4 7 0 0 9 4 Milan Ambrož, Marija Ovsenik HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI : V vedno bolj kompleksnem in hitro spremen- ljivem globalnem okolju je vse manj možnosti za učinkovito individualno vodenje organizacij. Ljudje, ki delajo v teh organizacijah, so dosti bolj razgledani in ozaveščeni, kot so bili v organiza- cijah, ki so značilne za industrijsko dobo. Vedno višji so tudi kakovostni standardi, ki so primerljivi samo na ravni globalnega okolja. Posledica tega so organizacijske spremembe v delovanju orga- nizacij, saj je mogoče uspešno delovati in dosegati cilje organizacije samo še v različnih oblikah timskega načina dela. Organizacije razvijajo različne strategije, tak- tike in metode, katerih cilj je iztisniti iz zaposlenih čim višjo produktivnost in kakovost ob čim manj- ših stroških. Že od nastanka prvih teorij o vodenju je pozornost usmerjena v karizmatično vodenje, ker velja prepričanje, da so karizmatični vodje zelo učinkoviti pri vpeljevanju sprememb v orga- nizacijo. Karizmatične vodstvene teorije poudar- jajo zlasti pomen osebnosti in vedenja karizmatič- nega vodje in njun vpliv na zaposlene, organiza- cijo in širše družbeno okolje. Karizmatične teorije eksplicitno ne razkrivajo izvora učinkovitosti karizmatičnega vodje pri vpe- ljevanju sprememb v organizacijo. V naši študiji odpiramo vprašanje socialnega konstrukta kariz- matičnega vodje, ki mu podrejeni sodelavci pri- pisujejo učinkovitost v procesu sprememb. Zaz- nave podrejenih sodelavcev so socialno polje mo- žnosti in priložnosti za karizmatičnega vodjo na področju vpeljevanja sprememb v organizacijo. UVOD Klasična organizacija industrijske dobe ne more več slediti globalnim zahtevam po storilnosti in kakovosti, zato se vedno bolj informatizira in avto- matizira in zmanjšuje pomen delovne vloge člo- veka v njej. Nastaja nova informacijska tehno- kracija, ki vse procese v organizaciji podreja tre- nutnim ekonomskim učinkom. Delo ima samo še ekonomsko vrednost. Z razvojem informacijske tehnologije vedno bolj postaja vprašljiva tudi organizacija kot fizična struktura v času in pro- storu. Oblikuje se kot simbolna tvorba, ki je osvo- bojena realnega sveta in njegovih omejitev in s tem univerzalno orodje za kovanje dobička kjer koli v globalnem okolju. Z naraščanjem kompleks- nosti globalnega okolja se poglablja kriza vero- dostojnosti vodenja in vodstvenega odločanja, ker neposreden nadzor procesov v organizaciji ni več mogoč (Ambrož 2002: 3). Vsaka sprememba v organizaciji sproži nego- tovost in hkrati s tem tudi strategijo izogibanja negotovosti (gl. npr. Argyris 1994; Hirschorn, Gil- more 1992). Ljudje najpogosteje uporabijo stra- tegijo prenosa lastnega tveganja na druge z name- nom, da se znebijo občutka negotovosti (Voyer, Gould, Ford 1996). Krizne okoliščine, ki sprožajo občutek negotovosti, že v prvih organizacijskih teorijah povežejo s socialnim konstruktom kariz- matičnega vodje, ki aktivno vpliva na zmanjšanje občutka negotovosti pri podrejenih sodelavcih (Weber 1947). Oseba z avtoriteto, ki jo predstav- lja karizmatični vodja, ima osrednjo vlogo v proce- su sprememb. Je zveza med kolektivnim sebstvom organizacije in načinom privolitve podrejenih sodelavcev v sodelovanje v kriznih okoUščinah. Sodelovanje je lahko prisilno in pogosto temelji na raznih radikalnih posegih v varnost zaposle- nih. Mednje sodijo različni organizacijski kon- cepti, kot so re-engineering, downsizing, outsour- cing, ki so usmerjeni v znižanje stroškov in pove- čevanje storilnosti, in koncepti, ki racionalizirajo poslovne procese v organizaciji, kot so kanban, just in time, process redesign, CIM {computer 127 MILAN AMBROŽ, MARIJA OVSENIK integrated manufacturing), lean management. Za vse te koncepte je značilno, da radikalno zmanj- šujejo število delovnih mest in da v spremembe ne vključujejo tistih, ki trpijo njihove posledice. Socialna izključenost krepi odpor do sprememb, kar še povečuje pritisk na racionalizacijo poslov- nih procesov in na zmanjševanje delovnih mest. Družbena kriza je v takih okoliščinah neizogibna, njeno reševanje z radikalnimi posegi pa neučin- kovito. Velja empirično podprto prepričanje, da se karizmatično vodenje rodi iz družbene krize ali iz krize na ravni organizacije. Karizmatični vodje se pojavijo v okoliščinah, v katerih imajo njihovi potencialni sledniki izjemno deprivirane potrebe zaradi krize, v kateri so se znašli (gl. Weber 1968; Gamie 1980, v Jacobsen, House 1999: 5). V takih okoliščinah so potencialni sledniki v stresu, imajo občutek odtujenosti, izgubljajo življenjski smisel in imajo občutek nemoči. Vodstva organizacij v kriznih in stresnih okoli- ščinah pogosto posežejo po metodah, ki temeljijo na prisilni privolitvi v sodelovanje (Beauvois 2000: 126). Iz klasičnih raziskav vodenja ugotav- ljamo, da imajo vodje zelo instrumentalna priča- kovanja glede svoje vloge pri oblikovanju delovne naloge podrejenih sodelavcev. Ker so vodje pome- mbni snovalci sprememb nalog zaposlenih, nanje izvajajo sistematičen pritisk, ki temelji na prisilni privolitvi v sodelovanje (Ovsenik, Ambrož 2000: 238). Posledica prisilne privolitve je navadno nespre- menjena hierarhija vrednot in ciljev, ki vpliva samo na kognitivno zaznavo kriznih okoliščin pri podrejenih sodelavcih. Vrednotni sistem podre- jenih sodelavcev se ne aktivira, zato nimajo moti- vacije za sodelovanje v spremembah. Avtoriteta, ki je združena v vodstvu organizacije, mu daje moč za oblikovanje takega sistema vrednot, pre- pričanj in načinov delovanja, ki ga lahko uporabi v procesu podrejanja organizacijskim ciljem tudi, če niso v skladu s hierarhijo vrednot in ciljev podrejenih sodelavcev (Mesner-Andolšek 1995: 88). Nasprotno lahko prostovoljna podreditev v sodelovanje, ki temelji na možnosti izbire, motivira podrejene