letnik III, številka 2, oktober 2011 4 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
1  Uvod
Nelinearnost (nepremosorazmernost) dogodkov in 
v z r o č n o - p o s l e d i č n i h	 z v e z	 ( d i n a m i č n o s t ,	 k o m p l e k s n o s t ,	
n e g o t o v o s t )	 o t e ž u je	 m a n a g e r je m	 n a č r t o v a n je	 d o l g o r o č n e ga	
r a z v o j a ,	 s a j	 je	 t e ž k o	 n a p o v e d o v a t i	 s p r e m e m b e	 v	 o k o l j u	 ž e	
z a	 n e k a j	 m e s e c ev ,	 k a j	 š e l e	 n e k a j	 l e t ,	 k i	 p a	 l a h k o	 o b č u t n o	
s p r e m e n i j o	 r a z m e r e	 p o s l o v a n j a	 i n	 p o l o ž a j	 p o d je t j a	 v	
t e h	 r a z m e r a h	 ( n p r .	 v	 S l o v e n i j i	 n a z a d n je	 g r a d b e n i š t v o	
i n	 fi n a n č n i	 h o l d i n g i ) .	 Z a	 n a č r t o v a n je	 s t r a t e š k i h	
r a z v o jn i h	 u s m e r i t ev	 ( p r i h o d n o s t i	 p o d je t j a )	 k r a t k o r o č n i	
i n	 s r e d n je r o č n i	 n a č r t i ,	 k i	 s o	 b i l i	 s i c e r	 m e t o d o l o š k o	 i n	
p o d a t k o v n o	 p r i p r a v l je n i	 n a	 n a j b o l j š i	 m o g o č i	 n a č i n ,	
v e n d a r	 n a	 o s n o v i	 r a z m e r	 p o s l o v a n j a	 v	 d o l o č e n e m	 o k o l j u	
in obdobju, te razmere pa so se v trenutku njihove 
i m p l e m e n t a c i je	 l a h k o	 ž e	 p o m e m bn o	 s p r e m e n i l e ,	 n i s o	
zadostni ali neposredno uporabljivi. Zato je toliko bolj 
pomembna vizija podjetja oz. vizionarska sposobnost 
m a n a g e m e n t a ,	k i	d o l o č i	» s m e r	p l o v b e «	( r a z v o j a )	p o d je t j a .
Ker je torej dogajanje v okolju vse intenzivnejše, pri 
tem pa manj linearno in napovedano oz. napovedljivo, 
je treba toliko bolj pozorno spremljati dogajanja v okolju 
in podjetje sproti prilagajati (aktivno ali reaktivno, 
evolucijsko ali revolucijsko) na takšne spremembe. To 
pa zopet postavlja pred management v ospredje stalno 
b u d n o s t	 i n	 p r i p r a v l je n o s t	 z a	 s p r e m i n j a n je ,	 p r i	 č e m e r	
pasivni pristop ne more biti uspešen. Pri tem pa ne gre 
zgolj za razvite sisteme in procese spremljanja dogajanj 
v	 o k o l j u ,	 t e m v e č	 t u d i	 z a	 n j i h o v o	 u v a j a n je	 v	 p o d je t je	 t e r	
prilagajanje podjetja zaznanim spremembam. Ugotovimo 
lahko, da so pretekli managementski modeli in vzorci 
u s t r e z e n	p r i p o m o č e k ,	n e	p a	t u d i	z a d o s t e n .	
V predstavljenem prispevku postavljamo najprej (1) 
trditev ( h i p o t e z o ) ,	 k i	 je	 s ev e d a	 n a	 t a k š e n	 n a č i n	 i n	 v	 t e m	
obsegu ne moremo zadovoljivo dokazati, da navkljub 
izjemnemu napredku informacijsko-komunikacijske 
t e h n o l o g i je ,	 k i	 n a j	 b i	 p o d p i r a l a	 o d l o č a n je	 i n	 d e l o v a n je	
m a n a g e m e n t a ,	 š t ev i l n i m	 t e o r e t i č n i m	 m o d e l o m	 i n	 v e d n o	
n o v i m	 p r i r o č n i k o m	 m a n a g e m e n t u ,	 p o s t a j a	 v	 s e d a n j i h	
(in prihodnjih) razmerah sodoben, kakovosten strateški 
m a n a g e m e n t	 z a	 u s p e š n o	 i n	 u č i n k o v i t o	 d e l o v a n je	
p o d je t j a	 v	 r e s n i c i	 š e	 p o m e m bn e j š i ,	 p r i	 č e m e r	 s e	 m o r a j o	
s t r a t e š k e	 ( s u b je kt i v n e )	 o d l o č i t v e ,	 k i	 v k l j u č u je j o	 š i r o k	
s p e kt e r	 m o ž n o s t i	 d e l o v a n j a ,	 s p r e je m a t i	 h i t r e je	 i n	 v	 v s e	
bolj negotovih razmerah, kar zahteva stalno pozornost 
in aktivnost managementa. Akutna kriza v podjetju pa 
je	 e k s i s t e n č n o	 v p r a š a n je ,	 k i	 ga	 b r e z	 p r i p r a v e	 i n	 i z v e d b e	
r ev o l u c i j s k i h	 s p r e m e m b	 n e	 b o	 m o g o č e	 r a z r e š i t i ,	 k a r	 je	
 
Kriza, revolucijske spremembe in  
kompetence managementa
Drago Dubrovski
Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper 
drago.dubrovski@fm-kp.si
  Povzetek  
Ker je dogajanje v okolju vse intenzivnejše, pri tem pa manj linearno in napovedano oz. napovedljivo, je treba toliko bolj 
pozorno spremljati dogajanja v okolju in podjetje sproti prilagajati (aktivno ali reaktivno, evolucijsko ali revolucijsko) 
n a	 t a k š n e	 s p r e m e m b e .	 K r i z a	 k o t	 k r a t k o t r a jn o	 n e u g o d n o ,	 n e z a ž e l e n o	 i n	 k r i t i č n o	 s t a n je	 v	 p o d je t j u	 ( o r ga n i z a c i j i ) ,	 k i	
n e p o s r e d n o	 o g r o ž a	 n a d a l jn j i	 o b s t o j	 i n	 r a z v o j	 t e	 o r ga n i z a c i je ,	 z a h t ev a	 p r i p r a v o	 i n	 i z v e d b o	 r ev o l u c i j s k i h	 s p r e m e m b ,	 č e	
s i	 ž e l i	 o r ga n i z a c i j a	 š e	 n a p r e j	 z a g o t o v i t i	 s v o j	 o b s t o j	 i n	 r a z v o j .	 T a k š n e	 s p r e m e m b e	 l a h k o	 i z v a j a	 k r i z n i	 m a n a g e m e n t ,	 k i	 p a	
m o r a	 p o l e g	 s p l o š n i h	 s t r o k o v n i h ,	 m e t o d o l o š k i h ,	 s o c i a l n i h ,	 o s e bn i h	 i n	 i z v e d b e n i h	 z n a n j ,	 s p r e t n o s t i	 i n	 v e š č i n	 p o s e d o v a t i	
še posebne kompetence, potrebne za izvajanje radikalnih sprememb, preobrata v poslovanju ali celovite prenove 
p o d je t j a .	 V	 p r i s p ev k u	 p o s t a v l j a m o	 t r i	 t r d i t v e :	 v l o ga	 m a n a ga m e n t a	 n a v k l j u b	 i z je m n e m u	 n a p r e d k u	 r a z l i č n i h	 p o d p o r n i h	
t e h n o l o g i j ,	 š t ev i l n i m	 t e o r e t i č n i m	 m o d e l o m	 i n	 v e d n o	 n o v i m	 p r i r o č n i k o m	 o	 m a n a g e m e n t u	 p o s t a j a	 v	 d a n a š n j i h	 r a z m e r a h	
z a	 p r e ž i v e t je	 i n	 r a z v o j	 š e	 p o m e m bn e j š a ;	 s	 k r i z o	 s o	 n e l o č l j i v o	 p o v e z a n e	 r ev o l u c i j s k e	 s p r e m e m b e ;	 m a n a g e m e n t ,	 k i	 n i m a	
p r a v i h	 k o m p e t e n c ,	 v k l j u č n o	 s	 t i s t i m i	 p o s e bn i m i	 ( d o d a t n i m i ) ,	 z a	 p r i p r a v o	 i n	 i z p e l j a v o	 r ev o l u c i j s k i h	 s p r e m e m b	 n e	 m o r e	
biti uspešen.
    
Ključne besede: kriza, revolucijske spremembe, management, kompetence
    

 letnik III, številka 2, oktober 2011 5 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
naslednja (2) trditev .	 Č e	 t o r e j	 p o s t a j a	 m a n a g e m e n t	 n a	
e n i	 s t r a n i	 z a	 p r e ž i v e t je	 i n	 r a z v o j	 p o d je t j a	 ( a l i	 k a te r e	 k o l i	
organizacije) vse pomembnejši, se na drugi strani samo po 
sebi postavlja vprašanje, ali je ta management tudi dovolj 
usposobljen za delovanje v razmerah hitrega spreminjanja 
podjetja in njegovega okolja. Zadnja postavljena (3) trditev 
je ,	 d a	 d o m a č i	 m a n a g e m e n t ,	 k i	 je	 b i l	 u s p e š e n	 v	 r a z m e r a h	
r a s t i	 i n	 s p l o š n e	 k on j u n kt u r e ,	 v	 p o v p r e č j u	 v e n d a r l e	 n i	
dovolj uspešen v obdobju resnih kriznih razmer, ko je 
treba razviti še nekatere posebne oz. dodatne kompetence. 
