Prispevek notranjih presoj po standardih družine ISO 9000 k doseganju ciljev poslovanja Milena Alič1, Borut Rusjan2 1Mercator, d.d., Dunajska 107, 1000 Ljubljana, Slovenija, milena.alic@mercator.si, milena.alic@siol.net, 2Univerzav Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploš~ad 17, 1000 Ljubljana, borut.rusjan@ef.uni-lj.si V okviru raziskave so na podlagi študija literature prou~ene relacije med notranjo presojo po standardih družine ISO 9000 in uspešnostjo poslovanja podjetij. Na tej podlagi sta razviti in analiti~no preizkušeni hipotezi, ki predpostavljata, da notranje presoje v ustrezno motiviranih podjetjih dajejo ve~ pozitivnih kot negativnih u~inkov na poslovanje podjetja in pomembno prispevajo k doseganju njegovih ciljev poslovanja, s tem pa tudi k njegovi uspešnosti. Rezultat prou~evanja so razviti konceptualni modeli, ki preko povezave sistemov ISO 9000 z drugimi managerskimi sistemi prikazujejo nekatere pomembnejše relacije med sistemi ISO 9000, notranjimi presojami in uspešnostjo (doseganjem ciljev) poslovanja. Izvedena je umestitev notranje presoje po standardih ISO 9000 med analitska orodja strateškega managementa. Prikazane teoreti~no podprte in analiti~no preizkušene ugotovitve podpirajo tudi rezultati prou~enih empiri~nih raziskav in izvedene raziskave v najve~jem slovenskim podjetju Mercator, d.d. Predstavljene ugotovitve raziskave so lahko v pomo~ managerjem kakovosti pri uvedbi in razvoju sistemov obvladovanja kakovosti in pri razvoju notranjih presoj v u~inkovito managersko orodje. Izvedena raziskava daje podlago za nadaljnje empiri~no prou~evanje in spremljanje prikazanih pri~akovanih u~inkov notranjih presoj. Ključne besede: notranja presoja, sistem obvladovanja kakovosti (QMS), uspešnost notranje presoje 1 Uvod Z razvo-jem sistemo-v o-b-vlado-vanja kako-vo-sti (QMS) in z zahtevami no-ve izdaje standarda ISO 9001 je mo-cneje po-u-darjena zahteva po- u-cinko-vitem izvajanju- po-slo-vnih-pro-ceso-v in po- spremljanju- u-cinko-vito-sti njih-o-vega izvajanja. Po-djetja, ki preko- svo-jih- QMS že zago-tavljajo- u-cinko--vito-st izvajanja po-slo-vnih- pro-ceso-v in njeno- spremljanje, iščejo- nadaljnje mo-žno-sti u-po-rab-e QMS za do-seganje večje po-slo-vne u-speš-no-sti. Ob-staja cela vrsta do-mačih- in tu-jih- raziskav, ki po-trju-jejo- po-vezave med u-vedb-o- QMS in u-speš-no-stjo-po-djetij (Pivka in Urš-ič, 2000; Pivka, 2002; Alič, 2003:107108; Piskar, 2004; Bu-zzell in Wiersema, 1981; Symo-nds, 1998:15; Sh-arma in Gadenne, 2002:394; Heras et al., 2002; Co-rb-et et al., 2002; Ch-o-w-Ch-u-a et al., 2003). Po-treb-e po- u-stvarjanju- po-zitivnih- eko-no-mskih- u-čin-ko-v1 na po-dlagi u-vedb-e standarda ISO 9001 in po-treb-e po- njih-o-vem spremljanju- b-o-tru-jejo- k nastajanju- no-vih-standardo-v ko-t npr. standard ISO 10014 Qu-ality manage- ment - Gu-idelines fo-r realizing financial and eco-no-mic b-enefits (Gro-b-ler, 1995; Jo-h-ansso-n, 2003; Jo-h-ansso-n in Palmes, 2005). Vzdrževanje in razvo-j QMS po- zah-tevah- standarda ISO 9001 zah-tevata izvajanje pro-ceso-v in aktivno-sti, ki jih- standard (ISO 9001) do-lo-~-a v po-glavjih- 4, 5 in 8 ter z njimi zago-tavlja o-sno-vne po-go-je delo-vanja sistema in s tem zago-tavljanja kako-vo-sti. Ena izmed teh- aktivno-sti so-no-tranje in zu-nanje preso-je QMS. Njih-o-v o-sno-vni namen je u-go-tavljanje skladno-sti po-slo-vanja z zah-tevami standarda. Rezu-ltati preso-j so- po-ro-čila o- u-go-to-vljenih- neskladno--stih-, ki jih- mo-ra po-djetje čimprej o-dpraviti, da zago-to-vi skladno-st z zah-tevami standarda in s tem zado-sti po-go-jem za prido-b-itev o-ziro-ma o-h-ranitev certifikata ISO 9001. Avto-rji razisku-jejo- in iš-čejo- načine, kako- u-po-rab-iti o-ro-dja QMS, kamo-r so-dijo- tu-di no-tranje preso-je, za do-seganje po-zitivnih- eko-no-mskih- u-činko-v1. Z razvo-jem QMS se ti sistemi vse b-o-lj prib-ližu-jejo- o-b-vlado-vanju- celo-tnega po-slo-vanja po-djetja o-z. celo-vitemu- o-b-vlado-vanju- kako-vo--sti (Calingo-, 1996; Fu-entes, 2003). S tem prih-aja do- po-ve-zav in prepletanja strateš-kega managementa z manage- 1 Mišljen je prispevek k do-seganju ciljev po-slo-vanja po-djetja in s tem prispevek k ucinko-vito-sti po-slo-vanja in k uspešno-sti po-djetja. Pri tem so- ko-t cilji po-slo-vanja po-djetja mišljeni strateški cilji in iz njih- izvedeni po-slo-vni cilji z vidika kupca, z vidika izvajanja no-tranjih- pro-ceso-v, z vidika učenja in rasti ter s finančnega vidika. mentom kakovosti ter do prepletanja metod in orodij, ki jih oba sistema uporabljata. S povezovanjem strateškega managementa z managementom kakovosti se postavljajo vprašanja vloge in pomena orodij QMS (tudi notranjih presoj) za poslovodenje podjetja (Cochran, 2004). Da bi bila notranja presoja kot orodje QMS zanimiva za vodstva certificiranih podjetij tudi s poslovnega vidika, avtorji iščejo načine, kako motivirati vodstva podjetij za aktivno sodelovanje pri notranji presoji in za izvajanje presoje na način, ki prinaša podjetju večje koristi. Predvsem gre za usmeritev notranjih presoj iz golega ugotavljanja skladnosti z zahtevami standardov na iskanje priložnosti za izboljšave. V presojevalskih krogih se za ta novejši pristop pojavlja izraz »presoje z dodano vrednostjo« (Trebar in Brun, 1993:33; Pivka in Smogavc Cestar, 2004; Pivka in Smogavc Cestar, 2004a; Liebesman, 2002:106; Hutchins, 2002; West, 2003:89; Russell, 2004; ISO 9001 Auditing Practices Group, 2004; Bauer, 2005). Opažamo, da se pričakovanja glede učinkov notranjih presoj med podjetji in tudi v istih podjetjih skozi čas razlikujejo, kar potrjuje tudi strokovna literatura (ISO 9001 Auditing Practices Group, 2004): od zgolj formalnega izpolnjevanja zahtev standarda (v podjetjih, ki jim je cilj zgolj imeti certifikat) do presoj, ki podjetjem pomagajo k učinkovitemu in uspešnemu poslovanju (v podjetjih z zrelim QMS2 in z visoko stopnjo kulture kakovosti3). Zunanji presojevalci srečujejo po podjetjih zelo različne prakse izvedbe notranjih presoj in različna mnenja glede njenih učinkov (Bizjak, 2006). Obstajajo raziskave, ki potrjujejo zadovoljstvo podjetij z izvajanjem notranjih presoj (Chaudhuri in Acharya, 2000), zaupanje vodstva v njihove rezultate (Zhang, 2002; Chauduri, 2000), pomembnost, ki jim ga vodstvo pripisuje (Landin, 2000) ter njihove pozitivne učinke na poslovanje podjetja (več avtorjev - povzeto po Karapetrovic in Willborn, 2000; Zhang, 