tržna naravnanost in trženjske f-^ F" Cn U E Tržna naravnanost podjetij v Sloveniji - realnost ali fikcija?* UVOD Opredelitev problema Glede na dejstvo, da je Slovenija v procesu tranzicije, ki vsebuje tudi prehajanje v normalno tržno gospodarstvo, naju v tem prispevku zanima, kakšno je dejansko stanje na področju miselnih naravnanosti podjetij v Sloveniji pri njihovih menjalnih procesih. Cilji prispevka so: 1. Utemeljiti dejstvo, da je poslovanje podjetja možno upravljati na osnovi različnih miselnih naravnanosti, ki niso nujno tržne. 2. Predstaviti frekvenco prisotnosti alternativnih miselnih naravnanosti v poslovanju podjetjih v Sloveniji nasploh in po panogah. 3. Predstaviti najpomembnejše ovire za sprejemanje tržne naravnanosti v podjetjih, kjer vodilni niso bili zadovoljni s doseženo stopnjo tržne naravnanosti podjetja. Dr. Boris Snoj Mag. Vladimir Gabrijan Univerza v Mariboru Ekonomsko-poslovna fakulteta Katedra za marketing V prvem delu prispevka osvetljujeva alternativne poslovne naravnanosti podjetij. V drugem delu se podrobneje posvečava opredelitvam tržne naravnanosti podjetij, njenemu pomenu in povezanosti z uspešnostjo podjetij ter vplivi okolja. V tretjem, empiričnemu delu obravnavava poslovno naravnanost podjetij v Sloveniji. Ta del temelji na projektu, ki je bil sprejet pri ustreznih organih Evropske skupnosti v okviru programa ACE zaradi svoje aktualnosti in predvidene * Empirični del referata temelji na podatkih dvoletnega mednarodnega raziskovalnega projekta: »The Effect of Privatisation and Foreign Direct Investment on the Marketing of Enterprises in Central and Eastern Europe«. Vodja in koordinator celotnega projekta je prof. Graham Hooiey, uporabnosti v deželah v tranziciji pri reševanju problemov tržnega obnašanja podjetij. Cilj omenjene raziskave je bil proučevanje vpliva procesa privatiziranja in neposrednih tujih vlaganj na marketinške strategije podjetij držav v tranziciji. V raziskavo so bile vključene naslednje države: Madžarska, Poljska, Bolgarija in Slovenija. Kot koordinatorji projekta pa so sodelovali profesorji z Univerze Aston v Birminghamu (Velika Britanija) in Univerze v Dublinu (Irska). 1. ALTERNATIVNE POSLOVNE NARAVNANOSTI PODJETIJ PRI MENJALNIH PROCESIH Z OKOLJEM Razmišljanja številnih avtorjev na področju proučevanja človeškega obnašanja kažejo, da so miselni vzorci človeka temelj za njegovo obnašanje (Musek, 1982; Solomon, 1992; De Mielo, 1991; Glasser, 1994; Krišnamurti, 1994). Z drugimi besedami, človek lahko čustvuje in ravna v odvisnosti od svojih misli oziroma od svoje miselne naravnanosti. Enako kot za posameznika velja to tudi za njegovo ravnanje v skupinah. Glede na to, iz čigavih potreb pretežno izhaja podjetje v svojem poslovanju, je možno različne poslovne naravnanosti vsakega podjetja razmejiti na dve temeljni skupini (Aaker,1984; Gabrijan in Snoj 1983; Snoj, 1984; Gabrijan in Snoj, 1984; Snoj in Gabrijan, 1984; Gabrijan in Sno, 1986): - zaprte naravnanosti (vase naravnane, vase zaverovane, iz sebe izhajajoče, introvertirane), pri katerih izhaja izvajalec marketinga v pretežni meri iz lastnih potreb, in - odprte naravnanosti (naravnane v okolje, tržno naravnane, iz okolja izhajajoče, v okolje usmerjene, ekstrovertirane), pri katerih izvajalec marketinga v želji, da bi bolje zadovoljil lastne potrebe, upošteva potrebe svojega okolja. Uporabljava marketinški zorni kot obravnave poslovnih naravnanosti podjetja, kar pomeni, da izhajava zlasti iz menjalnih procesov podjetja z njegovimi ciljnimi skupinami. Poudariti kaže, da za različne ravni sestavljenosti podjetja (posameznik, poslovna