Pogledi na vodenje Motiviranjeuˇ citeljev zasodelovanjevprojektih MajaSkubicAvsec Srednjašolazagostinstvo inturizem Novo mesto KarmenGluhodedov Osnovna šola Majde Vrhovnik, Ljubljana PavlinaAntoliˇ c Osnovna šola Šmarje -Sap Namen prispevka je bil raziskati, kako vodja doseže motivacijo uˇ citeljev, ˇ clanov projektnega tima (pt), za sodelovanje v projektu, in pripraviti smernice za vodje. S pomoˇ cjostrokovne literature bomov nadaljevanju predstavile dejavnike, ki vplivajo na motivacijo ˇ clanov pt. Sledile bodo razlage pojmov motivacija in projekt ter navedba njunih znaˇ cilnosti. Izpostavile bomo vlogo vodje v celotnem procesu in njegov odnos s ˇ clanipt. Nato bomoanalizirale rezultate spletnega anketnega vprašalnika, ki so ga izpolnili na treh šolah. Sklepna ugotovitev je, da je vloga vodje pri motivaciji ˇ clanovptposredna. Vodja namreˇ c ustvarja ustrezne razmere, ki ˇ clane motivirajo za projektnodelo. Kljuˇ cne besede: projekt, vodja, motivacija, usmeritve za vodje Uvod Miniliso ˇ casi,kosouˇ citeljipouˇ cevaliexcathedra.Delozuˇ cenciin dijaki zahteva uˇ ceˇ cega se, ustvarjalnega, dinamiˇ cnega, inovativ- nega in sodelovalnega pedagoga, digitalna transformacija družbe pa nove naˇ cine dela, zato je treba temu prilagoditi naˇ cin komu- nikacije, delovne razmere, izobraževanje in razvoj osebnih kom- petenc. Projektno delo je v sodobnih organizacijah zato razvojna usmeritev. Projekti na zaposlene delujejo motivacijsko, saj so po- goji zanje natanˇ cno doloˇ ceni, cilji so jasni (Gällstedt 2003), pove- zano pa je z doloˇ cenimi lastnostmi, ki jih mora posameznik imeti alirazviti, ˇ cehoˇ ceuspešnoizpeljatidelo,kijesicerodvisnoodveˇ c ˇ clanov. Strokovni delavci, zaposleni v šolstvu, poleg vzgojno-izobraže- valnegadela opravljamo šekopico drugihnalog.Enaizmeddoda- tnih oblik dela je sodelovanje v projektih. Šole se med seboj razli- kujejo tudi po tem, kako se lotevajo projektnega dela. Na nekate- rih šolah so zaposleni vkljuˇ ceni v veliko raznolikih projektov, po- vodenje 2|2019: 39–55 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c nekod je tega manj. Nekateri z veseljem sprejmejo dodaten izziv, drugi pa le s težavo sodelujejo pri nalogah, ki zahtevajo ˇ cas, ener- gijo, inovativnost in vizijo, da projekt šoli prinese dodano vred- nost. Tako imajo uˇ cenci in dijaki ponekod na voljo obilo dodatnih dejavnosti,drugodpajetegamanjinsoprikrajšanizanadgradnjo znanja in širitev obzorij. Pa vendar šole kakovost svojega dela ra- depokažejotudisštevilom,obsegominvrstouspešnozakljuˇ cenih projektov. Kje so temeljni razlogi za razlike med šolami? To vprašanje nasje spodbudilo, da smov prispevku z naslovom Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih poskušale najti odgovor na raziskovalno vprašanje: Kako vodja motivira ˇ clane za projektno delo? Pri tem smo se oprle na strokovno literaturo in interpretacijo anketnega vprašalnika in na podlagi tega pripravi- le usmeritve, kako naj vodje motivirajo ˇ clane projektnega tima za sodelovanje v projektu. Opredelitevpojmovprojekt,motivacija,vodja Projekt je širša dejavnost med seboj povezanih zaposlenih, sred- stevindejavnosti,zakaterosoznaˇ cilnineponovljivostprojektnega procesa,enkratnostproizvoda alistoritve,zatojedejavnost ˇ casov- no omejena, vanjo pa so vkljuˇ ceni razliˇ cni sodelavci in sredstva (Rozman in Stare 2008, 7). Že glede na samo naravo naj projekt ne bi bil del tekoˇ cega po- slovanjapodjetja, plodnjegovega uresniˇ cevanjapanajbibiledin- stven izdelek ali storitev (Baker in Baker 2000, 4, v Pene in Meško Štok 2014, 62). Vsak projekt zahteva spreminjanje in uvajanje novosti, ki izha- jajo izpotrebsedanjosti(RozmaninStare 2008,14),zato imatorej svoj življenjski cikel – zaˇ cetek in konec. Razliˇ cni avtorji veˇ cinoma podobno omenjajo veˇ c faz projekta: zaˇ cetek (ideja, obdelava ide- je,izbira koncepta), razvijanje, organiziranje, izvedba innadzoro- vanje kakovosti, zakljuˇ cek. Razumevanje življenjskega cikla pro- jekta pomembno vpliva na njegovo upravljanje (stroški, ˇ casovni potek, izbor sodelavcev ...). Potek projekta je izhodišˇ ce, na teme- lju katerega doloˇ cimo njegove dejavnosti (Rozman in Stare 2008, 21–24). Strokovni delavci, zaposleni v šolstvu, poleg uˇ cenja in pouˇ ce- vanja, ki sta naši primarni dejavnosti, opravljamo še vrsto drugih nalog.Sodelujemovrazliˇ cnihskupinahoziromatimih,zadolženih zaizvedbo doloˇ cene naloge, tj.vprojektih (npr.obˇ cinska proslava ob državnem prazniku, izvedba mednarodne izmenjave, proslava 40 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih ob obletnici šole ...). Vsaka taka naloga zahteva poseben procesni pristop, saj je