6789101 Management LETO 9 • ŠTEVILKA 1 • POMLAD 2014 Dolžniško financiranje in tanka kapitalizacija: študija primera v Sloveniji Lidija Hauptman in Sašo Tič Management kulturnega faktorja kot determinanta tujih neposrednih investicij Zoran Vaupot Uvedba novega izdelka na evropsko tržišče ob upoštevanju notranjih potencialov podjetja Tina Vukasović in Jure Zidar Vloga tržnega komuniciranja v podjetju: študija primera Lumar H Sara Kobold Učinkovito in uspešno vodenje projekta Dušan Pene in Zlatka Meško Stok H en N I ■Ф 1Л 00 H z CO CO Management Revija Management je namenjena man-agerjem in podjetnikom, raziskovalcem in znanstvenikom, študentom in izobražencem, ki snujejo in uporabljajo znanja o obvladovanju organizacij. Združuje dejavnostne, vedenjske in pravne vidike managementa in organizacij. Obravnava dejavnosti organizacij, njihovo urejenost in sredstva, ki jih uporabljajo. Zastopa svobodo misli in ustvarjanja, sprejema različnost vrednot, interesov in mnenj. Zavzema se za etičnost odlocanja, moralnost in zakonitost delovanja. Revija Management je vključena v ibz, doaj, EconPapers, Cabell's in ebsco. Izid revije je finančno podprla Javna agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije iz sredstev državnega proračuna iz naslova razpisa za sofinanciranje izdajanja domačih znanstvenih periodičnih publikacij. issn 1854-4231 glavni in odgovorni urednik Štefan Bojnec, Univerza na Primorskem, Slovenija sourednika Imre Ferto, Magyar Tudomanyos Akademia, Közgazdasagtudomanyi Intezet, Madžarska Josu Takala, Vaasan yliopisto, Finska uredniški odbor Josef C. Brada, Arizona State University, zda Žiga Cepar, Univerza na Primorskem, Slovenija Andrzej Cieslik, Uniwersytet Warszawski, Poljska Primož Dolenc, Univerza na Primorskem, Slovenija Slavko Dolinšek, Univerza na Primorskem, Slovenija Liesbeth Dries, Wageningen University, Nizozemska Ajda Fošner, Univerza na Primorskem, Slovenija Aleš Groznik, Univerza v Ljubljani, Slovenija Henryk Gurgul, Akademia Gorniczo-Hutnicza w Krakowie, Poljska Information in English is available online at www.mng.fm-kp.si Birgit Gusenbauer, fh Joanneum, Avstrija Timotej Jagrič, Univerza v Mariboru, Slovenija Ladislav Kabat, Fakulta ekonomie a podnikania, Slovaška Pekka Kess, Oulun yliopisto, Finska Maja Konečnik, Univerza v Ljubljani, Slovenija Davorin Kračun, Univerza v Mariboru, Slovenija Tadej Krošlin, Univerza v Mariboru, Slovenija Masaaki Kuboniwa, Hitotsubashi University, Japonska Mirna Leko-Šimič, Sveucilište Josipa Juraja Strossmayera Osijek, Hrvaška Alessio Lokar, Universita degli Studi di Udine, Italija Matjaž Mulej, Univerza v Mariboru, Slovenija Zbigniew Pastuszak, UniwersytetMarii Curie-Sklodowskiej, Poljska Rajesh K. Pillania, Institute for Strategy, New Delhi, Indija Klement Podnar, Univerza v Ljubljani, Slovenija Cezar Scarlat, Universitatea Politehnica Bucuresti, Romunija Hazbo Skoko, Charles Sturt University, Avstralija Marinko Škare, SveuCilište Jurja Dobrile u Puli, Hrvaška Janez Šušteršič, Univerza na Primorskem, Slovenija Milan Vodopivec, Univerza na Primorskem, Slovenija izdaja Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Vodja založbe: Alen Ježovnik Naslov uredništva: Cankarjeva 5, si-6104 Koper Telefon: 05 610 2022 Faks: 05 610 2015 Elektronska pošta: mng@fm-kp.si Splet: www.mng.fm-kp.si Lektoriranje: Zorana Teran Oblikovanje in tehnična ureditev: Alen Ježovnik navodila avtorjem Jezik in obseg članka. Prispevki za revijo Management so napisani v slovenščini ali angleščini. (Članki naj obsegajo od 4000 do 5000 besed vključno z opombami, seznamom literature in grafičnimi prikazi. Nadaljevanje za zadnji notranji strani ovitka Management issn 1854-4231 • leto 9 številka • pomlad 2014 Članki 3 Dolžniško financiranje in tanka kapitalizacija: študija primera v Sloveniji Lidija Hauptman in Sašo Tic: 17 Management kulturnega faktorja kot determinanta tujih neposrednih investicij Zoran Vaupot 33 Uvedba novega izdelka na evropsko tržišCe ob upoštevanju notranjih potencialov podjetja Tina VukasoviC in Jure Zidar 49 Vloga tržnega komuniciranja v podjetju: študija primera Lumar Sara Kobold 61 Učinkovito in uspešno vodenje projekta Dušan Pene in Zlatka Meško Štok 77 Abstracts Dolžniško financiranje in tanka kapitalizacija: študija primera v Sloveniji lidija hauptman Univerza v Mariboru, Slovenija sašo tic Ad vita, d. o. o., Maribor, Slovenija Ker vsaka oblika financiranja zagotavlja določeno varnost in predstavlja določeno tveganje, so podjetja pogosto v dilemi, v kakšnem razmerju naj za svoje financiranje izberejo lastniške ali dolžniške vire. Da ne bi prišlo do prekomernega izkoriščanja nekaterih oblik dolžniškega financiranja, jih davčna zakonodaja ureja s pravilom tanke kapitalizacije. V prispevku smo predstavili, kako se je spreminjalo razmerje med lastniškim in dolžniškim financiranjem v casovnem obdobju 1997-2012 in kako je uvedba pravila tanke kapitalizacije vplivala na to razmerje pri izbranih obvladujocih družbah v Sloveniji. Analiza razkriva, da se je delež dolžniškega financiranja pred uvedbo pravila tanke kapitalizacije in po njej v celotnem obdobju poveceval. Ključne besede: notranja zadolženost; tanka kapitalizacija; analiza racunovodskih izkazov; dolžniško financiranje Gospodarske družbe so pogosto v dilemi, v kakšnem razmerju za svoje financiranje izbrati lastniške ali dolžniške vire, kajti vsaka oblika financiranja zagotavlja doloceno varnost in predstavlja do-loceno tveganje, na izbiro pa vplivajo številni dejavniki. Z vidika varnosti poslovanja je zagotovo smiselno, da se družba financira z lastniškimi viri, vendar pa obstaja vrsta zakonitih možnosti izko-rišcanja razlik v davčnih sistemih, kot je tudi financiranje s posojili med povezanimi osebami, ki prinašajo dolocene prednosti. Pri tej obliki dolžniškega financiranja lahko družba doseže prihranke v obliki tako imenovanega davrnega šcita, njegovo prekomerno izkori-šccanje pa države omejujejo s pomocjo davrne zakonodaje in s pravilom tanke kapitalizacije. Pri slednjem gre za družbenikovo urejanje presežnega zadolževanje družbe, katerega posledica so davccno nepriznani odhodki iz naslova presežka obresti, ki jih družbe ne smejo Uvod vključiti v davcno osnovo. Vecina držav clanic Evropske unije je konec devetdesetih let prejšnjega stoletja sprejele pravila tanke kapitalizacije, vendar so države izbrale razlicne pristope (Đukic 2011, 83-99): pristop fiksnega razmerja med dolgom in kapitalom, subjektivni pristop, pristop skritega razporejanje dobicka in pristop lupljenja dobicka. Slovenija sodi v skupino držav, ki so izbrale pristop fiksnega razmerja. Dosedanja raziskovanja so pokazala, da se je v gospodarskih družbah v državah, kjer je bilo uvedeno pravilo tanke kapitalizacije, fi-nancni vzvod teh družb pomembno zmanjšal. Pravilo tanke kapitalizacije je namrecc uccinkovito, cce je dolžniško financiranje omejeno, saj je v tem primeru investiranje bolj občutljivo na davke (Wamser 2008). Iz omenjenega razloga nas je v prispevku zanimalo, kako se je spreminjalo dolžniško financiranje pri obvladujočih družbah v Sloveniji v casovnem obdobju 1997-2012 in kako se je uvedba pravila tanke kapitalizacije odražala na financiranju. Struktura prispevka je naslednja. V poglavju dva podajamo pregled literature o tanki kapitalizaciji in njenih vplivih na kapitalsko strukturo, v tretjem poglavju predstavljamo razvoj ureditve tanke kapitalizacije v davrni zakonodaji v Sloveniji in v ccetrtem poglavju predstavljamo rezultate analize, ki smo jo izvedli pri izbranih obvla-dujocih družbah v Sloveniji. Zaključne ugotovitve so podane v petem poglavju. Pregled literature Gospodarske družbe težijo k povecevanju svoje vrednosti tudi z iskanjem optimalnega razmerja med lastniškim in dolžniškim financiranjem. Na izbiro vira financiranja vplivajo številni dejavniki (Duhovnik 2005, 24-25; Kaya 2011,199), med drugim faza rasti/razvoja, v kateri je družba trenutno, velikost družbe in cena posameznega vira. Po Modiglijano-Millerjevem teoremu (1958; 1963) optimalna struktura kapitala ne obstaja, saj družbe svoje vrednosti ne morejo spreminjati s financcnimi odloatvami, temvec zgolj z investicijskimi. Vir financiranja postane pomemben, ce v model vkljucimo davke (Jova-novic 2013, 28-30), kajti v tem primeru financiranje z dolgovi pove-cuje vrednost družbe (Berens in Cuny 1995, 1185-1208). Vidiki raziskanja problematike dolžniškega financiranja in tanke kapitalizacije so zelo razlicni. Obširnejši pregled empiricne literature o vplivu davka na dolžniško financiranje podajo Feld, Heckemeyer in Overesch (2013, 2850-2866) in na osnovi analize 48 študij zakljuccijo, da je vpliv davka na zadolženost pomemben. Huizing, Laeven in Nicodeme (2008, 80-118) so svoj model obliko- vali na predpostavki, da je zadolženost multinacionalne družbe odvisna od tehtanega povprečja nacionalnih davcnih stopenj in razlik med nacionalno in tujo davcno stopnjo. Prav te razlike so tiste, ki v multinacionalnih družbah pomembno vplivajo na premik dolgov v države z visoko davcno stopnjo. Ugotovijo, da na kapitalsko strukturo tujih odvisnih družb vplivajo lokalna davma stopnja in davcne razlike glede na obvladujocco družbo. Haufler in Runkel (2012, 1087-1103) prouccita tanko kapitalizacijo in njen vpliv na spodbujanje davccne konkurenccnosti na podroccju ob-davccitve dohodkov. Za razvite davcne sisteme oblikujeta model, s katerim želita pojasniti, kako domace in tuje mednarodne družbe izbirajo davcno ucinkovite financne strukture in kako države s pomo-cjo davcnih stopenj in pravila tanke kapitalizacije, s katerim omejujejo davcno priznavanje notranjega zadolževanja, tekmujejo za mul-tinacionalne družbe. Dokažeta, da koordinirano zaostrovanje pravila tanke kapitalizacije koristi državam, cetudi se konkurenca na podroccju davcnih stopenj zaostri. Če se države razlikujejo po velikosti, manjše države praviloma izberejo nižjo davcno stopnjo in bolj prizanesljivo pravilo tanke kapitalizacije. Buettner idr. (2006) preuajo vpliv instituta tanke kapitalizacije na prepreccevanje presežnega dolžniškega financiranja nemških multi-nacionalk med leti 1996 in 2004 ter dokažejo (Büttner idr. 2008; 2012, 930-938), da pravilo tanke kapitalizacije učinkovito zmanjšuje spodbujanje uporabe notranjega zadolževanja v okviru davčnega načrtovanja, vendar pa ima to za posledico vecje zunanje zadolževanje. Overesch in Wamser (2006) na vzorcu nemških družb tudi dokažeta pomemben vpliv razlicnih davcnih stopenj na izkorišcanje oziroma uporabo notranjih dolgov v obdobju 1996-2004 ter zakljuata, daje s pravilom tanke kapitalizacije moc uspešno omejiti davcno nacrtova-nje. Weichenrieder in Windischbauerjeva (2008) prouata vpliv zaostrovanja doloccil tanke kapitalizacije v nemški davrni zakonodaji na delež investiranja v multinacionalnih družbah. Pri tem ugotovita, da zaostrovanje zakonodajnih dolocil vodi v davcno načrtovanje in opti-miranje novih poslovnih rešitev, saj se v takih situacijah multinacionalne družbe preoblikujejo v holdinške oblike. Kollruss (2010, 87-99) v nemškem modelu tanke kapitalizacije razkriva pravne možnosti za izogibanje pravilu tanke kapitalizacije. Maßbaum in Sureth (2009, 147-169) pa na primeru nemškega, belgijskega in italijanskega modela tanke kapitalizacije prouata vpliv tanke kapitalizacije na divi-dendno politiko in financne odloccitve ter ugotovita, da so financcni uccinki mocno odvisni od davrnega sistema. Po mnenju Hsuna (2012,123-133) strožje pravilo tanke kapitaliza- cije zmanjšuje spodbude za investiranje in je zato škodljivo za rast. Gajewski (2012, 78-84) proces tanke kapitalizacije opazuje v državah Članicah oecd in oceni ter primerja metode lastniškega financiranja glede na tanko kapitalizacijo. Garbarino (2013) analizira notranji kapital in notranje transakcije na ravni eu v povezavi s skupno konso-lidirano davcno osnovo in problematiko tanke kapitalizacije, v katerih je odlocalo Evropsko sodišcce o izplaalu obresti med povezanimi osebami. Desai, Foley in Hines (2004, 2452) ugotovijo, da je stopnjo obccutljivosti kapitalske strukture na davccne spodbude izredno težko dokazati, vendar pa opažajo pozitivno povezavo med visoko stopnjo obdavccitve dohodkov in deležem dolga. Optimalno kombinacijo lastniškega in dolžniškega kapitala v izkazih dosežemo, ce s povečevanjem dolgov ne povezujemo vrednosti družbe in se davcne ugodnosti izravnajo z dodatnimi stroški. Jovanoviceva (2013) meri vplive pravil proti davcnemu izogibanju v Evropski uniji na obdavcenje mednarodnih podjetij in na primeru tanke kapitalizacije v Sloveniji razkriva povezave med notranjo in zunanjo zadolženostjo. Razvoj tanke kapitalizacije v Sloveniji Prva doloccila, ki so se nanašala na obdavatev obresti iz naslova posojil, prejetih od povezanih oseb, so bila v Sloveniji opredeljena v Zakonu o davku od dobicka pravnih oseb iz leta 1993 (zddpo 1993), ki pa ni neposredno opredelil pravila tanke kapitalizacije, temvec je navajal dolocbe, ki so se nanašale na davcno priznavanje odhodkov iz naslova obresti za prejeta posojila. V18. clenu je zddpo predpisal, da je pri ugotavljanju odhodkov zavezanca treba upoštevati transferne cene s povezanimi osebami, vendar najvec do višine povprec-nih cen, ki veljajo za dolocceno vrsto blaga in storitev na domaccem ali primerljivem tujem trgu. Kot povezane osebe so bili opredeljeni lastniki in njihovi ožji družinski clani, druge osebe, ki so z zavezancem kapitalsko ali poslovno povezane in imajo možnost vplivati na poslovne odlocitve, pravne osebe in zasebniki, pri katerih sodeluje v kapitalu ista fizicna oseba ali njeni ožji družinski clani, ce imajo status zasebnikov ali vecinskih lastnikov kapitala, ali ista pravna oseba kot pri davcnem zavezancu. 19. clen zddpo je urejal odhodke iz naslova obresti in predpostavil, da se med odhodke priznajo obracunane obresti, razen obresti na prejeta posojila od lastnikov ali povezanih oseb, ki se priznajo najvec v višini zadnje znane, ob casu odobritve posojila skupne pov-preccne ponderirane medbancne letne obrestne mere, ki jo objavlja Banka Slovenije. zddpo ni omenjal presežka in njegove obdavatve, temvec je zgolj v 27. clenu navajal, da se, cce je obrestna mera med povezanimi osebami nižja od zadnje znane, davCna osnova poveCa za razliko med obrestmi po priznani obrestni meri in tistimi, ki so bile zaraCunane lastnikom. V Sloveniji do razveljavitve 12. Clena zddpo ni bilo posebej zapisane doloCbe glede nepriznavanja obresti zaradi tanke kapitalizacije. Odhodki so bili davCno presojani le glede na 12. Clen o davCno nepriznanih odhodkih, ki pa ga je Ustavno sodišCe razveljavilo. Prve doloCbe o nepriznavanju obresti so bile uvedene šele z uveljavitvijo Pravilnika o davCno nepriznanih odhodkih (2003), ki je urejal tudi področje tanke kapitalizaCije. Ta pravilnik siCer ni doloCal dopustnega razmerja med dolgom in lastniškim kapitalom, je pa vseboval vsebinska merila za presojo posojil družbenikov. Kot davCno nepriznane so se štele obresti od prejetih posojil, Ce je iz okolišCin izhajalo, da po vsebini niso posojila, na primer (Jerman 2008, 2): da so posojila prejeta od lastnikov ali povezanih oseb, da imajo obresti pravno drugaCno podlago kot plaCilo za uporabo denarja in da je to posojilo v slabšem položaju kot ostala (dajaleC posojila je lahko udeležen pri morebitnih izgubah, posojilo nima doloCene dospelosti). Z davCno reformo leta 2004 je bilo vneseno pravilo tanke kapitalizaCije, ki je urejalo nepriznavanje odhodkov obresti od presežka posojil, prejetih od delniCarjev ali družbenikov s kvalifiCirano udeležbo. Ta je bila z Zakonom o davku od dohodkov pravnih oseb (zddpo-i 2004) fiksirana kot štirikratnik zneska deleža v kapitalu zavezanCa (ĐukiC 2009, 7). S tem pravnim aktom je bila uzakonjena tanka kapitalizaCija in sprejeta so bila merila za ugotavljanje odhodkov od obresti od posojil, danih med povezanimi osebami, prav tako pa so bila podrobneje opredeljena merila za doloCanje povezanih oseb ter metode za doloCanje transfernih Cen (DrobniC in Guzina 2003, 7). zddpo-i je vsebinska merila za presojo, ali je družbenik družbi zagotovil posojilo ali kapital, nadomestil z doloCenim dopustnim razmerjem med dolžniškim in lastniškim kapitalom. 15. Clen zddpo-i je podrobneje opredelil obresti med povezanimi osebami, in siCer: • pri ugotavljanju prihodkov se upoštevajo obraCunane obresti na dana posojila od povezanih oseb, vendar najmanj do višine zadnje objavljene, ob Casu odobritve posojila znane priznane obrestne mere; • pri ugotavljanju odhodkov se upoštevajo obraCunane obresti na prejeta posojila od povezanih oseb, vendar najveC do višine zadnje objavljene, ob Casu odobritve posojila znane priznane obrestne mere; • priznano obrestno mero iz zgornjih odstavkov doloCi in objavi Lidija Hauptman in Sašo Tic preglednica 1 Razmerje med deležem družbenika in njegovimi posojili, 2007-2012 Leto Razmerje 2007 8-kratnik 2008, 2009, 2010 6-kratnik 2011 5-kratnik od 2012 4-kratnik opombe Povzeto po zddpo-1 (2004), 78 clen. minister, pristojen za finance, pred zacetkom davcnega obdobja, za katerega se bo uporabljala, pri ccemer upošteva, da je to obrestna mera, ki se v primerljivih okolišccinah lahko doseže na trgu med nepovezanimi osebami. Pravilo tanke kapitalizacije je bilo sprejeto s 25. clenom zddpo-1, ki je dolocal, da se obresti od posojil, prejetih od družbenika, ne priznajo kot odhodek, ce (Jerman in Odar 2008, 44) ima družbenik kadarkoli v davcnem obdobju posredno ali neposredno v lasti najmanj 25% delnic, deležev v kapitalu ali glasovalnih pravic in kadarkoli v davcnem obdobju ta posojila presegajo štirikratnik zneska deleža tega družbenika v kapitalu -1. i. presežek posojila. Za posojila delniccarja oziroma družbenika so se štela tudi posojila tretjih oseb, za katera ta oseba jamci, in posojila banke, ce so dana v zvezi z njegovim depozitom v tej banki. Znesek deleža delnicarja oziroma družbenika v kapitalu prejemnika posojila je bil dolocen kot povprečje na podlagi stanja vplacanega kapitala, prenesenega cistega dobicka in rezerv na zadnji dan vsakega meseca v davcnem obdobju (25. clen zddpo-i). Znesek davccno nepriznanih obresti je ugotavljan glede na obdobje trajanja presežka posojil v davcnem obdobju. Izjema pri tem doloalu so bile banke in zavarovalnice (Drob-nicc in Guzina 2003, 98). zddpo-i je v 78. clenu podrobneje dolocal pravila uporabe 25. clena, pri ccemer je navajal, da se kot odhodek ne prizna presežek iz obresti od posojil (z izjemo bank in zavarovalnic), ki so prejeta od družbenika, ki ima kadar koli v davcnem obdobju v lasti najmanj 25% delnic ali deležev. Zakon o davku od dohodkov pravnih oseb (zddpo-2 2006) iz leta 2006 je 15. clen iz zddpo-i razširil in dopolnil v 19. clenu (obresti med povezanimi osebami). Tanka kapitalizacija pa je bila opredeljena v 32. clenu zddpo-2, kjer je bil prvi odstavek dopolnjen z možnostjo priznavanja obresti kot odhodkov, cce zavezanec dokaže, da bi lahko presežek obresti dobil od posojilodajalca, ki je nepovezana oseba. 78. clen zddpo-1 je nadomestil 81. clen zddpo-2. zddpo-2 definira pojem povezanih oseb za potrebe davcne zako- nodaje. Tako sta kot povezani osebi opredeljeni zavezanec rezident ali nerezident in tuja pravna oseba ali tuja oseba brez pravne osebnosti, ki ni zavezanec, Ce (zddpo-2, 12. Clen): • ima zavezanec posredno ali neposredno v lasti najmanj 25 % delnic ali deleža v kapitalu, upravljanju ali nadzoru (glasovalnih pravic) v tuji osebi ali jo obvladuje na podlagi pogodbe, ali pa se pogoji transakcije razlikujejo od pogojev, ki bi bili v enakih okolišcinah doseženi med nepovezanimi osebami; • ima ista oseba hkrati neposredno ali posredno v lasti najmanj 25 % delnic ali deleža v kapitalu, upravljanju ali nadzoru v zavezancu in tuji osebi, oziroma dveh zavezancih, ali ju obvladuje na podlagi pogodbe ali pa se pogoji transakcije razlikujejo od pogojev, ki bi bili v enakih okolišcinah doseženi med nepovezanimi osebami; • imajo iste fiziccne osebe ali njihovi družinski clani neposredno ali posredno v lasti najmanj 25 % delnic ali deleža v kapitalu, upravljanju ali nadzoru v zavezancu in tuji osebi, oziroma dveh zavezancih, ali ju obvladuje na podlagi pogodbe ali pa se pogoji transakcije razlikujejo od pogojev, ki bi bili v enakih okolišcinah doseženi med nepovezanimi osebami. zddpo-2 nadalje v 12. clenu doloca, da se pri ugotavljanju prihodkov zavezanca upoštevajo transferne cene s povezanimi osebami za sredstva in storitve, vendar najmanj do višine, ugotovljene z upoštevanjem cen takih ali primerljivih sredstev ter storitev, ki bi bile dosežene na trgu med nepovezanimi osebami. Prav tako velja za odhodke, med katere štejemo tudi za nas zanimive placane obresti iz naslova posojil med povezanimi osebami. Pri teh se upoštevajo transferne cene s povezanimi osebami, vendar se priznajo odhodki najvec do višine, ugotovljene z upoštevanjem primerljivih tržnih cen. Analiza dolžniškega financiranja izbranih obvladujočih družb v Sloveniji podatki in metodologija Glede na razvoj pravila tanke kapitalizacije v Sloveniji, ki vpliva na omejeno priznavanje presežka obresti iz naslova posojil med povezanimi osebami kot davcno priznanimi odhodki, in s tem neposredno na višino davcne osnove, višino odmerjenega davka ter posredno na denarne tokove družbe, smo oblikovali naslednjo hipotezo: Uvedba pravila tanke kapitalizacije je omejila zadolževanja pri izbranih slovenskih družbah v opazovanem casovnem obdobju 1997-2012. Hipotezo smo preverili z izbiro štirih racunovodskih kazalnikov in s pomočjo podatkov, ki smo jih pridobili iz revidiranih letnih poro-cil gospodarskih družb na spletnih portalih izbranih družb, in sicer: stopnje lastniškosti financiranja, stopnje dolžniškosti financiranja (zgolj iz naslova financnih obveznosti), deleža kratkoročnih posojil od povezanih oseb v kapitalu in financnega vzvoda. Analiza je bila izvedena za obdobje 1997-2012. Racunovodski podatki so bili struk-turirani (podatke o celotnih obveznostih do virov sredstev, še posebej kratkorocne in dolgorocne financne obveznosti, o poslovnem izidu iz poslovanja, davku iz dobicka za casovno obdobje od 1997 do 2012), precišceni inflacijskih vplivov s prilagoditvijo na leto 2012 (inflacijski indeks je bil povzet po surs) in preracunani v enotno valuto (evro). V analizo smo zajeli velike gospodarske družbe Petrol, d.d., Gorenje, d.d., Istrabenz holding, d.d., in Poslovni sistem Mercator, d.d., ki glede na javno objavljene podatke v letu 2012 niso poslovale v primerljivem obsegu, delujejo v razlicnih panogah in izvajajo razlicne dejavnosti, kar predstavlja doloceno omejitev v neposredni primerjavi med njimi. Zanje velja, da so v celotnem obdobju 1997 do 2012 kotirale na borzi (borzna kotacija A) in so po Zakonu o gospodarskih družbah (zgd-1 2006) zavezane k javni objavi letnega porocila in konsolidiranega letnega poročila skupaj z revizorjevim porocilom. Zato smo predpostavili, da so podatki resnicni in pošteni. Poudariti je tudi treba, da so se v opazovanem časovnem obdobju spreminjali računovodski predpisi (Slovenski racunovodski standardi, glej http://www.si-revizija.si/publikacije/, in Mednarodni standardi računovodskega poročanja, glej http://www.si-revizija.si/o_siru/msrp.php), vendar so spremembe v načinih pripo-znavanja, merjenja in od pripoznavanja gospodarskih kategorij vplivale na kapitalsko strukturo pri vseh v analizo vključenih družbah. Družbi Gorenje, d. d., (1997; 1998) in Istrabenz, d. d., (1998; 1999) smo tudi pisno zaprosili za manjkajoči letni poročili, ki ju nismo našli na spletnem portalu. rezultati in ugotovitve Stopnja lastniškosti kapitala Trend stopnje lastniškosti financiranja ali kapitalske obveznosti, ki predstavlja razmerje med kapitalom in obveznostmi do virov sredstev, razkriva, kolikšen delež obveznosti družbe financirajo s kapitalom. Analiza kazalnika stopnje lastniškosti financiranja pokaže, daje bil v opazovanem obdobju trend gibanja stopnje lastniškosti padajoč. Če primerjamo obdobje pred letom 2004 (do sprejetja pravila tanke kapitalizacije) in po letu 2004, smo ugotovili, da se izrazit trend pada- 1,2 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 slika 1 Trend spreminjanja stopnje lastniškosti v obdobju 1997-2012 \ \- \ —4- \ -\- Istrabenz nja kaže pri družbi Istrabenz, d.d., (-0,50) in Mercator, d.d., (-0,29), medtem ko je bil ta padec veliko manjši pri družbi Gorenje, d.d., (-0,06) in Petrol, d. d., (-0,13). V letu 2004 je delež kapitala v celotnih obveznostih do virov v opazovanih družbah znašal med 42 % in 56 %. Po letu 2004 se je trend padanja upočasnil pri Petrolu, d. d., (-0,08) in Mercatorju, d.d., (-0,03), medtem ko je družba Gorenje, d.d., (-0,14) trend glede na prvo obdobje povedala. Izjema je družba Istrabenz, d.d., ki je ves cas izkazovala mocno padanje, v letu 2012 pa je izvedla slabitev naložb ter tako mocno znižala svoj kapital, s cimer je slednji v letu 2012 dosegel negativno vrednost. Družba je z bankami upnicami februarja 2013 podpisala aneks o reprogramiranju obveznosti družbe, ki predvideva spremenjen nacin poplacila dolga v višini 158,86 milijona evrov v dveh tranšah. Tranša A v vrednosti 92,86 milijona evrov predvideva placilo v vec obrokih, ki zapadejo v placilo od 31. 