Career Guidance als
personalwirtschaftliche
Querschnittsdimension in Schulen
Markus Ammann
Universität Innsbruck, Österreich
Werner Mauersberg
Universität Innsbruck, Österreich
Das Konzept von Career Guidance wurde in den letzten Jahren als
wichtiges Thema von verschiedensten Organisationen anerkannt.
Auch die eu hat diesem Thema etliche Programme gewidmet,
welche versuchen Menschen bei neuen Herausforderungen, die in
unserer sich ständig wandelnden Welt auftreten, zu unterstützen.
Der Bildungssektor mit allen Beteiligten muss sich neuen
Herausforderungen stellen und kann deshalb von der
Implementierung von Career Guidance auf verschiedenen Ebenen
profitieren. Es kann als Werkzeug für Personalmanagement und
Organisationsmanagement im Schulkontext eingesetzt werden.
Career Guidance unterstützt sowohl Lehrerinnen bei
Entscheidungsfindungen welche sowohl ihre Karriere, als auch ihr
Leben beeinflussen sowie das Schulmanagement bei der Betreuung
seines Personals.
Schlüsselwörter: Career Guidance, Schulentwicklung,
Personalentwicklung, Personalmanagement, Leadership
Problemaufriss
Career Guidance wird seit vielen Jahren auf unterschiedlichen
Systemebenen diskutiert. Das von der Europäischen Union 2007
initiierte »European Lifelong Guidance Policy Network (elgpn)«
verfolgte beispielsweise das Ziel, die Mitgliedsstaaten in der Ent-
wicklung einer europäischen Kooperation für das Thema Care-
er Guidance in den Bereichen Bildung und Arbeitsmarkt zu un-
terstützen (Vuorinen, McCarthy und Ruusuvirta 2015; Bengtsson
2015; McCarthy 2007). Career Guidance kann als mögliche Ant-
wort auf die sich verändernden Lebensbedingungen und die da-
mit einhergehenden Herausforderungen, vor denen sowohl die
einzelnen Bürgerinnnen als auch die verschiedenen Organisatio-
nen wie etwa Schulen oder Unternehmen stehen, verstanden wer-
den: »Vor dem Hintergrund des lebensbegleitenden Lernens er-
vodenje 2|2017: 31–52
Markus Ammann und Werner Mauersberg
streckt sich Beratung auf eine Vielzahl von Tätigkeiten, die Bür-
ger jeden Alters in jedem Lebensabschnitt dazu befähigen, sich
Aufschluss über ihre Fähigkeiten, Kompetenzen und Interessen
zu verschaffen, Bildungs-, Ausbildungs- und Berufsentscheidun-
gen zu treffen sowie ihren persönlichen Werdegang bei der Aus-
bildung, im Beruf und in anderen Situationen, in denen diese Fä-
higkeiten und Kompetenzen erworben und/oder eingesetzt wer-
den, selbst in die Hand zu nehmen« (Rat der Europäischen Uni-
on 2004, 2). Organisationen unterschiedlichster Art kämpften in
den vergangenen Jahren zunehmend mit der Herausforderung,
qualifizierte Mitarbeiterinnen zu gewinnen bzw. diese auch hal-
ten zu können. »Verläufe mit langjähriger sozialversicherungs-
pflichtiger Vollzeitbeschäftigung sind seltener geworden und die
vormals relativ hohe Homogenität, die vor allem männliche Er-
werbsverläufe lange Zeit aufwiesen, weicht zunehmend diskonti-
nuierlicheren und brüchigeren Karrieren« (Simonson 2013, 273).
Dieses Phänomen kann auf unterschiedlichste Gründe zurück-
geführt werden, wie zum Beispiel die demographische Entwick-
lung und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt (bspw. Fuchs
2013), die erhöhte (geforderte) Flexibilität (bspw. Sennet 1998)
oder das damit einhergehende Beschleunigungsphänomen (bspw.
Rosa 2005). Aber auch die zunehmenden Belastungen, die Men-
schen nicht zu Letzt auf Grund dieser Erscheinungen auch an ih-
ren Arbeitsplätzen erfahren, führen häufig zu Erkrankungen, die
oftmals das Ausscheiden aus der Organisation oder lange Zeiten
der krankheitsbedingten Abwesenheit nach sich ziehen (Schnet-
zer 2014, 1f.).
Von diesen Entwicklungen sind auch Schulen und somit Leh-
rerinnen, Schulleitungen und Schülerinnen betroffen. Eine Be-
fragung von 3.743 Lehrerinnen aller österreichischer Sekundar-
schultypen im Jahr 2010 brachte das Ergebnis, dass 27,5% der
befragten Hauptschullehrerinnen burnoutgefährdet sind und sich
nur etwas mehr als die Hälfte aller Lehrpersonen vorstellen kön-
nen, bis zum gesetzlichen Pensionsantrittsalter ihren Beruf aus-
üben zu können (Hofmann und Felder-Puig 2014, 276f.).
In den Jahren 2010 bis 2016 haben etwa in Tirol 883 Pflich-
schullehrerinnen den Beruf des Lehrers bzw. der Lehrerin auf-
gegeben (Amt der Tiroler Landesregierung, mail 13. März 2017)
und wurden entweder arbeitssuchend, gingen in Mutterschutz
und kamen aus diesem nicht mehr zurück oder üben mittler-
weile einen anderen Beruf aus. Das entspricht rund 90 Personen
pro Schuljahr, was eine überschaubare Zahl an Lehrpersonen ist,
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Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
die sich einer neuen oder anderen beruflichen Herausforderung
gestellt haben. Dies ist einigermaßen erstaunlich, insbesondere
vor dem Hintergrund der rund 50% (Hofmann und Felder-Puig
2014, 277), die daran glauben, als Lehrerin in den Ruhestand zu
gehen. Diese Zahlen öffnen Raum für folgende Fragen: Warum
glauben diese Lehrpersonen nicht, dass sie das gesetzliche Pensi-
onsantrittsalter erreichen? Wie erleben diese Lehrpersonen ihre
Arbeit in der Schule? Gibt es für diese Lehrpersonen alternative
Berufswünsche? Wie können sie in der Entfaltung ihres Poten-
zials unterstützt werden? Wie können diese Lehrpersonen darin
unterstützt werden, das Pensionsantrittsalter zu erreichen? Aus
Organisationsperspektive, unabhängig davon, ob es sich hier um
einen Betrieb, ein Non-Profit-Unternehmen oder den öffentlichen
Dienst handelt, zählen die Entwicklungen der sich verändernden
Erwerbskarrieren und die daraus resultierenden Fragen zu den
zentralen Themen des Personalmanagements.
