Tanja Cink STRES KOT FUNKCIJA KULTURE UVOD Članek je povzetek diplomske naloge, v ka- teri sem se osredotočila predvsem na raven stresa na delovnem mestu, vire stresa in načine reševanja stresnih situacij, s katerimi se zaposleni soočajo. Raziskavo sem izvedla v splošnem gradbenem podjetju Primorje, d. d., Ajdovščina, v oddelku za marketing, ki z makroorganizacijskega vidika poleg inženiringa in družbenoekonomskega področja sestavlja upravo podjetja. Delovanje marketinga obsega v širšem smislu vse dejavnosti v procesu upravljanja podjetja, ki podjetju kot celoti zagotovijo tak obseg del, ki so predmet njegovega poslovanja, da so čim bolj racionalno zapo- slene tako tehnične kot vse ostale kapaci- tete podjetja. Gre torej za koordiniranje delovanja celotnega podjetja in zato odlo- čilno funkcijo znotraj podjetja, ki zapo- slenim nalaga zelo težke naloge in velike odgovornosti. S tega vidika zaznamuje od- delek za marketing najbolj pestro in dina- mično delo, ki utegne postati za zaposlene tudi stresno. Ker lahko pomeni zagotavljanje kvalitet- nega delovnega življenja zaposlenim tudi vrednoto ali pravilo delovne organizacije, je lahko to ena izmed zelo pomembnih se- stavin organizacijske kulture. To pomeni, da nam lahko raven stresa, ki jo zaposleni dosegajo, sugerira tudi, kako delovna orga- nizacija vrednoti zaposlene oziroma kakšen pomen pripisuje zaposlenim kot osrednje- mu gibalu in odločilnemu faktorju svojega obstoja. V večini primerov se zaposleni obravnavajo zgolj kot operativni strošek, vse ostalo ostajajo le izrečene fraze. V to jih sili konkurenčni boj za obstanek in prežive- tje na trgu, ki je postal v zadnjem času neiz- prosen, vendar to še ne pomeni dolgoročne rešitve organizacije, temveč lahko reši le njeno trenutno stanje. Človek preživi tretjino svojega življenja v delovnem okolju, zaposlitev pa mu zagotavlja materialno in socialno varnost. Zato je kvaliteta življenja, ki ji danes pripi- sujemo vse večji pomen, v veliki meri od- visna tudi od kvalitete delovnega življenja, kar pomeni, da bi si morale delovne orga- nizacije prizadevati zagotavljati take delov- ne pogoje, ki bi zaposlenim kvaliteto delov- nega življenja tudi zagotavljali. Stres na delovnem mestu je tisti dejavnik organizacije, ki odločilno kaže tudi na kvali- teto delovnega življenja. Če zaposlenim ni zagotovljena, obstaja možnost za veliko stre- sno obremenjenost, nezmožnost prilagaja- nja zaposlenih zahtevam in negativno raz- položenje do organizacije. Na ta način ni več mogoče govoriti o obstoju povezovalne- ga ali identifikacijskega faktorja zaposlenih z organizacijo, kar pomeni, da umira tudi organizacijska kultura. Tako kultura kot člo- vek, ki jo ustvarja in je hkrati najpomem- bnejši dejavnik organizacije, izgubita svoj pomen in funkcijo in ogrozita nadaljnji razvoj in obstoj organizacije. Ob tem velja poudariti, da je postal stres del življenja sle- hernega posameznika in je globalni pojav, saj je prisoten tako v razvitem kot tudi ne- razvitem svetu. Stres je pravzaprav socialna bolezen (Lindemann 1977), ki nikomur ne prizane- se in se mora z njim vsakdo spopasti. Stres ima uničujoče posledice za pro- duktivnost in donosnost najrazličnejših 43 TANJA CINK gospodarskih panog. Na podlagi številnih raziskav so izračunali, da gre zaradi izostan- kov z dela, ki so posledica bolezni, poveza- nih s stresom, vsako leto v nič več kot sto milijonov delovnih dni (Looker, Gregson 1993: 74). Raziskava Institut^L Research Triangle je v letu 1990 ocenila stroške ameriške eko- nomije zaradi stresno pogojenih motenj na 187 milijard dolarjev. Ta izguba je vključe- vala izgubo v produktivnosti, stroške, ki so nastali posledično zaradi delovnih napak in stroškov zdravljenja Oerman 1997: 18). ILO (1992) navaja, da so v Veliki Britaniji letni stroški zaradi odsotnosti z dela in men- talnih motenj ocenjeni na več kot 5 milijard funtov. Z medicinskega vidika pa je po neki oce- ni kar 75% bolezni, zaradi katerih se ljudje zatečejo k splošnemu zdravniku, povezanih s stresom (Looker, Gregson 1993: 74). OPREDELITEV STRESA Angleški izraz stress izvira iz latinščine. Prvič je bil uporabljen v angleščini 17. sto- letja, in sicer za opis nadloge, pritiska, muke in težave. V 18. in 19. stoletju pa se je splo- šen pomen besede stres spremenil; poslej je pomenila silo, pritisk ali močan vpliv, ki deluje na predmet ali osebo. Ta definicija je hkrati pomenila, da zunanja sila zbuja napetost v predmetu, ta pa skuša ohraniti svojo nedotakljivost tako, da se upira moči te sile. Poljudno rečeno torej stres povzroča napetost (Spielberger 1985: 8-9). V 20. stoletju je stres leta 1936 prvi opisal Selye, ki pravi, da je to program telesnega prilagajanja novim okoliščinam in njegov stereotipen in nespecifičen odgovor na dražljaje, ki zmotijo ravnovesje v človeku (Luban Plozza, Pozzi 1994: 14). Danes pravimo, da je stres situacija ala- rma, v kateri gre za stanje posameznikove psihične in fizične pripravljenosti, da se z obremenitvijo sooči, se ji prilagodi in jo obvlada. Obremenitve so lahko zunanjega ali notranjega izvora. Lahko so fizične, ke- mične, biološke, socialne oziroma psiholo- ške narave. Učinek stresogenih dejavnikov je lahko spodbuden ali obremenjujoč. To pomeni, da se bo vsak posameznik nanje odzival tako, kot jih občuti sam. Odziv je odvisen od njegove psihofizične konstitu- cije, življenjske zgodovine in trenutnega spleta okoliščin. Bennett (1997: 134) pri svoji opredelitvi reakcij na stres posebej poudari tudi tra- janje stresne situacije. Namreč, stresna situ- acija, ki traja predolgo, človek pa ne pokaže znakov upiranja in pripravljenosti na akcijo, povzroča fizično in psihično upadanje. Stres je pri vsakem človeku zanj povsem specifično stanje in se tako od posameznika do posameznika vedno razlikuje, zato ni mogoče govoriti o isti ali enaki obliki stresa. Looker in Gregsonova (1993) menita, da je stres za večino ljudi nekaj slabega in ga definirata kot neskladje med dojemanjem zahtev na eni in sposobnosti za obvlado- vanje zahtev na drugi strani. Razmerje med njima pa odločilno vpliva na doživljanje stresa. Plozza in Pozzi (1994: 12) ga opredelita kot reakcijo organizma na dražljaje iz okolja, ki vključuje znake obrambe in prilagajanja. Buchholz (NastranUle 1993: 131) pravi, da pride do stresa tedaj, ko sta osebna iden- titeta posameznika in njegova sposobnost delovanja postavljeni pod vprašaj. Če povzamemo, je stres posledica sooča- nja organizma z ogrožajočo situacijo, zato se v njem sproži obramba. Je stanje v no- tranjosti človeka, stopnja in vrsta stresa pa sta odvisni od vzajemnega delovanja po- sameznika z okoljem. Nekaterih vrst stresa ljudje niti ne mo- remo zavestno obvladovati, ker se pojavijo mimo naše volje, kot na primer vročina povzroča znojenje. Niti se ne moremo po- polnoma osvoboditi stresnih situacij. Poleg tega bi popolna osvoboditev pomenila ne- gibnost ali smrt človeka. Nekaj stresa nam tudi ne škoduje, kvečjemu začini življenje, mu da okus; sam po sebi ni ne slab ne dober in ga lahko ovrednotimo šele na podlagi posledic, ki jih je prizadejal posameznemu človeku na telesnem ali duhovnem po- dročju. Za boljše razumevanje bistva