Peclja AŠANIN GOLE* ZAM^vm^AV ČLAŠilK STRATEŠKO NAČRTOVANJE ODNOSOV Z JAVNOSTMI Povzetek: Članek se naprej osredotoCa na iskanje odgorom na rjmiknije, zakaj so odnosi z Jarnosimi del strateškega manai>cinenta. saj, r nasprotnem ne bi bili potrebni niti modeli za njegovo načrtovanje. Nato primerja najbolj znane modele strateškega načrtovanja odnosov z Javnostmi ter nazadnje predlaga uporabo odzivnega razvojnega modela strateškega načrtovanja tudi za načrtovanje odnosov z javnostmi in organizacijskega komuniciranja. Poleg teoretične utemeljitve modela avtor ob koncil poda tudi pirik-tični prikaz uporabe "duster' analize pri snovanju strategij Ključne besede: .•straieško načrtovanje, strateško komuniciranje, odnosi z Javnostmi, odzivni razvojni model stiriteš-kega načrtovanja, duster analiza V posebni šievilki Teorije in prakse o organizacijskem komuniciranju (1998. leinik .35. .šlevilka 4) smo predstavili povezavo med organizacijskim .strateSkim managementon» (upravljanjem in vodenjem), strateSkin» načrtovanjem kot delom in ne sinonimom za .strate.ški maiiagement ter komunikacij-skim managementom, to je vodenjem in upravljanjem komuniciranja med organizacijo in njenimi javnostmi, kar Grunig in l iunt (1984, 6) opredeljujeta kot ' pragmatična raven odnosov z javno.stmi". Nakazan in .sheinat.sko je bil predstavljen tudi odzivni razv ojni motlel strate-škega načrtovanja organizacijskega komuniciranja (.■\.'?anin Gole 1998. 597612). Tokrat sc bomo najprej znova osredotočili na iskanje odgovora na v prašanje, z;ikaj so odnosi z javnostmi del strale.škega managementa, saj, v nasprotnem ne bi bili potrebni niti modeli za njegovo načrtovanje. Nato .se bomo lotili primerjave najbolj znanih modelov strateškega načrtovanja odnosov z javnostmi z odzivnim razvojnim modelom ter ga s tem dodatno utemeljili. Zakaj so odno.si z javno.stmi del strateškega managementa? Ugotovili smo, da sta ključni besedi strateškega managementa okolje (krmar-jenje med prednostmi in slabostmi notranjega ter izzivi in nevarnosti zunanjega • Mja MUmm Cntv. vitja sctHurju zii orntiiilziidj.^'" kommUdmnje. DIX:. Driiiba z/i (him ne avle, do.o.. tJiMjoim okolja) in pnslaitsiro oij-ani/.acijc ozironui njegovo uresničevanje (AAanin Gole 1998, 600). Niti ena organizacija ne more uresničili svojega obstoja, če ne iz|X)l-njuje svojih primarnih smotrov obstoja. Podjetja imajo vgrajen mehanizem za merjenje uresničevanja s\x)jega |x)slansi\~a, če ne z drugačnega, pa z negativnega stališča: s profilom. 1'rofii pa ima po Druckerju (1993, 71-72) namreč negativno funkcijo feedbacka. Zalo je uspeh neke organizacije po njegovem odvisen od podjetništva, racionalizacije ter od lega, koliko organizaciji u.spe, da se vklopi v okolje. Kol bist\'o strateškega managemenla definira odgovornost ne samo za učinkovitost in uspešnost, temveč tudi za "družbeno odgovornost" (Drucker 1993, -10-15). Organizacija, ki uspešno rešuje svoje probleme z okoljem, ilobi iz odno.sa z delničarji, porabniki, zaposleni, vlado ter lokalno skupno.sijo prednosti, saj ji le ti lahko d;ijo |)odporo ali pa jo onentogočijo. Vsaka organizacija, ki tlobro odgovori na pritiske svojih "konsiiiueniov", ima večjo verjetnost, da dobi njihovo podporo, .saj nenehno tekmuje za omejeno javno podporo (Verčič, Grunig 1995,36). Odnosi z javnostmi lahko pomagajo organizacijam s tem, da prepoznajo najlxjlj pomembne komponente organiz:icijskega okolja ter ila z uporal>o strateško vodenih komunikacij "zgladijo" organiz:icijske odno.se z okoljem. Po Higinsu je namreč u.spe.šen strateški management tisti, ki "spreinljci dosežke orgniiizacijskegaposlanstva, kise sliičajno' pokrivajo z iipravljaiijeni in vodenjem odnosa organizacije s svojim okoljem''. Odnosi z javno.stmi pomagajo .strateškemu managementu tako, da gradijo javnosti, na katere lahko vplivajo ali sprejemajo vpliv od njih ter liste javno.sti, ki podpirajo |x)slansivo organizacije ali pa jo lahko odvrnejo od ures-niče\-anja takega j^osLinstva. Organizacije lahko strateško načrtujejo programe otlno.sov z javno.sinii takrat, ko identificirajo javnosti, ki jim lahko omejijo ali celo zaustavijo spo.sobnosti. da izpolnijo svoje poslanstvo. Strateško vodeni odnosi z javnostmi pomagajo organizacijam, ila upravljajo .svojo med.sebojno odvisnost s .strate.