>
Cd Kaj naj z njim/njo?
^ Silva Jancan in Ana Nuša Kern
^ Uvod
^	Za temo o tem, kako ravnati s težavnimi sodelavci, sva se odločili
HH	po delavnicah, ki smo jih imeli na Šoli za ravnatelje. Nobena od
predlaganih tem se nama ni najbolj prilegla, pa sva rekli, dajva to, saj imamo s tem tako ali drugače vsi, vsaj nekajkrat v času vodenja, težave. Zamisel je zorela kasneje na drugem srečanju in nazadnje tudi v vsaki od naju. Pregledali sva svojo voditeljsko preteklost in našli kar nekaj primerov, ki sva jih bolj ali manj uspešno rešili v svoji praksi. Nekaterih se nisva niti lotili. Kljub temu so prešli. Tu pa nastane vprašanje, ki ni zanemarljivo. Je vedno težaven zaposleni ali je v določenih situacijah ali celo ves čas težaven vodja?
Ko sva brskali po internetu za drobci ali primeri dobre prakse, sva pod geslom težavni sodelavci dobili 30 zadetkov v tej besedni zvezi in niti enega v besedni zvezi težavni vodja. Zanimivo? Več zadetkov je pod geslom slab vodja, ki pa se po pomenu bistveno razlikuje, saj težavni vodja ni nujno neuspešen pri vodenju, medtem ko je slab vodja tisti, ki svoj zavod, podjetje nujno vodi v propad. Izhajali sva torej iz predpostavke, da smo lahko težavni vodje, ne pa tudi slabi vodje. Kot taki se soočamo z vrsto zaposlenih, ki našemu vodenju sledijo in jim ustreza, in na tiste, ki jim naš način vodenja ne ustreza. Da pa ne bi bilo vse tako zelo enostavno, naletimo na kompleksne situacije, ki so rezultat sodelovanja različnih osebnosti, nezadovoljenih potreb, dvosmerne (trosmerne) komunikacije, pričakovanj in predstav vseh udeleženih v procesu dela.
Najin namen ni, da bi raziskovali primere, ki so se ali naj bi se odvijali na sodišču. To je stvar prava, odvetnikov in delovne zakonodaje. Želeli sva raziskati mehkejši teren vodenja, s katerim, sva prepričani, se vsi ukvarjamo, ko se poglobimo v odnose s sodelavci, s katerimi nekako ne uspemo dobro komunicirati in uspešno sodelovati.
Kako to, da vsi dobri ljudje ne moremo vedno sodelovati?
Vprašanje je hipotetično, saj izhajava iz predpostavke, da smo vsi v svojem bistvu dobri, da imamo dobe namene in da si želimo biti
vodenje 2I2012: 115-124
uspešni. Kako to, da se mnogokrat v medsebojnem sodelovanju izkaže, kot da smo leni, da nimamo dobrih namenov in da nocemo biti uspešni in bomo zato tudi druge prikrajšali za uspeh? Zastavljata se nama vprašanji, ali smo dovolj motivirani za doseganje skupnih ciljev, ali smo vsi sodelavci ponotranjili vrednote organizacije?
»Pri vodenju se pogosto ujamemo v past, ko zahtevne sodelavce obravnavamo kot težavne in obratno« (Faganelj in Krajno-vic 2008). Ko sva prebrali ta stavek, nama je bilo o vodenju »težavnih« sodelavcev marsikaj jasno. Nikoli nisva razmišljali na ta nacin. Marsikateri sodelavec, ki se ni vključil, nama je povzročal veliko skrbi, lotili sva se razlicnih strategij za reševanje odnosa z njim, kot zacetnici pa sva si velikokrat zatiskali oci pred sodelavci, ki so bili za naju prevelik izziv. Seveda pa je dobro, ce sirazcistimo, kateri so tisti sodelavci, ki so težavni oziroma so problematicni.
Težavni sodelavci
V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (1994) pa najdemo razložen pomen besede težaven kot: tisti, za katerega je potreben velik trud, spretnost, sposobnost ali tisti, ki se nerad prilagaja okolju, zahtevam. »[T]ežavni so tisti, kipovzrocajo veliko izgubo casa (saj se drugi z njimi veliko ukvarjajo), nižajo svojo produktivnost in ucinkovitost drugih zaposlenih ter v ekstremnih primerih posredno ali neposredno vecajo fluktuacijo« (Lešnik 2009).