Namen tega prispevka je torej opozoriti na razkorak med 
ž e l e n o	 ( p o t r e bn o )	 m a n a g e m e n t s k o	 p r a k s o	 i n	 r e s n i č n o	
p r a k s o ,	 t a	 r a z k o r a k	 p a	 s e	 je	 p r a v	 v	 č a s u	 k r i z e	 ( r e c e s i je )	
n a j b o l j	 p o v e č a l ,	 o	 č e m e r	 p r i č a j o	 s o d o bn i	 d o m a č i	 p r i m e r i	
podjetij.
2	 Ali	po v ečana	inte nzivnos t	 
 sprememb vpliva na vlogo  
 managementa?
R a z v o j	 je	 n e l o č l j i v o	 p o v e z a n	 s	 p r o c e s i	 s p r e m i n j a n j a ,	
k i	 p a	 s o	 l a h k o	 z e l o	 r a z l i č n i	 p o	 p o d r o č j i h ,	 o b s e g u	 i n	
intenzivnosti. Za zagotavljanje obstoja v sodobnem okolju 
se mora podjetje stalno razvijati, pri tem pa ne obstaja 
v n a p r e j	 d o l o č e n a	 o p t i m a l n a	 a l i	 m a k s i m a l n a	 v e l i k o s t	
podjetja (Deans, Kroeger in Zeisel, 2003, str. 5).
Č e	 s o	 s p r e m e m b e	 v	 o k o l j u	 v e d n o	 p o g o s te j š e ,	 h i t r e j š e	
in manj predvidljive, po katerih pravilih ali receptih naj 
s e	 p o t e m	 m a n a g e m e n t	 r a v n a ,	 d a	 b i	 b i l o	 m o g o č e	 v	 p o d je t j u	
p r e p r e č i t i	 n a s t a n e k	 l a t e n t n e	 a l i	 a k u t n e	 k r i z e	 t e r	 s i	 š e	 	 z a	
naprej zagotoviti obstoj in (pospešen) razvoj? Zaradi 
s p e c i fi č n o s t i	 v s a k e ga	 p o s a m e z n e ga	 p r i m e r a	 ( p o d je t j a )	
r e c e p t a	 r e s n i č n o	 n i .	 Z a t o	 g l e d e	 n a	 s o d o bn a	 d o ga j a n j a	 v	
okolju poslovna praksa stalno razvija nove pristope, kako 
v	 t a k š n e m	 t u r b u l e n t n e m ,	 k o m p l e k s n e m	 i n	 k a o t i č n e m	
o k o l j u	 p r e ž i v e t i	 i n	 u s p e t i ,	 v s i	 p a	 t e m e l j i j o	 n a	 n u jn o s t i	 i n	
stalnosti t. i. tristopenjskega ukrepanja:
spremljanje dogajanja in sprememb v okolju, •	
p r e n a š a n je	 s e d a n j i h	 i n	 p r i h o d n j i h	 z n a č i l n o s t i	 o k o l j a	 •	
v podjetje,
izvajanje sprememb v delovanju podjetja na tej •	
osnovi.
L e	 n a	 t a k š e n	 n a č i n	 s e	 l a h k o	 p o d je t je	 o d z o v e	 n a	
turbulentnost okolja, ki je danes lahko z vidika pogojev 
p o s l o v a n j a	 p o d je t j u	 p r i j a z n o ,	 j u t r i	 p a	 p o v s e m	 s o v r a ž n o ,	
t r i s t o p e n j s k o	 u k r e p a n je	 p a	 n e	 s m e	 b i t i	 z a č a s n a	 a l i	 o b č a s n a	
n a l o ga ,	 t e m v e č	 n a č i n	 s t a l n e ga	 r a v n a n j a	 m a n a g e m e n t a .	
O p i s a n o	 t r i s t o p e n j s k o	 u k r e p a n je	 je	 v	 o s n o v i	 t a k o	
e n o s t a v e n	 r e c e p t ,	 d a	 je	 l a h k o	 ž e	 b a n a l e n ,	 v e n d a r	 p a	
usoden za kar celotne panoge (npr. tekstilna industrija, ki 
p o	 r a z p a d u	 j u g o s l o v a n s k e ga	 t r ga	 v	 z a č e t k u	 d ev e t d e s e t i h	
l e t	 n i	 p r a v o č a s n o	 p r i l a g o d i l a	 a l i	 z m a n j š a l a	 s v o j i h	
z m o g l j i v o s t i	 d o k on č n o	 z m a n j š a n e m u	 p o v p r a š ev a n j u	 i n	
je namesto tega te zapolnjevala s prevzemom nedonosnih 
s t o r i t ev	 z a	 d r u g e ;	 a l i	 p a	 ž i v i l s k o p r e d e l o v a l n a	 i n d u s t r i j a	
iz sredine devetdesetih let, ki je kapitalsko koncentracijo 
s v o j i h	 n a j p o m e m bn e j š i h	 k u p c ev	 –	 m a l o p r o d a jn i h	 t r g o v c ev	
z g o l j	 p a s i v n o	 s p r e m l j a l a	 i n	 s e	 n i	 p r a v o č a s n o	 o d z v a l a	 s	
» p r o t i u k r e p i « ) .	 N a v k l j u b	 s k l i c ev a n j u	 n a	 m a k r o e k on o m s k e	
a l i	 p a n o ž n e	 t e ž a v e	 t o	 n a v s e z a d n je	 v e n d a r l e	 p o m e n i ,	
da se lahko podjetja oz. njihov management na krizo 
z e l o	 r a z l i č n o	 o d z o v e j o ,	 e n i	 b o l j	 i n	 d r u g i	 m a n j	 u s p e š n o .	
Z n a n i	 p r e n o v i t e l j	 k o r p o r a c i je	 G e n e r a l	 E l e c t r i c	 J a c k	 W e l c h	
je	 n e k o č	 i z j a v i l :	 » Č e	 je	 s t o p n j a	 s p r e m i n j a n j a	 z n o t r a j	
o r ga n i z a c i je	 n i ž j a	 k o t	 s t o p n j a	 s p r e m i n j a n j a	 o k o l j a ,	 p o t e m	
je	k on e c	n a	v i d i k u . «
Dejstvo je, da so nekatera podjetja iz sicer iste panoge 
in istega gospodarskega prostora lahko zelo uspešna 
t u d i	 v	 č a s u	 p a n o ž n e	 k r i z e .	 V	 s l o v e n s k e m	 o k o l j u	 je	 b i l o	
m o g o č e	 v	 č a s u	 fi n a n č n e	 i n	 g o s p o d a r s k e	 k r i z e	 n a j t i	 v r s t o	
p o d je t i j ,	 k i	 s o	 p o v e č ev a l a	 s v o je	 p r i h o d k e	 i n	 d o b i č k e	 t e r	
se pospešeno razvijala. Takšna podjetja pa so bila npr. 
p r e d s t a v l je n a	 v	 d o m a č i	 p o d je t n i š k i	 r ev i j i	 a l i	 č a s o p i s u	
v	 r u b r i k i	 » L o m i l c i	 k r i z e « ,	 k a te r i h	 u s p e h	 je	 b i l	 p o g o s t o	
p o v e z a n	 s	 p r a v o č a s n o	 s p r e m e m b o	 o z .	 p r i l a g o d i t v i j o	
poslovnega modela, programov in strategij. Podjetja, 
k i	 v s a	 d e l u je j o	 v	 n a z a d u j o č i	 p a n o g i ,	 i m a j o	 l a h k o	
p o p o l n o m a	 r a z l i č n e	 s t o p n je	 u s p e š n o s t i ,	 k a r	 k a ž e	 n a	 t o ,	
da v istih gospodarskih razmerah (zunanji vzrok) lahko 
p o d je t j a	 s	 s v o j i m i	 p o s l o v n i m i	 o d l o č i t v a m i	 i z b o l j š u je j o	 a l i	
p o s l a b š u je j o	 s v o j	 p o l o ž a j	 ( n o t r a n j i	 v z r o k ) .	 Č e	 b i	 v e l j a l o ,	
d a	 n a	 n a s t a n e k	 k r i z	 v	 p o d je t j i h ,	 k i	 d e l u je j o	 v	 k r on i č n o	
t e ž a v n i h	 p a n o ga h ,	 m a n a g e m e n t	 n e	 m o r e	 v p l i v a t i	 i n	 z a t o	
s o	 t u k a j	 k r i z n e	 r a z m e r e	 n a s t a l e	 i z k l j u č n o	 i z	 z u n a n j i h	
vzrokov, potem bi panoge izumirale v celoti. Tako pa 
n a j d e m o ,	 č e	 o p a z u je m o	 d o m a č e	 g o s p o d a r s k o	 o k o l je ,	
zelo dobra podjetja tudi v gradbeni, tekstilni, lesarski in 
d r u g i h	» p r o b l e m a t i č n i h «	p a n o ga h .
V e d n o	 v e č	 p o d je t i j	 s p o z n a v a ,	 d a	 n e k o č	 s i c e r	 u s p e š n a	
formula razvoja sedaj vedno hitreje dosega svoje naravne 
omejitve, zato bodo potrebne temeljne spremembe. 
O p o z o r i l n i	 s i g n a l i	 p o t r e bn i h	 s p r e m e m b	 p a	 n e	 p r i h a j a j o	
v e č	 t o l i k o	 s	 fi n a n č n i h	 i n	 i z v a j a l s k i h	 p o d r o č i j ,	 t e m v e č	
iz strukturnih kazalcev, ki so skriti pod površino 
organizacije. Zato najuspešnejši primeri prenove podjetij 
v k l j u č u je j o	 o b l i k o v a n je	 n o v e	 je d r n e	 d e j a v n o s t i ,	 t e m e l je č e	
n a	» s k r i t i h	s r e d s t v i h «	o r ga n i z a c i je	( Z o o k ,	2 0 0 7 ,	s t r .	1 0 ) .