12. 2015 do 31. 12. 2017, tranša B pa preostanek dolga, ki zapade v placilo do konca leta 2022. S podpisom aneksa in novih rokov odplacil posojil, kljub negativnemu kapitalu, družba ni insolventna (sta 2013). Po letu 2004 se je trend padanja nadaljeval in se v letu 2012 pri ostalih treh družbah ustalil med 30% in 39% (slika 1). Na podlagi analize podatkov lahko potrdimo, da je v opazovanem obdobju dolg družb narašcal, ceprav je davcna zakonodaja s pravilom tanke kapitalizacije razmerje zaostrovala in postavljala dodatne omejitve. Stopnja dolžniškosti financiranja Stopnja dolžniškosti financiranja razkrije, koliko dolgov ima družba glede na celotne obveznosti družbe. Bistveno pri izbiri nacina financiranja je, da je dolžniško financiranje (pri tem opazujemo zgolj dolgoročne in kratkoročne finančne obveznosti) z vidika davčne zakonodaje za družbe ugodnejše, kajti obresti zmanjšujejo davčno osnovo, medtem ko je donos na lastniški kapital obdavčen. Na osnovi zapisanega bi pričakovali, da bo večina lastnikov želela družbo fi-nančirati pretežno z dolžniškim kapitalom, delež lastniškega kapitala pa minimizirati. V ta namen smo preučili spreminjanje deleža finančnih obveznosti (dolgoročnih in kratkoročnih) od leta 1997 do 2012 v primerjavi s čelotnimi obveznosti do virov sredstev. Rezultati razkrivajo, da je pred letom 2004 družba Gorenje, d.d., poslovala z izredno majhnim deležem finančnih obveznosti, medtem ko je to razmerje v letu 2012 primerljivo s Petrolom, d.d., in Merča-torjem, d.d. Družba Istrabenz, d.d., je že v letu 1997 izkazala visok deleže finančnih obveznosti, ki so v čelotnem obdobju predstavljale večinski delež vseh dolgov, v primerjavi s stopnjo dolžniškosti pri družbi Petrol, d.d., pa je poslovala zelo tvegano. Slika 2 kaže trend gibanja čelotnih finančnih obveznosti. Vse družbe so delež finančnih obveznosti postopoma zviševale, pri čemer je najbolj izrazito povečanje pri družbi Gorenje, d. d. Čeprav se je od leta 2007 do 2012 predpisano razmerje tanke kapi-talizačije za davčne potrebe med dolgom in kapitalom skoraj prepolovilo, kar bi lahko vplivalo na znižanje deleža finančnih obveznosti v primerjavi s čelotnimi, so te v zadnjih nekaj letih ostale približno enake. Razlog za prečej stabilno stanje finančnih obveznosti od leta 2008 je v strožjih pogojih pridobivanja posojil, ki so omejila pridobivanje novih, hkrati pa so družbe še vedno odplačevale dolgoročne finančne obveznosti iz preteklih let. Delež kratkoročnih posojil od povezanih oseb v kapitalu Tanko kapitalizačijo opredeljujejo tudi kot neustrezno kapitalsko razmerje, do katerega pride, ker se družba raje kot z lastniškim fi-nančira z ugodnejšim dolžniškim kapitalom. Pri tem je mišljeno pre- 2002 2OO3 2OO4 2OO5 2OO6 2OO7 2008 2OO9 2010 2011 2012 slika 3 Prikaz spreminjanja razmerja med posojili od povezanih oseb in kapitalom v letih 2002-2012 sežno zadolževanje s posojili kvalificiranih družbenikov, ki imajo v lasti vsaj 25% delež v kapitalu. Ker zgolj na podlagi lastniškosti kapitala in spreminjanja finanCnih obveznosti ne moremo neposredno sklepati o vplivu tanke kapitalizacije na kapitalsko strukturo podjetij, smo preucili še gibanje kratkorocnih prejetih posojil od povezanih oseb. Iz letnih porocil ni bilo razvidno, katera prejeta posojila se nanašajo na povezane osebe z vsaj 25 % deležem, zato smo analizirali celotne vrednosti kratkorocnih dobljenih posojil od družb v skupini. Zaradi slabe razcclenitve v nekaterih starejših letnih poroccilih je na-starejše leto primerjave 2002, vendar pa to ne vpliva na natancnost naših ugotovitev, saj je tanka kapitalizacija uzakonjena šele z davcno reformo leta 2004. Na osnovi izracunanega razmerja med kratkoročnimi dobljenimi posojili obvladujočih družb do družb v skupini in med celotnim kapitalom za obdobje preteklih enajstih let je pri vseh družbah v povpreccju opaziti rast. Izstopa družba Istrabenz, d.d., ki je zaradi slabih poslovnih rezultatov v letu 2008 dosegla visoko razmerje med dobljenimi posojili in kapitalom, kasneje pa obvladujocca družba ni vecc pridobivala posojil od drugih družb v skupini. Če primerjamo leto 2007, ko je bilo razmerje med dolgom in kapitalom doloceno na ravni osemkratnika, in leto 2012, za katerega velja štirikratnik, vidimo, da so ukrepi tanke kapitalizacije dosegli nasproten ucinek. Zlasti na prehodu iz leta 2011 na 2012 je opaziti povecanje kratkorocnih posojil pri družbah Petrol, d. d., in Mercator, d. d., ki sta med izbranimi družbami dosegali boljši poslovni izid. Finančni vzvod Najpogostejši nacin za preuccevanje ustreznosti kapitalske strukture je tudi izracun financcnega vzvoda (koeficient dolgovno-kapitalskega razmerja), kjer spremljamo delež dolgov v kapitalu. Izraccuni financ -nega vzvoda kažejo, da so izbrane družbe v obdobju pred letom 2004 izkazovale zelo razliccno dolgovno-kapitalsko razmerje in da je naj- 2,6 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 slika 4 Trend gibanja stopnje finančnega vzvod (podatki za družbo Istrabenz, d. d., so prikazani za obdobje 1997-2007) bolj stabilno in varno strukturo v tem obdobju izkazala družba Gorenje, d.d. V letih 2002-2003 je stopnja finančnega vzvoda pri vseh opazovanih družbah dosegla vrednost 1, nato pa je pričelo dolgovno-kapitalsko razmerje v obdobju po letu 2004 strmo naraščati. Izjema je Istrabenz, d. d., ki je prav v letih 2008-2012 izkazal nestabilno poslovanje. Razloge za visok delež dolgov in s tem višji finančni vzvod moramo iskati v minimalnem pritoku novega lastniškega finančira-nja in večjem deležu poslovnih in finančnih obveznosti. Prav tako je plačilna nesposobnost kupčev in partnerjev zagotovo negativno vplivala na solventnost izbranih družb, saj so obveznosti do lastnih dobaviteljev naraščale. Zaključne ugotovitve V prispevku smo opazovali spreminjanje kapitalske strukture s sprejetjem pravila tanke kapitalizačije in trend zadolževanja družb v obdobju od 1997 do 2012. Ugotovili smo, da je delež dolžniškega fi-nančiranja v izbranih obvladujočih družbah v opazovanem časovnem obdobju naraščal, čeprav je zakonodajaleč s sprejetjem pravila tanke kapitalizačije želel omejiti dolžniško obliko finančiranja, ki zaradi priznavanja obresti med povezanimi osebami kot davčno priznanih odhodkov sodi med ugodnejše oblike finančiranja z davčnega vidika. Ugotavljamo, da davčna zakonodaja s sprejetjem pravila tanke kapitalizačije ni dosegla želenega učinka in da hipoteza (uvedba pravila tanke kapitalizacije je omejila zadolževanja izbranih slovenskih družb v opazovanem ccasovnem obdobju 1997-2012), ob danih predpostavkah in omejitvah analize, ne drži. Glede na rezultate menimo, da bi bili lahko z analizo racunovodskih izkazov celotne skupine in ne zgolj obvladujočih družb zakljucki analize drugacni. Literatura Berens J. L., in C. J. Cuny. 1995. »The Capital Structure Puzzle Revisited.« The Review of Financial Studies 8 (4): 1185-1208. Buettner, T. O., U. Schreiber in G. Wamser. 2006. »Taxation and Capital Structure Choice-Evidence from a Panel of German Multinationals.« CEsifo Working Paper 1841, University of Munich, München. Büttner, T., M. Overesch, U. Schreiber in G. Wamser. 2012. »The Impact of Thin-Capitalization Rules on the Capital Structure of Multinational Firms.« Journal of Public Economics 96 (11-12): 930-938. Büttner, T., M. Overesch, U. Schreiber in G. Wamser. 2008. »The Impact of Thin-Capitalization Rules on Multinationals' Financing and Investment Decisions.« Economic Studies 03/2008, Deutsche Bundesbank, Frankfurt na Majni. Desai, A. M., C. F. Foley, in R. J. Hines. 2004. »A Multinational Perspective on Capital Structure Choice and Internal Capital Markets.« The Journal of Finance 59 (6): 2451-2487. Drobnic, N., in B. Guzina. 2003. »Davek od dobicka po novem.« http:// www.gzs.si/pripone/8395 Duhovnik, M. 2005. Politika investiranja in financiranja. 2. del, Stroški in sestava virov financiranja. Maribor: Pravna fakulteta. Đukic, T. 2009. »Vpliv nacinov financiranja na obdavcitev podjetij.« Predstavljeno na 9. davcno-financni konferenci, Portorož, 12. oktober. http://www.planetgv.si/upload/htmlarea/images/prezentacije/ DFK_Dukic_Tatjana.pdf Đukic, T. 2011. »Thin Capitalization Rules in eu Member States.« Uprava 9 (2): 83-103. Feld, L. P., J. H. Heckemeyer in M. Overesch. 2013. »Capital Structure Choice and Company Taxation: A Meta-Study.« Journal of Banking & Finance 37 (8): 2850-2866. Gajewski, D. 2012. »Chosen Tax-Related and Economic Aspects of Choosing the Method of Equity Financing in Relation to Thin Capitalisation in the Countries of oecd.« Contemporary Economics 6 (1): 78-84. Garbarino, C. 2013. »Tax Design Issues in the eu in Respect to Foreign Branches and Controlled Companies.« Bocconi Legal Studies Research Paper 2297465, Bocconi University, Milano. Haufler, A., in M. Runkel. 2012. »Firms' Financial Choices and Thin Capitalization Rules under Corporate Tax Competition.« European Economic Review 56 (6): 1087-1103. Hsun, C. 2012. »Optimal Thin Capitalisation Rule in a Simple Endogenous Growth Model with Tax Havens.« Australian Economic Papers 51 (3): 123-133. Huizing, H., L. Laeven in G. Nicodeme. 2008. »Capital Structure and International Debt Shifting.« Journal of Financial Economics 88 (1): 80-118. Jerman, S., in M. Odar. 2008. Zakon o davku od dohodkov pravnih oseb zddpo-2 s komentarjem. Ljubljana: gv založba. Jerman, S. 2008. »Davek in tanka kapitalizacija (presežne obresti).« Davčno-finančna praksa 9 (9): 2-4. Jovanovic, T. 2013. »Merjenje vpliva pravil proti davmemu izogibanju v Evropski uniji na obdavcenje mednarodnih podjetij.« Doktorska disertacija, Fakulteta za upravo Univerze v Ljubljani, Ljubljana. Kaya, H. D. 2011. »The Effect of Firm Characteristics on Choice of Debt Financing.« International Journal of Management 28 (4): 199. Kollruss, T. 2010. »Tax Optimal Cross-Border Debt Financing under the New German Thin-Capitalization-Rule (German Interest Barrier).« Investment Management and Financial Innovations 7 (2): 87-99. Maßbaum, A., in C. Sureth. 2009. »Thin Capitalization Rules and Entrepreneurial Capital Structure Decisions.« Business Research 2 (2): 147-169. Overesch, M., in G. Wamser. 2006. »German Inbound Investment, Corporate Tax Planning and Thin-Capitalization Rules: A Difference-in-Difference Approach.« ifo Workig Paper 37, Center for European Economic Research, München. »Pravilnik o davcno nepriznanih odhodkih.« 2003. Uradni list Republike Slovenije, št. 3/03. sta. 2013. »Istrabenz lani zaradi slabitev naložb s skoraj 70 milijoni izgube.« Dnevnik, 26. april. http://www.dnevnik.si/poslovni/novice/ istrabenz-lani-zaradi-slabitev-nalozb-s-skoraj-70-milijoni-izgube »Zakon o davku od dobicka pravnih oseb (zddpo).« 1993. Uradni list Republike Slovenije, št. 72/93. »Zakon o davku od dohodkov pravnih oseb (zddpo-1).« Uradni list Republike Slovenije, št. 14/04. »Zakon o davku od dohodkov pravnih oseb (zddpo-2).« Uradni list Republike Slovenije, št. 117/06. »Zakon o gospodarskih družbah (zgd-1).« 2006. Uradni list Republike Slovenije, št. 42/06. Wamser, G. 2008. »The Impact of Thin-Capitalization Rules on External Debt Usage: A Propensity Score Matching Approach.« ifo Working Paper 62, University of Munich, München. Weichenrieder, A., in H. Windischbauer. 2008. »Thin Capitalisation Rules and Company Responses Experience from German Legislation.« CEsifo Working Paper 2456, University of Munich, München. Management kulturnega faktorja kot determinanta tujih neposrednih investicij zoran vaupot Fakulteta za poslovne vede, Slovenija Empiricnim raziskavam determinacijskih faktorjev tujih neposrednih investicij (tni) so v 80. letih prejšnjega stoletja zaceli pripisovati večjo veljavo. Kljucna je bila rast obsega tni na svetovni ravni. V 90. letih zamemo opažati vkljucevanje nacionalnega kulturnega faktorja kot pojasnjevalne spremenljivke v modelih, s katerimi avtorji skušajo pojasniti spremembe na podrocju tni. Pregled referencnih raziskav kaže, da si rezultati, povezani z omenjenim vplivom nacionalnega kulturnega faktorja, pogosto nasprotujejo. Na osnovi te ugotovitve smo najprej poskušali analizirati kljucne vzroke ter nato predlagati možne smeri metodoloških izboljšav in podrocij prihodnjega raziskovanja za celovitejše in realnejše vrednotenje vloge nacionalne kulture kot determinacijskega faktorja tni. KljuCne besede: nacionalna kultura; tni; determinacijski faktor Analize determinacijskih faktorjev tujih neposrednih investicij (tni) so zaccele z rastjo obsega svetovnih tni v 80. letih prejšnjega stoletja pridobivati tako veccjo popularnost kot tudi vse vecji pomen. S padcem ideologije komunizma v vzhodni Evropi je ta regija od zacetka 90. let postala eno najzanimivejših podrocij sveta za vhodne tuje neposredne investicije. Kljuccni determinacijski faktorji, ki opredeljujejo odlocitve investitorjev, so podobni tako v svetovnem kot regionalnem merilu nekdanje t. i. Vzhodne Evrope. Edini morda specifičen determinacijski faktor tni, ki ga literatura opredeljuje kot relevantnega za to regijo v obdobju zadnjih dveh desetletij, je izbrana metoda privatizacije državnih podjetij, katere pretežni del se je dogajal v 90. letih prejšnjega stoletja. Prav redke, nikakor pa ne eno-znaccne, so globalne raziskave pomena nacionalnih kulturnih posebnosti pri vplivu na proces odloccanja investitorjev glede tni. To velja tako za svetovno raven kot za ožjo vzhodnoevropsko regijo. Ravno zaradi navedenih razlogov se nam je zdela pomembna izvedba raziskave in priprava preglednega cclanka s podroccja ocene vpliva nacio- Uvod nalnega kulturnega faktorja na tni, kar je v primeru Slovenije prav v zadnjem obdobju še kako aktualno. Uporabljena metoda članka je v izhodišču primerjalna analiza rezultatov ključnih obstoječih raziskav determinacijskih faktorjev tujih neposrednih investicij, ki zajemajo kulturni faktor kot pojasnjevalno spremenljivko pri sprejemanju odločitev tujih investitorjev. Teoretična predpostavka članka je relativna zapostavljenost in pomanjkljivo merjenje pomena oz. vloge managementa kulturnega faktorja kot spremenljivke v raziskavah determinacijskih faktorjev tni. Cilj našega prispevka je podati pregled ključnih veljavnih vrednotenj pomena kulturnega faktorja kot determinacijske spremenljivke tni in predlagati nekatere možne dopolnitve obstoječih empiričnih modelov in raziskovalne metodologije nasploh s ciljem, da bi bolj poglobljeno merili vpliv medkulturnih razlik, kar bi imelo za posledico učinkovitejši management medkulturnih interakcij v procesu sprejemanja odločitev glede novih oz. upravljanja obstoječih tni. Tuje neposredne investicije in nacionalna kultura Raziskave s področja determinacijskih faktorjev tni so postajale vedno bolj pomembne in zato številčnejše v začetku 80. let prejšnjega stoletja, ko zasledimo hitro rast obsega tujih investicij na svetovni ravni. Analiza omenjenih raziskav nas hitro pripelje do prvega zaključka, in sicer, da so bile njihov predmet do konca prejšnjega stoletja predvsem t. i. tradicionalne (Ayachi in Berthomieu 2008) pojasnjevalne spremenljivke tni (kot npr.: število prebivalcev, BDP/prebivalca, rast bdp, administrativne ovire za tuje vlagatelje v državi prejemnici tni ...), po letu 2000 pa vse pogosteje opažamo raziskovanje pomena t.i. netradičionalnih pojasnjevalnih spremenljivk, kot so npr.: človeški kapital, politična stabilnost, stopnja razširjenosti korupcije ... Relativno malo opravljenih empiričnih raziskav s področja mednarodnega poslovanja uporablja spremenljivko načionalne kulture kot pojasnjevalno spremenljivko pri vplivih na odločitve tujih investitorjev glede tni kot odvisno spremenljivko. V teh redkih primerih so kulturne razlike (kr) praviloma merjene z indeksom nacionalnih kr (Kogut in Singh 1988), zasledimo pa tudi druga merila, kot so npr.: razlike v veroizpovedih, jezikovne razlike, primerjave per-cipiranih kr ... Omenjeni indeks nacionalnih kulturnih razlik (inkr) temelji na razlikah v rezultatih za vsako posamezno od štirih kulturnih dimenzij modela Hofstedeja (1980), ki je bil leta 1991 sicer dopolnjen s peto kulturno dimenzijo. Omenjene razlike v rezultatih so najprej popravljene ob upoštevanju razmikov v rezultatih vsake posamezne kulturne dimenzije, nato pa so izračunane aritmetične sredine posameznih vrednosti dimenzij kot osnova za meddimen-zijsko (medkulturno) primerjavo. Uporaba metode inkr je po eni strani doživela veliko popularnost v medkulturnih raziskavah (predvsem zaradi izvedene kvantifikačije ter posledične možnosti na videz enostavne primerjave sičer kvalitativnih lastnosti, kar kulturne posebnosti v osnovi so), a tudi prečej kritik, od katerih velja izpostaviti Shenkarjevo (2001), ki modelu inkr v osnovi očita zanemarjanje kompleksnosti končepta kulturnih razlik. Predstavimo sedaj najprej naš predlog delitve analiziranih raziskav, ki povezujejo spremenljivke načionalnih kulturnih razlik s področjem tni. V prvi sklop predloga delitve lahko zajamemo dva tokova raziskav, v katerih so bile v zvezi z vplivi na odločitve investitorjev glede tni kot relevantne pojasnjevalne spremenljivke vključene načionalne kulturne razlike. Oba tokova se ukvarjata z izbiro oblike lastniške strukture tujega povezanega podjetja (tpp) ter z načinom vstopa tujega investitorja v države prejemniče tni. Te dve področji raziskav zajemata po obsegu najpomembnejši del analiziranih raziskav in si zato zaslužita ločeno obravnavo. V drugi sklop raziskav bomo uvrstili vse preostale, ki analizirajo splošen vpliv načionalnih kulturnih razlik na uspešnost poslovanja tujih povezanih podjetij in vpliv na obseg tni. V članku bomo po lastni očeni navajali ključne, referenčne raziskave, širši pregled raziskav z omenjenih področij pa bo podan v pregledniči 1 na strani 28. Predlog delitve omenjenih raziskav shematično ponazarja slika 1. slika 1 Shematičen pregled skupin ključnih kvantitativnih raziskav na področjih vpliva načionalnih kulturnih razlik na tni vpliv nacionalnih kulturnih razlik na izbiro lastniške strukture in naCin vstopa na tuji trg Prvi tok raziskav tega sklopa se ukvarja predvsem s primarno izbiro glede lastniške strukture tujih povezanih podjetij, in sicer (1) v obliki joint-venture (jv) ali (2) kot podjetja v stoodstotni lasti tujega investitorja. V tej skupini analiz so rezultati o vplivu nacionalnih kulturnih razlik na odlocitve investitorjev dvoumni. Dolocceno število v literaturi najpogosteje citiranih študij, ki obravnavajo determinacijske faktorje tni (npr. Barkema in Vermeulen 1997; Benito 1997) zaklju-cuje, da rast kulturnih razlik vodi k dejstvu, da se tuji investitorji raje odlocajo za joint-venture kot za podjetja v stoodstotni lasti. Razlog je verjetno v tem, da vecanje kulturnih razlik povezuje negotovost, povezano s tni, ki se priccakovano lahko zmanjša z ustanovitvijo joint-venture podjetja, ustanovljenega skupaj z lokalnim podjetjem, ki bolje pozna lokalne razmere (Root 1998). Po drugi strani Larimo (2003) pri analizi tni finskih podjetij ne ugotavlja nobenega vpliva kulturnih razlik na omenjene odlocitve, medtem ko nekateri drugi (npr. Padmanabhan in Čho 1996) zakljucujejo, da je izbira oblike podjetja v stoodstotni lasti bolj verjetna zaradi visokih stroškov in negotovosti, povezanih z delom s partnerjem v kulturno oddaljeni deželi. Nasprotujoce si trditve glede izbire oblike joint-venture na primeru tni nizozemskih podjetij dobro pojasnjuje Bell (1996), ki zapiše, da je povezava med kulturnimi razlikami in lastniško obliko tujih hce-rinskih družb krivulja v obliki crke U. Z drugimi besedami - nizozemska podjetja imajo raje obliko joint-venture, ko so kulturne razlike z lokalnimi partnerji bodisi majhne bodisi velike. Po njegovem ta rezultat kaže, da se oblika joint-venture uporablja za razlicne namene. V kulturno oddaljenih državah zato, da se tuji investitorji seznanijo z lokalnimi razmerami, medtem ko v državah, ki so si kulturno blizu, uporabljajo obliko joint-venture zaradi izvajanja skupnih raziskav in zniževanja splošnih stroškov poslovanja. Drugi tok iz prvega sklopa raziskav se osredotoca na izbiro investitorjev glede nacina vstopa v tujo državo, in sicer s (1) t. i. greenfield investicijami ali (2) prevzemi obstojecih podjetij (brownfield investicijami). Število študij, ki analizirajo povezavo med nacinom vstopa in kulturnimi razlikami, je še bolj omejeno od opisanega prvega toka raziskav, rezultati pa so si prav tako nasprotujoci. Prvi del najpomembnejših študij (npr. Barkema in Vermeulen 1997; Kogut in Singh 1988; Larimo 2003) kaže, da povecanje kulturnih razlik vodi multina-cionalna podjetja raje k odlocitvi za greenfield investicije kot za prevzeme. Glede na nekatere raziskave (Kogut in Singh 1988; Larimo 2003) je razlog za to ta, da nacionalne kulturne razlike otežujejo po-prevzemno integracijo (t. i. post-merger integration) in so zaradi tega prevzemi v kulturno oddaljenih državah manj privlaccni. Prav nasprotno od predhodnih navedb pa zakljucki nekaterih drugih referenccnih raziskav (npr. Cho in Padmanabhan 1995; Padmana-bhan in Cho 1996) kažejo, da nimajo kulturne razlike nikakršnega vpliva na izbiro nacina vstopa tujega investitorja. vpliv nacionalnih kulturnih razlik