Iz lastne prakse ugotavljava, da težavni sodelavci ne prepoznajo svoje vloge v doloceni nalogi. Vidijo se kot izkorišcane ali manipu-lirane. Zelo težko jim je predstaviti drugacno sliko. Vsem po vrsti navadno manjka empatija in se vedno pocutijo ogrožene. Zato delujejo napadalno in imajo slabo samopodobo. Da imajo težave, oni pripisujejo njihovemu okolju, ki ni dovolj dobro poskrbelo za odpravo ali celo preventivno delovanje pred nepredvidenimi dogodki, tj. vodstvo ali sodelavci. Komunikacija z njimi je izjemno naporna, ker besede secirajo, analizirajo in si jih navadno razložijo cisto po svoje. Ko si že mislil, da ti je v pogovoru z njimi uspelo, pridejo naslednji dan sprožit nov konflikt na podlagi vcerajšnjega pogovora. Zanje si moramo vsi vpleteni vzeti veliko casa, da so po vsakem konfliktu odnosi približno normalni. Ce nam ni do tega, jih sicer lahko ignoriramo, ampak na dolgi rok se to ne izide. Kolektiv jih doživlja kot tempirane bombe in je zaradi tega pretirano toleranten in skrben pri izbiranju besed. Navadno je prav to lahko kasneje predmet spora.
Razlicni avtorji razlicno poimenujejo »težavne« sodelavce. Po 116
Faganelj in Krajnovic (2008) jih imamo šest vrst, in sicer: nesramen sodelavec, tihi sodelavec, klepetavi sodelavec, nezaupljivi in vzvišeni sodelavec. Lešnik (2009) jih v reviji Podjetnik poimenuje negativisti, muceniki, nergači, vsevedneži, pasivneži, agresivni, perfekcionisti.
Heatfieldova (n. d.) našteva deset razlicnih situacij, v katerih se srecujemo z ljudmi na delovnem mestu, in so težavne za nas. Ne opredeljuje sodelavcev, temvec posamezne situacije, v katerih se lahko znajdemo tudi s sodelavci, s katerimi se sicer dobro razumemo. Za vsakega od njih daje tudi napotke, kakšne pristope potrebujejo za optimalnejše delo z njimi.
Ko pogledamo po naših zbornicah, bi lahko vse, kar smo dobili v literaturi, strnili v pet kategorij težavnih sodelavcev: žrtve (zlasti v slovenskem prostoru in v ženskem kolektivu je to zelo pogosta kategorija); nergaci, godrnjavci, ki morajo vsako stvar pokomenti-rati in dodati kakšno negativno opazko; pasivneži, tihi in nevidni, ki jih je vedno znova potrebno vkljucevati v posamezne aktivnosti, ce nanje ne pozabiš ali jih spregledaš; perfekcionisti, ki jih je strah izzivov, ker se bojijo, da jih ne bodo idealno opravili, izpeljali; vsevedneži, ki imajo nasvet ali recept za vsako stvar, solijo pamet, a bolj malo naredijo.
Žrtve potrebujejo empaticen pristop v smislu: saj je res hudo. Vendar pa jih je dobro postaviti na realna tla. Predstaviti jim, da je situacija takšna, kot je in da jo lahko izkoristijo za svoj napredek ali svoje jamranje in nazadovanje. Navadno se odlocijo za prvo, a se ne pozabijo ob tem še smiliti samim sebi. Zna se zgoditi, da bodo na sredini naloge obupali, ampak ne zato, ker ne bi zmogli, temvec zato, ker ob tem ne morejo gojiti svoje žrtvene drže.
Nergaci najedajo. Vsepovsod žlobudrajo, nergajo nad politicno situacijo, družbeno sceno, družino, prijatelji, delom - skratka ne zmanjka jim. V okolje širijo negativno energijo, kar se odraža na šolski klimi. Zelo težko jih je vkljuciti med pozitivne in optimi-sticne ljudi, ker se nergaca navelicajo, zamenjajo temo ali ga preprosto ignorirajo. Gre za to, da so se navelicali »obracati« pogled nergaca na svet, ker so preprosto obupali. Tudi za vodjo so naporni, saj mora ob njih zavestno iskati druge komunikacijske poti, naravnane v pozitivne izide in cilje. Potrebno ga je ves cas usmerjati tja, kjer bo vec možnosti uspeha, da doživi pozitivno izkušnjo, ki ga edina lahko uci.