S t r n je n a	 i z h o d i š č n a	 s p o z n a n j a	 z	 m o ž n o s t m i	
p r e p r e č ev a n j a	 k r i z	 s	 s t a l n i m	 i n	 p r a v o č a s n i m	 ( a kt i v n i m	
in reaktivnim ter evolucijskim in revolucijskim) 
spreminjanjem podjetja bi lahko bila (Dubrovski, 2011, 
s t r .	2 4 3 – 2 4 4 ) :
delovanje posameznega podjetja ne sme biti v •	
n a s p r o t j u	 z	 o s n o v n i m i	 z n a č i l n o s t m i	 s k u p n e ga	
makrotrenda današnjega okolja (internacionalizacija, 
fl e k s i b i l n o s t ,	 i n f o r m a t i z a c i j a ,	 m a r k e t i n g ,	
i n o v a t i v n o s t ) ,	 n a j u g o d n e je	 p a	 je ,	 č e	 je	 z	 n j i m i	
povsem skladno, kar pomeni, da mora podjetje 
pri postavljanju vizije in strateškem usmerjanju za 
zagotovitev nadaljnjega obstoja in razvoja upoštevati 
poleg novih izdelkov in storitev ter tehnoloških 
in proizvodnih postopkov stalno razvijanje novih 
managementskih pristopov in metod;
s o d o bn o	 p o d je t je	 je	 h k r a t i	 v i t k o ,	 a g i l n o ,	 d i n a m i č n o ,	 •	
s p l o š č e n o ,	 v i r t u a l n o ,	 m r e ž n o ,	 m o d u l a r n o ,	 a d a p t i v n o ,	
p r o je kt n o ,	 i n te l i g e n t n o	 i n	 n e n e h n o	 u č e č e	 s e ,	 s a j	
v s e b u je	z n a č i l n o s t i	v s e h	n a š t e t i h	o z n a k ;	
spremembe v sodobnem okolju poslovanja na vseh •	
p o d r o č j i h	 s o	 i z r e d n o	 d i n a m i č n e ,	 t u r b u l e n t n e	 i n	

 letnik III, številka 2, oktober 2011 6 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
nenapovedljive, te pa zahtevajo stalno prilagajanje 
podjetja s pripravo in izvajanjem tako aktivnih 
kot reaktivnih ter evolucijskih kot revolucijskih 
n a č i n o v	 p r e n a v l j a n j a	 p o d je t j a ;	 » h i p e r k on k u r e n c a « ,	
t j .	 d i n a m i č n o	 i n	 n e p r e d v i d l j i v o	 o k o l je ,	 z a h t ev a	
fl e k s i b i l n e ,	 i n o v a t i v n e	 i n	 k r e a t i v n e	 o r ga n i z a c i je ,	 k i	
se lahko hitro prilagodijo spremenjenim pravilom 
k on k u r e n č n e	a r e n e ;
dogajanje v sodobnem okolju ni predvidljivo in •	
l i n e a r n o	 ( p r e m o s o r a z m e r n o ) ,	 t e m v e č	 t e m e l j i	 n a	
n a j r a z l i č n e j š i h	 d o g o d k i h	 i n	 p o j a v i h ,	 z a	 k a te r e	 p o g o s t o	
n i	 m o g o č e	 n a j t i	 p r a v e	 v z r o č n o - p o s l e d i č n e	 p o v e z a v e	
( k a v z a l n o s t i ) ,	 k a r	 m a n a g e r je m	 o t e ž u je	 n a č r t o v a n je	
d o l g o r o č n e ga	r a z v o j a ;
d i n a m i č n o	 s p r e m i n j a n je	 o k o l j a	 i n	 n e p r e d v i d l j i v e	 •	
spremembe zahtevajo od sodobnega managementa 
stalno pripravljenost za izvajanje sprememb s 
p o m o č j o	 t r i s t o p e n j s k e ga	 m o d e l a	 ( s p r e m l j a n je ,	
prenašanje, izvajanje), da bi lahko podjetje sledilo 
spremembam v okolju;
k e r	 s p r e m e m b e	 n a	 d i a l e kt i č n i	 n a č i n	 p r i n a š a j o	 n o v o	 •	
kakovost (negacija negacije), postajajo rutinske 
o d l o č i t v e ,	 k i	 t e m e l j i j o	 n a	 i s t o v r s t n i h	 m i n u l i h	
dogodkih, manj uporabne, v ospredje pa prihajajo 
o d l o č i t v e	 a n a l i z n e ga ,	 š e	 b o l j	 p a	 i n t u i t i v n e ga	 z n a č a j a ,	
k o	 s e	 r e š i t v e	 i š č e j o	 z u n a j	 u s t a l je n i h	 m i s e l n i h	 o k v i r o v	
na osnovi inovativnih in ustvarjalnih pristopov;
mnogi poslovni modeli, ki so lahko predstavljali •	
t e m e l jn i	 o k v i r	 s p r e je m a n j a	 o d l o č i t ev	 v	 p o s a m e z n i h	
m i n u l i h	 s i t u a c i j a h ,	 n i s o	 ( v e č )	 u p o r a bn i	 a l i	 p a	 je	
n j i h o v a	 u p o r a bn o s t	 o b č u t n o	 z m a n j š a n a	 z a r a d i	
številnih omejitev in nerealnosti predpostavk, na 
katerih modeli temeljijo; v sodobnih razmerah 
p o s l o v a n j a	 p r e t e k l i	 ( a r h a i č n i )	 m a n a g e m e n t s k i	
m o d e l i ,	 p r i s t o p i ,	 s t i l i	 i n	 k o m p e t e n c e	 ( v e š č i n e ,	 z n a n j a	
in sposobnosti) ne zadostujejo, zato je treba razviti 
nove, pogosto popolnoma inovativne;
na eni strani izjemna intenzivnost sprememb •	
v makro- in mikrookolju, na drugi strani pa 
n e u p o r a bn o s t	 a l i	 z o ž e n a	 u p o r a bn o s t	 p r e j š n j i h	
modelov, metod, postopkov in pristopov postavlja 
m a n a g e m e n t	 v	 i z je m n o	 z a h t ev e n	 p o l o ž a j ,	 s a j	 je	 t r e b a	
v razmerah nepopolne informiranosti, tveganja in 
n e g o t o v o s t i ,	 k o	 s e	 n i	 m o g o č e	 n a s l on i t i	 n a	 p r e t e k l o	
p r a k s o	 ( r u t i n o )	 a l i	 v n a p r e j	 p r i p r a v l je n e	 n a č r t e ,	
s p r e je m a t i	 n a j b o l j š e	 o d l o č i t v e ,	 p o g o s t o	 r a d i k a l n e	 i n	 v	
č a s o v n e m	p r i t i s k u ;
prav zaradi vsega povedanega se vloga in zahtevnost •	
m a n a g e m e n t a	 p o v e č u je t a ,	 p r i	 t e m	 p a	 n a p r e d e k	
informacijsko-komunikacijske tehnologije in 
modelov napovedovanja prihodnosti managementa 
n e	 n a d o m e š č a ,	 t e m v e č	 m u	 je	 l e	 v	 p o m o č	 i n	 p o d p o r o ;	
š e	 v e č ,	 p r a v	 z a r a d i	 i z je m n e ga	 n a p r e d k a	 r a z n o v r s t n i h	
t e h n o l o g i j	 i n	 o b s e ga	 r a z p o l o ž l j i v i h	 i n f o r m a c i j ,	
p o g o s t o	 n e u r e je n i h	 a l i	 c e l o	 n a s p r o t u j o č i h	 s i ,	 je	
s u b je kt i v n a	 p r e s o j a	 m a n a g e m e n t a ,	 k i	 v k l j u č u je	 š e	
d r u ž b e n o ,	 o k o l j s k o	 i n	 e t i č n o	 o d g o v o r n o s t ,	 k l j u č n e ga	
pomena.
I n te n z i v n e ,	 o b s e ž n e ,	 r a d i k a l n e	 i n	 d i n a m i č n e	
spremembe v okolju zahtevajo od organizacij oz. 
managementa prilagojene, kreativne in inovativne 
managementske razvojne rešitve, ki morajo podjetjem 
zagotoviti nadaljnji obstoj in razvoj. Iz vsega povedanega 
izhaja, da se vloga managementa ter njegovih subjektivnih 
p r e s o j	 i n	 o d l o č i t ev	 –	 v	 n a s p r o t j u	 s	 p o j a v l j a j o č i m i	 s e	 m n e n j i ,	
da tehnološki napredek zmanjšuje pomen subjektivnega 
o d l o č a n j a	 –	 z	 z a o s t r e n i m i	 i n	 h i t r o	 s p r e m i n j a j o č i m i	
s e	 r a z m e r a m i	 s t a l n o	 p o v e č u je .	 S p r e m e m b e	 n a	 v s e h	
p o d r o č j i h	 s o	 t o r e j	 n e i z o g i bn e ,	 k a r	 s i c e r	 n i	 n i č	 n o v e ga	
niti v managementski literaturi niti managementski 
praksi. Nadaljnje vprašanje pa je, za kakšne spremembe 
v	 s o d o bn e m	 č a s u	 n a jv e č k r a t	 g r e	 t e r	 a l i	 i m a	 m a n a g e m e n t	
za pripravo in izvajanje takšnih sprememb zadostne in 
prave kompetence. 