škimi javnostmi (Verčič, Grunig 1998, 581). Celo več: samo takrat, ko so javnosti, s katerimi praktiki odno.sov z javnostmi komunicirajo, identificirani znotraj ok\'irjev organizacijskega strateškega managementa in ko so komunikacijske aktivnosti praktiko\' upravljane in vodene na ravni organiz;ici|skega strateškega managementa, so odnosi z javnostmi lahko uspešni. Že Dewey (1927) je tlefiniral javno.st kot skupino ljudi, ki je .soočena z nekim problemom, pre|5oznav;i njegov obstoj, komunicira med .seboj o problemu in .se organizira, da bi g;i tešila. Dewey kasneje konkretizira koncept javnosti in pravi, da je javnost skupina ljudi, ki je soočena s problemom, .se jxxsveča njegovemu re.ševanju in zato razpravlja o njem. Po Huntu in Grunigu (1981,153) ljudje, ki niso vključeni v problem, predstavljajo nejavnost. Tisti, ki botlo občutili |w.sledice proI> lema, problema samega pa še niso spoznali, .so latentna javnost. Tisti, ki so spoznali problem, .so zavedna javnost. In tisti, ki so začeli razpravljali o možnih rešit\ah problem;! postajajo aktivna javnost.' ' Xmvilemi /k, U-nVt'. amiili! (tw>. :i2). 'Jdliii IX-iivr Vie I'lihllc tinti ll.i /'niWfni.«. Ollctign: Siitihw. /927 ,\'mvilfito /ki Itliill In driiiii^ (fJS-t. 115) ((•/• Ihizivr In c.riinlg t IW2. 4magajo organizacijskemu strateškemu nianagementu s tem, ko gradijo odno.se z javnostmi, na katere vplivajo oz. ki vplivajo na organizacijo, ki podpirajo poslanstvo organizacije ali pa jo lahko celo otivrnejo oti ure.sničevanja po.slanstva. Organizacije strate.ško načrtujejo (programe odnosov z javnostmi, ko identificirajo javno.sti, ki lahko omejujejo ali pospe.šujejo uresničevanje organizacijskega po.slanstva in oblikujejo komunikacijske i^rograme, ki |X)magajo organizaciji v medsebojni odvisnosti s strateškimi javnostmi (Verčič, Grunig 1998, 581). Zato je za odnose z javnostmi bistvenega pomena, tla so ne le vključeni, pač pa, da so sestavni del strate.^kega managementa vseh vrst organizacij, pa čeprav - kot ugotavljata Verčič in Grunig (1998, 582) - ti dve funkciji v stvarnosti navadno nista povezani. V nasprotju s strateškim pri-.sto|)t)ni k odno.som z javnostmi, večina organizacij namreč leto za letom izvaja enake programe odnosov z javnostmi, ne da Iii se ustavile, da bi ugotovile, če sploh Se komunicirajo z najpomembnejšimi javnostmi. Dozier in Grunig (1992. 401) sta namreč empirično dokazala, ila v večini jjrimerov pri.sotnost strate.ške javnosti sproži uvedbo programov odnosov z javnostmi, da pa sčasoma organizacije pozabijo razlog za te programe in nadaljujejo s komunikacijskimi |)rogrami za javnosti, ki niso več strateškega pomena za organizacijo. Tako postanejo odnosi z javnostmi rutin.ski in neučinkoviti, ker organizaciji ne pomagajo |)rilagajati sc dinamičnemu in nenehno se .spreminjajočem okolju (Verčič, Grunig 1998, 58.^). To dokazuje tudi, da se odnosi z javnostmi, če .so del strateškega managemen-ta, če že ne identični, pa .se vsaj pokrivajo s "preprečevalnim" ali "problemskim" managementom ("issue inanagement"). Praktik odnosov z javno.stmi služi namreč strateškemu managementu tako, da prepoznava tiste odločitve managementa, ki imajo posledice za ljudi, ki v odločanje niso vključeni oz. ko ustv arjajo probleme' za te ljudi. Javnosti nastajajo, da bi reševale probleme in če jih organizacija ne vključi v odločanje, jih problematizirajo. Praktiki odnosov z javnosin>i - v simetričnem dvosmernem modelu komuniciranja - poskušajo komunicirati z javnostmi .še preden pride tlo odločitev, tako da ,so problemi soglasno rešeni .