2002; Hutchins, 2002; Lucas et al., 2003; Reid, 2004; Russell, 2004; Niedermeyer, 2005). Podobne ugotovitve dajejo tudi nekatere slovenske raziskave in primeri dobrih praks (Pretnar, 2001; Piskar, 2004a, 2005; Peršič, 2005; Rebec, 2005; Piskar in Dolinšek, 2006). Vprašanja glede pomena in koristi notranjih presoj ter glede njihovega prispevka k učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja, ki se v zvezi s tem postavljajo, predstavljajo izhodišče za to raziskavo. V raziskavi nas torej zanima, ali in kako notranje presoje kot tehnika QMS prispevajo k doseganju ciljev poslovanja. Zanima nas njihov prispevek k doseganju ciljev poslovanja podjetja v podjetjih z zrelim QMS2 in z visoko stopnjo kulture kakovosti3, ki predstavljajo ciljno skupino podjetij4 te raziskave. Učinke notranjih presoj na doseganje ciljev poslovanja proučujemo analitično skozi logično utemeljitev na podlagi proučevanja literature in objavljenih rezultatov empiričnih raziskav ter z izvedeno empirično raziskavo v največjem slovenskem podjetju Mercator, d.d., ki spada v izbrano ciljno skupino podjetij te raziskave. 2 Metodologija Raziskava je bila izvedena kot raziskovalna študija primera (Yin, 2003a:13-14, 19-55; Yin, 2003:4-8) na primeru podjetja Mercator, d.d.. Cilj prvega dela raziskave je razviti teoretične osnove za ugotavljanje prispevka notranjih presoj k doseganju ciljev poslovanja podjetja. Rezultat študija literature in rezultatov empiričnih raziskav je konceptualni model povezav med rezultati notranje presoje in cilji poslovanja podjetja (glej poglavje 3.1) ter analiza pozitivnih in negativnih učinkov izvajanja notranjih presoj na doseganje ciljev poslovanja (glej poglavje 3.2). Preko razvoja modela relacij med notranjo presojo in njenimi učinki na doseganje ciljev poslovanja podjetja ter preko proučevanja in analize učinkov notranje presoje sta bili razviti in analitično preizkušeni hipotezi H1 in H2: H1: Notranje presoje prispevajo k doseganju ciljev poslovanja podjetja in s tem k njegovi uspešnosti. H2: Notranje presoje imajo več pozitivnih kot negativnih učinkov na poslovanje podjetja. Gradnja in preizkus obeh hipotez sta potekala preko ugotavljanja in preizkušanja posameznih delnih povezav v smeri iskanja predvidene povezave. Gre za povezavo med QMS in strateškimi cilji poslovanja, ki v naslednjem koraku daje osnovo za iskanje povezav med notranjimi presojami kot tehniko QMS in strateškimi cilji poslovanja. Iščemo tudi povezavo med notranjo presojo kot zahtevo standarda ISO 9000 in drugimi pregledi poslovanja. Preizkušamo povezavo med QMS ter učinkovitostjo in uspešnostjo poslovanja. Navedene povezave dajejo podlago za postavitev in preizkus povezave med notranjo presojo ter učinkovitostjo in uspešnostjo poslovanja. Ta povezava predstavlja rezultat analitičnega preizkušanja hipoteze H1, iz nje pa izhaja potreba po spremljanju učinkovitosti in uspešnosti presoj. Za ugotovljene povezave, skušamo najti tudi empirične potrditve v rezultatih proučenih raziskav (glej poglavji 3.1 in 4). Nekatere povezave so zgrajene na podlagi primerjave QMS z nekaterimi uveljavljenimi managerskimi sistemi: s sistemom strateškega managementa (Hunger in Wheelen, 1993:11-17; Rozman, 1995:112; Pučko, 1999:175-176; David, 1999:5), s sistemom uravnoteženih kazalnikov uspešnosti (BSC) (Kaplan in Norton, 2000; Rejc, 1998) in s sistemom poslovne odličnosti po modelu EFQM (Model odličnosti EFQM, 2003; Rusjan, 2003; Peljhan, 2003:27-33). Da bi učinke notranje presoje lahko podrobneje proučevali (torej ne samo, ali vplivajo na doseganje ciljev poslovanja, ampak tudi na katere cilje poslovanja vpliva- 2 Gre za podjetja, katerih- QMS v veliki meri izpolnjuje zah-teve standarda ISO 9001 (upoštevajoč tudi uresničevanje načel obvladovanja kakovosti). 3 Gre za podjetja z visoko stopnjo zavedanja, strinjanja, skupinskega mnenja zaposlenih- in njih-ovega odnosa do kakovosti. 4 Vključena so vsa podjetja, ki ustrezajo navedenima kriterijema, ne glede na velikost, dejavnost, lastništvo, pravno obliko, organizira-no-st ipd. jo), smo pri preizkušanju obeh hipotez uporabili sistem BSC za razvrščanje ciljev poslovanja v 4 skupine: cilji z vidika kupcev, z vidika notranjih procesov, z vidika učenja in rasti in s finančnega vidika. Zaradi lažje obravnave smo v povezavi s cilji po istem sistemu razvrstili v skupine tudi ugotovljene učinke QMS in notranje presoje. Preizkušena hipoteza H1 ter prepoznani in v navedene 4 skupine razvrščeni učinki uvedbe QMS, ki prispevajo k doseganju posamezne skupine ciljev predstavljajo osnovo za analizo pozitivnih in negativnih učinkov notranjih presoj na doseganje ciljev poslovanja podjetja. Pri izvedbi te analize se upoštevajo ugotovljeni možni vplivi posameznih učinkov notranje presoje na krepitev posameznih učinkov uvedbe QMS in s tem na doseganje posamezne skupine ciljev poslovanja. Ta analiza predstavlja rezultat analitičnega preizkušanja hipoteze H2. Empirični del raziskave predstavlja mnenjska anketa med 3 ciljnimi skupinami zaposlenih v Mercatorju, udeležencev notranje presoje v letu 2004/2005, glede pozitivnih in negativnih učinkov te presoje za podjetje in za doseganje njegovih poslovnih ciljev. Namen empiričnega dela raziskave je dobiti potrditev analitično preizkušenih hipotez H1 in H2 še v praksi - na primeru izbranega podjetja. Predmet empirične raziskave je notranja presoja v podjetju Mercator v letu 2004/2005. Presojano je bilo 317 organizacijskih enot, presojo je izvajalo 10 vodij presoj in 127 notranjih presojevalcev. Dokumentirana sta bila 402 zapisa ugotovitev s presoje, in sicer: 67 neskladnosti, 145 priporočil in 6 primerov dobrih praks, v 184 enotah pa presojevalci niso imeli pripomb nad poslovanjem (Alič, 2008:239). Empirična raziskava je bila izvedena preko anonimne pisne mnenjske ankete na naključnem vzorcu vsake od 3 ciljnih skupin zaposlenih: notranjih presojevalcev, presojanih oseb, ki so večinoma vodje presojanih enot, in direktorjev presojanih enot. Za sodelovanje v anketi je bilo naključno izbrano 52 (od skupaj 137) notranjih presojevalcev, 50 (od skupaj 317) presojanih enot ter 17 (od skupaj 40) direktorjev presojanih enot. V analizo so bili vključeni vsi popolno in pravilno izpolnjeni vprašalniki (43 od presojevalcev, 34 od presojanih in 11 od direktorjev), torej 65% od vseh 119 poslanih vprašalnikov. Struktura in vsebina vprašalnika je razvidna iz predstavitve rezultatov ankete (glej poglavje 3.2). Anketirani so ocenjevali stopnjo strinjanja s trditvami po 5 stopenjski ocenjevalni lestvici (1= se v celoti ne strinjam; .. 