sodelavce, da aktivno sode- lujejo v spremembah, ki so ne glede na možne posledice nujne za preživetje organizacije v globalnem okolju. Prostovoljna podreditev v sodelovanje sproži kognitivno redefinicijo vred- not pri podrejenih sodelavcih in tako odpre mož- nost za drugačno zaznavo kriznih okoliščin. Njihove zaznave so pogoj za kognitivno redefini- cijo kriznih okoliščin in za sprejemanje novih informacij, ki to redefinicijo omogočijo (Schein 1996). Zaznave pričakovanega vedenja karizma- tičnega vodje, ki jih imajo zaposleni so zato osred- njega pomena za ustvarjanje okoliščin, ki ustvarijo izhod iz kriznega stanja. Če podrejeni sodelavci zaznavajo potrebo po pravi komunikaciji s kariz- matičnim vodjem, je to prvi korak h kognitivni redefiniciji kriznih okoliščin. Hkrati je tudi simp- tom potrebe po karizmatičnem vodenju v kriznih okoliščinah, ki zaposlene postavi v odvisen odnos (Vries, Roe, Tailieu 1997) NEOKARIZMATIČNE TEORIJE VODENJA Webrova teorija karizmatičnega vodenja procesov sprememb je splošno sprejet koncept, ki neposredno še nikoH ni bil preskusen (gl. Fiol, Harris, House 1999: 3). Več teoretikov je razvijalo koncept karizmatičnega vodenja, ki izhaja iz Webrove teorije. Rosener navaja naslednje zna- čilnosti participativne avtoritete, ki vsebuje kariz- matične elemente vodenja: ( 1 ) podkrepitve sode- lovanja zaposlenih v vseh delovnih procesih, (2) razpršitev informacij in moči na celotnem polju delovanja organizacije, (3) podkrepitev pozitiv- nega samovrednotenja zaposlenih s procesi inter- nalizacije in racionalizacije, (4) motivacija zapo- slenih za izpeljavo delovne naloge (Rosener 1990). Drugo skupino pojmovanj lahko razvrstimo v interaktivne teorije vodenja (Burns 1978). Transformacijski ali karizmatični vodja lahko v neposredni interakciji vpliva na spreminjanje vrednot, stališč, prepričanj in vedenja podrejenih sodelavcev (Yukl 1994). Po drugi strani lahko karizmatični vodja vpliva na samoizraznost pod- rejenih, na njihovo samospoštovanje, samopo- dobo in samozaupanje (Shamir, House, Arthur 1993). Podsakoff, MacKenzie, Moorman, Fetter (1990) trdijo, da karizmatično vodenje vpliva na motiv podrejenih sodelavcev, da za organizacijo naredijo več, kot se od njih pričakuje. Transfor- macijska vodstvena teorija poudarja naslednje učinke karizmatičnega vodenja na vrednotni sistem podrejenih sodelavcev: (1) transformacijski vodja je sposoben spremeniti hierarhijo potreb, interesov, vrednot in prepričanj podrejenega sode- lavca v smeri skupinske hierarhije. (2) transfor- 128 HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI macijski vodja izžareva osebnostno odličnost (charizma), samozavest, sposobnost zagovarjanja. Bass (1985) je prepričan, da transformacijski vodja individualizira odnos do vsakega zaposle- nega, igra vlogo njegovega mentorja, ga usmerja in zanj išče razvojne priložnosti. Intelektualna stimulacija usmerja podrejenega sodelavca v dinamiko presoje okoliščin, v ustvarjanje vizije in v način njene uresničitve. Odprtost v okolje, ki je posledica takega delovanja vodje, spodbuja kritično mišljenje pri podrejenih in utira pot k bolj ustvarjalnim rešitvam problemov, lastnim idejam in prepričanju v moralno pravičnost lastne vizije (ibid.). Nekateri raziskovalci transformacijsko vode- nje opišejo mnemonično kot individualizirano po- zornost, ki predstavlja več kot samo avtoritativno kontrolo (Waldman, Bass, Yammarino 1990; Bass, Avolio 1991). Navdihnjena motivacija je naslednja dimenzija transformacijskega vodenja, ki daje zaposlenim vpogled v možnosti sodelovanja v skupnih ciljih in skupnih podjetniških aktivnostih. Cilj, ki ga zasleduje navdihnjena motivacija je nasloviti tisto, kar je v ljudeh najboljše. Navdihnjena motivacija temelji na podkrepitvah zaposlenih, da interna- lizirajo skupne cilje, interese in vrednote (Kanu- ngo, Mendonca 1996). Idealiziran vpliv ima mo- čan vrednotni naboj. Vodja postavlja v ospredje univerzalno bratsko vez, ki je izhodišče huma- nega sodelovanja v organizaciji. Poudarek je zlasti na etičnem obnašanju, na etičnosti poslovne po- litike in v postavljanju sprejemljivih meril sode- lovanja (Howell, Avolio 1992). Tretja skupina transformacijskih vodstvenih teorij poudarja vlogo vodje v prilagajanju orga- nizacije spremembam. (Nanus 1992; Tichy, Devanna 1986; Ekvall, Arwonen 1991). Kontin- genčne teorije vodenja povežejo strukturo in vedenjsko interakcijo in proučujejo njun medse- bojni vpliv (Fiedler 1967; House 1977). Tako se približajo temeljni predpostavki teorij simbolnega interakcionizma, da socialna struktura in vedenj- ska interakcija vplivata druga na drugo (gl. Staham 1987; Staham, Stryker 1980). Medsebojni vpliv socialne strukture in vedenj- ske interakcije širi raziskovalno polje v kulturni kontekst določenega družbenega okolja, v kate- rem se odvija odnos med vodjem in podrejenimi sodelavci. Pri tem je še posebej pomemben po- men kontrole racionalnih procesov med vodjem, podrejenimi sodelavci in širšim okoljem. Inter- aktivni proces vodenja, ki ga povezuje s pripravlje- nostjo zaposlenega za sodelovanje v spremem- bah, temelji na legitimaciji in komunikaciji skupne vizije prihodnosti, ki zmore ustvariti skupno polje raznolikosti in ustvarjalno moč za prilagajanje spremembam (Klenke 1996). Vizija, ki je osrednji dejavnik socialne inter- akcije med socialnimi akterji v procesu spre- memb, je ideološki konstrukt, zato temelji na ne- jasnih konceptih: ( 1 ) na višji ravni moralnega raz- voja, (2) na plemenitih idealih, (3) na humanosti. Nejasno vizijo lahko racionalizira samo karizma- tični vodja v intenzivni interakciji z zaposlenimi. Namus (1992) poskuša koncept karizmatič- nega vodje nekoliko bolj konkretizirati tako, da ga postavi v kontekst konkretne organizacije. Poudarja zlasti naslednje vedenjske