vsak tak dogodek enkraten in neponovljiv. Z vkljuˇ citvijo v skupino oziroma tim strokovni delavec prevza- medoloˇ cenovlogo,dabociljkarnajustreznejedosežen. ˇ Clanido- bijo zadolžitve, prevzeti morajo odgovornost, sprejeti avtoriteto in dogovorjeni naˇ cin komuniciranja. Med seboj vzajemno sodeluje- jo,seprilagajajo drugdrugemuindelo usklajujejo alipatoopravi vodja projekta. Kot pravita Rozman in Stare, je vodenje dejavnost, ki nam pomaga, da s komuniciranjem in motiviranjem vplivamo na druge, da sledijo vodji oziroma da dosežemo cilj (Rozman in Stare2008,26–27).Vodenje(aliravnateljevanje)vkljuˇ cujeveˇ cpro- cesov: usklajevanje razdeljenega dela, naˇ crtovanje, uveljavljanje, nadzor in odloˇ canje (Rozman in Stare 2008, 30–31). Ker je projekt enkratna dejavnost, v kateri sodelujejo razliˇ cni strokovnjaki, vod- je pogosto ne poznajo vseh podrobnosti, zato ˇ clanom ne svetujejo oziroma jim ne ukazujejo, kaj naj naredijo. Pomembno je, da jih navdušujejo za delo, poskrbijo za to, da so pri delu samostojni in da bodo dosegli želene rezultate, ter jih usmerjajo, da se usklaju- jejo med seboj in povezujejo dejavnosti, ki jih opravljajo (Rozman in Stare 2008, 189). ˇ Clani, ki jih izberemo glede na usposobljenost in osebnostne lastnosti, sodelujejo pri naˇ crtovanju in nadzorova- nju dejavnosti, ki jih izvajajo. Pri projektu poleg ˇ clanov ptlahko sodeluje tudi drugo osebje (Rozman in Stare 2008, 153–154). Rozman in Stare navajata, da so za uˇ cinkovito izvedbo projek- tov pomembne skupne vrednote (skupna kultura) ˇ clanov projekt- nega tima: usmerjenost v rezultate, ekipno delo, poistovetenje s projektom, ustrezno sooˇ canje s konflikti, prevzemanje tveganja, vodje podpirajo projektno delo, poudarjajo pomen znanja in uˇ ce- nja, samostojnost, prožnost, podpirajo spremembe, usmerjenost k uporabnikom itn. (Rozman in Stare 2008, 171–173). ˇ Ce želimo, da je projekt kar najbolj uspešen in delo opravljeno po naˇ crtih, morajo biti ˇ clani projektnega tima ˇ cim bolj navdušeni in motivirani za izvajanje projektnih dejavnosti. Slovarslovenskegaknjižnega jezika (2000) zavzetost razloži kot veliko stopnjo duševne pripravljenosti, volje, zanimanja za ukvar- janje s ˇ cim ter uresniˇ citev ˇ cesa, glagol motivirati pa – podobno – z besedama spodbuditi, navdušiti. ˇ Ce to umestimo v šolski prostor, mora dober vodja znati pri vo- denjuprojektavsodelavcihpriklicatinadannjihovenajveˇ cjespo- sobnosti, pozitivno naravnanost do dela in zavedanje, da je njihov prispevek k uresniˇ citvi skupnega cilja zelo pomemben, ˇ ce ne vsaj enakovreden prispevkom drugih. 41 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c Mihaliˇ c (2010, 3–6) pojasnjuje, da je motiviranje nujno in da brez stimuliranja sodelavcev ni uspešnega vodenja. Poudarja, da je najpogostejši vzrok za nemotiviranost zaposlenih ta, da vodja ne ve, da je on tisti, ki mora sodelavce motivirati. Priˇ cakovati, da bodo ljudje motivirani kar sami po sebi, je nerealno. Vodja mo- ra spodbuditi notranje in zagotoviti zunanje elemente motivacije. Sodobnomotiviranjejezahtevnješe,kotjebilovpreteklosti.Zapo- sleni so bolje obvešˇ ceni, bolj ozavešˇ ceni, bolj neodvisni, bolj kri- tiˇ cni, po drugi strani pa je veˇ c precenjevanja lastnih sposobnosti in manj strpnosti. Tu bi dodale še naše opažanje, in sicer da sta se razumevanje pojma avtoritete in spoštovanje nadrejenega zelo spremenili. Mihaliˇ c (2010 11, 12) med uˇ cinkovitejše naˇ cine motiviranja za- poslenih uvršˇ ca: nedenarne nagrade za delo, uspehe in možnost pridobiti no- vo znanje; izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev; motivacijske govore zaposlenim; podporo sodelavcem pri delu, uveljavljanju in rasti; priznanja za uspehe, dobre rezultate in sposobnosti zaposle- nih; usmerjanje k doseganju ciljev in naˇ crtov; izpostavljanje preteklih dosežkov sodelavcev; prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce; spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje; zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem; zanimanje za delo, razvoj in poˇ cutje sodelavcev; izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih; prenos nekaterih odgovornosti na sodelavce; poudarjanje,dasouspehiposameznikapomembnizaskupni uspeh; prirejanje slovesnosti in sreˇ canj ob veˇ cjih dosežkih; zanimanje za želje, ambicije in zadovoljstvo sodelavcev; etiˇ cna in enakopravna obravnava vseh sodelavcev; omogoˇ canje odprtega in demokratiˇ cnega dialoga; zagotavljanje ustreznih razmer za delo in delovnih sredstev. Pene in Štok (2014, 61) kot kljuˇ cni temelj projektnega vode- nja navajata uˇ cinkovito izrabo ˇ cloveških in materialnih virov ter 