LUKA KOPER
Glasilo delavcev Luke Koper, Koper
luški glasnik
Koper, julij 1990, leto XXI, št. 7
Poiskati moramo notranje rezerve in zmanjšati stroške poslovanja
S prvim julijem je mesto glavnega direktorja Luke Koper zasedel Rudi Dujc, dosedanji komercialni direktor in namestnik glavnega direktorja. Rudija Dujca skoraj vsi v Luki poznamo, od leta 1982 do 1986 je že tudi bil predsednik poslovodnega organa Luke Koper, tako da ga ni potrebno posebej predstavljati. Ob tej priložnosti smo se z njim pogovarjali in mu postavili nekaj vprašanj o njegovih pogledih na bodočnost Luke.
Težke ekonomske razmere v Jugoslaviji niso obšle niti našega podjetja. Kako Luka Koper obvladuje te razmere, kako se privaja na tržno gospodarjenje?
"Markovičevi ukrepi so nujno potrebni za našo ekonomijo, ob tem pa vemo, da prehod iz administrativnega oziroma državnega gospodarskega sistema na tržni sistem ni lahek niti neboleč. Vsekakor ni bilo
za pričakovati, da bo ta proces kratkotrajen, zato je res, da smo šele na začetku te transformacije. Ob
Rudi Dujc
tem lahko rečem, da je bila Luka že doslej zelo tržno usmerjeno podjetje. Nenehno smo se morali boriti na tržišču, ne samo na domačem ampak predvsem na srednjeevropskem, za tovor in delo. Pri tem smo morali konkurirati različnim transportnim potem, predvsem sever-noevropskim, tistim preko italijanskih luk in tudi rečni donavski poti. V tem smislu smo morda bolje pripravljeni, bolje od tistih podjetij, ki so bila prisotna le na domačem tržišču ter niso poznala evropskega, torej niso bila vpeta v odnose mednarodne konkurence. Pri tem je jasno, da prehod v' povsem tržno ekonomijo tudi za naše podjetje ne bo neboleč, saj bo zahteval od nas vrsto ukrepov in prilagajanja." Zelo dobro poznate svetovno tržišče, na katerem vodi Luka Koper trd "boj" v pridobivanju novih tovorov in novih poslovnih partnerjev. To
opravlja Luka s pomočjo kakovostnega dela in modernizacije svojih storitev. Kako uspevamo in kje se nahajamo na tem področju?
"Mislim, da dokaj dobro poznam tržišče, ki predstavlja zaledje naše luke, saj sem si s sodelavci v komercialnem sektorju več let prizadeval za pridobivanje novih blagovnih tokov ter novih poslovnih partnerjev. Moram reči, da tudi na tem področju vidim določene probleme, saj se stvari spreminjajo. Vzhodnoevropske države, predvsem Madžarska in Češkoslovaška, se odpirajo in povezujejo z zahodno Evropo. Imamo že nekaj konkretnih primerov, ko naši poslovni partnerji odpirajo svojo transportno-špediterska podjetja v zahodni Evropi, npr. v luki Hamburg, kamor mislijo v večji meri usmerjati svoje blagovne toko-
nadaljevanje na 2. strani
Polletni rezultati - resno opozorilo
POSLOVNA STRATEGIJA V SPREMENJENIH RAZMERAH
Tržne možnosti se ožijo. Tovori iz SR Srbije se postopno, vendar dolgoročno usmerjajo na najbližjo lu-ko, luko Bar. Madžarska in Češkoslovaška tudi na področju transportnih storitev odkrivata Zahod in z njim možnosti ter prednosti sever-noevropskih luk. Avstrija, naše največje tranzitno tržišče, je vse bliže Evropski skupnosti in je zato po letu 92 realno pričakovati preusmerjanje blagovnih tokov na luke -članice te skupnosti. Dodajmo k temu še slabo zaledno (cestno in železniško) infrastrukturo, ki je že dolgo ovira razvoju luškega prometa ter skromne možnosti pritegnitve ladjarjev in njihovih linij v Jadran zaradi zaledja, ki je po količini blaga prešibko, da bi jim zagotavljalo rentabilno poslovanje v pogojih vse večje tehnološke opremljenosti. S tem je nič kaj rožnata slika razmer na tržišču zaokrožena. Kako v takih razmerah doseči po-slo^tfcilta^jljate, ki bodo omogočili
i n,_
-Us-5-*-,-
% 5 i/
delitev primernih osebnih dohodkov, in hkrati zagotavljali dovolj sredstev za vlaganje v razvoju (zlasti nove tehnologije), brez katerega ni konkurenčnosti na trgu, s tem pa tudi tovorov ne?
Predvsem - z usmeritvijo v iskanje notranjih rezerv; s povečanjem učinkovitosti in produktivnosti našega dela in izboljšanjem kvalitete naših storitev, ob hkratnem zmanjševanju stroškov
-	z agresivnim komercialnim delovanjem, s katerim si bomo zagotovili polno izkoriščanje naših zmogljivosti letnega pretovora od pet do šest milijonov ton blaga ustrezne strukture in
-	z upočasnitvijo razvoja Luke tj. z manj vlaganji v osnovno infrastrukturo, s čimer bo več sredstev ostalo za nujno tehnološko posodabljanje in odpravljanje ozkih grl, kar omogoča ustrezne rezultate že na kratek rok.
Vse doslej omenjeno je zelo kratek in grob povzetek predloga poslovne strategije in ukrepov glavnega direktorja R. Dujca, ki ga je s tajnim
glasovanjem pred mesecem dni enoglasno sprejel delavski svet podjetja.
PRVI UKREPI
V skladu s tem programom smo že pričeli z izvajanjem prvih ukrepov. Postavljeni so obrisi nove notranje organizacije, imenovani ključni vodilni delavci, pripravljamo strokovne podlage za poslovno-infor-macijski sistem, ki bo omogočil samostojni obračun posameznih poslovnih enot - sektorjev, ... sledile bodo notranje prerazporeditve delavcev, ukinjanje neracionalnih dejavnosti in iskanje novih zaposlitvenih možnosti ...
Marsikdo bo ob vsem tem zamahnil, češ, zopet ena v vrsti neštetih reorganizacij zadnjih let. Prepih, ki ga pač mora narediti novo vodstvo, se bo kot vedno polegel. Morda bo kdo dodal še tisto o juhi, ki se nikoli ne poj e tako vroča, kot se skuha... Za vse, ki podobno razmišljajo, bodo naslednje vrstice prinesle stre-
znitev. Prepričan sem, da bo marsikdo pod vtisom zadnjih trinajstih let "debelih krav" (Luka sorazmerno uspešno posluje od uvedbe sanacijskega programa po izgubi, ki je bila zadnjič zabeležena v letu 1977) celo podvomil v podatke. Žal so resnični.
OBSEG POSLOVANJA NAD VSEMI PRIČAKOVANJI
V prvih šestih mesecih letošnjega leta smo v Luki pretovorili preko 2.870.000 ton blaga, kar je skoraj četrtina več kot v enakem obdobju lani in 15 odstotkov več kot smo načrtovali. Pri tem je sorazmerno ugodna tako struktura pretovora po vrstah blaga kot tudi po smereh.
Podatki za januar-maj (za junij jih trenutno še nimamo) namreč kažejo, da tokrat tranzitni promet celo presega polovico vsega pretovora...