3	 Se danja	ali	prete ča	kriza	 
	 za hte v a	re v olucij sk o	 
 spreminjanje
Č e	 je	 p r i l a ga j a n je	 p o d je t j a	 s p r e m e n je n i m	 r a z m e r a m	
v	 o k o l j u	 n a č r t o v a n o ,	 s t a l n o ,	 p r a v o č a s n o	 i n	 p r a v i l n o ,	
l a h k o	 g o v o r i m o	 o	 ev o l u c i j s k i h	 s p r e m e m b a h .	 Č e	 p a	
m o r a	 p o d je t je	 p o s l o v a n je	 h i t r o ,	 k o r e n i t o	 i n	 d r a m a t i č n o	
s p r e m e n i t i ,	 p o te m	 i m a j o	 s p r e m e m b e	 z n a č a j	 n e z v e z n i h	
ali revolucijskih sprememb. Revolucijske spremembe so 
p o t r e bn e ,	 č e	 s o	 b i l e	 ev o l u c i j s k e	 ( z v e z n e )	 z a m u je n e	 a l i	 p a	
s o	g l e d e	n a	s p r e m e n je n e	o k o l i š č i n e	n e z a d o s t n e .	
Preglednica 1: Značilnosti sprememb
Revolucijske spremembe Evolucijske spremembe
strateške operativne
skokovite postopne
široko (celovito) usmerjene ozko (lokalno) usmerjene
občasne stalne in trajne
transformacijske / prelomne transakcijske / prehodne
dramatične spoznane kot tekoče
radikalne manj temeljite / zmerne
zelo opazne manj opazne
V primeru sprotnega analiziranja dogajanja v okolju 
in predvsem napovedovanja prihodnjih smeri se je s 
postopnimi spremembami (spremembe majhnih korakov) 
m o g o č e	 v n a p r e j	 p r i l a ga j a t i	 p r i č a k o v a n i m	 s p r e m e n je n i m	
r a z m e r a m	 p o s l o v a n j a	 ( a kt i v n o	 p r i l a ga j a n je ) .	 Č e	 je	 p o d je t je	
d o v o l j	 u s p o s o b l je n o	 i n	 č e	 m u	 t o	 t r ž n i	 p o l o ž a j	 d o p u š č a ,	
l a h k o	 t u d i	 s a m o	 v p l i v a	 ( p o v z r o č a )	 s p r e m e m b e	 v	 o k o l j u	
(interaktivno prilagajanje). Do revolucijskih sprememb 
(spremembe velikih korakov) pride zaradi predvidevanja 
i n	 n a p o v e d o v a n j a	 r a z v o j a	 n a	 n e k e m	 p o d r o č j u ,	 k i	 z a	
p o d je t je	 n i	 v e č	 p e r s p e kt i v n o	 a l i	 p r i v l a č n o ,	 z a t o	 je	 t r e b a	
p on o v n o	 o p r e d e l i t i	 p o s l a n s t v o ,	 v i z i j o	 i n	 d o l g o r o č n e	
cilje poslovanja ali poslovni model (metamorfoza, 
t r a n s f o r m a c i j a ,	 r ef o r m a c i j a ) .	 Č e	 p a	 je	 v	 t a k š n o	 r a v n a n je	
p o d je t je	 p r i s i l je n o	 t a k r a t ,	 k o	 s o	 s e	 s p r e m e m b e	 ž e	 p o j a v i l e ,	
je	 n je g o v	 p o l o ž a j	 n e p r i m e r n o	 t e ž j i	 i n	 z a h t ev a	 h i t e r	 t e m e l j i t	
p r e o b r a t	( p r e s t r u kt u r i r a n je ,	r e i n ž e n i r i n g ) .	

 letnik III, številka 2, oktober 2011 	 7	 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
Po raziskavi iz marca-aprila 2009 (The new economics 
in the new world ,	 2 0 09 ) ,	 v	 k a te r i	 je	 s o d e l o v a l o	 1 2 1 3	 č l a n o v	 –	
raziskovalcev in managerjev revije Harvard Business Review, 
je	 n a	 v p r a š a n je ,	 k a te r e	 n a č i n e	 s p r e m e m b	 k o t	 o d g o v o r	
n a	 z a t e č e n o	 s t a n je	 g o s p o d a r s t v a	 u p o r a b l j a j o	 n j i h o v a	
p o d je t j a ,	 4 7	 %	 o d g o v o r i l o ,	 d a	 m e t o d o	 p r e s t r u kt u r i r a n j a	
z a	 u s t v a r j a n je	 u č i n k o v i t e j š e	 o r ga n i z a c i je ,	 p r a v	 t a k o	 4 7	
%	 u p o r a b l j a	 t o	 r ev o l u c i j s k o	 m e t o d o	 z a	 o b d e l a v o	 n o v i h	
ciljnih segmentov kupcev, sledi spodbujanje zaposlenih, 
d a	 r a z m i š l j a j o	 p o d je t n i š k o	 ( 4 6	 % ) ,	 p o ga j a n je	 z a	 d o s e ga n je	
b o l j š i h	 n a b a v n i h	 p o g o jev	 p r i	 d o b a v i t e l j i h	 ( 3 8	 % ) ,	 i z b o l j š a n je	
t r e n u t n i h	 i z d e l k o v ,	 s t o r i t ev	 i n	 p o d p o r e	 o d je m a l c e m	 ( 3 7	 % )	
t e r	r a z v o j	n o v i h	i z d e l k o v	i n	s t o r i t ev	( 3 5	% ) .
B o l j	 s o	 z a o s t r e n e	 r a z m e r e	 p o s l o v a n j a ,	 b o l j	 s t a	 o g r o ž e n a	
obstoj in razvoj posameznega podjetja, za odmik od tega 
p a	 s o	 p o s l e d i č n o	 p o t r e bn e	 r ev o l u c i j s k e	 s p r e m e m b e ,	 s a j	
z g o l j	 z	 m a n j š i m i	 i z b o l j š a v a m i	 ( m o d i fi k a c i j a m i	 t r e n u t n e ga )	
p r e ž i v e t je	 p o d je t j a	 n e	 b o	 z a g o t o v l je n o .	 N e n a z a d n je	 o	 t e m	
v	 d o m a č i	 p r a k s i	 p r i č a	 m o č n o	 p o v e č a n o	 š t ev i l o	 p o s k u s o v	
prenov s prisilno poravnavo, likvidacij, odprodaje aktive 
( s r e d s t ev )	 a l i	 p a s i v e	 ( d e l e ž i ) ,	 k a p i t a l s k i h	 t r a n s a k c i j ,	
d r a s t i č n i h	p r e u s m e r i t ev	p o s l o v n i h	m o d e l o v	i t d .
K o t	 je	 m o g o č e	 r a z l i k o v a t i	 m e d	 ev o l u c i j s k i m i	
( z v e z n i m i ,	 t e k o č i m i	 i n	 m a n j š i m i )	 t e r	 r ev o l u c i j s k i m i	
( n e z v e z n i m i ,	 r e d k e j š i m i	 i n	 v e č j i m i )	 s p r e m e m b a m i ,	 je	
m o g o č e	 r a z l i k o v a t i	 m e d	 m e t o d a m i	 i n	 k on c e p t i ,	 s	 k a te r i m i	
se te spremembe pripravljajo in izvajajo (upravljanje ali 
o b v l a d o v a n je	s p r e m e m b ) ,	p r i	č e m e r	g r e	z a	m e t o d e :	
evolucijskega, •	
revolucijskega spreminjanja. •	
Metode evolucijskih sprememb sestavljajo vsi 
t i s t i	 p o v e z a n i	 u k r e p i ,	 k i	 t e k o č e ,	 d n ev n o	 z a g o t a v l j a j o	
spreminjanje v okviru postavljenega poslanstva in vizije 
p o d je t j a ,	 d o l g o r o č n i h	 c i l jev	 i n	 t e m e l jn i h	 s t r a t e g i j	 t e r	 s	
t e m	 s t a l n o	 i n	 p o s t o p n o	 v e č j o	 u s p e š n o s t	 i n	 u č i n k o v i t o s t	
poslovanja. Med metode revolucijskega spreminjanja 
p a	 je	 m o g o č e	 u v r s t i t i :	 p r e s t r u kt u r i r a n je	 ( p o u d a r e k	
n a	 o b s e ž n e m	 s p r e m i n j a n j u	 s t r u kt u r )	 i n	 r e i n ž e n i r i n g	
( p o u d a r e k	n a	o b s e ž n e m	s p r e m i n j a n j u	p r o c e s o v ) .
Ne glede na vrsto metode doseganja sprememb je 
c i l j	 o b e h	 ( ev o l u c i j s k i h	 i n	 r ev o l u c i j s k i h )	 e n a k	 –	 d o s e ga n je	
prenove (prenovitev, preoblikovanje, transformacija; 
angl. renewal, reorganisation), ki privede do višje razvojne 
stopnje. Prenova podjetja oz. organizacije temelji na novih 
modelih, procesih, sistemih, strategijah, programih in 
strukturah, ki podjetju kot celoti zagotavljajo na osnovi 
i z b o l j š a n e	 u č i n k o v i t o s t i	 ( r a z m e r je	 m e d	 i z i d i	 i n	 v l o ž k i ,	
k i	 s e	 k a ž e	 k o t	 p r o d u kt i v n o s t	 d e l o v n i h	 s r e d s t ev	 i n	 d e l a	
t e r	 e k on o m i č n o s t	 p o t r o š k o v )	 i n	 u s p e š n o s t i	 p o s l o v a n j a	
( r a z m e r je	 m e d	 i z i d i	 i n	 z a s t a v l je n i m i	 c i l j i ,	 k i	 s e	 k a ž e	 k o t	
d on o s n o s t ,	 t r ž n o s t	 i n	 p r o ž n o s t )	 d o s e ga n je	 v i š je	 s t o p n je	
razvoja. 