Pasivneži so v resnici nevidni. Zgodi se, da se po nekaj mesecih spomniš na cloveka, ki ždi v tvoji zbornici in ga živ krst ne opazi. So nevidni v svoji drži, priucili so se, kako ne zbujati pozornosti, ne hoditi ljudem pred oci in predvsem ne iskati priložnosti za akcijo.
Še njegovi kolegi se zdrznejo, ko opazijo njegovo prisotnost, to pa je tudi trenutek, ki zagreni dan vodji. Ko ljudje opazijo nevidnega, ugotovijo, koliko re cem se mu je uspelo izogniti, kar se jim tudi slu cajno ne zdi prav. Tu nastopi vloga vodje. Kako vklju citi takega človeka? Tako da zavestno iš ceš njegova mo cna podro cja, kar je izjemno težko, ker jih ne kaže. V mislih moraš imeti predvsem, da ga vedno znova ne spregledaš. Pasivneži se navadno poverjeni nalogi ne upirajo, ampak zanjo se ne bodo nikoli javili. Vsaj tega strahu ni, da bi se moral z njim prepirati okrog tega, ali bo določeno nalogo opravil. Ce najdemo njegova mo čna podro čja, potem bo prišel sam do vodje ali kolega, ki je vodja naloge, in se bo ponudil na tem podro čju. Vendar tega ne bo nikoli naredil glasno ali pred skupino.
Perfek cionisti so sicer pridni, delovni in zagnani, a kaj, ko na to, da bo naloga po njihovem perfektno opravljena, cakaš neskon cno dolgo. Velikokrat komplicirajo in znajo zamoriti z iskanjem optimalnih možnosti, ko je na dlani, katera pot je najbolj ucinkovita za rešitev dolo cene naloge. Sodelav ci se jih otepajo, reko c: »Joj, ne, ta pa tako komplicira!« Ce so edini za doloceno podrocje, se jim je potrebno prilagoditi, in sicer tako, da je potrebno za njih racunati daljši rok izvedbe. Bodisi jim daš koncni datum prej kot vsem drugim in bo do realnega datuma ravno naredil, kar je potrebno, bodisi ga vkljuciš v skupino, v kateri se dobro pocuti in dela? njegovemu perfekcionizmu pravo verbalno podporo. Ti ljudje tudi težko sprejemajo predloge drugih, ker se ne znajo videti v njih. Imeti morajo dovolj casa za premislek, odlocitve cez noc pri njih ne moreš pricakovati.
Vsevedneži so vedno polni idej. Dokler ne prepoznaš njihovega vzorca vedenja, se lahko zapleteš v zanko. Namrec ideje, ki jih producirajo, so slišati cudovito, a za izvedbo velikokrat nerealne. Dokler ne ugotoviš, da vsevednež hodi okrog in deli ideje kot sveže žemlje in da ljudje nasedajo, mine kar nekaj casa. Potem, ko to kolektiv z vodjo vred ugotovi, je potrebno le poslušati kopico predlogov, nasvetov in idej in se da z vizionarjem lepo preživeti. Ker on v resnici potrebuje poslušalce in ne izvajalcev. Tudi sam svojih idej ne izpelje. Biti moraš pa pozoren, ker se zna v kopici vseh teh idej bliskati tudi kakšna res dobra in izvedljiva.