nadaljevanje na 3. strani
-s-
(nadaljevanje s 1. strani)
ve. Tu vidim nevarnost ali že kar dejstvo, da postajamo za njih manj zanimivi kot smo bili donedavno. Predvsem to velja za Češkoslovaško, od katere so transportne poti do Jadrana skoraj enake tistim do severnoevropskih luk. Velja tudi za Avstrijo, našega največjega tranzitnega partnerja, ki je vse bliže evropski skupnosti in enotnemu tržišču po letu 1992. Če pri tem upoštevamo že obstoječe proferencialne sporazume, ki določajo transportne poti, tu mislim na sadje, in jih usmerjajo na luke - članice evropske skupnosti, potem obstaja nevarnost, da bomo izgubljali tudi avstrijsko tržišče in to bi bilo za nas izredno negativno. Na drugi strani pa je na delu domačega trga (Srbija) opaziti trend preusmerjanja tovora na druge luke, zlasti na luko Bar. Ne bi mogel trditi, da gre za neposredne posledice bojkota srbskega gospodarstva, temveč gre za logičen trend usmerjanja blagovnih tokov na najbližjo luko, torej gre za povsem ekonomsko obnašanje. Če povzamem, obetajo se nam težki časi, težje si bo izboriti tovore, potrebna bo večja konkurenčnost." Luka Koper slovi kot najboljša in najuspešnejša v Jugoslaviji. Ne glede na ta sloves, pa se zavedamo, da je pred nami še težji boj za doseganje naših ciljev. Kaj menite o tem? "Temeljni pogoj, da bi v sedanjih tržnih	razmerah	še
naprej uspešno poslovali, je konkurenčnost. Biti moramo boljši od tekmecev, saj konkurenčnost pomeni predvsem: biti učinkovitejši, zagotavljati kakovostne storitve, pri tem pa ne smemo biti dražji od konkurence. Kje smo mi na tem področju danes? Rekel bi, da smo nekoliko boljši od drugih jugoslo-
vanskih luk, to nam priznava tržišče in posamezni partnerji. Res pa je tudi, da se težko primerjamo z razvitimi severnoevropskimi lukami. V primerjavi z razvitimi in dobro organiziranimi lukami je naš zaostanek še velik. Zato bomo morali naš servis nujno izboljšati predvsem v smislu večje učinkovitosti dela in tudi pocenitve. Po mojem prepričanju nas na tem področju čakajo najtežje naloge, saj bo potrebno racionalizirati poslovanje, torej zmanjšati stroške, povečati učinkovitost dela in zmanjšati neugodno razmerje med proizvodnimi in režijskimi delavci. Naša režija je resnično ogromna, brez manjšanja lete ter preusmeritve določenega števila režijskih delavcev v proizvodnjo, ne bo mogoče doseči ključnega premika na področju stroškov ter nujne racionalizacije poslovanja. To sem tudi postavil kot ključno v svojem programu ukrepov. Pomeni torej, da se moramo nujno obrniti navznoter. Pred nami je obdobje aktiviranja notranjih rezerv in s tem racionalizacije poslovanja. To bo naša glavna naloga." Vaš predlog poslovne strategije in ukrepi za doseganje zastavljenih ciljev so sprejeti. Ali to pomeni, da nas čaka "boljši jutri"? "Pravzaprav je naš prvi cilj obdržati to, kar smo dosegli. Namreč, naši osebni dohodki so solidni in to bi želeli za enkrat vsaj obdržati. Zavedam se, da je vsako nižanje plač boleče, vendar ne smemo pozabiti, da so osebni dohodki rezultat ustvarjenega dohodka, torej sorazmerni z rezultatom poslovanja. Moram opozoriti, da trenutno izplačujemo za osebne dohodke prevelik delež od dosežene realizacije, zato je nujno najprej znižati stroške proizvodnje, da bi lahko osebne dohodke zadržali na sedanji ravni.
Moj osebni moto in filozofija je, da je s čim manj ljudmi treba čim več narediti. Le tako je možno zagotoviti višje in s tem bolj stimulativne osebne dohodke, zato da bo pač lahko vsak delavec dobro živel s tem, kar zasluži. Pri tem pa ne smemo razmišljati samo o osebnih dohodkih, ustvarjati moramo tudi nekaj akumulacije za nadaljnji razvoj. Nedvomno bo razvoj luke počasnejši kot je bil v preteklosti, vendar nas čaka še precej naložb pri nadaljnjem tehnološkem razvoju in posodobitvi, pri odpravljanju določenih ozkih grl na področju tehnologije, vse s ciljem dosegati večjo učinkovitost v poslovanju. Mnogo govorimo o prestrukturiranju gospodrstva, torej o zmanjševanju živega dela na račun tehnologije, ki naj bo glavni faktor dviganja učinkovitosti. Menim, da smo v luki tako delali tudi že v preteklosti, zlasti v zadnjih desetih letih in enaka pozornost za tehnološki razvoj mora ostati tudi v prihodnje. Naša usmeritev mora ostati, da s čim manj ljudmi ob visoki stopnji tehnološke opremljenosti, dosegamo evropski nivo produktivnosti in učinkovitosti. Brez tega ne moremo in ne bomo mogli tekmovati z razvitimi severnoevropskimi lukami."
Glede na to, da poznamo razmere v drugih podjetjih, kjer se odpušča tehnološki višek delavcev, je bil vaš predlog, da se tehnološki viški v Luki Koper ne bodo odpuščali, sprejet med našimi delavci z velikim odobravanjem. Mi menimo, da ni vseeno po dvajsetih in več letih dela v Luki, zapustiti (ne po svoji volji) podjetje. Kaj o tem menite vi? "V svojem programu sem poudaril, da ne bomo odpuščali delavcev, ampak preusmerjali tehnološke in druge viške v proizvodnjo. Zavedam se, da tudi ta proces ni preprost
in neboleč, vendar je nujen. Potrebne bodo prekvalifikacije, interna usposabljanja, predvsem pa pripravljenost delavcev, da popri-mejo za vsako delo. Naj navedem podatek, da v povprečju stalno zaposlujemo v proizvodnji okoli 50 do 70 zunanjih sodelavcev, kar pomeni 100 do 120 tisoč dolarjev stroškov mesečno. Že nadomestitev tega števila delavcev z notranjim prestrukturiranjem bi pomenila precejšnjo rezervo. Seveda pa so naše rezerve še večje. Brez uspešnega prestrukturiranja iz režije v proizvodnjo, menim, da ni možnosti za preživetje."
Želite kaj sporočiti kolektivu, zaposlenim ?
"Samo z dobrim, kakovostnim in učinkovitim delom vsakega zaposlenega na svojem delovnem mestu bomo lahko dosegli zastavljene cilje. To pomeni, da je potrebno še bolj trdo delati, računajoč pri tem, da bomo tudi boljše zaslužili in si ustvarjali soliden osebni standard.
Prepričan sem, da bomo tudi v tem težkem gospodarskem trendu znali poiskati moč, da si z racionalizacijami v poslovanju, z obvladovanjem stroškov ter z večjo konkurenčnostjo zagotovimo mesto na tržišču. Imeti delo pa pomeni imeti največjo garancijo za uresničevanje osebnih ambicij in zastavljenih ciljev podjetja."
Našemu novemu glavnemu direktorju Rudiju Dujcu se zahvaljujemo za pogovor. Zaželimo mu le še veliko uspehov pri delu in predvsem, da bi skupaj z nami, luškimi delavci, slavil nove delovne zmage.
Zoran Vlajič
Seja upravnega odbora poslovodnih delavcev Slovenije
V Luki Koper je bila konec prejšnjega meseca sedma seja Društva poslovodnih delavcev Slovenije Manager. Na seji so bili prisotni tudi člani iz obalne regije: Vojko Čok, direktor koprske Splošne banke in Marjan Stare, direktor Mehana iz Izole. Seje sta se udeležila tudi Bruno Korelič, bivši glavni direktor Luke Koper, ki je bil do odhoda na novo delovno mesto član upravnega odbora PDS, in glavni direktor Luke Koper Rudi Dujc.
Na posnetku: Seja upravnega odbora poslovodnih delavcev Slovenije je potekala v sejni dvorani operativnega centra Luke Koper.
Z. V.
V četrtek, 5. julija je v Luko Koper priplula ladja "Marine Ace", ki je iz Japonske pripeljala 480 japonskih avtomobilov Daihatsu. Avtomobile je za jugoslovansko tržišče uvozila Jeklotehna iz Maribora. V tem mesecu pričakujemo še 600 vozil Hyundai (doslej je prispelo 320 vozil, vsa so bila že odpremljena), ki jih iz Južne Koreje uvaža Slovenijales iz Ljubljane. Slovenijales bo avtomobile Hyundai še uvažal.
Na posnetku: Razkladanje avtomobilov Daihatsu v Luki Koper. ^
480 avtomobilov Daihatsu
■e-
nadaljevanje s 1. strani
Ladijski pretovor blaga po posameznih področjih v obdobju I. - VI. 1990 v ton
PODROČJE ¡REALIZIRANO! str.
!JAN-JUN.89 i %
! P L A N ! 1 JAN-JUN. !
str. ¡REALIZIRANO! % !JAN-JUN.90 !
str. f ind. % ¡90/89
%izp. plana
gen.t. les kože GT(skup.
KT ST(skup. ST TRT TTT SILOS
)l j
)! 1
294.508 49.177 0
343.685 344.569 656.661 555.561 901.154 149.297 50.649
1
12,6%! 2,1%! 1
14,7%! 14,7%! 70,6%! 23,7%! 38,4%! 6,4%! 2,2%!
300 50 12 350 400 1.750 450 750 300 250
.000	!