na uspešnost poslovanja tpp in obseg tni V drugem sklopu našega predloga delitve predstavljamo tiste referenčne raziskave, ki bodisi analizirajo uspešnost poslovanja tujega povezanega podjetja v odvisnosti od kulturnih razlik med kulturo investitorja in lokalno kulturo države-prejemnice tni, bodisi skušajo uporabiti kulturne razlike kot pojasnjevalno spremenljivko pri gibanju obsega tni. Omenjena medkulturnost se sicer na splošno šteje kot faktor, ki zmanjšuje uspešnost poslovanja, ker poraja obcutke sovražnosti in neugodja, kar vodi do kulturnega šoka med zaposlenimi z razlicnimi nacionalnimi kulturami (Shenkar 2001). Kot bo razvidno iz nadaljevanja, je bila ta hipoteza deležna zelo razlicnega empiriccnega vrednotenja. Barkema in Vermeulen (1997) sta v svoji raziskavi ugotovila, da rastoce kulturne razlike povzrocajo hitrejši propad tujih nizozemskih podružnic tipa joint-venture. To dejstvo pa ni bilo potrjeno za podjetja v njihovi stoodstotni lasti. Kar je še bolj zanimivo - omenjena povezava v primeru joint-venture podjetij ni bila potrjena za vse kulturne dimenzije po Hofstedejevem modelu petih kulturnih dimenzij (Hofstede 1980 in 1991). Razlike v kulturnih dimenzijah izogibanja oz. kontrole negotovosti, moškosti in usmerjenosti na dolgi rok so imele signifikantno negativen uccinek na trajanje podjetij tipa joint-venture, medtem ko razlike v kulturnih dimenzijah distance v moCi in individualizma niso pokazale nobenega ucinka. Nasprotno pa Benito in Larimo (1995) ter Benito (1997) ugotavljajo, da kulturne razlike niso imele signifikantno negativnega vpliva na stopnjo preživetja norveških in finskih filial v tujini, in to ne glede na obliko lastniške strukture oz. nacin vstopa na tuji trg. Raziskava, ki sta jo na vzorcu ameriških investicij v tujini opravila Park in Ungson (1997), kaže, da rast kulturnih razlik povzroci, da so ameriške tuje investicije tipa joint-venture manj obcutljive na propad v primerjavi s podjetji v stoodstotni lasti. To je skladno s kasnejšo raziskavo, ki sojo opravili Morosini, Shane in Singh (1998), in po kateri nacionalne kulturne razlike prej krepijo kot slabijo uspešnost poslovanja cezmejnih nakupov podjetij (brownfield tni) v Italiji, kajti omenjeni nakupi v državah z oddaljenimi kulturami prinašajo podjetjem-investitorjem nove sklope postopkov, že integrirane v nacionalne kulture kupljenih podjetij. Nekaj let kasneje Hennart idr. (2002) ugotavljajo, da ameriške filiale japonskih multinacionalk niso bolj nagnjene k temu, da bi bile prodane ali likvidirane pogosteje od tistih, ki so v lasti multinacionalk iz severne Evrope, cceprav so kulturne razlike med ameriško ter japonsko kulturo znatno vecje kot med ameriško in kulturami severne Evrope. Avtorji ta nekoliko nepriccakovani rezultat pojasnjujejo z dejstvom, da bi lahko japonske multinacionalke sicer imele vec težav s svojimi ameriškimi filialami kot njihovi evropski kolegi, vendar pa so prve hkrati pocasnejše pri prodaji oz. likvidaciji svojih filial zaradi vecje tolerance do kratkorocnih izgub in/ali želje po ohranitvi casti. Spet Barkema, Bell in Pennings (1996) dokazujejo, da kulturne razlike negativno vplivajo na stopnjo preživetja tujih joint-venture podjetij. Avtorji sumijo, da bi se lahko intenzivnost omenjenega vpliva spreminjala med razlicnimi oblikami lastništva oz. naccini vstopa na trg, kajti ti zahtevajo razlicne koliane t. i. akulturacije oz. procesa kontakta, konflikta in prilagajanja ob srečanju dveh nacionalnih kultur (Cartwright in Cooper 1993). Na osnovi tega zaključka postavijo hipotezo, da imajo kulturne razlike mocnejši negativen učinek na trajanje podjetij tipa joint-venture in nakupljenih obstojecih tujih podjetij kot na podjetja v popolni lasti oz. greenfield investicije. Razlog naj bi bil v tem, da prva dva tipa podjetij (joint-venture in brownfield investicije) zahtevata t. i. dvojno akulturacijo (z družbenim okoljem in s partnerji v podjetju), medtem ko podjetja v popolni lasti in greenfield investicije zahtevajo zgolj t. i. enojno akulturacijo, tj. le z družbenim okoljem. Vendar so bili tovrstni zakljucki deležni mnogih kritik, saj implicitna trditev Barkeme, Bella in Penningsa (1996), tj. da so si vse mednarodne združitve in nakupi podjetij podobni v smislu koliccine kulturne interakcije, po mnenju številnih avtorjev ne drži. Omenimo najprej argumente, ki jih pojasnjuje Olie (1996), ki trdi, da obseg kulturnih interakcij niha že znotraj populacije pridruženih oz. nakupljenih podjetij. To potrjuje trditev Buona in Bowditcha (1989), ki že nekaj let prej zapišeta, da je glavna determinanta koliccine kulturnih interakcij (stopnja želene pozdružitvene integracije podjetje-kupec) odvisna od tega, kako si podjetje kupca predstavlja želeno stopnjo pozdružitvene integracije. Ce se kupec odloci, da bo njegovo podjetje v tujini deležno velike mere avtono- mije pri poslovanju, je kulturna interakčija lahko posledično zelo majhna ne glede na lastniško strukturo podjetja. Na osnovi navedenega zato Slangen in Hennart (2002) zaključita, da poleg lastniške strukture tuje filiale in načina vstopa na tuji trg obstaja še tretji faktor, ki ga je treba upoštevati ob analizi vpliva načionalnih kulturnih razlik na poslovanje podjetja v tujini: želena stopnja integračije med tujim povezanim podjetjem in domačo materjo. Ves analizirani vpliv oz. soodvisnost med načionalnimi kulturnimi razlikami ter uspešnostjo poslovanja tujih povezanih podjetij pa je vsekakor smiselno relativizirati z umestitvijo v daljši časovni okvir. Tako Mesčhi (1997) ugotavlja, da trajanje delovanja podjetij tipa joint-venture zmanjšuje pomen načionalnih kulturnih razlik med partnerji, kakor jih zaznavajo vodje podjetij. To ugotovitev pripisuje dejstvu, da se sčasoma zaposleni v podjetjih naučijo živeti, sprejemati oz. delovati znotraj okolij z različnimi kulturami. Kot trdita Buono in Bowditčh (1989), je potrebnih približno od pet do sedem let, preden se zaposleni počutijo kot resnično asimilirani v novo podjetje in se napetosti ter nezaupanje med zaposlenimi zmanjšajo na neproblematičen obseg. Kljub temu pa Olie (1996) ugotavlja, da je v določenih primerih možno, da medkulturne težave v podjetjih obstajajo tudi več desetletij, čeprav se tudi on strinja, da so te najmočnejše prav v prvem obdobju po začetku delovanja. Nekaj let kasneje v svoji znani raziskavi Shenkar (2001) kritično ovrednoti nekatere od prej omenjenih raziskav in zaključi, da je njihova glavna pomanjkljivost v tem, da se pri uporabi omenjenega Hofstedejevega modela kot indikatorja načionalnih kulturnih razlik izenačuje pomen vseh kulturnih dimenzij, ki ga sestavljajo. Na osnovi te ugotovitve kot primarna kulturna faktorja opredeli izogibanje oz. kontrolo negotovosti ter zaupanje. Faktor izogibanja oz. kontrole negotovosti je v Hofstedejevem modelu opredeljen kot obseg, v katerem se pripadniki določene kulture čutijo ogrožene v negotovih oz. neznanih situacijah. Več načinov obnašanja (npr. glede na neznanče iz tujine, glede na tujo konkurenčo, naklonjenost formaliziranim pogodbam in strukturam, sama narava pravil in določb ...) impličitno kaže na (apriorni) odnos do tujih investitorjev (investičij) v določeni državi, kar lahko privede do dodatnih ovir za vstop potenčialnih tujih investitorjev. Te ovire lahko pripeljejo do diskriminačije tujčev na strani državnih organov, kupčev in/ali dobaviteljev (Hymer 1976), kar lahko postavi tuje investitorje v manj ugoden položaj v primerjavi z lokalnimi investitorji in tako povzroči odklonilen odnos prvih do investiranja (Donney, Cannon in Mullen 1998). Kot ugotavljata tudi Jones in Teegen (2001), je splo- šen odnos do (tuje) konkurence bolj negativen v državah z visokim faktorjem izogibanja negotovosti. Drugi kljucni faktor po izbiri Shenkarja (2001) je zaupanje, ki ga Fukuyama (1995) opredeli kot redno pričakovanje poštenega kooperativnega obnašanja v družbi. Kakor zapišejo Bhardwaj, Dietz in Beamish (2007), obcutijo pripadniki družbe z visoko stopnjo zaupanja manjšo potrebo po kontroli obnašanja drugih, kar v kombinaciji s hitrejšim in bolj spontanim procesom vzpostavljanja medoseb-nih (medkulturnih) odnosov in nižjimi stroški nadzora drugih pripelje do okolja, ki privablja tuje investicije. Poleg omenjenega ex-ante ucinka na tni ima višja stopnja zaupanja v družbi tudi ugodne ex-post vplive na poslovanje obstojecih tujih investicij. Kot še zapiše Fukuyama (1995), imajo v družbah z visoko stopnjo zaupanja delavci sposobnosti skupnega delovanja za doseganje istih ciljev v skupinah in organizacijah. Zanimiva je tudi opredelitev Bhardwaja, Dierza in Beamisha (2007) glede povezave med omenjenima kulturnima faktorjema, tj. med izogibanjem negotovosti in zaupanjem. Avtorji pravijo, da stopnja izogibanja negotovosti opredeljuje podrocje zaupanja. Visoka stopnja izogibanja negotovosti lahko tako onemo-goci razširitev zaupanja do oseb s tujo kulturo. Kot primer te trditve služi že navedba Fukuyame (1995), ki pravi, da prav visoka stopnja nivo izogibanja negotovosti v japonski kulturi onemogoca razširitev podrocja zaupanja do tujcev. Kakšen pa je vpliv omenjenih dveh kulturnih faktorjev na spremembe v obsegu tni? V eni zelo redkih, a tudi zaradi tega pogosto citiranih empiričnih raziskav na podrocju analize korelacije med kulturnimi faktorji in obsegom tni Bhardwaj, Dierz in Beamish (2007) najprej postavijo tri hipoteze: h1 PoveCanje stopnje izogibanja oz. kontrole negotovosti v državi prejemnici tni povzroCipadec TNi;priCakujemo negativno kore-lacijo. h2 Povečanje stopnje zaupanja v državi prejemnici tni je povezano z dvigom obsega tni; pričakujemo pozitivno korelacijo. h3 Povečanje kontrole negotovosti vpliva na odnos med zaupanjem in obsegom tni na način, da omenjeni odnos oslabi, ko se negotovost poveča (in nasprotno: odnos se okrepi, ko se negotovost zmanjša). Študija potemtakem analizira tri spremenljivke: vhodne tni (odvisna spremenljivka), izogibanje oz. kontrolo negotovosti in zaupanje (obe pojasnjevalni spremenljivki). Za vrednotenje obsega vhodnih tni so avtorji uporabili t. i. indeks vhodnih tni (Inward fdi Index), kot je objavljen v World Investment Report (glej http://unctad.org/en/ Pages/DIAE/World%20Investment%20Report/WIR-Series.aspx). Za vrednotenje in primerjavo nacionalnih ravni kulturne dimenzije izogibanja oz. kontrole odgovornosti so uporabili rezultate istoimenskega faktorja iz že omenjenega modela Geerta Hofstedeja. Za vrednotenje tretje analizirane spremenljivke (zaupanja) pa so bili uporabljeni rezultati meritev zaupanja iz publikacije Wold Values Survey (glej http://www.worldvaluessurvey.org). Glavni zakljucki predstavljene študije so naslednji: • Prva in druga postavljena hipoteza sta potrjeni. Gledano v celoti faktorja izogibanja oz. kontrole odgovornosti ter zaupanja skupaj pojasnita 12% variance faktorja vhodnih tni. • V povezavi s tretjo hipotezo avtorji ugotavljajo, da obstaja povezava med faktorjem zaupanja in faktorjem vhodnih tni za države s šibkim faktorjem izogibanja oz. kontrole negotovosti (r = 0,59; p < 0,01), ne pa tudi za države z moccnim faktorjem izogibanja oz. kontrole negotovosti (r = -0,17; ns). Avtorji zakljuccujejo, da izogibanje oz. kontrola negotovosti pozitivno vpliva na odnos med zaupanjem in vhodnimi tni na nacin, da je omenjeni odnos postal šibkejši, ko se je izogibanje oz. kontrola negotovosti povecala. S tem je potrjena tudi tretja hipoteza raziskave. Na osnovi rezultatov vecine analiziranih raziskav lahko tako zapišemo, da razlike v nacionalnih kulturah držav investitorja in prejemnika tni vplivajo na tuje neposredne investicije, ceprav ugotovljeni vplivi v analiziranih raziskavah niso enoznaccno ovrednoteni, niti opredeljeni kot pomembni in še manj kot kljucni determinacij-ski faktorji tni. Ugotovljeni uanki so bodisi posredni (preko izbire lastniške strukture tujih povezanih podjetij oz. naccina vstopa na tuji trg) oz. neposredni (vpliv na obstoj oz. uspešnost poslovanja tujih povezanih podjetij in na sam obseg tni). KljuCne ugotovitve analize predstavljenih študij in predlog usmeritev raziskovanja vpliva nacionalnih kulturnih razlik na tni v prihodnosti Kot smo že zapisali, so si ugotovitve predstavljenih raziskav na po-droccjih vpliva mednacionalnih kulturnih razlik na tuje neposredne investicije pogosto nasprotujoce. Poleg že tako relativno omejenega števila raziskav z obravnavano tematiko je treba njihove rezultate jemati z veliko mero previdnosti pri postavljanju splošno veljavnih zakljuckov, zavedajoc se nujnosti upoštevanja posebnosti pri analizirani populaciji (npr. države izvora tujih investitorjev, države preje- mnice tni) ter tudi ne vedno zadostnega obsega in pogosto vprašljive zanesljivosti v analize zajetih podatkov. Navedeno nas pripelje do zaključka, da do tega trenutka pravzaprav še ne moremo potrditi velikega pomena managementa mednacionalnih kulturnih razlik pri opisanih neposrednih ali posrednih vplivih na tni. Dilema, ki si jo zastavljamo po naši oceni kot relevantno, je torej: »Ali je pravilen zaključek, da razlike v nacionalnih kulturah pač niso pomemben, ključen determinacijski faktor pri sprejemanju odločitev tujih investitorjev glede tni in zato zaradi svoje relativne nepomembnosti morda niso vredne obsežnega časovnega vložka za raziskovanje v prihodnosti? Ali pa bi, nasprotno, vendarle veljalo dopolniti do sedaj uporabljene metode raziskovanja in bi tako z bolj segmentiranim ter poglobljenim pristopom k analizi skušali dokazati bolj prikrite, posredne, a zato nič manj pomembne vplive managementa kulturnega faktorja na spremenljivko tujih neposrednih investicij?« Pri iskanju odgovora na predstavljeno dilemo poskušajmo najprej ovrednotiti do sedaj najpogosteje uporabljene metode raziskovanja in predstaviti svoje ugotovitve. Prva ugotovitev je povezana z izbiro analiziranih držav izvora investitorjev, ki so bili predmet raziskav. Relativno hitro lahko pridemo do zaključka, da nesorazmerno pogosto v odnosu do njihovega deleža v svetovnem obsega tni zasledimo analizo tujih investicij skandinavskega (Finska, Norveška) in nizozemskega izvora. Če skušamo pojasniti razloge za to, potem gotovo drži ugotovitev, da so vse navedene države v svetovnem pomenu relativno majhna, a hkrati močna in globalno dobro prisotna gospodarstva. Prav zato je njihova prilagodljivost, tudi medkulturna, pri prodorih na tuja tržišča gotovo pomemben dejavnik uspešnosti. Vsaj v primeru Nizozemske lahko zapišemo še eno zanimivost. Omenjeni Hofstedejev model petih kulturnih dimenzij je pravzaprav metodološka osnova velike večine predstavljenih empiričnih raziskav, ki za merjenje medkulturnih razlik uporabljajo iz njega izvedeni predhodno opisani indeks inkr. Zanimiva ugotovitev: Geert Hofstede je po rodu Nizozemec. Sta mar analiza in trud v razumevanju vpliva in pomena medkulturnih posebnosti dandanes predvsem domena raziskovalcev iz manjših držav, z razvitimi gospodarstvi in posledično z velikimi težnjami po uspešnem prodoru tudi na naj-oddaljenejša mednarodna tržišča? Morda je zapisana trditev bodisi preveč poenostavljena ali enostavno preveč ambiciozna, pa vendar njej v prid govorijo raziskave še enega svetovno priznanega avtorja na področju razumevanja in managementa medkulturnih specifik, Fonsa Trompenaarsa. Prav tako uglednega znanstvenika, tokrat nizozemsko-frančoskega porekla, ki je s svojim do sedaj še vedno temeljnim delom, objavljenim leta 1997 v sodelovanju s Hampden-Turnerjem (Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business) predstavil drugi referenčen model merjenja medkulturnih posebnosti, zaobjet v sedmih kulturnih dimenzijah. Zanimivo je, da objava Trompenaars-Hampden-Turnerjevega modela ni povzročila njegove kasnejše uporabe v empiričnih raziskavah povezav med posebnostmi načionalnih kulturnih razlik in tni, kjer kot referenčen model avtorji raziskav še vedno pogosteje uporabljajo opisani Hofstedejev model. Kljub temu, da sta bila oba modela deležna številnih kritik (glej npr. Soussi in Čote 2006), pa bi morda vendarle veljalo preveriti tudi pojasnjevalno moč kulturnih dimenzij Trompenaars-Hampden-Turnerjevega modela pri analizi vpliva na spremenljivko tni, ali vsaj nekaterih izmed njih, saj, kot smo videli na primeru uporabe medkulturnega modela Hofstedeja, model kot čelota ne uspe enoznačno dokazati vpliva na spremenljivko tni, medtem ko uporaba posamične kulturne dimenzije (v opisanih raziskavah je to Hofstedejeva dimenzija izogibanja oz. kontrole negotovosti) že pripelje do rezultatov z vsaj delno potrjenim vplivom. Slednje je tudi shematično lepo razvidno iz pregledniče 1, kjer so zaključki vplivov v prvi koloni mešani (potrjeni in nepotrjeni), medtem ko so pri uporabi dveh samostojnih kulturnih dimenzij (druga in tretja kolona) njihovi vplivi na tni (na uspešnost poslovanja tpp in na obseg tni) v vseh predstavljenih raziskavah potrjeni. Če gledamo v širšem kontekstu čelote interakčij determinačijskih faktorjev tni, je hkrati zagotovo smiselno povezati in čelovito obravnavati tudi vplive medkulturnih razlik med državama investitorja in prejemnika tni s popolnoma spečifičnimi, v literaturi že potrjenimi pomeni posebnosti posameznih načionalnih kultur, tako države investitorja kot prejemnika tni. Znano je, na primer, da so britanski investitorji a priori nagnjeni k prevzemom obstoječih tujih podjetij, medtem ko se npr. japonski investitorji a priori raje odločajo za nove investičije; obe navedeni dejstvi v osnovi nista odvisni od posebnosti držav-prejemnič tni. Po drugi strani lahko določene, npr. instituči-onalne posebnosti posameznih držav prejemnič tni prav tako opredeljujejo oz. omejujejo bodisi načine vstopa tujih investitorjev ali pa lastniško strukturo podjetij s tujim lastništvom, zato v takšnih primerih odločitev tujega investitorja glede načina oz. oblike vstopa na tuji trg v osnovi ni povezana z medkulturnimi posebnostmi, katerih obvladovanje se na mikroekonomski oz. osebni ravni pojavi šele naknadno. Očitno kompleksnost analize dejanskega vpliva načionalnih kul- preglednica i Pregled analiziranih raziskav glede vpliva kr na spremenljivke, povezane s tni Odvisne spremenljivke Pojasnjevalne spremenljivke Nacionalne medkulturne razlike Razlike med faktorjem izogibanja Razlike med faktorjem zaupanja (splošno) oz. kontrolo odgovornosti (Hofstede 1980; 1991) (Fukuyama 1995) Izbira lastniške da (G atignon in Anderson 1988; Erramilli da (Root 1998) — strukture tpp 1991; Erramilli in Rao 1993; Benito 1994; Madhok 1994; Padmanabhan in Cho 1996; Bell 1996; Anand in Delios 1997; Hennart inLarimo 1998; Brouthers inBrouthers 2001) Izbira načina vstopa da (Kogut in Singh 1988; Barkema in — — na tuji trg Vermeulen 1997; Harzing 2002; Larimo 2003; Vermeulen in Barkema, 2001) ne (Cho in Padmanabhan 1995; Padmanabhan in Cho 1996; Brouthers in Brouthers 2000) Uspešnost poslovanja da (Parkhe 1991; Barkema idr. 1997; da (Barkema in Vermeulen 1997) da (Arrow 1974; Ouchi 1981; tpp Barkema in Vermeulen 1997; Park in Ungson 1997; Barkema, Bell in Pennings 1996; Morosini, Shane in Singh, 1998; Larimo 1998; Shenkar 2001) ne (Larimo 1993; Benito in Larimo 1995; Benito 1997; Hennart idr. 2002) Aulakh, Kotabe in Sahay 1996; Parkhe 1998; Child 2001) Obseg tni ne (Vaupot 2014) da (Hymer 1976; Bhardwaj, Dietz in Beamish 2007; Doney, Cannon in Mullen 1998; Jones in Teegen 2001) da (Bhardwaj, Dietz in Beamish 2007; Globerman in Shapiro, 2002) opombe da - vpliv je potrjen, ne - vpliv ni potrjen. turnih posebnosti na tni skušajmo ob zaključku dopolniti še z dodatnim razmislekom, ki naj nam in drugim raziskovalčem služi kot dodatna usmeritev izbire področij raziskovanja v prihodnosti. Že relativno veliko dosedanjih raziskav analizira posreden vpliv kulturnih značilnosti na tni preko izbire lastniške strukture tpp in načina vstopa na tuje trge. Vsaj v državah današnje srednje Evrope, predvsem članičah Višegrajske skupine (Poljska, Ceška, Slovaška in Madžarska) kot enih izmed najpomembnejših prejemnič tni tudi izven meja srednjeevropske regije, se med najpomembnejšimi determina-čijskimi faktorji tni v obdobju po letu 1990 pogosto analizira tudi vpliv izbranega modela privatizačije. Po našem mnenju bi bilo zanimivo poglobljeno analizirati vpliv načionalnih kulturnih posebnosti držav srednje Evrope na izbiro privatizačijskega modela, ki je eden glavnih vzrokov za današnje zelo različne deleže in pomene, ki jih tni imajo v narodnih gospodarstvih držav te regije. Prepričani smo, da tematika analize vpliva načionalnih kulturnih posebnosti na tni še zdaleč ni izčrpana. Naše raziskovanje v prihodnosti bo zagotovo šlo v predlaganih smereh. Literatura Anand, J., in A. Delios. 1997. »Ločation Spečifičity and the Transferability of Downstream Assets to Foreign Subsidiaries.« Journal of International Business Studies 28 (3): 579-603. Arrow, K. 1974. The Limits of Organization. New York: Norton. Aulakh, P. S., M. Kotabe in A. Sahay. 1996. »Trust and Performanče in Cross-Border Marketing Partnerships: A Behavioral Approačh.« Journal of International Business Studies 27 (5): 1005-1032. Ayačhi, F., in C. Berthomieu. 2008. »Les determinants des investisse-ments direčts etrangers europeens et la gouvernanče dans la region meda: une estimation par la methode des moments generalises.« Revue Tunisienne d'Economie et de Gestion 25 (25): 1-38. Barkema, H. G., J. H. J. Bell in J. M. Pennings. 1996. »Foreign Entry, Cultural Barriers, and Learning.« Strategic Management Journal 17 (2): 151-166. Barkema, H. G., O. Shenkar, F. Vermeulen in J. H. J. Bell. 1997. »Working Abroad, Working with Others: How Firms Learn to Operate International Joint Ventures.« Academy of Management Journal 40 (2): 426-442. Barkema, H. G., in F. Vermeulen. 1997. »What Differenčes in the Cultural Bačkgrounds of Partners are Detrimental for International Joint Ventures?« Journal of International Business Studies 28 (4): 845-864. Bell, J. H. J. 1996. Single or Joint Venturing? A Comprehensive Approach to Foreign Entry Mode Choice. Aldershot: Avebury. Benito, G. R. G. 1996. »Ownership Structures of Norwegian Foreign Subsidiaries in Manufacturing.« The International Trade Journal 10 (2): 157-198. Benito, G. R. G. 1997. »Divestment of Foreign Production Operations.« Applied Economics 29 (10): 1365-1377. Benito, G. R. G., in J. Larimo. 1995. »Divestment of Foreign Production Operations: The Čase of Foreign Direct Investments from two Nordic Countries.« Discussion Paper 187, University of Vaasa, Vaasa. Bhardwaj, A., J. Dietz in P. W. Beamish. 2007. »Host Country Cultural Influences on Foreign Direct Investment.« Management International Review 47 (1): 29-50. Brouthers, K. D., in L. E. Brouthers. 2000. »Acquisition or Greenfield Start-up? Institutional, Cultural and Transaction Cost Influences.« Strategic Management Journal 21 (1): 89-97. Brouthers, K. D., in L. E. Brouthers. 2001. »Explaining the National Cultural Distance Paradox.« Journal of International Business Studies 32 (1): 177-189. Buono, A., in J. Bowditch. 1989. The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions between People, Cultures and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Cartwright, S., in C. L. Cooper. 