strategije karizmatičnega vodje: ( 1 ) primernost za prihodnji razvoj organizacije, (2) jasnost namena in cilja, (3) navdih in angažiranost, (3) mobihzacijski potencial sprememb, (4) ambicioznost za vpeljavo sprememb. Interaktivni vodja v procesu pojasnje- vanja vizije spodbuja naslednje procese inter- nalizacije pri podrejenih sodelavcih: (a) sodelo- vanje v procesu odločanja, (b) podkrepitve v oblikah posebnih nagrad (avtonomija), (c) vza- jemnost in recipročnost v odnosu vodja-podre- jeni sodelavci, (č) graditev soglasja. Bennis (1999: 77) ugotavlja, da post-biro- kratska organizacija potrebuje popolnoma dru- gačen tip zavezništva med zaposlenimi in vodst- vom organizacije. Zavezništvo opiše kot: (1) razu- mevanje pomena spoštovanja zaposlenih, (2) po- stavljanje pravih prioritet, (3) graditev in ohran- janje zaupanja, (4) intimno zavezništvo med vod- stvom in zaposlenimi. Vpogled v nekatere raziskave teorije interak- tivnega vodenja nam pokaže jasno strukturo delovanja vodje v procesu spodbujanja prosto- voljnega sodelovanja podrejenih sodelavcev v procesu sprememb: • Poudarek na sodelovanju, delitvi moči in informacij, spodbujanju pozitivne samopodobe podrejenega sodelavca, angažiranje podrejenega sodelavca v interese in cilje skupine (Rosener 1990). 4 • Poudarek na sodelovanju, delitvi moči in informacij, spodbujanju pozitivne samopodobe podrejenega sodelavca, angažiranje podrejenega sodelavca pri interesih in ciljih skupine (Rosener 1990). • Helgersenov (1990) koncept temelji na 129 MILAN AMBROŽ, MARIJA OVSENIK pozornosti, zavestnem ustvarjanju mrežnih povezav, deUtvi informacij, pogajanjih o sodelo- vanju. • Haines (1994) se osredinja na modro upo- rabo moči, na spretno reševanje konfliktov in na sodelovanje v odločanju. • Nygren in Ukeritis (1993) poglabljata kon- cept uporabe moči za dostop do razpoložljivih virov, graditev soglasja, poudarjata družbeno vrednost delovanja podrejenega sodelavca ter deUtev moči in informacij. • Jesenko, Florjančič, Vukovič (1999) in Jesenko, Kovač, Florjančič (1999) usmerjajo pozornost k vrednotni podlagi vodenja in k inter- aktivnemu slogu vodenja • Bennis(1999: 1) mish, da klasično vodenje ni več uspešno, in razmišlja o novi paradigmi, ki temelji na spoštovanju podrejenih sodelavcev, na določanju pravih prioritet, na graditvi in ohran- janju zaupanja in na intimnem zavezništvu med vodstvom in podrejenimi sodelavci Se posebej velja poudariti avtonomnost pod- rejenih sodelavcev, ki je v tesni zvezi z zaupanjem vodje v njihove sposobnosti samostojnega delovanja. House, Woycke, Fodor (1988) iz svojih raziskav sklepajo, da karizmatični vodje poudar- jajo poslanstvo organizacije in njeno vizijo, da delujejo samozavestno, da od podrejenih sode- lavcev zahtevajo visoko produktivnost in hkrati zaupajo v njihove sposobnosti in so pozorni do njihovih potreb in pričakovanj. Karizmatični vodja v organizaciji deluje kot agent sprememb, ki ima idealizirano vizijo prihodnosti v primerjavi z dejanskim stanjem, ki ga želi spremeniti z uporabo neobičajnih sredstev, ki odprto deli svojo vizijo s podrejenimi sodelavci in jih spodbuja k radikalnim spremembam (Conger, Kanungo 1987). Kljub trdnim empiričnim dokazom o vplivu karizmatičnega vodje na vedenje podrejenih sodelavcev je še vedno nejasno, ali je karizma osebnostna lastnost (House, Howell 1992). Drugi raziskovalci so mnenja, da je karizma naučeno vedenje (Conger, Canungo 1994). Tretji spet zagovarjajo stališče, da je karizma morda proces, ki teče v socialne menjavi med vodjem in sodelavci (Lord, Maher 1993). KARIZMATIČNO VODENJE JE SOCIALNI KONSTRUKT Calder (1977) zavzame popolnoma drugačen pristop h karizmatičnemu vodenju, ki nekoliko bolj pojasni njegovo vlogo. Predpostavlja, da je vodenje pripisana lastnost, izid pričakovanj, stereotipov in izkušenj podrejenih sodelavcev, ki jo projicirajo v interakcijo z vodjem in z drugimi socialnimi akterji. Projicirano idealno sebstvo vodje se razlikuje od konkretnih sebstev podre- jenih sodelavcev in od njihovih splošnih priča- kovanj. Razlikovanje, ki je posledica zaznave pripisanih lastnosti, je izhodišče za primerjavo med dejanskim obnašanjem vodje in tistim obnašanjem, ki mu ga pripisujejo v svojih pričakovanjih zaposleni. Vodstveno obnašanje tako ni izid delovanja lastnosti karizmatičnega vodje, ampak izid socialnega konstrukta zapo- slenih o tem, kakšen je karizmatični vodja. Conger (1989; 1993) je s svojimi raziskavami podkrepil ugotovitev, da je karizmatično obna- šanje vodje socialni konstrukt, ki ga o vodji ustva- rijo podrejeni sodelavci. Meindl (1990) pripisuje socialnemu konstruktu karizmatičnega vodje negativni vpliv na podrejene sodelavce. Ker je socialni konstrukt izid pričakovanj in preteklih izkušenj podrejenih sodelavcev, je zelo občutljiv na negativne zaznave, negativna prepričanja in stereotipe. Schein (1992) vidi vodjo kot arhitekta organizacijske kulture, ki je tudi kolektivni so- cialni konstrukt o tem, kako deluje organizacija v procesu reševanja problemov. »Socialni konstrukt je struktura, preurejanje strukture, selekcija in subjektivizacija značilnosti okolja in ustvarjanje lastnih omejitev« (Weick 1995; Weick, Westley 1996). Iz te definicije lahko izpeljemo socialni konstrukt karizmatičnega vode- nja, kije splet osebnosti, osebnega razvoja, stalne selekcije in subjektivizacije značilnosti okolja in nenehno ustvarjanje lastnih omejitev, ki je posle- dica nenehnega učenja, samo-spoznavanja in samorazvoja. Organizacijo lahko razumemo tudi kot social- no konstruiran verbalni sistem, kot zgodbo, dis- kurz aH tekst (Hazen 1993: 1). Ko sodelujemo v dialogu z drugimi člani organizacije, se soočimo z drugimi resnicami, ki odpirajo nove resnice. Spoznamo, da ima vsak član organizacije svoj glas, ki je enakovreden drugim glasovom in skupaj z