Problematični sodelavci
V Velikem slovarju tujk (2002) najdemo za besedo »problematicen« naslednje pomene: še nerešen ali nerešljiv, nedognan, negotov,
nejasen, dvomljiv, neodlo cen, težaven. Problematični so (Faganelj in Krajnovič 2008): »[L]judje z visokimi sposobnostmi za razvoj, a nizko delovno učinkovitostjo. Takega težko motiviramo.«
Na podlagi svojih izkušenj presojava, da imamo problematičnih sodelavcev manj kot težavnih. Problematični sodelavci navadno sprožajo nezadovoljstvo pri svojih kolegih, ker je njihova raven opravljenega dela vedno na meji pri čakovanega. To čno vedo, kaj je njihovo delo, da jim nih če ne more pravno oporekati. Redko, če sploh, se bodo iničiativno lotili posameznih nalog, pa še takrat, ko se bodo, jih ne bodo dokon čali. Vodstvo in kolektiv se kmalu navadimo, da kljub za četnemu navdušenju, ko eden takih dvigne roko za dolo čeno nalogo, ni pričakovati kakšnih rezultatov. Ce pa nalogo dokon čajo, praviloma pričakujejo pla čilo (bodisi v obliki potrdila za opravljeno dodatno strokovno delo bodisi kakšno drugo ugodnost). Bolje funk čionirajo v osebnih stikih, kjer so osebno povabljeni k to čno dolo čeni nalogi, ki jo navadno tudi kvalitetno opravijo. Tam se izkaže, da imajo velike poten čiale, ki pa jih navadno porabijo le za uspešno in učinkovito izogibanje dodatnim nalogam. Ce tak zaposleni ne opravlja kakšnih ključnih nalog, potem se z osebnim pristopom in božjim mirom z njimi dobro shaja. Ce pa je edini za dolo čeno pomembno podro čje in se nanj stavi, potem pa utegne biti življenje ob njem naporno in kar naprej polno konfliktnih situa čij samo zato, da je osnovno delo opravljeno. Navadno so verbalno mo čni, »spoznajo« se na zakonodajo in se vsak trenutek nanjo skličujejo, ob čutek imajo, da delajo odli čno in se je vodja odlo čil greniti življenje ravno njemu.
Smernice vodenja
Že pred vsem napisanim pa sva podvomili v pravo poimenovanje naših »težavnih oz. problematičnih« sodelav čev. Glasser (2007) pravi, da ni problematičnih ali težavnih ljudi, smo le ljudje z ne-zadovoljenimi potrebami. Ce verjameš, da imaš opravka s problematičnimi ljudmi, potem imaš problematične odnose. Ker nimamo mo či spreminjati vedenja drugih, temve č to lahko storijo le oni sami, če želijo, lahko delamo samo na sebi in svojem vedenju do teh sodelavčev. Ve čjo željo po spremembi vedenja bodo imeli, če so z ljudmi, s katerimi sodelujejo, v dobrih odnosih. Tako je ena poglavitnih nalog vodje zavestno gojenje dobrih odnosov, kajti klima je ena od pomembnih dejavnikov pripadnosti zaposlenih zavodu. Lipičnik (1998) pojasnuje: »Klima zajema tiste zna čil-nosti, ki vpliva na vedenje ljudi v organiza čiji in zaradi katerih se
organizacije med seboj razlikujejo. Vecina ima raje vodje, na katere se zanesemo, tudi Ce se ne strinjamo vedno z njimi, kot pa tiste, ki pogosto spreminjajo svoja stališča.«
Ob naših izkušnjah in ob prebiranju literature smo naleteli na najmanj tri oblike vodenja, ki sledijo različnim psihomodalitetam in novim smernicam v vodenju.
Prva oblika vodenja sledi transakcijski analizi (Faganelj in Kraj-novic 2008), kjer vodja nastopa vedno iz pozicije odraslega in se ne pusti sprovocirati delavcu, ki lahko nastopa tudi iz vloge otroka ali staršev. To se dogaja v razlicnih kompleksnih situacijah, tako da je pri vodenju takšnih delavcev potrebna visoka ozavešcenost, znanje in kompetentnost vodenja. Paziti je potrebno, da se vodja drži nacel teorije, iz katere izhaja njegov pristop, in da sledi usmeritvi šole. Tudi kolektiv se pocuti bolj varnega zaradi tega. V teoriji najdemo (Erculj in Markic 2012): »Vecina ima raje vodje, na katere se zanesemo, tudi ce se ne strinjamo vedno z njimi, kot pa tiste, ki pogosto spreminjajo svoja stališca.«
Vsak kolektiv ima zaposlene, ki nastopajo v vlogi starša. Njihova obrazna mimika je stroga in neprizanesljiva, drža toga in vzvišena, glas (tudi, ko normalno govorijo) strog in ukazovalen. Išcejo napake celo tam, kjer jih ni, in znajo zbujati obcutke krivde. Ne priznajo svojih napak, temvec išcejo razlog za svoje vedenje v »porednem« in neodgovornem vedenju drugih. V to past se mnogi ujamejo, ker je starševski lik iz njihovega otroštva še vedno zelo prisoten. Obenem se zavedajo manipulacije, a se ji ne znajo upreti. Nastopati proti njej iz vloge odraslega pomeni, da ne sprejmeš vloge otroka, ki ti jo je namenil. In v komunikaciji z njim nastopaš iz vloge odraslega, kar pomeni, da znaš realno predstaviti, cemu je prišlo do napak ali konfliktov. To je za tiste, ki se niso izobraževali v transakcijski analizi, precej težko, zlasti zato, ker ne morejo ozavestiti obeh vlog.