enota) lahko veljajo različne poslovne naravnanosti. Najpomembnejše za usodo podjetja so nedvomno naravnanosti menedžerskih skupin, med njimi zlasti naravnanost poslovodstva podjetja. Iz katere poslovne naravnanosti podjetje ali njegova enota izhaja, ne moremo ugotoviti iz zapisanih dokumentov, temveč le s poglobljenim proučevanjem njegovega delovanja. Za naravnanost podjetja velja, da je v podjetju ni v čisti obliki, temveč je treba upoštevati merilo pretežnosti. V podjetju prevladujoča poslovna naravnanost je pravzaprav sinteza, pogosto tudi nasprotujočih si načinov razmišljanja posameznikov oziroma skupin na različnih ravneh hierarhije podjetja (Gummesson, 1991, str. 60). Poslovne naravnanosti podjetja niso statični koncepti. Zaradi delovanja vplivnih dejavnikov se spreminjajo, možno pa jih je spreminjati tudi načrtno. Poslovne naravnanosti podjetja so pravzaprav zunanji izraz kulture podjetja. Zanimivo je, da se podjetja pogosto obnašajo »zaprto« tudi tedaj, ko postane okolje izrazito konkurenčno, odprto za spremembe, in začne neusmiljeno izločati neprilagodljive in manj sposobne udeležence. Dejavnik, ki odločilno vpliva na to, da številna podjetja pri svojem delovanju izhajajo iz zaprtih poslovnih naravnanosti, je inercija. Gre za nesposobnost, predvsem poslovodstev teh podjetij, da delovanje podjetja prilagajajo spremembam v okolju oziroma da te spremembe soustvarjajo. Gibanja v okolju podjetij vse bolj zahtevajo od slednjih, da so v svojem delovanju usmerjena navzven, k odjemalcem, konkurentom, trgom in nasploh v okolje (Aaker, 1984, str. 15). Sprememba iz zaprtih poslovnih naravnanosti podjetja v odprte je navadno posledica številnih, za podjetje običajno bolečih izkušenj z izzivi odprtega, konkurenčnega in ozaveščenega okolja. Ta sprememba se ne more zgoditi čez noč, pogosto zahteva zamenjavo poslovodstva, nove stile vodenja, velika vlaganja v usposabljanje zaposlenih, povečevanje motiviranosti in pripadnosti zaposlenih spremenjenim vrednotam oziroma pravilom delovanja podjetja ter novemu načinu razmišljanja, vzajemno delovanje poslovnih funkcij in podobno. 2. TRŽNA NARAVNANOST PODJETIJ Pregled relevantne literature pokaže, da obstajajo nejasnosti glede tega, kaj tržna naravnanost sploh je in kakšen je odnos med konceptom marketinga in tržno naravnanostjo. Tako konceptu marketinga kot tudi konceptu tržne naravnanosti so dolgo časa pripisovali pomembnost, vendar ta ni bila tudi empirično preverjena (Jaworski in Kohli, 1993, str. 54). Podobnega mnenja je Day (1994, str. 37), ki pravi, da je »koncept marketinga zgodovinsko bolj predmet prepričanosti kot praktična osnova za menedžment poslovanja«. Govorimo lahko o teoriji v nastajanju, saj so še vedno redke empirične raziskave, ki se nanašajo na koncept marketinga, tržno naravnanost, njun medsebojni odnos, povezavo med njima in uspešnostjo ter vzroki, ki privedejo do uveljavitve obeh konceptov. Kohli in Jaworski (1990, str. 1) uporabljata izraz »tržna naravnanost« v pomenu udejanjanja koncepta marketinga. Slednji je po njunem mnenju predvsem poslovna filozofija, Potemtakem je tržno naravnana organizacija tista, katere aktivnosti so konsistentne s konceptom marketinga. Jaworski in Kohli (1993, str. 54) sodita, da je koncept marketinga filozofski temelj tržne naravnanosti. V nasprotju z njima je Greenley (1995) mnenja, da je tržna naravnanost temelj tako marketinga kot tudi strateškega menedžmenta, Tuominen in Moeller (1996, str. 1162) razmišljata o marketingu kot o poslovni filozofiji, ki izhaja iz trga in temelji na odjemalcih. Takšno filozofijo imenujemo za