Lester R. FO'ITKR'	prevod
STRATEŠKO KOMUNICIRANJE: VZROKI IN POSLEDICE ORGANIZACIJSKEGA KOMUNICIRANJA^
Zakaj organizacije tako nizko cenijo strokovnjake za konuiniciranje in koniinii-ciranje nasploii? Koniunikatorji. ki obvladajo mnoge veščine, naj bi vendade bili eden izmed njilio\ ih najpomembnejših virov.
Če hočemo odgovoriti na to vprašanje, sc moramo postaviti v vlogo vodstva organizacij. S čim .se to ukvarja? Kratek odgovor je, da s strateškim iipmrljaiijem. ali, bolj enostavno, Z uresničevanjem strateškega načrta. Vodstva uporabljajo metodiko strateškega načrtovanja za upravljanje ljudi in proce.sov za doseganje organizacijskega poslanstva na način, ki je izmerljiv. Vodstva (xlgovarjajo za merljive rezultate. Ti so konkretni, ne abstiaktni.
Organizacijsko komuniciranje lahko opredelimo kot spekter aktivnosti, od medo.sebnega, dvosmernega komuniciranja, pa do priprave lormalnih programov za notranje in zunanje javno.sti z izborom primernih medijev, ki naj nam pomagajo pri doseganju poslan.stva, namenov in ciljev. Organizacij.ski komunikatorji ali strokovnjaki za odno.se z javnostmi .so tisti, ki izvajajo takšne oblike komuniciranja za organizacije. Praksa prolesionalnega komuniciranja je v .Sloveniji na .svetovnem nivoju. Leta 1998 je Mednarodno združenje po.slovnih konumikatorjev (lABC), največja in vodilna organizacija jxxslovnih konumikatorjev na svetu, nagratlilo ,Slo\-cnsko sekcijo lABC kot najboljšo v tistem letu.
.Mnogi direktorji ne cenijo komuniciranja zato, ker menijo, da ne dosega medjivih rezultatov. Za direktorja, ki je bil iz.šolan v analitičnem tluhu, je komuniciranje preveč abstraktno, premehko in premalo oprijemljivo, da bi ga bilo mogoče meriti.
Komimikatorji pogosto sami pri.spcvajo k tej podobi. Toby Maloney, podpredsednik in direktor internega komuniciranja .SmithKIine Beecham Pharmaceuticals, ta problem opisuje z naslednjo trditvijo: "Konuinikator ne more uspeti, če mu ne zaupajo. Zaupanja pa ne moreš do.seči, če ne poznaš dejavnikov, ki krojijo usodo jx)djetja. Če sc konuinikator skriva nekje v kleti in ne pozna širše .slike podjetja in panoge, ga ne bo nihče pripustil k procesu strateškega načrtovanja. Ljudje, ki s podjetji upravljajo in o njih odločajo, so zelo tekmovalni ... in .se spoznajo na .svoj po.sel. Zato morajo konuinikatorji o poiljetju vedeti toliko, kot vč vodstvo podjetja. To pa pomeni, da se morajo ukvarjati s potljetjem in s poslovanjem."
Edini razlog, zaradi katerega imamo v organizacijah komunikacijske programe, je doseganje merljivih rezultatov. Ti organizaciji [XJiiiagajo do.segati njeno poslanstvo. Če hočemo v takšnem okolju preživeti in uspeti - ali pa celo biti upoštevani v
' l.cxIvrH IhilliT. MHA. AHC. jcnltifiilguriirnik lui 2. h-liii l.tiiifi'iviicl ShlviisLvgti tlniMril za mliiose zjtiimisinil (Itirlomi. 2t. - .'.i .<f/>U-ml>cr l<J9<JJ Je liisliiili stviontliiei'ii l«icljeljii tts fiMi-r liuiirJ«,mU'il hI m-htanji /iredH-tliiil; Mcitii(innliief>(i zilriiieuja /«w/f/oirfi homiimkuKirjvr (tAHC).
•'1'ivr. th'Jau I'mVc".
obdobju omejenih sredstev in /manjševanja stroškov - potem moramo pomeml> no in izmerljivo prispevati k strateškemu upravljanju. Komunikacij.ske programe moramo osmišljati, izvajati in z njimi upravljati strateško ter hkrati zapisov~ali izmerjene rezultate, s katerimi smo prispevali k doseganju poslanstva organizacije. Takšen natin dela velja za v.se ilržave in za v.se vrste organizacij, enako za komunikacijske generaliste in za .s|x-cialiste. Velja za notranje in zunanje komuniciranje.