stresnih situacij moramo vedeti, da stres vedno poteka v treh fazah: 44 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE 1. faza alarma, 2. faza odpornosti, 3. faza izčrpanosti. Do druge faze je lahko učinek stresa po- zitiven in posameznika energetsko osveži, spodbudi k določenim mislim in dejav- nostim, ki jih je zanemaril, ipd. Če stres napreduje in se v tem času nič ne spremeni, vodi situacija do izčrpanosti (Rakovec- Felser 1991: 48-49). Selye (Lindemann 1977: 14) je vse tri reakcijske faze poimenoval splošni prila- goditveni sindrom. Kadar menimo, da bomo položaj us- pešno obvladali, poteka stresna reakcija v mejah normalnega območja stresnega ra- vnovesja in sploh ne čutimo, da smo pod stresom. Kadar pa prevladata dvom in bo- jazen, da bo položaj za nas pretrd oreh, poteka stresna reakcija zunaj normalnega območja in povzroča različne stopnje stre- sa. Looker in Gregsonova (1993) opredelju- jeta stresno reakcijo kot zaporedje različnih in zapletenih telesnih odzivov na zahteve, s katerimi se soočamo, ki poteka v mejah normalnega območja, znotraj katerega pre- magujemo vsakdanje in predvidene težave. Kadar pa nastopijo nepredvidene, neznane ali pretirane zahteve, novi izzivi in občutek ogroženosti, sproži stresna reakcija pove- čano pripravljenost, da se lahko telo z njimi spopade. Stresna reakcija ne prizanaša nobenemu telesnemu dogajanju, zato lahko prevelika stopnja škodljivega stresa preobremeni pri- lagoditvene sposobnosti telesa, kar lahko povzroči splošno izčrpanost, najrazličnejše težave z zdravjem in je v najhujših primerih celo usodna (Looker, Gregson 1993: 74). Glavni simptom stresa je zaskrbljenost, ki jo pogosto spremljajo fizikalni simptomi, kot so glavobol, mišične bolečine, občutek hitrega srčnega utripa, slabosti in skoraj vedno utrujenost (Lancaster 1995: 11). Čeprav nastaja stres večinoma v naših glavah, obstajajo tudi objektivni vzroki zanj. Zato je le redko stvar posameznika, temveč je stvar celotnega družbenega okolja, ki je latentno stresno. Tako lahko stresne situa- cije odpravi le racionalna in kolektivna dru- žbena dejavnost ljudi, kar presega psiho- loško raven obravnave stresa (Nastran Ule 1993). Namreč, stresorje povzročajo najraz- ličnejše spremembe na ravni medosebnih odnosov v družini in pokHcu, obsežnejše institucije, vrednote in ideologije ter spre- menjene možnosti v družini, podjetju, šoli itn. STRES NA DELOVNEM MESTU Delo in delovno mesto sta v življenju po- sameznika zelo pomembna dejavnika in ga hkrati ogrožata s posameznimi oblikami psihičnega in fizičnega tveganja. Stres po- staja v organizacijah vse bolj splošen pojav zlasti zaradi naraščajoče kompleksnosti de- la in ekonomskih pritiskov na posameznika. Pravzaprav vse bolj skrbimo in si prizade- vamo za delo, ki prinaša uspehe, nismo pa več sposobni sprejeti in živeti življenja v svetu predstav in fantazij, ki ga vse bolj kršijo racionalne misli. Med stresorje na de- lovnem mestu bi lahko uvrstili marsikateri dejavnik, ki je na delovnem mestu prisoten in negativno vpliva na zaposlene. Pravza- prav je škodljivi stres posledica spleta šte- vilnih dejavnikov. Samo delo nas lahko pred stresom celo varuje in ni tisto, ki povzroča stres. Zato moramo biti pri opredelitvi stre- sorjev dokaj precizni. Namreč, tisto, kar po- vzroča stres, so sovražne vsebine dela. Pogost vzrok stresa na delovnem mestu je prevelik obseg dela ali prezahtevno delo, ki povzroča pri zaposlenih negotovost. Zelo pogosto se dogaja tudi to, da hitrost dela, ki ga posameznik opravlja, ni običajna zanj. Bennett (1997) navaja med vse pogo- stejše vzroke stresa delovno mesto s prisilo (bullying), ki je lahko rezultat osebnih ka- rakteristik zaposlenih nasploh ali zunanjih faktorjev, ki v tako vedenje prisilijo. Takšni faktorji so na primer kultura macho mene- džmenta, pritiski zaradi zmanjševanja cen, doseganje določene kvalitete itn. Plozza in Pozzi (1994) opozarjata na neprimeren delovni ritem zaposlenih, ki delajo v dveh ali celo treh izmenah, ter ome- jitve in vsiljene zahteve zaradi organizacije dela, ki povzročajo, da postane delavcu last- no delo tuje in je zato nezadovoljen. V ta- kem položaju so predvsem tisti, ki opravlja- jo zelo mehanizirana in strogo nadzorovana 45 TANJA CINK dela, pri katerih so naloge do najmanjše podrobnosti specializirane, nadzor nad iz- delkom pa prevzamejo stroji. Gordonova (1993) kot stresorje posebej omenja karakteristike posameznikove po- klicne kariere in posameznikovo soočanje s spremembami, ki jih prinaša upokojitev. Meni, da so zlasti ogroženi tisti, ki so na začetku svoje poklicne poti, ko so še v fazi potrjevanja in dokazovanja ter stremijo k napredovanju. Govori o tako imenovanih medkariernih krizah, ki so po njenem mnenju celo sinonim za stres. Drugi dejavniki, ki lahko stresno učinku- jejo na zaposlene, so še: sprejemanje zahtev- nih zadolžitev, nenehno pomanjkanje časa, nejasne vloge, slaba osveščenost, prevelika odgovornost, prehudo tekmovanje, premaj- hno nagrajevanje in še bi lahko naštevali. V resnici lahko marsikateri dejavnik na de- lovnem mestu uvrstimo med vire stresa ali stresorje. Gre le za to, da negativno učin- kuje na zaposlene. Razmeroma nov pojav v kategoriji stre- sov je izgorelost (burnoiit), ki se pojavi pri nekaterih ljudeh, ki delajo dalj časa pod hudimi obremenitvami in zaidejo v stanje notranje iztrošenosti, občutka fizične in osebnostne izžetosti, nemoči, ki gre na rovaš delovnih dosežkov in zadovoljstva z delom. Veliko takih primerov najdemo pri menedžerjih, borznih manipulatorjih, podjetnikih, trgovskih potnikih, pa tudi drugih strokovnih delavcih, ki se trudijo, da bi kaj dosegli. Žrtve takega stresa običajno sredi delovnega časa pravijo: »Sem utrujen, popolnoma izčrpan, ne morem več, konec je z menoj, grem...« Tako stanje, ki nima prave klinične slike, traja krajši ali daljši čas (Možina 1994: 662). Obstajajo določene skupine zaposlenih, ki so posebej izpostavljene stresu na delov- nem mestu. Mednje sodi tudi skupina me- nedžerjev, ki jih mnogi radi posnemajo. To je posebna skupina zaposlenih, ki za vsako ceno potrebujejo uspeh, hkrati pa tudi svojo opaznost. Tako se začne med njimi tekmovalen boj, ki je poleg velike odgovor- nosti zelo pogost vzrok stresa (Lancaster 1995: 17). Nemalokrat se tudi zgodi, da poskušajo menedžerji ublažiti svojo napetost s pitjem alkoholnih pijač in tako polepšati svojo real- nost. Zaradi slabe vesti pa se začnejo slepiti pred problemom alkoholizma, ki je danes v organizacijah ravno tako pogost pojav in pomeni dodatno obremenitev organizacije (Ramovš 1988). OMEJEVANJE IN PREPREČEVANJE STRESNIH SITUACIJ NA DELOVNEM MESTU Osnova reševanja problemov s stresom je poznavanje virov stresa in preventivno de- lovanje. Hkrati pa je pomembno tudi pozna- vanje vrst stresov, mogočih psihičnih in fizičnih obremenitev, možnosti prepreče- vanja in blažitve stresa, ko je ta že prisoten. Ta dejstva so pomembna tako za vsakega zaposlenega posebej kot tudi za vodstveni kader, ki ima na voljo največ uporabnih orodij za ohranjanje take higiene dela, ki ne bo ogrožala zaposlenih in ubijala njiho- vega svobodnega življenja, in s tem ustvarja- nja ter ohranjanja take organizacijske kul- ture, ki bo to tudi odražala. Zato je zelo po- membno izobraževanje in ozaveščanje vseh zaposlenih. Namreč, ko delovna organiza- cija doseže ustrezno stopnjo ozaveščenosti, lahko tudi ustrezno preventivno deluje, kar je najpomembnejše. Ustrezna organizacija dela, vključevanje predstavnikov sindikata v organizacijo dela, dolgoročno kadrovanje, sistem ocenjevanja učinkovitosti, ustrezni izobraževalni pro- grami, zakonska zaščita delavcev pri stres- nih delih, neprestana skrb za delovno oko- lje in ukrepi za zmanjševanje stresnosti na delovnem mestu morajo biti dolgoročno ekonomsko ovrednoteni. Stresne situacije so manj izrazite, če posameznik zaupa sode- lavcem in ne nosi bremena odgovornosti le sam. Konflikte, ki nastanejo v skupini, je treba takoj po identifikaciji psihosocialno obdelati, pregledati vzroke in se zavzeti za odpravljanje. Utrditi je treba komunikacij- ske poti in skladno delovanje posamezni- kov, saj je tudi izolacija posameznika po- vsem neustrezna in zavira njegove ustvar- jalne sposobnosti German 1997: 21). 