še preden je javnost prisiljena, da jih probleniatizira (Verčič, Grunig 1998, 581). Verčič in Grunig (1998, 581) nadalje ugotavljata, da je funkcija otlno.sov z javnostmi najbolj uspešna, ko so javnosti, s katerimi praktiki odno.sov z javnostmi komunicirajo, prepoznane na ravni strateškega managementa organizacije, in ko je inanagement funkcije same prepuščen ravni oddelka za odnose z javnostmi. Prav iz tega izhaja odzivni razvojni model strateškega načrtovanja organizacijskega komuniciranja. Modeli strateškega načrtovanja odnosov z javnostmi Tako kot obstajajo v strateškem managementu modeli strateškega načrtovanja, obstajajo tudi v starejši akademski disciplini, v odnosih z javnostmi.' (Jdnosi z javnostmi pomagajo strateškemu managementu organizacije s tem. ko ustvarjajo > 1'rl hm se \'erCiC in Oninin sbliaijelii na tU-finidjo •siralvSLvfia prMenia' ali 'slralefiic issne' IJiiiislasti K lUidie-ja: 'pmblem ali iirilainust je, da Cenleile Cesti nismo ilejanii soJiij, lahko lo ornanlsaiiji prinese felike simike vprihodnosU'. Navedeno /m Vcii'iC. Ciriinig. (1'JUH. 5iXJ). (Hej urininalno r: liadie. P.C I9S9- /.s'(i • Stndij aH Ixtlje prvi teCaj odnosov z javnostmi su nivdli na iVeii' York I 'nlivrsity leta I')2.< I'rvi predavatelj odnosov z javnostmi na univerzitetni ravni je bil 1'reiidov neCak lUluanI L Hernays. ki Je istega leta objavil tudi prvo knjiino delo s /KidmCja odnosov z Javnostmi: Oblikiivanjv javnega mnenja (Crystallizing 1'ublic Optnionj. Kernays RJ. (tWCt. 112) /jinimivoje. da Je tudi prvi naroCnik storitev odnosov z javnostmi bila pnw Univerza: leta 19.sii, ki bodt) organizacijam najbolj verjetno omejevale ali krepile zmožno.st, tla uresničujejo svoje poslanstvo in tla snujejo komunikacijske programe, ki pomagajo tjrganizacijam, da upravljajo njihovo .soodvisnost s temi strate.škimi javnostmi (llunt, Grunig 1995, 12). Tega seveda ne morejo, če niso sestavni del strateškega managementa in če ne poznajo organizacij.skega strate.škega načrta ali celo ni.so vključeni njegovo nastajanje, pripravo in iz\etll>o. Prav lu .se ztli. da je osnov na pomanjkljivo.st obstoječih motlek)v strate.škega načrtovanja otlno.sov z javnostmi pri njihovem apliciranju v .sltjvensko okolje: avtorji najbolj znanih in najbolj upt)rabljanih modelov strate.škega načrtovanja odnosov z javnostmi namreč očitnt) .samoumevno izhajajo iz tega, da praktiki tnlnosov z javno.stmi pač poznajo organizacij.ske strateške načrte in tla so bili tutli vključeni v njihovo pripravo. V.saka organizacija bi namreč morahi imeti v.seolv .sežen .strateški načrt, kako izpolniti .svojo misijo ali poslanstvo - pač tisto, kar si priz:itleva tlo.seči, piedv.sem iz problem.skega vklika. Ptileg tega bi moral imeti v.sak otitlelek ziif)traj t)rganizacije strateški načrt, ki bi orisoval, k;ij pris|5ev:i odtlelek k tlt).seganju po.slanstva organizacije. V tem smislu se odnosi z javnostmi pokrivajo s problemskim managementom ("i.ssue management"), vendar le v primeru, tl;i so tKlnosi z javnostmi sestavni del strate.škega managementa (Heath 1990, 33). Sotleč po rezultatih raziskav otlntxsov z javnostmi v Sloveniji*, j)ri nas situacija ni takšna, saj je že pregleti znanj slovenskih praktikov odnostiv z javnostmi namreč pokazal, tla obviatlajo pretiv.sem "tehnično", izvajalsko, "obrlniškti" znanje (npr kako pripraviti novinarsko konferenco, kakt) napi.sati sptiročilo za medije, uretliti bilten ali pripraviti brošuro), upravljavskih znanj (npr luičriovanje n:ime-nov in ciljev delovanja službe z:i odnose z javnostmi, vodenje, upravljanje, razi.sko-vanje, cvaluacija ipd. take službe in same dejavno.sli) pa je zelo malo. Zaskd)ljujoče nizka je bila tudi us|x).sobljenost za uporabo profesionalnih motlelov votlenja otlnt).sov z javnostmi in komuniciranja - dvo.smernega asimetričnega ali tlvo-smerneg:! simetričnega mt)dela. V n:itlaljevanju teh raziskav razberemo tudi, tla komuniciranje v .slovenskih |x)djeijih ni votistvvna funkcija (!) in da odnosi z javnostmi ne .sodelujejo v strateškem uj^ravljanju organizacij, temveč opnivljajo pretlvscm izvajalske, "gasilske" operacije. Primerjava slovenskih otidelkov za odno,se z javnostmi s tujimi pa je pokazala, da imajo slovenski oddelki za odnose z javnostmi manj znanja za izvajanje profesionalnih komunikacijskih modelov otlnosov z javnostmi in tudi za izvajanje tako upravljavske in votistvene kot izvajalske funkcije odnosov z javnostmi. Prav tako je v slovenskih organizacijah manj '.