.100	!
.000	!
.100	1
.200	!
.200	!
.000	!
.000	!
.000	!
.200	!
12,0%!
2,0%! j
14,0%! 16,0%! 70,0%! 18,0%! 30,0%! 12,0%! 10,0%!
283, 37 4, 321 436.
2. 112 618, 840, 491, 161,
907	!
524	!
552	!
431	!
629	!
137	!
061	!
720	!
473	!
883	!
9,9%!
1,3%! j
11,2%! 15,2%! 73,6%! 21,5%! 29,3%! 17,1%! 5,6%»
96%! 76%! !
94% t 127%! 127%! 111% I.
93%! 329%! 320%!
94,6%! 74,9%!-37,9%! 91,8%! 109,1%! 120,7%! 137,3%! 112,1%! 163,8%! 64,7%l
SKUPAJ ! 2.344.915 1100,0%! 2.500.500 1100,0%J 2.870.197 ¡100,0%! 122%!114,8%!
V	tem času je bilo v Luki zaposlenih v povprečju 1.722 delavcev (merjeno skozi delovne ure), kar je štiri odstotke manj kot v enakem obdobju lani (1.795 delavcev).
V	prvih šestih mesecih smo za luške storitve zaračunali domačim in tujim kupcem rekordnih 28,3 milijona dolarjev	kar	je v povprečju preko 4,7 milijona mesečno. za kakšen skok gre, bo razvidno, če vemo, da je bilo v enakem obdobju za osnovno luško dejavnost v letu 1987 in 1988 zaračunanih v povprečju mesečno 3,64, v letu 1989 pa 3,93 milijona ameriških dolarjev (kljub uradni obračunski enoti dinarju bom za večino poslovnih podatkov uporabljal dolar, ker nam je ob njem lažja miselna primerjava s preteklim obdobjem, ko dinar ni bil stabilen).
POSLOVNI REZULTAT - IZBUGA
Kljub tako uspešnemu opravljanju in prodaji naših storitev pa bomo prvo polletje po zelo zanesljivih ocenah zaključili z izgubo preko 20 milijonov din oz. 1,72 milijona dolarjev. K tej izgubi je potrebno dodati še:
-	8,8 mio din oz. 740 tisoč dolarjev sredstev za stanovanjske namene skupne porabe, ki bi jih v primeru uspešnega finančnega poslovanja oblikovali v posebnem skladu
-	in 8 mio din oz. 670 tisoč dolarjev, kolikor smo jih v tem času morali nameniti bodisi kot obvezno posojilo za razvoj manj razvitih republik in pokrajin (5,6 mio din), bodisi kot obvezen prispevek za elektrogospodarstvo (1,6 mio din) in nadomestila tujim vlagateljem kapitala (700 tisoč din). Navedeni zneski formalno resda ne povečujejo izgube, vendar pa v primeru, da poslovni rezultat (dobiček) ni dovolj velik, da pokrije tudi te obveznosti, pomeni, da jih je potrebno poravnati iz obstoječega premoženja, iz sredstev torej, ki so osnova za naše delo in poslovanje. Skupna izguba, tako ali drugače izkazana, znaša torej 3,13 mio dolarjev. Pri tem naj posebej opozorim, da v bilancah ni nikakršnih rezerv. Računovodski predpisi in načela ocenjevanja bilančnih postavk sicer omogočajo manjša prilagajanja (razmejevanje nekaterih stroškov na daljše obdobje ipd.),
vendar smo vse te možnosti v bilanci že upoštevali. Ker bi podrobnejša razlaga presegala raven tega članka, gre pa tudi za dokaj strokovno zahtevno področje, naj omenim le, da smo pri sestavljanju obračuna upoštevali predvsem možnost, da se obveznost amortizacije premalo izkoriščenih osnovnih sredstev prenese v drugo polovico njihove življenjske dobe. V našem primeru smo, kolikor to dopuščajo predpisi, zmanjšali obračunano amortizacijo silosa za žita, ki kot terminal vse od začetka poslovanja pa do danes zaradi vrste razlogov še ne obratuje s polno zmogljivostjo. Če tega ne bi storili, bi bila dosežena izguba večja še za 1,3 milijona dolarjev. Seveda pa to hkrati pomeni, da nas bo ta obveznost doletela v naslednjih letih in da bo potrebno takrat doseči toliko boljši poslovni rezultat, ki bo to obveznost pokril.
RAČUNICA - VSAK MESEC PREKRATKI ZA 280 DO 520 TISOČ DOLARJEV
Kje so razlogi za tako slab finančni izid ob tako uspešnem pretovoru in zaračunavanju naših storitev, se gotovo vsak sprašuje. Poglejmo najprej računico, ki je, če nič drugega, v teh časih stabilnega (vsi veliki izvozniki pa bodo doali še - precenjenega) dinarja, zelo preprosta.
V teh šestih mesecih je znašala fakturirana realizacija v povprečju nekaj čez 5,1 milijona dolarjev, od tega za luške storitve pretovora, skladiščenja itd. 4,7 milijona dolarjev.
Samo za plače s prispevki vred je potrebno vsak mesec zbrati nekaj manj kot 2,1 milijona dolarjev. Povprečni čisti osebni dohodek na delavca v prvih petih mesecih - in približno tak bo tudi za prvih šest -je namreč znašal čez 7.400 din (ali 1.050 nemških mark, če so vam te bližje), s prispevki vred pa se ta znesek skoraj podvoji. Za amortizacijo osnovnih sredstev z njeno revalorizacijo vred je potrebno, kljub navedenemu zmanjšanju obveznosti za silos, mesečno obračunati 1,34 milijona dolarjev. Samo za štiri najpomembnejše vrste materialnih stroškov - stroške po-
rabljenega materiala (242 tisoč USD), porabljene energije (128), vzdrževanja delovnih sredstev (110) in porabljenih rezervnih delov (95) -smo mesečno porabili v povprečju 575 tisoč dolarjev. Nematerialnih stroškov je bilo v povprečju za 350 tisoč dolarjev (največji del, skoraj 160 tisoč dolarjev za nadomestila delavcem - od prehrane do potnih stroškov), za davke in prispevke družbi pa smo morali obračunati povprečno 520 tisoč dolarjev.
Kdor je sešteval samo do tu, je že prišel do zneska 4,7 mio USD mesečno. Toda tu sploh še nismo omenili ostalih materialnih stroškov, stroškov financiranja, izrednih odhodkov (od popravka vrednosti neizterjanih terjatev, pogodbenih kazni itd.)
Krajše povedano: v prvih šestih mesecih smo v poprečju dosegli 5,1 mio USD prihodka mesečno, vsi odhodki skupaj so znašali poprečno 4,88 mio dolarjev, brutto dobiček kot razlika pa 236 tisoč dolarjev. Ta dobiček pa ni zadoščal za pokrivanje davkov in prispevkov. Ti so znašali v povprečju 520 tisoč dolarjev tako, da smo mesečno "pridelali" za 284 tisoč dolarjev izgube, skupaj torej 1,7 milijona dolarjev. Vse to, naj še enkrat poudarim - ob rekordni realizaciji in ob upoštevanju vseh "olajšav", ki nam jih pri ocenjevanju bilančnih postavk dopuščajo računovodski predpisi. Če upoštevamo tudi izgubo, ki pa se formalno ne izkaže, o čemer je že bil govor, pa smo bili mesečno prekratki za 520 tisoč dolarjev (skupaj 3,13 mio).
TEČAJ DOLARJA, INFLACIJA, OSNOVNA SREDSTVA IN PLAČE
Naj po tem sprehodu skozi številke pojasnimo na kratko še temeljne vzroke za tak poslovni izid. Čeprav boljše delo, racionalno izkoriščanje zmogljivosti, skrb za omejevanje stroškov ipd. gotovo najpomembneje vplivajo na sam poslovni rezultat, tokrat z njimi ni mogoče pojasniti razlik med npr. lanskolen-timi in letošnjimi rezultati.