In ne nazadnje ima vsak kolektiv v svojih vrstah odraslega, ki deluje iz vloge otroka. Z njim je lažje, ker ne pritiska na naše vzorce. Hitro ga prepoznamo, velikokrat se sliši polglasno: »Saj je kot otrok.« Oseba je po videzu mladostna, hiperaktivna, igriva, zabavna in seveda nepremišljena. Navadno je dobrovoljna, kadar ni, kuha zamero. Oglaša se, ko vsi poslušajo, in želi zabavati, ko so v igri resne reci. Bog ne daj, da se v konfliktu srecata vlogi starša in otroka. Opazujoc v kolektivu ugotavljava, da se »starši« in »otroci« precej dobro izogibajo drug drugega. Komunikacija naj bi tudi tu potekala iz vloge odraslega, odrasli zna prepoznati otroka in temu primerno - ne iz vloge starša - komunicirati z »otrokom«.
Druga oblika vodenja je negospodovalno vodenje, ki ga je Glas-ser razvil iz Demingovih 14 tock o kakovostnem managmentu (Glasser 1995). Negospodovalno vodenje je primer vodenja s poznavanjem teorije izbire oz. kontrolne teorije, ki izhaja iz nje. Temelji na tem, da morajo imeti delavci v procesu dela zadovoljene temeljne potrebe skozi svoje sličice sveta kvalitet. Da je potrebno s pristopom negospodovalnega vodenja prepustiti iniciativo za uspeh in inovativnost delavcem, saj oni najbolj vedo, kaj bi bilo pri delu potrebno spremeniti. Gre za dobre odnose v podjetju, zavodu, ki temeljijo na zaupanju in spoštovanju vseh udeležencev v procesu dela. Ko se ta proces zgodi, ni potrebno posebnih ukrepov in nadzora za zagotavljanje kakovosti.
Glasser izhaja iz predpostavke, da smo vsi ljudje notranje motivirani za svoj uspeh. Ni pa nujno, da smo vedno motivirani za tisto, kar drugi od nas pricakujejo. To se seveda vidi na delovnem mestu, kjer bi moral biti ucitelj motiviran za svoje kakovostno opravljeno delo, na drugi strani pa ucenec, ki ni vedno motiviran za tocno tisto, kar se pri pouku od njega zahteva. Motivacija pa izhaja iz ciljev, ki jih ima posameznik, in iz obcutka svobode oz. nadzora nad lastnim delom in življenjem. Ce ta nadzor prevzame vodja, ucitelj ali starš, potem bomo delali po liniji najmanjšega odpora, saj se ne cutimo odgovorne, obenem pa ne bi radi imeli težav. Ce pri delu z ljudmi upoštevamo, da ima vsak med njimi potrebe (po moci, svobodi, zabavi, pripadnosti in preživetju) ter da jih skuša realizirati skozi tocno dolocene slicice, ki jih nosi v svoji glavi, je nujno, da skozi proces dela, ce želimo, da je zadovoljen in uspešen, to realizira. Le zadovoljen clovek bo v resnici delo opravljal dobro in iskal nove poti k vecji kakovosti. Kako zadovoljiti potrebe tako razlicnih ljudi v procesu dela? Z ne-gospodovalnim vodenjem. Kot že ime pove, je to vodenje blizu de-mokraticnega, a vec od tega in zelo dalec od avtoritarnega. Vodja v kolektivu skrbi za sistem. Glasser trdi, da lahko spreminjamo sistem, ljudi ne moremo. Sistem mora biti tak, da ljudem omo-goca, da zadovoljivo živijo svojo ustvarjalnost, da jim je omogo-ceno uspešno napredovanje in možnost vkljucevanja v spreminjanje sistema. Na tak nacin poskrbijo zase (za realizacijo svojih potreb skozi svoje predstave), saj drugi lahko samo ugibajo o tem, katere so moje nezadovoljene potrebe in slicice. Ce pogledamo zgoraj naštete tipe »težavnih« sodelavcev, bi rekli na prvo oko takole: »Žrtev« skozi svojo vlogo realizira moc in s svojim vedenjem dobiva nadzor nad okoljem. Torej je potrebno pomagati, da bo zaposleni - žrtev pridobil moc z drugacnim vedenjem. S tem ko mu
damo možnost kontrole sistema, mu vzamemo velik del strahu, ki je temelj takemu vedenju. Tudi vsi ostali: »nergač«, »pasivnež«, »perfekcionist« in »vsevednež« imajo pomanjkanje realizacije potrebe po moci. Ta realizirana potreba daje občutenje kompeten-tnosti, samospoštovanja, lastne vrednosti in družbenega ugleda. Vse to, bolj kot kje drugje, dobimo na delovnem mestu. Kako to potrebo realizirati, ve vsak posameznik, zato mora vodja sprostiti nadzor in zaupati, da se bo vsak vedel v skladu realizacije svojih potreb. Saj smo v službi prav zato, da realiziramo prvenstveno to potrebo.