razliko od proizvodne in prodajne naravnanosti tudi tržna naravnanost. Po njunem mnenju tržna naravnanost kot poslovna filozofija poudarja filozofski vidik, ki usmerja vrednote, norme in stališča ter končno tudi aktivnosti, obnašanje in poslovno delovanje v pomenu izidov (str. 1166). Hunt in Morgan (1995, str. 11) pravita, da »tržna naravnanost ni isto kot marketinški koncept, niti ni drugačna oblika marketinškega koncepta niti ne udejanjanje marketinškega koncepta«. Po njunem je tržno naravnanost primerneje konceptualizirati kot dopolnitev koncepta marketinga. V nasprotju s konceptom marketinga, ki ima v svojem žarišču le odjemalce, ima tržna naravnanost v svojem žarišču tako odjemalce kot tudi konkurente (Day in Nedungandi, 1994; Jaworski in Kohli, 1993; Kohli in Jaworski, 1990; Narver in Slater, 1990; Slater in Narver, 1994; Webster, 1992). Tržna naravnanost je po mnenju nekaterih avtorjev sestavljena iz treh sestavin obnašanja (Kohli in Jaworski, 1990; Narver in Slater, 1990; Slater in Narver, 1994): • naravnanost na odjemalce 8 naravnanost na konkurente • medfunkcijska koordinacija. Vsaka od omenjenih sestavin vsebuje ustvarjanje, razširjanje in uporabo ustreznih informacij. Upoštevaje vlogo menedžmenta v teoriji primerjalnih prednosti (pri resursih, Hunt in Morgan, 1996, str. 11) omenjena avtorja predlagata, da je tržna naravnanost: 1. Sistematično zbiranje informacij o odjemalcih in konkurentih, tako obstoječih kot potencialnih. 2. Sistematično analiziranje informacij z namenom poznavanja trga. 3. Sistematična uporaba tega poznavanja, ki usmerja spoznavanje, razumevanje, ustvarjanje, izbiranje, uporabljanje in spreminjanje strategije. Izraze naravnanost na stranke, tržna naravnanost, tržno vodeno (angl. market-driven) uporabljajo avtorji kot soznačnice in pomenijo naravnanost podjetja, ki je tesno povezano s svojimi strankami in prednjači pred svojimi konkurenti - tako je konkurenčna superiornost izrecna sestavina tega koncepta (Day, 1994, str. 37). Tržna naravnanost se uporablja v literaturii z dveh temeljnih vidikov: tržna naravnanost kot poslovna filozofija in tržna naravnanost kot obnašanje (Day, 1994; Deshpande, Farley in Webster, 1993; Kohli in Jaworski, 1990; Slater in Narver, 1995; Tuominen in Moeller, 1996). Slater in Narver (1995, str. 63) menita, da tržna naravnanost postavlja stroge norme za učenje organizacije pri njenih odjemalcih in konkurentih. Ob tem pa trdita, da mora biti tržna naravnanost dopolnjena s podjetništvom in primernimi organizacijskimi strukturami ter procesi, ki omogočajo višje ravni učenja. Po mnenju omenjenih avtorjev je tržna naravnanost glede na svoje osredotočanje na razumevanje latentnih potreb tudi inherentno podjetniškega značaja. Čeprav so kulturne vrednote tržne naravnanosti potrebne, še niso zadostne za ustvarjanje učeče se organizacije. Tržno naravnanost lahko štejemo za neotipljiv resurs organizacije, če zagotavlja informacije, ki ji omogočajo proizvajanje izdelkov, ki so »ukrojeni« po meri specifičnih okusov in preferenc nekega segmenta odjemalcev (Hunt in Morgan, 1995, str. 11). Tržna naravnanost kot resurs organizacije je lahko primerjalna prednost le, kadar je redko prisotna med konkurenti. Če vsi konkurenti sprejmejo tržno naravnanost in jo tudi enako dobro uporabljajo, potem ne pomeni primerjalne prednosti organizacije. V takšnem primeru postane tržna naravnanost nujen predpogoj za igranje tržne igre (Hunt in Morgan, 1995, str. 11). Raziskave (Jaworski in Kohli, 1993; Narver in Slater, 1990; Snoj, Gabrijan, Iršič in Mumel, 1997) kažejo, da je tržna naravnanost redek resurs