46 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE ORGANIZACIJSKA KULTURA Zelo dolgo je pojem organizacijske kulture nadomeščal pojem organizacijske klime oziroma bil izenačen z njim; še danes je to razmeroma nejasen in nenatančno defini- ran pojem, ki dopušča zelo različne inter- pretacije. Razlogi za večje zanimanje zanjo pa so uresničevanje sprememb v organiza- cijah, ki so nujne zaradi turbulentnega oko- lja, v katerem obstajajo. Namreč, naraščanje kompleksnosti in vse hitrejše spremembe v okolju podjetja nenehno pritiskajo na vodstvene delavce, da vedno znova iščejo nove odgovore na izzive in prilagajajo podjetja novim zahtevam. Avtorji, ki so bolj pragmatično usmerjeni, osvetljujejo organi- zacijsko kulturo predvsem z vidika vpliva in povezanosti z uspešnostjo poslovanja podjetja. Čeprav so izsledki raziskav po- kazali, da je povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo od- visna od tega, kako je organizacijska kultura definirana, in da je njen vpliv na uspešnost odvisen od razmer, v katerih organizacija deluje. Uvajanje kakršnih koli sprememb v organizacijah pa ni mogoče, ne da bi spre- minjali tudi organizacijsko kulturo, ki je sicer relativno trden pojav in jo je zelo težko spreminjati. Poleg tega pa se ljudje spre- membam vedno upiramo, čeprav so trajno (Adizes 1996) in univerzalno dejstvo. Spremembe nam prinašajo v življenje večjo negotovost in nestabilnost. Tako smo iz- postavljeni situaciji večjega tveganja in ne- varnosti, kar nam vzbuja strah in se zato samodejno upiramo. Ker so organizacije že kar nekaj časa izpostavljene silovitim konkurenčnim pri- tiskom zaradi razvoja tehnologije in s tem povezanih procesov globaUzacije, so prisil- jene v transformacijo. Proces transforma- cije pa je uspešen le, če dviguje vitalnost organizacije, katere ključna kompetenca je agilnost. Njeni znaki so zasidrani globoko v kulturi podjetja. To pomeni, da se tu nahajajo vzroki togosti, nepodjetnosti in slabih poslovnih rezultatov (Gorišek 1999). Velik vpliv, da se je zvečalo zanimanje zanjo, je imelo upadanje konkurenčne spo- sobnosti ameriškega gospodarstva zaradi združevanja Evrope, ki postaja eno najmoč- nejših svetovnih tržišč. Potem velja omeniti tudi krizo, ki jo je povzročil naftni šok leta 1972 in pozneje ter prodor japonskega go- spodarstva na svetovni trg in njegova velika konkurenčnost na številnih področjih. Ne- dvomno pa je eden osnovnih razlogov tudi ta, da se je povečalo število objavljenih del s področja poslovne organiziranosti, saj se je velikokrat pokazalo, da še tako premiš- ljene in načrtovane spremembe niso dale dobrih in pričakovanih rezultatov. Zadnji razlog pa so spremenjene vrednote družb in organizacij, za katere dobiček ni več edi- ni kriterij uspešnosti, temveč se povečuje njihova socialna odgovornost. Pojem organizacijske kulture ni nov, ven- dar je postal pomemben šele konec sedem- desetih let 20. stoletja. Od takrat mu orga- nizacijski teoretiki in menedžerji pripisuje- jo vse večji pomen. Kljub temu je še danes nejasen in nenatančno definiran. Ima veli- ko pomenov in konotacij, je kompleksen in večplasten pojav in ga je težko razumeti. Ko ga spoznamo, pa lahko postane tudi naše razumevanje organizacije dosti globlje. Nekatere definicije organizacijsko kultu- ro v ožjem pomenu opredeljujejo kot kohe- rentni sistem predstav in vrednot določene skupine, ki ji rabijo kot osnova za odločanje med različnimi možnostmi. Druge jo v širšem pomenu opredeljujejo kot sistem ne le vrednot, temveč tudi prepričanj, načinov ravnanja, simbolov, pravil, norm, postop- kov, tehnologije in tehničnih sredstev, ki jih skupina uporablja (Rozman, Kovač, Kole- tnik 1993: 169). Kljub temu, da lahko podjetje ustvari določeno organizacijsko kulturo, po kateri se bo morda razlikovalo od drugih, lahko znotraj določene organizacijske kulture najdemo večje ali manjše razlike med sku- pinami znotraj podjetja in tako pridemo do pojma organizacijskih subkultur. Te so med seboj različne zlasti v diverzificiranih velikih podjetjih in če so tudi geografsko dislocirana. Sicer pa je težnja diverzifi- ciranih korporacij istočasno spodbujanje specifičnih kultur in skupne enotne kul- ture. Možnosti, da se znotraj organizacije oblikujejo še subkulture, so večje takrat, ko je organizacija velika, starejša in notranje zelo diferencirana. Tako je mogoče opaziti 47 TANJA CINK posebno kulturo npr. komercialistov, vzdr- ževalcev itn. Kot opisni pojem je organizacijska kul- tura povezana s tem, kako člani zaznavajo podjetje. Je sistem neformalnih pravil, ki ljudem sugerira, kako naj večji del časa ravnajo (Geertz 1973: 44). Tavčar pravi, da organizacijska kultura nastaja v procesih skupinskega reševanja problemov, prilagajanja organizacije na okolje in pri reševanju problemov njene notranje integracije (Kavčič 1992: 78). Vila (1994: 344) pa opredeli organiza- cijsko kulturo kot sistem mišljenja in načina razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge. Ena izmed novejših definicij, ki jo velja omeniti, je Scheinova (Kavčič 1991: 134- 135), ki definira organizacijsko kulturo kot globljo raven temeljnih predpostavk in pre- pričanj, ki so skupne članom organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so te- meljni samoumevni način percepcije sa- mega sebe in svojega okolja. Ker je ena od značilnosti organizacijske kulture tudi samoumevnost njenega doživ- ljanja, je treba poudariti, da obstaja nekje med zavednim in nezavednim. Namreč, člani organizacije se svoje organizacijske kulture zavedo šele ob stiku z drugo orga- nizacijo ali ob prihodu novih članov v orga- nizacijo. Gre za pojav, ki ne sodi na raven ozaveščenosti. Vpliv organizacijske kulture pa nekateri poudarjajo zlasti v smeri oblikovanja rutin, ki posamezniku olajša obvladovanje kom- pliciranosti vsakdanjega življenja. Tako se organizacijska kultura kaže tudi kot dejav- nik zmanjševanja negotovosti posameznika (Kavčič 1992: 78). Organizacijska kultura je socialna tvorba oziroma rezultat vseh članov organizacije, njihovega delovanja, in je izraz trajnega urejevalnega procesa socialnega sistema, ki