Osnovni razlogi so trije: - Tečaj dolarja (oz. vseh tujih valut), na katerem slonijo cene naših stori-
tev že od lanskega septembra, ne lovi rasti domačih cen, od konca decembra pa je zamrznjen. To pa pomeni tudi zamrznitev naših prihodkov, tako na tujem kot domačem trgu,
-	Ob tem se rast cen vhodnih surovin in materiala, delno energije, pa tudi cen vrste drugih storitev ni ustavila. Nadaljevala se je z nezmanjšano močjo do konca preteklega leta, v prvi polovici letošnjega leta pa se je učinek inflacije, merjen z rastjo drobnoprodajnih cen zaustavil na 35 odstotkih,
-	V takih razmerah poslovni rezultat še toliko bolj obremenjuje naše premoženje (naša osnovna sredstva -ogromna infrastruktura in sorazmerno bogata oprema, ki je vredna v poslovnih knjigah okrog 180 milijonov dolarjev). Amortizacija teh sredstev znaša namreč nekaj čez milijon dolarjev mesečno, na račun revalorizacije teh sredstev (prevrednotenja na račun uradno priznane inflacije v letošnjem letu) pa moramo dodatno obračunati še preko 300 tisoč dolarjev, katerih nadomestitev pa preko cene (dolar) ni več mogoča.
-	Nenazadnje gre za problem osebnih dohodkov. V letu 1988 so znašali povprečni čisti osebni dohodki okrog 520 nemških mark. Lani smo tu naredili ogromen skok in končali z decembrskimi povprečnimi plačami nekaj pod 1.100 markami mesečno. Kdor dvomi v te izračune, ki resda lahko v odvisnosti od načina izračunavanja odstopajo za nekaj deset DEM gor ali dol, mu lahko postrežem še z drugim podatkom: v letu 1988 je bil povprečni osebni dohodek luškega delavca za 48 odstotkov nad povprečjem v gospodarstvu R Slovenije, lani pa ga je presegel že za 82 odstotkov (leta nazaj se je gibal med 30 in 40 odstotki nad povprečjem). Ne smemo podcenjevati svojega dela in ustreznih poslovnih odločitev, tako na področju tržnih usmeritev, naložb, organizacije dela itd., a vendarle je treba danes priznati, da nam je bil velik del skoka, ki smo pri osebnih dohodkih opravili v lanskem letu, omogočen zaradi ugodnih vplivov ekonomske politike -
nadaljevanje na 4. strani
3
nadaljevanje s 3. strani
drsečega tečaja tujih valut ob zelo ugodnih likvidnostnih razmerah. Dokaz, da so tečaj dolarja, domača inflacija, ovrednotenje premoženja ter plače oz. različno gibanje omenjenih kategorij ključni razlogi za poslabšanje poslovnega uspeha, kažejo bilance zadnjih štirih obračunskih obdobij:
-	obdobje januar-september 89 smo zaključili z akumulacijo takratnih 37 milijard din ali milijona dolarjev;
-	upočasnitev rasti tečaja tujih valut in njegova zamrznitev na - po presoji številnih gospodarstvenikov -prenizkem nivoju, je te rezultate do konca leta izničila in leto 89 smo zaključili z minimalno izgubo, ki smo jo pokrili iz obstoječega rezervnega sklada;
-	prvo četrtletje letošnjega leta pa smo končali z izgubo 5,4 mio din oz. 450 tisoč dolarjev (v tem času so bili seveda osebni dohodki v povprečju višji ali nespremenjeni).
PLAČE BO POTREBNO PRILAGODITI REZULTATOM
Če smo torej ob bilanci prvega trimesečja še upali, da se bo trend upadanja poslovne uspešnosti zaustavil ali obrnil navzgor, potem ob oceni polletnega poslovanja ni več nikakršnih dvomov. Glavni okviri in ukrepi ekonomske politike ostajajo nespremenjeni, z njimi vred pa tudi okviri postavk naše bilance uspeha. Ker ni prav nobene možnosti, da bi prihodek lahko na račun večjega obsega prometa bistveno povečali, še manj pa bo to možno s cenami ali prihodki od financiranja (kar je bil primer še lani), bo treba znotraj luške ograje poiskati vse rezerve. Kaj pod temi rezervami pojmujem, je bilo obrazloženo že v uvodu, ko je bil govor o ukrepih za uresničitev ciljev poslovanja, ki so sestavni del sprejete poslovne strategije.
Tem ukrepom bomo morali dodati še enega - gotovo najmanj popularnega - znižanje osebnih dohodkov.
Priznati si namreč moramo, da s takimi povprečji enostavno ne bomo končali poslovnega leta brez rdečih številk. Te pa seveda poleg vsega ostalega pomenijo vrsto omejitev, tudi pri izplačilu plač, s to razliko, da so te, ki jih zahtevajo predpisi, še bistveno strožje od tistih, ki si jih pravočasno postavimo sami.
LUKA - STABILNO IN LIKVIDNO PODJETJE
O tem, za koliko bo potrebno znižati osebne dohodke, je sedaj še preura-njeno govoriti. Dokončne odločitve bo sprejel delavski svet najkasneje konec julija, ko bo sprejemal bilanco za prvo polletje. Ta članek je pravzaprav tudi pisan s tem namenom, da se o razmerah pri poslovanju seznanijo vsi luški delavci, v imenu katerih bodo delegati delavskega sveta odločali. Likvidnost - preskrbljenost z denarjem, bi temu zelo preprosto rekli -je danes, kljub tekoči izgubi zaradi vrste razlogov (velik delež izvoza in iz tega reden priliv denarja, struktura stroškov, kjer prevladuje amortizacija, ki ne predstavlja odliva denarnih sredstev...), solidna. To likvidnost moramo za vsako ceno ohraniti, kajti v pogojih tržnega gospodarjenja je plačilna sposobnost vsaj tako pomembna, če že ne pomembnejša, kot poslovna uspešnost, ki jo merimo skozi bilanco uspeha.
Predvideti bodoče poslovne dogodke in pravočasno ukrepati je pravzaprav jedro dobrega vodenja in poslovanja vsakega podjetja. Položaj v našem podjetju danes ni alarmanten. Vrsta drugih kazalnikov, zlasti tistih, ki zadevajo premoženje, njegove vire, zadolženost ipd., kaže na gospodarsko močno in stabilno podjetje. Tako bo seveda ostalo le, če se bomo njegovi delavci znali dovolj zgodaj in s tem uspešno prilagajati spremenjenim razmeram na trgu.
Mirko Pavšič
Delegati delavskega sveta so se poslovili od Bruna Koreliča
Delegati delavskega sveta podjetja Luka Koper so se poslovili od dosedanjega glavnega direktorja Luke Koper Bruna Koreliča, ki odhaja na novo delovno dolžnost kot predstavnik jugoslovanske gospodarske zbornice v Italiji s sedežem v Trstu.
Na posnetku: Bruno Koreči se zahvaljuje delegatom za sodelovanje in darilo.
Seja komiteja za promet in zveze
V sejni dvorani Luke Koper je bila v začetku prejšnjega meseca zadnja seja republiškega komiteja za promet in zveze, na kateri so prisotni ocenili delo republiškega komiteja v preteklih letih in nakazali odprta vprašanja ter usmeritve za nadaljnje delo.
Na posnetku: Seja republiškega komiteja za promet in zveze v prostorih našega podjetja.
Pretovorjeno 2.870.197 ton blaga
Po informativnih podatkih smo v Luki Koper v prvih šestih mesecih letos pretovorili 2.870.197 ton različnega blaga, kar je za okoli 25 odstotkov več od opravljenega pretovora v istem obdobju lani in za 10 odstotkov več od planiranega obsega pretovora za to obdobje. V prejšnjem mesecu je bil plan pretovora presežen za 37,33 odstotka. V maju so pretovorili 460.774 ton blaga, od tega največ na terminalu sipkih tovorov, kar 153.389 ton. Tako so kar za 155,65 odstotka presegli načrtovani promet. Ko je delo potrebno opraviti, ga v Luki naredimo, pa čeprav je potrebno delati v nedeljo. Zato naj ob teh podatkih navedemo še enega. V nedeljo, 1. julija je bilo v Luki pretovorjeno 3.364 ton blaga.
Z. V.
Borisu priznanje
Na slavnostni seji centralnega delavskega sveta podjetja Luka Koper, ki je bila v maju, so podelili posebno priznanje Borisu Kranjacu. Prejel ga je za Kidričevo nagrado, ki mu jo je podelila Univerza v Mariboru za njegovo diplomsko delo "Model planiranja in vodenja delovnih procesov na terminalih za masovne tovore v Luki Koper". (O tem smo pisali v majski številki našega glasila.) Na posnetku: Bivši glavni direktor Luke Koper Bruno Korelič je Borisu Kranjacu izročil posebno priznanje.	2 v
4
___-e
Inovacija je zame izziv
Letos je bil v Luki Koper prvič izbran inovator leta in tokrat si je ta naziv zaslužil Žarko Miklavčič, skladiščnik - disponent na terminalu za tekoče tovore. Žarku so priznanje za inovatorja leta izročili na slavnosti seji delavskega sveta ob 32-letnici Luke Koper. Našega inovatorja smo obiskali na terminalu, saj smo želeli izvedeti nekaj več o njem in o njegovih inovacijah. Našim bralcem bomo tokrat predstavili tri.