5= se v celoti strinjam), pri čemer ocene nad 3 predstavljajo podporo danim trditvam. Rezultati ankete so bili statistično obdelani. Izvedeno je bilo tudi statistično preizkušanje višine povprečnih vrednosti ocen iz anket pri dopustni stopnji tveganja a = 0,05 z uporabo t-testa. 3 Rezultati raziskave 3.1 Notranje presoje prispevajo k doseganju ciljev poslovanja podjetja in s tem k njegovi uspešnosti. Analitični preizkus glavne hipoteze H1 je izveden z iskanjem, logičnim preizkušanjem in povezovanjem podpornih ugotovitev. Na podlagi proučitve izhodišč izvajanja PROCESI/SISTEMI NOTRANJA PRESOJA SISTEM OBVLADOVANJA KAKOVOSTI STRATEŠKO PLANIRANJE MOTIVACIJA zunanja notranja zunanja notranja J» ■' i^w f£ : : notranja CILJI skladnost s standardom skladnost s standardom ■ ■ ■ ■ certifikat certISkat \\ .....\ \ « t , cilji poslovanja z vidika 'kupca uresničevanje načel kakovosti .učinkovll ' procesi ^ >, cilji poslovanja z vidika notranjih procesov ................ j ' i , Izboljšave poslovanja >. cilji poslovanja z vidika 'učenja In rasti if cilji poslovanja s finančnega vidika REZULTATI neskladnosti neskladnosti, priporočila zapisi, dokazila zapisi, dokazila H produktivnost Driložnostiza obvladovanje procesov zadovoljni kupci -^ Izbolišave prodaja rast In razvoj Izboljšave poslovanja ^ Jlnančnl rezultati Slika 1: Vpetost ciljev notranje presoje med poslovne cilje ter učinek rezultatov presoje na doseganje ciljev poslovanja podjetja. Vir: Alič, 2008:185 notranjih presoj, pričakovanih in izmerjenih oz. ocenjenih učinkov njihove izvedbe ter preizkusa ugotovljenih povezav in primerjav notranjih presoj z ostalimi pregledi poslovanja smo na ta način prišli do konceptualnega modela (Slika 1) povezav med notranjo presojo, cilji in rezultati poslovanja, ki potrjujejo hipotezo H1 za izbrano ciljno skupino podjetij. Sklepamo lahko, da so v ustrezno motiviranih podjetjih notranje presoje koristna tehnika za presojo organizacije dela v podjetju. Sklepamo tudi lahko, da preko povezanosti ciljev QMS5 s poslovnimi cilji notranje presoje vplivajo na doseganje poslovnih ciljev in na uspešnost podjetja. Iz razvitega ko-nceptu-alnega mo-dela (glej sliko- 1) je razvidno, da so rezultati izvajanja presoj in njihovi učinki na doseganje ciljev poslovanja podjetja odvisni od namena oz. od motivacije podjetja za uvedbo QMS, s katero je povezan tudi namen izvajanja notranjih presoj. Podjetjem, ki uvajajo QMS le na podlagi zahtev kupcev, je običajno cilj le pridobiti certifikat. Ta podjetja izvajajo le presojo skladnosti6, ki običajno nima učinkov na večjo učinkovitost in uspešnost poslovanja (Alič, 2008:133-140, 168-172)7. Polne puščice na shemi kažejo povezave med učinki notranje presoje in cilji poslovanja podjetja. črtkane puščice prikazujejo vpetost ciljev notranje presoje med cilje QMS (cilje kakovosti) ter med poslovne cilje, razvrščene po sistemu BSC. Širše ozadje, razlago in podkrepitev posameznih relacij, ki so bile uporabljene pri razvoju te sheme, podajamo v razpravi (glej poglavje 4). Razviti konceptualni model temelji na ugotovitvi, da sta pomen in učinek presoj QMS v veliki meri odvisna od tega, kako management notranje (in zunanje) presoje razu-me, kakš-en o-dno-s ima do- njih-o-ve izvedb-e in kako- se o-dziva na njih-o-ve u-go-to-vitve (Pivka in Smo-gavc Cestar, 2004). Odnos vodstva do izvajanja presoj (Hutchins, 2002; ISO 9001 Au-diting Practices Gro-u-p, 2004) je po-vezan s pričakovanji vodstva glede učinkov uvedbe QMS (Llopis in Tari, 2003; Piskar, 2003:30), ta pa so- po-vezana z mo-tivi za njih-o-vo- u-vedb-o- (Singels et al., 2001). Pri podjetjih, ki so notranje motivirana za uvedbo in učinkovito delovanje QMS8, so cilji kakovosti povezani s cilji poslovanja podjetja, kar omogoča povezavo ciljev notranje presoje preko ciljev kakovosti s cilji poslovanja podjetja (presoja ravnanja9 - ang.: management audit). S tem je omogočena širitev presoje tudi na presojo podpore QMS k doseganju ciljev poslovanja podjetja. Rezultati take presoje (neskladnosti, priporočila, priložnosti za izboljšavo) služijo kot podlaga za ukrepanje za zagotovitev skladnosti QMS z zahtevami standarda in učinkovitega izvajanja poslovnih procesov ter za izboljšave poslovanja, kar prispeva k njegovi večji uspešnosti. Raziskave kažejo, da presoja skladnosti z zahtevami standarda ne zadošča več (več avtorjev - povzeto po Karapetrovic in Willborn, 2000; Zhang, 2002). Podjetja proces notranje presoje izboljšujejo in razvijajo (v smeri preso-je stalnega napredo-vanja) (Piskar, 2005). No-tranjim presojam pripisujejo veliko pomembnost (Landin, 2000) in zau-pajo- njih-o-vim rezu-ltato-m (Zh-ang, 2002; Ch-au-du-ri, 2000), z njihovo izvedbo povezanih stroškov pa večinoma ne spremljajo (Šink, Peljhan, 2003; Piskar, 2003:141). Raziskave potrjujejo zadovoljstvo podjetij z izvajanjem no-tranjih- preso-j (Ch-au-dh-u-ri in Ach-arya, 2000) in z njih-o--vimi ugotovljenimi pozitivnimi učinki na poslovanje in na uspešnost podjetja: spodbujajo zaposlene k vestnemu opravljanju dela (Niedermeyer, 2005), prispevajo k izmenjavi znanja in izkušenj (Peršič, 2005), k boljši organizaciji dela, boljši dokumentiranosti in večji učinkovitosti procesov (Peršič, 2005), k izboljšavam poslovanja (Zhang, 2002; Hutchins (2002; Piskar, 2005) ter k večji uspešnosti poslovanja (Lucas et al., 2003). Avtorji ugotavljajo, da se je učinkovitost in uporabnost presoj močno povečala z no-vo- izdajo- standarda ISO 9001:2000 (Piskar, 2005). Raziskave številnih avtorjev potrjujejo, da je notranja presoja lahko koristno orodje v rokah managerjev (Weiler, 2004; Lin in Johnson, 2004). V pomoč jim je lahko pri zagotavljanju učinkovitega in kakovostnega dela zaposlenih (Niedermeyer, 2005), širitvi znanj in dobrih praks med zaposlenimi (Alič, 2008:166-168), pri spremljanju poslovanja, odkrivanju in reševanju problemov ter spodbujanju izboljšav poslovanja (Hutchins, 2002). V zvezi z izvajanjem in rezultati notranjih presoj obstajajo tudi nekatere nasprotne ugotovitve. Tako npr. rezu-ltati iz nekaterih- navedenih- slo-venskih- raziskav (Markun in Kunc, 2004; Pivka in Smogavc Cestar, 2004, 2004a) kažejo, da podjetja ne izkoristijo priložnosti, ki jim jih notranja presoja daje. Torej lahko predvidevamo, da je izvajanje notranjih presoj v slovenskih podjetjih se vedno večinoma neučinkovito (Alič, 2008:160-161; Bizjak, 2006). Hipotezo H1 podpirajo tudi rezultati empirične raziskave v Mercatorju. Rezv-ltati cela-tne ankete sa- prikazani v Tabeli 3. Rezv-ltati kažeja-, da vse tri skv-pine anketiranih (no-tranji preso-jevalci, preso-jane o-seb-e ter direkto-rji pre-sa-janih ena-t) vidija- a-pazen prispevek na-tranjih presa-j k da-seganjv- ciljev pa-sla-vanja in s tem k v-spešna-sti pa-djetja (a-dga-va-r 5b: pa-vprečna vredna-st a-cene ACilj = 3,96; a-ce-ne ACilj sa- v pa-vprečjv- značilna- višje a-d 3,25) (glej tabeli 1 in 3). Navedena- trditev delna- ali v cela-ti pa-dpira (a-cena nad 3) 70% anketiranih (61% na-tranjih presa-jevalcev, 87% presa-janih in 60% direkta-rjev). Pri tem sa- a-cene presa-janih neka-lika- višje a-d a-cen drv-gih dveh skv-pin anketiranih-. 