\iilirniifranilHiil /t. VvrCiCD.. /Mir!!■. I'Jnikojnemu razumevanju. .Njegov Sest-sfopenj.ski model načrtovanja odno.sov z javjiostmi vključuje: - pregled komimikacijskegn suinja, t.j. opazovanje in razumevanje komunikacij.ske situacije oziroma določitev komunikacijskega stanja (odbojnost, predsodki, apati-ja, ignoranca) med organizacijo in njenimi javnostmi; najcenejši tovrstni pregled po Jelkinsu je an;iliza medijskih obj;iv (press clipping); - dejiuirnuje ciljev je Jellvinsova naslednja stopnja, ki upošteva, da praktiki odno.sov z javnostmi |K)znajo organizacijsko |X)litiko, |X)slan.sao in vizijo, ter da iz njih izločijo komunikacijske cilje (npr. predst:ivitev novih proizvodov', nove tehnologije i|xl); - definiranje ciljnih Javnosti je stojjnja, v k;iteri se za uresničitev posameznih konnuiikiicijskih ciljev definirajo posebne javnosti, katerim bodo n;imenjena po.sa-meziKi komunikacijska s|Xjročila; - izbor medijev (orodij) in tehnik, s katerimi btxlo cilji in sporcjčiUi komunicinini posameznim j;ivnostim; - določitev proračuna • cene del;i, nKiteri;iInih in tirugih stroškov za realiziicijo posameznih komunikacijskih programov; - evalnacija in ocenjevanje rezultatov, ki je pojellvinsu možno na treh načinih: z opazovanjem in z izkušnjami, z evaluacijo medijskih obj;iv (press clipi^ing) in z uporalx) znanstveno raziskovalnih tehnik. Jelliins izhaja iz tega, da .so odnosi z javnostmi nenehni proces sprememb komunik:icijskega stanja in sicer sprememb negativnega (odbojnost, predsodki, apatija, ignoranca) v pozitivno komunik;icijsko stanje (simpatija, sprejemljivost, zanimanje, znanje) med organiz:icijo in njenimi j;ivnosimi. V tem smislu si |x>s;imezne stopnje njegovega moiIel;i sledijo v logičnen» zaporedju odločitev in ;ikcij odnosov z j:ivnostmi, ki naj spremenijo zatečeno negativno komunikacijsko stanje organizacije pri ustvarjanju medsebojnega razumevanja, kar je dvosmerni proces. Cepniv je njegov model namenjen pravzaprav strateškemu načrtov;inju otinosov z množičnimi metliji (ki so le ena oti možnih strateških javnosti), je veii-tlarle pomemben že zaratli tega, ker v lazi načrtovanja programov otitiosov z javnt)stmi vključuje raziskave, tlolf)čitev butižeta za izvedbo posameznih komunikacijskih prognimov in kriterijev za ovretlnotenje rezultatov. Himl-Cirunigov model strateškega tiačrtovanja odnosov z javnostmi Munt in Grimig (1995,12-41) raztlelita proces strateškega načrtovanja odno.stjv z javntistmi na .setlem .stopenj, ki jih opisujejt) posamezne faze in korake. Faz, ki obsegajo tutli razvoj ja\'iK)sti in perečih \ prašanj, iz\'ajalci otlno.stiv z javnostmi ne morejo obvlatknali, lahko pa .se\etla upra\ ljajo odzive organizacijo na javnosti, kakor ,se te razvijajo in kakor oblikujejo koniliktna vpra.šanja. Faze pri strateškem načrtovanju odno.sov z javno.stmi jio Huntu in Grimigu (1995, 1.3) so naslednje: - faza (Icležiiikor, v kateri praktiki otinosov z javnostmi analizirajo med.sebojno učinkovanje na vzajemno vetlenje deležnikov in organizacije ter razi.skujejo okolje in vetlenje organizacije, tla bi itlcntilicirali posletlice lega metlsebojnega učinkovanja; .stalno komuniciranje z tleležniki namreč pomaga ustvariti st;ibilno, tlolgt)-tntjno razmerje, ki je kos konfliktu, do kakršnega utegne znotraj njeg;i priti; -/nza javnosti, v kateri .se javntjsti oblikujejo, ko tleležniki katero izmed posledic prepoznajo kot problem in ko se org;inizir;ijo, tla bi s tem v z\ezi ukrep;ili; n;iloga praktikov otinosov z j:ivnostmi tej fazi je, izvesti razi.skavo, s k:iicro bi itleniifici-nili in .segmentirali te j;ivnosti ter tla s komimiciranjent vključijo .segmentirane j;ivnosti v prt)ces odbč:inja organizacije; komuniciranje, s katerim