N e u s p e š n o	 p o s l o v a n je	 p o d je t j a	 a l i	 d r a s t i č n o	
spremenjene razmere poslovanja lahko podjetje pripeljejo 
do akutne krize. Kriza je kratkotrajno neugodno, 
n e z a ž e l e n o	 i n	 k r i t i č n o	 s t a n je	 v	 p o d je t j u	 ( o r ga n i z a c i j i ) ,	
k i	 n e p o s r e d n o	 o g r o ž a	 n a d a l jn j i	 o b s t o j	 i n	 r a z v o j	 t e	
organizacije, nastalo pa je zaradi prepletenega in 
hkratnega delovanja tako zunanjih kakor tudi notranjih 
v z r o k o v	 ( D u b r o v s k i ,	 2 0 1 1 ,	 s t r .	 3 1 ) .	 K r i z a	 p a	 je	 n e l o č l j i v o	
povezana s pripravo in izvedbo revolucijskih sprememb.
S k o r a j	 v s i	 t e o r e t i č n i	 m o d e l i	 k a k o r	 t u d i	 p r a kt i č n e	
smernice za obvladovanje sprememb postavljajo kot 
e n e ga	 i z m e d	 o d l o č u j o č i h	 p o g o jev	 z a	 u s p e h	 u s t r e z n e ga	
nosilca (voditelja, upravljavca) tega zahtevnega procesa. 
V	 p r ev l a d u j o č e m	 š t ev i l u	 p r i m e r o v	 je	 n o s i l e c	 s p r e m e m b	
vrhnji management, še posebej, ko gre za radikalno, 
celovito in hitro spreminjanje.
V	 p o v e z a v i	 z	 m o ž n o s t j o	 o b v l a d o v a n j a	 k r i z n i h	 r a z m e r	
k a ž e	 i z p o s t a v i t i	 d v a	 k l j u č n a	 p r o b l e m a ,	 k i	 s t a	 n e p o s r e d n o	
p o v e z a n a	 s	 s t o p n j o	 u s p e š n o s t i	 t a k o	 p r e p r e č ev a n j a	 k a k o r	
tudi odpravljanja kriz:
u k r e p i	 s e	 z a č n e j o	 i z v a j a t i	 p r e p o z n o ,	 k o	 s o	 m o ž n o s t i	 •	
ugodne razrešitve krize zelo omejene;
ukrepi se izvajajo premalo celovito in radikalno, s •	
č i m e r	 p a	 a k u t n e	 k r i z e ,	 k i	 c e l o	 n a p o v e d u je	 p r o p a d	
p o d je t j a ,	n i	m o g o č e	o d p r a v i t i .
Prav ta dva problema sta najpogostejši vzrok, da so 
projekti zdravljenja krize v mnogih primerih obsojeni na 
n e u s p e h	 a l i	 n a	 s k r a jn o	 o m e je n e	 i n	 n a j b o l j	 b o l e č e	 m o ž n o s t i	
p r e n o v e .	 M a n a g e m e n t	 s e	 p o g o s t o	 p r e p r o s t o	 n e	 ž e l i	
( p r a v o č a s n o )	 s p o p r i je t i	 s	 s k r a jn o	 z a o s t r e n i m	 p o l o ž a je m ,	
h k r a t i	 p a	 n i m a	 p o g u m a	 i n	 z n a n j a ,	 d a	 b i	 z a č e l	 z	 r a d i k a l n i m i	
ukrepi, ki bi lahko edini odvrnili podjetje od nadaljnjega 
propadanja, zato se še naprej zateka k vsakodnevnemu 
( n e u č i n k o v i t e m u )	 o p e r a t i v n e m u	 d e l o v a n j u ,	 r a z m e r e	 p a	
s e	 t a k o	 l e	 š e	 p o s l a b š u je j o .	 P o v p r e č n i	 r e a k c i j s k i	 č a s	 m e d	
z a z n a v o	 k r i z e	 i n	 z a č e t k o m	 p r o c e s a	 n je n e ga	 z d r a v l je n j a	
je v evropskih podjetjih v letu 2004 znašal 16 mesecev 
(Falckenberg in Kuhnt, 2006, str. 84).
V raziskavi avtorja iz leta 2009, v kateri je bil 
i z b r a n	 v z o r e c	 a n k e t i r a n i h	 p o d je t i j	 ( 1 0 7 )	 p o	 s e z n a m u	
d e l o d a j a l c ev ,	 s	 k a te r i m i	 je	 Z a v o d	 R S	 z a	 z a p o s l o v a n je	
sklenil pogodbo o delnem subvencioniranju delovnega 
č a s a	 ( s t a n je	 a p r i l	 2 0 09 ) ,	 t a	 p a	 je	 t e m e l j i l	 n a	 Z a k on u	 o	
d e l n e m	 s u b v e n c i on i r a n j u	 p o l n e ga	 d e l o v n e ga	 č a s a ,	
k i	 ga	 je	 s p r e je l a	 V l a d a	 R S	 z a	 u b l a ž i t ev	 fi n a n č n e	 i n	
g o s p o d a r s k e	 k r i z e ,	 je	 4 6 , 5	 %	 v p r a š a n i h	 p o d je t i j	 n a v e d l o ,	
d a	 s e	 je	 k r i z a	 p o j a v i l a	 p o s t o p o m a	 i n	 d e l n o	 p r i č a k o v a n o ,	
v	 3 4 , 5	 %	 p r i m e r o v	 p r i č a k o v a n o	 k o t	 p o s l e d i c a	 p r e d h o d n i h	
z u n a n j i h	 d o g o d k o v	 i n	 l e	 v	 1 9 , 0	 %	 p r i m e r o v	 n e n a d o m a	
i n	 n e p r i č a k o v a n o	 ( e n	 g l a v n i	 s p r o ž i l e c ) .	 V	 s k o r a j	 p o l o v i c i	
p r i m e r o v	 je	 t o r e j	 i m e l	 m a n a g e m e n t	 š e	 č a s	 z a	 p r i p r a v o	
h i t r i h	 u k r e p o v	 z a	 p r e p r e č i tev	 n a d a l jn je	 e s k a l a c i je	 k r i z e ,	
k i	p a	o č i t n o	n i	b i l	i z k o r i š č e n .
4 Kompetence kriznega  
 managerja in stili vodenja
Kot izhaja iz vsega do sedaj povedanega, je za uspešno 
o d p r a v o	 k r i z e	 k l j u č n e ga	 p o m e n a ,	 d a	 s e	 r a z r e š ev a n j a	 k r i z e	
l o t i j o	 t a k š n i	 m a n a g e r j i ,	 k i	 j i m	 r a z e n	 ž e l e n e ga	 p o z n a v a n j a	
dejavnosti, v kateri podjetje deluje, niso tuje posebnosti 
kriznega managementa in splošni ustvarjalni (intuitivni) 
p r i s t o p ,	 s a j	 je	 m o ž n o s t i	 z a	 u č e n je	 v	 k r i z n e m	 p o l o ž a j u	
zelo malo ali pa jih sploh ni. Krizni management bo pri 
svojem delu potreboval tako strateška kakor tudi povsem 

 letnik III, številka 2, oktober 2011 8 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
o p e r a t i v n a	 f o r m a l n a	 i n	 i z k u s t v e n a	 z n a n j a ,	 p r i	 č e m e r	 m u	
n o b e n o	 p o s l o v n o	 p o d r o č je	 n e	 s m e	 b i t i	 p o v s e m	 n e z n a n o	
( n p r .	 fi n a n č n a ,	 r a č u n o v o d s k a ,	 k a d r o v s k a ,	 i n f o r m a c i j s k a ,	
proizvodna, komercialna, marketinška, pravna funkcija 
itd.). Za uspeh projekta kriznega managementa so torej 
k l j u č n e	 k o m p e t e n c e ,	 k i	 j i h	 t a	 p o s e d u je .	 N e k a t e r i	 g l e d e	
n a	 z a h t ev n o s t	 v o d e n j a	 p o d je t j a	 v	 r e s n i h	 t e ž a v a h	 k r i z n i	
m a n a g e m e n t	 z a t o	 o z n a č u je j o	 k o t	 » k o m p o z i t n o «	 d i s c i p l i n o ,	
saj je za doseganje ciljev vodenja podjetja v krizi potreben 
multidisciplinarni pristop k problemom.
D o m a č i	 p r i m e r i ,	 z a	 k a te r e	 je	 z n a č i l n o	 p o l i t i č n o ,	
n e p o t i s t i č n o ,	 u s l u ga r s k o	 a l i	 d r u ga č n o	 » e k s c e s n o «	
m a n a g e m e n t s k o	 k a d r o v a n je ,	 ž a l	 p r e d s t a v l j a	 d i a m e t r a l n o	
nasprotje takšnih trditev, od katerih pa je odvisna usoda 
podjetij, programov in zaposlenih. Ker takšni managerji 
praviloma ne morejo biti uspešni v kriznih razmerah, 
p o p r a v n i h	 i z p i t o v	 p a	 v	 t e h	 p r i m e r i h	 n i ,	 je	 p o s l e d i č n o	
d e l e ž	 p r o p a d l i h	 p o d je t i j	 v e č j i ,	 k o t	 p a	 b i	 t a	 s i c e r	 l a h k o	
b i l	 ( s ev e d a	 t o	 v e l j a	 t u d i	 z a	 d r u ž b e ,	 z a	 k a te r e	 n e	 m o r e m o	
trditi, da so v akutni krizi, so pa v hudi strateški ali 
r a z v o jn i	 k r i z i	 a l i	 ž i v o t a r je n j u	 l e	 n a	 r a č u n	 t a k š n e	 a l i	
d r u ga č n e	 d r ž a v n e	 p o m o č i ) .	 K r i z a	 je	 » t r e n u te k	 r e s n i c e «	
( B i b e a u l t ,	 1 9 9 9 ,	 s t r .	 7 3 ) .	 V	 t e m	 k on t e k s t u	 je	 p r a v	 t a k o	
m o g o č e	 r a z u m e t i	 o p o m b o	 G ö r ga	 ( G ö r g ,	 1 9 9 1 ,	 s t r .	 2 0 7 ) ,	 d a	
v managementu prihodnost pripada profesionalcem, kar 
je razlika s politiko, kjer prihodnost pripada amaterjem. 