5 Standard jih imenv-je cilji kaka-va-sti in pa-daja zahteve in v-smeritve za njiha-va- da-la-citev in a-blika-vanje (ta-cka 5.4 v ISO 9001:2000 ter v ISO 9004:2002). 6 Presa-ja skladna-sti je v-ga-tavljanje skladna-sti pa-sla-vanja z zahtevami standarda ter pa-ra-canje a- v-ga-ta-vljenih neskladna-stih. 7 Upa-števane sa- zahteve standarda-v ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 19011:2002, ISO 9004:2000, ISO 10014:2006 ter v-ga-ta-vitve avta-rjev Trebar in Brv-n (1993); ISO 9001 Av-diting Practices Gra-v-p (2004); Pivka in Sma-gavc Cestar (2004a). 8 Med njimi sa- pa-djetja iz ciljne skv-pine naše raziskave. 9 V sla-venski literatv-ri je pa-ga-sta- v-pa-rabljen izraz »presa-ja va-dstva« (Trebar in Brv-n, 1993), ki pa vsebinska- ni najba-lj v-strezen. Tabela 1: Rezultati preizkušanja hipotez o višini prispevka notranje presoje k doseganju ciljev poslovanja. Vir: Alič, 2008:256-264 Hipoteze o rezultatih ankete Statistični test Zavrnitev Sklep Oznaka Predpostavka Ciljna skupina n t P ničelne hipoteze Hl-1 presojevalci 0,05 36 3,60 točke 1,9535 0,0294 Hl-1 „ZAVRNEIMO ACilj > 3,60 HI-2 Strinjanje s trditivijo: Notranje presoje prispevajo k doseganju ciljev poslovanja podjetja in s tem k njegovi uspešnosti : ACilj> M(,(Mo=3). presojani 0,05 31 4,15 točke 1,8452 0,0374 H1-2 „ZAVRNEIMO ACilj>4,15 HI-3 direktorji 0,05 10 3,10 točke 1,8750 0,0468 H1-3 oZAVRNEIMO ACilj >3,10 Hl^ vsi 0,05 3 3,25 točke 3,0828 0,0455 H1-4 „ZAVRNEIMO AKorist >3,25 3.2 Notranje presoje imajo več pozitivnih kot negativnih učinkov na poslovanje podjetja Analitični preizkus glavne hipoteze H2 je izveden preko izdelave analize prednosti in slabosti, s katero ocenjujemo pozitivne in negativne učinke presoje na doseganje ciljev poslovanja podjetja (glej Tabelo 2). Nabor dejanskih in predvidenih učinkov presoje je povzet iz zahtev standardov in proučene literature. Osnova za povezovanje posameznih ugotovljenih učinkov presoje s posamezno izmed 4 skupin ciljev poslovanja (po sistemu BSC) je ugotovljen prispevek QMS k doseganju posameznih skupin ciljev (na podlagi pregleda rezultatov empiričnih raziskav - glej poglavji 3.1 in 4.1). V naši analizi proučujemo učinek notranje presoje na doseganje ciljev poslovanja podjetja preko možnih učinkov QMS na doseganje posameznih skupin ciljev. V navedeni tabeli (Tabela 2) so navedeni rezultati oz. posledice izvajanja notranje presoje in ocene učinkov posameznega izmed njih na doseganje ciljev poslovanja podjetja. Za lažje vrednotenje posameznih učinkov smo cilje poslovanja razdelili v 4 skupine skladno s sistemom BSC. Ocenjujemo učinek (pomen oz. vpliv) posameznega rezultata oz. posledice izvajanja notranje presoje na doseganje vsake izmed 4 skupin ciljev. Rezultat analize je seznam ocenjenih pozitivnih in negativnih učinkov notranje presoje. Pri tem se analiza pozitivnih učinkov nanaša na pozitivne učinke, ki izhajajo že iz samih zahtev standarda ISO 9001, ter na potencialne pozitivne učinke, ki jih notranja presoja lahko daje na številnih področjih poslovanja, če se uporablja kot managersko orodje (glej poglavje 3.1). Analiza negativnih učinkov se nanaša na negativne učinke, ki jih povzroča izvedba presoj že na podlagi njihove opredelitve v standardu, ter na potencialne negativne učinke zaradi neustrezne izvedbe presoj. Iz analize (glej Tabelo 2) je razvidno, da ima izvajanje notranjih presoj več pozitivnih kot negativnih učinkov na doseganje ciljev poslovanja podjetja; ugotovljenih je več (večje število) prednosti kot slabosti njihovega izvajanja. Iz analize izhaja, da imajo ugotovljene prednosti širši vpliv na poslovanje podjetja preko učinkovanja na široko paleto ciljev, medtem ko slabosti, ki jih je že po številu bistveno manj, večinoma vplivajo le na posamezno skupino ciljev. Pri tem so bile iz ocenitve izvzete nevarnosti, ki bi jih za podjetje pomenila opustitev izvajanja notranjih presoj. Ta ima za posledico izgubo certifikata ISO 9001, kar ima negativen vpliv na signaliziranje kakovosti kupcem, sčasoma pa lahko vpliva na zmanjšanje preglednosti, učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Negativni učinki bi se pokazali tudi zaradi zmanjšanega nadzora poslovanja. Sistemski problemi v poslovanju bi bili odkriti prepozno ali celo ne bi bili odkriti, namesto preventivnega sistemskega pristopa se bi vedno bolj uveljavljal pristop »gašenja požarov«. Hipotezo H2 podpirajo tudi rezultati empirične raziskave v Mercatorju. Rezultati ankete v Tabeli 3 kažejo, da vse tri skupine anketiranih (notranji presojevalci, presojane osebe ter direktorji presojanih enot) vidijo več pozitivnih kot negativnih učinkov notranje presoje (odgovor 5a: povprečna ocena koristi AKorist = 4,12; ocene AKorist so v povprečju značilno višje od 3,55) (glej tabeli 3 in 4). Pri tem so ocene presojanih nekoliko višje od ocen drugih dveh skupin anketiranih. Iz Tabele 3 je tudi razvidno, da so vse skupine anketiranih dale podporo (povprečne ocene odgovorov nad 3) vsem v anketi navedenim pozitivnim učinkom. Od navedenih možnih negativnih učinkov je bilo le s strani direktorjev prepoznano (s povprečno oceno nad 3) oviranje normalnega izvajanja delovnega procesa zaradi izvajanja presoje. 