organizacija vključi j;i\'nosti v svt)j proces t)tllt>čanja, |X)mag:t namreč upravljati konflikt, preden postanejo nujne komunik;icijske kampanje; - faza upravljanja perečih vpraSanj v kateri se javnosti organizirajo in oblikujejo konfliktna vpr;iSanj;i, ki bi jih praktiki odnosov z javnostmi bi mtjrali predvideti in upravlj;iti otlziv organizacije nanje - t.i. "preprečevalni" ali "problem.ski management" ("issue management"); pri ust\'arjanju in širjenju |>erečih vprašanj imajo ptjmembno vlogo mediji, katerih jKiročanje lahko ust\'ari, poleg aktivi.stičnih, tudi druge j;ivno.sti; konnmikacij.ski programi v tej fazi pon;ivatli u|x)rabljajo množične metlije, vend;ir pa bi morali pri poskusih razrešitve perečih vprašanj s pogajanji tloseči tutli konumiciranje z aktivnimi javnostmi, uptirabljaii pogajanja in raziskati, segmentirati j;ivnosti. V vs;tki izmeti navetienih faz strateškega načrtovanja otinosov z javnostmi naj bi praktiki odno.sov z j;ivnostmi n;tčrtovali komimikacij.skc programe z različnimi tleležniki ali javnostmi, pri čenjer naj bi upoštevali naslednje korake strateškega n;ičriov;inja: - razvoj in določanje ciljev za posamezni komunikacijski program in za vsako segmentirano j:ivnost poseljcj (komuniciranje, natančnost, razumevanje, sporazu-mc\ :mje, dopolnjujoče vedenje); - snovanje formalnih načrtov in kampanj, s katerimi naj .se zastavljeni cilji dosežejo; - izvedba komunikacijskih programov in kampanj; - ovrečinoleujc iičiiikovitosii programov pri doseganju ciljev in reševanju ali vsaj zmanjševanju spora, nastalega zaradi perečih vprašanj, ki so spodbudila komunikacijske programe. IIunt-Gninigov model strateškega načrtovanja odnosov z javno.stmi podpira tivosmerni simetrični model komuniciranja. Tako kot Jellniiiiiitiiaisbc}{it iiuintine-mviitd (Luiu-renii sesuumi Mjv slriili-.ibti iuiCrloiwijej bal }HiJtisiiinv miMd .uimvuti IC.- .Mtiiilil dole. !'.: Simli-iki komiiiukiidjski mnntinvmviil. sir. 5'J7-6t2. mc/nih strategij, pač pa preciv.seiii tr*t«slj« FUNKCIJSKA RAVEN STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA (na ramipotamtxnlh organlzadjiklh funkcij - •'mape funkcijskih strategij") oblikovanje funkcij5kih strategij Izvedba strategij ocraiMln lubiroal M un» opndMin u «ouaja rtsjricN T če™»««« nj{lnoy-oro^ •ValuKifa Shemati6ii prikaz 1: Odzivni razvojni model strateškega načrtovanja JEORUA IN PRAKSA let 36.4/iqw Insiiuicioiialiia raven strateškega načrtovanja potemtakem predstavlja strateško analizo organizacijskega okolja ter oblikovanje strategij tako na organizacijski. korporativni ravni, kot tudi na ravni posameznih organizacijskih programov. V okviru teh dveh ravni vključuje odzivni razvojni model naslednje štiri laze načrtovanj, ki so med .seboj povezane, .s;ij ena iz druge izhaja, vsaka pa nastaja iz medsebojnega usklajevanja, povratnih iiiformacij in njihovega ponotranjenja: - strateško analizo organizacijskega notranjega in zunanjega okolja (ki vključuje zavetlanje o poslanstvu organizacije, o njenih ključnih gonilnih silah, |)riložnostih in nevarnostih ter prednostih in .slabostih, iz česar izhajajo tudi organizacijski problemi do posameznih za organizacijo .strateško pomembnih javnosti) - oblikovanje organizacijske politike (poslanstvo, vizija, strategije) - oblikovanje funkcij.skih strategij (načrtov) ter - izvedba, kontrola in evaluacija. Prvi dve fazi .se nanašala na celotno organizacijo, zato tudi govorimo o korporativni strategiji, drugi dve fazi jia |>omenita implementacijo organiz;icijske .strategije prek posameznih organizacijskih funkcij, zato v tem primeru govorimo o '■niai>i funkcijskih strategij". Po.samezne faze v odzivnem razvojnem modelu sestavljajo koraki oz. skupine korakov. Tako ima .strateška analiza organizacijskega okolja tri skujiine korakov, katerih rezultati so imsamezni elementi organizacij.ske politike (krovne strategije). Rezultat prve skupine korakov strateške analize organizacij.skega okolja (opredelitev, določitev organizacijskih programov, srednjeročnih