"Z inovacijami sem se začel ukvarjati takoj, ko sem se zaposlil v pripravi dela v Luki Koper. To je bilo leta 1972. Inovacija mi je pomenila izziv, pri tem pa sem kmalu spoznal, da je Luka Koper prava zlata jama za inovacije," je pojasnil Žarko Miklavčič.
Od kod inspiracija, navdih, ko gre za inovacijo?
"Zaposlen sem bil v pripravi dela kot tehnolog, torej sem imel izpolnjene vse pogoje, da sem se lahko posvetil inovativni dejavnosti. Čeprav ne delam več na tem delovnem mestu, se še danes ukvarjam z inovacijsko dejavnostjo. Kako pridem do navdiha? Mislim, da je najprej pomembno to, da zaznam neko pomanjkljivost. Potem o njej razmišljam, vse dokler ne poiščem najboljše rešitve, kako bi lahko to pomanjkljivost odstranil. Včasih se zgodi, da se mi porodi ideja med gledanjem televizije, ko sem doma, kjerkoli ... Idejo vedno takoj zapišem in pot do rešitve ni več daleč." Ste zadovoljni s položajem inovatorjev v našem podjetju? "Sem kar zadovoljen. Na začetku ni bilo v redu, to vemo vsi, a sedaj je bistveno drugače. Dobra je bila akcija zbiranja inovacijskih predlogov pod geslom "Razmisli in predlagaj", stvari so se premaknile tudi odkar je postal strokovni sodelavec za inventivno dejavnost in tajnik komisije za inovativno dejavnost v luki Alverino Pavletič. Od tedaj se je mnogo izboljšalo, predvsem mislim tu na odnos do inovacij sploh." Skoraj nemogoče je predstaviti vse vaše inovacije. Doslej ste oddali že 72 inovacijskih predlogov, od kate-
rih je kar nekaj že realiziranih, torej vpeljanih v proizvodni proces. Nam lahko predstavite vsaj enega, morda tistega iz leta 1986?
"Gre za inovacijski predlog funkcionalne izboljšave mešanja fosforne kisline z recirkulacijo na TFK. Glede na to, da je bilo polnjenje rezervoarjev na terminalu fosforne kisline kot tudi mešanje kisline z recirkulacijo v teh rezervoarjih pomanjkljivo izvedeno in nefunkcionalno, sem predlagal projektantom funkcionalne izboljšave. S temi izboljšavami lahko dosežemo naslednje:
1.	Trajnost rezervoarjev se poveča, če odpravimo:
-	dodatno obremenitev polnilnih cevovodov na stene rezervoarjev,
-	vibracije med polnjenjem,
-	med polnjenjem praznih rezervoarjev kislina ne bo udarjala na dno,
2.	Odpravimo dodatne obremenitve temeljenja z odpravo udarcev kisline na dno rezervoarja.
3.	Popolnejše mešanje posedlega gipsa, ne glede na to ali je rezervoar poln ali prazen. Skupaj z avtomatskim mešanjem zraka dviguje že posedli gips v suspenzijo.
4.	Z mešanjem kisline z recirkulacijo pred vsakim praznjenjem rezervoarja (ko ga odpremo) sprotno odpremljamo tudi posedli gips, zato rezervoarjev ni potrebno ročno čistiti.
5.	Za čiščenje slučajno posedlega gipsa na dnu praznih rezervoarjev bomo za izpiranje uporabljali polnilno cev, ki bo kislino usmerjala proti izhodni odprtini. Popolnoma odpravimo fizično čiščenje dna rezervoarja.
6.	V sesalnih ceveh se bo znatno zmanjšala količina posedlega gipsa, s čimer se zmanjša možnost zamašitve.
7.	Polnilno cev ni potrebno opremiti z dodatnimi kompenzatorji, vsa pomikanja bo kompenzirala oblika cevovoda (Lira). Pomemben je prihranek na dragih kompenzatorjih, večja je tudi varnost proti izlitju." Ste zadovoljni, ker se ukvarjate z inovacijami?
"To delam, ker me veseli. Rad pa imam, da se to delo tudi na primeren način nagradi. Pri tem vsekakor denar ni vzrok, da se ukvarjam z inovacijami. Razjezi pa me, ko nekdo potem, ko se inovacija že vpelje v praksi, reče: To ni nič, to bi lahko vsak naredil. Ko je vse narejeno res izgleda morda kot da je vse preprosto, a v praksi je povsem drugače."
Ste ponosni na to, da ste bili proglašeni za inovatorja leta?
"Bolj sem zadovoljen s tem, da so letos priznanja dobili tudi drugi ino-
vatorji v Luki Koper, kar je le dokaz več, da se na tem področju v našem podjetju zares dela. Kar se mene tiče, naj drugi povedo, če sem si to priznanje res zaslužil. Vse kaže, da sem si ga, saj so mi ga podelili. Sem zadovoljen in dokler bom le mogel, bom še delal na področju inovacij, pri čemer upam, da bo mojih inovacijskih predlogov še dosti."
Žarko, še veliko uspehov na inovacijskem področju!
Z. Vlajič
"N
Inovatorji, ki so prejeli priznanja za inventivno delo
MIKLAVČIČ Žarko - inovator leta
Sektor Sipki in tekoči tovori
JESENIČNIK Edi BEŠKOVNIK Rudi RAKAR Viktor VODOPIJA Branko FRANOVIČ Antun STUBELJ Boris BERTOK Rajko GRŽINIČ Milan FABJANČIČ Franko RUŠNJAK Marijo KRMAC Vili KUMINOVIČ Velaga SKRT Vladimir DŽOMBIČ Vjekoslav
Sektor generalni tovori
AŠČIČ Mato BROZIČ Anton
Sektor Kontejnerski in ro-ro promet
MEMON Žarko VUKOVIČ Djevad
Razvojni sektor
RATOŠA Dragomil FERFOLJA Alfonz
Tehnični sektor
VINOVRŠKI Vlado GLAVINA Boris
JUG Jaroslav MUŽICA Darko ČUK Vojko FABRISS Bruno FUKS Zlatko MEŠIČ Hasan ARZENŠEK Janez PETRIČ Boris KODARIN Vladimir PURGER Rado NUSSDORFER Vojko PETROVIČ Neven GLAVAŠ Darko ŽILIČ Ljubo JAKOMIN Klavdij PURGER Darijo STARC Jože PESTOTNIK Ignac BANKO Mladen CERGOLJ Zdravko KRUMENAKER Pavle BOŽIČ Igor LOVRECIČ Janko BOŽIČ Pino VIDIC Albin GANDUSIO Giuliano PELTEKOVSKI Cveto PEČAR Slavko HRVATIN Dušan GLAVINA Stojan KOZLOVIČ Dušan FINK Jože
Kontejnerski promet z Daljnim vzhodom
V začetku prejšnjega meseca je na kontejnerski terminal v Luko Koper priplula izraelska ladja "Zim Eliat". Nanjo so v Luki naložili okoli 250 kontejnerjev, namenjenih na Daljni Vzhod. Gre za prvo pošiljko na poti iz Kopra proti Maleziji, Koreji, Japonski in drugim daljnim deželam oziroma lukam, s katerimi je izraelski Zim sicer že imel vzpostavljene linije, vendar so bile to manjše ladje. Ladja "Zim Eliat" pa je največja kontejnerska ladja, ki je doslej priplula v Luko Koper. Njena nosilnost je okoli 31 tisoč ton, sprejme pa lahko 1770 TEU kontejnerjev.
Z. V.
Žarko Miklavčič na terminalu za tekoče tovore
5
&_
Poslovna strategija in ukrepi za doseganje zastavljenih ciljev
1.	KRATKA OPREDELITEV MOŽNOSTI
Ključni cilj poslovanja našega podjetja je doseganje takšnega prometa po obsegu in strukturi, ki bo zagotovil rentabilno poslovanje. To je primeren OD zaposlenih ter sredstva za obnovo in razširitev materialne osnove dela, torej tudi dobiček za razširjeno reprodukcijo. Brez razvoja in vlaganj, zlasti v moderno tehnologijo, ni možno zagotavljati konkurenčnosti na trgu. Brez te, pa tudi tovorov ne bo dovolj.