Zagotavljava, da se v tem prepričanju še nisva razočarali. Vendar to ne pomeni, da ne prihaja do konfliktnih situacij. Prihaja. Vendar je način reševanja le-teh drugačen kot v kolektivih, kjer se ne ozavesti, čemu se vedemo kot se vedemo. V takem okolju prihaja do trčenja različnih predstav o tem, kako naj bo naloga opravljena, kajti klima je izredno ustvarjalna in zaposleni samoi-ničiativni. Tu se večne pogajamo o tem, ali bo delo opravljeno (navadno je to delo nadstandard), temveč o tem, kdo vse in kako bo poskrbel za kakovostno opravljeno delo. Govoriva o ozaveščenem zaposlenem, ki že v osnovi stremi h kakovostno opravljenem delu. Zaposleni delajo v timih. Timi se samodejno (brez posega vodje) povezujejo in razdružujejo glede na naloge, ki so pred njimi, določijo vodjo in se po opravljeni nalogi kot posamezniki vključijo v druge time.
Tretje vodenje se imenuje razporejeno vodenje (Hargreaves in Fink 2011), ki je zelo podobno zgornjemu, le da očitno za osnovo nima kakšne psihomodalitete, temveč temelji na jasno začrtanih skupnih čiljih zavoda oz. podjetja, raziskovalnem odnosu do dela ter produktivni sodelovalni kulturi zavoda oz. podjetja. Vodenje je razporejeno med različne vodje, ki delajo na posameznih nalogah. Vodje se menjajo glede na potrebe skupine in obveznosti. Ravnatelji oz. managerji niso več osrednje figure vodenja. Razporejanje vodenja poteka brez formalnosti, glede na naravo dela z zavestjo, da so ljudje pred rezultati, kajti, če je temu tako, potem pridejo rezultati sami od sebe. Ljudje so usmerjeni v nenehno izboljšanje pouka oz. delovnega pročesa, v uvajanje sprememb in timsko delo ter so osredotočeni na zadovoljstvo uporabnikov.
Zakaj omenjava te načine vodenja? Zato, ker ponujajo rešitve za nas vodje v smislu vodenja naših zaposlenih. Vodenje po teh modelih je usmerjeno v človeka, v skupnost, timsko delo, v zdravo ravnovesje med doseganjem rezultatov in odnosa do ljudi. Domnevava tudi, da pri zgoraj navedenih načinih dela z ljudmi
manjkrat prihaja do konfliktnih situacij, ki smo si jih mi vzeli za izhodišce.
Kadar je delo enakomerno razporejeno med vse, vodja pravicno presoja rezultate, se vede do sodelavcev z veliko mero empatije, ceni avtenticnost posameznikov in je do vseh pošten, praviloma ne prihaja do nerešljivih konfliktov.