ciljev, dejan.skih in potrebnih resursov ter urejenosti organiz:icije) je izjava o po.slanstvu organiz^icije kot osnovi za določitev organizacij.ske politike oziroma krovne organizacijske ■Strategije. Druga skupina korakov pomeni opredelitev deležnikov in njihovih intere.sov ter odzive organizacije do le-teh, opredelitev smotrov ter tlejavnikov in meril uspešnosti. V |xjvezavi s prvo skupino korakov ter njenim rezultatom, poslanstvom organizacije, pripelje druga skupina korakov do tloločitve vizije organizacije, kar je drugi rezultat strateške analize organizacijskega okolja. Tretja, zadnja skupina korakov znotraj strateške analize organizacij.skega okolja pomeni analizo prednosti in slabo.sti v notranjem okolju ter izzivov in nevarnosti v zunanjem okolju organizacije - kar je v praski znano pod imenont "SNVO1" analiza, ki je osnova za situacijsko analizo javnosti, to je opredelitev strate.ških ciljnih javno.sti in tudi gonilnih sil, ki lahko pomembno vplivajo na uresničevanje organizacijskega poslanstva in na do.seganje organizacijske vizije. Zato je |x}memben rezultat te zadnje .skupine korakov strateške analize organizacij.skega okolja oblikovanje organizacijskih strategij. j\a funkcij.ski ravni ("mape funkcij.skih strategij") odzivnega razvojnega strateškega načrtovanja se organizacijska strategija operacionalizira na funkcionalne .strategije, to je na programe posameznih organizacijskih funkcij (opredelitev značilnosti in koristi po.samezne organizacijske funkcije, opiedelitev in alokaci/a resursov ter izvedbenih načinov-tehnik-procedur). Posamezne funkcijske strategije pontenijo praktično izvedbene načrte, ki se jih ob izvedbi kontrolira ter sproti cvaliiira, \TccliJoti. Pri tem jc pomembna lako c\'aliiacija načrta samega kot iiidi nje-govili sinergičnili iičinkov na uresničevanje krovne organizacijske strategije. 1'ri načriovanjii odnosov z javnostmi oziroma organizacijskega komuniciranja pomeni "funkcij.ska raven" snoranje in izvajanje t.i. "komunikacijskih načrtov". Rdeča nit v.seli Stiriii laz otizivnega razvojnega modela strateSkega načrtovanja organizacijskega komuniciranja je |K'rmanenino i.skanjc gonilnih sil v tekmujočem organizacijskem okolju. Gonilne sile .so pravzaprav problemi ("issues"), ki kreirajo strategijo; ekonomski, demografski, tehnoloiiki, konkurenčni, regulatorni in drugi Hiktorji v organizacijskem okolju. Gonilne sile .so lahko tudi posamezne strate.škc ciljne javno.sti. Prvi dve fazi pred.stavljenega odzivnega razvojneg;i modehi (in.sti-tucionalna raven) tako pomenit;i pravzapniv iclcntifik;icijo gonilnih sil, razvoj in oblikovanje ujDorabnih .strategij do ključnih gonilnih sil, z;idnji dve fazi (funkcij.ska raven) pa oblikovanje načrtov z;i iz\'cdbo organizacijske strategije prek pos;miez-nih organizacijskih funkcij. V praksi sc je uporaba t i. "cluster" analize (razvrščanje v .skupine) pri snovanju strategij izk:izal;i za u.sjx'sno.' Christcn.sen (1997) v zimski .številki Harvard Business Review leta 1997 (jpisuje u|Kirabo cluster analize pri mo/.g:mski nevihti ('•brainsiorming")organizacijskega managementa, pii kateri udeleženci (obvezno pred.stavniki vseh organizacijskih funkcij oz. organizacijskih enot in ne le vrhnjega managementa) naj()rej identificirajo gonilne .sile organizacije v tekmujočem okolju in jih zapi.šejo. .Moderator "nevihte" z^ipišc tako identificirane gonilne sile v prvem stolpcu tabele -1.i. Butterficidove .strateške matrike, kot "ma|x) gonilnih sil", kot je to razvidno iz shematskcga prikaza 2. N;ito .se udeleženci razvrstijo v .skupine po posameznih |XHlročjih ;ili organizacijskih funkcijah (na primer proizv.sebnih li.stkih v.se ideje o tem, ali jc posamezna gonilna sila, koliko, zakaj in k;iko pomembna za uspešnost po.samezne (njihove) organizacijske funkcije. Po.sameznim skupinam se v nadaljevanju razdelijo zapisane ideje z nalogo, da jih povzamejo v kratko strateško izjavo (namero do posamezne gonilne sile), s katero povzamejo prej nabrane iilejc iz področja svoje organizacijske funkcije za |x)s:imezno gonilno silo: kaj je t;i gonilna sila z njihovega funkcijskega stali.