Razmere na tržišču so vse bolj zapletene, konkurenca pa je vse hujša. Tovore torej dobiva tisti, ki je konkurenčnejši, ki zagotavlja boljše, zanesljivejše in cenejše storitve. Pri tem gre za konkurenčnost in kakovost na celotni transportni poti, torej vseh udeležencev v verigi transportnih storitev.
Za naše zaledno tržišče (Jugoslavija in države srednje Evrope), ter razmere na njem je glede na sedanja dogajanja značilno: 1.
Na domačem trgu se nam zmanjšuje delež tovorov iz SR Srbije. Gre za postopno, vendar dolgoročno usmeritev te republike na najbližjo luko, Luko Bar. Zaradi nezasedenosti zmogljivosti so tudi ostale srednje jadranske luke pripravljene delati po cenah, ki ne zagotavljajo rentabilnega poslovanja.
2.
Z demokratičnimi procesti v Evropi se tudi Madžarska in ČSR gospodarsko vse bolj povezujeta z Zahodno Evropo. To velja tudi za transportne storitve, saj obe državi, zlasti v severno-evropskih lukah, odkrivata nove možnosti in prednosti.
3.
Avstrija je kot naše največje tranzitno tržišče vse bliže Evropski skupnosti in enotnemu trgu od 1992 leta dalje. Bojazen in realna nevarnost je, da se bo vse več prekomorskih blagovnih tokov te dežele usmerjalo preko luk članic te skupnosti.
4.
Zaledna prometna infrastruktura (cestna in železniška) je skromna in ni primerljiva niti s sosednjo Italijo, kaj šele s Severno Evropo. Taka kot je, predstavlja omejitven faktor pri nadaljnjem razvoju luškega prometa.
5.
Možnosti pritegnitve novih ladjarjev in njihovih linij v Jadran so skromne. Brez tega pa je tudi pridobivanje blagovnih tokov bistveno težje, možnosti pa so omejene. Značilnost za ladjarje s sodobno tehnologijo je, da se še bolj, kot je bilo to v preteklosti, usmerjajo na luke, ki s svojim zaledjem usmerjajo velike količine blaga. To pa severni Jadran prav gotovo ni. II. POSLOVNA USMERITEV
Takšne razmere na tržišču, v okoliščinah gospodarske in družbene reforme, zahtevajo aktivno in agresivno tržno delovanje in obnašanje, hkrati in predvsem pa terjajo ukrepe znotraj podjetja.
Gre za sledečo nujno poslovno usmeritev v naslednjem srednjeročnem obdobju:
1.
Največ in najtežje delo nas čaka na notranjem področju. Za preživetje ter za zagotavljanje določene razvojne perspektive, moramo bistveno povečati učinkovitost in produktivnost dela ter izboljšati kakovost naših storitev. Z boljšo organizacijo in pripravo dela moramo nujno zmanjšati stroške poslovanja, kar je predpogoj za večjo konkurenčnost na tržišču. Z istim ciljem postaja zmanjševanje režije v korist neposrednega proizvodnega dela takojšnja naloga. Res je, da smo boljši od drugih domačih luk, vendar se po organiziranosti in učinkovitosti skoraj ne moremo primerjati z lukami v Žahodni Evropi. 2.
S sistematskim in agresivnim komercialnim delovanjem na domačem tržišču in v državah srednje Evrope moramo zagotavljati 5 do 6 milijonov ton letnega prometa ustrezne strukture ter s tem optimalno zaposliti in izkoriščati instalirane terminalske zmogljivosti. Pri pridobivanju novih blagovnih tokov bo naša usmeritev in prizadevanje predvsem na naslednjih področjih:
a)	pridobiti nove, zlasti kontejnerske linije ter s tem ustvarjati možnost za povečanje količin blaga v vseh oblikah integralnega transporta (vključno s transporti avtomobilov),
b)	povečati količine sadja in zelenjave s pritegnitvijo blagovnih tokov iz Sredozemlja za srednjo in zahodno Evropo (Turčija, Ciper, Izrael),
c)	razvijati Luko kot zbirni center za blago v izvozni smeri ter konsignacijsko prodajo blaga in surovin iz prekomorskih tržišč v dežele Srednje Evrope,
d)	Razvijati trgovsko in proizvodno funkcijo Luke ob prednostih proste cone.
3.
Razvoj Luke bo v bodoče bistveno počasnejši kot doslej, tako zaradi tržnih kot tudi investicijskih možnosti. Zgradili smo osnovno infrastrukturo ter
terminale za ključne surovine, ki jih zaledno tržišče potrebuje, oziroma za proizvode, ki jih to tržišče izvaža. Še naprej pa bo nujno vlagati v tehnologijo, torej v modernizacijo le-te. Gre za, kot že rečeno, nujnost še bolj učinkovitega dela, za odpravljanje ozkih grl in rizikov v proizvodnji ter nenazadnje za zmanjševanje in odpravljanje težkega fizičnega dela. Gre torej za nadaljevanje procesa prestrukturiranja od enostavnega in težkega fizičnega dela k sodobni in zahtevni, vendar učinkoviti tehnologiji. III. UKREPI ZA DOSEGANJE ZASTAVLJENIH CILJEV 1.
Proizvodni sektorji, luški dom in prehrana morajo postati poslovne oziroma ekonomske enote s samostojnim obračunom, to je tekočim spremljanjem stroškov, prihodkov in s tem rezultatov poslovanja. Gre za to, da zagotovimo čimbljo učinkovito in s tem rentabilno poslovanje vsake enote ter podjetja kot celote. Znotraj STT so stroškovna mesta posamezni terminali: TRT, SILOS, TST in TT, v GT pa Tovori lesa. 2.
V	proizvodne enote je iz skupnih služb nujno prenesti vsa tista dela in opravila, ki omogočajo in zagotavljajo boljšo pripravo in organizacijo dela. Poleg mikro operativnega planiranja, varstva pri delu, tehnološke priprave dela, moramo tudi vzdrževanje delovnih sredstev nujno organizirati v osnovnih proizvodnih enotah. V skupnih službah pa moramo zagotoviti ustrezno koordinacijo in strokovno povezovati posamezne aktivnosti. Vzdrževanje delovnih sredstev, ki je za Luko vitalnega pomena, se prenese in organizira v Generalnih tovorih in Kontejnerskem terminalu. V okviru Generalnih tovorov bo vzdrževanje vozil in lahke mehanizacije, v okviru Kontejnerskega terminala pa vzdrževanje težke mehanizacije in dvigal. Vsaka od obeh proizvodnih enot bo opravljala popravila in vzdrževanje delovnih sredstev tudi za druge enote ter te storitve tudi obračunavala na osnovi interno sprejetih normativov in cen.
V	sektorju Vzdrževanja ostanejo aktivnosti, potrebne za delovanje celotnega sistema vzdrževanja (Priprava dela), vzdrževanje splošn luške infrastrukture in nabava. Glede na navedeno bo v GT in KT vodstveni team sestavljen iz direktorja, operativnega in tehničnega vodje, v STT pa brez slednjega.
3.
Ob reorganizaciji vzdrževanja moramo odpraviti, oziroma opustiti vse tiste aktivnosti, ki za osnovno luško dejavnost niso nujno potrebne ali pa bi bilo racionalneje te storitve naročati pri zunanjih izvajalcih. Tehnološke viške delavcev, ki bodo tako nastali, ne bomo odpuščali, temveč jih moramo nujno usmeriti v proizvodnjo, kjer delavce še rabimo. To velja tudi za tiste delavce v režiji proizvodnih enot in skupnih služb, ki bodo z boljšo organizacijo in racionalizacijo dela, postali nepotrebni. Zaposlitve bo nujno iskati tudi v novih dejavnostih, zlasti v aktivnostih poslovnih partnerjev v prosti coni. Za invalide ter opešane delavce pred upokojitvijo bo nujno poiskati možnost predčasne upokojitve. S celotnim procesom zmanjševanja režije v korist neposredne proizvodnje ter s tem potrebnimi prekvalifikacijami, moramo že v prvi fazi doseči, da bomo s sedanjim številom 1700 zaposlenih, učinkovito obvladali sedanji obseg prometa. Resnica je, da sedaj to uspevamo le z angažiranjem povprečno 50 do 70 km zunanjih delavcev, kar je pomembna postavka v stroških poslovanja podjetja (cca. 120 do 150 tisoč USD mesečno).
4.