4 Razprava 4.1 Prispevek QMS k doseganju ciljev poslovanja Povezavo notranje presoje z učinkovitostjo in uspešnostjo poslovanja (preko doseganja ciljev poslovanja) gradimo in preizkušamo preko proučevanja QMS, in še posebej povezave med uvedbo QmS in uspešnostjo poslovanja. Standardi kakovosti družine ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004) in dopolnilni standardi (ISO 19011, ISO 10014, ...) bolj ali manj jasno navajajo povezavo politike in ciljev kakovosti s strateškimi cilji poslovanja podjetja. Ta povezava v standardu ISO 9001 sicer ni eksplicitno podana, je pa potrebna za vsebinsko smiselno izpolnjevanje zahteve tega standarda po nenehnih izboljšavah. Navedeno povezavo med cilji kakovosti in strateškimi cilji Tabela 2: Analiza pozitivnih in negativnih učinkov izvajanja notranjih presoj. Vir: Alič, 2008:182 OPOMBA: Ocena označuje pomen posameznega navedenega učinka za doseganje izbrane si Mo(Mo=3). presojevalci 0,05 36 3,85 točke 1,7508 0,0444 H2-1 „ZAVRNEMO AKorist > 3,85 H2-2 presojani 0,05 31 4,20 točke 1,9685 0,0292 H2-2 „ZAVRNEMO AKorist > 4,20 H2-3 direktorji 0,05 10 3/40 točke 2,0000 0,0408 H2-3 „ZAVRNEMO AKorist > 3,40 H2-4 vsi 0,05 3 3,55 točke 3,1801 0,0431 H2-4 „ZAVRNEMO AKorist > 3,55 kakovosti s strateškimi cilji poslovanja podjetja (da bi uvedeni sistem lahko prispeval k učinkovitosti in uspešnosti poslovanja) ter na ugotovljen pomen uresničevanja načel obvladovanja kakovosti (Calingo, 1996; Waite, 1998:3) za uspešnost poslovanja. Te povezave služijo tudi kot osnova za preizkus hipoteze H1. Za ugotovljene povezave, ki jih tudi shematsko prikazujemo (glej Sliko 2), skušamo najti tudi empirične potrditve v rezultatih proučenih tujih in slovenskih raziskav, ki jih povzemamo v nadaljevanju. Shema (glej sliko 2) prikazuje tri različno učinkovite in uspešne variante uvedbe in delovanja QMS v odvisnosti od notranje ali zunanje motivacije za uvedbo sistema ter od povezave sistema s strateškim planiranjem v podjetju-. Vsaka izmed treh- mo-žnih- variant u-vedb-e in delo-vanja QMS je različno obarvana, in sicer: ■ svetla: uvedba sistema le na podlagi pritiskov od zunaj (povezave so označene s črtkano puščico); > Rezultat je formalno izpolnjevanje zahtev standarda. Sistem predstavlja do-datni stro-š-ek, po-zitiv-ni učinki njegove uvedbe so minimalni. ■ siva pikasta: uvedba sistema na podlagi notranje motivacije v podjetju ob močni podpori in zavezanosti vodstva (povezave so označene s polno puščico); > Rezultat je učinkovit QMS, ki zagotavlja ne le formalno ampak tudi vsebinsko izpolnjevanje zahtev standarda, u-reditev in racio-nalizacijo- po-slo-vanja ter znižanje stroškov kakovosti. ■ temna s poudarjenim besedilom: uvedba sistema na podlagi notranje motivacije v podjetju ob močni pod-po-ri in zavezano-sti vo-dstva ter v po-vezavi s strateš-ki-mi cilji kot podpora izbrani poslovni strategiji podjetja (povezave so označene z odebeljeno puščico); > V tem primeru QMS predstavlja uresničevanje strategije kako-vo-sti, ki ko-t po-mo-žna strategija podpira izvajanje izbrane poslovne strategije. Politika kakovosti in iz nje izvedeni cilji kakovosti so preko strateških ciljev kakovosti10 in preko poslovne strategije povezani s strateškimi cilji podjetja. Rezultat je učinkovit in uspešen QMS, ki preko vsebinskega izpolnjevanja zahtev standarda in celovitega upoštevanja načel kakovosti omogoča ureditev, racionalizacijo in izboljšave poslovanja ter s tem znižanje stroškov poslovanja (predvsem stroškov kakovosti), preko izboljšave kakovosti proizvodov pa prispeva k povečevanju prihodkov iz poslovanja. Na ta način prispeva k doseganju poslovnih ciljev in s tem k uspešnosti poslovanja podjetja. Iz številnih raziskav izhaja, da QMS prispeva k večji konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja podjetij preko uresničevanju vizije in poslanstva podjetij (Calingo, 1996; Chapman et al., 1997; Piskar, 2003:185-186) ter z njimi povezanih ciljev poslovanja (iz vseh štirih vidikov - skladno- s sistemo-m BSC): ■ preko zagotavljanja zadovoljstva kupcev (Lee et al., 2001; Claver et al., 2002; Magd in Cu-rry, 2003; Piskar, 2003:193); ■ preko zagotavljanja učinkovitega izvajanja procesov (Magd in Curry, 2003; Piskar, 2003:193; Frost, 2005; Math-ews, 2005); ■ preko zagotavljanja razvoja zaposlenih in razvoja poslovanja (Leung et al., 1999; Pivka in Uršič, 1999; Claver et al., 2002; Fro-st, 2005); ■ preko finančnih učinkov: preko zniževanja stroškov (Sharma in Gadenne, 2001; Magd in Curry, 2003; Piskar, 2003:193), povečevanja prihodkov (Buzzell in Wiersema, 1981; Foster in Jonker, 2003; Piskar, 2003:169; Mathews, 2005) in s tem prispevka k večji u-speš-no-sti po-slo-vanja (Co-rb-et et al., 2002; Piskar, 2003:193; Šink in Peljh-an, 2003; Taylo-r, 2004; Lin in Jo-h-nso-n, 2004). Uvedba QMS ima večinoma več pozitivnih kot negativnih učinkov na poslovanje podjetja (Lagrosen, 2003), njena opustitev pa prispeva k postopnemu poslabševanju uspešnosti poslovanja (Corbet et al., 2002). Bistvenih pozitivnih učinkov od uvedbe QMS ni opaziti predvsem v po-djetjih-, ki za u-vedb-o- sistema niso- u-strezno- no-tranje motivirana, ampak so se zanjo odločila zaradi zunanjih pritiskov (trženjskih razlogov). Avtorji poudarjajo vpliv mo-tivirano-sti na u-speš-no-st QMS (Leu-ng et al., 1999; Sin-gels et al., 2001). To ugotovitev smo uporabili pri gradnji ko-nceptu-alnega mo-dela, prikazanega na Sliki 2. 4.2 Vloga notranje presoje in njen prispevek k doseganju ciljev poslovanja Graditev povezave med notranjo presojo in doseganjem ciljev poslovanja nadaljujemo preko iskanja povezave med QMS po- standardu- ISO 9001 in njego-vimi o-ro-dji (med katera sodi tudi notranja presoja) ter drugimi uveljavljenimi managerskimi sistemi. Kritika tradicionalnega računovodskega spremljanja uspešnosti poslovanja (Rejc, 1999:67; Kosi, 2004:16) je namreč pokazala, da nekateri izmed novejših pristopov spremljanja učinkovitosti in uspešnosti temeljijo na orodjih in tehnikah QMS. Med njimi je tudi ocenjevanje in certificiranje QMS ter orodja (npr. notranje presoje), ki jih tak sistem vpeljuje. Rezultat primerjav med posameznimi novejšimi pristopi spremljanja uspešnosti poslovanja (QMS, TQM11, sistem BSC, sistem strateš-kega managementa) je sh-emat-sko- prikazana u-mestitev QMS med o-stale o-b-ravnavane sisteme (glej Sliko 3). Pri izvedeni primerjavi se osredoto-čamo predvsem na mesto in vlogo notranje presoje ter njeno- po-vezano-st z analitskimi o-ro-dji za pregled po-slo-vanja v ostalih prikazanih sistemih. Osnovni namen izvajanja notranje presoje je ugotavljanje skladnosti poslovanja z zahtevami standarda ter poročanje o ugotovljenih neskladnostih, kar je podlaga za nadaljnje ukrepanje za njihovo odpravo. Pri tem ima notranja presoja kot tehnika QMS različne oblike izvedbe glede na njen namen in cilje. Rezultat presoje je poročilo preso-je z zapisanimi u-go-to-vitvami v o-b-liki neskladno-sti in priporočil. Cilji notranje presoje izhajajo iz ciljev kako-vo-sti in so- definirani v o-kviru- pro-grama preso-j (SIST EN ISO 19011:2003, 2003:11-17). Ti cilji so lahko preko ciljev kakovosti povezani s cilji poslovanja podjetja (SIST ISO 9004:2002:62-63; ISO 10014:2006, 2006:v, vi, 4-11). Z zorenjem QMS se presoja na skladnost lahko ob upoštevanju priporočil standardov ISO 19011:2002, ISO 9004:2000, 10 Strateški cilji kakovosti so strateški cilji, ki so usmerjeni na področje obvladovanja kakovosti. 