Z NAPORI DO USPEHOV
O poslovanju te naše velike OZD, ki ima svoje TOZD tudi izven občin-skih meja smo se pogovarjali z glav-nim direktorjem Bogdanom Koroš-cem.
— Kakšne so izkušnje preteklosti na katerih gradite?
V preteklem obdobju, predvsem pa v pretečenem srednjeročnem ob-dobju 1976—80 si je naša DO po-membnookrepilapoložaj v panogi. S šestira mestom v panogi jo lahko šte-jemo med večje gradbene delovne organizacije v Sloveniji. Tudi uspeš-nost poslovanja je bila na visokem nivoju tako, da jo lahko uvrščamo med najuspešnejše delovne organi-zacije v panogi. Dobri poslovni re-zultati so izvirali predvsem iz speci-fičnih prednosti naše delovne organi-zacije, izvirajočih iz poslovnega de-lovanja na relativno majhnem ob-močju (ljubljanske regije), iz dobre kombinacije gradnje za trg z izvaja-njem investicijskih del, kar nam je omogočilo polno zasedenost kapaci-tet, iz organiza&je, ki ni zahtevala vi-sokih režijskih stroškov, iz financira-nja razvoja iz lastne akumulacije in in ne nazadnje iz integritete kcdekti-va.
Pomembna je tudi ugotovitev in spoznanje kolektiva — ob analizi ra-zvojnih možnosti v letu 1979, da se končuje 15 in več letno obdobje v ka-terem si je delovni kolektiv ustvaril preje omenjene specifične prednosti, ki so mu omogofile biti uspešen po-slovni subjekt in da ne moremo bo-doči razvoj graditi izključno na teh prednostih.
Tako smo se v letu 1980 v temeljih plana delovne organizacije za ob-dobje 1981 -85 dogovorili o novih ra-zvojnih usmeritvah, ob upoštevanju pričakovanega zmanjšanja povpra-ševanja po gradbenih storitvah.«
—Na osnovi katerih ugotovilev ste se odločUi za spremembo srednjeroč-nega plana?
»V jeseni leta 1982 smo ponovno analizirali tržne razmere in možnosti naše DO ter podrobno ocenili ostvarjanje srednjeročnega načrta. Ugotovili smo, da so se tržne razmere in možnosti znatno bolj poslabšale, kot smo jih ocenili ob sprejemanju srednjeročnega plana in da občutno zaostajamo pri kjučnih razvojnih na-logah. Na osnovi teh ocen in analiz smo opredeliJi dolgoročno strategijo delovne organizatije, ki jo bomo vgradili v spremenjen srednjeročni plan, oz. bolje povedano v dolgo-ročni plan DO ob koncu leta 1983 in temelji na naslednjih podmenah:
Zmanjšanje povpraševania po gradbenih storitvah nima cikličnega značaja, temveč gre za trajnejše zmanjšanje, še zlasti za SRS
Trajna vključitev v mednarodno delitev dela je ekonomsko iiujna za-radi: rasti DO, ki lahko temelji le na zaposlitvi dela kapacitet v tujini; naših potreb po uvozu (opreme, re-promateriala); poboljšanju tiinih priložnosti doma (večja produktiv-nost, transfer znanja, devizni učinki).
Večjo produktivnost lahko dose-žetno le s specializaci jo, sperializarija v gradbeništvu se nanaša na speciali-nrano znanje, bodisi na področju »ojektive ali gTadnje objektov.
V tujini bomo lahko prodajali predvsem naša tehnična in organiza-cijska znanja iz področja projektira-nja in gradnje objektov.«
—Za kakšno dolgoročno strategijo ste se torej odločili?
»Dolgoročna strategija DO je na-slednja: razširitev tržnega področja na druga področja v YU in tirjino. V ta namen je potrebno uvel javiti mar-keting koncept pri pridobivanju del in izboljšati prodajni informacijski astem. Pri izvajanju investidjskih del v tujini je potrebno stremeti za tem, da bomo prodajali predvsem tehnično in organizacijsko znanje. Trgu moramo ponuditi koraplek-snejše storitve od projektiranja do gradnje objektov po sistctnu »ključ v roke«.
Razširitev prodajnega programa za izvoz od izvajanja investicijskih del v tujini — še na: program s po-dročja strojne industrije. Glede na resurse s katerimi razpolagamo in možna dodatna vlaganja je potrebno iskati rešitev v obliki proizvodne kooperacije; program s področja projekriranja: Glede na že obstoječo ponudbo projektantskih storitev je potrebno iskati rešitev v poslovno — tehničnem sodelovanju z večjimi in-ženirskimi oz. projektantskimi orga-nizacijami za področje arhitektonsko energetske analize objektov. V ok-viru SOZDIMOS mora naša projek-tiva postati vodilna na področju izde-lave idejnih projektantskih rešitev pri formiranju ponudb na medna-rodnih liritatijah.
Specializacija v projektiranju in gradnji objektov in sicer: za področje visokih ?radenj je polrebuo sy<. ¦, „>-zacijo doseči v sodelovanju s pro ,~k-tanti in dobavitelji tehnologije in opreme za posamične vrste objekiov stanovanjske, industrijske, kmetij-ske giadnje in gradnje objektov družbenega standarda; za področje projektiranja pa projektiranje ener-getsko varčnlh objektov in doseč; hitro odzivnost projektanto^n^gj-
hteve investitorjev. Hitro odzivnost na zahteve investitor jev, bodisi v fazi formiranja ponudb ali izvajanja gradbenih del bomo dosegli z uvedbo računalniško podprtega načina pro-jektiranja.
Intezivirati je potrebno vlaganje v razvojni kaderza področja: izvajanje investicijskih del v tujini, za projekti-ranje, za transfer znanja s področja gradbene tehnologije in tefinike.