Kaj je strateško upravljanje?
Uspešno upravljanje temelji na procesu strateškega načrtovanja, ki tlaje merila za vsakotlnevno ociločanje in shemo, po kateri je mogoče odločitve ocenjevati. Strateško upravljanje odgovarja na tri osnovna vprašanja. Prvič, kam gremo? Drugič, kakšno je naše okolje? In tretjič, kako lx>mo prišli tja, kamor smo namenjeni? V procesu strateškega načrtovanja organizacije razvijajo .svoja poslanstva, namene, cilje, strategije in taktike.
Pio.svctljeni tlirektorji od komunikacijskih programov pričakujejo uresničevanje organizacijskih po.slan.stev, namenov in ciljev ter omogočatije izvajanja ključnih strategij in taktik. V tem je ves pomen .strateškega upravljanja s komuniciranjem; |>omeni, da obstaja vzročna povezava med komunikacijskimi aktivno.stmi in doseganjem organizacijskega poslanstva in tla komunikacijski programi podpirajo uspešno izvajanje .strateških tlejavnosti tako, da je to mogoče izmeriti. Karkoli manj od tega ni dopustno. Komunikatorji, ki svojega dela ne opravljajo strateško, so prezrti, zamenjani ali pa podrejeni drugim, ki so sposobni pokazati prave rezultate.
Raziskovalni sklad .Meilnarodnega združenja poslovnili komunikatorjev je izvedel razi.skavo o Odličnosti v odnosih z javno.stmi in komunikacij.skem upravljanju. Rezultati .so |X)kazali, da je strateško upravljanje komunikacij ena izmed najpomembnejših lastnosti, ki otiličnc organizacije loči od ostalih. Konnniiciranje mora biti strate.ško, če naj pomembno pri.speva k doseganju organizacijskih ciljev. Raziskava je še pokazala, da <xllični komunikatorji pomembno prispevajo k procesu strateškega načrtovanja in odločanja v svojih organizacijah.
Glavni direktorji organizacij z najodličnejšimi komunikacijskimi programi .so celo ocenili, da se jim vsak dolar, vložen v komuniciranje, povrne več kot dvakrat. V nasprotju s prvimi pa so glavni tlirektorji manj odličnih organizacij ocenili, da se jim sredstva, vložena v komuniciranje, povrnejo polkrat slabše. Gletle na to ni nič čudnega, da .so komunikatorji pod takšnim pritiskom do.seganja merljivih rezultatov.
Prve (strateške) stvari najprej
Kako se torej "strateško"lotimo iiprafljanja s komituidranjem."
Najprej moramo razčistiti temeljne pojme o strateškem načrtovanju, ki je v središču
mojega procesa strateškega načrtovanja komunikacij. To je pomembno zaradi dvo-
Lester K. POITJ-R
jogii. Prvič, preučili moramo, kaj naj naS sirate.ški komunikacijski program sploh poilpira. Iz dobrega siraieškega načria se je mogoče naučili veliko sivari. ki jih nujra konuuiikaior poznali, če želi bili učinkovii. Drugič, moj proces sirale.škega načriovanja komunikacij temelji na normalnem strateškem načrtovanju. Zato, ker to deluje.
Uspešno strateško načrtovaivje se začne z nekaterimi preliminarnimi akiivno-.simi. Te so, .skujjaj z njihovimi rezultati, pomembne tudi za organizacijskega konui-nikatorja in mu pomagajo razumeti, kako proces strateškega načrtov-.inja poteka. V.saka organizacija deluje v iKojnem okolju; v mikrokolju (ali okolju nalog, ki ga .sestavljajo jioirošniki, trgi, soroilne industrije, tekmeci) in makrookolju (ali splošnem okolju, v katerem .se večdimenzionalno prepletajo družbene, politične, gos|XKlaiske in tehnološke sile, ki vplivajo na organiz;icijsko delovanje). .Strateški načrtovalec in pi.sec o teh vprašanjih, William lî. Roth.schiltI, je celovito proučevanje teh okolij, njihovo analizo, sintezo in ocenjevanje poimenov al sinileško mišljenje. Dvojno okolje enako deluje na prolitne in na neprofitne organizacije. Sam sem uporabljal enake načine sirate.škega načrtovanja v obeh .sektorjih in z enako dobrimi rezultati.