ga zaznamujejo tako zavestne in načrtovane kot tudi spontane akcije. Uravnava obna- šanje članov in doseči mora visoko stopnjo upoštevanja. Nastaja postopno, zato ji lahko rečemo tudi socialna dediščina organizaci- je. Je nekaj, česar se da naučiti. Je prilagod- ljiva in sestavljena tako iz evalvacijskih kot kognitivnih vidikov. Ni neposredno opri- jemljiva in je dosežek oziroma proces. »Do- sežek« pomeni, da organizacija ima kulturo, »proces« pa, da organizacija je kultura (Kavčič 1994: 182-184). Opazljive sestavine organizacijske kul- ture so vrednote in norme, ki članom slu- žijo kot merilo, s katerim presojajo svoje ravnanje, in tako delujejo kot notranja kontrola. Hkrati imajo v organizaciji tudi integrativno vlogo. Norme omogočajo kon- sistentnost v delovanju članov, neupošteva- nje pa je povezano s sankcijami. Uravnavajo ciljno delovanje. Poleg vrednot in norm so opazljive sestavine organizacijske kulture še tipični obrazci vedenja, vzori, običaji in obredi, komunikacije, ki so živčni sistem organizacije in ključnega pomena za njeno funkcioniranje, ter proizvodi in storitve, ki so v širšem smislu stvaritve človekove dejav- nosti in so najlažje vidne vsebine organi- zacijske kulture (Kavčič 1994: 180-182). Najosnovnejša in hkrati tudi najmanj opažena raven, na kateri operira organiza- cijska kultura, so temeljne predpostavke organizacije. Druga raven vključuje vred- note o tem, kako bi morale biti stvari na splošno urejene, zato obsega temeljna pra- vila ravnanja. In tretja, zadnja raven, ki je tudi najbolj prepoznavna, obsega končne produkte človekovega delovanja (Rainey 1991: 170-171). Organizacijska kultura ima zelo podob- no funkcijo kot kontrola, vendar s to razliko, da usmerja vedenje od znotraj, kar deluje mehkeje, bolj naravno, zanesljivo, trajno in prilagodljivo. Za preživetje in prilagoditev organizacije okolju pa je potrebna tako notranja kot zunanja integracija organizacije. Notranja integracija pomeni, da člani soglašajo o skupnem »jeziku«, mejah, moči in statusu. Zunanja integracija pa pomeni, da soglašajo o strategiji, ciljih in ugotavljanju uspešnosti. Člani morajo med seboj komunicirati in se razumeti, sicer skupina po definiciji ni mogoča. Ena najpomembnejših področij kulture je tudi soglasje o kriterijih dolo- čanja članstva. Poleg tega mora vsaka orga- nizacija izdelati svojo statusno hierarhijo in pravila, kako si član pridobi, ohranja in 48 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE izgubi moč. To jim pomaga obvladovati za- vist in agresijo, ki jo občutijo. Soglašati morajo, kaj je primarna naloga organizacije, kaj je njeno poslanstvo in kaj so manifestne in latentne funkcije, kaj so konkretni in operativni cilji ter cilji, v kate- rih se odraža poslanstvo organizacije, in kaj so kriteriji za ugotavljanje stopnje dose- ganja ciljev. FENOMEN ORGANIZACIJE Človek se je začel ukvarjati z organizacijo že zelo zgodaj, kar potrjujejo že prve oblike družine. Z njo se srečamo pri vseh večjih podvigih celotne zgodovine človeštva in na vseh področjih življenja. To je povsem razumljivo, saj lahko dosežemo cilje le z us- klajenim delovanjem ljudi in njihovih aktiv- nosti. Poleg tega je človek družabno bitje ali bitje medčloveških odnosov (Ramovš 1995), je družabno bitje (Vila 1994) in je socialno bitje (Kavčič 1991),kar je vse povezano z organizacijo in organiziranjem. Beseda organizacija prihaja iz grške be- sede organon, katere prvi pomen je orodje, pozneje telesni organ in še drugo. V latin- ščini se beseda preobrazi v organizare s pomenom oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako, kot funkcionira člo- veški organizem (Vila, Kovač 1997). Danes uporabljamo besedo na tri nači- ne. Pomeni subjekt, podjetje, inštitut, za- vod, državno institucijo. Pomeni tudistruk- turo v smislu strukture delovnih sredstev in ljudi, pri čemer je poudarek na nizu ele- mentov, ki so nekako sestavljeni in povezani v medsebojne odnose. In slednjič, oprede- ljujejo organizacijo kot organizacijski proces (Vila 1994: 18-19). Erlichova pravi, da je organizacija zelo star izum in je izraz človekovega prilaga- janja naravi in predvsem njegove težnje, da jo obvlada in spremeni. Tako je človek ukrotil ogenj, veter in vodo. Slabotni človek je torej zavladal nad svetom s pomočjo svo- jega uma in enkratne sposobnosti zavest- nega povezovanja in delitve dela (Florjan- čič, Vukovič 1998: 13). V nasprotju z znanstvenim in tehnolo- škim napredkom pa je prišlo do zmanjšanja sposobnosti prilagajanja socialnega sistema tem spremembam, kar povzroča eksplozijo socialnih problemov. Možnosti za rešitev so zato v iskanju novih načinov dela, oblikova- nju novih odnosov med ljudmi, izostritvi na- ših pogledov in spreminjanju vrednot. Tako naj bi se nova paradigma opirala na orgaur ski, holistični in ekološki pogled na svet. Kornwachs pravi, da zahteva današnji po- gled na svet, naravo, človeka in družbo celo- vitost, odprtost, kompleksnost in časovnost. Brez pojma organizacije ni mogoče po- jasniti sveta in zanj značilnega življenja, čeprav vedno pademo v skušnjavo, da bi ga opisali tako, kot da nismo del njega, kar je v skladu z Galilejevim in Newtonovim vide- njem znanosti (Ovsenik, Ambrož 1999). To ni mogoče, saj je človek osnovno gibalo in hkrati edini objekt in subjekt opazovanja (Kavran, Florjančič 1992). Zaradi predvideno zelo nelinearnega razvoja v prihodnosti je treba spodbujati razvoj takih oblik organizacije, v katerih bo lažje upravljati vire in bolj uspešno izrabljati nove ideje in znanje. Skrbno načrtovane in ciljno usmerjene organizacije so že prete- klost, nadomeščajo jih spontane, globalno usmerjene samoreferenčne avtopoietične organizacije, kot jih poimenuje Geicr (1994) (Ovsenik, Ambrož 1999). V svetu se vse bolj uveljavljajo tudi nizke ali flat organizacijske oblike. Tako postane organizacija manj avtoritarna in več je so- delovanja ter medsebojnega koordiniranja (Florjančič, Vukovič 1998). Razmeroma nov pojem, ki se je pojavil pred približno petimi leti na področju orga- nizacijskih ved, je reinženiring, ki zahteva od organizacij in menedžmenta korenite in dramatične spremembe. Na ta način mene- džment funkcij prehaja v menedžment pro- cesov, srednji menedžment pa zamenjujejo timi in informatika. Vodje timov niso več klasični menedžerji, temveč nekakšni tre- nerji svojih sodelavcev. Reinženiring si zas- tavlja vprašanje: »Zakaj sploh delamo to tako, kot delamo?