njimi tvori sozvočje znanja in izkušenj. Spo- znavanje izkušenj, ki izhajajo iz dialoga z drugimi 130 HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI ali iz branja tistega, kar so v organizaciji drugi napisali, je vitalnega pomena za razumevanje razvoja in potrebnih sprememb v organizaciji (ibid.). Socialni konstrukt vodje smo proučevali tudi v slovenskih organizacijah. Izidi kažejo, da so- cialni konstrukt zaposlenih o idealnem vodji temelji na treh vedenjskih vzorcih: ( 1 ) neposredni komunikaciji z zaposlenimi, (2) na graditvi ugleda pri zaposlenih, (3) na mentorskem odnosu do zaposlenih (Ovsenik, Ambrož 2000: 280). Iz raziskav karizmatičnega vodenja, ki smo jih predstavih, lahko izločimo nekaj osrednjih ugo- tovitev, ki so izhodišče za graditev socialnega kon- strukta karizmatičnega vodje: • jasna predstavitev vizije (skupnega cilja) podrejenim sodelavcem • motiviranje podrejenih sodelavcev za pro- stovoljno privolitev v sodelovanje • porazdelitev moči in dinamično usklajevanje interesov s podrejenimi sodelavci • spodbujanje samospoštovanja in občutka družbene koristnosti delovanja pri podrejenih sodelavcih. KONTINGENČNA IN UNIVERZALNA NARAVA SOCIALNEGA KONSTRUKTA VODJE V našem razmišljanju o karizmatičnem vodenju kot socialnem konstruktu podrejenih sodelavcev se nam poraja vprašanje, ali je socialni konstrukt pogojen z delovanjem okoliščin. Učinkovito vo- denje, ki je nedvomno tudi karizmatično vodenje, je kontingenčne narave in je produkt delovanja pripisanih lasatnosti v določenem času in v določenem kulturnem okolju. Na teh ugotovitvah je Fiedler (1967) zgradil svojo teorijo kontingen- čnega vodenja, ki temelji na predpostavki, da je treba v primeru neskladnosti med vodjem in okohščinami zamenjati vodjo. Hersey in Blan- chard (1969; 1982) svojo kontingenčno teorijo zgradita na odnosu med slogom vodenja in zrelostjo podrejenih sodelavcev. Reddin (1970) v svoji tridimenzionalni teoriji poudarja zlasti učinkovitost vodje, ki je splet znanja, izkušenj in skladnosti vrednot vodje in podrejenih sode- lavcev. Dvodimenzionalne teorije izhajajo iz nekoliko drugačnih izhodišč, saj karizmatičnemu vodenju pripisujejo univerzalni pomen. Vedenjska šola Ohio State University poudarja zlasti vedenjske značilnosti vodje in jim pripisuje osrednjo vlogo v procesu učinkovitega vodenja (Fleischman 1953; Fleischman, Harris 1962; Kerr, Shriesheim 1974). Vodstvena šola osebnostnih lastnosti, ki jo zastopa University of Michigan poudarja diho- tomnost vodstvenega sloga, to je usmerjenost vodje v produkcijo, v nalogo in strukturo na eni strani in usmerjenost v ljudi in človeške odnose na drugi strani (Likert 1961; 1967). Oba pristopa poudarjata univerzalistično nara- vo vodenja. Vodja, ki se usmerja v nalogo in hkrati v odnose s podrejenimi sodelavci, je učinkovit vodja. Arvonen, Ekvall (1999) sta raziskovala odnos do sprememb, odnos do zaposlenih in od- nos do produktivnosti z namenom, da ugotovita, ali je učinkovito vodenje univerzalno v zaznavah anketirancev aU pa je kontingenčno, to je situa- cijsko pogojeno. Izidi raziskave kažejo, da anketi- ranci ne zaznavajo velikih razlik med univerzal- nimi dejavniki učinkovitosti vodje in učinkovi- tostjo vodje v različnih okoliščinah. Pravzaprav zaznavajo samo šibko zvezo med slogom vodenja, ki je usmerjen v naloge, in okoliščinami. Pillai (1998: 18) potrjuje te izide, ko v svoji raziskavi ugotavlja, da zaznava krize in stres med pod- rejenimi sodelavci zmanjšujeta njihovo prepri- čanje v karizmatičnost vodje. Krizno stanje vpliva na oblikovanje socialnega konstrukta učinko- vitega vodje in s tem na prepričanja podrejenih sodelavcev. Bennis (1999: 72) ima razpravljanje o pomem- bnosti humane in instrumentalne vloge vodje za lažno dilemo, saj ugotavlja, da spremembe ures- ničujejo sistemi in ne posamezniki. Sistemi in skupine spodbujajo sodelovanje in omogočajo spremembe in prilagajanje vedno bolj nepred- vidljivemu in kompleksnemu okolju. LEWINOV MODEL SPREMEMB Karizmatični vodja vpeljuje spremembe v dolo- čenem socialnem okolju. Zelo malo je znanega o tem, kako teče socialni proces sprememb. Lewi- nova teorija (1951) je po našem prepričanju še najbolj ustrezna za razlago socialnega konstrukta karizmatičnega vodje in njegovega vpliva na motivacijo podrejenih sodelavcev, da aktivno sodelujejo v procesu sprememb v organizaciji, saj poskuša opisati in razložiti proces spremenljivosti socialnih norm in vedenja. Lewin je definiral 131 MILAN AMBROŽ, MARIJA OVSENIK »socialno polje« sprememb kot polje kolektivnega in hkrati kot polje okoliščin. Porazdelitev socialnih sil znotraj tega polja določa, kaj se v njem dejansko dogaja. V naši študiji socialno polje sprememb določajo zaznave in pričakovanja podrejenih sodelavcev. Predpostavljamo, da so te zaznave socialni konstrukt, ki ima humano vsebino. Če so zaznave humanega odnosa podrejenih sodelavcev skladne z dejanskim vedenjem kariz- matičnega vodje, se dinamično razmerje sil giblje v prid spremembam. V nasprotnem primeru se vzpostavi navidezno ravnovesje, ki je posledica prisilne privolitve v sodelovanje. Lewin je bil mnenja, da je mogoče doseči socialne spremem- be, če najprej zmanjšamo napetost med naspro- tujočimi silami tako, da zmanjšamo njihovo moč. Manjša moč nasprotujočih sil »odmrzne« dejan- sko stanje kolektivnih norm. V naslednjem koraku se kolektivne norme prenesejo v novo stanje. V zadnjem koraku se socialne norme »zamrznejo« v novem stanju. Lewin svojega socialnega modela sprememb ni empirično preverjal. Shamir in drugi (1993) razvijejo Lewinov model in predstavijo teoretsko razlago procesa dekonstrukcije socialnih pome- nov. Ta temelji na podmeni, da z dekonstrukcijo vrednote, interesi in prepričanja podrejenih so- delavcev in cilji, aktivnosti in vrednote vodje postanejo komplementarni