42 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih optimalno povezovanje razliˇ cnih projektnih dejavnosti in njihovo usklajevanje zaradi doseganja zastavljenih ciljev. Kompleksnost projektnega vodenja povezujeta s klasiˇ cnim managementom, ki vodji nalaga štiri kljuˇ cne naloge: naˇ crtovanje, organiziranje, vo- denje in nadzorovanje. Zato mora vodja stremeti k odliˇ cnosti, pri- zadevati si mora biti boljši ter opozarjati na slabo opravljeno delo. Sevedajezavsetotrebauˇ cinkovitospodbujatiposameznikepri uresniˇ cevanju projekta. Hauc (2007, 40–42) navaja, da je projekt uspešen, ˇ ce ustvarimo želeno zamisel in dosežemo namen, in to uˇ cinkovito, kar pomeni v naˇ crtovanih rokih, s predvidenimi stro- ški in ob predvideni kakovosti. Pirš(2015,91–103)govoriozanosupridelu.Navaja,dajezanos psihološki pojem, zanj pa je znaˇ cilna moˇ cna vpletenost v dejav- nost, v katero se tako zatopimo, da pozabimo na okolico. Omenja nov pojem, povezan z zanosom, in sicer skupinski zanos. To po- meni, da se zanos prenese na celotno delovno skupino oziroma tim. Gre torej za prenos z individualnega dela v obliko, pri kateri si ˇ clani skupine prizadevajo za skupni cilj. O skupinskem zanosu govorimo, kadar se skupina tako poveže, da je sodelovanje med ˇ clani avtomatsko in naravno. Sawyer(2008,39–59)izpostaviveˇ cpogojev,kimorajobitiizpol- njeni, da lahko govorimo o skupinskem zanosu. To so: skupinski cilj mora biti jasen; vsi ˇ clani predstavijo svojo idejo za uresniˇ citev cilja, drugi jih natanˇ cno poslušajo; popolna koncentracija – odstraniti je treba vse dejavnike, ki bi pot do skupinskega cilja utegnili motiti ali ovirati; nadzor –vsi ˇ clani tima morajo imetiobˇ cutek, da nadzorujejo okolišˇ cine, hkrati pa morajo biti pripravljeni poslušati druge in se jim prilagajati; mešanje egov – ne glede na razliˇ cnost je treba ideje posa- meznikov v skupini nadgrajevati; poznavanje drug drugega – za ˇ clane tima, ki se že dlje ˇ casa poznajo, velja tacitno znanje; med njimi se razvijeta skupni jezik in skupno prepriˇ canje, zato so bolj uˇ cinkoviti; komunikacija – med ˇ clani skupine mora potekati nenehna izmenjava povratnih informacij; pomikanje naprej – vodja mora ˇ clane nenehno spodbujati k reševanju težav in jih opozarjati, da se je treba vseskozi pri- bliževati cilju; 43 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c možnost za neuspeh – pomembno je vzpostaviti ustvarjalno vzdušje, okolje, v katerem je sprejemljivo podati ideje, ki so morda neuspešne. Gällstedt(2003,449–455)spregovorionepriˇ cakovanihinnepri- jetnih dogodkih, ki zavirajo potek projektnega dela ter zavzetost ˇ clanov zanj. Naj navedemo nekatere: izraba finanˇ cnih virov; preobremenjenostposameznega ˇ clanazdrugimirednimiob- veznostmi; stres na delovnem mestu; spremembe potreb naroˇ cnika projekta; odsotnosti ˇ clanov tima; potreba nekaterih ˇ clanov po veˇ cji pomoˇ ci in usmerjanju; neiskreni odnosi. Z navedenim je tesno povezan vodja, ki mora imeti posebne sposobnosti,dazazna,alijeprojektustrezen, ˇ clanenavdušizade- lo, jim predstavi prednosti projekta, zna izbrati ˇ clane pt, jim raz- deliti naloge, naˇ crtovati posamezne etape pri delu; ˇ claneptmora motivirati in spodbujati tudi v kritiˇ cnih trenutkih in ustrezno na- graditi tiste, ki so uresniˇ cili zastavljeni cilj in s tem prispevali k izboljšavam pri delu, veˇ cji prepoznavnosti organizacije v širšem družbenem prostoru in naredili korak naprej v osebni in strokov- ni rasti. Pri vsakem delu, v vsaki skupini se formalno ali neformalno pojavi vodja. Vodje so si med seboj zelo razliˇ cni, tako kot smo raz- liˇ cni ljudje. Jakopec (2007) raziskuje razliˇ cne modele vodenja in ugotavlja, da je v vseh kot nujna omenjena najpreprostejša stvar – biti ˇ clovek, torej sposobnost biti human. Med razliˇ cnimi modeli vodenja navaja koncept skrbi za ljudi na eni in koncept skrbi za naloge na drugi strani. Delovanje vodje po konceptu skrbi za lju- di je usmerjeno v poudarjanje položaja zaposlenih, delovne raz- mere in medsebojno sodelovanje. Tak vodja skoraj ne uporablja prisile ali legitimne moˇ ci, kajti za njegovo vodenje so znaˇ cilni po- hvala, realna priˇ cakovanja v zvezi z delom zaposlenih, poleg tega jeobˇ cutljivzaosebnetežavedelavca,dostopen,vdelovnemokolju ustvarjaprijetnovzdušje.Takkonceptskrbizablaginjozaposlenih invospredjepostavlja ˇ clovekakotnajpomembnejšegavorganiza- ciji, zaradi tega pa se lahko pojavi nevarnost, da bodo zanemarili natanˇ cno izvajanje delovnih nalog. Jakopec ugotavlja, da so naj- boljši tisti vodje, ki vzdržujejo dobre odnose z zaposlenimi in jih 44 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih hkrati spodbujajo k naˇ crtovanju ter doseganju ˇ cim boljših delov- nih dosežkov. Za uspešno izvajanje katere koli dejavnosti je nujno dobro po- znavanje podroˇ cja, iz ˇ cesar izhaja, da je za vodjo nujno dobro poznavanje zaposlenih. Pogaˇ cnik (1997) analizira delovno moti- vacijo zaposlenih v podjetju, raziskuje, za kaj si ljudje v delovni situaciji prizadevajo, in razvija pripomoˇ cke za spoznavanje posa- meznika in skupin. Kot motive, ki najbolje oznaˇ cijo sedanje delo strokovnih delavcev, navaja zanimivo delo, dobre odnose s sode- lavci, stalno zaposlitev, ustvarjalno delo in svobodo pri delu. To so elementi, ki vplivajo na motivacijo in ki smo jih raziskali v naši projektni nalogi. Ferjan (1996) raziskuje procese, ki pripeljejo do uˇ cinkovitega opravljanja nalog. Ugotavlja, da odloˇ canje v delovnem procesu, ki je usmerjeno k jasnemu cilju, v glavnem prevzame vodja. K vodenju dela sodi predstavitev vsebine, posebnih zahtev, rokov in namena delovnih nalog. Ferjan meni, da je za uspešno vodenje nujno zagotoviti sodelovanje zaposlenih pri odloˇ canju. Glede na to, koliko vodja zaposlenim dopušˇ ca sodelovanje pri sprejemanju odloˇ citev, obstajajo trije osnovni stili vodenja (1996, 122): avtoritarni (vodja je nalogodajalec, ki predstavi problem in ideje za rešitve); demokratiˇ cni (vodja predstavi problem in alternativne reši- tve, sprejema predloge za rešitve, doloˇ ci le nujne pogoje za rešitev problema); liberalni (popolna avtonomnost delovanja podrejenih). V današnjem ˇ casu, ki ga zaznamuje izrazit individualizem, je aktualno t.i. transformacijsko vodenje. Gre za »tip vodenja, ki združuje vodjo in zaposlene s skupno vizijo, ki jo vodja vzdržu- je s svojo karizmo. Moˇ c transformacijskih vodij prihaja iz njihove sposobnosti stimulacije in inspiracije drugih, da izvrstno opravijo delo (Burns,2010). [...] To je stil vodenja, pri katerem vodja pred- stavljavzornika,kinavdihuje,navdušujeinspodbujakprevzema- njuveˇ cjeodgovornostizadelo«(glejhttps://sl.wikipedia.org/wiki/ Transformacijsko_vodenje). Naloga vodje je torej poznavanje in razumevanje moˇ cnih in šibkih strani udeležencev v projektu. To mu omogoˇ ca, da naloge kar najbolje porazdeli med sodelavce in zagotovi,dajeprispevekvsakegaposameznikakarnajustreznejši. OpomenumedsebojnihodnosovWest-BurnhaminHarris(2016) v svojem delu ob predstavitvah razliˇ cnih pristopov k vodenju iz- postavita, da je za uspešno vodenje treba veliko medsebojnega 45 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c zaupanja, ki ga je mogoˇ ce vzpostaviti le z uˇ cinkovito komunikaci- jo. Ob tem šola kot skupnost raste, pri ˇ cemer naˇ cin organizirano- sti doloˇ cene dejavnosti moˇ cno vpliva na uˇ cinkovitost, odnose ter sposobnost za izboljšave in razvoj. Avtorja jasno poudarita, da je vodenje šole kolektivna dejavnost, pri kateri sodelujejo vsi in ne more biti le v rokah ravnatelja. Sodobna spoznanja nas vodijo v prepriˇ canje, da je na šole treba gledati kot na uˇ ceˇ ce se skupnosti, ki vkljuˇ cujejo vse zaposlene in uˇ cence ter temeljijo na soodvisnih in sodelovalnih odnosih (West-Burnhamin Harris 2016, 93). Poroˇ cilo britanske organizacije ofsted (Office for Standards in Education 2012) izpostavlja kljuˇ cne korake ravnateljev šol, ki so pri svojem delu dosegle vidne izboljšave, in navaja, da sta za uspešno uvedbo spremembe v šoli kljuˇ cna odloˇ cnost in zgled rav- nateljev. Uspešni ravnatelji, ki v središˇ ce svojega dela postavljajo pouˇ cevanjeinuˇ cenje,šolevodijopopotiuˇ ceˇ ceseskupnostizlast- nimzgledom,takodasamipredstavljajotakmodelvodenja,kotga priˇ cakujejo od podrejenih. Podobno velja za vodje projektov. Uspešnost projekta je moˇ cno odvisna od sposobnosti vodje, da zna najprej uˇ cinkovito upravljati samegasebeinrazvijati strategije zauspešnovodenjesodelavcev. Za uspešne organizacije je znaˇ cilno, da so zmožne uresniˇ citi pro- jekte, ki so si jih zastavile, kar jim zagotavlja prihodnost. To pa je zagotovo v interesu vseh dobrih vodij. Znana ameriška strokovnjakinja za oblikovanje kariere in za- poslovanja Alison Doyle (2019) je poudarila, da mora imeti vsak dober vodja, tudi projektni, široko paleto t.i. mehkih vešˇ cin. Med- nje sodijo: sposobnost jasne in natanˇ cne komunikacije ter obvladova- njerazliˇ cnihoblikinnaˇ cinovkomuniciranja(edennaenega, skupinska, telefonska, elektronska komunikacija, družbena omrežja...),pri ˇ cemer je pomembna tudi sposobnost poslu- šanja; navdihovanje in motiviranje sodelavcev; delegiranjenalognapodlagidobregapoznavanjamoˇ cnihpo- droˇ cij sodelavcev; pozitivna naravnanost tudi v težkih obdobjih delovnega pro- cesa; osebnostna integriteta; sposobnost