S ciljem večje racionalizacije in učinkovitosti dela se v skupnih službah ukine razvojno informacijski sektor, dejavnosti le-tega pa prenesejo v finančni sektor (RC) in splošni sektor (Služba za organizacijo in sistem delitev OD). Iz splošnega sektorja se izločijo luški dom in prehrana v poslovne enote s samostojnim obračunom.
Tehnično razvojni sektor se organizira kot štabna razvojna služba podjetja. Vključevala bo razvoj ter pripravo investicijskih del.
Organizaciji in pripravi dela je nujno posvetiti vso pozornost. Zato se zavzemam za strokovno pojačanje te službe z namenom delovanja na področju mikro organizacije dela. Gre za strokovna opravila, ki jih morajo opravljati za to sposobni kadri, ki predvsem dobro poznajo delo v operativi. Pri tem je usposabljanje in izobraževanje delavcev ter dviganje nivoja znanja ključna in trajna naloga. Da bi bili na tem področju bolj učinkoviti in uspešni, predlagam, da v eni od proizvodnih enot proučimo in izpeljemo celotno organizacijo in racionalizacijo dela v sodelovanju s priznano tujo institucijo.
Čeprav so njihove storitve drage, računamo, da bodo toliko večji prihranki pri stroških, ter da se bomo naučili in usposobili za ustrezne prijeme še v drugih delih podjetja. 6.
Na področju informatike ter računalniških obdelav moramo narediti selekcijo programov. Na osnovi zastavljenih ciljev je potrebna postopnost
(nadaljevanje na 7. strani)
6
a
nadaljevanje s 6. strani
ter prioritetno zagotavljanje in izpeljava nekaterih projektov. Ocenjujem, da nimamo niti kadrovskih, niti finančnih potencialov za celovito izpeljavo projekta INFONET, to je računalniškega spremljanja celotnega poslovanja luke v povezavi z vsemi ostalimi udeleženci kot so špediterji, agenti, carina, železnica. Zavzemam se za prioritetno izpeljavo programa računalniškega spremljanja operativnega poslovanja kontejnerskega terminala ter blagovnih evidenc od dispozicije, preko skladiščne evidence do obračuna storitev. Tudi pri računalniškem informacijskem sistemu nam mora biti vodilo ekonomičnost ter pozitivni učinki v smislu racionalizacije dela in poslovanja.
7.
Na področju pridobivanja prihodka in delitve dohodka, moramo nujno zagotavljati ustrezna razmerja med materialnimi stroški poslovanja, osebnimi dohodki in ostankom za razširjeno reprodukcijo. Osebni dohodki morajo torej biti odvisni od rezultatov poslovanja, to je doseženega prihodka na eni ter stroškov na drugi strani. V sedanjih razmerah je cilj dosegati vsaj 1.000,- DEM netto povprečne mesečne plače, vendar ne za vsako ceno. Glede na dosedanje izkušnje, delež OD v celotnem prihodku ne more biti večji od 40 odstotkov, sicer ne pokrivamo stroškov in obveznosti, torej ne zagotavljamo rentabilnosti poslovanja. Seveda je ob težnji za čimvečji prihodek pomembno le-tega dosegati s čimmanjšimi stroški. Smatram, da moramo globalno razmerje delitve med stroški, osebnimi dohodki in akumulacijo v našem podjetju obdržati v razmerju 40 : 40 : 20.
8.
Sistem nagrajevanja mora stimulirati in motivirati vse delavci. Pri tem pa moramo končno doseči enostavnost in učinkovitost. Menim, da lahko v dejavnostih in na terminalih, kjer so doseženi učinki pretežno odvisni od tehnološke opremljenosti (kjer tehnologija v največji meri pogojuje rezultate dela), odpravimo normative. Nagrajevanje delavcev na teh terminalih je lahko učinkovito ter celo bolj pravično na temelju zahtevnosti dela oziroma ustreznega vrednotenja le-tega. Preseganje plana prometa, tržno sprejetih normativov ter s tem doseganje večjega dobiča, pa so elementi za stimulativni del plače.
V	Generalnih tovorih, kjer še prevladuje živo delo, pa so normativi zaenkrat še potrebni. Kot je bilo že sklenjeno, jih moramo nujno, povišati za povprečno 30 odstotkov s tem, da se zagotovi sedanji nivo OD pri 100 odstotnem doseganju korigiranih norm.
Za boljšo pripravo in organizacijo dela bo nove normative še vedno možno presegati, saj nam primerjava z zahodno-evropskimi lukami kaže, da so naši učinki skromni ter ne zagotavljajo konkurenčnosti na trgu. Nujno moramo tudi normativ in število zaposlenih v tehnološkem postopku stalno usklajevati, glede na uvajanje novih in bolj učinkovitih tehnologij.
9.
Za doseganje večje učinkovitosti je nujno tudi dosledno izvajanje načela "pravi človek na pravo mesto". Kdor za določeno delo ni sposoben, je premalo prizadeven ali ne dosega zadovoljivih (pričakovanih) rezultatov, ga je treba razporediti na drugo, manj zahtevno in slabše plačano delo. To velja za vso strukturo od vrha navzdol. Le tako bomo v naše vrste vnesli več iniciative in tekmovalnega duha, več odgovornosti in prizadevanja za boljše delo. (Zakonodaja omogoča ustrezno ukrepanje in prerazpo-rejanje v omenjenem smislu).
10.
V	skladu s sprejetim pravilnikom o plačah poslovodnih in vodilnih delavcev predlagam korekcijo 6. člena in sicer:
-	za pričakovani delovni prispevek znaša višina plače:
-	za glavnega direktorja: namesto 5,0-kratni povprečni OD podjetja 4,5-kratno povprečje,
-	za direktorje sektorjev in proizvodnih poslovnih enot namesto 4 kratnega 3,5-kratno povprečje,
-	za operativne vodje, tehnične vodje, pomočnike direktorjev sektorjev 2,5-kratno povprečje.
RUDI DUJC
Ob boleči izgubi dragega očeta
JOŽETA ROJCA
se iskreno zahvaljujem svojim sodelavcem in podjetju Luka Koper za izrečeno sožalje, darovano cvetje in spremstvo k zadnjemu počitku
Jože Roje
Vzorni delavci v letu 1990
Neda Ritoša
Magda Sladič
Pavel Petrič
Metka Praček - Sušeč
Mladen Banko
%
Lucijan Tomišič
Ingrid Drobnik
Pretovorili rekordno število vagonov
Ponedeljek, 11. junija si bo morda kdo zapomnil tudi po tem, da so v Luki Koper prav na ta dan pretovorili rekordno število vagonov, največ od kar Luka obstaja. Na 536 vagonov je bilo naloženo 12.800 ton različnega blaga, razloženo pa 7.000 ton.
Z. V.
Zbor komunistov Luke Koper
V sredo, 13. junija je bil v obratu družbene prehrane "Pristan" zbor komunistov Luke Koper, na katerem so se komunisti iz našega podjetja s pisno izjavo opredelili , da bodo poslej delovali v organizacijah ZK SDP v svojih matičnih krajevnih skupnostih.
7
"O*
Skupščina sindikata pristaniških delavcev
Prejšnji ponedeljek je bila skupščina sindikata pristaniških delavcev Luke Koper, na kateri so člani med drugim sprejeli stavkovna pravila sindikata pristaniških delavcev in
operativni program dela za obdobje junij 1990 - julij 1991. Zaradi tehničnih razlogov še ne moremo objaviti poročila s skupščine, posredovali vam ga bomo v naslednji številki Luškega glasnika.
Na podlagi Konvencije št. 87 o sindikalnih svoboščinah in varstvu sindikalnih pravic ter Mednarodne-ga pakta o ekonomskih, socialnih in kulturnih pravicah je skupščina Sindikata pristaniških delavcev dne 9. VII. 1990
sprejela	STAVKOVNA PRAVILA
SINDIKATA PRISTANIŠKIH DELAVCEV
1.	Delavci imajo pravico s stavko izražati in uveljavljati svoje interese, zahteve in predloge. Stavka je sestavni del sindikalnega boja.
2.	Stavko praviloma organizira Svet sindikata pristaniških delavcev na zahtevo delavcev, na svojo pobudo ali na pobudo izvršnega odbora. V primerih, ko organi SPD oziroma sindikalni poverjeniki ne reagirajo pravočasno in z ustreznimi sredstvi na upravičene zahteve delavcev v posamezni sindikalni skupini ali v Luki kot celoti, lahko delavci oz. člani sindikata organizirajo stavko mimo organov SPD in sindikalnih poverjenikov, ki pa mora biti izpeljana skladno s temi pravili. V tem primeru vodi stavko stavkovni odbor, ki je demokratično izvoljen izmed stavkajočih delavcev. Stavkovni odbor vodi stavko v imenu stavkajočih delavcev in mora vse svoje predloge in odločitve verificirati med delavci.