in skladni (Snow et al. 1986; Fiol, Harris in House 1999). Vloga kon- struiranih pomenov je v tem, da postanejo zem- ljevid, s katerim si podrejeni sodelavci pomagajo pri razlagi konkretnega socialnega okolja (Go- ffman 1974). Ko dogodkom, pojavom in pred- metom pripišejo pomen, lahko organizirajo svoje izkušnje in usmerjajo njihove aktivnosti ne glede na to, ali so individualne ali kolektivne. V naši študiji predpostavljamo, da podrejeni sodelavci zaznavajo potrebo po humanem odnosu vodje, ki temelji na skladnosti in komplemen- tarnosti vrednot, prepričanj in interesov v procesu sprememb, ki zmanjšuje napetost in odpor do sprememb (Lewin 1951). Vedenjski konstrukt, ki ga zaposleni pripisu- jejo vodji kot agentu sprememb v organizaciji, je izhodišče za drugo stopnjo sprememb, ko vodje v procesu kognitivne redefinicije spreminjajo hie- rarhijo pomenov, vrednot, interesov in pričako- vanj zaposlenih (Shamir 1995). Shamir še posebej poudarja pomen komunikacije v tem procesu, s katero karizmatični vodja spreminja konkretne pomenske strukture, jih prilagaja novim okolišči- nam in pri tem uporablja pedagoško-animatorske strategije prepričevanja zaposlenih. Posebej omenja, da vodje prikazujejo pozitivno podobo prihodnosti in povezujejo dejansko stanje s priča- kovano prihodnostjo. Ker je ta premik v hierarhiji vrednot socialno pogojen, pomeni v bistvu premik iz instrumentalnega na vrednotno raven, ki mora jasno izražati kaj v procesu sprememb pridobi posameznik in kaj sprememba prispeva k skup- nosti. Karizmatični vodja motivira spremembo dejanskega stanja in pri tem dekonstruira po- mene, s katerimi podrejeni sodelavci pojasnjujejo konkretno socialno realnost. Na tej ravni je še posebej pomembno, da vodja ustvari dovolj močan občutek psihološke varnosti, ki omogoča spremembe in razvoj novih vedenjskih strategij (Schein 1993). V sklepni fazi sprememb karizmatični vodja uporablja vedenjske strategije, ki temeljijo na utrjevanju in upravljanju sprememb in imajo čustveno podlago, ki ohranja občutek psihološke varnosti in hkrati spodbuja individualno tveganje v korist skupnih interesov. RAZISKOVALNO VPRAŠANJE Za organizacije v post-industrijskem okolju je zna- čilno, da so nenehno v procesu sprememb in da se njihove organizacijske strukture mnogo bolj podobne mrežnim kot piramidalnim, hierar- hičnim strukturam. V nastajajočih organizacijskih strukturah je vedno manj prostora za individualno vodenje, ki temelji na hierahičnem odnosu. Vodja v post-industrijski organizaciji je lahko učinkovit samo, če svoje podrejene sodelavce neposredno vključuje v vse spremembe v organizaciji, če jih spodbuja in z njimi pri tem neposredno sodeluje. V študiji neokarizmatične vloge vodje v post- industrijski organizaciji z uporabo kvalitativne metode, ki temelji na Glasserjevi kontrolni teoriji, integriramo potencialne vedenjske strategije v procesu vpeljevanja sprememb. Kvalitativna me- toda je še posebej primerna za analizo socialnega konstrukta vodenja sprememb, ker ga je z njo mogoče poglobljeno analizirati brez vnaprej postavljenega raziskovalnega modela. Študija neokarizmatičnega vodje temelji na naslednjih hipotezah: • učinkovito vodenje sprememb teče v okolju, 132 HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI ki spodbuja nenehen proces učenja • spremembe v organizaciji so mogoče, če teče v njej proces stalnega postavljanja prioritet, ciljev in usmeritev • spremembe v organizaciji učinkovito tečejo v demokratičnem okolju, kjer imajo podrejeni sodelavci možnost prostovoljno privoliti v sode- lovanje • spremembe v organizaciji so učinkovite, če so izid ozaveščenosti vodje in podrejenih sode- lavcev o prispevku k skupnim ciljem organizacije. INSTRUMENTI Za analizo socialnega konstrukta vodje smo upo- rabili opisni vprašalnik. Anketiranci so najmanj z osmimi pojmi opisaH socialni konstrukt vodje, ki je najbolj primeren za vpeljevanje nenehnih sprememb v njihovi organizaciji. VZOREC V študiji je sodelovalo 265 anketirancev iz 24 organizacij v Sloveniji. Iz vsake organizacije je bilo povprečno 6 anketirancev. V raziskavi je sodelovalo 151 žensk in 106 moških. Od tega je bilo 150 strokovnih delavcev, 83 vodij operativne ravni vodenja, 32 nezaposlenih in študentov. Povprečna starost anketirancev je 33 let. Od tega ima 213 anketirancev srednjo izobrazbo, 52 an- ketirancev višjo, visoko in akademsko izobrazbo. METODA Pojme, s katerimi so anketiranci opisali socialni konstrukt vodje, smo združili v smiselne skupine, grozde pojmov. Pri tem smo uporabili program za kvalitativno obdelavo podatkov Atlas/ti (licen- čni program): • pojme smo vnesli v program in kodirali • združili smo jih v smiselne skupine ali grozde na osnovi dveh načel razvrščanja: • empiričnih rezultatov predhodnih raziskav socialnega konstrukta vodje • pogostosti pojavljanja pojmov. Tako smo oblikovali hierarhijo pojmov, katere interno veljavnost smo preverili z neparametično statististično metodo, Kendallovimi konkordan- cami v licenčnem statističnem programu Statistica 6.0 (Kendall 1975). Pojme smo nato prikazah v obliki hierarhičnega drevesa s pomočjo računal- niškega programa Mindmanager Enterprise Edition 2002 (licenčni program). INTERPRETACIJA REZULATOV Z analizo pojmovnih struktur, ki je temeljila na združevanju sorodnih pojmov in na razvrščanju teh pojmov v hierarhično drevo, smo razvrstili pojme v štiri grozde pojmovnih struktur. Fried- man ANOVA test nam pokaže, da se pojmovne strukture po grozdih statistično pomembno razli- kujejo med seboj (p< ,01113) ob istočasni skladno- sti presoje strukture pojmovnih grozdov (koefi- cient konkordance = ,734, povprečni rang = ,674). Številčno in pojmovno je najmočnejša skupi- na, ki opiše komunikacijsko strategijo vodje pri vključevanju podrejenih sodelavcev v proces sprememb. V tej