ustvarjalnega, nekonvencionalnega reševanja problemov; 46 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih sprotnoposredovanje povratnih informacij opoteku projekt- nega dela; odgovoren pristop k nalogam, odgovornost; zavzetost; fleksibilnost. Vodja lahko – oziroma bi moral vplivati – tako s profesional- nim delovanjem kot svojimi osebnostnimi znaˇ cilnostmi pomemb- novplivanamotivacijovseh ˇ clanovprojektnegatima,preknjihpa na izvedbo projekta. Motiviranje ˇ clanov PTzasodelovanjevprojektih Praksa v šolah kaže, da je motiviranje ˇ clanovptza sodelovanje v projektu odvisno od veˇ c dejavnikov. Na podlagi opazovanja ugotavljamo, da so najpogostejši dejav- niki, ki vplivajo na vkljuˇ cevanje v projekte: napredovanje v naziv ali plaˇ cni razred, izpopolnjevanje na strokovnem podroˇ cju, osebnostna rast, sodelovanje, delo v timu, ustvarjalnost, inovativno doseganje vzgojno-izobraževalnih ciljev, prepoznavnost šole. Praksa kaže, da v šolah zaposlene za sodelovanje v projektih spodbujajo na podoben naˇ cin, in sicer: Ravnatelj sam doloˇ ci delovne skupine (time) za izvedbo pro- jekta na podlagi uˇ citeljevega predmetnega podroˇ cja (npr. bralna pismenost – uˇ citelji jezikov) ali izkušenj strokovnega delavca na doloˇ cenem podroˇ cju ali pa zato, da enakomerno obremeni zaposlene. Ravnatelj sam poišˇ ce projekt in kolektivu predstavi argu- mente, zakaj je za šolo zanimiv, smiseln ali nujen, uˇ citelje k sodelovanju pritegne z argumenti. Posamezni zaposleni se v projekt vkljuˇ cijo prostovoljno, še posebno ˇ cenaˇ crtujejonapredovanjevnazivaliplaˇ cnirazred, saj tako pridobijo potrebne toˇ cke ali pa jih za uspešno izve- deniprojekt finanˇ cnonagradijo zunanjeustanove (npr.zlato priznanje za raziskovalno nalogo ...). 47 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c Pri tem je treba poudariti posebnost vzgojno-izobraževalnega dela, saj sodelovanje v projektih veˇ cinoma ni dodatno finanˇ cno nagrajeno (oziroma ni del delovne obveznosti). Zaposleni prejme plaˇ co ne glede na to, ali sodeluje v dodatnih projektih ali ne, zato je zaposlene v vzgojno-izobraževalnih zavodih za dodatna dela še teže motivirati kot v drugih organizacijah. Ugotavljamo, dajeuspešnostprojekta oziromaizvedbeodvisna tudi od ˇ casa, ko ga uvedejo. Velike projekte moramo v šolah zato naˇ crtovati v zaˇ cetku šolskega leta, vnaprej morajo biti natanˇ cno napovedani, pojasniti je treba pomen in uporabnost projekta za šolo. V šoli najbolje zaživijo projekti, ki imajo možnost individua- lizacije. To pomeni, da vsi vpleteni poznajo rdeˇ co nit projekta in vedo, kakšen bo konˇ cni rezultat, vendar pa ima vsak uˇ citelj mož- nost konkretizirati svojo ustvarjalnost v ˇ casu, ki mu najbolj ustre- za (vse ne sme biti doloˇ ceno že vnaprej, uˇ citelji niso le izvajalci navodil). Spletnianketnivprašalnik Da bi analizirali dejavnike, ki motivirajo ˇ clane ptza sodelovanje v projektih, smo pripravile empiriˇ cno raziskavo v obliki spletnega anketnega vprašalnika, ki smo ga posredovale vsem strokovnim delavcem na treh šolah (dveh osnovnih in eni srednji), ne glede na starost, spol, delovno dobo, naziv ... Z njim smo želele razis- kati motivacijske dejavnike, ki zaposlene pritegnejo k sodelova- njupri projektnem delu, ugotoviti, kaj jim projektno delo pomeni, kako pogosto se vkljuˇ cujejo v projekte in koliko so pri tem samo- iniciativni, katere so ovire za uspešno izvajanje projektnega dela in kdo zaposlene uvaja v projekte. Vrednost raziskave je vpogled v trenutno stanje na podroˇ cju motiviranja zaposlenih za sodelo- vanje v projektih. Kljub majhnemu vzorcu – anketni vprašalnik je izpolnilo 65 uˇ citeljev – raziskava ponuja izhodišˇ ce za oblikovanje usmeritev, ki bodo vodjem pomagale pri motiviranju ˇ clanovptza projektno delo. Reševanje anketnega vprašalnika je bilo anonimno. Anketiran- ci so odgovorili na šest vprašanj, od katerih sta bili zadnji dve (5. in 6.) odprtega tipa, pri 4. pa so lahko oznaˇ cili veˇ c ponujenih od- govorov. Vprašanja: 1. Kako pogosto ste vkljuˇ ceni v projekt? 2. Kaj vas pritegne, da zavzeto sodelujete v projektu? 48 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih 3. Ali sami spremljate in išˇ cete možnosti za vkljuˇ cevanje v pro- jekte? 4. Kdo naj bi v šoli uvajal projekte? 5. Kaj vam pomeni sodelovanje v projektu? 6. Kaj za vas predstavlja/je predstavljalo ovire za uspešno tim- skodelopriuresniˇ cevanju projekta? Rezultatiininterpretacijaankete Anketo je izpolnilo 65 strokovnih delavcev. Pri vprašanju »Kako pogosto ste vkljuˇ ceni v projekt?