Rüssel L. Ackoir je strateško načrtovanje opretlelil kot "zari.sovanje želene prihodnosti in načine njenega uresničevanja. Načrtovanje je proces, ki zajema pripravo in oceno vseh prepletenih odločitev, preden je potrebno njihovo udejanjenje. Odločitve zadevajo okoli.ščine, za katere smo prepričani, tla če vanje ne po.sežemo s .svojimi dejanji, ne bodo privedle do želene |)riluxhuxsti. S pravilnimi tlejanji jDa mt)ramo izboljšati možntisti za tlosego želenih rezultatov."
\'rnimo se k organizacijskemu votistvu. Načritivanje je pomembno upravljal-.skt> orodje, vodstva pa uporabljajo strate.ške in taktične ali operativne načrte. Taktični ali operativni načrti ptivetlo, kako nekaj naretliii, .strateški načrti pa .se ukvarjajo z vprašanjem, kaj početi.
Ti načrti so zemljevitli sirate.škega upravljanja, ki začruijejo, kam organizacije gredo in kako naj bi tja prišle. Načrti običajno lutli navajajo, kako lx) organiz^icija vedela, tla je na pravi poti. To navadno spremljamo z donosnostjo na vložena sretl-siva, tlonosnosijo sredstev gletle na prihodke in z drugimi finančnimi |X)kazatelji.
I-tlen izmeti priljubljenih načinov spremljanja in s|X)dbujanja rezultaitjv v poslovnih enotah se imenuje uravnt>težena tabela.' Tabelo sestavljajo .štirje prcgle-tli - financ, ku|xev, notranjih poslovnih proce.sov ter učenja in rasti. Skupaj tlajejo uravnoteženo .slikt) .setlanjega tlelovanja in nosilcev prihotlnosti.
Rast organizacij se že otI nektlaj spremlja statistično, s spicmljanjem prihotlkt)v in tlobička. Totla, kot pravi svetovalec Gary Grates, sodobne organizacije, ki naslajajo iz prtjce.sov preoblikovanja in drugih oblik prenavljanja, tlo.sii bolj usmerjajo svoje vire in strategije v tiste vrste rasti, ki jih Ixxlo popeljale k uspehu v novem tisočletju. Trgi so v.se bolj globalni in tekmovalni, potrf)šniki vse bolj zahtevni, zapo.sleni v.se bolj cinični in vlagatelji vse bolj nestrpni. tem "nabitem" |X)slovncm okolju v.se več organizacij ugt)tavlja, tla lahkt) otlgovore na zunanje izzive in potrebe ra.sti merijo z inovativnostjo - novimi izdelki, storitvami ali tehnoltjgijami - enako dtjbro kot z rastjo tržnega tlelež-t, protlaje, prihotlkov ali ' luibiiicvel .iconvant
clobieka. Graics pravi, tla tlolgoročiia rast vctino bolj temelji na tlotlajanjii vrctl-nt)Sti v tlelovnem procesu in na zaposlenih, ne pa na tlobičku. Povsem jasno je, tla lahkt) v takšnih okoliščinah komunikatorji igramo pomembno vlogo.
PrtJces strateškega načrtovanja se razvija enako, kt)t sc razvija organizacija. Kar je pomembno, pa je strate.ški način razmišljanja, ki je ključna lastnost uspešnega votistva. Kari Albrccht, ki sc ukvarja z razvojem organizacij, pravi, tla je strateg tisti, ki zna misliti v luči organizacijskih namenov, preučiti zimanjc okolje, tlomi.sliti pričakovane in možne |)rihoflnosti in postaviti splošno smer, v katero je |K)trebno iti. "Strateg je tisti, ki je sposoben organizaciji pomagati, da se uspešno prilagaja spremembam v okolju."
Tako kot obstajajo razlike v upravljanju meti različnimi vrstami organizacij, se razlikujejo tutli procesi načrtovanja in njihovi končni izdelki. V glavnem pa uspešni strateški načrti vsebujejo na.sletinje bistvene elemente:
-	Analizo |Ttiireb in okoliščin - V kakšnem poslu smo? Kakšno jc naše poslanstvo? Ktlo so naši jjotrošniki in kje st) naša tržišča? Komu služimo? Kakšni so ti.sti, ki jim služimo? Kje .se nahajamo? Kaj vemo o .svojih tekmecih? .\li smo, kjer bi .si želeli biti?
-	Pretlpostavkc - Katere zunanje sile bodo vplivale na nas v času trajanja tega načrta? Katere omejitve si bomo sami |x)stavili? Katerim vrednotam bomo sledili?
-	Strateški povzetek - Katere .so naše prednosti in slabosti? Katere so naše tržne priložnosti in grt)žnje? Kakšne .so na.še konkurenčne predno.sti in šibkosti? Kaj .so naši nameni, cilji, strategije in taktike? Kako bomo merili svoje rezultate?