Tako dobimo tudi odgovor na vprašanje, ki sva si ga zastavili pred teoreticnim delom. Ce izhajamo iz predpostavke, da si v osnovi vsi prizadevamo biti dobri in da le v naši komunikaciji zaradi šumov v komunikaciji in odnosov prihaja do konfliktnih situacij z dolocenimi, velikokrat enimi in istimi sodelavci (Gorenc 2003). Kako to, da zgleda, kot da nam eni in isti ljudje pijejo kri? Ker si konfliktov, ki jih imamo s sodelavci, s katerimi imamo dobre odnose že sicer, ne zapomnimo. Tiste namrec rešimo kot bi mignil, saj nam naš odnos že v osnovi omogoca pretocno, tran-sparentno komunikacijo. Odgovor na naše vprašanje: »Kaj naj z njim/njo?« je, da se trudimo vzpostaviti s to osebo dober odnos. Pretehtati moramo, v cem je vecja korist, ali v tem, da vsi vpleteni v konflikte energijo izgubljamo za obracanje besed, pretvarjanje misli, iskanje »krivca«, kdo je konflikt zacel, ali za umirjanje situacije in izboljšanje pogojev za dobro klimo v kolektivu. Kot je bilo zapisano na zacetku tega prispevka, je razlogov za nastanek slabih odnosov lahko veliko.
Zaključek
Delo na odnosih vidiva kot osnovno in bistveno rešitev za dobro delo v kolektivih. Še zlasti seveda tistih, ki imajo vsakodnevno opraviti z ljudmi. Za katero vrsto razvoja klime in odnosov se od-loci vodja, je vseeno, pomembno je le, da pri tem sledi specifiki okolja, v katerem je zavod, in potrebam ljudi, ki jih vodi.
Literatura
Hargreaves, A., in D. Dean. 2011. »Razporejeno vodenje: demokracija ali dostava?« Vzgoja in izobraževanje 42 (5): 42-49.
Erculj, J., in P. Markic. 2012. »Razvoj ravnateljevanja: etika in vodenje.« Interno gradivo, Šola za ravnatelje, Kranj.
Faganelj, A., in E. Krajnovic. 2008. »Težavni sodelavci so test profesionalizma.« mq, junij. http://www.zdruzenje-manager .si/storage/3886/28_Tezavni_sodelavci.pdf
Glasser, W. 1995. Kontrolna teorija za managerje. Radovljica: Regionalni izobraževalni center.
Glasser, W. 2007. Kako vzpostaviti učinkovit nadzor nad svojim
življenjem. Prev. A. Urbancic. Ljubljana: Samozaložba A. Urbancic. Gorenc, S. 2003. »Vloga in vpliv procesa komuniciranja na reševanje konfliktov v podjetjih.« Diplomska naloga, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani. Heathfield, S. M. N. d. »Rise Above the Fray: How to Deal With Difficult People at Work.« About.com. http://humanresources.about.com/od/ workrelationships/a/difficultpeople.htm Lešnik. V. 2009. »Kako delati s težavnimi sodelavci.« Podjetnik, 9. februar.
http://www.podjetnik.si/default.asp?KatID=489&ClanekID=439i Lipicnik, B. 1998. Ravnanje z ljudmi. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1994. Ljubljana: dzs. Veliki slovar tujk. 2002. Ljubljana: Cankarjeva založba.
■ Silva Jancan je ravnateljica na oš Belokranjskega odreda Semic. silva.jancan@guest.arnes.si
Ana Nuša Kern je ravnateljica v oš Preserje pri Radomljah. ana.kernv@guest.arnes.si
Silva Janean, Kaj naj z njim/z njo?
Ana Nuša Kern ~	,	. , , .
Clanek predstavlja razmislek avtoric o vodenju težavnih in problematičnih sodelavcev. Avtorici prikažeta svoj osebni pogled in lastno opredelitev ter razvrstitev težavnih in problematicnih sodelavcev. V za-kljucnem delu predlagata nekaj rešitev, ki jih utemeljujeta z lastnimi izkušnjami in pristopi k vodenju v teoriji. Povezava s pristopi k vodenju nima namena utemeljitve teorije, je osnova za refleksijo lastnih spoznanj in pogledov.
Ključne besede: težavni in problematicni sodelavci, vodenje, odnosi What To Do with Him Or Her?
The paper presents the authors' reflection on managing difficult and problematic employees. The authors present their own perspective and definition as well as classification of difficult and problematic employees. They conclude with possible problem solutions based on their personal experience and theoretical approaches to management and leadership. The link with different management approaches has no intenion of basing the theory but is a foundation for the reflection of one's own realisations and views.
Keywords: difficult and problematic employees, management, relationships
VODENJE 2|2012: 115-124