« Kaj kmalu ugotovimo, da določena dela ali organizacijske aktivno- sti sploh niso potrebne. Zato je rešitev v tem, da vzamemo in vodimo proces kot celoto. To pa pomeni odmiranje hierar- hične strukture. ^ 49 TANJA CINK OPREDELITEV ORGANIZACIJE Zlasti v ameriški literaturi opredeljujejo organizacijo kot podjetje. Zato je označena kot združba ljudi, ki deluje, da bi dosegla čim uspešnejše poslovanje. Te teorije so po- gosto povezane s sistemsko teorijo, katere utemeljitelj je von Bertalanffy. Zelo podob- no jo opredelita tudi Kast in Rosenzweig, saj pravita, da je organizacija podjetja odprt, vzročno povezan in ciljno usmerjen social- ni sistem (Rozman, Kovač, Koletnik 1997). Treba pa je razumeti tudi to, da je organi- zacija nekaj, kar najdemo v vsakem podjet- ju, vendar ni tudi celota podjetja. Predvsem mislimo na neko urejenost in utečen način odločanja v podjetju (Pucko 1996: 6). Lipovec (1987) opredeli organizacijo kot sestav razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj, družbenoekonomske in druge zna- čilnosti ter smotrno uresničevanje cilja podjetja. Vila pa jo opredli takole: »Organizacija je racionalno, vnaprej premišljeno povezo- vanje in usklajevanje ljudi in njihovih aktivnosti v skupni sistem z nekaterimi resursi (material, delovna sredstva, finance, informacije), z namero izpolnitve namena, zaradi katerega so se združili. Z organizacijo se definirajo njihovi medsebojni odnosi, način sodelovnaja in koordiniranja akcij, kakor tudi vse naloge in odgovornosti posameznih članov, da bi dosegli zastavljeni cilj ob maksimalni učinkovitosti celega sistema.« (1994: 21) POJEM IN POMEN NEPROFITNIH ORGANIZACIJ Dobiček, če ga ustvarijo, porabijo za ures- ničevanje svojega poslanstva, za lasten raz- voj in višjo kakovost svojega dela. Abra- hamsberg jih opredeli kot organizacije, ki delujejo v javnem interesu, njihov namen je trajno zagotavljati storitve in dobrine, ki so pogoj za uspešno delovanje družbe kot celote, njenih podsistemov in posameznega človeka, in niso ustanovljene zaradi ustvar- janja dobička. Smisel obstoja neprofitnih organizacij je zlasti humanitarne narave. Uspešnost sleherne družbe je odvisna od usklajenosti delovanja njenih podsiste- mov, da pa prevlada enega izmed podsi- stemov ne bi vodila v neravnovesje, mora družba nujno obstajati kot operativno zaprt sistem. Le tako ima možnost vzpostaviti ponovno ravnovesje. Da bi se izognili tem težavam, moramo spodbujati razvoj plural- nega sistema blaginje, ki veliko lažje ohranja družbeno ravnovesje. Pomembno vlogo pri tem pa lahko odigrajo ravno neprofitne organizacije, saj socialna država s svojo izrazito usmerjenostjo v trg in birokratskim delovanjem stalno ruši nujno družbeno ravnovesje (Ovsenik, Ambrož 1999). PREDSTAVITEV PODJETJA PRIMORJE, D. D., IZ AJDOVŠČINE Današnje podjetje Primorje iz Ajdovščine je bilo ustanovljeno leta 1946 iz enote Novograd v sestavi IX. korpusa NOV in POS. Do današnjega časa je prešlo vse razvojne faze, ki so bile značilne za podjetja v Jugo- slaviji in Sloveniji, ter postalo eno pomem- bnejših slovenskih gradbenih podjetij, vse- kakor pa največje v svoji regiji. V preteklosti si je pridobilo številne reference na osnovi opravljenih gradenj doma in v tujini. Primorje ostaja splošno gradbeno podje- tje, ki sprejema naročila in izvaja vse vrste gradbenih del v vseh fazah gradnje od izdelave projektne dokumentacije pa do končne izvedbe, nadzorstva nad gradnjo in primopredaje zgrajenega objekta. Pomem- ben del družbe se ukvarja z nizkimi gradnja- mi (hidrogradnje, prometni objekti...) in proizvodnjo gradbenega materiala (agrega- ti za betone in asfalte, armature, montažni elementi, lesni izdelki...), vendar se v poslo- vanju ohranja tudi pomemben delež grad- nje gospodarskih in stanovanjskih stavb, zlasti gradnje iz predpripravljenih montaž- nih elementov. Cilj podjetja je graditi kakovostno, po- ceni in v pogodbenih rokih v splošno zado- voljstvo investitorjev oziroma kupcev. 50 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE REZULTATI RAZISKAVE RAVEN STRESA NA DELOVNEM MESTU Rezultati kažejo, da so zaposleni v povpre- čju pod srednje močnim vplivom stresorjev in je delovno mesto zanje hkrati izziv in obremenitev s stresnimi situacijami, kar lahko označimo kot pravo mero stresa. Podjetje se verjetno zaveda dejavnikov, ki so neposredno navzoči na delovnem me- stu in lahko povzročijo situacijo, ki bi bila za zaposlene v skrajnem primeru stresna. To pomeni, da se zaveda tudi pomena člove- škega faktorja in zagotavljanja kvalitete delovnega življenja, ki je hkrati temelj za zadovoljevanje osnovnih fizioloških potreb človeka, pa tudi priložnost za zadovolje- vanje drugih potreb in želja (po socializa- ciji, vrednotenju svoje individualnosti...). Lahko predvidevamo, da se vsako podjetje ukvarja z enim najpogostejših vprašanj pro- cesa globalizacije, ki se mu niti ni mogoče izogniti. To je, kako ravnati s kadri. Zadovol- jevanje potreb zaposlenih je ključ uspeha vsake organizacije in zelo pomembno sta- lišče širšega sistema organizacijske kulture. VIRI STRESA NA DELOVNEM MESTU DELOVNA OBVEZA Zaposleni se pogosto soočajo s problemom velikega obsega dela, ki presega njihove realne zmožnosti in jih pelje v časovno stisko. Vprašanje, ki ostaja brez odgovora, je, kako se s tem problemom soočajo in ga rešujejo. Lahko pa predvidevamo, da je to eden izmed dejavnikov, ki stresno učinkuje nanje. Obveznost slehernega delavca je, da svoje delo, za katero je sklenil pogodbo o zaposlitvi, tudi vestno opravlja. Absolutno mora upoštevati zahteve in navodila delo- dajalca. Brezizhodnost takih situacij pa je v skrajnih mejah za posameznika ogrožajoča in v njem sproža občutke preobremenje- nosti. Situacija je odvisna od tega, kolikšna je stopnja zavedanja zaposlenih, da gre za te vrste problem, ter kako so pripravljeni to dejstvo sprejeti nadrejeni in vodstvo, ki lahko sicer ogromno pripomorejo k reševa- nju in odpravljanju tega problema. DELOVNI POGOJI Situacija delovnih pogojev, v katerih zapo- sleni opravljajo svoje delo, je zadovoljiva, saj se jih je kar 17 od 23 opredelilo, da so delovni pogoji slabi le včasih oziroma nikoli. Znano je dejstvo, da se človekov organi- zem prilagaja okolju, vendar do določene mere. Kar je preveč, zahteva od delavca veliko energije za prilagajanje, ki bi jo lahko sicer porabil za opravljanje svojega dela, poleg tega pa se počuti tudi neprijetno, saj gre za škodljive vplive na njegov organizem. Storilnost človeka tako pade, ogrožena pa je tudi njegova zbranost pri delu. Farrellova in Stammova (Ilič, Svetlik 1996: 36) ugotavljata, da ima fizično delov- no okolje signifikantni učinek na absenti- zem ali izostajanje z dela. Poleg tega pa je varnost pri delu najnujnejši element kvali- tete delovnega življenja, za kar podjetje Pri- morje očitno veliko stori in bistveno odsto- pa od rezultatov raziskovanja kvalitete de- lovnega življenja in zdravja zaposlenih v Sloveniji nasploh. Splošne razmere kažejo, da bi morali v marsikaterem slovenskem po- djetju izboljšati kvaliteto fizičnega delovne- ga okolja, če bi želeli pripomoči k boljšemu psihofizičnemu počutju in ugodnejšemu zdravstvenemu stanju, saj dela v idealnem fizičnem okolju le pičlih 18,2% delavcev. Poudariti je treba tudi to, da je rezultate, ki smo jih dobili na stresor delovnih pogo- jev, težko posploševati na celotno podjetje, saj gre le za oddelek celotnega podjetja, kjer bi lahko bila slika povsem drugačna. KONFLIKTNOSTIN DVOUMNOST VLOG Ugotavljamo, da imajo zaposleni dokaj jasno opredeljene vloge, čeprav je kar velika večina potrdila, da se včasih še vedno znajdejo v dilemi, kaj so njihove zadolžitve in dogovornosti. Zato bi moralo podjetje stremeti k jasnejši opredelitvi vlog, ki so dodeljene zaposlenim. 