Z a t o	 je	 z a	 p o l i t i č n o	 r e š ev a n je	 k r i z	 v	 p o d je t j i h	 v e l i k o k r a t	
z n a č i l e n	 a m a t e r s k i	 p r i s t o p ,	 k a r	 ( ž a l )	 m o č n o	 p o t r j u je j o	 t u d i	
m n o g i	d o m a č i	p r i m e r i .
K r i z n i	 m a n a g e m e n t	 n i	 o s r e d o t o č e n je	 n a	 i s k a n je	
z u n a n je ga	 » s t r a t e š k e ga	 p a r t n e r j a «	 a l i	 d r ž a v n o	 p o m o č .	
I s k a n je	 » s t r a t e š k i h	 p a r t n e r jev «	 je	 p o g o s t	 p r e n o v i t v e n i	
» u k r e p « ,	 k i	 ga	 » p r i p r a v i «	 m a n a g e m e n t ,	 k o	 s e	 s p o p r i m e	
z	 n a s t a l o	 k r i z o .	 S ev e d a	 p a	 v s a k	 s t r a t e š k i	 p a r t n e r	 n a j	 n e	
b i	 b i l	 p r i m e r e n	 ( k o t	 d a	 b i	 o b s t a j a l a	 m o ž n o s t	 i z b i r e ! ) ,	
s a j	 m o r a	 z a d o s t i t i	 d o l o č e n i m	 p o g o je m	 ( k o t	 d a	 b i	 b i l o	
m o g o č e	 m e d	 e k on o m s k o	 m o č n i m	 p o d je t je m	 i n	 p o d je t je m	
n a	 r o b u	 o b s t o j a	 p o ga j a n je	 o	 p o g o j i h	 » p a r t n e r s t v a « ! ) ,	
m e d	 k a te r i m i	 n a j	 b i	 b i l o	 o b d r ž a n je	 p r a v z a p r a v	
nespremenjenih notranjih struktur, procesov in sistemov, 
v k l j u č n o	 s	 š t ev i l o m	 z a p o s l e n i h	 i n	 p o	 m o ž n o s t i	 z	 i s t i m	
m a n a g e m e n t o m	 ( s	 č i m e r	 je	 s i c e r	 p o d je t je	 z a š l o	 v	 s k o r a j	
b r e z i z h o d e n	 p o l o ž a j ! ) ,	 p r i	 t e m	 p a	 n a j	 » p a r t n e r «	 v l o ž i	 1 .	
d o l o č e n	 o b s e g	 d e n a r n i h	 s r e d s t ev ,	 2 .	 p r i p e l je	 n o v e	 t r g e	 i n	
3. zagotovi sodobno tehnologijo (v zameno pa bo dobil 
» p a r t n e r s t v o «	 s	 p r o p a d a j o č i m	 p o d je t je m ! ) .	 T a k š e n	 p r o fi l	
» p a r t n e r s k e ga «	 p o d je t j a	 je	 z g o l j	 z n a n s t v e n a	 f a n t a s t i k a !	
I s k a n je	 t o v r s t n i h	 » s t r a t e š k i h	 p a r t n e r jev «	 k a ž e	 l e	 n a	
n e m o č	 i n	 n e z n a n je	 m a n a g e m e n t a ,	 k a k o	 s e	 s p o p r i je t i	
z	 n a s t a l o	 k r i z o .	 P o d je t je ,	 k i	 s e	 b o	 t a k o	 a l i	 d r u ga č e	
ž e l e l o	 p o v e z a t i	 s	 k r i z n o	 d r u ž b o ,	 b o ,	 d a	 b i	 s e	 i z o g n i l o	
nevarnostim, ki izvirajo iz povezovanja s podjetjem v 
krizi, izvedlo predpovezovalne ukrepe, ki se nanašajo na 
uvajanje po potrebi zelo radikalnih aktivnosti zdravljenja 
v kriznem podjetju (prostovoljne ali prisilne poravnave, 
d e z i n v e s t i r a n j a ,	 b i l a n č n a	 » č i š č e n j a « ,	 c e l o	 p r o g r a m i r a n i	 –	
n a d z o r o v a n i	 s t e č a j i	 i p d . ) ,	 a l i	 d o	 m a n j	 t v e ga n i h	 n a č i n o v	
(npr. prevzem z odkupom osnovnih sredstev).
K r i z n i	 m a n a g e r	 p r a v	 t a k o	 n i	 » p i s e c	 p r i r o č n i k o v « .	
T a v č a r	 ( 2 0 0 8 ,	 s t r .	 3 3 6 )	 o p o z a r j a ,	 d a	 n a j d e m o	 v	 m a n j	
p o g l o b l je n i	 l i t e r a t u r i	 i n	 i z p o d	 p e r e s a	 n a j r a z l i č n e j š i h	
s v e t o v a l c ev	 r a z n a	 p r i p o r o č i l a	 k o t	 » z d r a v i l a	 z a	 v s e	
b o l e z n i « .	 T a k š n a	 p r i p o r o č i l a	 l a h k o	 p o d je t je m	 p o m a ga j o	 l e	
n a	 k r a te k	 r o k	 i n	 n e p o v e z a n o ,	 v s a k o	 z a s e ,	 r e s n i č n a	 r e š i tev	
pa je le premišljeno in vztrajno razvijanje temeljnih 
z m o ž n o s t i	o r ga n i z a c i je	t e r	r a v n o v e s j a	m e d	n j i m i .
P o	 e n i	 i z m e d	 m o g o č i h	 k l a s i fi k a c i j	 l a h k o	 k o m p e t e n c e	
r a z v r s t i m o	 k o t	 ( L a n g - v on - W i n s ,	 K a s c h u b e	 i n	 v on	
Rosenstiel, 2006, str. 259): strokovne (npr. splošna in 
strokovna znanja, poznavanje tujih jezikov), metodološke 
( n p r .	 a n a l i t i č n o	 r a z m i š l j a n je ,	 k on c e p c i j s k e	 s p o s o bn o s t i ) ,	
s o c i a l n e	 ( n p r .	 s p o s o bn o s t	 v ž i v l j a n j a	 i n	 r e š ev a n j a	
k on fl i kt o v ) ,	 o s e bn e	 ( n p r .	 d e l a v n o s t ,	 p r ev z e m a n je	 t v e ga n j a ) ,	
i z v e d b e n e	 ( n p r .	 s p o s o bn o s t	 a v t o r e fl e k s i je	 i n	 u č e n j a ) .	 V s e	
n a v e d e n e	 k o m p e t e n c e	 n a j	 b i	 b i l e	 z n a č i l n e	 t u d i	 z a	 k r i z n i	
m a n a g e m e n t ,	 n e k a t e r a	 p o s e bn a	 z n a n j a	 i n	 v e š č i n e	 p a	 s o	
vendarle bolj poudarjeni. Posebne kompetence, ki naj 
bi jih idealen krizni manager ob splošnih strokovnih, 
metodoloških, socialnih, osebnih in izvedbenih znanjih, 
s p r e t n o s t i h	i n	v e š č i n a h	š e	p o s e d o v a l ,	s o :
podjetniški instinkt s profesionalnimi •	
m a n a g e m e n t s k i m i	 v e š č i n a m i ,	 s p o s o bn o s t	 s o o č e n j a	
in delovanja v izjemnih situacijah, vendar z jasnim 
r a z u m ev a n je m	p o l o ž a j a ,	s	k a t e r i m	s e	s r e č u je ;
široke poslovne izkušnje in izkušnje v prenovitvenih •	
p r i m e r i h	 z a	 p o t r e bn o	 h ev r i s t i č n o	 i n	 i z k u s t v e n o	
o d l o ča nj e ;
z n a n j a ,	 n a	 o s n o v i	 k a te r i h	 l a h k o	 p r e s o j a	 m o ž n e	 •	
r e a k c i je	 p o s a m e z n e ga	 u d e l e ž e n c a	 o r ga n i z a c i je	 a l i	
interesne skupine in ocenjuje posledice na potek 
prenove (vedeti, da bi lahko predvideli);
spretnost in izkušenost v lokalnih in mednarodnih •	
pogajanjih, še posebej v izrednih razmerah;
pripravljenost za prevzem funkcije moderatorja in •	
mediatorja;
i z v e d e n s k e	k o m u n i k a c i j s k e	v e š č i n e . •	
Krizni manager ne more imeti zgolj posvetovalne 
f u n k c i je	 ( d e l o v a t i	 k o t	 s v e t o v a l e c ) ,	 t e m v e č	 m o r a	 b i t i	 t a	
i z v r š i l n a	 o z .	 o d l o č ev a l s k a	 ( d e l o v a t i	 k o t	 o d l o č ev a l e c ) ,	 s a j	
s i c e r	 u k r e p o v	 n i	 m o g o č e	 v	 c e l o t i	 i z v a j a t i .	 G r e	 z a	 o d l o č n o ,	
strogo in hitro osebnost, ki ponavadi takšno funkcijo 
o p r a v l j a	 l e	 z a	 č a s	 t r a j a n j a	 k r i z e	 i n	 s p r e o b r n i t v e	 n e ga t i v n i h	
g i b a n j .	 M n o g i	 m a n a g e r j i	 s o	 n a m r e č	 u s p e š n i	 l e	 v	 k r i z n i h ,	
k r i t i č n i h	 i n	 s t r e s n i h	 p o l o ž a j i h ,	 m e d te m	 k o	 j i h	 n a d a l jn j i	
r a z v o j	 n i t i	 n e	 z a n i m a	 o z .	 p r i v l a č i ,	 z a t o	 ž e	 s a m i	 i š č e j o	 n o v e	
p r i l o ž n o s t i .	 R a z e n	 t e ga	 s e	 l a h k o	 d o l o č e n	 m a n a g e m e n t s k i	
pristop, ki se je pokazal za uspešnega v posamezni fazi, 
p o k a ž e	 z a	 p o v s e m	 n e u č i n k o v i te ga	 v	 n e k i	 d r u g i	 f a z i .	