« smo anketirancem ponudile na- slednje možnosti: enkrat letno, vsaki dve leti, trikrat letno, drugo. Najveˇ c,toje48%,jihjeodgovorilo,dasevprojektvkljuˇ cujejoen- krat letno, na drugem mestu je s 25% odgovor, da se za projekt odloˇ cijo vsaki dve leti. Najmanj anketirancev, to je 8%, je odgo- vorilo, da projekt izvajajo trikrat letno, 19% pa je navedlo druge možnosti,kisobilenezdružljiveskaterokoliodkategorij(slika1). Ugotavljamo, da se veˇ c kot polovica delavcev med letom vsaj enkrat letno vkljuˇ ci v projekt, v daljšem obdobju pa v projektih sodeluje vsaj 3/4 uˇ citeljev. Glede na to, da je projekt dodatno uˇ ci- teljevo delo, ki praviloma niposebej ovrednoteno, ocenjujemo, da je sodelovanje v projektih veliko. Na vprašanje »Kaj vas pritegne, da zavzeto sodelujete v projek- tu?«smoanketirancemponudile nabortrditev; zavsakoodnjihso oznaˇ cili stopnjo zavzetosti nalestvici od 1 do 6(1je pomenilo naj- manj pomembno, 6 pa najbolj pomembno). Izbirali so lahko med naslednjimi trditvami: dobri medsebojni odnosi – med sodelavci in vodjo; ustrezne razmere za delo; ustvarjalno delo; projekt lahko izberem sam; vodjeva spodbuda; vodjev zgled; vodjevo zanimanje za sodelujoˇ cega; Enkratletno 48% Vsaki dve leti 25% Drugo 19% Trikratletno 8% slika1 Kakopogosto ste vkljuˇ ceni v projekt? 49 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c Dobrimedsebojniodnosi 5,1 Dobre razmere za delo 4,8 Ustvarjalno delo 4,8 Lastnaizbira projekta 4,6 Vodjeva spodbuda 3,9 Vodjev zgled 3,8 Vodjevo zanimanje zame 3,7 Nagrada (materialna, nemat.) 3,5 Zaposlitevza nedol. ˇ cas 3,3 Da me vodja javno pohvali 2,8 slika2 K projektu me pritegne Da 76% Ne 24% slika3 Ali sami spremljate in išˇ cete možnosti za vkljuˇ cevanje v projekte? nagrada – materialna, nematerialna, privilegij; zaposlitev za nedoloˇ cen ˇ cas; vodjeva javna pohvala. Znajvišjopovpreˇ cnovrednostjo(5,1)soanketirancioznaˇ cilitr- ditev, da jih k projektu pritegnejo dobri medsebojni odnosi, sledi- jo ustrezne razmere za delo (4,8), to, da je uˇ citelj pri delu lahko ustvarjalen (4,8) in da ima možnost sam izbrati projekt (4,6). To pomeni,da sodobrimedsebojniodnosimedsodelavci termedza- poslenimiinvodjokljuˇ cnegapomenazazavzetoopravljanjenalog v okviru projekta (slika 2). Trditve, da uˇ citelje pritegnejo vodjeva spodbuda, njegov zgled in zanimanje, nagrada, zaposlitev za nedoloˇ cen ˇ cas, vodjeva po- hvala, so dosegle nižje povpreˇ cne vrednosti(3,9–2,8), kar pomeni, dajihksodelovanju boljpritegnejo notranjikotzunanjidejavniki. Na vprašanje »Ali sami spremljate in išˇ cete možnosti za vklju- ˇ cevanje v projekte?« je kar 76% vprašanih odgovorilo pritrdilno, nekaj veˇ c kot 24% pa nikalno (slika 3). Iz podatkov lahko razbe- remo, da so uˇ citelji motivirani za projektno delo in da vkljuˇ cenost v projekt veˇ cinoma ni odvisna od vodjeve pobude, temveˇ c sledi- jo lastnim interesom, in da si poleg vzgojno-izobraževalnega dela želijo sodelovati v projektnih dejavnostih. Ravnatelj kot vodja pri odloˇ citvi za sodelovanje v doloˇ cenem projektu torej nima kljuˇ cne vloge. Privprašanju»Kdonajbivšoliuvajalprojekte?«smoanketiran- cem ponudili veˇ c možnih odgovorov: strokovni tim, uˇ citelj sam, 50 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih Strokovni tim 68% Uˇ citelj 37% Ravnatelj 33% slika4 Kdonaj bi v šoli uvajal projekte (možnih je veˇ c odgovorov)? ravnatelj. Kar 68% vprašanih je odgovorilo, da naj bi bil za to pri- stojen strokovni tim, 37%, da je za to odgovoren uˇ citelj sam, 33% anketirancev pa je ocenilo, da je za to odgovoren ravnatelj (sli- ka 4). Izodgovorovanketirancevlahkorazberemo,davelikdeležuˇ ci- teljev meni, da naj bi v šoli oblikovali poseben tim, ki bi se osre- dotoˇ cil na uvajanje projektov in podporo pri njihovi izvedbi ter specializiral zanju. Izvedba projekta je namreˇ c naloga, ki zahteva zavzete posameznike, povezane v strokovni tim. Tak rezultat nam poveše,dastrokovnidelavciravnateljunepripisujejovelikevloge pri uvajanju projektov. Glede na analizo rezultatov pri drugem vprašanju, da so dobri odnosi med sodelavci (ter delavci in vodjo) kljuˇ cnega pomena za zavzetoopravljanje nalogvzvezisprojektom, innapodlagi rezul- tatov pri ˇ cetrtem vprašanju, da je za uvedbo projekta odgovoren strokovni tim, lahko sklepamo, da se dobri odnosi navezujejo na sodelavce v strokovnem timu. Odgovore na vprašanje odprtega tipa »Kaj vam pomeni sodelo- vanje v projektu?