Die zahlreichen neuen Herausforderungen und Entwicklun-
gen erfordern zusätzliche Konzepte, mit denen Personalmanage-
ment um Überlegungen angereichert wird, welche die Perspekti-
ve des Individuums und jenen des Selbstwecks von schulischer Ar-
beit und deren Weiterentwicklung gleichermaßen berücksichtigt
(Kansteiner und Stamann 2015, 274f.). Der Ansatz des Career Gui-
dance – verstanden als personalwirtschaftliche Querschnittsdi-
mension hat – hier sowohl für die Schulleitungen als auch für die
Lehrerinnen das Potenzial, einen Mehrwert zu bringen. Es ist eine
besondere Form der biographischen Bildungs(laufbahn)beratung
(Schiersmann und Remmele 2004, 12) von Mitarbeitern und Mit-
arbeiterinnen, die zu den zentralen Aufgaben von Schulleitungen
gehören. Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Beratungs-
kompetenz von Führungskräften stellt nach wie vor ein Desiderat
in der Aus- und Weiterbildung von Schulleitungen dar (Schne-
bel 2015, 216). Career Guidance kann als ein besonderes Bera-
tungsverständnis konzeptualisiert werden, welches die Bereiche
Bildung, Beruf und Beschäftigung und alle mit dem Bildungs-
und Erwerbsverlauf verbundenen Beratungsaktivitäten umfasst
(Schiersmann et al. 2008, 11). Dieses Konzept kann künftig zu-
nehmend mehr an Bedeutung gewinnen, wenn es beispielsweise
für Lehrpersonen darum geht, unabhängig von institutionellen
Einschränkungen und Kompetenzen die richtige schulspezifische
Fortbildung zu finden, die Schule zu wechseln oder möglicher-
weise auch generell einen anderen Beruf zu wählen. Career Gui-
dance ist eine Fülle von Aktivitäten, die Personen ungeachtet des
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Markus Ammann und Werner Mauersberg
Alters an jedem Punkt ihrer Karriere darin unterstützen, die eige-
nen Kapazitäten, Kompetenzen und Interessen zu identifizieren.
Außerdem sollen diese Aktivitäten darin bekräftigen, sinnvolle
Ausbildungs- und Berufsentscheidungen zu treffen und die indi-
viduellen Lebenswege zu gestalten (Jackson 2014, 14).
Vor diesem Hintergrund geht dieser Beitrag der Frage nach,
inwieweit der Ansatz der Career Guidance einen möglichen Bei-
trag zum schulischen Personalmanagement darstellen kann. Zu-
nächst werden in der gebotenen Kürze verschiedene ausgewählte
Funktionsbereiche des Personalmanagements skizziert und hin-
sichtlich ihrer Einsatzmöglichkeiten für schulisches Personalma-
nagement reflektiert. Daran anschließend werden künftige Ent-
wicklungen und die damit einhergehenden Entwicklungschancen
für Lehrpersonen beschrieben. In einem weiteren Schritt wer-
den theoretische Wurzeln von Career Guidance diskutiert und
der mögliche Beitrag dieses Beratungsverständnisses als perso-
nalwirtschaftliche Querschnittsdimension für strategische Schul-
führung dargestellt. Der Beitrag endet mit einem zusammenfas-
senden vorläufigen Fazit.
Career Guidance als personalwirtschaftliche
Querschnittsdimension
Schulpädagogische Arbeiten, die sich mit der Frage des Perso-
nal(management)s als Element von Schulentwicklung auseinan-
dersetzen, stellen häufig die Funktion der Personalentwicklung
ins Zentrum bzw. weisen dieser im Sinne eines Professionalisie-
rungsprozesses eine bedeutende Rolle zu (bspw. Schratz 1998; Da-
lin und Rolff 1990; Schreyögg und Lehmeier 2003; Meetz 2007;
Buhren und Rolff 2010; Kansteiner und Stamann 2015). Schley
(1998, 32) versteht die Personalentwicklung sogar als Basisebene
der Schulentwicklung. Das Konzept des integrierten Personalma-
nagements sieht für Schulen die Personalgewinnung, die Perso-
nalbeurteilung, die Personalbesoldung und die Personalentwick-
lung im Sinne von Personalführung und Personalförderung als
Aufgabenbereiche im Bereich Personal vor, wobei auch hier die
Funktion der Personalentwicklung als Kernstück des Personalma-
nagements betrachtet wird. Integriert in diesem Kontext bedeu-
tet, dass die gesamten personalbezogenen Maßnahmen aus ei-
nem ganzheitlichen Schulleitbild hergeleitet werden (Buhren und
Rolff 2010, 228f.). Diese Fokussierung auf den Bereich der Per-
sonalentwicklung erscheint vor dem Hintergrund der verschie-
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Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
denen Aufgabenbereiche und den diesbezüglichen Kompetenzen,
die in den Einzelschulen vor Ort den Schulleitungen zugestan-
den werden, nicht verwunderlich. Es kann sehr plausibel argu-
mentiert werden, dass systematische Personalentwicklung einen
zentralen Pfeiler von schulischer Transformation darstellt und für
die Erreichung gemeinsamer Ziele wichtig ist. Dafür braucht es
zunächst keine Gesetze, Verordnungen oder Dienstanweisungen.
Personalentwicklung kann – einem Potemkinschen Dorf gleich –
von Schulleitungen oder einzelnen bzw. auch mehreren Lehrerin-
nen durchgeführt werden: Teamentwicklungstage, die Organisa-
tion von Weiterbildungen oder Potentialanalysen stehen stellver-
tretend für mögliche Instrumente der Personalentwicklung, die
schnell und ohne große Systematik eingesetzt werden können und
somit organisationsintern und – extern sichtbar werden. Die Frage
der langfristigen strategieorientierten Wirkung ist in vielen Fäl-
len oftmals zweitrangig. In der nicht stattfindenden Abstimmung
von personalen, interpersonalen und auch apersonalen Aspekten
kann häufig auch die fehlende Nachhaltigkeit gesehen werden
(Neuberger 1991, 13). Dies liegt oftmals daran, dass das gestal-
terische Potential von Personalentwicklung und die diese beglei-
tenden Maßnahmen nur bedingt bei den Bedürfnissen der Mitar-
beiterinnen ansetzen (Kansteiner und Stamann 2015, 274). Stra-
tegisches Personalmanagement geht über einzelne Personalent-
wicklungsmaßnahmen hinaus und kann in mehrere Funktionsbe-
reiche ausdifferenziert werden.