Intezivirati je potrebno vlaganje v razvoj informacijskega sistema DO. Predvsem je potrebno izboljšati infos zapodročja: prodaje, gradbene proi-zvodnje, razvoja tehnologije in fi-nanc.
Ohraniti je potrebno finančno moč DO z zadržavanjem visoke stopnje reprodukcijske sposobnosti in stop-nje samofinanciranja. Združevanje sredstev TOZD v DO in zunanjib mora biti osnova financiranja repro-dukcijske verige, ki sodeluje pri gradnji objektov.«
— Kako boste realizirali začrtano politiko?
»Takšna začrtana poslovna strate-gija zabteva od kolektiva bistvene miselne premike v poslovni filozofiji. Poslovna filozofija, izoblikovana v pretečenera obdobju, katere osnovna značilnost je zadržanost, tako glede sprejemanja poslovnih ri-zikov, novih tehnoloških ali organi-zacijskih rešitev, kot orientiranost na kratkoročne vidike poslovne uspeš-nosti, nam ne zagotavlja uspešnega ostvarjanja nove poslovne usmeri-tve.
Menimo, da bomo začrtano poli-tiko realizirali le z agresivnejšo pro-dajo in inventivnostjo na vseh po-dročjih poslovanja. Nadalje meni-mo, da se bomo morali samoupravni organi, vodilno in vodstveno osebje odločneje posvetiti ugotavljanju uspešnosti in osebne odgovornosti za morebitna odstopanja od planiranih elementov posloVanja ter odločno sankcionirati nedisdpliniranosti v najširšem pomenu besede.«
— Zamude so že »kronična bole-zen« naših gradbincev. Kjesopri vas vzroki zanje?
»Težave in zamude s katerimi se srečujemo pri ostvarjanju ključnih dolgoročnih nalog izvirajo iz osnov-nih kadrovskih problemov SGP Gro-suplja. Gre za preveliko občutljivost na fluktuarijo pri kijučnih kadrih. kadrovanja vodstvenih in vodilnih kadrov izključno z internim kadro-vanjem, gre tudi za probleme realo-kaci je kadrov na oddaljena gradbišča in preslabotne strokovne usposob-Ijenosti vodstvenega kadra za nove naloge.
Od učinkovitega reševanja ka-drovskih vprašanj in problemov bo v znatni meri odvisen uspeh nove po-slovne strategije delovne organizaci-je.«
— Pol leta je že zdavnaj minilo. Smo na viiku gradbene sezone. Boste lahko že letos vsaj deloma z večjimi napori nadoknadimo zamujenai?
»Ob pripravljanju plana za leto 1983 smo ugotovili, da z večjimi na-pori in intenzivnostjo dela pri reali-zaciji ključnih nalog še lahko nado mestimo zamujeno in ujamemo korak z našimi konkurenti v nasled-njih dveh, treh letih.
V pretečenem petmesečnem ob-dobju smo intenzivirali napore na naslednjih področjih:
Kadri: ojačali smo razvojno služ-bo, komercialo in tehnološko pri-pravo dela; izdelalt program izobra-ževanja in usposabljanja delavAv in ga delotna tudi že izvedli; dopolnili sistem nagrajevanja in s široko poli-tično aktivnost jo v kolektivu zaostrili delovno disciplino in nagrajevanje po delu; ustvarili boljše možnosti za kadrovanje deficitarnih in drugih ključnih kadrov, predvsem za ra-zvojno službo in komercialo z ustreznejšim vrednotenjem opravil in nalog ter s preselitvijo komerciale v Ljubljano.
Razvoj: postavili smo koncept dela razvojne službe in deCnirali nove razvojne projekte; izdelali srao smernice razvoja projektive v DO pri čemer smo upoštevali, da moramo trgu nuditi kompletnejše storitve po principu »ključ v roke«, predvsem še na stanovanjskem področju; intenzi-virali smo kontakte s potencialnimi DO, s katerimi bi sodelovali na po-dročju proizvodnje strojne opreme ob tem, da smo se z DO Unis dogovorili o proizvodni kooperadji pri proizvodnji novega stroja, ki ga je razvil Unis. Z DO Instalacije in Elektroservice smo se dogovorili o dolgoročnem sodelovanju na po-dročju projektiranja, razvoja in skupnega nastopa na trgu; na po-dročju informalike intenzivno teče projekt zamenjave obstoječe raču-nalniške opreme za opremo, ki bo podpirala v večji meri pridobivanje del, proizvodnjo in razvoj oz. ki bo podpirala novo razvojno usmeritev DO.
Pridobivanje del: za pridobivanje del na ZT smo usposobili delavce za sestavo ponudb in vodenje.del, ki že dokaj dobro in uspešno delujejo v projektnih teamih SOZD IMOS. Na jugoslovanskem trgu smo našo pri-sotnost znatno razširili tako v SRS, kot v drugih republikah; intenzdvirali smo kontakte s projektanti in doba-vitelji tehnologije in opreme za even-tuelne skupne nastope na domačem, predvsem pa tujem trgu.«
— Povejte torej v enem stavku: kako naprej?
. »Ob velikih naporih kolektiva SGP Grosuplje in odrekanjim v ko-rist dolgoročnim vidikom razvoja pričakujemo odločno podporo DPS konceptu dolgoročnega razvoja DO, ki bi ga lahko v kratkem opredelili z naslednjim: nuditi trgu storitve in proizvode v katere bo vgrajenega več lastnega tehničnega in orgartizacij-skega znanja, da borao v sodelovanju in povezovanju z ostalimi DO uspeš-nejši pri izvajanju investicijskih del doma, predvsem pa v tujini.«