1993. »The Role of Culture Compatibility in Successful Organizational Marriage.« Academy of Management Executive 7 (2): 57-70. Cho, K. R., in P. Padmanabhan. 1995. »Acquisition versus New Venture: The Choice of Foreign Establishment Mode by Japanese Firms.« Journal of International Management 1 (3): 255-285. Doney, P. M., J. P. Cannon in M. R. Mullen. 1998. »Understanding the Influence of National Culture on the Development of Trust.« Academy of Management Review 23 (3): 601-620. Erramilli, M. K. 1991. »The Experience Factor in Foreign Market Entry Behavior of Service Firms.« Journal ofInternational Business Studies 22 (3): 479-501. Erramilli, M. K., in C. P. Rao. 1993. »Service Firms' International Entry-Mode Choice: A Modified Transaction-Cost Analysis Approach.« Journal of Marketing 57 (3): 19-38. Fukuyama, F. 1995. Trust: Social Virtues and the Creation of Prosperity. London: Hamilton. Gatignon, H., in E. Anderson. 1988. »The Multinational's Degree of Control Over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of the Transaction Cost Explanation.« Journal of Law, Economics, and Organization 4 (2): 305-336. Globerman, S., in D. Shapiro. 2002. »Global Foreign Direct Investment Flows: The Role of Governance Infrastructure.« World Development 30 (11): 1899-1919. Harzing, A.-W. 2002. »Acquisitions versus Greenfield Investments: International Strategy and Management of Entry Modes.« Strategic Management Journal 23: 211-227. Hennart, J.-F., in J. Larimo. 1998. »The Impact of Culture on the Strategy of Multinational Enterprises: Does National Origin Affect Ownership Decisions?« Journal of International Business Studies 29 (3): 515-538. Hennart, J.-F., H. G. Barkema, J. H. J. Bell, G. R. G. Benito, J. Larimo, T. Pedersen in M. Zeng. 2002. »The Comparative Survival of European and Japanese Affiliates in the United States.« Rokopis, Tilburg University, Tilburg. Hofstede, G. 1980. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Newbury Park, London in New Delhi: Sage. Hofstede, G. 1991. Culture and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw Hill. Hymer, S. H. 1976. The International Operations of National Firms. Cambridge, ma: mit Press. Jones, G. K., in H. J. Teegen. 2001. »Global r&d Activity of us mncs: Does National Culture Affect Investment Decisions?« Multinational Business Review 9 (2): 1-7. Kogut, B., in H. Singh. 1988. »The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode.« Journal of International Business Studies 19 (3): 411-432. Larimo, J. 1993. »Foreign Direct Investment Behavior and Performance: An Analysis of Finnish Direct Manufacturing Investments in oecd Countries.« Acta Wasaenia 32, University of Vaasa, Vaasa. Larimo, J. 1998. »Determinants of Divestments in Foreign Production Operations Made by Finnish Firms in oecd Countries.« Discussion Paper 233, University of Vaasa, Vaasa. Larimo, J. 2003. »Form of Investment by Nordic Firms in World Markets.« Journal of Business Research 56 (9): 791-803. Madhok, A. 1994. »Mode of Foreign Market Entry: An Empirical Investigation of Transaction Costs and Organizational Capability Perspec-tives.« Rokopis, University of Utah, Salt Lake City, ut. Meschi, P.-X. 1997. »Longevity and Cultural Differences of International Joint Ventures: Toward Time-Based Cultural Management.« Human Relations 50 (2): 211-228. Morosini, P., S. Shane in H. Singh. 1998. »National Cultural Distance and Cross-Border Acquisition Performance.« Journal of International Business Studies 29 (1): 137-158. Olie, R. L. 1996. »European Transnational Mergers.« Doktorska disertacija, University of Maastricht, Maastricht. Ouchi, W. G. 1981. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading, ma: Addison-Wesley. Padmanabhan, P., in K. R. Cho. 1996. »Ownership Strategy for a Foreign Affiliate: An Empirical Investigation of Japanese Firms.« Management International Review 36 (1): 45-65. Parkhe, A. 1991. »Interfirm Diversity, Organizational Learning, and Longevity in Global Strategic Alliances.« Journal of International Business Studies 22 (4): 579-601. Parkhe, A. 1998. »Building Trust in International Alliances.« Journal of World Business 33 (4): 417-437. Park, S. H., in G. R. Ungson. 1997. »The Effect of National Culture, Organizational Complementarity, and Economic Motivation on Joint Venture Dissolution.« Academy of Management Journal 40 (2): 279-307. Root, F. L. 1998. Entry Strategies for International Markets. San Francisco: Jossey-Bass. Shenkar, O. 2001. »Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences.« Journal of International Business Studies 32 (3): 519-536. Slangen, A. H. L., in J.-F. Hennart. 2002. »Cultural Distance and Foreign Direct Investment: A Comprehensive Model Explaining the Impact of National Cultural Differences on Entry Mode Choice and Subsidiary Performance.« Predstavljeno na 28th Annual Conference of the European International Business Academy, Atene, 8.-10. december. Soussi, S. A., in A. Cote. 2006. »La diversite culturelle dans les organisations: analyse critique des fondements theoriques du management interculturel.« Rokopis, Universite du Quebec en Outaouais, Gati-neau. Trompenaars, F., in C. Hampden-Turner. 1997. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: Brealey. Vaupot, Z. 2014. Communication interculturelle et investissements directs etrangers: cas d'etude sur les relations entre la France et les pays d'Europe centrale. Lille: anrt. Vermeulen, F., in H. G. Barkema. 2001. »Learning through Acquisitions.« Academy of Management Journal 44 (3): 457-476. Uvedba novega izdelka na evropsko tržišče ob upoštevanju notranjih potencialov podjetja tina vukasović Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije Celje, doba Fakulteta za uporabne poslovne in družbene študije Maribor, Slovenija jure zidar Bioles Horizont, d. o. o., Maribor, Slovenija Razvoj novih tehnologij in nasičenost trga z izdelki različnega porekla, z različnimi lastnostmi večkrat pri končnih uporabnikih povzroča zbeganost in nezanesljivost pri nakupnem procesu. Sodobna podjetja zaradi hitrejšega pretoka informacij postajajo učeče se družbe, ki temeljijo na odprtih informacijah, enakosti in organizacijski kulturi, ki vzpodbuja sodelovanje, prilagodljivost in raziskave predvsem pri uvajanju novih izdelkov na trg. V članku smo opisali primeren način trženja za uvedbo novega izdelka na zahtevno evropsko tržišče. Z izvedeno tržno raziskavo smo preučili notranje potenciale podjetja, ki so dali odgovor na vprašanje ali je uvedba novega izdelka na zahtevno evropsko tržišče ekonomsko upravičena in smiselna ali ne. Ključne besede: analiza trga; notranji potenciali podjetja; uvedba novega izdelka na trg V obdobju sodobne ekonomije in nenehnih sprememb na trgu ter izjemne konkurenčne izpostavljenosti so podjetja prisiljena uvajati vedno nova znanja in izdelke, ki bodo na trgu ponujali nove kon-kurečne prednosti za končnega uporabnika. Uspešno podjetje mora slediti odjemalcu, poznati mora značilnosti trga, spremljati odjemal-čeve nakupne navade, ponakupno vedenje in njihovo zadovoljstvo. Zadovoljstvo odjemalcev je primarnega pomena, saj se to lahko za podjetje obrestuje ali ne. Veliko teže je pridobiti novega odjemalca ob uvedbi novega izdelka kot pa obdržati že obstoječega. Najpomembneje je, da vodilni v podjetju vedo, kateri so najpomembnejši dejavniki za odjemalca pri nakupu posameznega izdelka, ter se jih zavedajo. V zadnjih nekaj letih smo priča povišanju cen naftnih derivatov, kar je presenetilo celo največje poznavalce naftne industrije. Tako se Uvod izpolnjujejo pesimisticne napovedi strokovnjakov, da bo energija vedno dražja in da bomo morali sami postoriti marsikaj, da bodo stroški energije v gospodinjstvu cim nižji. Vec kot polovico vseh stroškov energije v povprecnem gospodinjstvu predstavljata ogrevanje objektov ter priprava tople sanitarne vode s kurilnim oljem, zaradi cesarje pričakovati, da bodo posamezna gospodinjstva v bližnji prihodnosti prisiljena razmišljati o zamenjavi oziroma prilagoditvi sistema ogrevanja. Razlogi za odloccitev o zamenjavi so poleg nižjih stroškov tudi vecja osvešccenost in obvešcenost javnosti, vsesplošni tehnološki napredek, ekološke in ekonomske zahteve ter pridobitev novih znanj. Alternativo obstojeccim virom (kurilno olje, plin ...) predstavljajo obnovljivi viri energije (predvsem toplotne crpalke), ki so zanimivi tako za posameznike kot za podjetja, njihovo uvajanje pa spodbuja tudi država s kreditiranjem okoljskih naložb in z zagotavljanjem nepovratnih financnih sredstev. Slovenija se je z vstopom v Evropsko unijo in z ratifikacijo Kjotskega protokola zavezala k povecanju deleža obnovljivih virov energije v skupni energetski bilanci ter k zmanjševanju emisij ogljikovega dioksida in drugih toplogrednih plinov. Ucinkovito rabo energije iz obnovljivih virov lahko dosežemo s skupnimi cilji in državnimi financnimi spodbudami, ki takšne projekte spodbujajo ter konccnemu uporabniku omogoajo in olajšajo investicijo v obnovo obstojecega sistema ogrevanja. Zapisana dejstva so prispevala k pojavu velikega števila ponudnikov ogrevalnih naprav, ki delujejo na osnovi obnovljivih virov energije, kar posledicno pomeni izredno mocno konkurenco na trgu. Za uspešnost posameznega podjetja je odločilna hitra prilagoditev lastnih potencialov tržnim razmeram. Uspešno podjetje mora tako redno zaznavati signale sprememb, spremljati delovanje konkurence in nenehno razmišljati o poslovnih priložnostih, ki bi jih lahko koristno izrabljalo v prihodnosti. Zato je potrebna natancna raziskava trga, s katero ugotovimo dejanske potrebe potencialnih odjemalcev, obstojecce stanje, kakšna bo naša predvidena ponudba in kako si bomo zagotovili ustrezen položaj na tržišcu. Bistveno je, da na-tancno predvidimo odziv potencialnih odjemalcev in konkurentov, ki ga bomo povzrocili z vstopom novega izdelka v doloceno poslovno okolje. Raziskava tržišca sicer predstavlja precejšen stroškovni zalogaj, vendar omogoca uspešno preucitev poslovnih potencialov, realizacijo zadanih ciljev ter ustvarja prednost pred konkurenco, ki trga ni zadovoljivo raziskala in analizirala. V clanku smo z izvedeno tržno raziskavo preuccili notranje potenciale podjetja in odgovorili na vprašanje, ali je uvedba novega izdelka na zahtevno evropsko tržišce ekonomsko upraviccena in smi- selna ali ne. (Članek obravnava podjetje, ki se ukvarja s prodajo, svetovanjem, montažo in servisom kotlov na lesno biomaso, hkrati pa prodaja lesno biomaso (polena, pelete in brikete) in premog za ogrevanje. Svoje delovanje je v zadnjem času razširilo tudi na prodajo toplote, s čimer čilja na širjenje dejavnosti v smislu večjih ogrevalnih sistemov za industrijo in večstanovanjske objekte. Toplotne črpalke tako predstavljajo za podjetje popolnoma nov segment in poleg obstoječe tehnike na lesno biomaso dopolnitev ponudbe z okolju prijazno ogrevalno tehniko. Ker je obravnavano podjetje v pro-česu uvedbe novega izdelka na trg, smo posebno pozornost v raziskavi namenili analizi dejavnikov, ki vodijo k nakupu nove kurilne naprave (toplotne črpalke). Glede na razmere tržnega gospodarstva, kjer smo usmerjeni k ozaveščanju odjemalčev k učinkoviti rabi energije, je obravnavana tematika toliko bolj aktualna. Pregled literature raziskava trga Informačije o trgu in vedenju porabnikov, med katerimi so tržne raziskave osrednji objektivni vir, imajo ključno vlogo pri zagotavljanju dolgoročnega razvoja podjetja. Razumevanje pročesa nakupnega odločanja, medijske porabe in vpliva tehnološkega razvoja na porabo so temeljni vzvodi bodoče konkurenčnosti. Vlogo tržnih raziskav, ki so del čelostnega sistema trženjskega obveščanja v podjetju, je treba obravnavati kot temelj razvoja v porabnika usmerjenega podjetja. V sodobnem trženjskem okolju imajo tržne raziskave pomembno vlogo. Danes težko najdemo uspešno podjetje, ki svoje odločitve sprejema brez opravljenih analiz trga, porabnikov in konkurentov. Podjetja, ki nimajo podatkov o trgu, porabnikih in konkurentih, se lahko v svojih odločitvah prenaglijo ali se napačno odločijo. Odločitve so lahko tudi slabe ali nepopolne. Zato je pomembno, da ima podjetje čim več podatkov o trgu, porabnikih in konkurentih, saj tako laže in bolje sprejema pomembne odločitve (Vukasovič 2012, 141). Področje obnovljivih virov energije in učinkovita raba energije sta danes med pomembnejšimi gospodarskimi smernicami. To je še posebej izrazito v ogrevalni tehniki, kjer se proizvajalči na vso moč trudijo optimizirati izdelke, da bi bilo njihovo delovanje kar se da ekološko in varčno. To je mlad in odprt trg, na katerem se iz leta v leto pojavlja vse močnejša konkurenča, to pa vodi k tehnično dovršenim in kakovostnim izdelkom. V želji po zmanjšanju emisij toplogrednih plinov in povečanju energetske neodvisnosti si države čaniče eu pri- zadevajo pomembno povecati delež rabe obnovljivih virov energije, hkrati pa s tem povecati proizvodnjo elektricne energije iz takšnih virov. Podjetja brez poznavanja in razumevanja potreb odjemalcev ne morejo oblikovati svojih izdelkov in storitev. Tržna raziskava je izjemno koristna z vidika sprejemanja boljših tržnih odlocitev s pomočjo podatkov in informacij, zbranih s pomocjo tržne raziskave, ki so nujne pri uresniccitvi projektov. Razlogi za opravljanje tržne raziskave so najveckrat: raziskovanje, s katerim želimo priti do boljših idej, raziskovanje s ciljem boljšega poznavanja potencialnih kupcev, spoznavanje konkurence ter spoznavanje samega sebe. Najveckrat želimo skozi tržno raziskavo odgovoriti na vprašanja, kakšne so zna-cilnosti dolocenega trga, koliko izdelkov je mogoce prodati na dolo-cenem trgu, kakšen je ucinek oglaševanja in prodajnopospeševalnih akcij, kakšno je gibanje cen, kakšne so možnosti posredništva, kaj kupci pričakujejo od izdelka itd. Tržna raziskava je temeljni vsebinski del tržnega informacijskega sistema. Ceprav je tržna raziskava eno najpomembnejših opravil pred uvedbo novega izdelka, se le postopoma uveljavlja kot informacijska podlaga vseh trženjskih dejavnosti (Zidar 2013, 5). proces uvajanja novega izdelka V literaturi številni avtorji poudarjajo izjemen pomen razvijanja in uvajanja novega izdelka na tržišce. V praksi se pokaže, da je razvoj novega izdelka zmeraj tvegan in finančno zahteven zalogaj, zato mu je treba nameniti posebno pozornosti. (Ceprav se le majhen delež inovativnih idej udejanji in doseže ekonomski uspeh, se nihce v podjetju ne sprašuje, ali je smiselno razvijati nove izdelke. Razvoj novih izdelkov je nujen za uspešno poslovanje podjetja in doseganje kon-kurencne prednosti ter rasti podjetja. Podjetje v procesu razvijanja in uvajanja novega izdelka na trg preide skozi razlicne faze. Razdrobljenost procesa po fazah omogocca (Gevirtz 1994, 12) boljši nadzor glede doseganja casovnih rokov posameznih faz, sprotno preverjanje stroškov po fazah, ugotavljanje, ali je smiselno z razvojem novega izdelka nadaljevati ali ga opustiti. Rochford in Rudelius (1992, 287-299) sta opravila raziskavo o številu faz, ki jih podjetja izvajajo v procesih razvoja novega izdelka. V raziskavo sta vkljuala 79 podjetij in ugotovila, da podjetja skoraj vedno izvajajo naslednje faze: zbiranje zamisli, razvoj izdelka ter testiranje izdelka v podjetju. Nekoliko manj pozornosti podjetja namenijo fazi predhodnega tehniccnega testiranja, predhodnega financ -nega testiranja in testiranja izdelka na trgu. Ostale faze, na primer selekcijo zamisli, predhodno raziskavo trga, predhodno oceno proizvodnje, preučitev trga, testiranje trga in finančno analizo, pa izvajajo zelo redko. Rosenau (1998, 12-20) je proces razvoja novega izdelka opredelil nekoliko drugače, in sicer na osem stopenj. Poudaril je, da vse te faze niso nujno vedno potrebne in da se število stopenj spreminja glede na vrsto novega izdelka in trga. Stopnje so: nastanek zamisli/koncepta, študija tehnoloških zmožnosti, specifikacija razvoja, design oziroma sestava (predhodnik prototipa), razvoj oziroma izdelava prototipa, potrditev prototipa, začetek proizvodnje in testiranje trga po uvedbi novega izdelka. V tej klasifikaciji je jasno poudarjen proizvodni vidik, skoraj vse stopnje so namreč povezane s tehnološkim in proizvodnim razvojem izdelka. Podjetja pri analizi potrebujejo tudi končni instrument za ocenitev, ali dejansko zadovoljujejo interese porabnikov, ne pa le svojih lastnih interesov, oziroma ali izvajajo etično in družbeno odgovorno trženje (Radonjič in Iršič 2011, 739). Strategija uvajanja K razvoju novega izdelka navadno pristopimo na osnovi strateškega načrta. Običajno strategija uvajanja zajema določene točke, po katerih se bomo ravnali pri uvedbi izdelka. Postavimo si cilje v smislu povečanja produktivnosti, povečanja konkurenčnosti, povečanja dobička, zmanjšanja stroškov itd. Običajno po razvijanju koncepta in njegovem testiranju sledi natančna izdelava strategije uvajanja v obliki načrta trženjske strategije, s pomočjo katere skušamo izdelek uvesti na trg. Trženjsko strategijo sestavljajo trije deli. Prvi del zajema obdobje prvih nekaj let prodaje novega izdelka in pokriva: velikost in smernice na ciljnem trgu, pozicioniranje izdelka na trgu, obseg prodaje v prvih letih prodaje, tržni delež v prvih letih prodaje ter načrtovani dobiček. Drugi del strategije uvajanja izdelka je sestavljen iz: načrtovanja cene izdelka, strategije distribucije izdelka, enoletnega proračuna za trženje izdelka. Tretji del je namenjem dolgoročnemu načrtovanju in za celotno obdobje zajema: prodajo, dobiček, strategijo trženjskega spleta (Kotler 1996, 338). Koristno je, če vzporedno z razvojem izdelka izdelamo tudi načrt uvajanja izdelka na tržišče. V strategiji in načrtih novih izdelkov so načeloma zbrani potrebni elementi za uspešen zaključek projekta razvoja. Napake, ki privrejo na plan v tem delu, se pogosto odražajo v motnjah in časovnih zamikih pri razvoju novega izdelka. Mnoge raziskave so potrdile, da so neopredeljeni in slabo opredeljeni cilji novih izdelkov glavni razlog zamud pri uvajanju izdelka na tržišče in glavni razlog za napake, ki se pojavijo v procesu razvoja in uvajanja izdelka. Ekonomika uvajanja Projekt uvajanja novega izdelka zajema opredelitev stroškov, ki bodo bremenili celoten projekt. Uvedba izdelka zahteva že na zaccetku dovolj hitro promocijo, saj brez uspešnih trženjskih pristopov pri uvedbi novega izdelka ne gre. Za nadaljnjo prodajo je izjemno pomembno, da se kot proizvajalec pokažemo na pomembnejših sejmih z energetsko tematiko (med pomembnejše sodijo sejmi dom, mos in Energetika). Vsak potencialni kupec mora imeti vedno odprt dostop do informacij, ki ga v zvezi z izdelkom zanimajo, zato je nujno, da imamo pregledno in redno posodobljeno spletno stran z vsemi pomembnimi podatki. Najveccji strošek zagotovo predstavlja razvoj toplotne ccrpalke, od tehnicnih stroškov pa so tukaj še stroški testiranja toplotne ccrpalke, stroški tehnicne ekipe, potrošnega materiala, servisiranj. Osnovna logika vsakega podjetja je razvijati nove izdelke, jih konstruirati in izdelati, nato pa z dobickom prodati. Ce podjetje novih izdelkov redno ne uvaja na tržišce, ima malo možnosti za svoj obstoj. Podjetja, ki proizvajajo izdelke, kar pomeni, da nabavljajo material in ga obdelujejo, imajo obicajno od 50 do 80 odstotkov vseh stroškov zgolj s kupovanjem materiala in z njegovo obdelavo. Razvoj v takšnem podjetju predstavlja od 5 do 15 odstotkov skupnih stroškov, pa še to predstavljajo predvsem stroški zaposlenih v tej enoti podjetja. Povsem drugace je z vplivom na stroške, pri cemer lahko racu-namo, da se kar 70 odstotkov vseh stroškov definira v razvoju, kar se dejansko najbolje razloži z dejstvom, da razvojniki s tem, ko postavijo zasnovo, definirajo vso tehnologijo izdelave, ki sledi v nadaljevanju. Vse druge enote v podjetju bistveno manj vplivajo na stroške, ki nastanejo med celotnim tehnološkim procesom (Pehan 2012, 54). V preglednici 1 prikazujemo vpliv posameznih dejavnosti podjetja na nastajanje stroškov. preglednica 1 Vpliv posameznih dejavnosti podjetja na nastajanje stroškov Dejavnosti podjetja Razvijanje, nacrtovanje Priprava proizvodnje Proizvodnja Priskrba materiala Vodstvo podjetja Vpliv na stroške 70% 18% 7% 5% 0% Povzroicanje stroškov 10% 5% 30% 30% 25% opombe Povzeto po Pehan (2012, 65). Faze procesa uvajanja V podjetjih bi morali najprej definirati strategijo podjetja do novih izdelkov, ki bi morala biti sestavni del strategije podjetja. V litera-turei zasledimo šest razliccnih strategij razvoja novih izdelkov, ki jih povzemamo po Kotlerju (1996, 316): lasten razvoj, pridobitev licence, pridobitev novih znamk z nakupom organizacije, razvoj izdelkov, kjer posnemamo konkurenco, razširitev znamke, obnovitev starih izdelkov. Kotler (1996, 322) opisuje zaporedje faz procesa uvajanja novega izdelka na naslednji naan: iskanje idej, ocenjevanje idej, oblikovanje in testiranje koncepta izdelka, razvoj trženjske strategije, poslovna analiza, razvoj izdelka, testiranje na trgu ter dokoncna uvedba izdelka na trg. Ta pristop je bolj tržno naravnan, medtem ko Rozman in Rusjan (1994, 206) opisujeta faze uvajanja novega izdelka nekoliko bolj s proizvodnega vidika: ustvarjanje zamisli o izdelku in izbira med njimi, projektiranje in oblikovanje izdelka, konstruiranje izdelka z izdelavo prototipa, preizkušanje izdelka ter koncno oblikovanje izdelka. Ob vseh stopnjah procesa uvajanja je izredno pomembno hkratno ali predhodno izobraževanje prodajne mreže in vseh tistih zaposlenih v podjetju, ki se bodo kakor koli srecali s prodajo novega izdelka. Le vnaprej pripravljeno in motivirano osebje se bo uspešno odzivalo ob vseh izzivih, ki jih ponuja uvedba novega izdelka na tržišce. Obdobje pocasne rasti prodaje se zacne, ko se izdelek že pojavi na tržišcu. To je pravzaprav faza uvajanja, zanjo pa je znacilno, da je kupcem izdelek še dokaj neznan, zaradi cesar mora podjetje vlagati dolocena sredstva v tržno komuniciranje. To je faza, v kateri le redki izdelki preidejo v fazo rasti, ostali pa se pokažejo kot neuspešni. To je faza v življenjskem ciklu izdelka, ki je najbolj negotova in tvegana. Proizvodni stroški so v tej fazi na enoto izdelka visoki, saj proizvodnja poteka v manjših serijah, poleg visokih stroškov pa je tudi prodaja nizka, kar pomeni malo ali nic dobiccka. Ce je izdelek uspešno prestal uvajanje, preide v fazo rasti, tukaj pa se zacne pojavljati tudi dobicek. Ko preide izdelek v fazo zrelosti, dosega obseg prodaje najvišjo vrednost, torej vrh. Zadnja faza življenjskega cikla izdelka je faza upadanja, ko mora podjetje postopoma prenehati s proizvodnjo in izdelek umakniti s trga, saj vztrajanje povzroča visoke stroške (Zidar 2013, 20-21). Uvedba izdelka na trg je kljuccna faza v organizaciji življenjskega cikla izdelka. Gre za del razvojne stopnje, ki pomembno vpliva na nadaljnji položaj izdelka. Pojavi se lahko tudi stanje, ko je nov izdelek odlicen, toda ob neprimerni uvedbi na trg se lahko izkaže za neuspešnega. Vzroki za težave lahko tičijo v neprimernem pozičio-niranju izdelka, težavah pri distribučiji, premočni konkurenči ipd. Organizacija uvajanja Iz testiranja izdelka (tako iz tržnega kot tehničnega vidika) pridobimo informačije, ki jih potrebujemo za