skupini je združenih pet skupin pojmov, ki pojasnjujejo komunikacijsko strategijo vodje. Najštevilčnejša je skupina, ki označuje po- trebo po nenehnemu prilagajanju dejanskih okoliščin novim, spremenjenim okoliščinam. Vodja prilagaja dejansko stanje tako, da se nenehno pogaja s podrejenimi sodelavci. Iz druge skupine lahko sklepamo, da ima tip novega vodje smisel za iskanje in razvijanje pravih sodelavcev. Pri tem je še najmanj pomembno dejstvo, da so ti 133 MILAN AMBROŽ, MARIJA OVSENIK ljudje sposobnejši od njega. V tretji skupini so združeni pojmi, ki poudarjajo pedagoško- animacijske sposobnosti vodje. Vodja ustvarja okolje, v katerem se lahko podrejeni sodelavci nenehno učijo, si izmenjujejo informacije in se soočajo z novostmi, v katere jih v procesu spre- memb vključuje vodja. Četrta skupina pojmov poudarja pojmovno strukturo, ki označuje vodjo kot intelektualca, ki je razgledan, ustvarjalen, inovativen in celovit in je sposoben intelektualno spodbujati sodelavce. Peta skupina pojmov poudarja moč dialoga in prepričevalno moč, ki jo vodja uporablja, ko podrejenim sodelavcem predstavlja prihodnjo vizijo sprememb. Drugi grozd pojmovnih struktur poudarja organizatorsko vlogo vodje, ki temelji zlasti na njegovi sposobnosti, da postavlja prave cilje in prioritete. Organizacija se kaj hitro racionalizira in izgublja ustvarjalni naboj, če njeni člani po- zabijo na njene cilje in na tisto, kar je osrednjega pomena. Vodja mora imeti stalno pred očmi prave cilje, ki zajemajo strokovne, organizacijske in izkustvene aktivnosti s katerimi jih je mogoče doseči. Smisel dela je tisto, kar omogoča stalen tok motivacije in daje hkrati pomen vsem ak- tivnostim, ki prispevajo k skupnemu cilju orga- nizacije. V tretjem grozdu pojmovnih struktur se zdru- žujejo pojmi, ki poudarjajo pomen spoštovanja do podrejenih sodelavcev, pomen skupnih inte- resov in ciljev in potrebo po upoštevanju mnenj vseh podrejenih sodelavcev. V času ekonomske globalizacije se hitro zmanjšuje varnost zaposlit- ve, zato se tudi spreminja narava socialne pogod- be med delavci in vodstvom v organizaciji. V takih pogojih je izrednega pomena, da vodja ohranja zaupanje podrejenih sodelavcev tako, da deluje kot član skupine in nenehno vključuje podrejene sodelavce v proces odločanja. Četrti grozd pojmovnih struktur vsebuje pojme, ki poudarjajo čustveno in intimno vez med vodjem in sodelavci v procesu sprememb. Utrje- vanje in upravljanje sprememb na načelih pošte- nosti in pravičnosti, ki upošteva čustva podrejenih sodelavcev in temelji na razumevanju okoliščin, je tista vedenjska strategija, ki ohranja visoko motivacijo podrejenih sodelavcev, da vztrajajo pri vpeljavi sprememb. Odgovorno in nagrajujoče vedenje vodje, ki temelji na uresničevanju vizije, zaupanju in osebnem zgledu, ustvarja občutek psihološke varnosti. Spremembe v organizaciji so nemogoče, če vanje niso vključeni podrejeni sode- lavci, če za to niso motivirani in če v spremembah aktivno ne sodelujejo. RAZPRAVA Iz naše študije lahko sklepamo, da post-industrij- ska organizacija zahteva nov način sodelovanja med vodjem in podrejenimi sodelavci v procesu sprememb. Današnje organizacije se razvijajo v razHčne strukture, ki delujejo mrežno in se od- mikajo od klasične piramidalne strukture, ki je tako značilna za organizacije industrijske dobe. Novi tip vodje v post-industrijski organizaciji so- deluje pri razvoju nove, demokratične in v okolje odprte organizacijske kulture, ki upošteva bolj neformalen in posreden slog vodenja. Nove okoliščine prinašajo izzive, ki jih sproža razvoj intelektualnega kapitala in znanja, ki po- staja osrednji dejavnik uspeha organizacije. Naš predlog nove paradigme humanega vodenja spre- memb vsebuje štiri vedenjske strategije vodje. NOVI VODJA VKLJUČUJE PODREJENE SODELAVCE V SPREMEMBE Novi vodja spodbuja komunikacijo in dialog, kate- rega izid je lahko globoko nestrinjanje o prihod- njih spremembah v organizaciji. Nenehne spre- membe postavljajo novega vodjo v položaj, v ka- terem se mora stalno pogajati in prilagajati novim okoliščinam. Stalno spreminja sebe in druge in se uči iz konkretnih okoliščin. Osrednjega po- mena so njegove animacijsko-pedagoške sposob- nosti, ki mu omogočajo, da se stalno uči in razvija in da spodbuja razvoj podrejenih sodelavcev. Izhodišče za presojo njegovega razvoja so do- sežki, ki so izid razvoja podrejenih sodelavcev. Vodja v post-industrijski organizaciji v procesu sprememb stalno išče in odkriva nove sodelavce, ki so sposobnejši, prilagodljivejši in produktivnejši od njega. Zanje ustvarja izzivalno in psihološko varno okolje, v katerem lahko preskušajo nove načine in metode za doseganje lastnih in orga- nizacijskih ciljev. Njegov vodstveni slog, ki temelji na vključevanju podrejeni sodelavcev v spre- membe, bi lahko opisali kot proces samo-učenja, samo-razvoja, kot proces učenje iz dela in kot samo-ocenjevalni proces, ki ga vodja doživlja na osebni ravni in hkrati spodbuja na ravni podre- jenih sodelavcev. #5^! . 