11 Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) obravnavamo na podlagi pregleda različnih modelov: npr. evropski model poslovne odličnosti Evropske fundacije za obvladovanje kakovosti (EFQM), ameriški model poslovne odličnosti - Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA), model strateškega obvladovanja kakovosti Hoshin Kanri). Slika 2: Povezave med sistemom obvladovanja kakovosti po standardu ISO 9000, cilji poslovanja ter prispevki sistema obvladovanja kakovosti k doseganju teh ciljev Slika 3: Vloga razli nih managerskih metod pri ocenjevanju in analizi poslovanja ISO 10014:2006 razvije v presojo stalnega napredovanja in v presojo ravnanja9. Značilnost take oblike notranje presoje je povezovanje ciljev presoje s cilji poslovanja podjetja, kar poudarjajo avtorji: Karapetrovic in Willborn (2000); Razzetti (2003); Cochran (2004); ISO 9001 Auditing Practices Group (2004). Tak način izvajanja presoje je značilen in aktualen predvsem za podjetja, ki so notranje motivirana za uvedbo QMS in pri katerih QMS in kultura kakovosti dosegata visoko stopnjo zrelosti. Usmeritev v presojo ravnanja je tudi v splošnem ena od usmeritev nadaljnjega razvoja notranjih presoj. Notranja presoja sama po sebi, če ni posebej nadgrajena z dodatnimi ocenitvami presojanih procesov, še ne daje celovite slike delovanja (sposobnosti in učinkovitosti) presojanih procesov, pokaže pa probleme, ki sposobnost in učinkovitost presojanih procesov zmanjšujejo. Obravnava rezultatov presoje v povezavi z ostalimi vidiki poslovanja, pomembnimi za QMS, je po zahtevah standarda zagotovljena preko izvajanja vodstvenega pregleda. Pri podjetjih, pri katerih so cilji kakovosti povezani s strateškimi cilji poslovanja podjetja ali so njihov sestavni del, lahko vodstveni pregled po vsebini predstavlja del analize notranjega in zunanjega okolja podjetja (v okviru strateškega managementa), katere sestavni del je tudi obravnava rezultatov notranjih presoj in reševanja ukrepov, ki iz njih izhajajo (glej Sliko 3). Pri teh podjetjih je tudi prepoznana povezava med notranjo presojo ter analizo organizacije. Način izvedbe vodstvenega pregleda (obliko in frekvenco poročanja in pregledovanja poročil) podjetje lahko prilagodi svojim možnostim in potrebam. Iz Slike 3 so vidne povezave med prikazanimi tremi managerskimi sistemi (sistemom obvladovanja kakovosti - QMS, sistemom celovitega obvladovanja kakovosti -TQM in sistemom strateškega managementa) v zgornjem in spodnjem svetlo sivem pasu sheme. Shema prikazuje, da so vsi trije sistemi povezani v fazi analize notranjega in zunanjega okolja. Sistem TQM omogoča izvajanje te analize na podlagi analiz izvedenih samoocen, QMS po standardu ISO 9001 pa prispeva k izvedbi te analize preko vodstvenega pregleda. QMS na podlagi zahtev standarda ISO 9001 zagotavlja preko vodstvenega pregleda spremljanje naslednjih ciljev kakovosti, povezanih s posameznimi izmed 4 skupin strateških ciljev poslovanja (skladno s sistemom BSC): zadovoljstva kupcev (doseganje cilja iz skupine ciljev z vidika kupca), učinkovitosti izvajanja procesov ter skladnosti proizvodov in storitev (doseganje ciljev iz skupine ciljev z vidika notranjih procesov) ter izboljšav učinkovitosti QMS (doseganje ciljev iz skupine ciljev z vidika učenja in rasti). Prispevek QMS k ciljem poslovanja podjetja z vidika notranjih procesov, z vidika kupca ter z vidika učenja in rasti daje preko povezave teh ciljev s finančnimi cilji poslovanja (preko sistema BSC - glej Sliko 3) tudi podlago za oceno prispevka QMS k uspešnosti poslovanja podjetja. Tako smo prišli do ugotovitve, da QMS po standardu ISO 9001 lahko s svojimi orodji in tehnikami, kot sta notranja presoja in vodstveni pregled, prispeva k spremljanju doseganja ciljev kakovosti, preko povezave teh ciljev s strateškimi cilji poslovanja podjetja (pri podjetjih, ki so notranje motivirana za učinkovito in uspešno delovanje QMS) pa tudi k spremljanju doseganja ciljev poslovanja podjetja. Na ta način daje notranja presoja podlago za izboljšave poslovanja in ukrepanje v smeri doseganja postavljenih ciljev poslovanja, kar prikazuje Slika 1. 5 Sklep Raziskava ugotavlja, da notranje presoje v ustrezno motiviranih podjetjih dajejo več pozitivnih kot negativnih učinkov na poslovanje podjetja in pomembno prispevajo k doseganju njegovih ciljev poslovanja, s tem pa tudi k njegovi uspešnosti. Te ugotovitve potrjujejo tudi rezultati empirične raziskave v podjetju Mercator, d.d.. Dobljene teoretične ugotovitve in empirične ocene so lahko v pomoč managerjem QMS pri uvedbi in razvoju teh sistemov ter pri zagotavljanju ustreznih pogojev za razvoj notranjih presoj v učinkovito managersko orodje. Prepoznani učinki notranjih presoj na doseganje ciljev podjetja dajejo podlago za njihovo spremljanje. Odprto ostaja vprašanje, kako te učinke spremljati. Enotnih uveljavljenih pristopov skozi izvajanje raziskave nismo zasledili, prav tako ne primernih metod, ki bi bile lahko splošno uporabne. Zato se kaže potreba po pridobitvi ustrezne metode ocenjevanja, kar je lahko predmet nadaljnjega raziskovanja. Korak v tej smeri je na podlagi izsledkov te raziskave razvit in preizkušen ocenitveni model za ocenjevanje zapisov presoje, poimenovan »model OZP« (Alič, 2008). Uporabljene okrajšave: QMS - sistem obvladovanja kakovosti (Quality Management System); BSC - uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti (Balanced ScoreCard); TQM - celovito obvladovanje kakovosti (Total Quality Management). Viri in literatura: Alic, M. (2003). Analiza povezav med pridobljenimi certifikati kakovosti po standardih serije ISO 9000 in uspešnostjo podjetij, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska faku-lteta. Alic, M. (2008). Prispevek notranjih presoj po standardu ISO 9000 k doseganju ciljev poslovanja: primer podjetja Mercator, doktorska disertacija, Univerza v Ljublj ani, Ekonomska faku-lteta. Alic, M. (2008a). Kako učinke notranjih presoj ocenjujejo njihovi udeleženci?, 17. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost, Portorož : Slovensko združenje za kakovost, 2008:67-70. Bauer, N. (2005). Management - take control of your audit process!, ISO Management Systems, (July-Aug.):9-13. Bizjak, I. (2006). Povezava med zunanj o in notranj o presoj o sistema vodenja kakovosti, 15. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost, Portorož : Slovensko združenje za kako-vo-st, 2006:105-107. Buzzell, R. D. & Wiersema, F. D. (1981). Successful Sham-pion-Building-Strategies, Harvard Business Review, (Jan.-Feb.):135-144. Calingo, L. M. R. (1996). The evolution of strategic quality management, The International Journal of Quality & Reliability Management, 13(9):19-37. Chapman, R. L., Murray, P. C. & Mellor, R. (1997). Strategic qu-ality management and financial perfo-rmance indicato-rs, International Journal of Quality & Reliability Management, 14(4):432-448. Chaudhuri, A. K. & Acharya U. H. (2000). Measuring effectiveness and suitability of a quality system, Total Quality Mana-ge-me-nt, 11(2):149-153. Chow-Chua, C., Goh, M. & Wan, T. B. (2003). Does ISO 9000 certification improve business performance?, The International Journal of Quality & Reliability Management, 20, (8/9):936-953. Claver, E., Tari, J. J. & Molina, J. F. (2002). Areas of improvement in certified firms advancing to-wards TQM, The-International Journal of Quality & Reliability Management, 19(8/9):1014-1036. Cochran, C. (2004). Ten Essential Audit Questions, Industrial Engineer, 36(10):40-41. Corbet, J. C. et al. (2002). Does ISO 9000 certification pay ?, ISO Manage-me-nt Syste-ms, 2002(4):31-40. David, R. F. (1999). Strategic Management - concepts and cases. Upper SaddIe River, Prentice Hall, Inc.. Foster, D. & Jonker, J. (2003). Third generation quality management: The role of stakeholders in integrating business into so-ciety, Manage-ri-al Audi-ti-ng Journal, 18(4):323-328. Fro-st, R. (2005). Latest ISO Su-rvey co-nfirms integratio-n o-f ISO 9001 and ISO 14001 with world economy, ISO Management Systems, 2005(Sept.-Oct.):20-22. Fu-entes, C. M. et al. (2003). ISO 9000-b-ased qu-ality assu-rance approaches and their relationship with strategic analysis, The- Inte-rnati-onal Journal of Quali-ty & Re-li-abi-li-ty Manage--me-nt, 20(6/7):664-690. Grobler, W. J. (1995). Managing The Economic Effects Of Total Quality Management, dosegljivo na: http://www.isoeasy. org/Quality%20Economics.htm (1995) Heras, I., Casadesus, M. & Dick, G. P. M. (2002). ISO certification and the bottom line: a comperative study of the profitability of Basque region companies, Managerial Auditing Journal, 17(1/2):72-78. Hunger, D. J. & Wheelen, T. L. (1993). Strategic Management, 4th ed, Massachusetts : Addison-Wesley Publishing Co.. Hutchins, G. (2002). Add value to quality audits. Quality Progress. Milwaukee, American Society for Quality, 35(9):74-75. ISO 9001 Auditing Practices Group (2004). How to Add Value during the audit process, International Organization for Standardizatio-n, Internatio-nal Accreditatio-n Fo-ru-m, do-seg-ljivo na: www.iaf.nu;www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc21 (sept. 2004). Johansson, T. J. (2003). Achieving financial and economic benefits fro-m management systems, ISO Manage-me-nt Syste-ms, 3(2):9-11. Johansson, T. J. & Palmes P. C. (2005). »Show me the money!« - How quality management systems affect the bottom line, ISO Manage-me-nt Syste-ms, 5(2):17-19. Kaplan, R. S. & Norton D. P. (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov, Ljubljana : GV Založba. Karapetrovic, S. & Willborn, W. (2000). Generic audit of management systems: fu-ndamentals, Manage-ri-al Audi-ti-ng Journal, 15(6):279-294. Kosi, U. (2004). Ustvarjanje vrednosti in ekonomska dodana vrednost, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska faku-lteta. Lagro-sen, S. & Lagro-sen, Y. (2003). Qu-ality co-nfigu-ratio-ns: a contingency approach to quality management, The International Journal of Quality & Reliability Management, 20(6/7):759-777. Landin, A. (2000). ISO 9001 within the Swedish construction sector, Construction Management & Economics, 18(5):509-518. Lee, C.-C., Lee, T.-S. & Chang, C. (2001). Quality / productivity practices and company performance in China, International Journal of Quali-ty & Re-li-abi-li-ty Manage-me-nt. Bradfo-rd, 18(6):604-625. Leung, H. K. N., Chan, K. C. C. & Lee, T.Y. (1999). Costs and b-enefits o-f ISO 9000 series: a practical stu-dy, Inte-rnati-onal Journal of Quali-ty & Re-li-abi-li-ty Manage-me-nt, 16(7):675-690. Lin, Z. J. & Johnson, S. (2004). An exploratory study on accounting for quality management in China, Journal of Business Re-se-arch, 57, (6):620-632 . Llopis, J. & Tari, J. Jose (2003). The importance of internal aspects in qu-ality impro-vement. The- Inte-rnati-onal Journal of Quality & Reliability Management, 20(2/3):304-324. Lucas, D., Davies, C. & O'Hanlon, T. (2003). The Quantum Audit. ISO Management Systems - EFQM, 2003(sept.):43-48. Magd, H. & Cu-rry, A. (2003). An empirical analysis o-f management attitudes towards ISO 9001:2000 in Egypt, The TQM Magazi-ne-. Bradfo-rd, 15(6):381-390. Markun, B. & Kunc, P. (2004): Ugotovitve zunanjih presoj, gradivo posveta notranjih presojevalcev Dodana vrednost notranjih presoj, Ljubljana : SIQ. Mathews, S. (2005). ISO 9000 survey shows value of customer focus - and gives purchaser's viewpoint, ISO Management Systems, 2005(Sept.-Oct.):15-19. Model odličnosti EFQM (2003). Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad za meroslovje in tehnologijo (MIRS). Neidermeyer, A. A. & Neidermeyer, P. E. (2005). Au-dit anticipation: does it impact job performance?, Managerial Auditing Journal. Bradfo-rd, 20(1):19-29. Peljhan, J. (2003). Uporaba celovitega obvladovanja kakovosti v slovenskih podjetjih: izsledki empirične raziskave, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Peršič, A. (2005). Sistem vodenja kakovosti v Zavarovalnici Triglav, d.d., gradivo strokovnega srečanja Presoje z dodano vredno-stjo- - predstavitev rezu-ltato-v raziskave in do-b-re prakse v Slo-veniji, Marib-o-r : Eko-no-msko- po-slo-vna faku-l-teta. Piskar, F. (2003). U~-inki prido-b-itve certifikata kako-vo-sti slo--venskih podjetij in nadaljevanje njihovih prizadevanj na področju kakovosti, doktorska disertacija, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Piskar, F. (2004). Standard ISO 9000 - moda, trenutna usmeritev ali kontinuiteta?, Kakovost, 2004(1):8-11. Piskar, F. (2004a). Notranje presoje, včeraj, danes, jutri, gradivo posveta notranjih presojevalcev Dodana vrednost notranjih presoj, Ljubljana : SIQ. Piskar, F. (2005). Ali standard ISO 9001 pripomore k boljši organizaciji podjetja. Organizacija, 38(1-jan.):22-30. Piskar, F. & Dolišek, S. (2006). Učinki standarda kakovosti ISO: o-d managementa kako-vo-sti do- po-slo-vnega mo-dela, Faku-lte-ta za management Ko-per. Pivka, M. & Uršič, D. (1999). ISO 9000 in konkurencnost pod-jetij-slovenske izkušnje, 8. letna konferenca Slovenskega zdrženja za kakovost - Najboljši pristopi za uspeh, zbornik referatov, Ljubljana : SZK, 1999:87-88. Pivka, M. & Uršič, D. (2000): Vpliv ISO standardov na konkurenčnost MSP, revija Kapital, 2000(231 - 10.04.2000):44-45. Pivka, M. & Smogavc Cestar, A. (2004). Dodana vrednost presoj sistemov vodenja kakovosti v slovenskih organizacijah, 13. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost, Portorož : Slovensko združenje za kakovost, 2004:105-107. Pivka, M. & Smogavc Cestar, A. (2004a). Total quality management and valu-e-added au-diting, 4. mednaro-dna ko-nferenca srednje in vzh-o-dno- evro-pskih- držav, elektro-nsko- gradivo-, Bled : Urad za mero-slo-vje (MIRS). Pretnar, B. (2001). Notranje presoje v očeh zaposlenih: Izkušnje z notranjo mnenjsko raziskavo, Kakovost, 2001(2):5-7. Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana : Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Razzetti, E. A. (2003). Internal au-diting, Co-nsu-lting to- Management. Burlingame, Journal of Management Consulting, Inc., 14(4):34-37. Rebec, V. (2004). Dodana vrednost notranjih presoj - Predstavitev izkušenj Skupine Droga, gradivo posveta notranjih presojevalcev Dodana vrednost notranjih presoj, Ljubljana : SIQ. Reid, R. D. (2004). Tips for Automotive Auditors, Quality Pro-gre-ss, 37(5):72-75. Rejc, A. (1998). Presojanje uspešnosti poslovanja podjetij z u-sklajenim spleto-m finan~-nih- in nefinan~-nih- kazalcev, Slo-ve-nska e-konomska re-vi-ja, 5:486-502. Rejc, A. (1999). Sodobni pogledi na merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja, magistrsko delo. Univerza v Ljubljani, Eko-no-mska faku-lteta. Rozman, R. (1995). Strateško planiranje v podjetju, Računovodstvo za notranje potrebe podjetij, Zbornik referatov Portorož, Ljubljana: LM Veritas. Rusjan, B. (2003). EFQM Excellence Model: Some Concep-tu-al And Meth-o-do-lo-gical Issu-es, Eu-ro-pean Applied Bu-si-ness Research- Co-nference, elektro-nski vir, Venice, Italy : Western Academic Press. Russell, J. P. (2004). 12 Ways To Add Value to Audits. Quality Progre-ss, 37(6):78-84. Sharma, B. & Gadenne, D. (2001). An investigation of the perceived impo-rtance and effectiveness o-f qu-ality management approaches, The TQM Magazine, 13(6):433-443. Sh-arma, B. & Gadenne, D. (2002). An inter-indu-stry co-mpariso-n o-f qu-ality mangement practices and perfo-rmance, Managing Service Quality, 12(6):394-404. Singels, J., Ru-el, G. & Van de Water, H. (2001). ISO 9000 series - Certification and performance, The International Journal of Quality & Reliability Management, 18(1):62. Standard ISO 10014:2006 (2006), Quality management - Guidelines fo-r realizing financial and eceno-mic b-enefits. Standard SIST EN ISO 19011:2003 (2003), Smernice za preso--janje sistemov vodenja kakovosti in/ali ravnanja z okoljem (enakovreden ISO 19011:2002). Standard SIST ISO 9000:2002 (2002), Sistemi vodenja kakovosti - Osnove in slovar (enakovreden ISO 9000:2000). Standard SIST ISO 9001:2000 (2000), Sistemi vodenja kakovosti - Zahteve (enakovreden ISO 9001:2000). Standard SIST ISO 9004:2002 (2002), Sistemi vodenja kakovosti - Smernice za izboljšave delovanja. Symonds, J. D. (1998). ISO 9000 - case sensitive, ISO Manage-me-nt Syste-ms,1998(6):12-15. Šink, D. & Peljhan, J. (2003). Business Excellence Through Total Qu-ality Management: Empirical Evidence Fro-m Slo-venian Co-mpanies. Eu-ro-pean Applied Bu-siness Research- Co-n- ference, elektro-nski vir, Venice, Italy : Western Academic Press. Taylor, E. (2004). Standards support managers, British Journal of Administrative Management, Orpington : Institute of Administrative Management, 2004(39- Jan./Feb-):20-21. Trebar, A. & Brun D. (1993). Audit - presoja sistema kakovosti (glede na zahteve ISO 9000). Ljubljana : Edil ing. Waite, D. A., Heartz, W. T. & McCormack, D. W. (1998). Integrated Performance Assurance: How to Combine Your Quality, Envi-ronme-ntal, and He-alth & Safe-ty manage-me-nt Syste-ms. New York: Quality resources. Weiler, G. (2004). What Do CEOs Think About Quality?, Quality Progress, 37(5):52-56. West, J. E. (2003). Strategies for improving business performance, Quality Progress, 36(10):87-89. Yin., K. R. (2003). Applications of Case Study Research, 2nd edi-tio-n, Lo-ndo-n : Sage Pu-b-licatio-ns, Inc.. Yin., K. R. (2003a). Case Study Research Design and Methods, 3rd editio-n. Lo-ndo-n : Sage Zh-ang, C. (2002). Applying b-u-siness pro-cess impro-vement to-internal auditing, Internal Auditing,17{6):39-42. Milena Alič je zaposlena je v Poslovnem sistemu Mercator kot vodja službe kakovosti. Ima ve~letne izkušnje s podro~ja sistemov obvladovanja kakovosti. To podro~je je raziskovala tudi v okviru magistrskega in doktorskega študija. V podjetju med drugim vodi izvajanja notranjih in zunanjih presoj, usposablja interne presojevalce, je zunanja presojevalka sistemov obvladovanja kakovosti ter aktivno sodeluje v Sekciji za kakovost in pri Slovenskem združenju za kakovost. Borut Rusjan je doktor poslovno-organizacijskih znanosti in docent za podro~je organizacije proizvodnje in ekonomike na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Predava predmete s podro~ja managementa izvajalne funkcije na dodiplomskem in podiplomskem študiju, doma in v tujini. Raziskovalno se ukvarja s problematiko strateške vloge izvajalne poslovne funkcije, obvladovanja kakovosti in uporabe sodobnih proizvodnih konceptov v proizvodnih in storitvenih podjetjih. Objavil je številne strokovne in znanstvene ~lanke v doma~ih in tujih revijah, referate na doma~ih in mednarodnih konferencah in je avtor univerzitetnega u~benika »Management proizvodnje«.