med organizacijami na različnih trgih. Le kadar je tržna naravnanost redek organizacijski resurs, lahko postane tudi konkurenčna prednost (Hunt in Morgan, 1995, str. 12). Empirične raziskave ne dajejo enoznačnih odgovorov o vplivih okolja na povezanost tržne naravnanosti z uspešnostjo organizacij in tudi ne o vplivih okolja na uspešnost posameznih sestavin tržne naravnanosti (Day in Wensley, 1988; Kohli in Jaworski, 1990; Jaworski in Kohli, 1992). Zato sta Slater in Narver (1994, str. 54) mnenja, da bi bilo za menedžerje nevarno, če bi skušali prilagajati tržno naravnanost svojih poslovnih področij sprotnim tržnim pogojem. Po njunem je za organizacijo bolje, da investira v prehajanje na tržno naravnanost, kadar je okolje bolj radodarno, kakor da čaka, dokler okolje ne postane sovražno. Hunt in Morgan (1995, str. 13) pravita, da obstajajo dobri razlogi za to, da verjamemo, da resnično tržno naravnana organizacija lahko uživa obstojno primerjalno prednost pri resursih, ki lahko privede do obstojne konkurenčne prednosti in tudi do dolgoročno superiornih finančnih izidov. Sorazmerno skromen, vendar naraščajoč obseg empiričnih raziskav podpira hipotezo, da je tržna naravnanost pozitivno povezana z uspešnim delovanjem organizacij (Deshpande, Farley in Webster, 1993; Jaworski in Kohli, 1993; Massarsky, 1995; Narver in Slater, 1990; Ruekert, 1992). Glede na povedano tržna naravnanost vsekakor ne more biti nič slabega za organizacijo (Slater in Narver, 1994, str. 54). 3. EMPIRIČNI DEL V besedilu prikazujeva del rezultatov projekta ACE, ki se nanašajo na podjetja v Sloveniji. V Sloveniji je bila vključena v raziskavo celotna populacija 1581 podjetij z več kot 20 zaposlenimi. Vprašalniki so bili naslovljeni na generalne direktorje organizacij. Vrnjenih je bilo 628 oziroma 39 odstotkov uporabnih vprašalnikov. Empirični del projekta ACE je potekal v dveh stopnjah,ki soju zaokrožile delovne konference v Angliji in Sloveniji oziroma v drugih sodelujočih državah. Preliminarna raziskava je bila usmerjena v pripravo in dokončno izdelavo vprašalnika za zbiranje primarnih podatkov v podjetjih. Na podlagi rezultatov preliminarnega dela raziskave smo modificirali vprašalnik, kije v končni verziji obsegal pet delov. Ti so se nanašali na: 0 spremembe v poslovnem okolju podjetij » marketinške pristope podjetij 6 poslovne in marketinške strategije • privatiziranje in neposredna tuja vlaganja • osnovne značilnosti podjetij. Tabela 1: Prikaz anketiranih podjetij po panogah število % podjetij podjetij kmetijstvo 23 3.7 gradbeništvo 81 13.0 transport 18 2.9 trgovina na velika 47 7.6 finančne storitve B 1.0 rudarstvo 1 1.0 industrija 244 39.3 komunikacije 4 0.6 trgovina na drobno 50 8.1 druge storitve 84 13.5 drugo 63 10.1 SKUPAJ 621 100.0 V nadaljevanju se lotevava podatkov, ki se nanašajo na problematiko poslovne naravnanosti podjetij. V prikazih podajava rezultate le za tiste panoge, pri katerih je odgovorilo več kot deset podjetij. Temeljno vprašanje v vprašalniku je obravnavalo alternativne poslovne naravnanosti podjetij. Generalni direktorji so med alternativnimi trditvami izbrali tisto, ki je po njihovem mnenju najbolje opisala temeljni pristop poslovanja njihovega podjetja. Trditve so bile:* 6 Prodajo in oglaševanje uporabljamo zato, da nam pomagata prodati naše izdelke (prodajno-oglaševalska naravnanost). ' Prizadevamo si, da ponujamo tehnično najboljše izdelke v naši panogi (izdeična naravnanost). * Najprej identificiramo povpraševanje in zahteve odjemalcev, zato da ponudimo temu ustrezne izdelke (naravnanost na odjemalce). ° Zato da dosežemo čim nižje stroške na enoto in da lahko prodajamo naše izdelke po najnižji možni ceni, se osredotočamo na učinkovitost proizvodnje (proizvodna naravnanost). ' Poimenovanja trditev v oklepajih v vprašalnikih niso bila navedena. Uporabili smo jih pri obdelavi in interpretaciji podatkov. 