51 TANJA CINK Konfliktnost in dvoumnost vlog je dejav- nik, ki zelo pogosto rezultira v stresno obre- menjenost zaposlenih, saj se zelo pogosto dogaja, da se ljudje počutijo zaradi teh dej- stev nezadostni ali neustrezni na delovnem mestu, doživljajo stisko in prevzema jih občutek krivde. Konflikt vlog pa nastane iz različnih raz- logov. Lahko so si različne vloge med seboj nasprotujoče. Višje vodstvo lahko postavlja konfliktne zahteve. Lahko so si zahteve različnih pomembnih skupin v nasprotju, lahko pa gre za nejasnost o vlogi sami, kar pomeni, da oseba ne razume, kaj od nje pričakujejo (Vila 1994: 118). Poleg tega se je pokazalo tudi to, da ima- jo zaposleni precej slabe možnosti sodelo- vanja pri sprejemanju odločitev, ki vplivajo na njihovo delo. Podrejenost je sicer bistvena značilnost delovnega razmerja, vendar je tudi eden glavnih razlogov za odtujenost delavcev, česar si delovne organizacije danes ne mo- rejo več privoščiti. Sodelovanje delavcev pri odločanju pa je utemeljeno z ekonomskimi in humanimi razlogi. Ce jim bo zagotovlje- no sodelovanje pri odločanju, bo organiza- cijam zagotovljen tudi uspeh. Poleg tega pa so delavci, ki so obravnavani najprej in zlasti kot odgovorna človeška bitja, pripravljeni zavzemati se za cilje podjetja (Kavar-Vidmar 1998: 96). Nazadnje kažejo rezultati tudi to, da so zaposleni pogosto odgovorni za ravnanje svojih sodelavcev. Skratka, konfliktnost in dvoumnost vlog lahko opredelimo kot dejavnik, ki utegne stresno vplivati na zaposlene. RAZVOJ KARIERE Približno polovica zaposlenih se na delov- nem mestu nikoli ne počuti varno oziroma se počutijo varno le včasih, kar lahko oce- nimo kot razmeroma nizko stopnjo varstva zaposlitve. Splošno znano dejstvo je, da so obdobja zaposlenosti vse pogosteje pretrgana s kraj- šimi ali daljšimi obdobji brezposelnosti, ki je danes tudi eno najbolj perečih vprašanj. Od tega, kako posameznik porabi čas, ko je brezposeln, pa niso odvisne samo nadaljnje zaposlitvene priložnosti in delovna kariera, ampak tudi kvaliteta delovnega življenja. Poleg tega ugotavljamo, da imajo zapo- sleni zelo malo ali skoraj nič možnosti za napredovanje na drugo delovno mesto, če- prav velja opozoriti, da ima podjetje Pri- morje za sabo že zelo dolgo tradicijo in so taki koraki najbrž zelo premišljeni. Napredovanje na drugo delovno mesto ni mogoče brez ustreznega dodatnega izo- braževanja zaposlenih. Ce podjetje ne orga- nizira dodatnega izobraževanja, je priporo- čljivo, da zaposleni sami investirajo vanj, saj je trditev, da so zaposleni najpomembnejši ustvarjalni kapital in investicija, žal še vedno največkrat le izrečena fraza. Napredna po- djetja vzpodbujajo urjenje in izobraževanje, ga podpirajo in upoštevajo (Kralj 1998). NOTRANJI MEDOSEBNI ODNOSI Notranji, medosebni odnosi so za zaposle- ne v našem primeru vir zadovoljstva z de- lom in tako pomemben izvor njihove sreče. Namreč, dokazali so izredno visoko raven zadovoljstva s sodelavci, zato menimo, da so medosebni odnosi pravzaprav tisti dejav- nik, ki ima na ostale stresorje zelo močan blažilni učinek in dejansko pripomore k tako nizki stopnji stresne obremenjenosti. Socialni odnosi lahko izzovejo stres ali pa ga pomagajo ublažiti. Zato tudi kontrola stresa in njegovo obvladovanje ni samo individualni dosežek, temveč je odločilno odvisen od kvalitete socialnih odnosov dane osebe. Npr. podpora prijateljev na delovnem mestu lahko znatno olajša stres (Nastran Ule 1993: 131). KONFLIKT MED DELOM IN OSTALIMI VLOGAMI, KI JIH POSAMEZNIKI PREVZEMAJO V ŽIVLJENJU Ugotavljamo, da je zaposlitev za zaposlene izredno pomembna vloga, vendar delo zadovoljuje le nekatere od njihovih potreb in ciljev. Kljub temu žrtvujejo svoj prosti čas in zapostavljajo družino ter druge, ki so jim osebno blizu. Dokaj dobro usklajujejo tudi poklicno in zasebno življenje, čeprav delo 52 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE V zadnjem času vse bolj zahteva celega človeka. Menimo, da z družino ne preživijo toliko časa, kot bi ga morali. Vendar jim je družina osrednji prostor za vsakdanje obnavljanje svojih fizičnih in duševnih sil ter sposob- nosti (Nastran Ule 1993: 200), zato jim čas, ki ga preživijo v krogu družine, bistveno olajša napetosti in tegobe zaradi dela. Nam- reč, intenziteta pozitivnega vpliva družine presega dolžino časa preživetega znotraj nje. KLIMA PODJETJA Med zaposlenimi vlada izredno visoka sto- pnja zadovoljstva s sodelavci, kar smo tudi pričakovali. Prav zvonasto krivuljo bi lahko začrtali, če bi hoteli ponazoriti stopnjo za- dovoljstva z nadrejenimi oziroma vodstvom podjetja, saj so se razdelili povsem normal- no. Tako je med zaposlenimi največji delež tistih, ki niso niti zadovoljni niti nezado- voljni. Zadovoljstvo s sodelavci in nadrejenimi oz. vodstvom ne more biti absoluten poka- zatelj klime, zato rezultatov o klimi ne mo- remo kar tako posploševati. Lahko pa so nam v pomoč in hkrati pomemben poka- zatelj vzdušja v podjetju. Po Schneiderju (Lipičnik 1998: 73-74) je klima podjetja odsev kulture, vendar je pojem kulture bolj globalen, usmerjen v tradicijo in prihodnost. Obe pa poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v organizaciji. Predvsem gre poudariti, da z organiza- cijsko klimo označujemo trenutno stanje v razpoloženju delavcev (Gostiša 1996: 119). Vodenje, ki je del sestavljenega procesa menedžmenta, se nanaša na ljudi in njihove zmogljivosti. Z vodenjem pač poskušamo vplivati na ljudi, jih usmerjati in motivirati, da bi kar najbolje opravili delo. Torej je za- dovoljstvo zaposlenih z nadrejenimi odvi- sno od tega, v kolikšni meri jim stil vodenja ustreza, kolikšne so njihove možnosti za uresničevanje tudi svojih pričakovanj in že- lja. Če se spomnimo na rezultate, ki kažejo izredno dobre odnose med zaposlenimi, lahko sklepamo, da ni izključen vzrok nezadostnega zadovoljevanja potreb in cil- jev zaposlenih tudi povprečno zadovoljstvo z vrhom podjetja. NAČINI REŠEVANJA STISK IN TEŽAV, KI IZVIRAJO S PODROČJA DELA, IN POMEMBNI UDELEŽENI PRI TEM Zaposleni so pri reševanju stisk in težav, ki izvirajo s področja dela, zelo avtonomni, saj se najprej obračajo na svoje pretekle iz- kušnje in osebnostne lastnosti, za katere menijo, da jim lahko pomagajo, in nazadnje se čutijo tudi sami osebnostno dovolj moč- ni, da le redko občutijo situacijo kot stresno. V grobem bi lahko na drugo mesto postavili delovno organizacijo kot podporno mrežo pri reševanju stisk in težav, pri čemer mi- slimo sodelavce, ki se kot pomembni ude- leženi pojavljajo najpogosteje, tem sledijo nadrejeni in nazadnje socialna služba po- djetja, ki se po pričakovanjih vendarle ni uvrstila na zadnje mesto, temveč je zasedla predzadnjega. Menimo, da gre za dokaj visoko stopnjo identifikacije zaposlenih s podjetjem. Nazadnje se zaposleni obrnejo na družino in prijatelje, ki niso njihovi sodelavci, oziroma kakšno drugo strokovno službo zunaj podjetja. Zdi se, da gre pri zaposlenih za izredno samodisciplino in osveščenost, saj svojih stisk in težav s po- dročja dela ne nosijo domov ali v družabni del življenja. Vzrok je sicer tudi dejansko nizka stopnja stresne obremenjenosti, zato ne moremo trditi, da so zaposleni izjemni individualisti, ker stiske in težave najprej rešujejo sami. Človek ima vdelane vzvratne in povratne vzgibe za ohranitev, napredek in reševanje v kriznih situacijah. »Socialni imunski si- stem« je tako človeška zmožnost, ki jo poleg dobrodelnosti sestavlja še samopomoč. Sa- mopomoč je socialni vzgib v človeku, da si poskuša sam rešiti svoje stiske ali okrepiti svojo socialno moč za kljubovanje težavam. Potencialni in prevladujoči vir energije pri samopomoči je stiska (Ramovš 1995: 69- 72). Torej jih motivira socialno-imunski vzgib samopomoči, zato se najprej in naj- večkrat zanesejo le nase, na svoje izkušnje in osebnostne lastnosti. 