odločitev o tem, na kakšen način bomo uvedli izdelek na trg. Pomembno je, da pred uvedbo izdelka na trg v podjetju natančno definiramo strategijo uvajanja novega izdelka in način uvedbe izdelka na trg, s čimer se želimo izogniti morebitnim težavam na trgu. Pred uvedbo izdelka na trg je treba v podjetju odgovoriti na nekaj pomembnih vprašanj: kdaj, kje, komu in kako ponuditi ter distribuirati nov izdelek (Kotler 1996, 344-345). Faze pročesa uvajanja in čeloten pročes uvajanja izdelka na trg smo opisali v logičnem zaporedju, toda v praksi se določene faze odvijajo hkrati in pa tudi v drugačnem zaporedju. Za podjetje je predvsem pomembno to, da je pročes sistematično urejen, saj bo v nasprotnem primeru težko doseči zastavljene čilje. Odločitev za uvedbo izdelka na trg pomeni, da se bo moralo podjetje soočiti z najvišjimi stroški. Odločitev je povezana z zagotovitvijo čelotne opreme, lastne ali najete, potrebne za proizvodnjo. Pomemben in visok strošek predstavlja trženje, ki obsega stroške tržnega komuničiranja. Pri uvedbi izdelka na trg moramo (Kotler 1996, 345): • določiti čas za vstop izdelka na trg, kar ključno vpliva na uspeh izdelka na trgu. Nekatera podjetja se odločajo za prvi vstop in uživajo prednosti prvega na trgu ter hkrati tvegajo, da bo zaradi napak pri uvedbi izdelka ta dobil na trgu napačno podobo. Vzporedni vstop pomeni, da se podjetja odločijo za vzporeden vstop s konkurenčnimi izdelki in s tem za razdelitev stroškov predstavitve na vsa podjetja. Podjetje pa se lahko odloči za pozen vstop, pri katerem zadržuje uvedbo izdelka na trg in počaka, da vstopi konkurent. S tem podjetje doseže, da stroške izobraževanja o novem izdelku nosi konkurent, odpravi lahko vse napake, ki so se pojavile pri konkurentu, in spozna dejanski obseg trga; • določiti, ali bo izdelke uvedlo v enem kraju, okrožju, na čelotnem domačem ali mednarodnem trgu. Odločitev je povezana z razpoložljivim kapitalom in zmogljivostmi za izdelavo novih izdelkov. Glavna merila očenjevanja so tržni potenčial, ugled podjetja na domačem trgu, stroški oskrbe trgovskih poti, stroški komunika-čijskih medijev, vpliv enega področja na drugo ter prodor konkurentov. Zelo pomemben dejavnik pri odločitvi je prisotnost konkurentov; • dolociti ciljno skupino možnih kupcev, ki naj bi bila med najo-betavnejšimi skupinami kupcev. Cilj podjetja je, da cim hitreje doseže zelo velik obseg prodaje, da motivira prodajno osebje in pritegne še ostale možne kupce; • dolociti akcijski naccrt za uvedbo novega izdelka na trg, v katerem so predvidene in usklajene številne dejavnosti. Kontrola uvajanja Kontrola uvajanja izdelka na trg je zadnja faza pri uvajanju izdelka, ki pa pomembno vpliva na delovanje v podjetju, saj nudi določene kazalnike, po katerih naj se ravnamo v prihodnosti. Kljucni elementi, ki po Rosenau (1996, 382) vplivajo na uvajanje izdelka, so naslednji: • Vloga odjemalca: pri razvoju novega izdelka in pri njegovi uvedbi na trg je odjemalec osrednji clen razvoja. Nov izdelek bo lahko uspel na trgu, ce ga bodo odjemalci spoznali in ga sprejeli. • Vloga distribucije: prodajna pot poveže mesto proizvodnje z mestom nakupa izdelka. Distributerji morajo sprejeti izdelek, preden ga lahko sprejmejo odjemalci. Pri izbiri prodajne poti je treba upoštevati ciljno skupino odjemalcev, ki ji je nov izdelek namenjen. • Pozicioniranje izdelka: v tem delu pokažemo razmerje novega izdelka do obstojecih izdelkov v podjetju in na trgu. • Cena: pri doloatvi cene izdelka je pomembno poznavanje novega izdelka, konkurence in dolgorocnih ciljev podjetja. • Promocija: odjemalce je treba obvestiti, da je nov izdelek na trgu. Prav poznavanje ciljne skupine odjemalcev za nove izdelke do-loca nacin komunikacije. • Konkurenca: nov izdelek lahko tako odstopa od obstojecih izdelkov, da na trgu nima konkurentov, kar pa se ne zgodi ravno pogosto. Praviloma so na trgu podobni izdelki drugih proizvajalcev, ki bodo reagirali na vstop novega izdelka. Dober nacrt vstopa novega izdelka na trg predvidi možne odzive konkurentov. • Vodenje faze uvajanja izdelka: pri vodenju faze uvajanja izdelka na trg sta pomembna elementa cas in hitrost. • Nadzorovanje: uvajanje novega izdelka na trg se redko uresnici na predvideni nacin. Ravno zaradi tega je treba slediti procesu uvajanja in odpravljati težave, ki se pojavljajo. Po zakljucenem procesu uvajanja izdelka na trg je smotrno slediti, kaj se dogaja z izdelkom. Na ta nacin se lahko seznanimo z uspešnostjo izdelka na trgu in z možnostmi potrebnih izboljšav izdelka, ce se prodajne napovedi ne uresnicijo. Spremljanje dogajanja na trgu po uvedbi izdelka zagotavlja pomembne informacije o položaju izdelka na trgu in o morebitnih prisotnih težavah. Spremljanje položaja izdelka vpliva na izboljšanje procesa razvoja izdelka v podjetju in tudi na povecevanje uspešnosti uvedenih novih izdelkov. Pri ocenjevanju uspešnosti uvedbe novega izdelka na trg lahko dosežene rezultate primerjamo s nacrtovanimi cilji, pricakovanji, zgodovino ali delovanjem konkurence. Na ta nacin dosežek ovrednotimo kolikor je le mogoče objektivno (Blanc 2003, 35). Analiza notranjih potencialov podjetja pred uvedbo novega izdelka na tržišCe predstavitev podjetja Preuccevano podjetje se danes ukvarja s prodajo, svetovanjem, montažo in servisom kotlov na lesno biomaso, hkrati pa prodaja lesno biomaso (polena, pelete in brikete) in premog za ogrevanje. Opravljajo tudi sklop dodatnih dejavnosti, ki so opredeljene kot proizvodnja, gradbeništvo, posredništvo, trgovina, najem, izobraževanje in poslovna svetovanja. Podjetje je v zadnjem casu svoje delovanje razširilo tudi na prodajo toplote, s cimer ciljajo na širjenje dejvnosti podjetja v smislu vecjih ogrevalnih sistemov za industrijo in vecsta-novanjske objekte. Vsa ogrevalna tehnika, s katero se ukvarjajo, sledi smernicam obnovljivih in okolju prijaznih virov energije. Njihov cilj je razširiti pponudbo podjetja na nov, specificen del ogrevalne tehnike - toplotne crpalke, katerih prodaja na trgu stalno narašcca. Po-nudoto želijo izdelke, ki bodo zadovoljili tehnicna in estetska pri-cakovanja kupcev, ti pa bi z nakupom pridobili dovršeno ogrevalno enoto in vse z njo povezane storitve. Toplotne crpalke tako za podjetje predstavljajo popolnoma nov segment in dopolnitev ponudbe okolju prijazne ogrevalne tehnike poleg obstojece tehnike na lesno biomaso. namen in cilji raziskave Odjemalci se pri odločanju za nakup toplotnih crpalk odzivajo na razlicne nacine. V odlocitvenem procesu se jim poraja ogromno raz-licnih vprašanj o blagovni znamki, o ceni, o poreklu in drugih dejavnikih. Na sprejete odloccitve vplivajo razlicne osebnostne znacil-nosti, kot so na primer spol, status, dohodek ali starost. Namen raziskave je analizirati dejavnike, ki vodijo k nakupu nove kurilne naprave (toplotne crpalke), ter preuati notranje potenciale podjetja, ki bodo odgovorili na vprašanje, ali je uvedba novega izdelka ekonomsko upravicena in smiselna ali ne. Cilj raziskave je pridobiti stališca potenčialnih odjemalčev, ki bodo ključna pri odločitvi o uvedbi novega izdelka na trg, ter potrditi ali ovreči zamisel o uvedbi novega izdelka (toplotne črpalke) na zahtevno evropsko tržišče. metodologija in vzorec raziskave Za zbiranje podatkov smo uporabili kvantitativno metodo raziskovanja. Anketiranje smo izvajali s pomočjo telefonske prodaje v podjetju. V vzoreč raziskave smo vključili 105 anketirančev. Anketiranče smo v vzoreč izbrali naključno iz podatkovne baze podjetja, kjer so zajeti dosedanji odjemalči kurilnega olja. V raziskavi je sodelovalo 51,1% vprašanih moškega spola in 48,9% vpašanih ženskega spola. Največ anketiranih je bilo starih od 21 do 30 let, in sičer skupaj 37, kar predstavlja 38,9 % vseh vprašanih. 31 jih je bilo mlajših od 20 let. V starostnih razredih od 31 do 40 let in od 41 do 50 let jih je bilo enako število, in sičer v vsakem po 13. Le en anketirani je bil starejši od 51 let. Na osnovi analize odgovorov ugotavljamo, da so na vprašanja odgovarjali v povprečju mladi, saj je bilo kumulativno 71,6% vseh vprašanih mlajših od 30 let in 85,3% mlajših od 40 let. Največ vprašanih je imelo univerzitetno izobrazbo ali drugo bolonjsko stopnjo, in sičer 28,7%. 21 anketiranih je imelo visoko stopnjo izobrazbe ali prvo bolonjsko stopnjo in srednjo izobrazbo. Sledita ji poklična in višja izobrazba. Trije vprašani so imeli osnovnošolsko izobrazbo. 69,5 % anketirančev je zaposlenih, 10,5 % samozaposlenih, po 7,4 % je bilo dijakov in brezposelnih, še manj honorarno zaposlenih in najmanj upokojenčev (2,1%). obdelava in analiza podatkov Podatke, pridobljene z anketnim vprašalnikom, smo statistično obdelali s pomočjo računalniškega statističnega programa spss. Pri obdelavi smo uporabili aritmetične sredine, standardne odklone, parametričen t-test, Kolmogorov-Smirnov test (z Lillieforsovim popravkom) in Mann-Whitneyjev U-test. Ključna predpostavka je, da bo toplotna črpalka zanimiva za uporabo dosedanjim odjemalčem obravnavanega podjetja. Razlogi za to so ekonomski in račionalni, saj ogrevanje s toplotno črpalko v primerjavi s kotlom na kurilno olje zmanjša čelotne stroške ogrevanja v gospodinjstvu tudi do 50%. V nadaljevanju članka prikazujemo pomembnejše rezultate raziskave, s pomočjo katerih smo potrdili oziroma zavrgli zastavljene hipoteze. h 1 Več kot 60% anketirancev še ni zamenjalo obstoječe ogrevalne naprave s toplotno črpalko ali drugim virom ogrevanja. preglednica 2 Odločitev za nakup zaradi cene glede na izobrazbo Izobrazba Veljavni Manjkajoči Skupaj Število Delež Število Delež Število Delež Srednja ali manj Višja ali več 35 97.2% 56 96,6% 1 2,8% 36 2 3,4% 58 100,0% 100,0% opombe Povzeto po Zidar (2013). preglednica 3 Kolmogorov-Smirnov test (z Lillieforsovim popravkom) Izobrazba Statistika Število Sig. Srednja ali manj Višja ali več 0,279 35 0,168 56 0,000 0,000 opombe Povzeto po Zidar (2013). Pri vprašanju »Ali ste obstoječo ogrevalno napravo že zamenjali s toplotno črpalko ali drugim virom ogrevanja?« je 24,3 % anketirancev odgovorilo pritrdilno, da so jo že zamenjali, 75,7% anketirancev pa ogravalne naprave še ni zamenjalo, hipotezo 1 zato potrjujemo. h2 Nizka cena toplotne (črpalke bo pri odjemalcih z višjo oziroma visoko izobrazbo spodbudila nakup. Pri preverjanju hipoteze 2 smo anketirance glede na izobrazbo razdelili v dva razreda (srednja izobrazba ali manj in višja izobrazba ali več) in tako pridobili dve novi skupini (preglednica 2), med katerima smo kasneje lahko izracunali statistično pomembne razlike v povprečju pri spremenljivki »Za nakup toplotne črpalke sem se/se bom odločil zaradi njene cene«, ki na lestvici od 1 do 6 meri, kakšno vlogo ima cena pri nakupni odločitvi. Pogoj za parametricni t-test, ki ugotavlja, ali obstajajo statistično pomembne razlike v povprečjih, je normalna distribucija podatkov, kar pomeni, da morajo biti podatki razporejeni po Gaussovi krivulji. To smo preverili s Kolmogorov-Smirnovim testom (z Lillieforsovim popravkom), s pomocjo katerega smo izracunali, ali se naša distribucija statisticno pomembno razlikuje od normalne. Rezultate testa v celoti prikazuje preglednica 3. Na osnovi testa ugotavljamo, da je statistična pomembnost/značilnost (Sig.) manj kot 0,05, kar pomeni, da distribucija podatkov ni normalna oziroma ni razporejena po Gaussovi krivulji. Ker ta pogoj ni izpolnjen, smo v nadaljevanju uporabili neparametrični Mann-Whitneyjev U-test. V preglednici 4 so prikazana povprečja pri izbrani spremenljivki glede na izobrazbo. Opazimo, da se ljudje s srednjo izobrazbo ali manj v povprečju pogosteje odločajo za nakup toplotne črpalke preglednica 4 Odločitev za nakup zaradi njene cene, glede na izobrazbo Izobrazba Število m sd Srednja ali manj 35 4,89 1,25 Višja ali več 56 3,93 1,67 Skupaj 91 4.з0 1.59 opombe Povzeto po Zidar (2013). preglednica 5 Zakaj bi se/ste se odločili za nakup toplotne (črpalke? Odgovor Število m sd Ker je toplotna črpalka slovenskega porekla. 94 2,71 1,46 Nakup toplotne črpalke so mi/mi bodo priporočali sorodniki, prijatelji oz. znanči. 94 3,52 1,36 Za nakup sem se/se bom odločil, ker me je pritegnil videz toplotne črpalke. 94 2,44 1,74 Za nakup toplotne črpalke sem se/se bom odločil zaradi 94 4,27 1,59 njene čene. Za nakup toplotne črpalke sem se/se bom odločil, ker se mi je zdela kakovostna. 95 4,27 1,53 Dvig čen fosilnih goriv je/bo vplival na nakup toplotne črpalke. 96 3,68 1,71 opombe Povzeto po zidar (2013). zaradi njene cene. Statistično pomembnost razlik smo nato preverili z neparametričnim Mann-Whitneyjevim U-testom za neodvisne vzorce, ki ne potrebuje izpolnjenih pogojev, kot je normalna distribucija podatkov. Test je pokazal, da je raven statistične pomembnost manj kot 0,05, kar pomeni, da obstajajo statistično pomembne razlike med skupinama glede na izobrazbo, in sičer na ravni 5% tveganja. Statistična pomembnost nam je tako dala podatek, kako zelo prepričani smo lahko, da razlike med skupinami zares obstajajo v populačiji, iz katere je bil vzet vzoreč. Ker je bila v našem primeru statistična pomembnost 0,006, to pomeni, da smo bili čelo na ravni 1% tveganja prepričani, da se statistično pomembne razlike pojavljajo. Na osnovi zgoraj zapisanih podatkov hipotezo 2 zavračamo. Dokazali smo ravno nasprotno od predvidevanja s h2, in sičer, da bo nizka čena toplotne črpalke pri odjemalčih s srednjo ali nižjo izobrazbo spodbudila nakup. h3 Odjemalci bodo med dejavniki, ki vplivajo na odločitev nakupa toplotne črpalke, prisodili slovenskemu poreklu največji vpliv. V pregledniči 5 smo podali povprečne očene in standardne odklone za vsak dejavnik nakupa posebej. V vprašalniku so udeleženči očenjevali pomembnost dejavnikov z očeno od 1 do 6, pri čemer je Tina Vukasovič in Jure Zidar preglednica 6 Zakaj bi se/ste se odločili za nakup toplotne črpalke (95% interval zaupanja)? Odgovor Spodnji Zgornji Ker je toplotna črpalka slovenskega porekla. 2,41 3,01 Nakup toplotne črpalke so mi/mi bodo priporočali sorodniki, 3,24 3,80 prijatelji oz. znanci. Za nakup sem se/se bom odlocil, ker me je pritegnil videz 2,08 2,79 toplotne crpalke. Za nakup toplotne icrpalke sem se/se bom odlocil zaradi 3,94 4,59 njene cene. Za nakup toplotne črpalke sem se/se bom odločil, ker se mi 3,96 4,59 je zdela kakovostna. Dvig cen fosilnih goriv je/bo vplival na nakup toplotne črpalke 3.33 4,02 opombe Povzeto po zidar (2013). ocen 1 pomenila najmanj pomemben dejavnik in ocena 6 najbolj pomemben dejavnik, ki vpliva na odločitev o nakupu toplotne črpalke. Razvidno je, da so anketiranci ocenili kakovost in ceno kot najpomembnejša dejavnika nakupa s povprečno oceno 4,27. Dejavnik slovensko poreklo je med vprašanimi dosegel predzadnje mesto po vplivnosti na nakup. Izracunu povprecij smo dodali še statisticni izracun intervala zaupanja, ki nam pove, od katere do katere povprecne vrednosti se vrednosti dejansko gibljejo v populaciji s 95 % verjetnostjo. Iz preglednice 6 je razvidno, da tudi pri zgornji meji intervala zaupanja slovensko poreklo ne bi doseglo takšne ravni pomembnosti, da bi lahko hipotezo potrdili. Zato na osnovi tega hipotezo 3 zavračamo. Največjo pomembnost anketiranci namenjajo kakovosti in ceni, najmanj pa jih zanimata videz in slovensko poreklo. predlogi za uspešno uvedbo novega izdelka na evropsko tržišCe V obdobju sodobne ekonomije in nenehnih sprememb na trgu ter izjemne konkurencne izpostavljenosti so podjetja prisiljena uvajati vedno nova znanja in izdelke, ki bodo na trgu ponujali nove konku-recne prednosti za kontnega odjemalca. Zaradi omenjenega je pred obravnavanim podjetjem velik izziv, saj se odloca o zelo tveganem dejanju, in sicer o izbiri in odlocitvi o uvedbi novega izdelka na zahtevno evropsko tržišce. V članku smo se zato osredotocili na nakupno odlocanje potencialnih odjemalcev podjetja glede nakupa toplotnih crpalk. Za lažjo odločitev o uvedbi novega izdelka na trg smo z raziskavo preučili notranje potenciale podjetja in odgovorili na vpraša- nje, ali je uvedba novega izdelka ekonomsko upravicena in smiselna ali ne. Uspešno podjetje mora slediti odjemalcu, mora poznati značilnosti trga, spremljati odjemalceve nakupne navade, ponakupno vedenje in njegovo zadovoljstvo. Zadovoljstvo odjemalcev je primarnega pomena, saj se to lahko za podjetje obrestuje ali ne. Veliko teže je pridobiti novega odjemalca ob uvedbi novega izdelka kot pa obdržati že obstojecega. Najpomembnejše je, da vodilni v podjetju vedo, kateri so najpomembnejši dejavniki za odjemalca pri nakupu izdelka, in to upoštevajo. Ker je obravnavano podjetje v procesu uvedbe novega izdelka na trg, smo si v raziskavi zastavili cilj ugotoviti, kateri najpomembnejši dejavniki vplivajo na nakupno odlocanje. Rezultati raziskave so pokazali, da sta najpomembnejša tržna in gospodarska dejavnika cena ter kakovost izdelka. Ker smo v casu recesije, opažamo, da se struktura nakupa spreminja, vendar potencialni odjemalci najraje kupujejo kakovostne in cenovno ugodne izdelke. Nakljucno izbrani odjemalci so izrazili razlicna mnenja in izbrali razlicne dejavnike, po katerih bi se odloali za nakup toplotne ccr-palke. Te dejavnike smo podrobno raziskali in ugotovili, zakaj odjemalci dajejo prednost dolocenim dejavnikom. Najveckrat so dejavniki, ki vplivajo na odjemalca, odraz tržnega stanja in družbe, v kateri živimo. V okolju se pojavljajo razlicni koncepti spodbujanja odjemalcev k nakupu, zato je pred uvedbo novega izdelka na trg nujno, da razišcemo, kateri dejavniki vplivajo na nakupne odlocitve odjemalcev. Vodilno vlogo smo namenili spoznanjem in odloccitvam odjemalca o tem, kateri dejavniki so v nakupnem procesu najpomembnejši. Glede na dejstvo, da je raziskava potekala v casu gospodarske recesije, opažamo, da je stopnja tveganja glede na ceno in kakovost izdelka visoka. Nakupni dejavniki se spreminjajo glede na stopnjo recesije, zato bi bilo zanimivo raziskati dejavnike odlocanja v najvišji stopnji recesije in jih primerjati dejavniki odlocanja v gospodarstvu, ki ni v recesiji. Omejitev raziskave je zagotovo tudi ta, da kot predmet proučevanja obravnavamo samo eno podjetje, zato rezultatov ne moremo aplicirati na podjetja na splošno. Prav tako smo bili geografsko omejeni samo na slovenski trg. Na osnovi rezultatov raziskave smo ugotovili, da potencialni odjemalec v raziskavi pripisuje najveccji pomen kakovosti v kombinaciji s ceno toplotne ccrpalke, zato predlagamo, da je vodstvo podjetja pri uvedbi novega izdelka na zahtevno evropsko tržišce pozorno predvsem na ta dva tržna in gospodarska dejavnika. Literatura Blanc, I. 2003. »Ravnanje projektov uvajanja novih izdelkov s primerom podjetja Žito Gorenjka.« Magistrska naloga, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, Ljubljana. Gevirtz, C. 1994. Developing New Products with tqm. New York: McGraw-Hill. Kotler, P. 1996. Marketing management - trženjsko upravljanje: analiza, nalćrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. Pehan, S. 2012. Sistemsko projektiranje in konstruiranje. Maribor: Fakulteta za strojništvo. Radonjic, D., in M. Iršic. 2011. Strateški marketing. Velenje: Pozoj. Rochford, L., in W. Rudelius. 1992. »How Involving More Functional Areas Within a Firm Affects the New Product Process.« Journal of Product Innovation Management 9 (4): 287-299. Rosenau, D. M. 1998. Successful Project Management. New York: Wiley. Rosenau, D. M. 1996. The pdma Handbook of New Product Development. New York: Wiley. Rozman, R., in B. Rusjan. 1994. Organizacija (ravnanje) proizvodnje: del 2 (gradivo za učbenik). Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Vukasovic, T. 2012. Trženje: od temeljev trženja do strateškega tržnega nalcrtovanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem. Zidar, J. 2013. »Analiza notranjih potencialov podjetja za uspešno uvedbo toplotne crpalke na slovensko tržišce.