« smo razvrstile v naslednjih pet kategorij: 1. pridobivanje novih znanj in izkušenj ter strokovno napredo- vanje, 2. timsko delo, 3. osebna rast, 4. ustvarjalnost, 5. uvajanje izboljšav. Anketiranci so kot razlog za sodelovanje v projektu najveˇ ckrat (44-krat) navedli oceno, da s sodelovanjem v projektu pridobijo nova znanja in izkušnje ter tako strokovno napredujejo. Gre za osebno željo po (strokovnem) napredovanju, ki ni odvisna od rav- nateljevih navodil in usmeritev. Po pogostosti sledi navedba, da uˇ citeljem sodelovanje v projek- tu pomeni timsko delo (30-krat). Tudi ˇ ce je ravnatelj vkljuˇ cen v ta (glede na odgovore pri ˇ cetrtem vprašanju lahko sklepamo, da gre za strokovni tim) strokovni tim, v skupino, katere ˇ clani se pri 51 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c izvedbi del med seboj podpirajo, v njej nima vloge vodje ali odlo- ˇ cevalca. Anketiranci so pri tem vprašanju dvajsetkrat navedli osebno- stno rast, ki kot pojem zajema kompleksno izkušnjo v projektu sodelujoˇ cega posameznika. Znova je to kategorija, ki ni odvisna od ravnateljevih navodil ali usmeritev. Strokovnidelavcisodvanajstkratnavedli,dasodelovanje vpro- jektu krepi njihovo ustvarjalnost oziroma tako vlagajo vanjo. Kre- pitev lastne ustvarjalnosti poteka izrazito individualno, zato rav- natelj nanjo nima odloˇ cilnega vpliva. Da sodelovanje v projektu uˇ citelju pomeni uvajanje izboljšav, soanketirancinavedlidesetkrat.Uˇ citeljilahkospomoˇ cjoprojekta v svoje delo neposredno vpeljejo novosti in so pri tem neodvisni od ravnatelja. Vsehpetizraženihkategorijsenavezujenaposameznikainnje- govo notranjo motivacijo za delo oziroma sodelovanje v projektu. Rezultati kažejo, da anketiranci velik pomen pripisujejo osebno- stnemu razvoju in rasti, uresniˇ citvi ustvarjalnih potencialov posa- meznikaterraziskovanjemožnostizauvajanjeizboljšavnadelov- nem mestu. Tovrstni odgovori vodjem (ravnateljem) kažejo, da so strokovnim delavcem najpomembnejši notranji dejavniki, ki vpli- vajo na njihovo zavzeto vkljuˇ cevanje v projekt in sodelovanje v njem, in da je pomembno ustvarjati take razmere za delo, ki jih bodo pritegnile k sodelovanju – dobri medsebojni odnosi, mož- nost za ustvarjalno svobodo in za to, da sami izberejo projekt, v katerem bodo sodelovali. Tako se odgovori na to vprašanje pove- žejoinusklajujejostrditvami,kotsorazvršˇ ceneprivprašanju,kaj uˇ citelje pritegne, da zavzeto sodelujejo v projektu (torej notranji dejavniki). Privprašanju»Kajvampredstavljaovirezauspešnotimskodelo pri uresniˇ cevanju projekta?« so anketiranci sami zapisovali odgo- vore, ki smo jih razvrstile v naslednje štiri kategorije: 1. slabi medosebni odnosi; 2. pomanjkanje ˇ casa, težko ˇ casovno usklajevanje med udele- ženci projekta; 3. neenakovredenvložekposameznihudeležencevprojekta pri opravljenem delu; 4. slabe razmere za delo. Pri izjavah anketirancev prevladujejo odgovori, vkaterih sokot oviro za sodelovanje pri projektu navajali slabe medsebojne od- 52 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih nose (30-krat). ˇ Ce navedbo povežemo z analizo odgovorov pri na- sprotnihvprašanjih(Kajvaspritegne,dazavzetosodelujete vpro- jektu? in Kaj vam pomeni sodelovanje v projektu?), lahko zane- sljivo ugotovimo, da dobri ali slabi odnosi pomembno vplivajo na izpeljavo projekta. Nesporno je, da so za uspešno izveden projekt nujni zavzeti uˇ citelji, ki naloge v zvezi s projektom opravljajo sa- moiniciativnoinodgovorno.Zataknaˇ cindeladajejouˇ citeljempo- let dobri medsebojni odnosi. Analiza navedb o ovirah pri sodelovanju v projektu nas je opo- zorila še na en pomemben dejavnik – ˇ cas. Anketirance pri uresni- ˇ cevanju projekta ovira pomanjkanje ˇ casa in/ali težavno medse- bojno ˇ casovno usklajevanje, karsonavedli 28-krat. Topomeni, da je treba projektne dejavnosti ustrezno ˇ casovno naˇ crtovati pred iz- vedbo projekta in med njo in jih ˇ cim bolj enakomerno porazdeliti, za kar je odgovoren tako vodja kot vsak sodelujoˇ ci, pomembne so tudinjihovesposobnosti upravljanjas ˇ casom.Nedvomnopalahko vodstvena vloga ravnatelja te težave omili. Anketirancisopriuresniˇ cevanjuprojekta naleteli šenanasled- nje ovire: nekateri delajo bistveno veˇ c kot drugi, nekateri ne upo- števajo dogovorov vskupinialipasopridelutogiinneprilagodlji- vi. Odgovore, ki sodijo v ta sklop, so navedli 23-krat. Po številu odgovorov izstopajo še navedbe, da je projektno delo povezano s slabimi razmerami za delo (finanˇ cnimi in prostorski- mi) in obilico dokumentacije (navedeno 14-krat). Gre za izrazito zunanje ovire, kar pomeni, da niti sodelujoˇ ci uˇ citelji niti ravnatelj na to ne morejo vplivati. Na nekatere ovire pri sodelovanju v projektih, ki so jih omenili sodelujoˇ ci v anketi, lahko ravnatelj kot vodja delno vpliva. Pri tem mora biti pozoren, da s svojimi posegi v organizacijo izvedbe pro- jekta ne okrni osebne zavzetosti uˇ citelja, ki je, kot je pokazala na- ša raziskava, najpomembnejši dejavnik pri uspešnem projektnem