šča, ;ili gre za izziv, priložnost, nevarnost ali celo grožnjo uresničevanju te organizacijske funkcije. Skupna stratc.ška izjava sc z;i posamezno gonilno silo zapi.še v ustrezneni kvadrantu po.samezne organizacijske funkcije pod |XJsamezno gonilno silo. ' (I'IcJ lui /irloicr Cltiiwb Clirislfii.wn CM. /y97 Miikm)> .•itnitinr . Uiiniiiin by IXtliii>. t'. lUiminl «//.«jiitw Kei li-ii> 75(l'J97X>. iiutvmlier^lecenilKr, sir I4I-15C> ali CulUs. Molfiiniierv: Crciiling Cnr/Kiriilv AilfiiiiUine: I low criiiyiiii tfll ifuiiircomlHiiiy Is really more lluiii the sum of il.c /itiri!' litinami Hiisliieis Ket iviv 7C>(limj.i. mitJ-jiiiiij. sir 7/-«.i mapa gonilnih sil gonilna sila 1 gonilna sila 2 gonilna sila 3 tlrugc gtmiliie silc I'ovzctek strateških i/jav (namer) za v.sako iTosamezno organizacijsko funkcijo 0 Jž c .3 1 g E rt proizwdnja inženiring marketing in proilaja oilnosi / javnostmi financc in raCuiKivotlstvi) ilnigf. org. funkcije iVn'zctek .stnitegije za \'.sak() goiiilno silo Shemotski prikaz 2: Dulterfieldova stmteika matrika Na koncu n»ora vsaka skupina povzeti zapisane strateške izjave za |Xisaniezno organizacijsko funkcijo (in torej tudi za vse gonilne sile) v eno samo in jo zapisati v zatlnjen» kvadrantu. Tako se tlobi izjava o strategiji posamezne organizacijske funkcije. Ko v.se .skupine zaključijo delo, se nadaljuje brainstorming z namenom, priti do sinergične strateške izjave, to je tlo namere organizacije do posamezne gonilne sile. Povzetek teh izjav da v zadnjem desnem k\adraniu izjavo o organizacij.ski strategiji. Smisel strateškega načrtovanja odnosov z javnostmi Kaj pa, če se načrtovani cilji in strategije za njihovo doseganje ne uresničijo.* Je potemtakem sploh smotrno strateško načrtovati? Nedvoumno morajo nekatere organizacije načrtovati leta vnaprej, ponavaili zalo. ker za uvedbo sprememb potrebujejo veliko časa, druge pa ne morejo načrtovati več kot nekaj mesecev vnaprej, ker se soočajo z zelo nepredvidljivim okoljem. Hkrati je potrebno upoštevati tudi naravo tlela posamezne organizacije. Nekatere se ukvarjajo s kompleksnimi nalogami, za katere potrebujejo veliko strokovnega znanja na vseh ravneh, druge pa so spet močno razvejani konglomerati, kjer od vrhnjega managementa na sedežu firme ne moremo vedno pričakov^iiti, da bodo najbolje ocenili tržno situacijo, v kateri deluje določena podružnica (Bowman 1994, 12). Čeprav so pripravljeni po vseh zahtevah stroke, .se vsi stiate.ški načrti pač ne uresničijo. Različni avtorji |X>ilajajo sicer različne odgovore, zakaj ne, ki jih vemlar lahko strnemo v naslednje (Bowman 199i, 16): - dogodki prehitevajo načrte; - proces uresničevanj;i z:ičrt:mih .strategij in načrtov zatira ustvarjalnost in pobude izvajalcev-; - pri izvajanju strategij in načrta prihaja do nepredvidljivih tež;iv; - man:igerji, ki niso vpleteni v proces strate.škega načrtovanja, niso jjredani načrtom; - kratkoročne krize otivračajo pozornost man;igementa proč od izvajanja načrta. To z:idnje je verjetno najpogostej.ši vzrok nerealizacije .strateških n;ičrtov, s:ij re.šev;inje vsakodnevnih operativnih težav zaposlijo tisto, čes;ir je v vsaki organizaciji najmanj: ča.s, talent in energijo man:igcmenta ter voljo do sprememb. Četudi se strateški n:ičrti ne re:ilizir;ijo, je tako za .strateški management kot tudi z;i ost;ile deležnike obič:ijno koristen že s;im j^roces njihove pripr:i\e. .S;ij se v procesu njihove j^riprave analizira okolje organizacije - tako zunanje kot tudi notranje, določi se, kaj organizacija je, zakaj obstaja, kam gre n;iprej in kako lahko uresniči •svoje cilje. "Prednosti, ki jih prin;i.ša strateško načrtcnanje ter strate.ško upravljanje in poslovodenje, ni lahko kvantificirati, saj gre za pristope, ki obsegajo vse dejavno.sti in dele |X)djetja, ker je n:ičrtovanje s;imo mnogoknit koristnej.