6 Naše resurse uporabljamo zato, da maksimiramo kratkoročne dobičke oziroma druga finančna merila (finančna naravnanost). ° Naše aktivnosti upravljamo tako, da našim zaposlenim omogočamo varnost in stalnost zaposlitve (naravnanost na zaposlene). •> Raje kot da zgolj zadovoljujemo potrebe posameznih odjemalcev, ponujamo izdelke, ki zadovoljujejo tudi splošne družbene potrebe (podružbijena naravnanost). Tabela 2: Poslovne naravnanosti v podjetjih (%) Poslovna naravnanost podjetij f) prod,- izdeična naravn. proizv, finančna naravn. podruž. Panoja oglaš. nam na naravn. natavn. na naravn. naravn, odjemal. zaposl. kmetijstvo 23 -100 % 21.7 30.4 8.7 13.0 4.4 17.4 4.4 gradbeništvo 81 - 100% 2.5 24.7 21.0 27.2 1.2 23.4 - transport 18-100% 16.7 ll.i 27.8 22.2 - 22.2 - trgovina na veliko 46 - 100 % 23.9 23.9 28.3 4.3 4.3 15.3 - industrija 239 -100 % 10.9 22.6 37.2 11.7 1.3 15.5 0.8 trgovina na drobno 50-100 % 46,0 14.0 22.0 2.0 2.0 14.0 - diuge storitve 61 - 100% 15.0 25.0 28.8 B.8 1.2 18.7 2.5 SKUPAJ 14.3 23.8 30.3 11.8 1.8 16.4 1.6 prod. oglaš. naravn. - prodajno-oglaševalska naravnanost izdeična naravn. - izdeična naravnanost naravn, na odjemal. - naravnanost na odjemalce proizv. naravn. - naravnanost na učinkovitost proizvodnje finančna naravn. - finančna naravnanost naravn. na zaposl. - naravnanost na zaposlene podruž. naravn. - podružbijena naravnanost »Naravnanost na odjemalce« in »podružbljeno naravnanost« uvrščamo med odprte naravnanosti podjetij, drugi tipi naravnanosti pa sodijo med zaprte naravnanosti (glej točko 1). Kot je razvidno iz tabele 2, sta po mnenju anketiranih v proučevanih podjetjih najmanj prisotni »podružbijena naravnanost« in »finančna naravnanost«. Za proučevana podjetja s področja kmetijstva je najbolj značilna »izdeična naravnanost« (30,4 %). V tej panogi izrazito prevladujejo zaprte naravnanosti, saj so prisotne v kar 86,9 % podjetij. V gradbeništvu ne prevladuje nobena izmed naravnanosti, saj so skoraj enakomerno porazdeljene po štirih tipih: proizvodna naravnanost, izdeična naravnanost, naravnanost na zaposlene in naravnanost na odjemalce. V organizacijah s področja industrije izstopa »naravnanost na odjemalce« (37,2 %). Ta tip odprte naravnanosti ni tako močno prisoten v nobeni drugi proučevani panogi. V trgovini na drobno med miselnostmi najizraziteje prevladuje »prodajno-oglaševalska naravnanost« (46,0 %). To je sočasno najmočneje prisoten tip katerekoli naravnanosti v posamezni panogi. Poudariti kaže, da gre za prikaz mnenj generalnih direktorjev o miselnosti v njihovih podjetjih, kar pa ni nujno objektivna slika, saj tudi »racionalni« odločevalci stvarnost zaznavajo in interpretirajo subjektivno. To trditev potrjujejo tudi rezultati za kmetijstvo v tabeli 3, kjer so generalni direktorji relativno zadovoljni z doseženo stopnjo tržne naravnanosti svojih podjetij. Čeprav v tej panogi prevladujejo zaprte naravnanosti (tabela 2). Panoga Nezadovoljstvo Zadovoljstvo Skupaj kmetijstvo 36.4 63.6 100.0 gradbeništvo 52.0 48.0 100.0 transport 33.3 66.7 100.0 trgovina na veliko 51.2 48.8 100.0 industrija 46.4 53.6 100.0 trgovina na drobno 48.9 51.1 100.0 druge storitve 40.5 59.5 100.0 SKUPAJ 46.9 53.1 100.0 Glede na to, da je velik delež direktorjev večine proučevanih podjetij nezadovoljen z doseženo stopnjo tržne naravnanosti svojih podjetij, nas je zanimalo, katere so po njihovem mnenju najpomembnejše ovire pri uveljavljanju tržne naravnanosti. Tabela 4: Najpomembnejše ovire pri sprejemanju tržne naravnanosti (%) Omejeni Panoga .... finanSm viri Nerazumevanje marketinga Pomanjkljiva znanja Egoizem organizacijskih enot Navade iz preteklosti kmetijstvo 23 - 100 % 4.3 4.3 8.7 17.4 26.1 gradbeništvo 81-100% 27.2 6.2 3.7 6.2 22.2 transport 18-100% 27.8 5.6 16.7 16.7 38.9 trgov, na veliko 47 - 100 % 29.8 12.8 6.4 19.1 industrija 244-100 % 33.6 10.7 9.4 7.4 19.7 trgov, na drobno 50 - 100 % 32.0 4.0 8.0 4.0 16.0 druge storitve 84- 100% 25.0 10.7 9.5 10.0 22.6 Proučevanje rezultatov kaže, da so »navade iz preteklosti« najpomembnejša ovira pri uvajanju tržne naravnanosti v panogah transporta in kmetijstva. Zanimivo pa je, da so prav v teh panogah direktorji bili najbolj zadovoljni z doseženo stopnjo tržne naravnanosti svojih podjetij. Podjetja v kmetijstvu pa so celo izstopala po prisotnosti zaprtih naravnanosti. Očitno je, da so po mnenju direktorjev v vseh panogah razen v kmetijstvu »omejeni finančni viri« izrazit omejevalni dejavnik za sprejemanje tržne naravnanosti. Ob tem se lahko vprašamo, ali je tržna naravnanost luksuz, ki si ga podjetje lahko privošči šele tedaj, ko je dovolj finančno uspešno, ali pa bolj drži, da je tržna naravnanost eno izmed temeljnih sredstev za doseganje te uspešnosti. 4. SKLEP Rezultati raziskave kažejo, da so pri poslovanju podjetij v Sloveniji prisotne različne miselne naravnanosti. Nedvomno prevladujejo zaprti tipi naravnanosti. Rezultati raziskave potrjujejo, da se podjetja pogosto obnašajo »zaprto« tudi v položajih, ko je okolje izrazito konkurenčno in odprto za spremembe. Opozoriti kaže, da takšno okolje običajno izloča neprilagodljive oziroma manj sposobne udeležence. Skoraj polovica generalnih direktorjev proučevanih podjetij ni zadovoljna z doseženo stopnjo tržne naravnanosti svojih podjetij. Najpomembnejši oviri pri uveljavljanju tržne naravnanosti so »omejeni finančni viri« in »navade iz preteklosti«. Zastavimo si lahko vprašanje, ali so v raziskavi ugotovljene poslovne naravnanosti primerne procesom prehajanja v tržno gospodarstvo. Prav zaradi tega bi bilo s ponavljanjem tovrstnih raziskav zanimivo ugotavljati trende miselnih naravnanosti v podjetjih v Sloveniji. Povzetek Rezultati raziskave kažejo, da so pri poslovanju podjetij v Sloveniji prisotne različne miselne naravnanosti. Nedvomno prevladujejo zaprti tipi naravnanosti. Rezultati raziskave potrjujejo, da se podjetja pogosto obnašajo »zaprto« tudi v položajih, ko je okolje izrazito konkurenčno ter odprto za spremembe. Opozoriti kaže, da takšno okolje običajno izloča neprilagodljive oziroma manj sposobne udeležence. Skoraj polovica generalnih direktorjev proučevanih podjetij ni zadovoljna z doseženo stopnjo tržne naravnanosti svojih podjetij. Najpomembnejši oviri pri uveljavljanju tržne naravnanosti so »omejeni finančni viri« in »navade iz preteklosti«. Zastavimo si lahko vprašanje, ali so v raziskavi ugotovljene poslovne naravnanosti primerne procesom prehajanja v tržno gospodarstvo. Prav zaradi tega bi bilo s ponavljanjem tovrstnih raziskav zanimivo ugotavljati trende miselnih naravnanosti v podjetjih v Sloveniji. Literatura Aaker D. A. (1984), Developing Business Strategies, New York, John Wiley. Day G. S. (1994), »The Capabilities of Market-Driven Organizations«, Journal of Marketing, 58, oktober, str. 37-52. Day G. S., P. Nedungadi (1994), »Managerial Representations of Competitive Positioning«, Journal of Marketing, 58, april, str. 31 -44. Day G. S., R. Wensley (1988), »Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority«, Journal of Marketing, 52, 2, str. 1-20. De Mielo A. (1991), Zavedanje. Župnijski urad, Ljubljana - Dravlje. Deshpande R„ J. U. Farley, F. E. Webster Jr. (1993), »Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: AQuadrad Analysis«, Journal of Marketing, Jan., str. 23-37. Gabrijan V., B. Snoj. (1983), »Koncept upravljanja trženja - le eden ali več?