Redki managerji so uspešni tako v fazi prenove podjetja 
oz. odpravljanja krize kakor tudi v fazi nadaljnje rasti 
podjetja. 
V o d e n je	 n a	 o s n o v i	 i z v i r n i h	 m o d e l o v ,	 k a te r e ga	 k l j u č n i	
sestavini sta samozavedanje in samoreguliranje, se 
p on e k o d	 i m e n u je	 a v t e n t i č n o	 v o d e n je	 ( D i m o v s k i	 i d r . ,	 2 0 1 1 ) ,	
z n a č i l n o	 z a	 d a n a š n j i	 t u r b u l e t n i	 č a s .	 C a s a d e s u s - M a s a n e l l	
in Ricart (2011) v svoji raziskavi ugotavljata, da nikoli do 
sedaj ni bilo takšnega zanimanja za postavljanje novih 
p o s l o v n i h	 m o d e l o v ,	 s a j	 k a r	 7 0	 %	 p o d je t i j	 p o s k u š a	 u s t v a r i t i	
i n o v a t i v n e	 p o s l o v n e	 m o d e l e ,	 9 8	 %	 p a	 j i h	 i z p o p o l n j u je	
sedanje.

 letnik III, številka 2, oktober 2011 9 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
Č e	 s t i l e	 v o d e n j a	 r a z v r s t i m o	 k o t	 u k a z o v a l n o ,	
a v t o r i t a t i v n o ,	 o č e t o v s k o / m a t e r i n s k o	 ( a fi n i t i v n o ) ,	
d e m o k r a t i č n o ,	 n a r e k o v a l n o	 i n	 i n š t r u kt o r s k o	 ( G o l e m a n ,	
2010), potem v obdobju akutne krize pride v poštev 
ukazovalno (= vedenje posameznika, ko usmerja 
aktivnosti skupine k skupnemu cilju), ko je treba izvesti 
r a d i k a l n e	 s p r e m e m b e	 z	 m o č n i m	 o d p o r o m	 d o	 s p r e m e m b ,	
pozneje pa avtoritativno, ko je treba postaviti novo 
v i z i j o	 i n	 j a s n e	 s m e r n i c e	 n a d a l jn je ga	 r a z v o j a .	 » B l a g o	
d i kt a t o r s t v o «	 je	 n a j p o g o s te j š i	 v o d s t v e n i	 s t i l	 m e d	
r e š ev a n je m	 k r i z e	 –	 m o t i v i r a n je	 z a p o s l e n i h	 i n	 u p o r a b a	
njihovega znanja, ustvarjalnost in iniciativnost zahteva 
p r e fi n je n o	 r a v n o v e s je	 m e d	 a v t o r i t a t i v n i m	 i n	 a v t o k r a t s k i m	
( s a m o d r š t v o )	 v o d e n je m	 ( S l a t t e r ,	 L o v e t t	 i n	 B a r l o w ,	 2 0 06 ,	
str. 112).
Č e	 je	 v	 z a č e t k u	 z d r a v l je n j a	 k r i z e	 p o t r e b e n	 u k a z o v a l n i ,	
a v t o r i t a t i v n i ,	 » b l a g o	 d i kt a t o r s k i «	 s t i l	 v o d e n j a	 z	 o ž j i m	
k r o g o m	 o d l o č ev a l c ev	 ( m o ž n o s t	 h i t r i h	 o d l o č i t ev ,	 z a p o s l e n i	
p r i č a k u je j o	 v o d e n je	 s	 » t r d o	 r o k o « ,	 n e p o p u l a r n i	 u k r e p i	 s e	
lahko izvajajo hitreje), pa se ta mora z odpravljanjem krize 
(ali njenim spreminjanjem iz likvidnostne v strateško oz. 
uspešnostno) postopoma spreminjati v kooperativnega 
( d e m o k r a t i č e n	 p r i s t o p	 o m o g o č a	 u r e s n i č ev a n je	 š i r š i h	
i n te r e s o v	 i n	 a kt i v i r a n je	 š i r š i h	 p o te n c i a l o v	 t e r	 m o č n e j šo	
motivacijo, delegiranje nalog, višjo stopnjo sprejemanja 
o d l o č i t ev ,	 i n te n z i v n e j š a	 k o m u n i k a c i j a )	 ( G r o s s ,	 2 0 0 4 ,	 s t r .	
2 2 3 ;	 S e ef e l d e r ,	 2 0 0 7 ,	 s t r .	 1 1 0 ) ,	 p r i	 t e m	 p a	 s e	 je	 t r e b a	 v s e s k o z i	
i z o g i b a t i	 » d e s t r u kt i v n e ga	 v o d e n j a «	 ( E i n a r s e n ,	 A a s l a n d	
i n	 S k o g s t a d ,	 2 0 1 0 ,	 s t r .	 3 2 4 ) ,	 k i	 p a	 je	 b i l o	 t a k o	 z n a č i l n o	 z a	
d o m a č e	t a j k u n s k e	z g o d b e .
I z	 p o v e d a n e ga	 i z h a j a ,	 d a	 s e	 s k o z i	 r a z l i č n a	 o b d o b j a	
p o s l o v a n j a	 i n	 g i b a n j a	 p o d je t j a	 n a	 n je g o v i	 ž i v l je n j s k i	
krivulji vodstveni stili spreminjajo, ukrepi pa so lahko 
nujni (izhajajo iz potreb procesa), racionalni (usmerjeni 
v	 d o s e ga n je	 c i l jev )	 i n	 p r i s i l je n i	 ( d o l o č e n i	 z	 v s a k o k r a t n i m i	
o k o l i š č i n a m i ) ,	 t a k š n o	 k r i v u l j o	 p a	 H u r s t	 ( 1 9 9 5 ,	 s t r .	 1 03 )	
i m e n u je	» o r ga n i z a c i j s k i	e k o c i k l u s « .
5 Sklep
V tem prispevku smo postavili tri trditve (hipoteze), ki 
j i h ,	 k o t	 je	 ž e	 v	 u v o d u	 p o j a s n je n o ,	 n a	 t a k	 n a č i n	 i n	 v	 t e m	
obsegu ne moremo zadovoljivo dokazati, so pa lahko 
i z h o d i š č e	 z a	 n a d a l jn je	 r a z p r a v e	 i n	 r a z i s k a v e .	 T a k o	
ugotavljamo, da (1) postaja vloga managamenta navkljub 
i z je m n e m u	 n a p r e d k u	 r a z l i č n i h	 p o d p o r n i h	 t e h n o l o g i j ,	
š t ev i l n i m	 t e o r e t i č n i m	 m o d e l o m	 i n	 v e d n o	 n o v i m	
p r i r o č n i k o m	 o	 m a n a g e m e n t u	 v	 d a n a š n j i h	 r a z m e r a h ,	 k i	
j i h	 p o e n o s t a v l je n o	 i m e n u je m o	 k o t	 k r i z a ,	 z a	 p r e ž i v e t je	
in razvoj podjetja še pomembnejša. (2) Management, ki 
n i m a	 p r a v i h	 k o m p e t e n c ,	 v k l j u č n o	 s	 t i s t i m i	 p o t r e bn i m i	
posebnimi (dodatnimi), za pripravo in izpeljavo (3) 
r ev o l u c i j s k i h	 s p r e m e m b ,	 k i	 p a	 s o	 n e l o č l j i v o	 p o v e z a n e	 s	
krizo, ne more biti uspešen.
V s e	 v e č j a	 i n te n z i v n o s t	 i n	 d i n a m i č n o s t	 d o g o d k o v	
in dogajanj tako v podjetju (ali drugi pridobitni ali 
nepridobitni organizaciji) kakor tudi v njegovem okolju 
–	 š e	 p o s e b e j	 n a s	 je	 n a	 t o	 » o p o z o r i l a «	 g l o b a l n a	 fi n a n č n a	
k r i z a	 o d	 o kt o b r a	 2 0 0 8	 –	 v p l i v a	 n a	 p o v e č a n o	 t e ž a v n o s t	
i n	 z a h t ev n o s t	 z a g o t a v l j a n j a	 z a d o s t n e	 k on k u r e n č n o s t i	 t e r	
p o s l e d i č n o	 o b s t o j a	 i n	 r a z v o j a	 p o d je t i j	 ( o r ga n i z a c i j ) .	 Z a t o	
n i	 p r e s e n e t l j i v o ,	 d a	 t a k š n e	 a l i	 d r u ga č n e	 k r i z e	 p o s t a j a j o	
n e l o č l j i v i	 d e l	 s o d o bn e ga	 p o s l o v a n j a .	 R e š ev a n je	 k r i z n e ga	
p o l o ž a j a	 a l i	 n je g o v e	 p r e p r e č i t v e	 p a	 z a h t ev a	 p r e n o v o	
p o d je t j a ,	 k i	 j o	 b o	 v e l i k o k r a t	 m o g o č e	 d o s e č i	 l e	 z	 r a d i k a l n i m i	
metodami spreminjanja. Vse to pa ima pomemben vpliv 
na teorijo in prakso sodobnega managementa.