In Summe werden aus einer organisationalen Perspektive drei
verschiedene Ebenen definiert, denen unterschiedliche Aufga-
benbereiche zugewiesen werden können. Auf der Ebene des stra-
tegischen Personalmanagements kann die Personalpolitik, das
Personalmarketing und das Personalcontrolling verortet werden.
Auf der Ebene des taktischen Personalmanagements werden Fra-
gen des Personaleinsatzes, der Personalführung und der Perso-
nalentwicklung angesiedelt. Personalverwaltung, Personalentloh-
nung und Personalbetreuung sind letztlich Themen des operati-
ven Personalmanagements (Huber 2011, 4).
Die so vorgenommene Unterteilung in verschiedene Manage-
mentebenen erscheint aus einer organisationalen Perspektive für
Schulen und das Schulsystem nur wenig tragfähig, wenngleich
die Aufgaben auch für Schulen keine anderen sind. Schulleitun-
gen stehen vor der Herausforderung, dass sie sich – betrachtet
man die so beschriebenen Aufgabenbereiche – unabhängig der je-
weiligen Managementebene mit allen diesen Fragen konfrontiert
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Markus Ammann und Werner Mauersberg
Operatives
Personalmanagement
Taktisches
Personalmanagement
Strate-
gisches Per-
sonalmanagement
abbildung 1 Differenzierungen des Personalmanagements
(angepasst von Huber 2011, 4)
sehen, aber nur begrenzt tiefgreifende Ermöglichungs- und Ent-
wicklungskapazitäten etwa im Sinne der besseren Entlohnung,
der Beförderung, des Personaleinsatzes, der Führung oder gene-
rell der Personalpolitik haben. Darüber hinaus erreichen derarti-
ge Maßnahmen nicht immer die Ziele, die mit ihnen verbunden
werden. »Die zum Teil stark [. . .] betriebswirtschaftlich angerei-
cherten Überlegungen zu einer gelingenden Personalentwicklung
sehen sich Strukturen der Organisation Schule und Erwartungen
an den Erfolg ihrer Mitglieder gegenüber, die nicht immer gänz-
lich übereinstimmen« (Kansteiner und Stamann 2015, 274). Die-
se betriebswirtschaftliche Orientierung ist angesichts der langen
Tradition und Erfahrung, die erwerbwirtschaftlich orientierte Un-
ternehmen im Bereich Personalmanagement haben aber auch nur
wenig verwunderlich.
Ausgewählte Funktionsbereiche des Personalmanagements zäh-
len in erwerbswirtschaftlich geführten Unternehmen schon seit
Ende des 19. Jahrhunderts zu den ureigenen Aufgaben des Ma-
nagements (Meetz 2007, 40). Definiert werden kann Personalma-
nagement als »[. . .] Aufgabenbereich eines Unternehmens, wel-
cher der Steuerung menschlicher Arbeit und der betrieblichen
Leistungserstellung durch Humanressourcen dient« (Huber 2011,
3). Hierbei standen ursprünglich Fragen mit normativer Orientie-
rung des optimalen Zusammenspiels zwischen Menschen, Sach-
mittel und betrieblichen Einrichtungen im Mittelpunkt der Über-
legungen (Kosiol 1959, 73). Im Jahre 1911 veröffentliche bspw.
Frederic Winslow Taylor (Taylor 1913) sein Managementkonzept,
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Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
welches als »Scientific Management« in der Literatur verhan-
delt wird. Im Kern der Überlegungen steht die Annahme, dass
es ein optimales Arbeitspensum gibt, welches sich positiv auf
die Gesundheit der Arbeiterinnen auswirkt, aber auch in direk-
tem Zusammenhang zu einer optimalen Produktionsmenge in
einem Betrieb steht. Mit wissenschaftlichen Experimenten wie
einer Zeit- und Bewegungsstudie versuchte er, Bewegungsabläu-
fe von Arbeitskräften zu optimieren (Kieser 2014, 80ff.) und somit
Produktionsprozesses in Teilschritte zu unterteilen, die entweder
von mehreren Personen nacheinander durchgeführt werden oder
auch mehrere Schritte von einer Person. Zusätzlich lassen sich Ar-
beitskräfte über ein sogenanntes Pensum, welches als monetärer
Anreiz dient, motivieren (Marcus 2011, 27). »Dieses Pensum be-
stimmt nicht nur was, sondern auch wie es getan werden soll, und
setzt genau die Zeit fest, die zur Vollbringung der Arbeit gestattet
ist« (Taylor 1913, 41). Derartige Ansätze der Standardisierung von
Produktions- und Dienstleistungsprozessen finden sich bis heute
vor allem in diversen Produktionshallen oder der Systemgastro-
nomie (Morgan 2002, 38). Dieser Betrachtungsweise, die zunächst
von den Interessen des Unternehmens ausgeht und Personal als
Produktionsfaktor wahrnimmt, wurde sowohl in der praktischen
als auch in der wissenschaftlichen Diskussion um Perspektiven
ergänzt, die ein anderes Verständnis der Mitarbeiterinnen und
somit auch von deren Zielen und Bedürfnissen zu Grunde legen
(Meetz 2007, 42).