delu. Zakljuˇ cek Namen prispevka je bil glede na rezultate raziskovalnega dela in izhajajoˇ c iz strokovne literature oblikovati praktiˇ cne usmeritve za projektne vodje. Iz analize odgovorov anketirancev in na temelju teoretiˇ cnih iz- hodišˇ clahkonavedemonaslednjeusmeritve,spomoˇ cjo katerih je mogoˇ ce spodbujati in vzdrževati delovni zanos in motivacijo pri projektnem delu. 53 Maja Skubic Avsec, Karmen Gluhodedov in Pavlina Antoliˇ c Uˇ citelji bodo zavzeto sodelovali v projektu, ˇ ce 1. bodo v šoli vladali dobri medsebojni odnosi, zato naj vodja z vsemi sredstvi skrbi za dobro šolsko klimo (in kulturo), torej za sodelovalne odnose vkolektivu po vertikali in horizontali; 2. bodovnjemlahkoustvarjalni,avtonomniterbodoprekopro- jekta izražali individualni interes; vodja naj skrbi za dobre razmere za delo (ˇ cas in sredstva) in za ustvarjanje priložno- sti, da bo uˇ citelj lahko izživel svojo ustvarjalno svobodo in imel možnost samostojno izbirati projekte, v katerih bo so- deloval; 3. pritemnebodoprepušˇ cenisamimsebi;ravnateljnajobliku- je strokovni tim, ki je zadolžen za implementacijo projektov in zagotavljanje koordinacijske podpore v zavodu in zunaj njega; 4. bodo za to imeli organiziran (skupni) ˇ cas in voljo za uskla- jevanje, zato naj jih vodja ob uvedbi projekta usmerja z na- ˇ crtovanim dodeljevanjem nalog in naj pripravi kratkoroˇ cni naˇ crt. Na podlagi rezultatov raziskave lahko povzamemo, da projekt- ni vodja skrbi za pozitivno šolsko klimo in za oblikovanje sode- lovalne kulture, za dobre razmere za delo, usmerja k timskemu delu, omogoˇ ca in dopušˇ ca ustvarjalno svobodo ˇ clanov in njihovo vkljuˇ cevanjevrazvoj,polegtegaprojektnodeloprimerno ˇ casovno naˇ crtuje. Raziskava je med drugim pokazala, da je motivacija za sodelo- vanje v projektu najbolj odvisna od medsebojnih odnosov v timu in da vodjeva vloga pri izvedbi projekta ni med najvidnejšimi, je pavodja pomembenpriustvarjanjurazmer,kiomogoˇ cajo zavzeto sodelovanje v projektu. Na motivacijo ˇ clanov ptza izvedbo torej lahko vpliva posredno. Navedene ugotovitve naše raziskave pa imajo pomembno ome- jitev: zaradi majhnega vzorca (65 anonimno izpolnjenih anket) je težko posploševati na razmere pri motiviranju uˇ citeljev za sode- lovanje v projektih v slovenskem šolstvu. Vsekakor pa študija pri- meraponujaizhodišˇ ce zarazpravo inpoglobljeno preuˇ cevanje iz- brane tematike. Literatura Baker, S., in K. Baker. 2000. TheCompleteIdiot’sGuidetoProject Management. Indianapolis: Alpha Books. 54 Motiviranje uˇ citeljev za sodelovanje v projektih Burns, J. M. (2010).Leadership. New York: HarperPerennial. Doyle, A. 2019. »Important Leadership Skills for Workplace Success.« TheBalance Careers, 15. avgust. https://www.thebalancecareers.com/ top-leadership-skills-2063782 Ferjan, M. 1996.Skrivnostivodenja šole. Radovljica: Didakta. Gällstedt, M. 2003. »Working Conditions in Projects: Perceptions of Stress and Motivation among Project Team Members and Project Managers.«International Journal ofProject Management 21 (6): 449–455. Hauc, A. 2007. Projektnimanagement. Ljubljana:gvzaložba. Jakopec,F. 2007. Vplivinavodenje indelovno zadovoljstvozaposlenih všoli. Radovljica: Didakta. Mihaliˇ c, R. 2010.Kakomotiviramsodelavce: 30minutzavodenje. Škofja Loka: Mihaliˇ c in partner. Office for Standards in Education. 2012. »Getting to Good: How Headteachers Achieve Success.« https://www.gov.uk/government/ publications/getting-to-good-how-headteachers-achieve-success Pene, D., in Z. Meško Štok. 2014. »Uˇ cinkovito in uspešno vodenje projekta.«Management 9 (1): 61–76. Pirš, K. 2015. »Skupinski zanos.«VOrganizacijskapsihologijadanes in jutri,ur.E.Boštjanˇ ciˇ c, 91–103. Ljubljana: Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani. Pogaˇ cnik,V. 1997.Lestvicedelovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost. Rozman, R., in A. Stare. 2008.Projektni management ali ravnateljevanje projekta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Sawyer, K. 2008.Group Genius:TheCreativePower ofCollaboration. New York: Basic Books. Slovarslovenskegaknjižnegajezika. 2000. Ljubljana: Založbazrc. http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html West-Burnham, J., in D. Harris. 2016.Komunikacija –kljuˇ cdouspeha. Ljubljana: Rokus Klett. MajaSkubicAvsec je uˇ citeljica na Srednji šola za gostinstvo in turizem, Grm Novo mesto – center biotehnike in turizma. maja.skubic-avsec@guest.arnes.si KarmenGluhodedov je pomoˇ cnicaravnateljice na Osnovni šoli Majde Vrhovnik, Ljubljana.karmen.gluhodedov@guest.arnes.si PavlinaAntoliˇ c je ravnateljica na Osnovni šoli Šmarje - Sap. pavlina.antolic@osss.si 55