« Magistrska naloga, Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije, Celje. Vloga tržnega komuniciranja v podjetju: študija primera Lumar sara kobold Podiplomska študentka Univerze na Primorskem, Slovenija Tržno komuniciranje - sestavni del znamenitega spleta »štiri P« -je pomembna funkcija v podjetju, saj prispeva k rasti prepoznavnosti podjetja in krepi njegove blagovne znamke. Je nacin za izvajanje strategij trženja pri doseganju smotrov in ciljev podjetja. Tržno komuniciranje dosega svoje cilje v komunikaciji s kupci in potrošniki z uporabo orodij tržnega komuniciranja. Ce podjetje želi biti pred konkurenco, mora dobro prouati kljucne elemente tržnega komuniciranja. V clanku analiziramo primer tržnega komuniciranja podjetja Lumar. Dobljeni rezultati kažejo, da kljucni deležniki podjetje dobro poznajo, in da so kljucno orodje tržnega komuniciranja, ki najvec prispeva k prepoznavnosti podjetja, elektronski medij. Kljub temu smo zaznali, da so blagovne znamke prepoznane bolj regionalno - predvsem na Štajerskem in Koroškem, ceprav je podjetje znano in aktivno v vseh regijah v Sloveniji in tudi v tujini (Italija, Nemcja, Avstrija). Kljucne besede: tržno komuniciranje; pospeševanje prodaje; osebna prodaja; blagovne znamke; analiza tržnega komuniciranja Pricujoci clanek je študija primera tržnega komuniciranja in njegove vloge v podjetju. Študija primera je uresnicena na primeru podjetja Lumar in temelji na lastnem raziskovalnem delu v letu 2012 in 2013. Pricujoci clanek obsega krajši teoreticcni in obsežnejši empiricni del. Osrednji namen naše analize je identificirati uspešnost tržnega komuniciranja v primeru izbranega podjetja. Merilo presoje uspešnosti je ocena skladnosti prepoznavnosti podjetja in njegove blagovne znamke. TeoretiCni vidiki tržnega komuniciranja Tržno komuniciranje obsega vse komunikacijske dejavnosti, s katerimi podjetje obvešca in prepricuje kupce na ciljnem trgu o svojih izdelkih in dejavnostih ter tako neposredno lajša menjavo dobrin. Podjetje lahko oblikuje eno sporoalo za dolocen ciljni trg ali vec spo-rocil, ki jih socasno posreduje na razlicne trge. Najprej mora podjetje zbrati in uporabiti informacije iz tržnega in drugega okolja, saj je Uvod prav od kakovosti in kolicine informacij odvisno, kako bo podjetje izkoristilo priložnosti, ki mu jih ponuja tržno komuniciranje. Za ucin-kovito prepričevanje kupcev, da kupijo dolocen izdelek, mora podjetje zbrati podatke o tem, katere vire informacij kupci uporabljajo pri nakupnih odloatvah. Zato sta zbiranje (s trženjsko raziskavo) in uporaba tržnih podatkov odlocilna za uspešno tržno komuniciranje (Potoccnik 2002, 302). Oblikovanja sporoccil za odjemalce seveda ne smemo prepustiti na-kljucju. Podjetja za uankovito komuniciranje najemajo oglaševalske agencije, ki izdelajo ustrezne oglase, strokovnjake za pospeševanje prodaje, ki oblikujejo programe za spodbujanje kupovanja, strokovnjake za neposredno trženje, ki sestavljajo podatkovne baze in prek pošte ali telefona vzpostavljajo stike z obstojeami in možnimi odjemalci, ter agencije za odnose z javnostmi, ki skrbijo za publiciteto izdelkov in javno podobo podjetij. Sodobno podjetje vzpostavi zapleten sistem tržnega komuniciranja. V podjetju komunicirajo s posredniki, porabniki in razliccnimi javnostmi, posredniki komunicirajo s porabniki in javnostmi, porabniki ustno prenašajo informacije drugim porabnikom in javnostim. Ves ccas poteka tudi povratno sporo-canje med naštetimi skupinami (Kotler 1998, 596-597). Splet tržnega komuniciranja sestavlja pet poglavitnih naanov komuniciranja (Kotler 2004, 563-564): • oglaševanje: vse placane oblike neosebne predstavitve in promocije zamisli, izdelkov ali storitev, ki jih izvaja znani naroccnik; • pospeševanje prodaje: razne kratkoročne spodbude za spodbujanje nakupa izdelka ali storitve; • odnosi z javnostmi in publiciteta: razni programi za promocijo ali ohranjanje podobe podjetja ali njegovih izdelkov; • osebna prodaja: osebni stik z enim ali vec morebitnimi kupci z namenom opraviti predstavitev, odgovoriti na vprašanja in pridobiti naroccila; • neposredno in interaktivno trženje: uporaba telefona, telefaksa, elektronske pošte ali spleta za neposredno komuniciranje ali pridobivanje odziva oziroma dialoga doloccenih sedanjih in mo-gocnih kupcev. Navedene nacine lahko preuredimo v posamezne oblike, in sicer (Tavccar 2000, 109; Meško Štok 2011, 71): • neosebno komuniciranje: oglaševanje ali ekonomska propaganda, pospeševanje trženja (v ožjem smislu) in publiciteta; • osebno komuniciranje tržnikov in vseh drugih posameznikov in organizacij tržnih partnerjev, ki so vpleteni v tržno dejavnost. Nacine tržnega komuniciranja udejanjamo s komunikacijskim spletom. Komunikacijski splet obsega: • osebno komuniciranje in • neosebno komuniciranje. V izbrani študiji primera sta glede na naravo gospodarske dejavnosti kljucna zlasti oglaševanje in pospeševanje prodaje. Pri oglaševanju gre zlasti za opozarjanje na atribut ustvarjalnosti. Ustvarjalnost že od nekdaj spremlja oglaševalsko skupnost. Najpreprostejša opredelitev pravi, da je to iskanje novega in drugačnega, pri cemer je izvirnost kljucnega pomena. Težava je v tem, da »novo in drugacno« ne more okrepiti ugleda blagovne znamke. Za krepitev blagovne znamke potrebujemo »potrditev« njenih kljuccnih lastnosti. Oglaševanje mora v ta namen »odsevati« miselno predstavo potrošnika. Prepricati ga mora, »da ta blagovna znamka predstavlja prav to in nic drugega« (Ries in Ries 2003, 14-15). V podjetjih ni vedno nujno, da je pot do zadovoljstva in zvestobe potrošnikov povezana s tradicionalnimi modeli oglaševanja. Številna podjetja, ki v svojem proracunu nimajo toliko sredstev, da bi si pri-vošcila oglaševanje, stavijo na druge strategije, kot je nevsiljiva promocija »od ust do ust« (Musek Lešnik 2008, 194-195). Tudi pospeševanje prodaje je razmeroma znana in pogosta trženj-ska dejavnost. Ta zajema: nagradne natečaje, tekmovanja, nagradne igre, najrazlicnejše vrste nagradnih žrebanj, tombole, darila, vzorce, sejme in prodajne razstave, predstavitve novih izdelkov, storitev, najrazlicnejše vrste povratnih kuponov, prodajne popuste, javne prireditve, nizko obrestna posojila, trgovske znamke, najrazlicnejše zabave, na katerih proizvajalec predstavlja lastne izdelke ali storitve, in drugo. V novejšem ccasu spada v to trženjsko dejavnost tudi prodaja »staro za novo« in celo vezana prodaja (Kobold 2012). Neposredno trženje ima razne pojavne oblike, kot so neposredna pošta, trženje po telefonu, elektronsko trženje, vsem pa so skupne naslednje znacilnosti (Kotler 2004, 616): • osebno sporocilo, • sporocilo po meri, • sveže sporocilo. Pomembna sestavina tržnega komuniciranja so stiki z javnostmi ali publiciteta o ugledu in solidnosti podjetja; od oglaševanja se razlikuje v tem, da podjetje nanje ne more neposredno vplivati. Podjetje si publiciteto ustvarja z dolgorocnimi odnosi, s katerimi posamezne javne skupine seznanja s svojim poslovanjem, zlasti z izdelki, ki jih ponuja, s sponzoriranjem športnih in kulturnih organizačij, z dona-čijami in dobrodelnimi organizačijami (Potočnik 2002, 343). Osebna prodaja ima tri bistvene dobre lastnosti (Kotler 1998, 616): • osebni stik: pri osebni prodaji pride do takojšnjega in vzajemnega odnosa med dvema osebama ali več osebami; obe strani imata možnost od blizu opazovati potrebe in značilnosti nasprotne strani ter se lahko takoj prilagodita; • poglabljanje razmerja: če si želijo zagotoviti dolgoročnejšo razmerje, sposobni prodajni zastopniki seveda skušajo čim bolj upoštevati želje svojih odjemalcev; • odziv: pri osebni prodaji kupeč čuti obveznost, ker je poslušal prodajalča, ki mu mora posvetiti pozornost in mu odgovoriti, četudi z vljudnim hvala. Predstavljena umestitev tržnega komuničiranja, njegovih orodij, načinov in oblik predstavlja teoretično končeptualizačijo in umestitev te sestavine širšega končepta 4 P v trženjsko teorijo. Povsem aplikativno vprašanje je, kako učinkovita je uporaba tega orodja. Učinkovitost je namreč ena osrednjih postulatov ekonomske teorije in analize ter pomeni merjenje razlike med »dejanskim« (torej doseženim) in »potenčialnim« (torej dosegljivim). To nas seveda ob konču teoretične razprave sooča z vprašanjem, kako opredeliti merila učinkovitosti v obravnavanem primeru. Izhajajoč iz dejstva, daje deklarativni čilj trženjskega komuničiranja krepitev prepoznavnosti podjetja in njegovih blagovnih znamk, si lahko kot merilo učinkovitosti postavimo simetrijo med krepitvijo prepoznavnosti podjetja in prepoznavnosti njegove blagovne znamke. To bo osrednje vprašanje, ki ga v nadaljevanju analiziramo na primeru podjetja Lumar. Lumar: za študijo uporabljeni primer Podjetje Lumar ig, d. o. o., je bilo ustanovljeno leta 1992. Podjetje ima sedež na Studenčih v Mariboru, kjer poteka tudi proizvodnja. Njihova osnovna dejavnost je proizvodnja visokokakovostnih hiš za trg v Sloveniji in Evropi. Filozofija delovanja, razmišljanja in dojemanja kakovostne nizkoenergijske ter pasivne gradnje se odraža s sloganom »Živeti najbolje«. Leta 2000 so na trgu ponudili prve nizkoe-nergijske hiše Lumar Prestige. Leta 2002 je bila ustanovljena družba Lumar, leto pozneje je vstopila na italijanski trg. Po nekaj letih, natančneje leta 2007, je bila postavljena prva pasivna hiša, leto pozneje pa prvi pasivni vrteč v Radovljiči. Leto 2009 je bilo uspešno, saj so dobili nagrado »Zlata gazela« in »Dravsko-pomursko gazelo«, postavili prvo plus energijsko hišo in vstopili na francoski trg. Trajnostna in okolju prijazna gradnja je zasidrana v njihovi podzavesti. Skrb za trajnostni razvoj in minimalno onesnaževanje okolja ter energetsko učinkovita gradnja so trendi današnjega casa in osnovne smernice delovanja in razvoja podjetja Lumar. V podjetju so razvili detajle za proizvodnjo vrhunskih energetsko varčnih in pasivnih objektov. So proizvajalci montažnih objektov in imajo certificirano pasivno tehnologijo pri nemškem inštitutu Passivhaus, imajo pa tudi evropsko tehnično soglasje (eta) za pasivni sistem. Njihove kakovostne energetsko varčne in pasivne gradnje so sestavljene iz popolnoma naravnih materialov ter ustvarjajo zdravo in prijetno bivalno klimo, v svojem celotnem življenjskem ciklu pa minimalno obremenjujejo okolje. Ob gradnji stanovanjskih hiš pozornost posvečajo tudi razvoju večjih nizkoenergijskih objektov. Ta miselnost se prenaša na vse zaposlene in vse hiše. Temu sledi razvoj in to potrjujejo številne prejete domače in tuje nagrade ter certifikati za pasivno tehnologijo in hiše. Uspešno delovanje in sledenje viziji ter poslanstvu se odraža tudi v dejstvu, da je Lumar del skupine Green Building Group, največjega ponudnika montažne gradnje na nemško govorečem območju, kjer je ima vlogo blagovne znamke visokega razreda. Tako želijo v naslednjih letih ime Lumar in njegovo tehnologijo uspešno ponesti tudi v Avstrijo, Nemčijo in Švico. Na področju pasivne gradnje so vodilni proizvajalec montažnih objektov v Sloveniji. Sprejeli so izzive sodobnega sveta, njihova vizija sodobnih hiš je, da morajo biti varčne, ekološke in kakovostno oblikovane. Njihove glavne prednostne naloge so varčevanje z energijo, kakovostno oblikovanje in skrb za okolje. Sodelujejo z izbranimi slovenskimi arhitekti, kar je odličen dokaz, da je lahko vsaka tipska montažna hiša kakovostno oblikovana. Z veseljem pomagajo pri iskanju arhitekta, ki bo ustregel viziji in želji kupcev ter izdelal načrt hiše, ki bo pisan na kožo posameznikom. Opravili so celovito analizo vseh konstrukcijskih detajlov sistema Lumar Pasiv pri svetovno priznanem inštitutu Passivhaus v Darmstadtu in ravno na osnovi tega postali prvo slovensko podjetje, ki je pridobilo prestižni certifikat za pasivno gradnjo, ki potrjuje, da so vsi detajli pasivnih hiš Lumar projektirani brez toplotnih mostov. Opravili so tudi certificiranje pasivne hiše. Svoje tehnološko znanje so prenesli na druge hiše Lumar in rezultat tega je izboljšan sistem konstrukcije Lumar Energy. V podjetju si prizadevajo ustvarjati kakovostne objekte, ki svojim prebivalcem ob minimalnem obremenjevanju okolja ponujajo bivalno ugodje. Osnovni certifikat podjetja Lumar predstavlja evropsko tehnično soglasje, v tem okviru izvajajo redni nadzor kakovosti vgrajenih materialov ter proizvodnje in montaže. V podjetju so pridobili še avstrijski znak ua in nemški znak U, ki sta osnova za delovanje na teh trgih. Za gradnjo pasivnih in nizkoenergijskih hiš so konstrukcije certifi-cirali tudi na nemškem inštitutu Passivhaus in švicarskem inštitutu Minergie. Kot prvi in edini ponudnik montažnih hiš v Sloveniji so svojo celotno tehnologijo certificirali na inštitutu Passivhaus v Nemčiji in pozneje še prvo slovensko plus energijsko hišo. V Sloveniji spadajo med podjetja z najvišjo bonitetno oceno aaa. Podjetje je pridobili naslednje certifikate: • 2010 - prejeli certifikat inštituta Passivhaus za celotno tehnologijo Lumar Pasiv, • 2010 - pri inštitutu Passivhaus certificirali prvo slovensko pasivno hišo, • 2011 - pasivna hiša Primus 137 je postala primer dobre prakse v projektu od zibelke do zibelke (Cradle to Cradle), • 2011 - vstop na italijanski trg s podjetjem Lumar Biohaus, • 2011 - prejeli evropsko tehnično soglasje (eta) in znak ce, • 2011 - prejeli švicarski certifikat Minergie, • 2012 - postali del skupine Green Building Group. Hiše Lumar so zgrajene izključno iz visoko kakovostnih materialov. Vanje vgrajujejo samo izbrane in preizkušene elemente partnerjev, kot so Knauf, Bramac, Creatim, Ursa, Isocell, KnaufInsulation, Fragmat, ajm, Drexler & Weiss, Vailant, WeitzerParkett, Internorm, Ladenburger in Harreither. V podjetju Lumar se zavedajo, da morajo biti na trgu konkurenčni, uveljavljati spremembe. Podjetje mora biti inovativno in mora zadovoljiti potrebe obstoječih uporabnikov ter privabiti nove. Lumar, d. o. o., vsako leto organizira dneve odprtih vrat. Za podjetjem stoji uspešen kolektiv, ki ljudi vodi in jim svetuje, kaj izbrati za njihove potrebe in želje. Želijo, da ljudje živijo v zdravem okolju, želijo jim pomagati razvijati odnos do narave, njihov cilj je zadovoljiti kupce. Uporabljena orodja tržnega komuniciranja oglaševanje Za oglaševanje uporablja podjetje zlasti štiri medije: časopise, kataloge in prospekte ter oglaševanje na spletu. V segmentu tiskanih medijev podjetje najpogosteje uporablja prilogo Dela Delo in dom, kjer kupce informirajo o svoji blagovni znamki ter jih vabijo na dneve preglednica 1 swot analiza podjetja Lumar Prednosti Prepoznavnost blagovne znamke na trgu; referenče: Evropsko tehnično soglasje eta in znak ce, čertifikat Passivhaus inštituta za čelotno tehnologijo Lumar Pasiv, švičarski čertifikat Miner-gie; strokovnost zaposlenih; zaposleni in kupči na prvem mestu; prepoznavnost blagovne znamke tudi na tujih trgih; kakovost hiš Lumar in zadovoljstvo strank; pozitiven odnos do strank; slovenski arhitekti; preverjeni podizvajalči. Slabosti Malo slabša promočija v primerjavi z nekaterimi konkurenti; visoke čene glede na druge ponudnike; spremenjene želje in potrebe odjemalčev; nove tehnologije; vstop novih konkurentov Priložnosti Nova tržišča in tržne niše; novi proizvodi; možnosti za nova strateška povezovanja; rast mednarodnega tržišča; pri Lumarju priložnost graditve slovenske hiše v Londonu (projekt olimpijske igre); podkrepiti blagovno znamko; na raznih prireditvah (športnih). Nevarnosti Vstop novih konkurentov; močna kon-kurenča; povečana promočija slovenskih in tujih konkurentov; nevarnosti prežijo na vsakem koraku, saj se lahko pojavi podjetje, kije konkurenčno Lumarju; če podjetje vseskozi ne skrbi za novosti, jih lahko konkurenča dohiti ali prehiti. odprtih vrat. Zaslediti jih je mogoče tudi v revijah Gradbenik, VeCer, Finance itn. V podjetju se je to izkazalo za dobro potezo, saj so na svoje dneve odprtih vrat privabili veliko potenčialnih kupčev. Podjetje prav tako razvija svoj promočijski material, v katerih so lepo razvidni novi proizvodi. To je primerna oblika promočije podjetja na sejmih, saj ljudje v vrvežu informačije hitro pozabimo. Logotip podjetja Lumar je pomemben, saj se pojavlja v različnih medijih. Na dnevu odprtih vrat je dobro razviden, prav tako na vseh tiskovnih konferenčah. Stavba podjetja Lumar je v stilu logotipa, modre barve z nekaj bele. Pred to stavbo je stolp z napisom Lumar in vodilom podjetja »Napredne hiše«. Lumar na svoji spletni strani oglašuje aktualne dogodke ter proizvode. Bodoči kupeč lahko prebere nazorne informačije o vsakem proizvodu in se prepriča tudi o njegovi čeni. Stranje pregledna, opisi jasni in razumljivi. Živimo v času, ko je splet zelo pomemben za pridobivanje informačij, zato je treba natančno izdelati spletne strani in sprotno odgovarjati na morebitna vprašanja kupčev ali tistih, ki to še nameravajo postati. pospeševanje prodaje V Lumarju kot orodja pospeševanja prodaje uporabljajo sodelovanje na sejmih, nagradne igre, dneve odprtih vrat. Podjetje Lumar se že šesto leto udeležuje sejma Dom. Ljudje oz. njihove stranke želijo, da so vsako leto prisotni. Rezultati kažejo, da se po sejmu prodaja poveča. Na sejmu so dosegljivi potencialnim kupcem in na enem mestu je dosegljivih veliko informacij. Med obiskovalce razdelijo svoj promocijski material. V sodelovanju z revijo Moje finance so izvedli nagradno igro s sloganom »Moja hiša prihodnosti«. Namen te nagradne igre je povečati prepoznavnost blagovne znamke Lumar. To je za podjetje dobra promocija, pridobijo tudi veliko povratnih informacij o tem, kako kupci dojemajo hišo in kaj bi lahko še izboljšali. Dan odprtih vrat se je izkazal za dobro poslovno potezo. Pripravijo ga štirikrat na leto, na privlačni lokaciji, kjer lahko potencialnim kupcem tudi v živo predstavijo hišo, za kakršno se zanimajo. Kupcem in obiskovalcem lahko podajo želene informacije in jih prepričajo, da je izbira hiše Lumar varna rešitev, saj se potencialnim kupcem porajajo vprašanja, ali je to prava odločitev. V Lumarju zagotavljajo, da je odločitev za blagovno znamko Lumar vsekakor varna odločitev za prihodnost. odnosi z javnostmi Stike z javnostmi podjetje Lumar izvaja tudi prek sponzorstva. Odmeven projekt je gradnja pasivne hiše, energijsko varčne hiše s telovadcem Mitjo Petkovškom. S tem projektom so opozorili nase in povedali, da so pripravljeni tudi na takšna sodelovanja. Gradnjo hiše so lahko potencialni kupci spremljali prek revije Delo in dom ter na Lu-marjevi spletni strani. Na koncu so pripravili tudi dan odprtih vrat, da so se potencialni kupci lahko še »na lastne oči« prepričali o kakovosti zgrajene hiše. Tako Mitja kot podjetje Lumar so bili s sodelovanjem zadovoljni. V podjetju Lumar je za odnose z javnostmi skrbel sam direktor podjetja g. Marko Lukič. V zadnjih dveh ali treh letih pa jim pri tem pomaga marketinška agencija Kraft & Werk. Podjetje se mora z agencijo uskladiti, da pravočasno napovedo novosti oz. vsebino želenega sporočila, nato pa skupaj pripravijo in uskladijo sporočilo, ki ga želijo posredovati medijem ali na tiskovnih konferencah. osebna prodaja Podjetje Lumar v ospredje postavlja svoje zaposlene, s čimer zagotavlja dobro in učinkovito poslovanje podjetja tudi v prihodnosti, saj je človeški dejavnik unikaten in ni zamenljiv. Zelo pomemben je osebni stik s kupci. Pri nakupu hiše, ko se kupec še odloča in obišče podjetje na dan odprtih vrat, je prvi stik s podjetjem oz. s kljucnim zaposlenim izrednega pomena. Analiza učinkovitosti tržnega komuniciranja Lumar raziskovalno vprašanje in metoda analize Kot smo izpostavili že v uvodu, je osrednji namen in cilj empiricne analize oceniti uankovitost uporabljenih orodij tržnega komuniciranja za izbrano podjetje - študijo primera. V sklepu teoreticcnega dela smo pojasnili, daje smiselno uccinkovitost uporabljenih orodij trženj-skega komuniciranja presojati po merilu simetrije med dosežki na podroccju krepitve prepoznavnosti podjetja in krepitve prepoznavnosti blagovne znamke, ki jo razvija podjetje. Po tem merilu loccimo tri možne razmejitve: • prepoznavnost podjetja je vecja od prepoznavnosti njegove blagovne znamke, • prepoznavnost podjetja je manjša od prepoznavnosti njegove blagovne znamke, • prepoznavnost podjetja je enaka prepoznavnosti njegove blagovne znamke. Naše osrednje raziskovalno vprašanje v tem delu je seveda, kakšno razmerje med prepoznavnostjo blagovne znamke in prepoznavnostjo podjetja pri kupcih velja v konkretnem izbranem primeru. Za ta namen smo izvedli obsežno trženjsko raziskavo ob uporabi anketnega vprašalnika. Uporabljali smo vprašanja zaprtega tipa, kar pomeni, da smo odgovore že vnaprej posredovali in so se anketiranci odloali za enega med mnogimi. Z anketiranci smo sodelovali osebno in po telefonu. Anketiranje smo izvajali od 1. 12. 2011 do 31.32012. Anketo smo izvedli na vzorcu 100 anketirancev. Po merilu starosti je bilo najvec anketiranih v razredu 41-50 let, kar 30%, potem 27% v skupini od 51 let ali vecc, sledita še z 22% skupina 31-40 let ter na zadnjem mestu z 21 % skupina 20-30 let. Po merilu spola je v anketi sodelovalo vec moških, natancneje 51 %, žensk, ki so sodelovale v anketi, pa je bilo 49 %. Po regionalnem merilu je bilo najvec anketirancev s Štajerske, kar 30%, s Koroške jih je 18%, sledijo tisti z Gorenjske s 13%, iz Osrednjeslovenske regije z 11%, Prekmurje z 9 %, Notranjska in Dolenjska z 8 % Najmanj jih prihaja s Primorske, le 3 %. rezultati anketiranja Prepoznavnost podjetja Lumar? Med anketiranimi je bilo 66 % takih, ki so že slišali za podjetje Lumar, 34% anketirancev pa ne. V sklopu tistih, ki podjetje poznajo, je bila porazdelitev medijev, iz katerih so izvedeli za podjetje, naslednja: najvec anketirancev je podjetje Lu-mar zasledilo prek spleta (66%), 34% je ime podjetja zasledilo v časopisu. Najvec anketirancev, kar 44%, prebira prilogo Delo in dom casopisa Delo, sledi Naš dom s 23 %. Prilogo Kvadrati casopisa VeCer prebira 17% anketirancev, sledijo Moj dom - 9%, priloga Dnevnika, gradbeni reviji Gradim s 3 % ter Gradbenik z 2 %. Za odgovor drugo se je odločilo 2% anketirancev. Prepoznavnost blagovne znamke Lumar? Sledec rezultatom anketiranja je najbolj prepoznana blagovna znamka na trgu montažnih hiš blagovna znamka Marles (28%). Na drugem mestu je blagovna znamka Jelovica (24%). Tretje in cetrto mesto zasedata blagovni znamki Lumar in Riko (vsaka 18%), sledi blagovna znamka Smreka (10%) in na zadnjem mestu je blagovna znamka Honka (2%). Kaj je kljuCni atribut blagovne znamke Lumar? Med vsemi anketiranci je 20% takih, ki so samo kupci hiše Lumar. Sledec rezultatom ankete je tem kupcem najpomembnejša kakovost storitev - 30 %, sledijo merilo cene (25 %), pomen jamstva za izdelek je na tretjem mestu (20%), pomen prepoznavnosti blagovne znamke (15%), strokovnost zaposlenih (5 %) in priporočilo prijatelja (5 %). Priporočilo prijatelja je sicer med najmanj pomembnimi dejavniki, kljub temu pa gre izpostaviti, da so vsi uporabniki hiše Lumar, ki jih je anketa zajela, izrazili popolno (100-odstotno) zadovoljstvo s hišo Lumar. Sledec rezultatom anketiranja lahko sprejmemo nedvoumni sklep, da obstaja jasen razkorak med prepoznavnostjo podjetja in prepoznavnostjo njegove blagovne znamke. Trdimo lahko, da 66% trga pozna podjetje Lumar, vendar od teh le 18% prepozna blagovno znamko Lumar kot najkakovostnejšo blagovno znamko v ponudbi, z vrhunsko kakovostjo, ugodnim jamstvom ter strokovnim osebjem. To pomeni, da je trenutni model trženjskega komuniciranja tega podjetja bistveno učinkovitejši in uspešnejši pri gradnji prepoznavnosti podjetja, bistveno manjša pa je učinkovitost pri krepitvi blagovne znamke Lumar. Vendar ima podjetje dobro izhodišče, da to spremeni in zmanjša razkorak. Osnovi za to sta dve. Prva je dejstvo, da je prepoznavnost podjetja izhodišče za prepoznavnost njegove blagovne znamke. Drugi steber so širše okoliščine. V Sloveniji se namreč vse bolj širi gradnja nizkoenergijskih in pasivnih hiš, povpraševanje po nizkoe-nergijskih hišah je veliko, nekoliko manjše pa po pasivnih hišah. Sklep Ljudje smo bili vajeni prezračevanja hiše z odpiranjem oken in vrat. To je bil edini način. Pri pasivni hiši prezračevalni sistem deluje tako, da za dovajanje svežega zraka skrbi prezračevalna naprava. Prihodnost je v teh hišah, saj kupči postajamo vse bolj zahtevni, tako da se vedno bolj uveljavlja ta način. V prispevku smo se usmerili na trženjsko komuničiranje. V podjetju je komuničiranje zelo pomembno, saj mora podjetje vložek, ki ga nameni za neko oglasno sporočilo in pospeševanje prodaje, dobro preučiti in pametno vložiti. Oglaševanje prek medijev je drago, zato se pospeševanje prodaje podjetju bolj splača. V Lumarju so dan odprtih vrat, nagradne igre in popusti zelo dobrodošli za kupče in včasih prodornejši kot oglas v časopisu, saj ima kupeč od tega koristi. S tem podjetje pridobi potenčialne kupče, doseže večje povpraševanje in zadovoljstvo na obeh straneh. Na podlagi raziskave smo ugotovili, da podjetje Lumar anketi-ranči dobro poznajo, predvsem prek elektronskih medijev. Blagovna znamka je prepoznana na Štajerskem in Koroškem, podjetje širi prodajo tudi po drugih regijah Slovenije, vendar je konkurenča na tem področju velika. Sedem let so v podjetju Lumar krepili svojo blagovno znamko. Podjetje se je soočalo z mnogimi težavami, vendar sta trdna volja vodstva in dobro, zanesljivo osebje podjetje pripeljali med zelo uspešne na področju gradnje nizkoenergijskih hiš. Poleg ustrezno usposobljenega osebja je pomembno tudi, da s svojimi hišami med ljudi širijo zdrav način življenja, njihov slogan se namreč glasi »Živeti najbolje!« (Če bi v podjetju Lumar želeli biti bolj prepoznavni, bi širili svojo prepoznavnost po Sloveniji s Tv-oglaševanjem, kar se nam zdi najboljša možnost. V raziskavi smo povprašali, katera blagovna znamka je najbolj poznana na tem področju. Odgovor je bil Marles, kar nas je nemalo presenetilo. Podjetje Marles je v preteklem letu veliko finančnih sredstev vložilo v Tv-oglaševanje in drugo promočijo, ki sodi zraven, zato ni zanemarljivo dejstvo, da so po naši raziskavi najbolj prepoznavni med našimi anketiranci. Glede na to, da se vsa Evropa sooča s finančno krizo, so v podjetju Lumar zadovoljni s svojim poslovanjem. Problem, ki se pojavlja, je, da niso dovolj prepoznavni po drugih regijah Slovenije. Lumar ponuja zelo privlačne hiše in menimo, da bodo s svojimi načeli kmalu osvojili slovenski trg. Treba se je zavedati, da je na področju gradnje montažnih hiš na slovenskem trgu konkurenča velika, zato morajo biti v podjetju z vsemi inovačijami korak pred konkurenčo. Naj naše ugotovitve zaključimo z mislijo: (Če podjetje želi povečati zadovoljstvo strank ter pospešiti rast podjetja in dobicka, mora upoštevati vse dejavnike tržnega komuniciranja. Le tako lahko verjame v uspeh in uspešno dolgoročno poslovanje. Literatura Kobold, S. 2012. »Vloga tržnega komuniciranja v podjetju.