3.	Stavka je lahko organizirana v celotni Luki, v njenem organizacijskem delu, ali v okviru posameznih poklicnih skupin.
4.	V primeru, ko odločitev o razglasitvi stavke sprejme svet SPD mora biti le-ta sprejeta z 2/3 večino vseh članov sveta.
5.	Stavko praviloma najavi na podlagi sklepa Sveta SPD izvršni odbor ali na predlog delavcev stavkovni odbor in sicer najmanj 5 dni pred njenim začetkom. Najava stavke vsebuje zlasti:
-	trajanje stavke, njen začetek in konec,
-	cilje stavke,
-	oblikovane zahteve delavcev,
-	način vodenja in organiziranja stavke,
-	program dela, naloge in obveznosti organizatorjev stavke.
6.	Stavko praviloma vodi izvršni odbor SPD, lahko pa tudi posebej izvoljeni stavkovni odbor. Stavko je potrebno voditi tako, da:
-	se zagotovi demokratično in odprto izražanje in oblikovanje zahtev delavcev,
-	se dosledno uveljavlja pogajalsko in partnersko pozicijo,
-	se v drugih organih upravljanja, pred poslovodnimi organi in pred drugimi pristojnimi organi zastopa interese in zahteve delavcev in se kot predstavnik delavcev pogaja za njihovo uveljavitev,
-	se sprotno obvešča stavkajoče delavce in z njimi preverja doseženo stopnjo uveljavljanja zahtev med pogajanji.
7.	V kolikor Svet SPD to oceni, predlaga ugotavljanje odgovornosti poslovodnih, samoupravnih in drugih pristojnih organov za vzroke stavke oz. za nepravočasno in neodgovorno uveljavljanje zahtev.
8.	Na pobudo članov sindikata, oz. posameznih sindikalnih skupin, je potrebno ugotavljati tudi odgovornost organov SPD oz. sindikalnih poverjenikov in drugih funkcionarjev SPD za nepravočasno ali neodgovorno uveljavljanje zahtev in interesov delavcev.
9.	Zaradi stavke oziroma zaradi sodelovanja pri njenem organiziranju in vodenju ne more biti nihče disciplinsko ali kako drugače odgovoren. Organi sindikata so dolžni skupaj z vsemi člani SPD solidarnostno zaščititi osebnostno, delovno in materialno integriteto svojih članov, ki bi bili zaradi udeležbe v stavki pozvani na odgovornost. To velja tudi za udeležence v spontanih stavkah.
10.	SPD lahko skladno s svojimi materialnimi možnostmi ublaži materialne posledice socialno ogroženim udeležencem stavke.
ZAHVALA
Po dolgem trpljenju nas je po hudi bolezni za vedno zapustil
ŽABEK Zdravko - Valentin.
Zahvaljujemo se podjetju Luki Koper za darovani venec, Šmar-ski lovski družini za vso organizacijo pogreba, za vse izrečene poslovilne besede in venec, lovskemu pevskemu zboru in godbi iz Pridvora. Še posebno prisrčna
hvala cerkvenemu pevskemu zboru in gospodu župniku iz Šmarij za opravljen obred. Hvala vsem, ki ste darovali vence in cvetje, hvala za izrečeno sožalje.
Posebna hvala za požrtvovalnost zdravniškemu in medicinskemu osebju izolske bolnišnice, še posebno oddelku dr. Gasparinija.
Žalujoča žena Fanika in ostalo sorodstvo
Operativni program dela sindikata pristaniških delavcev
junij 1990,- julij 1991 Operativni program dela je utemeljen z izhodišči programskega dokumenta sindikata pristaniških delavcev. Na tej osnovi bomo aktivnosti v obdobju junij 1990 in julij 1991 usmerjali na naslednja področja:
1.	ANALIZA DOLOČB STATUTA in drugih internih aktov glede določb, ki zadevajo drugačno vlogo sindikata in oblikovanje predlogov za spremembe in dopolnitve.
2.	KOLEKTIVNA POGODBA
-	oblikovanje strokovne sindikalne delovne skupine, ki bo pripravila izhodišča za osebno kolektivno pogodbo,
-	dogovor s poslovodstvom o pristopu, vsebini in metodi za sestavo kolektivne pogodbe,
-	oblikovanje predloga sindikalnih variant glede posameznih vsebinskih delov v kolektivni pogodbi,
-	verifikacija izhodišč za pogajanje med članstvom,
-	pogajanje s poslovodstvom in sprotno preverjanje pogajalskih dosežkov med članstvom,
-	oblikovanje predloga kolektivne pogodbe,
-	podpis kolektivne pogodbe,
-	nadzor nad izvajanjem.
3.	OBRAVNAVANJE IN OBLIKOVANJE PREDLOGOV O VSEH POMEMBNIH ZADEVAH
TEKOČE IN RAZVOJNE POLITIKE PODJETJE LUKA Koper, ki neposredno ali posredno posegajo v interese delavcev.
4.	OBLIKOVANJE PREDLOGA DELAVSKEMU SVETU ZA PREVZEM POČITNIŠKIH ZMOGLJIVOSTI V UPRAVLJANJE.
5.	OBLIKOVANJE ZAHTEV GLEDE REŠEVANJA PROBLEMATIKE DELOVNIH INVALIDOV
(PREVENTIVA, PREKVALIFIKACIJA IN ZAGOTAVLJANJE USTREZNIH DEL, ZDRAVLJENJE ...)
6.	OPREDELITEV POLITIKE ZA DODELJEVANJE SOCIAL-NOVARNOSTNIH IN SOCIALNIH POMOČI TER SPREJEM USTREZNEGA PRAVILNIKA.
INOVACIJSKI PREDLOG: OTEŽITE V JEKLENIH NOSILNIH VRVI NA LUŠKIH DVIGALIH
Opis:
Luška dvigala, opremlejna s štirimi nosilnimi jeklenimi vrvmi, so med dviganjem in spuščanjem bremena imela naslednje pomanjkljivosti :
-	Med dviganjem bremen sta srednji dve nosilni jekleni vrvi ohlapeli, zato sta pogosto izpadali iz vrvenic ter se poškodovali (uničili),
-	Zaradi pogostih zamenjav vrvi so se pojavljali večji zastoji delovnega procesa.Jeklene vrvi je bilo potrebno zamenjati od 2 - 4 krat mesečno,
-	Zamenjava jeklenih vrvi je bila povezana z velikimi stroški (nove jeklene vrvi, ladijske in vagonske stojnine, čakanje delavcev itd.). Predlagal sem dodatno obtežitev vseh štirih jeklenih vrvi. Uteži se namesti nad nosilnim kavljem. Dodatno nameščene uteži bi enakomerno napenjale vrvi.
PREDNOSTI:
-	Znatno smo zmanjšali izpadanje jeklenih vrvi iz vrvenic. Jeklene vrvi je sedaj potrebno menjati le nekajkrat letno zaradi obrabe.
-	Zmanjšali so se vzdrževalni stroški.
-	Odpravili smo zastoje in zmanjšali ladijske in vagonske stojnine.
-	Znatno smo povečali trajnost jeklenih vrvi in tako zmanjšali velike stroške, pogojene z nabavo novih vrvi.
Zaradi opisanih prednosti so vsa luška dvigala opremljena s temi utežmi.
Ta predlog je Žarko Miklavčič oddal 17. februarja lani, dvigala so že opremljena z utežmi.
LUŠKI GLASNIK, glasilo podjetja "Luka Koper". Izdajatelj: delavski svet podjetja - družbeni organ: odbor za informiranje. Uredniški odbor: Alda Bizjak, Nadja Šorgo, Tanja Mahnič, Stevo Maksič, Ivan Kranjc, Magda Sladič in Halib Šečič. Urednik-novinar Zoran Vlajič. Po mnenju sekretariata za informiranje SRS je glasilo opravičeno temeljnega davka na promet proizvodov. Glasilo izhaja mesečno v nakladi 1700 izvodov. Naslov uredništva: Luka Koper, Vojkovo nabrežje 38, p.p. 87, 66001 Koper, tel. (066) 34-141, int. 318. Stavek in montaža: Primorske novice, Koper. Tisk: Tiskarna VEK - Koper
8