še od načrtov in ker je kratkoročno težko vrednotiti dolgoročnejšo uspešnost" (Tavčar 199.3, 4). Ali, če parafr:iziram Bo\vm;ina (199 i, 25): vožnje avtomobila .se pač ne moreš naučiti .samo tako, da preštudiraš knjigo "Varna vožnja". Po.skusiti je trebit vozili v praksi, naučiti se usklajeno uporablj:iti nekaj motoričnih spretnosti, preizkusiti svoje sposobnosti in slabo.sti ter razi.skati pri tem izzive in nevarnosti iz okolja. Ob tem p;i moraš sprejemati vedno nove odločitve in iskati vetino nove |X)ti, kontrolirati ter sproti ur;ivnavati in korigirati hitro.st /.;ir;Kli o.sebne varnosti in varno.sti drugih udeležencev v prometu. S tem pa prklobiš dotlatne izkušnje in znanja. Prav tako se lahko strate.ške managerske .spretnosti razvijejo le s prakso. .Str;iteško n;ičrtovanje pa je v.sek;ikor dober uvod v to. !.iti:ratura AnsolTl.l I. 1979. lUisine.ss .Strategy. I larinondsworth: Penguin Hooks. Ašanin Gole. P. 199«. Strateški konuinik;icijski nian:(gement. V.: Teorija in praksa 35(199«)1. str. 597-612. posebna tematska številka o organizacijskem konumicirinju (ur. Aš;uiin Gole. P. in VerčiC, D.) Christensen C..M. 1997 Making .Str;Hegy : Learning by Doing. V.; Harvard Uusine.ss Review 75(I997X>, november-december, .str 111-156. Collis D.J.. .Motgomerv C,A. 199«. Cre;iiing Corporate Adraniage ; How can you tell if your company is really more than the sum of its part? V.: I larvard lUisine.ss Review 76(199K)3. maj-junij, .str. 71-«3. Cuilip M. Sctrtt. 1997. The Unseen Power: A Brief History of Public Relations. V.; Cay\viH>d I.. Clarke (ed ): the Handbook of .Strategic Public Relations cS: Integrated Communications. .New ^brk: .\lcGr:iw-Hill. Pedja AŠAXIN COLli Druckcr 1'. 1993. Mana«cnicm ; Ta-sks, Kc.spoii.siliilitic.s, 1'ratlicos. New "i'ork: 1 larpcr. l-aciie, 1). C. 1989. kk-ntilvinu anil MananinnStraifgic l.ssiies: from Design U) Aciion. V.: Kabin J.. .Miller G.J., Hilcireili \V.». (eils.): I lanilbook ol Siraiegic Management. New York: Marcel Dekker, str 169-186. Gublic Relations and Communication .Management. NJ: I.awrence ICrlbauni A.s.sociates, Publishers, str 117-157. Grunig. L A.. Grunig J. I-.. Verčič D. (1998): Ali so načela "odličnosti" lAUG splo.šno veljavna : Primerj:iva Slovenije in Združenih drtav Amerike. \'elike Britanije in Kanade. V.: Teorija in pr.iksa 35(1998)1, str 711-737. posebna tematska .^Številka o organizacijskem komuniciranju (ur ASanin Gole. P. in Verčič. D ). Grunig. 1.. A.. Grunig J. K.. Verčič D. 1998. Are the lAHCs i:.\cellcnt Principles Generic? Comparing .Slovenia and the United .State.s, the United Kingdom, and Oinada. Journal ol Communication .Management 2(1998)1, str 335-356. Heath R. I.. 1990. Corj^orate Issues .Management: Theoretical Underpinnings ami Re.search foundations. V„- Public Relations Research Annual. Vol. 2. Hunt T., Grunig J. I-. 198 t. Managing Public Relations. New York: Rinchart and Win.ston. 1 lunt T, Grunig J. 1995. Tehnike odno.sov z javno.stmi. Ljubljana: DZ.S. JelTvins F. 199.1 Planned Prc.ss and Public Relations (3rd edition). London: Hlackie Academic «S: Prol'e.ssional. Nutt P. C., Hackol f R.W. 1992. Str.itegic .Management of Public and Third .Sector Organizations: A Handbook for Leaders. Jo.sey-»ass Publishers. San Francisco Pearce J. A., Robin.son R. IL, Jr 1982. .Strategic .Management: Stnitegy Formulation and Implementatitm. Homew(H>d: Irwin. Rabin J, Miller G. J., Hildnth W. H. (eds ). 1989. Handbook of .Strategic .Management. New York: .Marcel Dekker Tavčar .\L 1. 1993. Strateški nianagement : Gradiva za aktivno delo. Ljubljana: Fakulteta /.a družlx'ne \ede, podiplomski študij Uič.jiag. Verčič D., Grunig J. Iv. 1995. The Origins of Public Relations Theory in l-conomics and .Strategic .Management. 2nd International Public Relations Re.search .Symposium. Bletl. 6. - 9. junij 1995 (tipkopis). Verčič 1)., Grunig J.I-:. 1998: l/vori teorije odnosov z javnostmi v ekonomiji in strateškem ma-nagementu. V: Teorija in praksa 35(1998)1, str 558-596. |T<>sebna tematska številka o organizacijskem konumiciranju (ur ASanin Gole. P. in Verčič, D.)