« Zakljucna projektna naloga, Fakulteta za management Univerze na Primorskem, Koper. Kotler, P. 1998. Marketing management - trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. Kotler, P. 2004. Management trženja. Ljubljana: gv. Meško Štok, Z. 2011. Trženje med organizacijami: usmeritev manage-menta in tržnikov znanje. Ljubljana: Zavod za varnostne strategije pri Univerzi v Mariboru. Musek Lešnik, K. 2008. Od zadovoljstva potrošnikov do programov zvestobe. Koper: Fakulteta za Management. Potocnik, V. 2002. Temelji trženja s primeri iz prakse. Ljubljana: gv. Ries, A., in L. Ries. 2003. Zaton oglaševanja in vzpon pr. Ljubljana: gv. Tavcar, M. I. 2000. Strategija trženja. Koper: Visoka šola za management v Kopru. Učinkovito in uspešno vodenje projekta dušan pene miso, d. o. o., Slovenija zlatka meško štok Univerza na Primorskem, Slovenija Namen prispevka je raziskati različne pristojnosti in odgovornosti, ki jih imata na eni strani manager in na drugi strani vodja projekta. Ker v današnjem času management projektov postaja pomemben nosilec izvajanja in vodenja večine investicij, ki jih v nadaljevanju oblikujejo oziroma zahtevajo sodobne teorije vodenja, je ob temeljnem dejstvu ključen tudi vpliv, ki ga imata pri svojem suverenem vodenju manager in vodja projekta. Današnja multiprojektna okolja in sodobne tehnike na področju manage-menta projektov zahtevajo interdisciplinaren pristop vodenja ter omogočajo krepitev konkurenčnih prednosti podjetja, da dosledno izpolnjujejo visoka pričakovanja investitorja oziroma naročnika projekta. Kljucne besede: projekti; managerji projektov; odgovornosti; pristojnosti; projektni timi; vodje projektov Vodenje projekta vsebinsko obsega procese in naloge, ki izhajajo iz osnovne delitve dela pri izvajanju njegovih posameznih faz, kot so načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje. Management oziroma vodstvo projekta, projektni timi in drugi sodelavci so ključni in temeljni pogoj za vsak uspešen začetek ter nadaljnje izvajanje uspešnega življenjskega ciklusa projekta. Ključni temelj projektnega vodenja je predvsem učinkovita izraba človeških in materialnih virov ter optimalno povezovanje in usklajevanje različnih projektnih dejavnosti za doseganje zastavljenih ciljev. Leban in Zulauf (2004, 554) opredeljujeta vodenje projekta kot primarno odgovornost za doseganje ključnih ciljev projekta. Ta primarna odgovornost se osredotoča na racionalne in čustvene vidike projekta, ki v nadaljevanju zahtevajo celosten projektni pristop. V zadnjih dvajsetih letih je bilo treba na področju vodenja projektov razširiti tradicionalne prakse upravljanja in jih približati sodobnejšim slogom vodenja, ki zahtevajo nove in celovitejše pristope na tem področju. Uvod Med izvajanjem naših preteklih gradbenih projektov smo prišli do temeljne ugotovitve, da je v večini primerov ključni vzrok slabe izvedbe zastavljenih ciljev in delovne neučinkovitosti predvsem ta, da glavni in odgovorni vodja projekta pomanjkljivo dodeljuje naloge in odgovornosti podrejenim zaposlenim. V preteklosti je njegova funkcija samoumevno pripadala strokovno usposobljenim nadrejenim, inženirjem tehnične izobrazbe, najvišji kadrovski položaj pa jim je pripadal med napredovanjem po hierarhični lestvici, neodvisno od osebnostnih, organizacijskih in vodstvenih sposobnosti. V prispevku najprej izhajamo iz stališča, da je proces projektnega vodenja kljub temu, da ima sicer strokovno usposobljen vodja vsa nujno potrebna inženirska in tehnično specializirana znanja, zahteven in hkrati kompleksen sistem, ki nujno potrebuje oziroma zahteva kompetentno osebo primarno managerskih in v nadaljevanju vodstvenih sposobnosti. Vodja mora pri svojem poslovanju postavljati merila odličnosti, nenehno si mora prizadevati biti boljši, tako pri delu kot v zasebnem življenju. Vsak dober vodja mora razlikovati pomen poti od cilja, neusmiljeno mora iztrebljati nesposobnost in nedosledno oziroma slabo opravljeno delo (Tracy 2000, 153-154). V nadaljevanju bi lahko tudi potrdili, da celovito razsežnost oziroma kompleksnost projektnega vodenja povsem logično in smotrno povežemo z vidikom klasičnega managementa, ki zagovarja štiri temeljne naloge prav vsakega managerja: načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje. Zrcalna slika v povezavi s projektnimi cilji in njihovim obsegom nas napelje na enako povezanost in podobno vodstveno značilnost, če jo apliciramo v projektno delo managerja projekta, katerega osnovne projektne naloge so odgovorno načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje projekta. TeoretiCna izhodišCa vodenje in management projektov Večina domačih avtorjev (Stare 2011,197-208; Rozman in Stare 2008, 189; Pučko 2006, 329; Možina 2002, 498-502) opredeljuje postopke projektnega vodenja kot jasno in osredotočeno usklajevanje med nosilci oziroma glavnimi akterji, ki so v nadaljevanju sposobni smotrno vplivati, spodbujati oziroma motivirati in usmerjati projektne sodelavce ali posameznike k izvajanju projekta v produktivno celoto in želeni končni cilj projekta. Kot osnovne sestavine projekta navajajo vodjo, skupino, projektne člane ter zunanje in notranje okolje projekta. Vodja projekta opravlja naslednje naloge (Pene 2012, 33): • aktivno sodeluje pri opravljanju posameznih projektnih nalog in spremlja izvajanje standardnih projektnih postopkov, • načrtuje in pripravlja sistemsko projektno dokumentacijo, • organizira in usklajuje posamezne projektne delovne aktivnosti z drugimi vodstvenimi akterji, • zaposlenim pri projektu predstavlja in pojasnjuje posamezne delovne korake v postopkih ter rešuje postopkovne zaplete, • pripravlja tedenska in mesečna poročila, • je vedno na voljo članom tima ali drugim akterjem pri projektu, • skrbi za ustrezno delovno vzdušje, komunikacijo in motivacijo • druge naloge po navodilih nadrejenih projektnih akterjev oziroma pomembnih deležnikov. Ker se projekti največkrat izvajajo timsko ali skupinsko, Stare (2011, 59) navaja, da je dobra komunikacija pri projektu ključnega pomena, saj prihajajo člani tima iz različnih oddelkov in niso neposredno podrejeni managerju projekta. Prva naloga managerja projekta je obvladovanje vodenja, medsebojnih odnosov, ustvarjanje dobrega delovnega vzdušja, zagotavljanje pripadnosti timu, nedenarno motiviranje in mentorstvo. Burke (1999, 279) izpostavlja, daje za učinkovito in uspešno vodenje potrebno t. i. akcijsko usmerjeno voditeljstvo, ki se nanaša na tri osnovne ter za projekt pomembne komponente, in sicer na potrebe posameznika, potrebe tima in potrebe projekta. Ena od ključnih nalog managerja projekta je sistematično prilagajanje različnostim in zahtevnostim vsakokratnega projektnega procesa. Manager projekta ima status managerja in je logično podvržen formalni avtoriteti v odnosu do drugih udeležencev oziroma deležnikov pri projektu. Osnovna odgovornost managerja projekta je, da sedanjost razvija v prihodnost ter da kot vizionar predvideva razvoj projekta v prihodnosti in ustrezno prilagodi organiziranje in delovanje projektnega procesa, da bo uspešen (Cimerman idr. 2003, 31-32). Meredith in Mantel (2006, 139) navajata, da je izbira managerja eden od dveh ali treh najpomembnejših odločitev pred začetkom izvajanja projekta. Pri izbiri moramo upoštevati nekatere od mnogih veščin, ki jih mora imeti, da bi imel razumne možnosti za uspeh. Manager projekta mora obvladovati različna znanja, veščine, spretnosti in imeti ustrezne osebnostne lastnosti za suvereno vodenje projektov. Njegove značilnosti morajo biti: ter • ustrezno tehnicno znanje, • stalna pripravljenost sodelovanja s sodelavci in vodstvom podjetja, • usmerjenost k nadpovpreccnim dosežkom, • samodisciplina in dobra intuicija, • delovne izkušnje v razlicnih oddelkih, • samoiniciativnost in timska komunikacija. Odgovornost za projekt je individualna in se ne sme deliti, dodaja pa tudi, da deljena odgovornost ni odgovornost in je neke vrste vzrok za prelaganje krivde na drugo osebo. Projekt naj bi zato vodil le en manager, ceprav veckrat omenjamo kolektivno vodstvo ožjega tima projekta (Stare 2011, 54). Hauc (2007, 391) navaja, da je manager projekta samostojen poklic, ki zahteva in doloca njegovo usposobljenost, znanje in tudi že razlicno usvojene vešcine. Katero koli delo managerja projekta je treba in ga tudi moramo obravnavati kot poklicno delo, ki pa ni dodano delo k že obstojeccemu osnovnemu delu vsakega managerja. Uvajanje uspešnega projektnega dela ali, bolje, projektnega mana-gementa je celovit in pogosto strateško pomemben projekt višje kakovosti. Gary Yukl (1994, 4) ugotavlja, da so managerji praviloma bolj usmerjeni k stabilnosti, vodje pa bolj k inovativnosti. Uspešen vodja mora vedno imeti dva programa, in sicer osebnega in program, namenjen organizaciji. Imeti mora pragmaticno in jasno opredeljeno operativno filozofijo, vzpostaviti mora stanje, znotraj katerega je treba v nadaljevanju opraviti tudi vse aktivnosti za ucenje, odlocanje in uvajanje novosti (Meško Štok 2009, 105). opredelitev in pomen projekta Že po naravi naj projekti ne bi bili del tekocega operativnega poslovanja podjetja, njihovo uresnicevanje pa naj bi bil produkt edinstvenega izdelka ali edinstvene storitve. Projekt je zaporedje nalog, ima svoj zacetek in konec, je omejen s casom, viri in želenimi rezultati. To pomeni, da ima predvsem spe-cificen in hkrati zaželen rezultat, ima strogo dolocen skrajni rok za dokoncanje in omejen proracun, ki doloca število ljudi, obseg sredstev in koliccino ter ciklus financnih tokov za projekt (Baker in Baker 2000, 4). Najpomembnejši akterji pri izvajanju projektov so njegovi udeleženci (angl. project stakeholders). To so posamezniki in organizacije, ki so aktivno navzoa in dejavni v projektu. Kot kljucni deležniki slika 1 Razmerje med deležniki v projektnem okolju (prirejeno po Proječt Management Institute 2008, 25) lahko kadar koli uporabijo svoj vpliv na končne čilje in rezultate projekta (slika 1). Kerzner (2006, 2) opredeljuje projekt kot zaporedje določenih opravil in aktivnosti, ki imajo določen datum začetka in konča. Končni čilj teh aktivnosti, ki se izvajajo skozi več funkčij v podjetju, mora biti dosežen v okviru zahtev, pri tem pa so nujno uporabljeni človeški, finančni in drugi viri. Rozman, Kovač in Koletnik (1993, 1) ugotavljajo, da je projekt zaključena čelota, ki ima med seboj dobro povezane aktivnosti. Največkrat gre za enkratno dejavnost, saj se projekt običajno v povsem enaki obliki ne ponavlja. Zanj je značilna velika kompleksnost oziroma povezanost vseh aktivnosti, poslovnih prvin, drugih virov in sodelujočih akterjev. V vsakem projektnem okolju sta najpomembnejši dve interesni skupini: investitor in naročnik. Sodelovanje investitorja, naročnika in glavnega izvajalča projekta mora nujno potekati ves čas trajanja projekta, vključno s poprojektnimi aktivnostmi. Učinkovito in ključno podporo investitorja in naročnika projektnemu pročesu lahko med izvajanjem projekta zaznamo v različnih oblikah, in sičer kot (Young 2000, 70-71): • hiter odgovor na vprašanja, ki zahtevajo ključne projektne odločitve, • ohranjanje vseh dogovorjenih ključnih prioritet pri izvajanju projektnih aktivnosti, • vzdrževanje optimalne projektne smeri, da v nadaljevanju pre- precimo morebitna projektna tveganja, • usmerjenost v vse strateške potrebe projekta in skrb za dobre odnose z managerjem in vodjo projekta, • pozitiven vpliv na vse druge kljuccne deležnike projekta. Raziskovalna hipoteza in metode raziskave raziskovalna hipoteza Namen clanka je raziskati razlicen vpliv managerja in vodje projekta na izvajanje projekta. Na osnovi temeljitega raziskovanja želimo na-tancno opredeliti oziroma presoditi vse njune delovne znaccilnosti ter razlike v konceptualnih, tehnicnih in vodstvenih znanjih pri izvajanju projekta. V preteklem casu so pojem manager največkrat enacili s pojmom vodja, kar pa se je v sedanjosti izkazalo za napacno, kajti vse bolj je jasno, da sta ti dve funkciji bistveno razlicni. Pri izvedbi naših preteklih projektov smo ugotovili, da nepoznavanje razlik med funkcijo managerja in vodje projekta negativno vpliva na izvajanje projekta. Zaradi locenih vodstvenih teženj, odloccitev in vpletenosti ene od obeh vlog se posledicno s tem zmanjšujeta uspeh pri izvedbi posameznih nalog ter v nadaljevanju koncni rezultat projekta. Glede na razlicen vpliv ter njune bistvene razlike menimo, da je treba ti dve funkciji obravnavati locceno. Izvajalci projektov še nimajo vzpostavljene ustrezne plansko locene kadrovske funkcije managerja in vodje pri obvladovanju projektnega procesa. Skladno s cilji naše raziskave smo postavili naslednjo raziskovalno hipotezo: Manager in vodja projekta imata razlicne pristojnosti in odgovornosti pri izvajanju projekta. metode raziskave Podatke smo zbirali z anketnim vprašalnikom, ki smo ga potencialnim respondentom posredovali po navadni ali elektronski pošti. Ciljni respondenti so bili vsi navzocci deležniki, s katerimi smo v preteklosti že sodelovali pri razlicnih gradbenih projektih. Od skupno 28 projektov so povpreccno sodelovali štirje kljucni deležniki (investitor, nadzornik, izvajalec, podizvajalec), kar bi ob stoodstotni odzivnosti na raziskavo pomenilo 112 anketirancev (skupaj manager-jev, vodij, pomoccnikov vodij in direktorjev projektov). Na raziskavo se je odzvalo 93 respondentov, kar pomeni visoko, 83-odstotno odzivnost. Rezultatov oziroma ugotovitev raziskave ne posplošujemo zunaj meja našega vzorca, saj to ni naš namen. Predstavniki poslovnih subjektov oziroma udeleženci so v raziskavi sodelovali prostovoljno in anonimno. Vprašalnik sta sestavljala dva dela, in sicer: • sočiodemografska vprašanja (o podjetju in respondentu), • očenjevanje pristojnosti in odgovornosti managerja projekta ter vodje projekta. Sklop sociodemografije je bil razdeljen na dva dela, in sicer na podatke o podjetju (lastništvo, velikost, regija, glavna dejavnost) in o respondentu (izobrazba, delovna doba, naziv delovnega mesta pri projektnem delu in naloge v projektu, za katere je odgovoren). V drugem sklopu so respondenti ocenjevali razlike v pristojnostih in odgovornostih po petstopenjski Likertovi lestviči. Pri tem očena 1 pomeni, da se s trditvijo »sploh ne strinjate«, in očena 5, da se s trditvijo »popolnoma strinjate«. Večinski delež vzorča predstavljajo podjetja v zasebni lasti (57,0%), v približno pol manjšem številu so zastopana podjetja v državni lasti (26,9 %). Manjši je delež podjetij v mešani lasti (15,1 %), eno pa je javno podjetje. Največji delež vzorča obsegajo velika (37,8%), najmanjši pa srednje velika podjetja (28,9%). Sičer vzoreč v grobem sestavljajo približno tretjine: velika, srednje velika in majhna podjetja. Največji delež vzorča obsegajo gradbena (30,4%) in elektro-storit-vena podjetja (27,2%). Približno 11% vzorča je strojno-kovinarskih podjetij, druge dejavnosti so zastopane v manjšem deležu. V vzorču so najbolj zastopani respondenti z univerzitetno izobrazbo (33,3%), ki jim sledijo respondenti z visoko strokovno (20,4%), višjo (19,4%) in srednjo izobrazbo (17,2 %). Manjši je delež (pod 5 %) respondentov z magisterijem, specializacijo ali poklicno izobrazbo. Največ je vodij projekta (52,8%) in direktorjev podjetja (22,5%). Manj je pomočnikov vodje projekta, managerjev projekta in respondentov z drugimi nazivi delovnega mesta pri projektnem delu. V velikih podjetjih ima naziv manager podjetja 5,9 %, vodja projekta 50,0 % in direktor projekta 26,5 % respondentov. V srednje velikih podjetjih ima naziv manager projekta 12,0%, vodja projekta 60,0% in direktor podjetja 20,0% respondentov. Respondenti iz majhnih podjetij imajo naziv manager projekta (3,6 %), vodja projekta (50,0 %), direktor projekta (17,9%) in pomočnik vodje projekta (17,9%). Večji delež vzorča obsegajo respondenti z razmeroma dolgo, vsaj desetletno delovno dobo. Največ: jih ima od 20 do 30 let (38,7%) in od 10 do 20 let delovne dobe (36,6%), sledijo jim respondneti s 30 ali več leti delovne dobe (11,8%). Večina respondentov navaja, da je njihova naloga pri izvajanju projektov predvsem skrb za ustrezno vzorec in strokovno izvajanje posameznih nalog (72,0%). Veliko je odgovornih za analizo kakovosti projekta (55,9%) in skrbijo za učinkovitost timskega dela (49,5%). Najmanj respondentov navaja, da je njihova naloga predvsem usklajevanje poslovnih prvin projekta (18,3%). obdelava podatkov Vse statistične analize so bile izvedene s statističnim programom spss 21 za Windows. Izvedene so bile naslednje univariatne in bi-variatne analize: • izračun aritmetičnih sredin (v sklopu opisnih statistik), • izračun Spearmanovega korelačijskega koefičienta (v sklopu bi-variatnih korelačij), • izvedba testa hi-kvadrat in pregled kontingenčnih tabel (v sklopu križnih tabel). Rezultati raziskave Rezultati raziskave predstavljajo le ključne očene oziroma trditve o razlikah med pristojnostmi managerja in vodje projekta. Respon-denti so očenjevali več: trditev o vodenju in izvajanju projektov, trditve z rezultati pa so v nadaljevanju predstavljene grafično. Rezultat aritmetične sredine kaže, da se z vsemi trditvami strinjajo (očena 4 = strinjam se), torej se večina respondentov strinja, da razlike v pristojnostih managerja in vodje projekta res obstajajo. Pri ugotavljanju povezanosti med spremenljivkami/trditvami o razlikah med pristojnostmi in neodvisnimi (sočiodemografskimi) spremenljivkami smo uporabili Spearmanov koefičient korelačije. Pokazal je, da obstaja statistično pomembna povezanost med velikostjo podjetja (šibka pozitivna povezanost), izobrazbo (šibka ali srednja pozitivna povezanost) in skupno delovno dobro respondenta preglednica 1 Razlike v pristojnostih managerja in vodje projekta Delovne naloge mp in vp se pomembno razlikujejo. 4,2 Obveznosti in odgovornosti mp in vp se pomembno razlikujejo. 4,2 mp in vp imata različna vodstvena znanja in sposobnosti odzivanja pri iz- 4,2 vajanju projektov. Formalna funkčija mp in vp je ločena. 4,0 Faze projekta, za katere je pristojen mp ali vp, se pomembno razlikujejo. 3,9 Metodologija izvajanja projektnih aktivnosti se pomembno razlikuje med 3,7 mp in vp. opombe n = 93, aritmetična sredina, 1 - sploh se ne strinjam ... 5 - popolnoma se strinjam. (šibka pozitivna povezanost) pri vseh trditvah o razlikah med pristojnostmi managerja in vodje projekta. Izjema se pojavi pri trditvi obveznosti in odgovornosti managerja in vodje projekta se pomembno razlikujejo, kjer se statistično pomembna povezanost z velikostjo podjetja le nakazuje (pri 8,4-odstotni stopnji značilnosti). V tem primeru pozitivna povezanost pomeni, da večje kot je podjetje, višjo izobrazbo kot ima respondent in daljšo kot ima skupno delovno dobo, bolj se strinja s trditvijo, da obstajajo razlike v pristojnostih med manager-jem projekta in vodjo projekta. Posledično lahko sklenemo, da se tudi bolj strinjajo z zastavljeno hipotezo: Manager in vodja projekta imata različne pristojnosti in odgovornosti pri izvajanju projekta. Trditve o razlikah med pristojnostmi managerja in vodje projekta niso statistično značilno povezane z lastništvom, glavno dejavnostjo podjetja in nazivom delovnega mesta respondenta. Za tri neodvisne spremenljivke (velikost podjetja, izobrazba, skupna delovna doba), pri katerih se je dejansko pokazala statistično pomembna povezanost z mnenji o razlikah med pristojnostmi ma-nagerja in vodje projekta, smo v nadaljevanju izvedli še Pearsonov test hi-kvadrat, kjer so se pokazale statistično pomembne razlike, predstavljene v preglednici 2. V nadaljevanju obravnavamo rezultate po posameznih trditvah glede na vzorec, ki smo ga zajeli v raziskavi. Metodologija izvajanja projektnih aktivnosti se pomembno razlikuje med managerjem in vodjo projekta. Glede na stopnjo izobrazbe so re-spondenti s srednjo in višjo izobrazbo o trditvi bolj neodločeni (približno 56%), kot se strinjajo (približno 44%), respondenti z visoko in univerzitetno izobrazbo pa se bolj strinjajo, kot so neodločeni. Kar 19,4% respondentov z univerzitetno izobrazbo se popolnoma strinja s trditvijo, da se metodologija izvajanja projektnih aktivnosti pomembno razlikuje med managerjem in vodjo projekta. Respondenti s srednje dolgo skupno delovno dobo (10-20 let) se manj strinjajo s trditvijo kot respondenti z daljšo delovno dobo (20 ali več let), medtem ko se osem respondentov z delovno dobo 20 ali več let s trditvijo popolnoma strinja. Faze na projektu, za katere je pristojen manager ali vodja projekta, se pomembno razlikujejo. Z večanjem podjetja se zmanjšuje tudi delež neodločenih (v majhnih podjetjih 30,0%, v velikih 8,8%) in povečuje delež tistih, ki se s trditvijo popolnoma strinjajo (v majhnih podjetjih 6,7%, v velikih podjetjih 29,4%). Ne glede na velikost podjetja pa se večina respondentov s trditvijo popolnoma strinja. Tudi z višanjem izobrazbe se respondenti bolj strinjajo s posta- preglednica 2 Test hi-kvadrat za razlike med pristojnostmi managerja in vodje projekta glede na velikost podjetja, izobrazbo in skupno delovno dobo respondenta Test hi-kvadrat Velikost podjetja Izobrazba Skupna delovna doba Metodologija izvajanja projektnih aktivnosti se pomembno razlikuje med managerjem projekta in vodjem projekta. X2 p 38,298 (0,004**) 22,373 (0,034*) Faze na projektu, za katere je pristojen manager projekta ali vodja projekta, se pomembno razlikujejo. X2 p 13,779 (0,032*) 38,736 (0,003**) 22,207 (0,035*) Formalna funkcija managerja projekta in vodje projekta je ločena. X2 P 17,798 (0,007**) 32,074 (0,022*) 24,446 (0,018**) Obveznosti in odgovornosti managerja in vodje projekta se pomembno razlikujejo. X2 P 41,086 (0,016*) 30,390 (0,016**) Manager projekta in vodja projekta imata različna vodstvena znanja in sposobnosti odzivanja pri izvajanju projektov. X2 p 13,247 (0,039*) 35,272 (0,009**) 20,584 (0,057) Delovne naloge managerja in vodje projekta se pomembno razlikujejo. X2 P 43,751 (0,008**) 32,844 (0,008**) opombe *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001. Vprašanje: Prosim, da na lestvici od 1 do 5 ocenite nekaj trditev o razlikah med pristojnostmi managerja in vodje projekta. Pri tem ocena 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjate, in ocena 5, da se s trditvijo popolnoma strinjate. vljeno trditvijo. Približno tretjina respondentov s srednjo izobrazbo je neodločenih (31,3%), največji delež se strinja s trditvijo (68,8%), nihče pa se s trditvijo popolnoma ne strinja. To pa se spremeni pri respondentih z višjo, visoko in univerzitetno izobrazbo, saj se delež tistih, ki se s trditvijo popolnoma strinjajo, povečuje in zmanjšuje se delež neodločenih. Ne glede na izobrazbo pa se večinski delež respondentov strinja s trditvijo. Ugotovili smo tudi, da se z daljšanjem delovne dobe kaže tudi večje strinjanje s trditvijo. Slaba tretjina respondentov z delovno dobo 10-20 let je neodločenih (29,4%), večinski delež (64,7%) pa se strinja s trditvijo. Pri respondentih z daljšo delovno dobo se kaže