-	Načrti za nepredvidene okoliščine - Kako bomo prepoznali nepredvidene sile? Kaj bomo .storili, če stvari ne bodo |x)tekale tako, ktn smo jih načrtovali? Kako se lahkt) priprav ljamo na nepričakovano in šc vedno dosegamo zastavljene cilje?
Kazvtjj tehnologije, še posebej osebnih računalnikov, je olajšal jjroces načrtovanja, čeprav je isti tehnološki napretlek skraj.šal roke, za katere načrtujemo. Prvi strateški načrt, ki so ga naredili leta 1980, je bil petletni. V današnjem .svetu hitrih sprememb .se ztli pet let smešno tlolga tloba. Današnji strate.ški načrti .se osrcdo-točajo na triletna obdobja, s poudarkom na tekt>čem fiskalnem letu. Čeprav sc roki, za katere načrtujemo, kraj.šajo, in .so tržne niše, v katere ciljamo, vse manjše, pa je strate.ški način razmi.šljanja danes bolj (x)memben kot ktlajkoli prej.
Strateški načrt in kominiikatorjeva vloga
Komunikatorji se lahko iz "kla.sičnega" strateškega načrtovanja veliko naučinjo. Sam proces in tehnike, jezik, načini merjenja rezultatov - vse to .skupaj komunikatorji! pomaga pri učenju, kako strate.ško misliti in kako s komuniciranjem strate.ško upravljati. Strateški načrt organizacije, v kateri tlela, je za komunikatorja pomemben vir informacij za njegov komunikacijski načrt. Nenazadnje je strateški načrt organizacije seznam pomembnih dejanj, ki potrebujejo komunikacijsko podporo.
V jedru strateškega upravljanja komunikacij jc komunikacijski načrt. Ta povezuje komunikacij.ske aktivnosti s poslanstvom, nameni, cilji, strategijami in taktikami organizacije, in to na izmerljiv način. Z drugimi be.scdami: strateško.
Komunikacijski načrt je zapis tega, katere komunikacijske aktivnosti bomo izvajali v podporo doseganja organizacijskih ciljev, v kakšnem časovnem okviru jih bomo izvedli, koliko denarja bomo porabili in kako bomo izmerili rezultate.
Organizacije že leta uporabljajo klasične tehnike strateškega načrtovanja za usmerjanje svoje poti. Komunikacijski načrti imajo enako nalogo. Komunikatorja morajo voditi do pravih aktivnosti, ki bodo organizaciji pomagale doseči njene cilje s |X)močjo strateškega komuniciranja kot upravljavskega orotlja.
Strate.ški načrt, načrt trženja in poslovni načrt so si v.si podobni. To pa pomeni, da moramo komunikacijski načrt napisati na enak način, če hočemo, da mu lx)do tudi drugi priznali, da je "strateški". Kot sem že omenil, imajo jKJslovni načrti navadno štiri glavna poglavja, <h1 katerih je lahko v.sako naprej razileljeno tudi na deset in več podpoglavij. Strateški komunikacij.ski načrt naj izgletla podobno, čeprav je vrstni red vsebine rahlo drugačen.
Deset točk komunikacijskega načrta
Moj model za pripravo .strateškega komunikacijskega načrta ima naslednjih deset poglavij:
1.	Pov zetek - pregled načrta
2.	Komunikacijski proces - za didaktične potrebe
3.	Ozadje - poslanstvo, videnje, vrednote in «.logodki, ki .so vplivali na nastanek načrta
4.	Situacijska analiza - glavna vpra.šanja in okoli.ščine, s katerimi .se načrt ukvarja
5.	Zapis sporočil - glavna sporočila načrta
6.	Javnosti/deležniki - stniteške skupine, ki .so navedene po pomembnosti in s katerimi bi radi razvijali in vzdrževali dobre odnose
7.	S|x)ročila za ključne javnosti/deležnike - za vsako ključno javnost |x>sebej pomembno sporočilo v enem ali dveh stavkih
8.	Izvedba - komunikatorjeva vpra.šanja, zapi.si o javnostih/deležnikih, sporočilih, medijih, časo\'nicali, stroškovnikih, pričako\'anih rezultatih in metcKhih cKenjevanja
9.	Proračun - uporabimo običajni način priprave proračuna, kakršen je v na\ adi v na.ši organizaciji
10.	Spremljanje in ocenjev anje - kako lx>mo merili in ocenjevali doseženo glede na vnaprej postavljene mejnike in želene rezultate
Ta m(xlel v desetih točkah je zelo primeren za letni komunikacij.ski načrt, pa tudi z;i krajša časovna obdobja. Dobro se obnese kot integralni komunikacijski načrt, ki obravnava notranje in zunanje dejavnike, pa tudi druge .sestavine, kot je n:i primer oglaševanje. Ta model je uporaben tudi za načrtovanje posamičnih programov, kot so programi komuniciranja z zaposlenimi.