«, Media marketing, št 29, september, str. 6-7. Gabrijan V., B. Snoj. (1984), »Marketing u nabavi u razdobljima nestašica«, IX. Kongres Jugoslavenskog udruženja za marketing. Ohrid, oktobar, str.171 -179. Gabrijan V., B. Snoj. (1986), Trženje - splošno veljavne osnove, Ekonomsko- poslovna fakulteta, Maribor. Glasser W. (1994), Kontrolna teorija, Taxus, Ljubljana. Greenley G. E.( 1995), »Forms of Market Orientation in UK Companies,« Journal of Management Studies, 1, str. 47-66. Gummesson E. (1991), »Marketing - orientation Revisited: The Crucial Role of the Part - time Markete«, European Journal of Marketing. No. 2, str. 60-75. Hunt S. D., R. M. Morgan (1995), »The Comparative Advantage Theory of Competition«, Journal of Marketing, 59, april, str. 1-15. Hunt S. D., R. M. Morgan (1996), »The Resource-Advantage Theory of Competition: Dynamics, Path Dependencies, and Evolutionary Dimensions«, Journal of Marketing, 60, oktober, str. 107-114. Jaworski B. J., A. K. Kohli (1993), »Market Orientation: Antecedents and Consequences«, Journal of Marketing, 57, julij, str. 53-70. Kohli A. K„ Jaworski, B. J. (1990), »Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications« Journal of Marketing, 54, 2, str. 1-18. Krišnamurti J. (1994), Problemi življenja, Založba Mladinska knjiga, Ljubljana. Massarsky P.M. (1995), »Responding to the Paradox - Business Improvement Can Yield Low Morale«, The Quality Management Forum, No. 4, str. 1 -4. Musek.J. (1982), Osebnost, Dopisna delavska univerza Univerzum, Ljubljana. Narver J. C., S. F. Slater (1990), »The effect of a market orientation on business profitability«, Journal of Marketing, 54, 4, str. 20-35. Slater S. F., Narver, J. C. (1994), »Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Relationship?«, Journal of Marketing, 58, januar, str. 46-55. Slater S. F., Narver, J. C. (1995), »Market Orientation and the Learning Organization«, Journal of Marketing, 59, julij, str.: 63-74. Snoj B.. V. Gabrijan, M. Iršič, D. Mumel (1997), »The Effect of Privatisation and Foreign Direct Investment on the Marketing of Enterprises in Central and Eastern Europe«, predstavitev mednarodnega raziskovalnega projekta, Evropska skupnost-ACE in Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Katedra za marketing, Maribor. Snoj B.. V. Gabrijan. (1984), »Pomen marketinga ob pomanjkanju na nabavnih tržiščih«, jubilejno posvetovanje ob 25. obletnici VEKŠ: Izvajanje stabilizacijskega programa in strateške usmeritve nadaljnjega razvoja, Maribor, 8. in 9. novembra, str. 91 -103. Snoj, B., V. Gabrijan. (1986), »The applicability of Marketing In Supply Management«, v The Role of Marketing and Development, Muncie (USA), Istanbul, str. 416-423. Solomon P. (1992), Meta človek - Priročnik za osebno preobrazbo, Iskanja, Ljubljana. Tuominen M., K. Moeller (1996), »Market Orientation: A State-of-the-Art Review«, v Marketing for an Expanding Europe. Proceedengs of the 25th Annual Conference of the European Marketing Academy, vol. II, Budapest University of Economic Sciences, str. 1161 -1181, Budimpešta. Webster F. E. jr. (1992), «The Changing Role of Marketing in the Corporation«, Journal of Marketing, oktober, str. 