večje strinjanje s trditvijo, saj se delež tistih, ki se s trditvijo popolnoma strinjajo, poveča (20-30 let: 22,2%, 30 ali več let: 54,5%) in zmanjša delež neodločenih. Formalna funkcija managerja in vodje projekta je ločena. Pri odgovorih na vprašanje o ločenosti formalne funkcije med vodilnima akterjema managerjem in vodjo projekta smo ugotovili, da je delež neodločenih največji pri respondentih v majhnih podjetjih (43,3 %) in najmanjši pri respondentih v velikih podjetjih (n = 1). Obratno se po- polnoma strinja najmanj respondentov v majhnih podjetij (16,7%), največ pa v velikih podjetjih (32,4%). Večinski delež respondentov se strinja s trditvijo ne glede na velikost podjetja, vendar je ta delež najmanjši v majhnih (40,0 %) in največji v velikih podjetjih (58,8 %). Z višanjem izobrazbe se respondenti tudi bolj strinjajo s trditvijo, da sta funkciji mp in vp ločeni. (Četrtina respondentov s srednjo izobrazbo je neodločenih (25,0%), največji delež se strinja s trditvijo (68,8%), popolnoma se strinja le en respondent. To pa se spremeni pri respondentih z visoko in univerzitetno izobrazbo, saj se delež tistih, ki se s trditvijo popolnoma strinjajo, povečuje in zmanjšuje se delež neodločenih. Ne glede na izobrazbo se večina respondentov strinja s trditvijo, ta delež je največji pri tistih s srednjo (68,8%) in najmanjši pri tistih z univerzitetno izobrazbo (45,2%). Z daljšanjem delovne dobe anketirancev se kažeta tudi večje strinjanje s trditvijo in manjša neodločenost. Večina respondentov z delovno dobo do 20 let se strinja s trditvijo, medtem ko se slaba tretjina respondentov z 20-30 let delovne dobe popolnoma strinja (27,8%), takšnih respondentov s 30 ali več leti delovne dobe pa je kar 63,6%. Obveznosti in odgovornosti managerja in vodje projekta se pomembno razlikujejo. Večinski delež respondentov s srednjo (75,0%), višjo (55,6%) in visoko (68,4%) izobrazbo se strinja s trditvijo, večina respondentov z univerzitetno izobrazbo (51,6%) pa se popolnoma strinja s trditvijo. Neodločenih respondentov je zanemarljivo majhen delež. Ugotovili smo tudi, da se s to trditvijo respondenti predvsem strinjajo ali popolnoma strinjajo. Večina respondentov s skupno delovno dobo 10-20 let se strinja s trditvijo (76,5%). Pri respondentih z 20-30 let delovne dobe sta približno enaka deleža tistih, ki se strinjajo (41,7%), kot tistih, ki se popolnoma strinjajo (44,4%). Od respondentov s 30 ali več leti delovne dobe se večina popolnoma strinja s trditvijo (72,7%). Manager in vodja projekta imata razliCna vodstvena znanja in sposobnosti za odzivanje pri izvajanju projektov. Večina respondentov v majhnih podjetij se strinja s trditvijo (66,7%), večina v velikih podjetjih se popolnoma strinja (52,9%), v srednje velikih podjetjih pa sta deleža respondentov, ki se strinjajo, in tistih, ki se popolnoma strinjajo, popolnoma enaka (38,5%). Večina respondentov s srednjo, višjo ali visoko izobrazbo se strinja s trditvijo, da imata manager in vodja projekta različna vodstvena znanja in sposobnosti za odzivanje pri izvajanju projektov. Slaba tretjina respondentov z visoko izobrazbo se popolnoma strinja s to trditvijo (31,6%). Tudi večina respondentov z univerzitetno izobrazbo se Odgovornost za sodelavče na projektu 2,6 Komunikačija z naročnikom 2,5 Skrb za upoštevanje zakonov oz. predpisov 2,4 Komunikačija s podizvajalči 2,4 Komunikačija z dobavitelji 2,3 Komunikačija/poročanje lastniku podjetja 1,7 Komunikačija/poročanje vodstvu podjetja 1,7 Pozornost do družbenega okolja 1,6 Spremljanje konkurenče 1,6 Odgovornost za projektno skupino 14 Odgovornost do političnih akterjev 1,2 Komunikačija z javnostjo in mediji 1,1 Komunikačija s finančnimi ustanovami/bankami 1,0 Skrb za raziskavo tržišča 1,0 Komunikačija z zunanjimi vlagatelji 1,0 slika 2 Razlike v odgovornostih managerja in vodje projekta (n = 91; aritmetična sredina) popolnoma strinja (58,1%), slaba tretjina pa se strinja (29,0%). Največji delež respondentov s skupno delovno dobo do 20 let se strinja s trditvijo, največji delež respondentov z delovno dobo nad 20 let pa se popolnoma strinja s trditvijo. Neodločenih je največ z delovno dobo 20-30 let. Delovne naloge managerja in vodje projekta se pomembno razlikujejo. Največji delež respondentov s srednjo izobrazbo se strinja s trditvijo (62,5%), četrtina je neodločenih. Deleža respondentov z višjo izobrazbo, ki se strinjajo oziroma popolnoma strinjajo s trditvijo, sta enaka (38,7%), dobra poloviča respondentov z visoko izobrazbo se strinja (52,6%), dobršen delež se tudi popolnoma strinja (42,1 %). Večji delež respondentov z univerzitetno izobrazbo se popolnoma strinja s trditvijo (61,3%), slaba tretjina pa se samo strinja (32,3%). Večinski delež respondentov s skupno delovno dobo do 20 let se strinja s trditvijo, večinski delež respondentov z 20 ali več leti delovne dobe pa se popolnoma strinja s trditvijo. Rezultati raziskave nam na sliki 2 kažejo opredelitev respondentov glede na ključne odgovornosti, ki pripadajo managerju ali vodji projekta. Respondenti so očenjevali, ali je za posamezno področje odgovoren eden ali drugi, lahko pa tudi oba projektna akterja. Iz značilne opredeljenosti anketirančev lahko razberemo, da sta tako manager projekta kot vodja projekta enako odgovorna za: • sodelavče v projektu, • komunikačijo z naročnikom. Vodja projekta je odgovoren za: • skrb za upoštevanje zakonov oziroma predpisov, • komunikacijo s podizvajalci, • komunikacijo z dobavitelji, • komunikacijo/porocanje lastniku podjetja, • komunikacijo/porocanje vodstvu podjetja, • pozornost do družbenega okolja, • spremljanje konkurence. Manager projekta je odgovoren za: • projektno skupino, • odnos do politicnih akterjev, • komunikacijo z javnostjo in mediji, • komunikacijo s finančnimi ustanovami, • skrb za raziskavo tržišca, • komunikacijo z zunanjimi vlagatelji. Uporabili smo Spearmanov korelacijski koeficient - korelacijsko matriko. V nadaljevanju smo ugotovili, da obstaja statisticno pomembna povezanost med: • komunikacijo/porocanjem lastniku podjetja in izobrazbo (šibka negativna): respondenti z nižjo izobrazbo so bolj mnenja, da je komunikacija/porocanje lastniku podjetja med obveznimi nalogami managerja kot vodje projekta, • komunikacijo/porocanjem vodstvu podjetja in glavno dejavnostjo podjetja (šibka pozitivna): respondenti iz drugih dejavnosti (negradbene, elektro-storitvene ali strojno-kovinarske) so bolj mnenja, da je komunikacija/poročanje vodstvu podjetja med obveznimi nalogami managerja kot vodje projekta, • skrbjo za raziskavo tržišca in izobrazbo, delovno dobo (šibka negativna) in nazivom delovnega mesta (šibka pozitivna): 1. respondenti z nižjo izobrazbo in krajšo delovno dobo so bolj mnenja, da je skrb za raziskavo tržišca med obveznimi nalogami managerja kot vodje projekta; 2. respondenti z višjim nazivom delovnega mesta (direktorji projekta) so bolj mnenja, da je skrb za raziskavo tržišca med obveznimi nalogami managerja kot vodje projekta; 3. pozornostjo do družbenega okolja in delovno dobro (šibka pozitivna): respondenti z daljšo delovno dobo bolj menijo, da je pozornost do družbenega okolja med nalogami obeh, tako ma-nagerja projekta kot vodje projekta. preglednica 3 Test hi-kvadrat za odgovornosti managerja in vodje projekta glede na izobrazbo, delovno dobo in naziv delovnega mesta respondenta Test hi-kvadrat Izobrazba Delovna doba Naziv del. mesta Komunikačija/poročanje lastniku podjetja X2 P 23,533 (0,024*) Skrb za raziskavo tržišča X2 p 50,101 (0,000***) 44,478 (0,000***) 20,209 (0,010***) opombe *p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001. Za zgornje štiri spremenljivke, pri katerih se je pokazala statistično pomembna povezanost, za katere je odgovoren manager oziroma vodja projekta, smo v nadaljevanju izvedli še Pearsonov test hi-kvadrat. Statistično pomembne razlike so se pokazale pri dveh spremenljivkah, rezultati so predstavljeni v preglednici 3. V nadaljevanju obravnavamo rezultate po posameznih odgovornostih managerja projekta ali vodje projekta glede na vzorec, ki smo ga zajeli v raziskavi. Komunikacija/poročanje lastniku podjetja. Največ anketirančev z nižjo (srednjo) izobrazbo (53,3 %) meni, da sta za to področje enako pristojna oba, večina ostalih meni, da je bolj pristojen manager projekta. Z višjo izobrazbo (višjo, visoko in univerzitetno) jih večji delež meni, da je bolj pristojen manager projekta, preostali manjši delež (20-33 %) jih meni, da sta enako pristojna oba. Skrb za raziskavo tržišča. Vsi respondenti s srednjo izobrazbo, razen enega, menijo, da je za to področje bolj pristojen manager projekta. Tudi vsi respondenti z višjo, visoko in univerzitetno izobrazbo so enotnega mnenja, da je bolj pristojen manager projekta. Ne glede na delovno dobo vsi, razen dveh respondentov z delovno dobo do pet let, menijo, da je za to področje bolj pristojen manager projekta. Tudi ne glede na naziv delovnega mesta vsi, razen dveh respondentov, menijo, da je bolj pristojen manager projekta. Sklepne ugotovitve Glavni namen raziskave je bil ugotoviti, ali pri izvajanju projektov obstajajo razlike med managerjem projekta in vodjo projekta. Rezultati raziskave so pokazali, da se respondenti močno zavedajo pomembnosti razlikovanja funkčij, ki jih imata manager in vodja projektov. Njuna usklajena povezava in trdno zaupanje sta ključnega pomena pri izvajanju investičijskih projektov, še posebej v gradbenem, elektro- in strojno-storitvenem sektorju. Pri potrjevanju zastavljene raziskovalne hipoteze so se predvsem z višanjem izobrazbe (višja, visoka in univerzitetna) respondenti bolj strinjali, da obstajajo razlike med pristojnostmi, ki jih imata manager in vodja projektov pri izvajanju projektnih aktivnosti. Poleg tega so se respondenti z daljšo delovno dobo (20 ali vec let) mocno strinjali s postavljeno trditvijo. Gradbeništvo je že v osnovi interdisciplinarna panoga, pri obsežni gradnji in projektih se praviloma sreccujejo inženirji skoraj vseh strok. Iz izbranega raziskovalnega vzorca lahko razberemo, da ima vecina respondentov pri projektnem delu naziv vodja projekta. V primerjavi s podobno slovensko raziskavo, ki jo je leta 2006 izvedel Aljaž Stare, smo ugotovili, da je imelo takrat kar 86,0 % zaposlenih vodilnih projektnih delavcev naziv vodja projekta, 5,0% jih je imelo naziv koordinator projekta in le 3,0% manager ali direktor projekta. Pri realizaciji zahtevnih projektov je potrebno usklajeno delovanje na prav vseh podrocjih, pa naj bodo gradbena, strojna, elektroinšta-lacijska ali druga spremljajoca kontrolna in nadzorna dela. Pri preverjanju naše raziskovalne hipoteze smo s pomocjo Spearmanovega korelacijskega koeficienta in izracuna aritmeticne sredine ugotovili, da med respondenti veccinoma prevladuje mnenje, da obstaja med delovnimi pristojnostmi in odgovornostmi managerja in vodje projekta pomembna razlika, ki jo je treba pri vodenju projekta zaznati in upoštevati. Sicer pa ugotovitev raziskave ne posplošujemo zunaj meja našega vzorca, ki temelji predvsem na investicijskih gradbenih projektih in njihovih spremljajoah dejavnostih. Prav vsak projekt uresničuje edinstvene produkte v obliki izdelkov ali storitev po natančno določenih standardih in pravilih, na podoben nacin kot samostojno podjetje ali vecja organizacija. Ta prepoznavnost in podobnost nista nakljurni, saj pri veccjih investicijah zaccasni projekti zahtevajo sodelovanje ene ali vec organizacijskih enot, kot na primer projekti skupnih vlaganj (angl. joint ventures), dokoncna realizacija takšnih obsežnih investicij pa lahko traja nekaj let in vec. Prav zaradi specifirnih, kompleksnih in koordinacijsko zahtevnih projektov je pomemben del vsakega managerskega procesa prav aktivno in ucinkovito projektno vodenje, ki formalni položaj managerja in vodje deli na povsem razlicni funkciji s sicer podobnim ugledom, pa vendar s popolnoma razlicnimi nalogami in pristopom delovanja med trajanjem projektnega procesa. Literatura Baker, S., in K. Baker. 2000. The Complete Idiot's Guide to Project Management. Indianapolis: Alpha Books. Burke, R. 1999. Project Management: Planning & Control Techniques. New York: Wiley. Cimerman, M., S. Jerman, R. Klarič in Z. Sušanj. 2003. Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: gv založba. Hauc, A. 2007. Projektni management. Ljubljana: gv založba. Kerzner, H. 2006. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Wiley. Leban, W., in C. Zulauf. 2004. »Linking Emotional Intelligence Abilities and Transformational Leadership Styles.« Leadership & Organization Development Journal 25 (7): 554-564. Meredith, J. R., in S. J. Mantel. 2006. Project Management: A Managerial Approach. New York: Wiley. Meško Štok, Z. 2009. Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Fakulteta za management. Možina, S. 2002. »Vodja in vodenje.« V Management: nova znanja za uspeh, ur. S. Možina, 498-539. Radovljica: Didakta. Pene, D. 2012. »Vloga managerja projekta in vodje projekta pri izvajanju projekta.« Magistrska naloga, Fakulteta za management Univerze na Primorskem. Project Management Institute. 2008. Vodnik po znanju projektnega vodenja (pmbok vodnik) 3. izd. Kranj: Moderna organizacija. Pučko, D. 2006. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Rozman, R., J. Kovač in F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: gv založba. Rozman, R., in A. Stare. 2008. Projektni management ali ravnateljevanje projekta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Stare, A. 2011. Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Agencija Poti. Tracy, B. 2000. Vrhunsko vodenje: kljuc za uspešno in ucinkovito vodenje v 21. stoletju. Bled: Vernar Consulting. Young, T. L. 2000. Successful Project Management. London: Kogan Page. Yukl, G. 1994. Leadership in Organizations. Engelwood Cliffs, nj: Prentice-Hall. Abstracts Debt Financing and Thin-Capitalization: Case Study in Slovenia Lidija Hauptman and Sašo Tic Sinče eačh form of finančing provides a different level of seourity and risk, čompanies are often fačed with a dilemma, whičh equity to debt ratio to čhoose in finančial stručture. In order to avoid overexploitation of čertain types of debt finančing, tax legislation defines a thin čapitalization rule. In this paper we present, how the relationship between equity and debt finančing has čhanged in the period 1997-2012 and how the thin čapitalization rules affečted this relationship in the selečted parent čompanies in Slovenia. The analysis reveals that the proportion of debt finančing inčreased before and after the introduč-tion of thin čapitalization rules throughout the period. Key words: internal debt; thin-čapitalization; balanče sheet analyses; debt finančing Management 9 (1): 3-16 Management of the Cultural Factor As Determining Factor of Foreign Direct Investments Zoran Vaupot The empiričal researčh of determining fačtors čončerning foreign di-rečt investments (fdi) has started to grow in their importanče sinče the 1980s of the previous čentury. The main reason for that was international growth of fdi volume. In the 1990s, we started to observe an integration of national čulture's fačtor as an explanatory variable in models that try to explain čhanges čončerning fdi. An overview of referential research shows that results, čonnečted with a mentioned role of a national čulture's fačtor are often čontradičtory. Taken it into ač-čount, we first try to analyze basič reasons of that fačt. After that, some direčtions for improvements in methodologičal approačh and areas of future researčh are proposed in order to better evaluate the role of national čulture as determining fačtor of fdi. Key words: national čulture; fdi; determining fačtor Management 9 (1): 17-32 Introduction of New Products on the Market with Regards to the Internal Potential of the Company Tina VukasoviC and Jure Zidar Development of new technologies and market saturation with products from different backgrounds with different properties for end users often causes confusion and uncertainty in the process of buying. Because of the faster flow of information, modern companies are becoming a learning societies based on open information, equality and the organizational culture that encourages collaboration, flexibility and research through the introduction of new products on the market. At the beginning, we have focused on the theoretical bases and market research with regard to knowledge management. Below, we have designed and built appropriate marketing to introduce a new product to the demanding European market. The market survey was conducted examining the internal potential of the company who gave the answer or the placement of a new product on the demanding European market economically justified and reasonable or not. Key words: market analysis; internal potential of the company; the introduction of a new product on the market; the management of knowledge Management 9 (1): 33-48 Role of Marketing Communication in a Company: Lumar Case Study Sara Kobold Marketing communication is an integral part of the famous 4-p. It plays an important role in the company as it helps to increase company's visibility and strengthen its brand. Marketing communication is achieving its objectives in communicating with customers and consumers using its marketing communication tools. If a company wants to be ahead of the competition, and have a good look in costumers' ayes, marketing communication is most crucial. In this paper we analyze the case of marketing communication company Lumar. The results obtained argue that the company is well known, where we recognize especially the electronic media as most important tool of marketing communication. However, we noticed that the brand recognized more regionally - especially in Styria and Carinthia, despite the fact that the company is well known and active in all regions in Slovenia and abroad (Italy Germany Austria). Key words: marketing communications; sales promotion; personal selling; company brand; marketing communications analysis Management 9 (1): 49-60 Abstracts Efficient and Effective Project Management Dušan Pene and Zlatka Meško Štok The purpose of the article is to investigate different authorities and responsibilities of a project manager and of a project leader. Considering the fact that nowadays the project management is becoming the important factor in performing and leading the investments which are modified by modern leadership theories, we can say that the key element is the sovereign leadership of a manager and a project leader. The current multi-project environments and modern techniques at the project management area need the interdisciplinary leadership approach and at the same time they enable the strengthening of company's competitive features so they are consistently satisfying high project expectations of the project investor or a client. Key words: project managers; responsibilities; authorities; project teams; project leaders Management 9 (1): 61-76 number 1 • spring 2014 79 Jezikovna pravilnost in slog. Pričakuje se, da so rokopisi jezikovno neoporečni in slovnično ustrezni. Uredništvo ima pravico, da zavrne prispevke, ki ne ustrezajo merilom knjižne slovenščine. Slog naj bo preprost, vrednostno nevtralen in razumljiv Pregledna (členjenost besedila na posamezne sestavine (poglavja, podpoglavja) naj sledi sistematičnemu miselnemu toku. Tema prispevka naj bo predstavljena zgoščeno, jasno in nazorno, ubeseditev naj bo natančna, izražanje jedrnato in gospodarno. Zaželena je raba slovenskih različič strokovnih terminov namesto tujk. Logične domneve naj bodo utemeljene, sklepi dokazani. Razpravna oblika je praviloma prva oseba množine. Oblika članka. Rokopisi za objavo v reviji morajo biti oblikovno urejeni. Besedilo naj bo oblikovano za tiskanje na papirju formata A4, pisava naj bo Times New Roman velikosti 12 pt, vsi robovi naj bodo široki 2,5 čm, razmak med vrstičami pa 1,5. Na prvi strani rokopisa naj bodo navedeni samo naslov članka (v krepki pisavi) ter ime in priimek avtorja (oz. avtorjev), akademski ali/in strokovni naziv, institu-čija in elektronski naslov avtorja oz. avtorjev. Za potrebe vpisa v Cobiss se navede tudi letniča rojstva (v članku ne bo objavljena). Na drugi strani naj bodo povzetka v slovenščini in angleščini (vsak po največ: 100 besed) in ključne besede v slovenščini in angleščini (3-5). Naslovi poglavij in podpoglavij naj bodo oštevilčeni (1, 2, 2.1 itn.) in napisani z malimi črkami v krepki pisavi, poudarki v besedilu naj bodo v ležeči pisavi. Daljši navedki so ločeni od drugega besedila, izpusti pa označeni z oglatim oklepajem. Opombe pod črto se ne uporabljajo, končne opombe pa naj bodo pred seznamom literature. Pregledniče in risbe se vstavijo v besedilo, toda v članku naj ne bo pre-glednič ali risb, ki bi bile v čeloti povzete po že objavljenih delih. Bibliografski skliči in seznam uporabljene literature. Pri navajanju bibliografskih skličev med besedilom se zapišejo samo priimek avtorja oz. avtorjev, letniča izida dela in številka strani oz. obseg strani, npr. (Gomezelj Omerzel, Biloslavo in Trnavče-vič 2010, 14-15). Vsakemu bibliografskemu skliču v besedilu naj ustreza navedba dela v seznamu literature, v njem pa naj ne bodo navedena dela, na katera se avtor v besedilu ne skličuje. Pri oblikovanju seznama literature se ravnajte po The Chicago Manual of Style (University of Chičago Press 2010; glejte tudi http://www.čhičagomanualofstyle.org/ tools_čitationguide.html), vendar navajajte samo začetniče imen in upoštevajte slovenska pravopisna pravila: Anderson Analytičs. 2007. »Brands and Countries.« http://www.andersonanalytičs .čom/reports/BrandAndCountries.pdf Catana, S. W. 2003. »Vital Approačh to Transition: Slovene Multiple Case Study.« Managing Global Transitions 1 (1): 29-48. Gomezelj Omerzel, D., R. Biloslavo in A. Trnavčevič. 2010. Management znanja v visokošolskih zavodih. Koper: Fakulteta za management. Kim, J., S. J. Lee, and G. Marsčhke. 2005. »The Influenče of University Researčh on Industrial Innovation.« nber Working Paper Series 11447, National Bureau of Ečonomič Researčh, Cambridge, ma. Mumby, D., in R. Clair. 1998. »Organizational Disčourse.« V Discourse as Social Interaction, ur. T. A. van Dijk, 181-205. London: Sage. University of Chičago Press. 2010. The Chicago Manual of Style. 16. izd. Chičago in London: University of Chičago Press. Oddaja clanka. (Članek se pripravi v programu ms Word ali ltex, shrani v datoteko, katere ime naj bo priimek prvega avtorja (npr. Novak.doč), in se pošlje na elektronski naslov mng@fm-kp.si. Postopek za objavo clanka. Pred objavo vsak članek pregledata vsaj dva neodvisna rečenzenta. Rečenzije so slepe. Avtorje pozitivno očenjenih člankov uredništvo povabi, da za objavo pripravijo konične različiče člankov, upoštevati pa morajo pripombe rečenzentov in članov uredništva. Z oddajo prispevka v postopek za objavo v reviji Management avtor zagotavlja, da besedilo še ni bilo objavljeno in da ni v postopku za objavo pri drugi reviji. ФФ®© Information in English is available online at www.mng.fm-kp.si \ DPI vi J! Univerza na Primorskem Fakulteta za management www.mng.fin-kp.si