V vsakodnevnem življenju se posamezne točke tega niotlela pogosto u|X5rab-Ijajo v različnih kombinacijah, tudi brez celovite rabe modela. Tako je tudi prav. Celotni smisel strateškega mišljenja je prav v siraleškem razniLilJaiiJii. Spoznavamo poslanstvo svoje organizacije, preučujemo okolja, v katerih deluje, razvi-
jamo strateške komunikacijske načrte za aktiv nosti, ki bodo organizaciji pomagale uresničili njeno |>oslanstvo.
Pogosto pride prav uporaba samo petih elementov - vprašanja, javnosti/deležniki, sporočila, mediji in ocenjevanje - za svetovanje tistim, katerih delo podpiramo. Tudi takšna raba je še vedno oblika strateškega ujjravljanja komunikacij. Bistveno je vzročno povezovati komuniciranje z uresničevanjem poslanstva organizacije. Opazujmo odprta vprašanja (vzroke) in kaj povzročajo (učinke), potem pa razvijajmo konumikacijske aktivnosti, ki bodo organizaciji pomagale doseči njene cilje.
Obdobje, za katerega načrtujemo, je odvisno od več spremenljivk, predvsem od vprašanj, s katerimi se ukvarjamo. Trend gre v smeri krajšanja teh časovnih obdobij zaradi vse hitrejših sprememb na naših trgih. Okolje in okoIi.ščine, v katerih delujemo, se danes spreminjajo prehitro, da bi lahko načrtovali daleč vnaprej.
Ključno je naslednje: da bi nas cenili kot komunikacijske strokovnjake za na.še prispevke k .strateškemu upravljanju, moramo vedno misliti in delovati .strateško. To lahko dosežemo brez pretiranega truda, če sledimo proce.su, ki .sem ga opi.sal v tem prispevku. Ta lahko vodi razmišljanje in naš pri.stop h kateremukoli projektu ali nalogi. l'omaga nam priti do bistva vprašanja, razumeti, za kaj pri nekem vprašanju gre in kakšen je njegov .strateški pomen, in .se odločiti, s katerimi dejanji bomo najbolj uspešno dosegli svoj namen. To pa daje nov pomen staremu izreku: "Načrtuj svoje delo in udejanji svoj načrt."
I.ITIIUATL'IW
AlhreclM, K.1983. Organization Development: A Total Sy.stems Approach to Positive Change in Any Husine.ss Organiz;ition. New Jersey: Preniice-Hall, Inc.
Dozier, 1). M., Grunig, I.. and Grunig. J. I-. 1995. Managers Guide To U.xcellence In Public Kelations And Comnumication Man:igcmcni. New Jersey: I.awrence l-rlbaiim Associ:iics
GiKidstein, I.., Nolan, T., and PfeilTer.J W. 19H3. Applied Strategic Planning: How To I)evek)p A Plan That Really Works. New York: .McGraw-Hill. Inc.
GiKKlstein, I., Nolan, T., and Pleifrcr. J. W. 1993 Applied Strategic Planning: How To Develop A Plan That Keally Works. New '»•ork: McGraw-Hill, Inc.
Grates. G. F. "Are You ready To Grow? Communication Strategies for Managing Growth in a Oimplex and Osnipetitive Marketplace," Public Relations Quarterly. 22 September 1995. 12.
Grunig, J. li. (ed.) 1992. lixcellence In Public Relations And Communication Management. New Jersey: Lawrence lirlbaum A.s.s<K:iatcs
Kaplan, R.S.. and Nonon. D. P. "Knowing the Sct)re; Use of Ualanced .Scorecaal in i:vaUiating Management Tools." Financial i:.\ecuti\v, 21 November 1996. 30.
Phatak, A. V. 1992. International Diniensions of Management. Cilifornia: Wadsworths Publishing Company
Potter, Lester K. 1997. Tlie Commimication Plan: The Heart of Strategic Communication. San Francisco: International A.s.soci;iiion of Busine.ss Communicators
Rothschikl, W. F:. 1976. Putting it All Together: A Guide to .Strategic Tliinking. New York: AMACOM
The Ragan Report, June 6, 1995.