1-17. MARKET ORIENTATION OF SLOVENE ENTERPRISES - REALITY OR FICTION? Taking into account the fact which places Slovenia in the process of transition, with one of the characteristics being its orientation towards market economy, we are in our article interested in the actual state of mental orientation of Slovene enterprises within their processes of exchange. Aims of our article are the following: 1. to prove the fact that doing business is only possible on the basis of different mental orientations, which are not necessarily market oriented; 2. to present the frequency of alternative mental orientations in business activities of Slovene enterprises, both generally and in different branches; 3. to present the most important obstacles for acquiring market orientation in those firms, where managers were not satisfied with the degree of market orientation of the firm. In the first part of our article alternative business orientations of enterprises are discussed. In the second part of our article definitions of market orientation are discussed in detail, together with its importance and its connection with the success of a firm, and, finally, its influence on environment. In the third, empirical part, of our article business orientation of Slovene firms is discussed. This part rests on the aforementioned project, which was, because of its actuality and forecasted usefulness for countries in transition in solving problems concerning market behaviour of enterprises, accepted by the competent bodies of the European Union within the framework of ACE programme. The results of the research indicate different mental orientations in business activities of Slovene enterprises. Undoubtfully, a closed type of orientation is prevailing. Almost one half of chief executive officers included in research is dissatisfied with the degree of market orientation of their enterprises. The most important obstacles in the implementation of market orientation are »restricted financial sources« and »past habits«. Dr. Boris Snoj, Ph.D. Vladimir Gabrijan., M.A. University of Maribor School of Business and Economics Marketing Department Abstract According to the results of the representative ACE funded international research project »The effect of the Privatisation and Foreign Direct Investment on the Marketing of Enterprises in Central and EasternEurope« (1995-1997), wich included all the companies in Slovenia with more than 20 employees, different managerial orientations exist in business activities of the companies in Slovenia. It is obvious that mental orientations, which are not market oriented, are prevailing. Research results also indicate that the companies often arent market oriented, despite the fact that they operate in very competitive and change oriented environment. As the matter of fact such environment tends to eliminate rigid, less capable participants. Almost one half of chief executive officers of the companies included in research is dissatisfied with the degree of market orientation of their enterprises. As to the results ot the research the most important obstacles in the implementation of market orientation are »restricted financial sources« and »past habits«.The dilemma exists wether present business orientations of the companies interviewed serve as sutiable basis for the transition processes of Slovenian economy. Therefore it would be usefull to continue with such research in order to build the data bases for the on going analysis of the business orientation of companies in Slovenia and its impact on their performance.