134 HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI NOVI VODJA POSTAVLJA PRIORITETE IN USKLAJUJE CILJE V procesu stalnega spreminjanja se pogosto zgodi, da cilji in prioritete niso več jasni. Vodja spremembe gradi na jasni in dovolj močni viziji organizacije. Za podrejene sodelavce ni dovolj, da sodelujejo v spremembah. Pomembno je, da razumejo svojo vlogo v njih in da razumejo smer, v katero gre njihova organizacija. Moč vodje spre- memb je v dejstvu, da zna podrejenim sodelavcem predstaviti smisel dela in vdihniti pomen vsem njihovim aktivnostim in da pri tem uporabi svoje strokovno znanje, izkušnje in smisel za organi- zacijo pravih aktivnosti. NOVI VODJA USTVARJA DEMOKRATIČNO IN HUMANO OKOLJE SPREMEMB Osrednja gibalna sila organiziranih sprememb je globalna ekonomija. Standardi kakovosti so tako visoki, da na trgu uspejo samo tiste organizacije, ki imajo motivirane sodelavce, ki razvijajo part- nerske odnose z vsemi udeleženci v poslovnem procesu. Klasične vezi, ki so povezovale organi- zacije in njihove člane s trajnimi delovnimi po- godbami, se trgajo. Narava socialne pogodbe se spreminja, zato imajo skupni cilji in interesi vedno večji pomen. Novi vodja lahko uspešno vpeljuje spremembe samo s spoštovanjem podrejenih sodelavcev in upoštevanjem njihovih mnenj, stališč in pogledov na spremembe. Porazdelitev moči in sodelovanje v odločanju sta osrednja dejavnika uspešnega spreminjanja in prilagajanja organizacije zahtevam globalnega okolja. NOVI VODJA OZAVESCA O SKUPNIH CILJIH ORGANIZACIJE IN UTRJUJE SPREMEMBE Vodja in podrejeni sodelavci lahko v post-indu- strijski organizaciji uspešno vpeljujejo spremem- be, če se med njimi razvijejo močne čustvene, intimne povezave. Spoznanje, da si prizadevajo uresničiti enako vizijo in zadovoljiti skupne inte- rese, je čustveno lepilo procesov sprememb v organizaciji. To spoznanje je možno ohranjati in krepiti na načelih poštenosti, pravičnosti in uvi- devnosti do čustev vseh, ki sodelujejo v spremem- bah. Odgovorno ravnanje vodje in njegov osebni zgled, ki se izražata v nagrajujočem obnašanju do podrejenih sodelavcev, prispevata k uresniče- vanju skupne vizije in k krepitvi ozaveščenosti, da je smer, ki vodi k doseganju osebnih in orga- nizacijskih ciljev, prava. Vedenjske strategije vodje, ki smo jih razisko- vali v študiji so jedro nove paradigme vodenja sprememb v post-industrijski organizaciji. Nova paradigma vodenja je posredna in subtilna. Novi vodja deluje v okolju, kjer je mogoče uspeti samo s spodbujanjem kakovostne komunikacije, ki temelji na dialogu, s postavljanjem in uresniče- vanjem prave vizije in pravih ciljev, s spoštova- njem in vključevanjem podrejenih sodelavcev v odločanje in z delovanjem, ki temelji na pošte- nosti, pravičnosti in ozaveščenosti o tem, da vsi prispevajo k skupnim ciljem organizacije. , 135 MILAN AMBROZ, MARIJA OVSENIK 136 LITERATURA ..... л M. Ambrož (2002), Alternative razvoja humane paradigme post-industrijske organizacije. Univerza v Mariboru: Fakulteta za organizacijske vede (doktorska disertacija). D. Andolšek-Mesner (1995), Organizational Culture. Ljubljana: Gospodarski vestnik. C. Argyris (1994), Good Communication that Blocks Learning. Harvard Business Review, 7-8 (julij- avgust): 78-85. J. Arvonen, G. Ekvall (1999), Creativity and Innovation Management. Oxford: Blackwell Pubhshers. B. AvoLio, D. Waldman, F. Yammarino (1991), Leading in the 1990's: The four I's of Transformational Leadership. European Industrial Training, 15: 9-16. B. M. Bass (1985), Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. B. M. Bass, B. J. Avolio (1990), The implications of transactional and transformational leadership for individual, team and organizational development. Organizational Change and Development, 4: 231-272. J. L. Beauvois (2000), Traite de servitude liberale. Ljubljana: Krt. J. M. Burns (1978), Leadership. New York: Harper and Row. B. J. Calder (1977), An Attribution theory of leadership. V: B. M. Staw, G. R. Salanick (ur.), New Directions in Organizational Behavior. Chicago: St Clair Press: 179-204. C. Camic ( 1980), Charizma: It s varieties, preconditions, and consequences. Sociological Inquiry, 50, 1: 5-23. J. A. Conger (1989), The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. - (1993), Max Weber's Conceptualization of charismatic Authority: Its influence on organizational research. The Leadership Quarterly, 4, 3-4: 277-288. J. A. Conger, R. N. Kanungo (1987), Towards a Behavioral Theory of charismatic Leadership in organizational Settings. Academy of Management Review, 12, 4: 637-647. - (1994), Charismatic Leadership in Organizations: Perceived behavioral Attributes and their Measmement. Journal of Organizational Behavior, \5, 5: 439-452. G. Ekvall (1991), Change-centred Leaders: Empirical Evidence of a third Dimension of Leadership. Leadership & Organization Development Journal, 12, 6: 18-23. G. Ekvall, J. Arvonen (1991), Change-centered Leadership: An extension of the two-dimensional model. Scandinavian Journal of Management, 7: 17-26. F. Emery, R. Purser (1996), The Search Conference: A Powerful Method for Planning Organizational Change and Community Action. San Francisco: Jossey-Bass. F. E. Fiedler (1967), A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill. M. C. Fiol, D. Harris, R. House (1999), Charismatic Leadership: Strategies for Effecting social Change. Denver: University of Colorado. E. A. Fleishman (1953), The Description of supervisory Behavior. Journal of Aplied Psychology, 37: 1-6. E. A. Fleishman, E. F. Harris (1962), Patterns of Leadership Behavior Related to Employee Grievances and Turnover. Personal Psychology, 15: 43-56. E. GoFFMAN (1974), Frame Analysis: An Essay on the Organization of Experience. Cambridge, MA: , Harvard University Press. HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI 137 D. G. Haines ( 1994), The Power to Lead: Forming Women for PubHc Ministry. Journal of Supervision and Training, 15: 190-199. M. A. Hazen (1987), Dialogue as a Process of Integration in Human Systems. Change Management, 5, 1: 39-49. - (1993), Towards Polyphonic Organization. Journal of Organizational Change Management, 6, 5: 15-22. S. Helgersen (1990), The Female Advantage: Women's Ways of Leadership. New York: Doubleday. L. Hirschorn, T. Gilmore (1992), The new Boundaries of the Boundaryless Organization. Harvard Business Review, 70, 30: 104-115. R. J. House (1977), A 1976 Theory of charismatic Leadership. V: J. G. Hunt, L. L. Larson (ur.). Leadership: The Cutting Edge: 189-207. Carbondale, IL: University Press. R. J. House, J. M. Howell (1992), Personality and charismatic leadership. Leadership Quarterly, 3: 81-108. R. J. House, B. Shamir (1992), Toward the Integration of transformational, charismatic, and visionary Theories. V: M. M. Chemers, R. Ayman (ur.). Leadership Theory and Research: Perspectives and Direction. New York: Academic Press (81-107). R. J. House, W. D. Spangler, J. Woycke (1991), Personality and Charisma in the US Presidency: A psychological Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 36: 364-395. R. House, J. Woycke, E. Fodor (1988), Charismatic and noncharismatic Leaders: Differences in Behavior and Effectiveness. V: J. Conger, R. Kanungo (ur.). Charismatic Leadership. San Francisco: Jossey-Bass: 40-77. J. M. Howell, B. J. Avolio (1993), Transformational Leadership, transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-business-unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78: 891-902. J. M. Howell, P. J. Frost (1989), A Laboratory Study of charismatic Leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43: 243-269. J. M. Howell, C. A. Higgins (1990), Champions of technological Innovation. Administrative Science Quarterly, 35, 3:3\7-34l. J. M. Howell, J. A. Bruce (1992), The Ethics of charismatic Leadership: Submission or Liberation. Academy of Management Executive, 6, 2: 43-54. J. Jesenko, J. Kovač, M. Florjančič (1999), Vrednote in načini vodenja managerjev. Organizacija: Revija za management, informatiko in kadre, 32, 5: 245-253. J. Jesenko, J. Florjančič, G. Vukovič (1999), Metode, ki jih uporabljajo slovenski managerji pri delu s podrejenimi. V: G. Vukovič (ur.). Evropska skupnost in management: Zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo. Kranj: Moderna organizacija (703-711). R. N. Kanungo, M. Mendonca (1996), Ethical Dimensions in Leadership. Beverly Hills: Sage Publications. ; . , M. G. Kendal ( 1975), Rank Correlation Methods (4. izd.). London: Griffin. S. Kerr, C. Schriesheim (1974), Consideration, initiating Structure, and organizational Criteria: An Update of Gorman's Review. Personnel Psychology, 27: 555-568. F. R. M. K. de Vries (1988), Ties that Bind the Leader and the Led. V: J. A. Conger, R. N. Kanungo (ur.). Charismatic Leadership: The elusive Factor in organizational Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass (237-252). K. Klenke (1996), Women and Leadership: A Contextual Perspective. New York: Springer Publishing Company. MILAN AMBROŽ, MARIIA OVSENIK 138 K. Lewin (1951), Field Theory in social Science. New York: Harper & Row. R. LiKERT (1961), New Patterns of Management, New York: McGraw-Hill. - (1967), The human organization. New York: McGraw-Hill. R. G. Lord, K. J. Maher (1989), Cognitive Processes in industriai and organizational Psychology. V: C. L. Cooper, I. T. Robertson (ur.), International Review of Industrial and Organizational Psycho- logy. New York: Wiley (499). N. LuNDRUM,}. P. Howell, L. Paris (2000), Leadership for strategic Change. Leadership & Organiza- tional Development Journal, 21, 3: 5. B. Namus (1992), Visionary Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. D. Nygren, M. Ukeritis (1993), Religious Leadership Competencies. Review for Religious, 52: 390- 417. M. Ovsenik, M. Ambrož (2000), Upravljanje poslovnih procesov. Portorož: Turistica. R. Pillai (1996), Crisis and the Emergence of charismatic Leadership in Groups: An experimental Investigation. Journal of Applied Social Psychology, 26, 6: 543-562. R. Pillai, J. R. Meindl ( 1991 ), The Effects of a Crisis on the Emergence of charismatic Leadership: A Laboratory Study. V: Best Paper Proceedings: Annual meeting of the Academy of Management. Miami: Academy of Management (235-239). P. M. Podsakoff, S. B MacKenzie, R. H. Moorman, R. Fetter (1990), Transformational Leader Behaviors and their Effect on Followers' Trust in Leader, Satisfaction, and organizational Citizenship Behaviors. Leadership Quarterly, 1: 107-142. W. J. Reddin (1970A Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill. J. B. Rosener (1990), The Ways Women Lead. Harvard Business Review, 68: 119-125. E. H. Schein (1996), Culture: The missing Concept in organizational Culture. Administrative Science Quarterly, 28: 557-581. - (1992), Organizational Culture and Leadership (2. izd.). San Francisco: Jossey Bass. B. Shamir (1991), Meaning, Self and Motivation in Organizations. Organizational Studies, 12, 3: 405-424. - (1995), Social Distance and Charisma: Theoretical Notes and an exploratory Study. Leadership Quarterly, 6: 19-47. B. Shamir, R. J. House, M. B. Arthur (1993), The motivational Effects of charismatic Leadership: A self-Concept Based Theory. Organization Science. 4: 577-594. A. Staham (1987), The Gender Model Revisited: Differences in the Management Styles of Men and Women. Sex Roles, 16: 409-429. S. Stryker(1980), Symbolic Interactionism: A Social Structural Version./owma/o/Soda//sswes, 15: 381-394. N. TiCHY, M. Devannah (1986), Transformational Leadership. New York. Wiley. J. J. Voyer, J. M Gould, D. N. Ford (1996), Systemic Creation of Organizational Anxiety: An Empirical Study. Cambridge: Massachussets Institute of Tehnology. R. E. Vries, R. A. Roe, T. C. B. Tailieu (1997), On Charizma and Need for Leadership: Workshop on Tranformational Leadership. Brabant: Tilburg University. D. A. Waldman, B. M. Bass, F. J. Yammarino (1990), Adding to Contingent Reward Behavior: The Augmenting Effect of Charizmatic Leadership. Group & Organizational Studies, 15: 381-394. M. Weber (1947), The Theory of Social and Economics Organization. New York: The Free Press. HUMANA PARADIGMA VODENJA SPREMEMB V POST-INDUSTRIJSKI ORGANIZACIJI 139 K. Weick (1995), Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage. G. YuKL (1994), Leadership in organizations. London: Prentice Hall.