K r i z a	 k o t	 k r a t k o t r a jn o	 n e u g o d n o ,	 n e z a ž e l e n o	 i n	
k r i t i č n o	 s t a n je	 v	 p o d je t j u	 ( o r ga n i z a c i j i ) ,	 k i	 n e p o s r e d n o	
o g r o ž a	 n a d a l jn j i	 o b s t o j	 i n	 r a z v o j	 t e	 o r ga n i z a c i je ,	 n a s t a l o	
pa je zaradi prepletenega in hkratnega delovanja 
tako zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov, zahteva 
p r i p r a v o	 i n	 i z v e d b o	 r ev o l u c i j s k i h	 s p r e m e m b ,	 č e	 s i	 ž e l i	
organizacija zagotoviti še naprej svoj obstoj in razvoj. 
Takšne spremembe bo lahko izvajal krizni management, 
ki bo moral poleg splošnih strokovnih, metodoloških, 
socialnih, osebnih in izvedbenih znanj, spretnosti in 
v e š č i n	 p o s e d o v a t i	 š e	 p o s e bn e	 k o m p e t e n c e ,	 p o t r e bn e	 z a	
izvajanje radikalnih sprememb, preobrata v poslovanju 
ali celovite prenove organizacije.
K o t	 p a	 p o g o s t o	 k a ž e	 d o m a č a	 m a n a g e m e n t s k a	 i n	
upravljavska praksa, še posebej, ko so v njej tako ali 
d r u ga č e	 v k l j u č e n e	 r a z l i č n e	 d r ž a v n e	 i n š t i t u c i je ,	 o m e n je n e	
smernice niso upoštevane, kar pa gre lahko tudi na 
r a č u n	 v e č je ga	 š t ev i l a	 n e u s p e š n i h	 ( t u d i	 ž e	 p r o p a d l i h )	
p o d je t i j	 ( o r ga n i z a c i j ) ,	 k o t	 b i	 s i c e r	 l a h k o	 t a	 d e l e ž	 z n a š a l	 v	
nasprotnem primeru.
Literatura
C a s a d e s u s - M a s a n e l l ,	 R . ,	 i n	 R i c a r t ,	 J .	 E .	 ( 2 0 1 1 ) .	 H o w	 t o	
d e s i g n	 a	 w i n n i n g	 b u s i n e s s	 m o d e l .	 H a r v a r d	 B u s i n e s s	
R ev i ew ,	8 9	( 1 – 2 ) ,	1 0 1 – 1 0 7 .
D e a n s ,	 G . ,	 K r o e g e r ,	 F . ,	 i n	 Z e i s e l ,	 S .	 ( 2 0 03 ) .	 W i n n i n g	 t h e	
m e r g e r	e n d ga m e .	N ew	Y o r k :	M c G r a w - H i l l .
D i m o v s k i ,	 V . ,	 Č e r n e ,	 M . ,	 P e n g e r ,	 S . ,	 Š k e r l a v a j ,	 M . ,	 i n	 M a r i č ,	
M .	 ( 2 0 1 1 ) .	 R a z v o j	 m o d e l a	 a v t e n t i č n e ga	 v o d e n j a	 i n	
e m p i r i č n a	p r ev e r b a .	O r ga n i z a c i j a ,	4 4	( 1 ) ,	A 1 1 - A 2 2
D u b r o v s k i ,	 D .	 ( 2 0 1 1 ) .	 R a z s e ž n o s t i	 k r i z n e ga	 m a n a g e m e n t a .	
C e l je :	 M e d n a r o d n a	 f a k u l t e t a	 z a	 d r u ž b e n e	 i n	 p o s l o v n e	
študije.
E i n a r s e n ,	 S . ,	 A a s l a n d ,	 M .	 S . ,	 i n	 S k o g s t a d ,	 A .	 ( 2 0 1 0 ) .	 T h e	
nature and outcomes of destructive leadership 
b e h a v i o u r	 i n	 o r ga n i z a t i on s .	 V	 R .	 J .	 B u r k e	 i n	 C .	 L .	
C o o p e r	( u r . ) ,	R i s k y	B u s i n e s s .	F a r n h a m :	G o w e r .
Falckenberg, M., in Kuhnt, I.-K. (2006). German-
E u r o p e a n	 r e s t r u c t u r i n g	 s u r v e y	 2 0 0 4 / 0 5	 –	 r e s u l t s	
a n d	 r e c o m m e n d e d	 c o u r s e s	 o f	 a c t i on .	 V	 M .	 B l a t z ,	 K . - J .	
K r a u s	 i n	 S .	 H a g h a n i	 ( u r . ) ,	 C o r p o r a t e	 R e s t r u c t u r i n g .	
B e r l i n :	S p r i n g e r .
G r o s s ,	 H .	 ( 2 0 0 4 ) .	 B e i t r ä g e	 z u r	 R e s t r u kt u r i e r u n g / S a n i e r u n g	
–	 P e r s on a l w e s e n .	 V	 A .	 K .	 B u t h	 i n	 M .	 H e r m a n n s	 ( u r . ) ,	
R e s t r u kt u r i e r u n g ,	 S a n i e r u n g ,	 I n s o l v e n z .	 M ü n c h e n :	
V e r l a g	C . H .	B e c k .
Goleman, D. (2010). Leadership that gets results. V 
Es s e n t i a l	 r e a d s	 f o r	 g l o b a l	 l e a d e r s .	 B o s t on :	 H a r v a r d	
B u s i n e s s	S c h o o l	P u b l i s h i n g	( s t r .	1 2 5 – 1 3 7 ) .

 letnik III, številka 2, oktober 2011 10 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni	prispevek
G ö r g ,	 B .	 ( 1 9 9 1 ) .	 Pr i h o d n o s t	 m e n e d ž e r jev ,	 m e n e d ž e r j i	
p r i h o d n o s t i .	L j u b l j a n a :	D r ž a v n a	z a l o ž b a	S l o v e n i je .
H u r s t ,	 D .	 K .	 ( 1 9 9 5 ) .	 C r i s i s	 &	 r e n ew a l :	 m e e t i n g	 t h e	
c h a l l e n g e	 o f	 o r ga n i z a t i on a l	 c h a n g e .	 B o s t on :	 H a r v a r d	
B u s i n e s s	S c h o o l	Pr e s s .
L a n g - v on - W i n s ,	 K . ,	 i n	 v on	 R o s e n s t i e l	
( 2 0 06 ) .	 F ü h r u n g s k o m p e t e n z e n	 b e i	 d e r	
U n te r n e h m e n s r e s t r u kt u r i e r u n g .	 V	 U .	 H o m e l ,	
T h .	 C .	 K n e c h t	 i n	 H .	 W o h l e n b e r g	 ( u r . ) ,	 H a n d b u c h	
U n te r n e h m e n s r e s t r u kt u r i e r u n g .	 W i e s b a d e n :	 D r .	 T h .	
Ga b le r / GW V .
S e ef e l d e r ,	 G .	 ( 2 0 0 7 ) .	 U n te r n e h m e n s s a n i e r u n g .	 S t u t t ga r t :	
Sc häff e r - P oesc h e l .
T a v č a r ,	 M .	 I .	 ( 2 0 0 8 ) .	 M a n a g e m e n t	 i n	 o r ga n i z a c i j a .	 C e l o s t n o	
snovanje politike organizacije. Koper: Fakulteta za 
management.
S l a t t e r ,	 S . ,	 L o v e t t ,	 D . ,	 i n	 B a r l o w ,	 L .	 ( 2 0 06 ) .	 L e a d i n g	
c o r p o r a te	t u r n a r o u n d .	S a n	F r a n c i s c o :	J o s s e y - B a s s .
The New Economics in the New World. 2009. 
Harvard Business Review, 87 (7/8), 92 –93.
Z o o k ,	 C h .	 ( 2 0 0 7 ) .	 U n s t o p p a b l e .	 F i n d i n g	 h i d d e n	 a s s e t s	 t o	
r e n ew	 t h e	 c o r e	 a n d	 f u e l	 p r o fi t a b l e	 g r o w t h .	 B o s t on :	
H a r v a r d	B u s i n e s s	S c h o o l	Pr e s s .
    
izr. prof. dr. Drago Dubrovski	 je	 i z r e d n i	 p r o f e s o r	 z a	 z n a n s t v e n o	 p o d r o č je	 m e d n a r o d n e ga	 p o s l o v a n j a	 t e r	 s v e t o v a l e c	 s	
p o d r o č i j	 v o d e n j a	 i n	 u p r a v l j a n j a	 t e r	 p r e n o v e	 p o d je t i j .	 V e č	 l e t	 je	 b i l	 z a p o s l e n	 k o t	 k o m e rc i a l n i	 d i r e kt o r	 v	 m e d n a r o d n e m	
i n d u s t r i j s k e m	 p o d je t j u ,	 s e d a j	 p a	 k o t	 d i r e kt o r	 v	 z a s e bn i	 s v e t o v a l n i	 d r u ž b i .	 J e	 s t a l n i	 p r e d a v a t e l j	 n a	 v e č	 f a k u l t e t a h ,	 v e š č a k	
Z v e z e	 e k on o m i s t o v	 S l o v e n i je ,	 s o d n i	 i z v e d e n e c	 e k on o m s k e	 s t r o k e ,	 i m e t n i k	 l i c e n c e	 z a	 o p r a v l j a n je	 f u n k c i je	 u p r a v i t e l j a	 v	
i n s o l v e n č n i h	p o s t o p k i h	i n	i m e t n i k	l i s t i n e	A	e k s p e r t n e ga	č l a n a	n a d z o r n e ga	s v e t a .