53 TANJA CINK HIPOTEZI HO: Raven stresne obremenjenosti se med ženskami in moškimi ne razlikuje. Ničelno hipotezo smo morali ovreči, saj so moški na delovnem mestu videti pod večjim stresom kot ženske. To lahko pojas- nimo z dvema dejstvoma. Najprej je treba poudariti, da gre za gradbeno podjetje in vse pomembnejše položaje zavzemajo mo- ški, saj je bilo žensk že v samem vzorcu ma- lo, poleg tega zlasti s srednjo izobrazbo. Zato sklepamo, da ženske na tem oddelku opravljajo predvsem administrativna in bolj rutinska dela, ki od njih ne zahtevajo tolik- šnega napora, kakršnemu so izpostavljeni moški, ki po izobrazbi sodeč opravljajo po- membnejše in odločilnejše naloge. Poleg tega strokovna literatura navaja, da imajo ženske več stresne energije. Selye (Plozza, Pozzi 1994: 24-27) je po- stavil hipotezo, da je vsakemu od nas dana določena količina stresite energije, ki je ne moremo obnoviti s počitkom in jo torej porabljamo v teku življenja. Kdor je porabi preveč, mora prej umreti. In starost naj bi bila ravno izčrpanje te energije. Priznati moramo, da smo pričakovali večjo raven stresa pri ženskah, ker se od njih običajno pričakuje vsakodnevno opravlja- nje še ene zelo pomembne vloge v življenju — vloge matere in gospodinje. Gre namreč za moralno dilemo (Nastran Ule 1993: 205- 207) žensk in ne za pragmatični konflikt interesov, kar bi utegnilo veljati za moške. Ženska se pač ne bi smela angažirati v jav- nosti, kar je znak njenega »egoizma«. Eman- cipiran nastop v javnosti naj bi pomenil zanemarjanje družine in skrbi za druge, kar je primarna domena žensk in kot taka žal še vedno globoko zasidrana v naši zavesti. Vendar prišli smo do drugačnih rezultatov. HI: Večja stresna obremenjenost zapo- slenih pogojuje tudi večje nezadovoljstvo zaposlenih s sodelavci, nadrejenimi in vodstvom podjetja. . : Povezanost med ravnijo stresa in zado- voljstva zaposlenih s sodelavci, nadrejenimi in vodstvom podjetja nedvomno obstaja, vendar je stopnja korelacije med njima ne- gativna in razmeroma nizka. Kljub temu smo lahko hipotezo obdržali z manj kot 0,5- odstotnim tveganjem, da se pri tem mo- timo. SKLEPI IN PREDLOGI Zaposleni v oddelku za marketing podjetja Primorje iz Ajdovščine se soočajo z razme- roma nizko stopnjo stresne obremenjeno- sti, saj je za večino delovno mesto izziv in hkrati obremenitev s stresnimi situacijami, kar pomeni, da gre povečini za srednje močan vpliv stresorjev. Skratka, situacija je za zaposlene dokaj ugodna. Iz tega lahko sklepamo, da si podjetje prizadeva zapo- slenim zagotoviti čim kvalitetnejše delovno življenje in da se zaveda pomena človeškega dejavnika. Kljub temu pa je situacija pod drobnogledom vendarle malce drugačna. Prvi dejavnik, ki utegne postati vir stresa zaposlenim, so delovne obveznosti. Zapo- sleni se soočajo z veliko količino dela, ki ga morajo opraviti, in to jih pelje v časovno stisko. Čeprav se zaposleni in vodstvo tega problema morda zavedajo, ni nujno, da se ga bodo lotili reševati, ker se morda premalo posvetijo samim sebi. Tako se ne morejo nikoli spočiti, si nabrati nove ener- gije, in stalno živijo v stresnih situacijah. V takih primerih se pogosto dogaja, da se ve- čino časa porabi neefektivno, ker manjkajo jasno začrtani cilji, planiranje, prioritete in celosten pogled. Tak način življenja posta- ne le še gašenje požarov. Povsem jasno nam je lahko, da stremijo za uspehom in si mor- da nalagajo preveč dela zaradi prepričanja vase. Na ta način ukrepanje zamenja re- akcija. Mogoče je tudi, da so že po naravi perfekcionisti, ali pa jim manjka osebnih organizacijskih sposobnosti oziroma slabo delegirajo naloge in nestvarno postavljajo roke. Mnogim se tudi dogaja, da se med delovnim dnem zaradi motečih dejavnikov sploh ne posvečajo nalogam, ki jih para- doksno postavijo med prioritetne. Največji problem pa je razcepljenost med delom in prostim časom. Velikokrat postanejo tudi redni tedenski sestanki nepotreben teden- ski obred, ki bi se ga lahko udeležili le izbrani posamezniki, ti pa bi posredovali informacije ostalim. Ne bi bila potrebna udeležba vseh zaposlenih. Včasih zadostuje 54 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE Že okrožnica ali telefonski pogovor. Nedvomno je potreben ustreznejši na- čin organiziranja dela, kar pomeni stalno in sistematično preučevanje poteka dela, nalog, problemov in iskanje primernih poti, načinov in metod dela za doseganje predvi- denih ciljev pri lastnem delu, delu v skupini ali delovni organizaciji. Pomemben del organiziranja je vodenje. Vsak posameznik bi moral vedeti, da je optimalno reševanje te nadloge le zavestno, neprestano in do- sledno obvladovanje časa in iskanje vzrokov kopičenja dela. Nadrejeni in vodstvo bi mo- rali zaposlenim jasneje opredeliti dolžnosti, ki jih opredeljujejo delovna mesta, ter dolo- čiti cilje in prednostne naloge. Predvsem pa bi morali zaposlenim pojasniti razliko med nujno in pomembno, ki ju zelo pogo- sto zamenjujejo. Nujne zadeve nedvomno zahtevajo takojšnjo pozornost človeka, ven- dar so to lahko povsem vsakdanje malenko- sti. Pomembne pa so tiste zadeve, ki jih je treba skrbno preučiti in po navadi zahte- vajo daljši časovni razmislek. Tisto, kar bi nadrejeni in vodstvo morali zgraditi, pa je čim več medsebojnega zaupanja, predvsem pa jasne in odprte komunikacijske kanale. Namreč, disciplinirano komuniciranje se nam lahko zelo hitro obrestuje. Drug potencialni vir stresa je razvoj ka- riere. Pravzaprav je situacija precej nejasna, saj gre za podjetje z dolgoletno tradicijo, ki jo zaznamujejo številni uspehi in napredek, zato ne bi pričakovali tako slabega položaja zaposlenih ravno s tega vidika. Napredna podjetja imajo namreč bolj ali manj komple- ksne sisteme načrtovanja delovnih karier zaposlenih in kadrovska dejavnost ni več poseben in od drugih vidikov gospodarje- nja ločen sektor notranje organizacije po- djetij, temveč postaja notranja in integralna sestavina vodenja. Bistvo kadrovske dejav- nosti je priprava in usposabljanje sodelav- cev za stalno spreminjanje samega sebe in za hitro reagiranje na spremembe in izzive okolja. K spreminjanju zaposlenih zelo ve- liko pripomore tudi načrtovanje njihovih karier. Skrb za razvoj kariere sodelavcev je v ra- zvitem podjetništvu pomemben dejavnik demokratizacije delovnih odnosov. Pro- gram planiranja kariere prinaša naslednje prednosti; zagotavlja potrebna znanja, po- maga pridobiti in zadržati sposobne ljudi, zagotavlja sposobnim zaposlenim rast in razvoj ter znižuje frustracije zaposlenih (Rozman, Kovač, Koletnik 1993: 199-200). Sicer mnogi avtorji ugotavljajo, da je plani- ranje kariere odvisno tako od osebnih po- treb kot od potreb organizacije. Konkretne- je, gre za več med