Mitarbeiterinnen handeln demzufolge nicht ausschließlich im
Sinne der Unternehmensinteressen sondern auch im Sinne der
vielfältigen individuellen Interessen, die über ausschließlich mo-
netäre Erwartungshaltungen hinausgehen und von diesen aus-
balanciert werden (müssen). Aus einer Außenperspektive führen
diese individuellen Interessen zu nicht immer rational nachvoll-
ziehbaren Entscheidungen. Es handelt sich hier um eine Ratio-
nalität eigener Art, für die eine Mitarbeiterin jederzeit in der La-
ge ist, zu begründen, warum er oder sie auf die eine und eben
nicht die andere Art gehandelt hat (Giddens 1997, 53). Diese indi-
viduellen Interessen sind auch für verschiedene Funktionsberei-
che im Personalmanagement von Bedeutung, um »[. . .] institutio-
nelle und individuelle Ziele in den Unternehmen gleichermaßen
zu erreichen bzw. in Konfliktsituationen Kompromisse anzustre-
ben [. . .]« (Meetz 2007, 43), mit denen sowohl die Führungskräfte
als auch die Mitarbeiterinnen einverstanden sind. Derartige In-
teressen können in der Erweiterung oder des Erhalts des eige-
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Markus Ammann und Werner Mauersberg
nen Einflussbereichs oder der eigenen Karriereplanung liegen. Im
betrieblichen Personalmanagement fanden diese Phänomene un-
ter anderem über andere Formen der Arbeitsgestaltung in Form
von Job Rotation, Job Enlargement oder Job Enrichment Berück-
sichtigung (Neuberger 1991, 200). Aber auch Fragen des »sinn-
vollen« gesellschaftlichen Beitrags der eigenen Arbeitsleistung bis
hin zur Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit gewannen immer
mehr an Relevanz und Bedeutung. Übertragen auf die Organisa-
tion Schule können diese anderen Formen der Arbeitsgestaltung
etwa als Wechsel zwischen den Jahrgangsstufenleiterin von der
Ober- in die Unterstufe oder auch in Form eines Wechsels der
Schule im Sinne von Job Rotation verstanden werden. Job Enrich-
ment würde sich in der Bestellung zum bzw. zur Leiterin einer
Projektarbeitsgruppe oder über die Mitarbeit in der Steuergruppe
zeigen. Job Enlargement könnte bei Lehrpersonen beispielsweise
das Absolvieren einer Zusatzausbildung zum bzw. zur Berufsori-
entierungslehrerin oder zur Betreuungslehrkraft bedeuten (Buh-
ren und Rolff 2006, 504). Die so dargestellten unterschiedlichen
»Job-Veränderungen« zeigen bereits die zentralen Einschränkun-
gen im Bereich des Personalmanagements vor denen Schulen bis-
her weitestgehend standen. So ist – um nur ein Beispiel zu nennen
– der Wechsel eines Schulstandortes für Lehrerinnen immer mit
Unsicherheit, Aufwand und Neuorientierung verbunden.
Personalmanagement in Schulen – neue Chancen
und Herausforderungen
In einigen deutschen Bundesländern wurden über entsprechende
Gesetzesänderungen im Jahre 1997 zunehmende Kompetenzen –
wie Personalbeurteilung oder die Ermöglichung von schulschar-
fen Ausschreibungen – an die Schulleitungen übertragen. Derar-
tige ausgewählte Kompetenzen greifen allerdings im Sinne eines
umfassenden strategischen Personalmanagements zu kurz (Buh-
ren und Rolff 2006, 454) und werden den eingangs skizzierten ak-
tuellen Anforderungen und Entwicklungen nicht mehr in vollem
Umfang gerecht. Darüber hinaus scheinen diese nur schwer, den
Weg in die Einzelschulen vor Ort zu finden. So stellte Buhren im
Jahr 2010 noch fest: »Personalmanagement scheint sich als zen-
trale Führungsaufgabe dem öffentlichen Dienst und damit auch
Schule nur langsam anzunähern« (Buhren 2010, 225). Am Bei-
spiel der leistungsgerechten Entlohnung und jenem der Freiset-
zung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wird deutlich, dass
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Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
klassische personalwirtschaftliche Instrumente, wie sie in etwa in
erwerbswirtschaftlich geführten Unternehmen funktionieren, für
die Schule als pädagogische Organisation nur begrenzt geeignet
sind bzw. einer grundlegenden Adaption bedürfen. Die Evalua-
tion des sogenannten »merity pay« mit welchem bspw. die usa
und Kanada bereits in den 1970er Jahren Erfahrungen machten
brachte das Ergebnis, dass »[. . .] die lohnwirksame Leistungsbe-
urteilung in den meisten Schulbezirken relativ schnell wieder ab-
geschafft wurde, da die negativen Auswirkungen dieses System
weitgehend überzeugten. [. . .] Lehrpersonen, die eine tiefere Be-
wertung erhielten als sie erwartet hatten, reagierten darauf durch
verminderte Arbeitsleistung und eine deutlich geringere Arbeits-
motivation.« (Buhren 2001, 41). Berger (2016, 49) kommt etwa
zum Schluss, dass das Hervorheben einzelner Lehrpersonen über
finanzielle Boni, kritisch einzuschätzen sei. Vielmehr erscheine es
notwendig, gute Ideen im Sinne einer zielorientierten Schulent-
wicklung etwa in Form von Bildungskarenzen oder der Ermög-
lichung von passenden Fort- und Weiterbildungen zu unterstüt-
zen (Berger 2016, 49). Fragen der Entlassung von Lehrpersonen,
über die sich Beschwerden von Schülern und Schülerinnen, El-
tern oder Kollegen und Kolleginnen häufen, sind vor dem Hinter-
grund des pädagogischen Auftrags, den Schulen und somit Lehr-
personen zu erfüllen haben, von besonderer Brisanz. Buhren und
Rolff schlagen (2006, 467) in ihrem Ansatz der »anderen Schule«
vor, dass eine Entlassung erst nach umfassenden Unterrichtsbesu-
chen und einem umfassenden Coaching inklusive entsprechender
Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen bei nicht sichtbarer Verbes-
serung möglich sein soll. Aber auch andere Formen der Arbeitsge-
staltung sind für den Beruf der Lehrerin bzw. des Lehrers nur zum
Teil umzusetzen. Es zeigt sich an diesen Beispielen deutlich, dass
sich personalwirtschaftliche Fragestellungen in Schulen entlang
der besonderen institutionellen und organisationalen Rahmenbe-
dingungen dieser orientieren.
Die Gründe dafür liegen insbesondere auch in den Kompe-
tenzen, die den einzelnen Schulen und somit den Schulleitun-
gen diesbezüglich vor Ort zugestanden werden. Schulen zeich-
nen sich über besondere Charakteristika – pädagogischer Auf-
trag – als besondere Organisationen aus, die sie von anderen, ins-
besondere erwerbswirtschaftlich geführten Organisationen nicht
zu Letzt in der nicht vorhandenen Gewinnorientierung unter-
scheiden (bspw. Weick 1976, 1ff.; Krainz-Dürr 1999, 22ff.; Am-
mann 2009, 263ff.; Feldhoff 2011, 18 ff.; Eikenbusch 2016, 147).
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Markus Ammann und Werner Mauersberg
Die Arbeit in der Organisation Schule kann nicht ausschließlich
über Effektivitäts- und Effizienzkriterien bewerten werden, die
in erwerbswirtschaftlich geführten Organisationen vielfach hand-
lungsleitend und somit auch impulsgebend sind (Kansteiner und
Stamann 2015, 274f.). Vor dem Hintergrund der zunehmenden re-
gionalen Vernetzung von Schulen und Bildungseinrichtung (bspw.
Chrispeels und Harris 2006; Jackson 2006; Fullan 2010; Otto et al.
2015) besteht allerdings die Chance, dass verschiedene Funkti-
onsbereiche des Personalmanagements an Bedeutung gewinnen
und somit auch zu zentralen Aufgaben der Schul- und Cluster-
leitungen werden. Diese zunehmende Vernetzung verspricht in
vielen Fällen auch »echte« Personalhoheit an die Schulen bzw. in
die entsprechenden Bildungsregionen zu bringen.
So sieht das von der österreichischen Bundesregierung ver-
abschiedete »Autonomiepaket« über den Zusammenschluss von
zwei bis maximal acht geographisch benachbarten Schulstand-
orten zu einem Bildungscluster, bei denen sogenannte Cluster-
leiterinnen die Führung übernehmen, einige Neuerungen im Be-
reich Personalmanagement vor. Zu den wichtigsten personalwirt-
schaftlich relevanten Maßnahmen zählt die Auswahl der Lehr-
kräfte durch die jeweiligen Schulleitungen, mit dem Ziel »[. . .]
die richtigen Personen für den richtigen Beruf zu begeistern und
stärkegerecht einzusetzen« (Bundesministerium für Bildung 2016,
8). Darüber hinaus wird eine Trendumkehr von der angebots-
orientierten hin zur bedarfsorientierten Fort- und Weiterbildung
angekündigt, wobei die Schul(cluster)leitung die Verantwortung
trägt und diese lokal nach dem tatsächlichen Bedarf erfolgt. Au-
ßerdem sieht das Paket die Stärkung der Managementfunktion
der Schul(cluster)leitungen vor, welche u. a. auch die Entschei-
dung über das am jeweiligen Schulstandort benötigte Unterstüt-
zungspersonal trifft (Bundesministerium für Bildung 2016, 8f.).
Hier liegt eine bedeutende Chance für strategische, taktische aber
auch operative personalwirtschaftliche Entscheidungen, die in
den Aufgabenbereich des Netzwerkmanagements und in letzter
Konsequenz der Netzwerkleiter – im eingangs zitierten Autono-
miepaket Schul(cluster)leitungen – fallen. Zunächst ist dieser Be-
ruf eine zusätzliche und neue Stufe auf einer möglichen Karrie-
releiter, die Lehrerinnen anstreben können. Die mit der Positi-
on eines bzw. einer Clusterleiterin verbundenen Aufgaben kön-
nen aber auch als multiprofessionelles Handlungsfeld charakte-
risiert werden (Otto et al. 2015, 31), welches auch dementspre-
chende Fort- und Weiterbildungen im Bereich der pädagogischen,
40
Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
organisatorischen und personellen Steuerung von Schulclustern
erfordert.
Chancen liegen zudem in der Implementierung eines regio-
nalen mittleren Managements, welches gemeinsam mit der Clu-
sterleitung – ähnlich einer Steuergruppe in der Einzelschule –
pädagogische und allokativ-administrative Fragen berät und ent-
scheidet. Ein solches mittleres Management kann durchaus als
mögliche Weiterentwicklung im Sinne einer individuellen Kar-
riere für die einzelne Lehrperson gedeutet werden. Darüber hin-
aus sind abhängig von der jeweiligen Schulclusterentwicklung
noch zahlreiche andere mögliche schulübergreifende aber auch
schulinterne Aufgabenveränderungen bzw. Neuschaffung von
Handlungsfeldern vorstellbar, die von einzelnen Lehrpersonen
als Entwicklungschance gesehen werden können.
Eine weitere Chance besteht in der zunehmenden Veränderung
der Personalstruktur als Ergebnis der intensiven Schulentwick-
lungsprojekte der vergangenen Jahre, die sich sowohl auf den
Ausbau von Ganztagschulen als auch auf die skizzierte Entwick-
lung von Schulclustern bzw. regionale Bildungsnetzwerke zurück-
führen lassen. Ganztagsschulen haben eine lange Tradition, die
Ende der 1980er Jahr im deutschsprachigen neu belebt wurde
(Dollinger 2014, 15). Ungeachtet dessen, ob es sich um eine Ganz-
tagschule handelt oder nicht, und ob diese in einem Schulcluster
bzw. einer regionalen Bildungslandschaft vernetzt ist, wird das
Schulleben zunehmend von anderen Professionen mitgestaltet,
die ihr Handeln auch entlang der strategischen Gesamtausrich-
tung orientieren (sollen). Künftig werden Personengruppen, wie
Betreuungslehrpersonen, die sich um soziale und emotionale An-
liegen kümmern, oder für die Verpflegung zuständiges Personal
zur Zielgruppe der verschiedenen Funktionsbereiche des Perso-
nalmanagements zählen und somit auch in den Verantwortungs-
bereich der jeweiligen Schul(cluster)leitungen fallen (Schnebel
2015, 216).
Zusammengefasst erfordern die künftigen intendierten schuli-
schen Transformationsprozesse, die auch Teil der sich ständig ver-
ändernden Lebensbedingungen und gesellschaftlichen Entwick-
lungen sind, erhöhte Sensibilität hinsichtlich der aktiven Gestal-
tung der Erwerbskarriere des schulischen Personals. Career Gui-
dance erscheint hier ein wirkmächtiger Ansatz im Sinne einer
personalwirtschaftlichen Querschnittsdimension zu sein, der es
Schul- und Clusterleitungen ermöglicht, unabhängig von institu-
tionellen und organisationalen Strukturen auf die Karriere des
41
Markus Ammann und Werner Mauersberg
oder der Einzelnen zu blicken. Es handelt sich dabei um eine
Form der Beratung, die eine wichtige Führungs- und Leitungs-
funktion ist und die dafür notwendigen Beratungskompetenzen
erfordert (Schnebel 2015, 216).
Career Guidance als Aufgabenbereich für Schulleitung
Strategieorientiertes Personalmanagement erfordert lebens- und
berufsbiographische Überlegungen, die sowohl personale, inter-
personale als auch apersonale Aspekte (Neuberger 1991, 13) be-
treffen und somit verschiedenen Bereiche des strategischen Per-
sonalmanagements aber auch des taktischen und operativen Ma-
nagements betreffen. Im Kern dieser Überlegungen steht in der
Schule die einzelne Lehrperson oder wie es Neuberger (1990)
pointiert: »Der Mensch steht im Mittelpunkt« und eben nicht »Der
Mensch ist Mittel. Punkt!« Im Ansatz von Career Guidance ist dies
mehr als das Emporsteigen auf einer Karriereleiter und ein mög-
licherweise damit verbundenes höheres Gehalt. »Career guidance
refers to services intended to assist people, of any age and at any
point throughout their lives to make educational, training and oc-
cupational choices and to manage their careers. Career guidance
helps people to reflect on their ambitions, interests, qualificati-
ons and abilities. It helps them to understand the labour market
and education systems, and to relate this to what they know about
themselves« (oecd 2004, 19). Traditionelle Betrachtungsweisen
sehen für Lehrpersonen auf Grund der flachen Hierarchie der Or-
ganisation Schule nur wenige Karrierechancen, die sich darauf
beschränken, die Schulleitung zu übernehmen, ins mittlere Mana-
gement aufzusteigen, in die Schulbehörde bzw. Schulaufsicht zu
wechseln oder in der Lehrerinnen Aus- und Fortbildung tätig zu
werden. Diese Betrachtungsweise greift vor dem Hintergrund der
Entwicklungen der vergangen Jahre aber auch vor den künftigen
– oben dargesellten – Entwicklungen zu kurz, da sich hier vielfäl-
tige neue Aufgabenbereiche erschlossen haben und gleichzeitig
noch öffnen werden. Darüber hinaus bedeutet »Karriere« aus der
Perspektive von Career Guidance deutlich mehr. Die »Zufrieden-
heit« der Mitarbeiterinnen mit der Gesamtsituation, die berufliche
und private Umstände berücksichtigt, steht bei diesem Beratungs-
verständnis im Mittelpunkt.
Der theoretische Rahmen von Career Guidance kann in den
verschiedenen Ansätzen zu Career Theory, die sich in ihren Tradi-
tionen auf das beginnende 20. Jahrhundert zurückführen lassen,
42
Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
gesehen werden. In diesen rund 100 Jahren haben sich viele ver-
schiedene Theorieansätze und Modelle entwickelt, von denen sich
die meisten auf den Ansatz der »Matching Theory« von Parsons
(1908) oder jener von Ginzberg et al. (1951) und Super (1953) be-
einflussten »Developmental Theory« zurückführen lassen (Van Es-
broeck, Tibos und Zaman 2005, 6). Für den Begriff »Karriere« und
»Erfolg« lassen sich vielfältige Definitionen finden, wie in etwa das
»traditionelle Verständnis«. Dieses geht davon aus, dass vom Ein-
tritt in das Berufsleben bis zum Austritt nur wenige Wechsel der
Arbeitgeber stattfinden sowie eine Veränderung in einer Karrie-
re innerhalb desselben Unternehmens auf einer vertikalen Ebene
erfolgt (Arthur und Rousseau 1996, 3). Das Konzept der »Boun-
daryless Career« bricht mit dieser traditionellen Vorstellung von
Karriere und geht davon aus, dass Karriere nicht mehr nur in ei-
nem einzigen, sondern vielmehr mehreren Arbeitsverhältnissen
stattfindet. Die Akteure versuchen selbst über ihre Karrieren zu
bestimmen und suchen daher ein Angestelltenverhältnis, das es
ihnen ermöglicht, sehr gute Leistungen in Tätigkeiten zu erbrin-
gen, diese als sinnvoll erachten (Banai und Harry 2004, 98). Oft-
mals steht die Unabhängigkeit von traditionellen Übereinkünften
im Vordergrund, was zum Beispiel auch ein Verzicht auf eine be-
rufliche Weiterentwicklung zu Gunsten von Familie oder Kindern
bedeuten kann (Arthur und Rousseau 1996, 4f.). Das Verständnis
der »Protean Career« verfolgt einen noch umfassenderen Ansatz
und beinhaltet alle Stationen einer Biografie, und bezieht diese
auch explizit in das Verständnis von »Karriere« mit ein. Diese Be-
trachtungsweise rückt die individuellen Interessen des einzelnen
Akteurs ins Zentrum. Die Karriere wird nicht vom Unternehmen
sondern vom Individuum beeinflusst und gestaltet. Es versteht
die Karriere als Gesamtheit der Entscheidungen und Erfahrungen
des Arbeitgebers in Bezug auf Ausbildung, Weiterbildung, Berufs-
wechsel und Veränderungen in der Anstellung sowie Themen wie
Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Arbeitszeit und Freizeit
(Hall und Moss 1998, 25).
Nicht der berufliche Aufstieg um jeden Preis, sondern die in-
dividuelle Zufriedenheit mit dem Gegebenen umreißen in die-
sem Verständnis die Konturen einer erfolgreichen Karriere (Sotz-
Hollinger 2009, 12f.). Hinsichtlich der Betrachtung des Erfolgs ei-
ner Karriere wird in den verschiedenen Ansätzen in individuelle
und strukturelle Determinanten unterschieden. Die Ansätze, wel-
che sich der individuellen Faktoren annehmen, berücksichtigen
Merkmale wie Geschlecht, Nationalität, soziale Herkunft, Bildung,
43
Markus Ammann und Werner Mauersberg
Mobilität, Berufserfahrung, Kooperationsaktivität oder Reputati-
on. Ansätze, welche die Struktur ins Zentrum setzen, betrachten
die Nachfrageseite des Arbeitsmarktprozesses wie die vorhande-
ne Branchen in einer bestimmten Region oder freie Stellen am
Arbeitsmarkt (Schlüter 2010, 70f.).
Das diesem Beitrag zu Grunde liegende Verständnis von Care-
er Guidance setzt beim Ansatz der »Protean Career« an, bei dem
zunächst die individuelle Perspektive und die damit einhergehen-
den Wünsche, Bedürfnisse, Vorstellungen oder Interessen des ein-
zelnen Akteurs ins Zentrum der Betrachtung rücken. Karriere ist
demnach »the interaction of work roles and other life roles over
a person’s lifespan, including how they balance paid and unpaid
work, and their involvement in learning and education« (Jack-
son 2014, 11). Es ist dies eine Form der biographieorientieren
Beratung (Herbrich und Jurkeit 2004, 17), bei der zunächst ein
Bezug zwischen generellen Lebensperspektiven und möglichen
Entwicklungsfragen hergestellt und dann von Schulleitung und
Lehrperson bearbeitet wird. Bei Career Guidance kommen ab-
hängig vom jeweiligen Ansatz und der Fragestellung Kompetenz-
profile ebenso zum Einsatz wie Potentialanalysen u.Ä. (Schreyögg
2014, 25). Career Guidance hat das Potential, sowohl Fragen des
Personaleinsatzes, der Personalführung, der Personalentwicklung
als auch der Personalbetreuung anzusprechen. Tabelle 1 enthält
mögliche Beiträge von Career Guidance zu ausgewählten perso-
nalwirtschaftlichen Bereichen in der Schule, die von Schulleitun-
gen – die dem Beratungsverständnis von Career Guidance folgen –
gemeinsam mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erarbeitet
werden können.
Tabelle 1 bringt zum Ausdruck, wie Career Guidance einen
möglichen Beitrag zum Personalmanagement einer Schule leisten
kann. Zunächst kann plausibel argumentiert werden, dass es sich
hier um ein zusätzliches Instrument handelt, welches im Bereich
der Personalentwicklung zum Einsatz kommt. Diese Perspektive
ist allerdings zu kurz gegriffen, da die verschiedenen in Tabelle 1
abgebildeten Beiträge weit über jene der originären Funktion der
Personalentwicklung hinausgehen. Eine Zuordnung der verschie-
denen Beiträge zu den unterschiedlichen Funktionsbereichen des
Personalmanagements erscheint aus einer analytischen Perspek-
tive vereinzelt möglich aber wenig zielführend. In der Praxis wir-
ken die einzelnen Beiträge über verschiedene Bereiche hinaus. So
ist zum Beispiel. der Aufbau einer »Employer Brand« – ein Thema,
welches im Bereich des schulischen Personalmanagements bisher
44
Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
tabelle 1 Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension
Ebene Bereich Beitrag von Career Guidance zum Personalmanagement
Strategie Personalpolitik
Personalmarketing
Personalcontrolling
Personaleinsatz
Personalführung
Personalentwicklung
Personalbetreuung
Personalentlohnung
Personalverwaltung
• Aufzeigen bisher unbekannter personenbezogener Einsatzbe-
reiche (bspw. Projekte, andere Standorte in der Bildungsregi-
on, neue Aufgabenbereiche)
• Unterstützung in der Analyse des eigenen Werdegangs und in
der Planung der eigenen Zukunft
• Identifikation möglicher Fortbildungen
• Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit
• Umfassende Potentialanalyse
• Entwickeln von möglichen Zukunftsszenarien und Strategien,
wie diese erreicht werden können
• Unterstützung in der Entscheidungsfindung bezüglich der ei-
genen Zukunft
• Reflexion der eigenen Bedürfnisse, Wünsche und privaten so-
wie beruflichen Möglichkeiten
• Unterstützung in der kontinuierlichen Reflexion persönlicher
Ziele, Werte und Interessen
• Ausgewogenen Verhältnis zwischen Beruf und Freizeit
• Unterstützung in der Bewältigung von schwierigen Situationen
• Entwicklung einer salutogenetischen und resilienten Haltung
• Aufbau einer »Employer Brand«
• Bewältigung von Übergangsphasen (bspw. Pensionierung oder
Wechsel des Arbeitsplatzes)
• Weiterentwickeln des Professionsbewusstseins
• Erkennen und Nutzen der eigenen Netzwerke
• Stärken-Schwächen-Analyse
• Reflexion der gemachten Erfahrungen
maximal ein Schattendasein führt – sowohl für eine strategisch
orientierte Personalpolitik als auch für das Marketing und auch
Personalbeschaffung im Sinne der Aufwertung einer Einzelschule
von Bedeutung.
Career Guidance fokussiert zunächst auf das Individuum – in
der Schule auf die einzelne Lehrperson – und erst in einem zwei-
ten Schritt auf die strategische Gesamtausrichtung. Dieser Zugang
ermöglicht es, im Sinne einer stärkeorientierten Schulführung
und konsequenterweise Schulentwicklung dort anzuknüpfen, wo
der oder die Einzelne steht und diesen im Sinne eines mitarbei-
terorientierten Bottom-Up Prozesses zu starten. Career Guidance
geht somit explizit über den Arbeitsplatz und das ausschließliche
Erreichen von beruflichen Zielen hinaus und unterscheidet sich
auch von Zugängen, die etwa davon ausgehen, dass es Aufgabe
der Schulleitung sei, »[. . .] die Anforderungen mit den Fähigkeiten
und Fertigkeiten der Personen abzugleichen. Aus der Differenz
zwischen gewünschtem soll in Form von konkreten Anforderun-
45
Markus Ammann und Werner Mauersberg
gen und dem aktuellen ist als Ausprägung der beruflichen Hand-
lungskompetenz und Schlüsselqualifikationen leitet sich der indi-
viduelle Personalentwicklungsbedarf ab« (Zimmer 2013, 591). Ei-
ne derart eingenommene Perspektive entspricht mehr einem Top-
Down Zugang, der, so zu Ende gedacht, einer Lehrperson mögli-
che Weiterbildungen vorschlägt, die von dieser absolviert werden
können oder auch nicht. Career Guidance hingegen ist aus ei-
ner personalwirtschaftlichen Perspektive dann erfolgreich, wenn
das zwischen Schulleitung und Lehrperson gemeinsam erarbeite-
te Ergebnis sowohl für die Systemziele der Schule als auch für die
einzelne Lehrperson zufriedenstellend ist (Huber und Bartz 2013,
546).
Vorläufiges Fazit
Die Steuerung und Gestaltung von Bildungssystemen und somit
in letzter Konsequenz Schulen ist seit einigen Jahren geprägt von
Themen wie Bildungsstandards, Zentralmatura oder der pisa-
Studie. Bildungsstandards können gewissermaßen auch als eine
Form des Controllings betrachtet werden, als eine Kennzahl über
das Ergebnis des Zusammenwirkens von Schulleitungen, Lehr-
personen, Schülern und Schülerinnen, und Eltern. »This can, for
example be seen in the pressure that governments of many coun-
tries put on the educational system to improve its performance,
which more often than not means a requirement to deliver speci-
fic, predetermined outcomes« (Biesta 2006, 73). Insbesondere der
Rückgriff auf Ergebnisse der zahlreichen pisa-Studien, Überprü-
fungen von Bildungsstandards u. Ä. erscheint vielerorts als valides
und wirkmächtiges Argumentationsrüstzeug für die Gestaltung
und Entwicklung von Schule und Unterricht zu gelten. Zwischen-
zeitlich ist es kaum mehr möglich, die verschiedenen damit ver-
bundenen Konzepte und Bedeutungszuschreibungen von Input,
Output, Outcome, Qualifikation, Kompetenz oder Performanz zu
fassen (dazu bspw. Slepcevic-Zach und Tafner 2012, 27). Biesta
(2010) spricht in diesem Kontext von einem »Age of Measure-
ment« und stellt der ausschließlichen Ergebnisorientierung ein
kritisches Zeugnis aus. »The problem, however, is that the ab-
undance of information about educational outcomes has given the
impression that decisions about the direction of educational policy
and the shape and form of educational practice can be based solely
upon factual information« (Biesta 2010, 12). Diese kritische Ein-
schätzung soll keinesfalls die Relevanz von Kennzahlen in Abrede
46
Career Guidance als personalwirtschaftliche Querschnittsdimension in Schulen
stellen, die hohes Potential für evidenzbasierte Schul-, Personal
und Unterrichtsentwicklung bergen. Dennoch negiert die »Kultur
des Messens« generell wichtige Bereiche schulischen Handelns.
Dieses schulische Handeln umfasst die unterschiedlichsten
Gruppen von Akteuren, die mit verschiedenen – oftmals auch
von außen nicht nachvollziehbaren Interessen – agieren. Career
Guidance als Querschnittsdimension eines entlang einer Strate-
gie ausgerichteten schulischen Personalmanagements geht über
die Produktion von Kennzahlen hinaus und schließt an einer »Pe-
dagogy of Well-Being« an. Hierbei wird die Zufriedenheit der
Schülerinnen sowie der anderen Stakeholder in den Vordergrund
gestellt. Positive Emotionen im Arbeitsprozess sind verbunden
mit persönlichem Wachsen, Weiterentwicklung sowie Gesund-
heit (Scoffham und Barnes 2011, 535). Insbesondere die Zunahme
von Erkrankungen am und durch den Arbeitsplatz führt zu ei-
ner zunehmenden Sensibilisierung hinsichtlich des Stellenwerts
von Freizeit und einer ausgewogenen sogenannten »Work-Life-
Balance«. In dieser so geforderten Balance zwischen Arbeit und
Leben wird – implizit – die Annahme verpackt, dass es einen Un-
terschied zwischen Leben und Arbeit gibt. Zugespitzt und durch-
aus provokant formuliert, könnte der Schluss gezogen werden,
dass Arbeit nicht Leben sei. »Well-Being« als mögliche Zieldimen-
sion von schulischen Transformationsprozessen versteht Schule
hingegen auch als Lebensraum für alle dort handelnden Akteu-
re wie etwa Schulleitungen, Lehrpersonen, Schülerinnen, Eltern
aber auch Verwaltungspersonal und anderes pädagogisches Per-
sonal. Die Trennung zwischen Leben und Arbeit erscheint vor
diesem Hintergrund in der Form nicht mehr notwendig. Über die
Lehrpersonen, die mit dem Konzept Career Guidance vertraut
sind und oftmals für Schülerinnen und Eltern auch in beratender
Funktion tätig werden (Huber, Schneider und Hader-Popp 2013,
414), besteht die Chance, dass Career Guidance auch auf diese
Ebene des Systems durchdringt. In letzter Konsequenz kann dies
ein möglicher Beitrag zu einer Antwort auf die eingangs skiz-
zierten Entwicklungen und die aus all diesen Phänomenen re-
sultierenden, zunehmend brüchigen Erwerbskarrieren auf allen
Ebenen des Systems sein.
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Career Guidance as a Tool for Human Resource Management
in Schools
The idea of Career Guidance has in recent years been acknowledged as
an important issue by different organisations. Also the eu has dedicated
51
Markus Ammann und Werner Mauersberg
several programmes to this topic which aims to help people with new
challenges that have occurred in our everchanging world. The
educational sector with all its stakeholders has to deal with new
challenges too and can therefore benefit from an implementation of
Career Guidance on various levels. It can be seen as tool for personal
management as well as organizational management in the context of
school. It therefore supports teachers when it comes to making decisions
that effect their career as well as their life but it is also a tool for the
schoolmanagement to manage their staff members.
Keywords: career guidance, school development, human ressource
development, human ressource management, leadership
Karierna orientacija kot medsektorska razsežnost
upravljanja človeških virov v šolah
Pojem karierne orientacije so kot pomembno temo v zadnjih letih
prepoznale najrazličnejše organizacije. Tudi eu ji je namenila številne
programe kot prizadevanje za zagotavljanje opore ljudem pri novih
izzivih, ki se pojavljajo v našem nenehno spreminjajočem se svetu.
Izobraževalni sektor se mora z vsemi deležniki spoprijeti z novimi izzivi,
zato lahko z izvajanjem karierne orientacije pridobi na raznih ravneh.
V šolskih okvirih jo lahko uporabi kot orodje za upravljanje kadrov in
organizacije. Karierna orientacija je v oporo tako učiteljem pri
odločanju, ki vpliva na njihovo kariero in življenje, kakor tudi vodjam
šole pri skrbi za zaposlene.
Ključne besede: karierna orientacija, razvoj šol, razvoj človeških virov,
upravljanje človeških virov, vodenje
Markus Ammann is an Assistant Professor at the University
of Innsbruck. markus.ammann@uibk.ac.at
Werner Mauersberg is a teacher at a secondary school
and a researcher at the University of Innsbruck.
werner.mauersberg@uibk.ac.at
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