seboj povezanih in odvi- snih elementov, kot so okolje organizacije, spremembe v organizacijski filozofiji in praksi, tehnologija, ekonomska situacija in ponudba kadrov. Treba je upoštevati okoli- ščine, v katerih se organizacija nahaja. Nam- reč, prilagajanje organizacije tržnim zah- tevam zahteva tudi prilagajanje zaposlenih. Če se zaposleni na te zahteve nočejo od- zivati, tudi ne morejo računati na nadaljnji razvoj kariere v tej organizaciji. Tako morda zaposleni podjetja Primorje niti sami nima- jo dovolj ambicij, da bi težili k napredovanju in razvijanju svoje kariere. Zato se zdi, da se zelo pogosto pojavlja tako imenovana sta- bilna kariera (Merkač 1998), ko posamez- nik v delovni dobi ne prihaja do bistvenega povečanja znanj, spretnosti ali spremembe vrste dela. Skratka, situacija razvoja delovne kariere je za nas presenetljiva, saj je eden izmed najpomembnejših izhodišč sistema spremljanja in načrtovanja razvoja kadrov tudi sistem vrednot in pravil organizacijske kulture, ki v preučevanem primeru ne funkcionira tako, kot smo pričakovali. Zato bi podjetje Primorje lahko zaposle- nim zagotovilo vsaj večje varstvo zaposlitve. Tretji vir stresa je konfliktnost in dvo- umnost vlog, zato bi si moralo podjetje prizadevati, da zaposlenim omogoči več sodelovanja pri odločitvah, ki vplivajo na njihovo delo, da vzpostavi boljšo komu- nikacijo znotraj podjetja, da jim da več formalne avtoritete in da zoži razpon kon- trole, da usposablja zaposlene za obvlado- vanje stresa ter da poišče in redefinira meje vlog, ki jih zavzemajo zaposleni pri svojem delu (po Bennett 1997). Jasneje oprede- ljene vloge bi morda omogočile tudi ustre- zen obseg dela za vsakega posameznika in preprečili bi nepotrebno prevzemanje odgovornosti za ravnanja sodelavcev. Četrti in zadnji stresor, ki je lahko tudi ogrožajoč za zaposlene, je konflikt med TANJA CINK delom in ostalimi vlogami, ki jih posame- zniki prevzemajo v življenju. Preučevanja na področju delovne motivacije so strokov- njake pripeljala do zelo pomembnega skle- pa, da niti ena sama človekova aktivnost, tudi delo ne, ni nikoli spodbujena z enim samim dejavnikom, temveč s številnimi zelo zapletenimi, poznanimi in nepoznanimi dejavniki. Zelo uporabna motivacijska teo- rija za menedžerje je Maslowova, saj lahko z njo na podlagi navadnih vprašalnikov ugotovijo, na kaj so zaposleni tisti trenutek najbolj občutljivi. Maslow je menil, da je človekova dejavnost vedno usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem (Lipičnik 1998:164-165). V primeru podjetja Primorje lahko skle- pamo, da je zavestnega posvečanja pozor- nosti potrebam in željam zaposlenih de- jansko premalo, zato je to tudi ena izmed nujnih nalog in odgovornosti nadrejenih in vodstva v prihodnosti. Za večje zadovoljstvo bi moral mene- džment zagotoviti zlasti ugodne delovne razmere za osebno rast in razvoj ustvar- jalnosti zaposlenih, saj se pogosto dogaja, da je blokada človekove dejavnosti tudi čezmeren stres (Lipičnik, Možina 1993:95). Ker pa se uspešnost menedžerjev meri po uspešnosti dela njihovih podrejenih, bi si morali bolj prizadevati, da bi dobili več vpogleda v delo, počutje in razmišljanje podrejenih. S tem bi izboljšali delovne rezultate in splošno klimo podjetja. V te na- mene jim rabi ena od menedžerskih metod. ki je vitalnega pomena in pomembna tedaj, ko vsakdanja oblika pogovora ne zadostuje. To je ocenjevalni intervju. Je načrten raz- govor med vodjo in podrejenim, v katerem pregledata delo podrejenega skoz leto, po- skušata uskladiti svoje želje in pričakovanja ter raziščeta vzroke in morebitna nesoglasja in postavita nove temelje za nadaljnje delo. Je zelo pomemben del vodstvene prakse, čeprav je razpoloženje tako menedžerjev kot podrejenih do ocenjevalnega intervjuja zelo nenaklonjeno (Florjančič, Vukovič 1998: 211-214). Primorje je podjetje, ki se zaveda pome- na človeškega faktorja. Kljub temu pa bi lahko na določenih področjih, ki smo jih opredelili kot neposredne vire stresa in nevarne dejavnike, ki utegnejo stresno vplivati na zaposlene, situacijo z ustreznimi ukrepi izboljšalo. Namreč, zaposleni so pod razmeroma nizko stopnjo stresne obreme- njenosti. Vprašanje pa je, ali jim tako nizko raven stresa uspeva ohranjati zavestno ali ne. Zelo pomembno je, da se s situacijo soočajo zavestno, da se ji prilagajajo in jo obvladujejo, kajti spontano dogajanje, njihovo vedenje in ravnanje ne morejo zagotavljati nadaljnjega zadovoljstva zapo- slenih in uspehov podjetja. Zato se zdi zelo pomembno, da pomen, ki ga pripisujejo zaposlenim, uvrstijo med sestavine organi- zacijske kulture kot posebno dragoceno vrednoto, ki bo v prihodnosti zaznamovala rutino podjetja. 56 STRES KOT FUNKCIJA KULTURE 57 Literatura R. Bhnnett (1997), Organisational Behaniour. London etc: M&E Pitman Publishing. R. Bohinc et al. Management. Radovljica: Didakta. Conclitions of Work Digest: Preventing stress at ivork (1992/2, vol. 11). Geneva: International Labour Office. J. Fi.oR.fANčič, G. Vukovič (1998), Kadrovska funkcija — management. Kranj: Moderna organizacija. C. Geertz (1973), The Interpretation of Cultures. New York. J. GoRDON (1993), OrganizationalBehavioiir. Boston etc.: Allyn and Bacon. M. GosTišA (1996), Participatorični management. Ljubljana: Enotnost: Studio participatis. B. Ii.ič, I. SvETi.iK (1996), Kvaliteta delovnega življenja in zdravje zaposlenih v Sloveniji. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede, Inštitut za družbene vede. J. Jerman (1997), Stres kot faktor kvalitete delovnega življenja. Ljubljana: Visoka šola za socialno delo (diplomska naloga). A. K^wAR Vidmar (1998), Kakovost delovnega življenja. Socialno delo, 37, 2: 81-113. B. Kavčič (1991), Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije. J. Kraij (1998), Temelji managementa in naloge man^gerjcv. Koper: Visoka šola za management. R. Lancaster (1995), Stres. Ljubljana: Video center. H. LiNDEMANN (1997), Premagani stres. Ljvibljana: Cankarjeva založba. B. Lipičnik (1998), Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. T. Looker, O. Grecsson (1993), Obvladajmo stres. Ljubljana: Cankarjeva založba. B. Luban Pi.ozza, U. Pozzi (1994), V sožitju s stresom. Ljubljana: Državna založba Slovenije. M. Merkač (1998), Kadri v orgarnzaciji. Koper: Visoka šola za management. M. Nastran Ui.e (1993), Psihologija vsakdanjega življenja. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče. M. Ovsenik, M. Ambrož (1999), Neprofitniavtopoietični sistemi. Škofja Loka: Institut za samorazvoj. D. PučKo (1996), Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. H. G. R\iNEY (1991), Understanding andManaging Public Organizations. San Francisco: Jossey- Bass Publishers. J. R\mov.š (1995), Slovenska sociala med včeraj in jutri. Ljubljana: Delavska enotnost. - (1988), Socialni delavec in alkoholizem. Ljubljana: Visoka šola za socialno delo. R. Rozman, J. Kovač, F. Koletnik (1993), Management Ljubljana: Gospodarski vestnik. C. Spielberger (1985), Stres in tesnoba. Ljubljana: Pomurska založba. A. Vila (1994), Or^«;7/>flcya w or^«?i/r/ra«7e. Kranj: Moderna orgam^ A. Vila, J. Kovač (1997), Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija.