49
POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN 
TRANSFORMACIJSKEGA VODENJA Z 
INOVATIVNIM VEDENJEM SLEDILCEV: 
MODERACIJSKI VPLIV PSIHOLOŠKEGA 
OPOLNOMOČENJA 
MATEJ GROŠELJ
1
,
 
SANDRA PENGER
2
,
 
MATEJ ČERNE
3
POVZETEK: Članek preučuje moderacijski vpliv psihološkega opolnomočenja na poveza-
vo avtentičnega in transformacijskega vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev. Hipoteze 
razvijemo in empirično preizkusimo z uporabo multiple regresijske analize na vzorcu 126 
zaposlenih v mednarodnem tehnološkem podjetju. Rezultati kažejo, da psihološko opolno-
močenje nastopa kot moderator povezave vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev tako 
pri avtentičnem, kot pri transformacijskem vodenju. Prispevek raziskave vidimo v širjenju 
nabora raziskav o povezovanju vodenja in inovativnosti, primerjavi povezave dveh teorij 
vodenja z inovativnostjo ter v boljšem razumevanju moderacijskih procesov, s katerimi vodje 
spodbujajo inovativno vedenje sledilcev. V diskusiji obravnavamo teoretične prispevke, pri-
poročila za prakso, omejitve in priložnosti za prihodnje raziskovanje. 
Ključne besede: avtentično vodenje, transformacijsko vodenje, inovativno vedenje sledilcev, psihološko opolnomočenje
JEL klasifikacija: M1; M12
DOI: 10.15458/85451.31
UVOD
V gospodarstvu 21. stoletja, ki ga opredeljujejo konkurenčne in vseskozi spreminjajoče 
se razmere, sta uspešnost in preživetje organizacij odvisna od sposobnosti za trajno 
inoviranje (Mumford, Scott, Gaddis, & Strange, 2002). Inovativnost predstavlja glavni 
dejavnik za uspeh in konkurenčnost organizacij (Palangkaraya, Stierwald, Webster 
& Jensen, 2010). Carmeli, Meitar in Weisberg (2006) ugotavljajo, da je inovativno 
vedenje sledilcev (angl. innovative work behavior
4
) prepoznano kot eden osnovnih 
1 Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, Slovenija, e-pošta: matej.groselj@ef.uni-lj.si
2 Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, Slovenija, e-pošta: sandra.penger@ef.uni-lj.si
3 Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, Slovenija, e-pošta: matej.cerne@ef.uni-lj.si
4 Glede na to, da v slovenskem jeziku ni enovitega prevoda za izraz innovative work behavior, predlagamo, ko 
je govora o povezavi z vodenjem, uporabo izraza “inovativno vedenje sledilcev”. 
      ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016  |  49–72

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 50
stebrov uspešnih organizacij, zato odkrivanje motivacijskih dejavnikov in aktivatorjev 
inovativnega vedenja sledilcev pomeni znaten prispevek k razumevanju inovativnosti 
na ravni posameznika (de Jong & Den Hartog, 2007; Wu, Parker & De Jong, 2014). 
Raziskovalci prepoznavajo vodenje kot enega izmed najpomembnejših dejavnikov, ki 
vplivajo na ustvarjalnost in inovativnost (Gumusluoglu & Ilsev, 2009a; Jung, Chow 
& Wu, 2003; Zacher & Rosing, 2015). Oke, Munshi in Walumbwa (2009) menijo, da 
vodenje inovativnosti ostaja eden največjih izzivov za sodobne vodje. Gumusluoglu in 
Illsev (2009b) ugotavljata, da raste zanimanje o vplivu transformacijskega vodenja na 
ustvarjalnost in inovativnost. Naraščajoče zanimanje javnosti izkazuje tudi avtentično 
vodenje, ki je nastalo kot odgovor na politične, družbene in gospodarske pretrese zadnjih 
dveh desetletij (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009; Northouse, 2013).
Narejenih je veliko raziskav o vodenju in tudi vrsta raziskav o inovativnosti, a je bilo doslej 
narejenega malo v zvezi s preučevanjem povezave med vodenjem in inovativnostjo (Basu 
& Green, 1997; de Jong & den Hartog, 2007; Mumford et al., 2002, Nederveen Pieterse, 
van Knippenberg, Schippers & Stam, 2010; Oke, Munshi & Walumbwa, 2009). Kljub 
izsledkom raziskav, ki govorijo v prid pozitivni vlogi vodje pri spodbujanju inovativnega 
vedenja sledilcev, smo pri tem priča nekonsistentnosti empiričnih izidov povezave med 
vodenjem in inovativnostjo (Crossan & Apaydin, 2010; Rosing, Frese & Bausch, 2011). 
Izsledki raziskav o pozitivnih in negativnih učinkih vodenja na inovativno vedenje 
sledilcev kažejo, da raziskave, ki gredo dlje od neposrednih povezav, pripomorejo k 
razumevanju povezave med vodenjem in inovativnostjo (Li, Zhao & Begley, 2015). 
Mehanizmi ter mejni pogoji, preko katerih vodenje vpliva na inovativno vedenje sledilcev, 
so manj raziskani (Boerner, Eisenbeiss & van Knippenberg, 2008; Gumusluoglu & Ilsev, 
2009a), in predstavljajo pomembno vprašanje v teoriji in praksi managementa (Anderson, 
Potočnik & Zhou, 2014). Aryee, Walumbwa, Zhou in Hartnell (2012) menijo, da je treba 
z namenom boljšega razumevanja temeljnih konstruktov in povezav identificirati več 
mediatorjev in moderatorjev, ki povezujejo vodenje in inovativnost. Raziskovalno 
praznino identificiramo tudi pri konstruktu vodenja, v okviru katerega se v povezavi z 
inovativnim vedenjem sledilcev večinoma preučuje transformacijsko vodenje, za ostale 
teorije je empiričnih izsledkov o povezavi z inovativnim vedenjem sledilcev manj (Hu, 
Gu & Chen, 2013).
Na osnovi navedenega opredeljujemo cilje pričujočega članka: (1) preučiti vpliv 
avtentičnega in transformacijskega vodenja na inovativno vedenje sledilcev, upoštevajoč 
moderacijsko vlogo psihološkega opolnomočenja; (2) raziskati, ali se preučevane 
posredne povezave vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev razlikujejo v primeru 
različnih teorij vodenja, avtentičnega in transformacijskega; (3) ugotoviti, ali se vloga 
psihološkega opolnomočenja razlikuje glede na povezavo različnih teorij vodenja, 
avtentičnega in transformacijskega, z inovativnim vedenjem sledilcev; in (4) osvetliti 
aktualno akademsko diskusijo o prekrivanju avtentičnega in transformacijskega 
vodenja. Namen prispevka je zapolnitev v prejšnjem odstavku navedenih akademskih 
vrzeli. Za dosego zastavljenih ciljev izvedemo kvantitativno analizo podatkov 126-ih 
zaposlenih v mednarodnem tehnološkem podjetju, ki jih pridobimo s pomočjo spletnih 
vprašalnikov. Veljavnost raziskovalnega modela najprej ocenimo z uporabo potrditvene 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 51
faktorske analize (angl. confirmatory factor analysis; CFA) v programu Amos 20. 
Nato za dodatno preverbo diskriminantne veljavnosti za konstrukta avtentičnega in 
transformacijskega vodenja izračunamo vrednosti povprečja izločenih varianc (angl. 
average variance extracted; AVE) in ju primerjamo s skupno varianco obeh konstruktov. 
Postavljeni hipotezi analiziramo s hierarhično regresijsko analizo (angl. hierarchical 
regression analysis). Pri tem uporabimo programski paket IBM SPSS Statistics 20.0. Pri 
ugotavljanju moderacijskih vplivov sledimo raziskovalcu Dawsonu (2014). 
 
Z raziskovalnimi ugotovitvami pričujočega članka prispevamo k obstoječemu znanju 
na področju vodenja in inovativnosti na naslednje načine. Prvič, širimo nabor raziskav 
o povezovanju vodenja in inovativnosti, s čimer naslavljamo klic raziskovalcev po več 
raziskavah, ki povezujejo omenjeni področji, in sicer konceptualizacijo ter empirično 
preverbo več specifičnih konstruktov področij vodenja in inovativnosti (de Jong & 
den Hartog, 2007; Mumford et al., 2002; Nederveen Pieterse et al., 2010). Drugič, 
članek z vključitvijo psihološkega opolnomočenja prispeva k boljšemu razumevanju 
mejnih pogojev, v okviru katerih vodje spodbujajo inovativno vedenje sledilcev, kar 
kot raziskovalno usmeritev predlagajo Aryee et al. (2012), Avolio, Walumbwa in Weber 
(2009), Gumusluoglu in Ilsev (2009a), Li, Zhao in Begley (2015) ter Nederveen Pieterse et 
al. (2010). Tretjič, z vključitvijo večih teorij vodenja (avtentičnega in transformacijskega) v 
povezavo z inovativnim vedenjem sledilcev se odzovemo na ugotovitev raziskovalcev Hu, 
Gu in Chen (2013), da se v povezavi z inovativnostjo večinoma preučuje transformacijsko 
vodenje. Četrtič, z vključitvijo avtentičnega in transformacijskega vodenja prispevamo k 
osvetlitvi aktualne tematike o njunem prekrivanju. Petič, po našem védenju gre za prvo 
raziskavo v slovenskem akademskem prostoru, ki obravnava moderacijski povezavi dveh 
teorij vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev. 
1 TEORETIČNO OZADJE
Organizacije so odvisne od svojih sodelavcev z ustvarjalnimi idejami in napori (Sousa & 
Coelho, 2011), saj inovacije izhajajo iz idej, ki prihajajo od posameznikov na delovnem 
mestu (Patterson, Kerrin & Gatto-Roisard, 2009). Inovativno vedenje sledilcev (angl. 
innovative work behavior) je večdimenzionalen konstrukt, ki zajema vsa vedenja, preko 
katerih sodelavci prispevajo k procesu inovativnosti (de Jong & Den Hartog, 2007). 
Definiramo ga kot namerno generiranje, predstavitev in realizacijo novih idej znotraj 
delovnega mesta, timov ali organizacije (Janssen & Van Yperen, 2004). 
Kljub temu, da je malo raziskav o povezavi transformacijskega vodenja z inovativnim 
vedenjem, obstaja vrsta razlogov, ki govorijo v prid pozitivni povezavi (Afsar, Badir & 
Bin Saeed, 2014). Raziskovalci (Bass, 1999; Dionne, Chun, Hao, Serban, Yammarino in 
Spangler, 2012; Luo, Wang, Marnburg in Ogaard, 2016; Northouse, 2013) ga uvrščajo 
med teorije izjemnega vodenja, ki jih opredeljujejo kot teorije, v okviru katerih sledilci 
velikokrat dosegajo rezultate nad pričakovanji. Transformacijski vodje tvegajo z novimi 
načini dela, spreminjajo obstoječe procese in sisteme za dolgoročne koristi in pomagajo 
sledilcem, da uspešno izkoristijo priložnosti (Pearce & Ensley, 2004). Razvijejo privlačno 

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 52
vizijo, delujejo kot vzor, poudarjajo inovativnost in individualno obravnavajo svoje 
sledilce (Bass & Avolio, 1994). Le-te spodbujajo, da preučijo status quo, trenutno stanje, 
in izzovejo lastne vrednote in prepričanja v zameno za razvoj inovacij in/ali novih rešitev 
za stare probleme (Aryee, et al., 2012; Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Dionne et al., 
2012; Nederveen Pieterse et al., 2010; Northouse, 2013). 
Transformacijski vodje spodbujajo inovativno vedenje sledilcev na način, da stremijo 
h kolektivnim ciljem (Majumdar & Ray, 2011), se učijo in socializirajo za podporo pri 
implementaciji njihovih idej (Gong, Huang & Farh, 2009). S poudarjanjem smisla in 
vrednosti delovnih vlog sledilcem izkazujejo svobodo. Spodbujajo njihove intelektualne 
sposobnosti in jih navdihujejo za ustvarjanje priložnosti, s katerimi sledilci znatno 
vplivajo na svoje delovne vloge, kar vodi do višjih ravni inovativnega vedenja (Afsar, 
Badir & Bin Saeed, 2014).
Glede na svoje značilnosti je za spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti primerno tudi 
avtentično vodenje (Černe, Jaklič & Škerlavaj, 2013). Gre za konstrukt, ki je v zadnjem 
desetletju pritegnil zanimanje raziskovalcev (Nyberg & Sveningsson, 2014) in pomeni 
vodenje v skladu s svojo lastno osebnostjo, vrednotami, prepričanji in obenem širjenje 
teh vrednot z delovanjem kot vzorom za zaposlene v organizaciji ter spodbujanje njihove 
osebne in strokovne rasti (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009). Avtentični vodje imajo 
razvito dimenzijo samozavedanja, s čimer se učijo od samega sebe in to uporabijo za 
razvoj sledilcev (Neider & Schriesheim, 2011). Vodje z višjo ravnijo samozavedanja cenijo 
in oblikujejo ustvarjalna in inovativna vedenja (Černe, Jaklič & Škerlavaj, 2013). S tem 
vplivajo na mišljenje sledilcev, njihovo motivacijo in izbor vedenj (Walumbwa, Avolio, 
Gardner, Wernsing & Peterson, 2008). Ko sledilci ponotranjijo vrednote in prepričanja, 
ki jih posreduje avtentični vodja, tudi ob pomoči intrinzične motivacije in ob spoznanju, 
da lahko dosežejo več, kot so prej mislili, prevzamejo iniciativo za lasten pozitivni razvoj 
in sami delujejo v smeri optimističnega razmišljanja, grajenja samozavesti in ustvarjanja 
upanja (Avolio & Gardner, 2005). Takšni sledilci so pripravljeni tvegati in iščejo različne 
načine reševanja problemov, ker verjamejo, da njihovi vodje želijo, da se izkažejo (Avolio, 
Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004). 
Visoko avtentični vodje tako spodbujajo bolj inovativno vedenje sledilcev kot manj 
avtentični vodje. Ko sledilci vodjo zaznajo kot avtentičnega, izkusijo pozitivna čustva, kot 
sta pogum in navdušenje. Ti sledilci verjetneje predlagajo inovativne rešitve, imajo večjo 
samozavest glede njihove implementacije in se lažje soočajo s problemi in priložnostmi 
(Zhou, Ma, Cheng & Xia 2014). Avtentični vodje izboljšajo tudi pozitivni psihološki 
kapital sledilcev - njihovo upanje, samozavest, optimizem in prožnost. S tem so sledilci 
bolj usmerjeni k preizkušanju novih stvari in se ne bojijo neuspeha ali zavrnitve (Černe, 
Jaklič & Škerlavaj, 2013). Četudi inovacija ne uspe, bodo sledilci, ki delovno okolje 
zaznavajo kot naklonjeno preizkušanju novih stvari, bolj verjetno ohranili pozitiven 
odnos do inovativnih vedenj (Vinarski-Peretz, Binyamin & Carmeli, 2011).
Na osnovi pregleda literature delimo raziskave o vodenju in inovativnosti glede na: (1) 
raven preučevanja: posameznik, tim, organizacija; (2) izide: kljub variaciji empiričnih 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 53
izidov glede povezave med vodenjem in inovativnostjo (Crossan & Apaydin, 2010; 
Rosing, Frese & Bausch, 2011) zasledimo vrsto pozitivnih povezav, na primer: Afsar, 
Badir in Bin Saeed, 2014; Aryee et al., 2012; Gumusluoglu in Ilsev, 2009b; Jung, Wu & 
Chow, 2008; Kang, Solomon & Choi, 2015; Li, Zhao in Begley, 2015; Nederveen Pieterse 
et al., 2010; in Paulsen, Callan, Ayoko in Saunders, 2013; (3) stil vodenja: v povezavi z 
inovativnim vedenjem sledilcev se večinoma preučuje transformacijsko vodenje, ostali 
stili manj (Hu, Gu & Chen, 2013); in (4) (ne)posrednost povezave: vodenje in inovativno 
vedenje sledilcev nastopata v neposredni ali posredni povezavi. 
Po oceni raziskovalcev (Rosing, Frese & Bausch, 2011) je neposredna povezava med 
vodenjem in inovativostjo malo verjetna, oziroma ne zadošča, saj potrebujemo pojasnjene 
mediacijske in moderacijske procese, da lahko identificiramo kontekstualne dejavnike, 
od katerih je odvisen vpliv vodenja na inovativno vedenje sledilcev. Podobno ocenjuje 
tudi Nederveen Pietersejeva z raziskovalci (2010), ki ne ugotovi neposredne povezave 
med transformacijskim vodenjem in inovativnim vedenjem posameznika. Meni, da pri 
preučevanju transformacijskega vodenja in inovativnega vedenja sledilcev obstaja malo 
raziskav, ki merijo neposredno povezavo, pri čemer so rezultati le-teh mešani: Basu in 
Green (1997) ugotavljata negativno povezavo, Boerner, Eisenbeiss in Griesser (2007) 
pozitivno, Moss in Ritossa (2007) ne ugotovita nobenih učinkov. 
Pojasnilo za nekonsistentne rezultate je lahko v prisotnosti moderacijskih spremenljivk 
(Nederveen Pieterse et al., 2010), o katerih je v zvezi s transformacijskim vodenjem, 
podobno kot o mediacijskih mehanizmih, malo znanega (Yukl, 1999). Pomembni so 
psihološki procesi sledilcev, ki pomagajo prenesti vodjina vedenja v dejanja sledilcev (van 
Knippenberg, D., van Knippenberg, B., De Cremer & Hogg, 2004). Temu se pridružuje 
Boernerjeva z raziskovalci (2008), ki ugotavlja, da potrebujemo boljše razumevanje 
mediacijskih in moderacijskih procesov, s katerimi vodje spodbujajo inovativnost. 
Navedene vrzeli naslovimo z vključitvijo moderacijskega mehanizma psihološkega 
opolnomočenja, ki ga v kontekstu povezave avtentičnega in transformacijskega vodenja 
z inovativnim vedenjem sledilcev preučujemo v nadaljevanju.
Raziskovalci preučujejo tudi prekrivanje avtentičnega in transformacijskega vodenja. 
Diskutirajo o konceptualni nejasnosti in o potrebi prihodnjega raziskovanja z 
namenom razjasnitve ločevanja avtentičnega in transformacijskega vodenja (Anderson 
& Sun, 2015b). Gardner, Cogliser, Davis in Dickens (2011) menijo, da zgodnji opisi 
in definicije avtentičnega vodenja ne ločijo ustrezno od transformacijskega vodenja. 
Tako razmišljata tudi Jensen in Luthans (2006), ko za operacionalizacijo avtentičnega 
vodenja uporabita trditve transformacijskega vodenja iz merskega instrumenta 
MLQ. Anderson in Sun (2015b) kljub prekrivanju avtentičnega in transformacijskega 
vodenja ugotavljata, da začetne empirične raziskave kažejo na različnost konstruktov, 
zato kot priložnost prihodnjega raziskovanja z namenom razjasnitve dileme 
pozivata k usmerjenemu raziskovanju obeh teorij vodenja. V članku naslovimo klic 
raziskovalcev in skozi raziskovalni model osvetlimo tudi prekrivanje avtentičnega in 
transformacijskega vodenja. 

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 54
2  OBLIKOVANJE KONCEPTUALNEGA MODELA IN RAZVOJ HIPOTEZ
Slika 1 na osnovi doslej navedenega prikazuje konceptualni model posredne povezave 
vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev, ki ga pojasnjujemo v nadaljevanju.
Slika 1: Konceptualni model posredne povezave vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev 
Široko zanimanje za psihološko opolnomočenje prihaja v času, ko globalna konkurenca in 
spremembe zahtevajo pobudo in inovativnost zaposlenih (Spreitzer, 1995). Raziskovalca 
Thomas in Velthouse (1990) ter Spreitzerjeva (1995) psihološko opolnomočenje opišejo 
kot motivacijski konstrukt, ki ga opredeljujejo štiri dimenzije: (1) pomen: vrednost, 
ki jo posameznik pripisuje delovnim ciljem in vlogam na osnovi njegovih idealov ali 
standardov; (2) kompetentnost: prepričanje posameznika o njegovih sposobnostih, da 
aktivnosti izvede s svojimi veščinami; (3) učinek: stopnja, do katere lahko posameznik 
vpliva na strateške, administrativne ali operativne delovne izide; in (4) samoodločanje: 
občutek svobode in možnosti izbire pri odločanju na delovnem mestu. Naštete dimenzije 
odražajo aktivno usmeritev delovnega mesta, v okviru katere posameznik želi in se čuti 
zmožnega oblikovati delovno vlogo in kontekst (Spreitzer, 1995).
Pozitivne oblike vodenja povečajo percepcije zaposlenih o psihološkem opolnomočenju 
zaradi pomembne vloge, ki jo imajo vodje pri oblikovanju izkušenj sledilcev (Liden, 
Sparrowe & Wayne, 1997 in Yukl, 2010, v Seibert, Wang & Courtright, 2011). 
Transformacijski vodje ustvarijo okolje brez neposrednega nadzora ali posredovanja, 
s čimer prispevajo k spodbujanju inovativnega vedenja sledilcev (Houghton & Yoho, 
2005). Seibert, Wang in Courtright (2011) v meta-analizi psihološkega opolnomočenja in 
opolnomočenja timov v okviru pozitivnih oblik vodenja navajajo tudi transformacijsko in 
avtentično vodenje. Povezavo med avtentičnim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem 
potrjujejo raziskave (na primer Walumbwa et al., 2008; Wong & Cummings, 2009). 
Jung, Chow in Wu (2003) ugotavljajo, da transformacijsko vodenje izkazuje značilno in 
pozitivno povezavo s psihološkim opolnomočenjem in inovativnostjo. Transformacijski 
vodje poudarjajo sodelovanje, kolektivno izpolnjevanje nalog, učenje z deljenjem izkušenj 
in nadzor ter svobodo pri odločanju, kar spodbuja sodelovanje sledilcev pri generiranju 
in implementaciji idej. Z osebno obravnavo sledilcev in usmerjenostjo k razvoju ter 
udejanjanju ciljev jih psihološko opolnomočijo. Slednje z omogočanjem celovitega 
motivacijskega mehanizma pojasnjuje povezave med transformacijskim vodenjem in z 
delovnim mestom povezanimi vedenji sledilcev. 
 
 
Pojasnilo za nekonsistentne rezultate je lahko v prisotnosti moderacijskih spremenljivk 
(Nederveen Pieterse et al., 2010), o katerih je v zvezi s transformacijskim vodenjem, podobno 
kot o mediacijskih mehanizmih, malo znanega (Yukl, 1999). Pomembni so psihološki procesi 
sledilcev, ki pomagajo prenesti vodjina vedenja v dejanja sledilcev (van Knippenberg, D., van 
Knippenberg, B., De Cremer & Hogg, 2004). Temu se pridružuje Boernerjeva z raziskovalci 
(2008), ki ugotavlja, da potrebujemo boljše razumevanje mediacijskih in moderacijskih 
procesov, s katerimi vodje spodbujajo inovativnost. Navedene vrzeli naslovimo z vključitvijo 
moderacijskega mehanizma psihološkega opolnomočenja, ki ga v kontekstu povezave 
avtentičnega in transformacijskega vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev preučujemo v 
nadaljevanju. 
 
Raziskovalci preučujejo tudi prekrivanje avtentičnega in transformacijskega vodenja. 
Diskutirajo o konceptualni nejasnosti in o potrebi prihodnjega raziskovanja z namenom 
razjasnitve ločevanja avtentičnega in transformacijskega vodenja (Anderson & Sun, 2015b). 
Gardner, Cogliser, Davis in Dickens (2011) menijo, da zgodnji opisi in definicije avtentičnega 
vodenja ne ločijo ustrezno od transformacijskega vodenja. Tako razmišljata tudi Jensen in 
Luthans (2006), ko za operacionalizacijo avtentičnega vodenja uporabita trditve 
transformacijskega vodenja iz merskega instrumenta MLQ. Anderson in Sun (2015b) kljub 
prekrivanju avtentičnega in transformacijskega vodenja ugotavljata, da začetne empirične 
raziskave kažejo na različnost konstruktov, zato kot priložnost prihodnjega raziskovanja z 
namenom razjasnitve dileme pozivata k usmerjenemu raziskovanju obeh teorij vodenja. V 
članku naslovimo klic raziskovalcev in skozi raziskovalni model osvetlimo tudi prekrivanje 
avtentičnega in transformacijskega vodenja.  
 
2 OBLIKOVANJE KONCEPTUALNEGA MODELA IN RAZVOJ 
HIPOTEZ 
 
Slika 1 na osnovi doslej navedenega prikazuje konceptualni model posredne povezave 
vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev, ki ga pojasnjujemo v naslednjem podpoglavju. 
 
Slika 1: Konceptualni model posredne povezave vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Široko zanimanje za psihološko opolnomočenje prihaja v času, ko globalna konkurenca in 
spremembe zahtevajo pobudo in inovativnost zaposlenih (Spreitzer, 1995). Raziskovalca 
Thomas in Velthouse (1990) ter Spreitzerjeva (1995) psihološko opolnomočenje opišejo kot 
motivacijski konstrukt, ki ga opredeljujejo štiri dimenzije: (1) pomen: vrednost, ki jo 
posameznik pripisuje delovnim ciljem in vlogam na osnovi njegovih idealov ali standardov; 
(2) kompetentnost: prepričanje posameznika o njegovih sposobnostih, da aktivnosti izvede s 
svojimi veščinami; (3) učinek: stopnja, do katere lahko posameznik vpliva na strateške, 
administrativne ali operativne delovne izide; in (4) samoodločanje: občutek svobode in 
  H1 
TRANSFORMACIJSKO 
VODENJE 
    
 
INOVATIVNO VEDENJE 
SLEDILCEV 
 
AVTENTIČNO 
VODENJE 
 
PSIHOLOŠKO 
OPOLNOMOČENJE 
  
  H2 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 55
Sledilci se morajo čutiti psihološko opolnomočene, da verjamejo v svoje sposobnosti 
delovanja po inspiraciji transformacijskih vodij (Nederveen Pieterse et al., 2010). 
Transformacijski vodje jih sicer lahko naredijo željne inovativnosti, a se morajo sledilci 
hkrati tudi čutiti sposobne inoviranja, da se lahko začnejo vesti inovativno. Takšni sledilci 
se čutijo psihološko opolnomočene, ker razumejo pričakovanja organizacije in so bolje 
pripravljeni, da svoje veščine in vedenja uskladijo z zahtevami organizacije in pričakovano 
uspešnostjo (Afsar, Badir & Bin Saeed, 2014). Ker imajo sledilci večjo svobodo in 
možnost odločanja, izkazujejo tudi večje ravni zavzetosti v ustvarjalnem procesu (Volmer, 
Spurk & Niessen, 2012). Intrinzična motivacija sledilcev je kot posledica psihološkega 
opolnomočenja ključnega pomena za ustvarjalne naloge in inovativno vedenje zaposlenih 
(Hennessey & Amabile, 2010). To pomeni, da transformacijsko vodenje sledilcev z 
visoko ravnijo psihološkega opolnomočenja vodi do bolj inovativnega vedenja. Na drugi 
strani je transformacijsko vodenje sledilcev z nizko ravnijo psihološkega opolnomočenja 
manj učinkovito, saj sledilci ne verjamejo v svoje sposobnosti prevzemanja pobude. 
Transformacijsko vodenje je bolj učinkovito v spodbujanju inovativnega vedenja sledilcev 
ob visokih, kot pa ob nizkih ravneh psihološkega opolnomočenja (Nederveen Pieterse et 
al., 2010).  
Na osnovi zapisanega oblikujemo hipotezo H1:
H1: Psihološko opolnomočenje je moderator povezave med transformacijskim vodenjem in 
inovativnim vedenjem sledilcev, in sicer na način, da je vpliv transformacijskega vodenja na 
inovativno vedenje sledilcev močnejši, ko so ravni psihološkega opolnomočenja višje.
Psihološko opolnomočenje je prepoznano kot mehanizmen, preko katerega avtentični 
vodje vplivajo na sledilce. Avtentični vodje stremijo k opolnomočenju sledilcev, s čimer 
ustvarjajo visokokakovostne odnose, ki temeljijo na načelih družbene in ne ekonomske 
izmenjave (Illies, Morgeson & Nahrgang, 2005). Spreitzerjeva (1996) ugotavlja, da sledilci 
vodij, ki spodbujajo vključujočo klimo in so pripravljeni deliti informacije, kar so lastnosti 
avtentičnih vodij, izkazujejo višje ravni psihološkega opolnomočenja. Bolj avtentični vodje 
skozi svoje ponotranjene moralne perspektive in uravnoteženo procesiranje sledilcem 
posredujejo bolj konstruktivne odzive, ključen dejavnik opolnomočenja.
T udi Zhu, May in A volio (2004) povezujejo avtentičnost vodje s psihološkim opolnomočenjem. 
Avtentični vodje spoštujejo sledilce, zaradi česar le-ti občutijo močnejši pomen svojega 
dela, ene izmed štirih ključnih dimenzij psihološkega opolnomočenja. Sledilci avtentičnih 
vodij se zaznavajo kot avtonomne pri odločitvah, kar je pomembna dimenzija psihološkega 
opolnomočenja (Shapira-Lishchinsky & Tsemach, 2014). Opolnomočeni sledilci svojemu 
delu pripisujejo pomen in so intrinzično motivirani, kar spodbuja njihovo inovativno vedenje 
(Krishnan, 2012; Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2004). Psihološko opolnomočenje 
prispeva k inovativnemu vedenju z dvigovanjem zavedanja, pripadnosti in vključenosti 
sledilcev (Damanpour, 1991). Spodbuja spremembe in inovativno vedenje zaposlenih je po 
definiciji usmerjeno k spremembam (Conger & Kanungo, 1988). Zaradi tega pričakujemo, 
da bo avtentično vodenje bolj učinkovito v spodbujanju inovativnega vedenja sledilcev ob 
visokih, kot pa ob nizkih ravneh psihološkega opolnomočenja.

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 56
Na osnovi zapisanega oblikujemo hipotezo H2:
H2: Psihološko opolnomočenje je moderator povezave med avtentičnim vodenjem in 
inovativnim vedenjem sledilcev, in sicer na način, da je vpliv avtentičnega vodenja na 
inovativno vedenje sledilcev močnejši, ko so ravni psihološkega opolnomočenja višje.
3 METODOLOGIJA
3.1 Vzorec in zajem podatkov
Podatke za kvantitativno raziskavo zberemo novembra in decembra 2015. Uporabimo 
spletne vprašalnike, ki jih izpolnijo zaposleni preučevanega mednarodnega tehnološkega 
podjetja z več kot 1.000 zaposlenimi. Podjetje obstaja več kot 25 let, prisotno je v 11 državah 
in deluje na trgu celovitih rešitev informacijske tehnologije. Več kot polovico prihodkov 
ustvarijo na trgih zahodne Evrope in v ZDA. Vzorčni okvir predstavljajo e-poštni kontakti 
redno zaposlenih oseb. K sodelovanju povabimo celotno populacijo znotraj okvira, ki ima 
e-poštni naslov. Podatke o odvisnih in neodvisnih spremenljivkah zberemo od zaposlenih, 
ki ocenjujejo raven posameznika. 
Vprašalniki so v izogib napake uporabe zgolj ene metode, kot to priporočajo Podsakoff 
MacKenzie, Lee & Podsakoff (2003), izpolnjevani ločeno in v razmaku 21 dni. Znotraj 
posameznega kroga izpolnjevanja kadrovski oddelek podjetja večkrat opomni in povabi 
zaposlene k izpolnjevanju. Za ujemanje obeh vprašalnikov uporabimo instrument samo-
generirane identifikacijske kode, ki raziskovalcu omogoči, da skozi čas zbere odgovore 
različnih vprašalnikov istega respondenta in pri tem še vedno ohrani njegovo anonimnost. 
Vsak respondent na osnovi napotil določi identifikacijsko kodo, ki jo nato uporabi v obeh 
vprašalnikih. Prvi vprašalnik zajema izbrane merske instrumente avtentičnega vodenja, 
transformacijskega vodenja in psihološkega opolnomočenja. V celoti ga izpolni 191 
zaposlenih. Drugi vprašalnik vključuje merski instrument inovativnega vedenja sledilcev. 
V celoti ga izpolni 170 zaposlenih. V programu SPSS 20.0 nato podatke razvrstimo glede 
na ujemanje identifikacijskih kod respondentov, na osnovi česar pridobimo končni vzorec. 
Ta vključuje 126 zaposlenih, kar predstavlja 21 % stopnjo odziva.
3.2 Merski instrumenti
Za posamezne konstrukte izberemo merske instrumente, ki so v znanstvenem okolju: 
(1) uveljavljeni: razvijejo in / ali uporabljajo jih ključni avtorji posameznih preučevanih 
področij ter imajo ustrezne psihometrične lastnosti; (2) pogosto uporabljani: znanstveni 
prispevki, ki obravnavajo razvoj merskih instrumentov, so gosto citirani; in (3) aktualni: 
predmetne merske instrumente uporabljajo tudi najnovejše raziskave.

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 57
3.2.1 Avtentično vodenje
V pričujočem prispevku glede opredelitve avtentičnega vodenja sledimo Avoliu z 
raziskovalci (2009), ki povzema štiri ključne dejavnike avtentičnega vodenja. Pri merskem 
instrumentu zato izberemo ALI (angl. Authentic Leadership Inventory) raziskovalcev 
Neider & Schriesheim (2011), ki vključuje 16 trditev. 
Primeri trditev so: (1) samozavedanje: “Moj neposredni vodja se jasno zaveda vpliva, ki 
ga ima na druge”; (2) transparentnost odnosov: “Moj neposredni vodja prizna napake, ko 
se te zgodijo”; (3) uravnoteženo procesiranje: “Moj neposredni vodja objektivno analizira 
relevantne podatke, preden sprejme odločitev; in (4) ponotranjena moralna perspektiva: 
“Mojega neposrednega vodjo pri dejanjih vodijo notranji moralni standardi.” Trditve so 
ocenjene na 5-stopenjski lestvici, pri čemer 1 pomeni močno nestrinjanje, 5 pa močno 
strinjanje. Cronbachova α, ki meri zanesljivost omenjenega merskega instrumenta, pa 
znaša 0,94.
3.2.2 Transformacijsko vodenje
Za merjenje transformacijskega vodenja izberemo MLQ (angl. Multifactor Leadership 
Questionnaire) raziskovalcev Bass & Avolio (1995), ki v različnih oblikah velja za največkrat 
uporabljan merski instrument tega konstrukta (Anderson & Sun, 2015a; Northouse, 2013). 
Ker instrument meri tudi transakcijsko in laissez-faire vodenje, uporabimo 20 trditev, ki 
se nanašajo na transformacijsko vodenje. 
Navajamo primere trditev izbrane različice MLQ 5X-Short po posameznih komponentah: 
(1) idealizirani vpliv (lastnosti): “ Moj neposredni vodja gre preko osebnih interesov za 
dobro skupine”; (2) idealizirani vpliv (vedenja): “Moj neposredni vodja upošteva moralne 
in etične posledice odločitev”; (3) inspiracijska motivacija: “Moj neposredni vodja govori 
optimistično o prihodnosti”; (4) intelektualna stimulacija: “Moj neposredni vodja pri 
reševanju problemov išče različne perspektive”; in (5) individualizirana obravnava: 
“Moj neposredni vodja pomaga drugim, da razvijejo svoje vrline”. Trditve so ocenjene 
na 5-stopenjski lestvici, pri čemer 1 pomeni močno nestrinjanje, 5 pa močno strinjanje. 
Cronbachova α omenjenega merskega instrumenta znaša 0,96.
3.2.3 Inovativno vedenje sledilcev
Za merjenje inovativnega vedenja sledilcev uporabimo instrument de Jonga in den 
Hartogove (2010) z desetimi vprašanji. Pri tem prilagodimo vprašanja, da se nanašajo na 
samoocenjevanje sledilcev. Primeri vprašanj so: (1) “Kako pogosto iščete priložnosti, da bi 
izboljšali stvari?”; in (2) “Kako pogosto iščete nove pristope k izvajanju aktivnosti?” T rditve 
so ocenjene na 5-stopenjski lestvici, pri čemer 1 pomeni nikoli, 5 pa vedno. Cronbachova 
α za merski instrument inovativnega vedenja sledilcev znaša 0,89.

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 58
3.2.4 Psihološko opolnomočenje
Za merjenje psihološkega opolnomočenja izberemo instrument Spreitzerjeve (1995) z 12 
trditvami, ki meri zaznavanje opolnomočenja s strani sledilcev in temelji na dimenzijah 
pomena, učinka, kompetentnosti in samoodločanja. Primeri trditev instrumenta 
Spreitzerjeve (1995) so: (1) pomen: “Delo, ki ga opravljam, mi veliko pomeni. ”; (2) učinek: 
“Imam velik nadzor nad tem, kar se dogaja v mojem oddelku.”; (3) kompetentnost: 
“Obvladam veščine, potrebne za moje delo.”; in (4) samoodločanje: “Imam znatno 
svobodo pri tem, kako opravljam svoje delo. ” Trditve so ocenjene na 7-stopenjski lestvici, 
pri čemer 1 pomeni zelo močno nestrinjanje, 7 pa zelo močno strinjanje. Cronbachova α 
omenjenega merskega instrumenta znaša 0,88.
3.2.5 Kontrolne spremenljivke
Med kontrolne spremenljivke pri merjenju na ravni posameznika vključimo spol, starost, 
izobrazbeno raven, število let sodelovanja s trenutnim vodjo, število let na trenutnem 
delovnem mestu, zaupanje in naziv trenutnega delovnega mesta. Raziskovalci navedene 
spremenljivke vidijo kot napovedovalce inovativnega vedenja: (1) spol: Ang, Van Dyne in 
Begley (2003); (2) starost: Ng in Feldman (2008); Rizzuto (2011); (3) izobrazbena raven: 
Amabile in Conti (1999); (4) število let sodelovanja s trenutnim vodjo: Wang in Cheng 
(2010); (5) število let na trenutnem delovnem mestu: Nederveen Pieterse et al. (2010); in 
(6) zaupanje: Dirks & Ferrin (2001); Scott & Bruce (1994). 
Zaupanje vpliva na učinkovitost in kakovost sodelovanja med člani organizacije, kar je 
ključnega pomena v hitro spreminjajočem se okolju, kjer sta prisotna večja kompleksnost 
in negotovost (Hsieh & W ang, 2015). Rousseau, Sitkin, Burt in Camerer (1998) ga definirajo 
kot psihološko stanje, ki sprejema ranljivost posameznika na osnovi pozitivnih pričakovanj 
o namenih drugih. Zaupanje merimo s prilagojenim instrumentom raziskovalca Dirksa 
(2000) z 9 trditvami zaupanja v vodjo. Instrument upošteva tako čustvene, kot tudi 
kognitivne vidike zaupanja. Primera trditev sta: “Če bi delil svoje probleme z neposrednim 
vodjo, vem, da bi se slednji odzval konstruktivno in s skrbnostjo.” In “Če bi neposredni 
vodja zamenjal službo, bi (jaz) občutil izgubo. ” Trditve so ocenjene na 7-stopenjski lestvici, 
pri čemer 1 pomeni zelo močno nestrinjanje, 7 pa zelo močno strinjanje. Cronbachova α 
merskega instrumenta zaupanja znaša 0,93.
4 REZULTATI
4.1 Opisne statistike
Med 126 respondenti je 70,6 % moških in 29,4 % žensk. Prevladujejo respondenti, stari od 
35 do 44 let, ki predstavljajo več kot 40 % delež v celotni starostni strukturi. Ugotavljamo, 
da je več kot tri četrtine respondentov (76,2 %) starih od 25 do 44 let. Pridružujemo se 
Jungu z raziskovalci (2008), ki v svoji raziskavi beleži 86 % respondentov, starih od 30 
do 50 let, in ugotovljenemu demografskemu profilu pripisuje ustrezno kvalificiranost za 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 59
odgovarjanje na vprašanja o vodenju in inovativnosti, postavljena v anketnem vprašalniku. 
Več kot polovica respondentov (50,8 %) ima fakultetno diplomo. Več kot četrtina (25,4 %) 
ima končano visoko šolo, 19 % magisterij. 70,6 % respondentov je diplomiralo ali doseglo 
višjo izobrazbo. Nadalje ugotavljamo, da skoraj dve tretjini respondentov (62,7 %) s svojim 
neposrednim vodjo sodeluje največ 3 leta. Več kot polovica (55,6 %) so na trenutnem 
delovnem mestu 4 leta ali manj, za 81 % velja 8 let ali manj, za 90,5 % pa 12 let ali manj. 
Tabela 1 prikazuje opisne statistike za vse spremenljivke, analizirane v pričujoči raziskavi. 
Respondenti v povprečju najbolje (absolutno in relativno) ocenijo zaupanje (5,83), ki 
obenem izkazuje največjo razpršenost ocen, nato z majhno medsebojno razliko v ocenah 
sledijo avtentično vodenje, psihološko opolnomočenje in transformacijsko vodenje 
(povprečne ocene od 3,82 do 3,93). Najslabšo povprečno oceno dosega inovativno 
vedenje sledilcev (3,41). Korelacijski koeficienti med merjenimi spremenljivkami 
so večinoma šibko ali zmerno pozitivni, saj se gibljejo med 0,2 in 0,4. Izpostavljamo 
močno pozitivno korelacijo med avtentičnim in transformacijskim vodenjem (0,85, pri 
stopnji značilnosti p < 0,01), s čimer se pridružujemo razpravam v akademskem svetu o 
prekrivanju avtentičnega in transformacijskega vodenja (Anderson & Sun, 2015b; Neider 
& Schriesheim, 2011). 
Nadalje ugotavljamo, da je psihološko opolnomočenje pozitivno in statistično 
značilno povezano z ostalimi konstrukti (pri stopnji značilnosti p < 0,01). Avtentično 
in transformacijsko vodenje sta šibko pozitivno povezana z inovativnim vedenjem 
posameznika (pri stopnji značilnosti p < 0,05). Med kontrolnimi spremenljivkami je število 
let delovanja na trenutnem položaju zmerno do močno pozitivno povezano s številom 
let sodelovanja s trenutnim vodjo (pri stopnji značilnosti p < 0,01) in nekoliko šibkeje 
s starostjo (pri stopnji značilnosti p < 0,05), pri čemer je oboje pričakovano. Število let 
sodelovanja s trenutnim vodjo je pozitivno in statistično značilno povezano s psihološkim 
opolnomočenjem (pri stopnji značilnosti p < 0,01). Sklepamo lahko, da daljše, ko je 
sodelovanje z vodjo, bolj psihološko opolnomočen je sledilec. Zaupanje močno pozitivno 
korelira z avtentičnim (0,79, pri stopnji značilnosti p < 0,01) in transformacijskim 
vodenjem (0,74, pri stopnji značilnosti p < 0,01).

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 60
Tabela 1: Povprečja, standardni odkloni in korelacije 
a 
Spremenljivka M SD 1 2 3 4 5 6 7 8
9
1
Starost 
b
 
2.69 .83
-
2 Izobrazba
 b
2.87 .79  -.16 -
3
Število let sodelovanja  
s trenutnim vodjo 
c
 
3.58 3.40 .23
*
-.15 -
4
Število let delovanja na 
trenutnem položaju 
d
5.23 4.61  .47
**
-.19
*
.57
**
-
5
Avtentično  
vodenje (AL)
3.87 .55
  -.16 -.05 -.08  -.14 (.94)
6
Transformacijsko 
vodenje (TL)
3.82 .62
-.15 -.02 -.06   -.12 .85
**
(.96)
7
Inovativno vedenje 
sledilcev
3.41 .56
.11 .06 -.02  -.07 .20
*
.20
*
(.89)
8
Psihološko 
opolnomočenje
3.83 .51
.14 -.08 .25
**
              .07  .32
**
.31
**
.33
**
(.88)
9 Zaupanje
5.83 .96 -.14 -.02 -.04  -.22
*
   .79
**
.74
**
 .13 .27
**
(.93)
a 
n = 126; Cronbachove α so v oklepajih na diagonali; M = povprečje; SD = standardni odklon; 
**
p < .01, 
*
p < .05
b 
Povprečji za starost in izobrazbo sta izračunani kot tehtani povprečji razredov.
c 
n = 108.
d 
n = 112.
4.2 Potrditvena faktorska analiza
Veljavnost raziskovalnega modela najprej ocenimo z uporabo potrditvene faktorske analize 
v programu Amos 20. CFA razlaga, kako dobro spremenljivke merijo ustrezne pripadajoče 
konstrukte. Rezultati pokažejo, da štiri-faktorski model drugega reda za avtentično vodenje, 
transformacijsko vodenje, psihološko opolnomočenje ter inovativno vedenje dobro ustreza 
podatkom glede indikatorjev ujemanja modela (χ
2
/df = 2,81; NNFI = 0,93; CFI = 0,96; 
RMSEA = 0,09). Vse spremenljivke in konstrukti presegajo mejo 0,50 za konvergentno 
veljavnost, saj se njihove popolnoma standardizirane uteži faktorjev razprostirajo od 0,56 do 
0,97. Omenjen model ima značilno boljše ujemanje s podatki kot bolj jedrnat tri-faktorski 
model, kjer trditve za merjenje avtentičnega in transformacijskega vodenja združimo na 
en skupen konstrukt drugega reda (χ
2
/df = 3,34; NNFI = 0,88; CFI = 0,91; RMSEA = 0,14). 
Da še dodatno preverimo diskriminantno veljavnost, za konstrukta avtentičnega vodenja 
in transformacijskega vodenja izračunamo vrednost povprečja izločenih varianc (AVE) ter 
vrednosti primerjamo s skupno varianco obeh konstruktov (merjeno s kvadratnim korenom 
korelacijskega koeficienta med konstruktoma). Vrednost AVE za avtentično vodenje je 0,73, 
za transformacijsko vodenje pa 0,75, kar je le malo več od skupne variance med konstruktoma 
(0,72). T o sicer nakazuje na diskriminantno veljavnost med transformacijskim in avtentičnim 
vodenjem, a je potrebno biti pozoren na potencialno prekrivanje med konstruktoma.

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 61
4.3 Preverjanje hipotez
V pričujoči članek kot moderacijski mehanizem v okviru hipotez H1 in H2 vključimo 
konstrukt psihološkega opolnomočenja. Za preizkušanje hipotez izvedemo hierarhično 
regresijsko analizo z uporabo centriranih spremenljivk. V prvi model vključimo kontrolne 
spremenljivke in transformacijsko vodenje kot neodvisno spremenljivko. Drugi regresijski 
model poleg kontrolnih spremenljivk vključuje avtentično vodenje kot neodvisno 
spremenljivko. Tretji regresijski model prvemu dodaja interakcijsko spremenljivko za 
moderacijo povezave transformacijskega vodenja in inovativnega vedenja sledilcev, v 
četrtega pa na osnovi drugega modela vnesemo interakcijsko spremenljivko za moderacijo 
povezave avtentičnega vodenja in inovativnega vedenja sledilcev. 
T abela 2: Rezultati hierarhične regresijske analize za inovativno vedenje sledilcev kot odvisno 
spremenljivko 
a
Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
Starost .24
*
 (.08)     .25
*
 (.08)     .23
*
 (.08) .24
*
 (.08)
Spol -.02 (.12) -.04 (.12) .02 (.12) -.02 (.12)
Izobrazba .13 (.07) .14 (.07) .15 (.07) .16
†
 (.07)
Število let sodelovanja s 
trenutnim vodjo
 .01 (.02) .02 (.02) .01 (.02) .01 (.02)
Število let delovanja na 
trenutnem položaju
-.23
†
 (.02) -.24
†
 (.02) -.21
†
 (.02) -.22
†
 (.02)
Povprečje zaupanje -.18 (.09) -.25 (.09) -.26
†
 (.08) -.36
*
 (.09) 
Povprečje_psihološko_
opolnomočenje
 .32
**
 (.12) .31
**
 (.12) .26
*
 (.12) .27
**
 (.12)
Povprečje_
transformacijsko_vodenje
 .17 (.13)  .27
†
 (.13)
Povprečje_avtentično_
vodenje
  .26 (.17) .33
*
 (.16)
Interakcijski učinki
TL_c x Opolnomočenje_c -.29
**
 (.16)
AL_c x Opolnomočenje_c -.30
**
 (.14)
R
2
   .19   .20   .26  .28
F (df) 2.709 (95) 2.905 (95) 3.692 (94) 4.095 (94)
a 
n=126; standardne napake so v oklepajih, poleg standardiziranih koeficientov (β); 
**
p < .01, 
*
p < .05, 
†
p < .10  
Rezultati regresijske analize v prvem in drugem modelu (pred upoštevanjem interakcijskih 
učinkov) kažejo pozitivno in statistično značilno povezavo starosti in psihološkega 
opolnomočenja z inovativnim vedenjem sledilcev. Avtentično in transformacijsko 
vodenje nista povezana z inovativnim vedenjem sledilcev, kar podpira argument 
raziskovalcev (Nederveen Pieterse et al., 2010), naj na povezavo med vodenjem in 
inovativnim vedenjem ne gledamo kot na neposredni glavni učinek. Modela 3 in 4, ki 

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 62
vključujeta psihološko opolnomočenje kot moderator transformacijskega vodenja (Model 
3) in avtentičnega vodenja (Model 4), izkazujeta znatno dodano vrednost v primerjavi z 
modeloma neposrednih učinkov.
Rezultati opravljene moderacijske regresijske analize v tretjem modelu kažejo pozitivno 
in statistično značilno povezavo psihološkega opolnomočenja (β = 0,263 pri stopnji 
značilnosti p = 0,011) in starosti (β = 0,226 pri stopnji značilnosti p = 0,030) z inovativnim 
vedenjem sledilcev. Rezultati opravljene moderacijske regresijske analize Modela 3 
kažejo prisotnost moderacijskega učinka psihološkega opolnomočenja na povezavo 
transformacijskega vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev (b = -0,501; β = -0,291 pri 
stopnji značilnosti p = 0,003). Daljica enostavnih naklonov (angl. simple slope line), ki 
upodablja visoke ravni psihološkega opolnomočenja, je značilna pri stopnji značilnosti p 
= 0,001. Interakcijo med transformacijskim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem 
sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje sledilcev prikazujemo v Sliki 2. 
Slika 2: Interakcija med transformacijskim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem 
sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje sledilcev
 
 
Slika 2: Interakcija med transformacijskim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem 
sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje sledilcev 
 
               
Vir: Lastna raziskava 
 
Na osnovi Slike 2 ugotavljamo najvišje ravni inovativnega vedenja sledilcev, ko so ravni 
psihološkega opolnomočenja visoke. Opolnomočeni sledilci se takrat vedejo inovativno ne 
glede na raven transformacijskega vodenja, kar prikazuje neznatno nagnjena daljica 
enostavnih naklonov. Pomen transformacijskega vodenja za inovativno vedenje sledilcev je 
medtem izražen pri nizkih ravneh psihološkega opolnomočenja. V tem primeru višje ravni 
transformacijskega vodenja vodijo k bolj inovativnemu vedenju sledilcev. Hipotezo H1, ki 
pravi, da je psihološko opolnomočenje moderator povezave med transformacijskim vodenjem 
in inovativnim vedenjem sledilcev, in sicer na način, da je vpliv transformacijskega vodenja 
na inovativno vedenje sledilcev močnejši, ko so ravni psihološkega opolnomočenja višje, 
potrdimo, ko gre za nizke in srednje ravni transformacijskega vodenja. Višje, ko so ravni 
transformacijskega vodenja, manj pripomore psihološko opolnomočenje k višji ravni 
inovativnega vedenja sledilcev.  
 
V okviru četrtega modela rezultati opravljene moderacijske regresijske analize kažejo 
pozitivno in statistično značilno povezavo psihološkega opolnomočenja (β = 0,272 pri stopnji 
značilnosti p = 0,007), avtentičnega vodenja (β = 0,334 pri stopnji značilnosti p = 0,031) in 
starosti (β = 0,241 pri stopnji značilnosti p = 0,019) z inovativnim vedenjem sledilcev. 
Zaupanje je z inovativnim vedenjem povezano negativno (β = -0,355 pri stopnji značilnosti p 
= 0,021) Rezultati opravljene moderacijske regresijske analize Modela 4 kažejo prisotnost 
moderacijskega učinka psihološkega opolnomočenja na povezavo avtentičnega vodenja z 
inovativnim vedenjem sledilcev (b = -0,460; β = -0,305 pri stopnji značilnosti p = 0,001). 
Daljica enostavnih naklonov, ki upodablja visoke ravni psihološkega opolnomočenja, je 
značilna pri stopnji značilnosti p = 0,001. Interakcijo med avtentičnim vodenjem in 
psihološkim opolnomočenjem sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje sledilcev 
prikazujemo v Sliki 3.  
 
Vir: Lastna raziskava
Na osnovi Slike 2 ugotavljamo najvišje ravni inovativnega vedenja sledilcev, ko so ravni 
psihološkega opolnomočenja visoke. Opolnomočeni sledilci se takrat vedejo inovativno 
ne glede na raven transformacijskega vodenja, kar prikazuje neznatno nagnjena 
daljica enostavnih naklonov. Pomen transformacijskega vodenja za inovativno vedenje 
sledilcev je medtem izražen pri nizkih ravneh psihološkega opolnomočenja. V tem 
primeru višje ravni transformacijskega vodenja vodijo k bolj inovativnemu vedenju 
sledilcev. Hipotezo H1, ki pravi, da je psihološko opolnomočenje moderator povezave 
med transformacijskim vodenjem in inovativnim vedenjem sledilcev, in sicer na način, 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 63
da je vpliv transformacijskega vodenja na inovativno vedenje sledilcev močnejši, ko 
so ravni psihološkega opolnomočenja višje, potrdimo, ko gre za nizke in srednje ravni 
transformacijskega vodenja. Višje, ko so ravni transformacijskega vodenja, manj 
pripomore psihološko opolnomočenje k višji ravni inovativnega vedenja sledilcev. 
V okviru četrtega modela rezultati opravljene moderacijske regresijske analize kažejo 
pozitivno in statistično značilno povezavo psihološkega opolnomočenja (β = 0,272 pri 
stopnji značilnosti p = 0,007), avtentičnega vodenja (β = 0,334 pri stopnji značilnosti p 
= 0,031) in starosti (β = 0,241 pri stopnji značilnosti p = 0,019) z inovativnim vedenjem 
sledilcev. Zaupanje je z inovativnim vedenjem povezano negativno (β = -0,355 pri stopnji 
značilnosti p = 0,021) Rezultati opravljene moderacijske regresijske analize Modela 4 
kažejo prisotnost moderacijskega učinka psihološkega opolnomočenja na povezavo 
avtentičnega vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev (b = -0,460; β = -0,305 pri stopnji 
značilnosti p = 0,001). Daljica enostavnih naklonov, ki upodablja visoke ravni psihološkega 
opolnomočenja, je značilna pri stopnji značilnosti p = 0,001. Interakcijo med avtentičnim 
vodenjem in psihološkim opolnomočenjem sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje 
sledilcev prikazujemo v Sliki 3. 
Slika 3: Interakcija med avtentičnim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem sledilcev pri 
vplivu na inovativno vedenje sledilcev
 
 
Slika 3: Interakcija med avtentičnim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem sledilcev pri 
vplivu na inovativno vedenje sledilcev 
 
Vir: Lastna raziskava 
 
Tudi v primeru interakcije med avtentičnim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem 
sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje sledilcev ugotavljamo podobno kot v primeru 
transformacijskega vodenja. Opolnomočeni sledilci se vedejo najbolj inovativno, ko so ravni 
psihološkega opolnomočenja visoke, pri čemer raven avtentičnega vodenja ni pomembna, kar 
prikazuje neznatno nagnjena daljica enostavnih naklonov. Pomen avtentičnega vodenja za 
inovativno vedenje sledilcev je izražen pri nizkih ravneh psihološkega opolnomočenja. V tem 
primeru višje ravni avtentičnega vodenja vodijo k bolj inovativnemu vedenju sledilcev. 
Hipotezo H2, ki pravi, da je psihološko opolnomočenje moderator povezave med avtentičnim 
vodenjem in inovativnim vedenjem sledilcev, in sicer na način, da je vpliv avtentičnega 
vodenja na inovativno vedenje sledilcev močnejši, ko so ravni psihološkega opolnomočenja 
višje, potrdimo, ko gre za nizke in srednje ravni avtentičnega vodenja. Vpliv psihološkega 
opolnomočenja na inovativno vedenje sledilcev se manjša z višanjem ravni avtentičnega 
vodenja. 
 
5 DISKUSIJA 
 
Empirični dokazi o povezavi transformacijskega vodenja z inovativnim vedenjem so redki in 
nekonsistentni (Nederveen Pieterse et al., 2010). S pričujočo raziskavo osvetlimo to povezavo 
(in povezavo avtentičnega vodenja) s preučevanjem psihološkega opolnomočenja sledilcev 
kot moderatorja. Ugotavljamo, da psihološko opolnomočenje nastopa kot moderator povezave 
vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev tako pri avtentičnem, kot tudi pri 
transformacijskem vodenju. 
 
5.1 Teoretični prispevki 
 
Moderacijske regresije kažejo, da je psihološko opolnomočenje kot moderator prisotno tako v 
primeru avtentičnega, kot transformacijskega vodenja. Najvišje ravni inovativnega vedenja so 
v obeh primerih dosežene, ko je psihološko opolnomočenje visoko. Inovativno vedenje 
Vir: Lastna raziskava
Tudi v primeru interakcije med avtentičnim vodenjem in psihološkim opolnomočenjem 
sledilcev pri vplivu na inovativno vedenje sledilcev ugotavljamo podobno kot v primeru 
transformacijskega vodenja. Opolnomočeni sledilci se vedejo najbolj inovativno, ko 
so ravni psihološkega opolnomočenja visoke, pri čemer raven avtentičnega vodenja 
ni pomembna, kar prikazuje neznatno nagnjena daljica enostavnih naklonov. Pomen 
avtentičnega vodenja za inovativno vedenje sledilcev je izražen pri nizkih ravneh 

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 64
psihološkega opolnomočenja. V tem primeru višje ravni avtentičnega vodenja vodijo k bolj 
inovativnemu vedenju sledilcev. Hipotezo H2, ki pravi, da je psihološko opolnomočenje 
moderator povezave med avtentičnim vodenjem in inovativnim vedenjem sledilcev, in 
sicer na način, da je vpliv avtentičnega vodenja na inovativno vedenje sledilcev močnejši, 
ko so ravni psihološkega opolnomočenja višje, potrdimo, ko gre za nizke in srednje ravni 
avtentičnega vodenja. Vpliv psihološkega opolnomočenja na inovativno vedenje sledilcev 
se manjša z višanjem ravni avtentičnega vodenja.
5 DISKUSIJA
Empirični dokazi o povezavi transformacijskega vodenja z inovativnim vedenjem 
so redki in nekonsistentni (Nederveen Pieterse et al., 2010). S pričujočo raziskavo 
osvetlimo to povezavo (in povezavo avtentičnega vodenja) s preučevanjem psihološkega 
opolnomočenja sledilcev kot moderatorja. Ugotavljamo, da psihološko opolnomočenje 
nastopa kot moderator povezave vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev tako pri 
avtentičnem, kot tudi pri transformacijskem vodenju.
5.1 Teoretični prispevki
Moderacijske regresije kažejo, da je psihološko opolnomočenje kot moderator prisotno 
tako v primeru avtentičnega, kot transformacijskega vodenja. Najvišje ravni inovativnega 
vedenja so v obeh primerih dosežene, ko je psihološko opolnomočenje visoko. Inovativno 
vedenje sledilcev se v primeru visokih ravni psihološkega opolnomočenja izkaže kot 
neobčutljivo na spremembe v ravneh tako avtentičnega, kot transformacijskega vodenja. 
Vloga obeh teorij vodenja se kaže v primeru nizkih ravni psihološkega opolnomočenja, ko 
višje ravni avtentičnega in transformacijskega vodenja vodijo k bolj inovativnemu vedenju 
sledilcev.
Izsledke raziskave interpretiramo na način, da se zaposleni čutijo bolj opolnomočene, ko 
so avtentični in transformacijski vodje manj vključeni v odnos s sledilci. Nevključenost 
vodij dovoli sodelavcem, da se čutijo spoštovane in avtonomno motivirane (Y ang, 2015) 
in je pozitivno povezana z nagnjenostjo sodelavcev k inoviranju, saj prispeva k okolju, ki 
spodbuja inovativnost (Ryan & Tipu, 2013) in dopušča sodelavcem, da imajo kontrolo 
ter da povečajo vero v uspešno obvladovanje izzivov (Chen, Sharma, Edinger, Shapiro 
& Farh, 2011). Y ang (2015) ugotavlja, da lahko nevključenost vodij stimulira psihološko 
opolnomočenje, pri čemer visoko usposobljeni delavci znanja cenijo avtonomijo zaradi 
nevključenosti vodij in se ob prisotnosti samo-nadzora vedejo inovativno (Crawford, 
Gould, & Scott, 2003). Kadar so sledilci nizko psihološko opolnomočeni, se čutijo 
manj avtonomno motivirane in je zaradi tega njihovo inovativno vedenje bolj odzivno 
na različne ravni avtentičnega in transformacijskega vodenja. V primeru obeh teorij 
vodenja se sledilci takrat vedejo bolj inovativno, kadar so vodje bolj avtentični ali 
transformacijski. 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 65
Predmetne rezultate interpretiramo še z vidika narave in strukture preučevanega 
tehnološkega podjetja, ki na dnevni osnovi izvaja preko 300 projektov in pri tem 
uporablja multiprostorski, multikulturalni in multitehnološki pristop. Strukturirani so 
v obliki projektnih timov, pri čemer sodelavci navadno sodelujejo v več timih. Zaradi 
navedenega ocenjujemo, da je takšno okolje manj občutljivo na vodenje, saj se sodelavci, 
ki delajo v več timih, v različnih državah in z različnimi vodji, tudi virtualnimi, manj 
verjetno identificirajo s takšnimi vodji in so zato manj odzivni na elemente avtentičnega 
in transformacijskega vodenja. 
Rezultati naše raziskave so zanimivi tudi za presojanje prekrivanja in razlikovanja 
konstruktov avtentičnega in transformacijskega vodenja, kar kot aktualno tematiko 
izpostavljata Anderson in Sun (2015b). Beležimo visoko korelacijo med avtentičnim in 
transformacijskim vodenjem (0,85), le nakazano diskriminantno veljavnost med njima 
(vrednost povprečja izločenih varianc A VE za avtentično vodenje je 0,73, za transformacijsko 
vodenje 0,75, skupna varianca med konstruktoma pa je 0,72) in komaj različno interakcijo 
avtentičnega in transformacijskega vodenja s psihološkim opolnomočenjem pri vplivu na 
inovativno vedenje sledilcev. Slednje je razvidno tudi iz daljic enostavnih naklonov, ki v 
primeru obeh teorij vodenja izkazujejo skoraj identično lego. Rezultati naše raziskave tako 
kažejo na znatno prekrivanje avtentičnega in transformacijskega vodenja. O prekrivanju 
pričajo tudi stanja pozitivnega organizacijskega vedenja (optimizem, prožnost in upanje), 
ki predstavljajo pomemben dejavnik nastanka avtentičnega vodenja (Anderson & Sun, 
2015b) in so povezana tako z avtentičnim (Gardner et al., 2011), kot s transformacijskim 
vodenjem (Peterson, Walumbwa, Byron & Myrowitz, 2009). 
Na osnovi doslej zapisanega pritrjujemo ugotovitvam Andersona in Suna (2015b), da 
je vprašanje o tem, ali avtentično vodenje prispeva več od transformacijskega vodenja, 
daleč od odgovorjenega. Predlagamo, da raziskovalci presojajo prekrivanje avtentičnega 
in transformacijskega vodenja tudi z vidika kontekstualnih pogojev, ki jih merijo v enakih 
okoliščinah. Vsled navedenega skladno z ugotovitvami raziskovalcev (Anderson & Sun, 
2015b; Gardner et al., 2011; Neider & Schriesheim, 2011) spodbujamo in opozarjamo na 
nadaljnje raziskovanje tega področja.
Rezultati o vlogi psihološkega opolnomočenja so v skladu s preteklimi raziskavami, 
ki kažejo pomen psihološkega opolnomočenja za inovativno vedenje sledilcev, na 
primer: Jung, Chow in Wu (2003), Nederveen Pieterse et al. (2010), Spreitzer (1995) 
ter Thomas in Velthouse (1990). Glede na pomen psihološkega opolnomočenja pri 
povezavi avtentičnega in transformacijskega vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev, 
pričakujemo njegovo vlogo tudi pri povezavi preučevanih stilov vodenja z drugimi vedenji. 
Nederveen Pietersejeva z raziskovalci (2010) v tem oziru izpostavlja učinke psihološkega 
opolnomočenja za delo, ki zahteva visoko intenzivnost znanja. Rezultati glede zaupanja 
pa odpirajo priložnost raziskovanja pogojev, v okviru katerih je nizko zaupanje povezano 
s pozitivnimi izidi.

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 66
5.2 Priporočila za prakso
Vodstvu podjetja skladno z raziskavo svetujemo negovanje psihološkega opolnomočenja, 
ki je tudi neposredno pozitivno povezano z inovativnim vedenjem sledilcev (Afsar, 
Badir & Bin Saeed, 2014; Janssen & Van Yperen, 2004; Nederveen Pieterse et al., 2010). 
Vrhnje vodstvo s tem pridobi več časa za strateške odločitve, saj ne izgublja časa z mikro-
managementom, vodje srednje ravni pa notranjo motivacijo sledilcev, ki imajo v okviru 
projekta svobodo pri odločanju o načinu izvedbe aktivnosti, verjamejo v svoje sposobnosti 
za izvedbo projekta in vedo, da je njihovo delo pomembno.
Podjetju nadalje svetujemo spodbujanje avtentičnega in transformacijskega vodenja, 
predvsem tam, kjer zaradi narave dela ali sodelavcev ni prisotne visoke ravni psihološkega 
opolnomočenja, saj v takih primerih vodje z višjo ravnijo avtentičnega ali transformacijskega 
vodenja vplivajo na bolj inovativno vedenje sledilcev. Tu vidimo priložnost za utrditev 
kompetenčnega centra, ki ima v preučevanem podjetju že idejno in vsebinsko podporo. 
Na osnovi raziskave predlagamo vključitev programa transformacijskega vodenja, ki 
sledilce motivira, da verjamejo v vizijo preobrazbe organizacije, opredelijo novo vizijo 
in pomagajo implementirati nov organizacijski proces. Transformacijski vodje lahko 
organizacijo uspešno preobrazijo v luči sprememb le, če sledijo načelom jasne definicije 
vizije, mobilizacije zavezanosti, opolnomočenja zaposlenih in institucionaliziranja 
kulture sprememb (Dimovski, Penger, Peterlin, Grah, Turk, Šalamon & Grošelj, 2014). 
Podjetju svetujemo tudi implementacijo programa avtentičnega vodenja, saj avtentični 
vodje spoštujejo sledilce, zaradi česar le-ti občutijo močnejši pomen svojega dela in 
so intrinzično motivirani, kar spodbuja njihovo inovativno vedenje (Krishnan, 2012; 
Laschinger et al., 2004).
5.3 Omejitve in priložnosti za prihodnje raziskovanje
Omejitev pričujoče raziskave je preučevani vzorec. Hipoteze preizkusimo na enem 
podjetju in na 126 zaposlenih. Poglobljena empirična podpora prispeva k zanesljivosti 
in veljavnosti merjenja ter posledični interpretaciji moči povezav. Druga omejitev je 
posplošljivost. Raziskovalca Gumusluoglu in Ilsev (2009a) menita, da izsledke v njunem 
primeru ne gre nujno posploševati na druga storitvena podjetja ali druge vrste organizacij 
v različnih panogah in/ali državah. Černe, Jaklič in Škerlavaj (2013) zato predlagajo, 
naj prihodnje raziskave za večjo posplošljivost razširijo obseg preučevanja z vključitvijo 
timov različnih in raznovrstnih podjetij ter podjetij iz drugih držav in panog. Priložnost 
v testiranju večjega števila podjetij iz različnih panog vidi tudi Jung z raziskovalci (2003), 
s čimer predvideva močnejše testiranje hipotez. Naslednjo omejitev prepoznamo v 
kompleksnosti okolja. Kljub upoštevanju moderacijskih mehanizmov, se vedenja članov 
organizacije odvijajo v kompleksnejšem okolju (Jung, Chow & Wu, 2003).
Med priložnostmi za prihodnje raziskovanje vodenja in inovativnosti predlagamo še: (1) 
vključitev dodatnih mediacijskih / moderacijskih mehanizmov (Aryee et al., 2012; Avolio 
et al., 2009; Dimovski, Černe, Penger, Škerlavaj & Marič, 2011), na primer ujemanje v 

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 67
pričakovanjih glede opolnomočenja med vodji in sledilci (Wong & Kuvaas, 2013) 
kot mediator povezave izbrane teorije vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev; (2) 
vključitev drugih teorij vodenja: na primer etičnega, uslužnega in transakcijskega vodenja 
(Anderson, Potočnik & Zhou, 2014); (3) nadaljnje preučevanje primerjave in prekrivanja 
avtentičnega in transformacijskega vodenja (Anderson & Sun, 2015b); (4) večji poudarek 
kvalitativnemu raziskovanju (Paulsen et al., 2013); (5) raziskovanje večih ravneh in preko 
posamezne ravni (Anderson, Potočnik & Zhou, 2014; Dimovski et al., 2011; Černe, Jaklič 
& Škerlavaj, 2013); in (6) vključitev večjega števila podjetij iz ene panoge, ali iz različnih 
panog, kultur ter držav (Černe, Jaklič & Škerlavaj, 2013; Dimovski et al., 2011; Jung, Chow 
& Wu, 2003).
6 SKLEP
Ker sta uspešnost in preživetje organizacij odvisna od sposobnosti za trajno inoviranje, 
je čedalje pomembnejše analiziranje dejavnikov, ki vplivajo na inovativno vedenje 
sledilcev. Vodenje je prepoznano kot eden najpomembnejših dejavnikov inovativnega 
vedenja sledilcev. Na področju empiričnih raziskav s področja vodenja in inovativnega 
vedenja sledilcev beležimo nekonsistentnost izidov, zato je treba identificirati in raziskati 
več mediatorjev in moderatorjev, ki pomagajo pojasniti povezavo vodenja z inovativnim 
vedenjem sledilcev. Pričujoča raziskava zato preučuje moderacijski vpliv psihološkega 
opolnomočenja na povezavo avtentičnega in transformacijskega vodenja z inovativnim 
vedenjem sledilcev. Rezultati kažejo pomembno vlogo psihološkega opolnomočenja kot 
moderatorja povezave vodenja z inovativnim vedenjem sledilcev tako pri avtentičnem, 
kot tudi pri transformacijskem vodenju. V raziskavi je izpostavljeno in iz različnih zornih 
kotov osvetljeno tudi vprašanje prekrivanja avtentičnega in transformacijskega vodenja. 
Ugotavljamo njuno znatno prekrivanje in spodbujamo k nadaljnjemu raziskovanju tega 
področja.
LITERATURA IN VIRI
Afsar, B., Badir, Y. F., & Bin Saeed, B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. 
Industrial Management & Data Systems, 114(8), 1270–1300.
Amabile, T . M., & Conti, R. (1999). Changes in the work environment for creativity during downsizing. Academy 
of Management Journal, 42(6), 630–640.
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-
Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 40(5), 1297–1333. 
Anderson, M. H., & Sun, P. Y. T. (2015a). The downside of transformational leadership when encouraging 
followers to network. The Leadership Quarterly, 26(5), 790–801.
Anderson, M. H., & Sun, P . Y. T. (2015b). Reviewing Leadership Styles: Overlaps and the Need for a New 'Full-
Range' Theory. International Journal of Management Reviews, 00, 1–21.
Ang, S., Van Dyne, L., & Begley, T. M. (2003). The employment relationships of foreign workers versus 
local employees: a field study of organizational justice, job satisfaction, performance, and OCB. Journal of 
Organizational Behavior, 24(5), 561–583.

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 68
Aryee, S., Walumbwa, F. O., Zhou, Q., & Hartnell, C. A. (2012). Transformational Leadership, Innovative 
Behavior, and T ask Performance: T est of Mediation and Moderation Processes. Human Performance, 25(1), 1–25.
Avolio, B. J., & Gardner, W . L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the roots of positive forms 
of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338. 
Avolio, B. J., Gardner, W . L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A look at 
the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 
801–823. 
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future 
Directions. Annual Review of Psychology, 60(1), 421–449.
Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European 
Journal of work and organizational psychology, 8(1), 9–32.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. 
Thousand Oaks, CA: Sage.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire for research. Menlo Park, CA: Mind 
Garden.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y . (2003). Predicting unit performance by assessing transformational 
and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207–218.
Basu, R., & Green, S. G. (1997). Leader-Member Exchange and Transformational Leadership: An Empirical 
Examination of Innovative Behaviors in Leader-Member Dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27(6), 
477–499.
Boerner, S., Eisenbeiss, S. A., & Griesser, D. (2007). Follower Behavior and Organizational Performance: The 
Impact of Transformational Leaders. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13(3), 15–26.
Boerner, S., Eisenbeiss, S. A., & van Knippenberg, D. (2008). Transformational Leadership and T eam Innovation: 
Integrating Team Climate Principles. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1438–1446.
Braun, S., Silke, C. P ., Weisweiler S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team 
performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly, 24(1), 270–283.
Carmeli, A., Meitar, R., & W eisberg, J. (2006). Self-leadership skills and innovative behavior at work. International 
Journal of Manpower, 27(1), 75–90.
Chen, G., Sharma, P., Edinger, S., Shapiro, D., & Farh, J. (2011). Motivating and demotivating forces in teams: 
cross-level influences of empowering leadership and relationship conflict. Journal of Applied Psychology, 96(2), 
541–557.
Crawford, C. B., Gould, L., & Scott, R. (2003). Transformational leader as champion and techie: implications for 
leadership educators. Journal of Leadership Education, 2(2), 57–73.
Crossan, M. M., & Apaydin, M. (2010). A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A 
Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47(6), 1154–1191.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of 
Management Review, 13(3), 471–482.
Černe, M., Jaklič, M., & Škerlavaj, M. (2013). Authentic leadership, creativity, and innovation: A multilevel 
perspective. Leadership, 9(1), 63–85.
Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A Meta Analysis of Effects of Determinants and Moderators. 
Academy of Management Journal, 34(3), 555–590.
Dawson, J. F. (2014). Moderation in Management Research: What, Why, When, and How. Journal of Business 
and Psychology, 29(1), 1–19.

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 69
de Jong, J. P . J., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European 
Journal of Innovation Management, 10(1), 41–64.
de Jong, J., & den Hartog, D. (2010). Measuring Innovative Work Behaviour. Creativity and Innovation 
Management, 19(1), 23–36.
Dimovski, V ., Černe, M., Penger, S., Škerlavaj, M., & Marič, M. (2011). Razvoj modela avtentičnega vodenja in 
empirična preverba. Organizacija, 44(1), A 11–A 22.
Dimovski, V ., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV . 
Dimovski, V ., Penger, S., Peterlin, J., Grah, B., Turk, D., Šalamon, K., & Grošelj, M. (2014). Temelji managementa 
in organizacije. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Založništvo.
Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W . L., Meuser, J. D., Liden, R. C., & Hu, J. (2014). Leadership theory and research 
in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25(1), 
36–62.
Dionne, S. D., Chun, J. U., Hao, C., Serban, A., Yammarino, F. J., & Spangler, W . D. (2012). Article quality and 
publication impact via levels of analysis incorporation: An illustration  with transformational/charismatic 
leadership. Leadership Quarterly, 23(6), 1012–1042.
Dirks, K. T. (2000). Trust in Leadership and Team Performance: Evidence From NCAA Basketball. Journal of 
Applied Psychology, 85(6), 1004–1012. 
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization science, 12(4), 
450–467.
Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M., & Dickens, M. P. (2011). Authentic Leadership: A review of the 
literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22(6), 1120–1145.
Gong, Y., Huang, J. C., & Farh, J. L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and 
employee creativity: the mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of Management Journal, 
52(4), 765–778.
Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009a). Transformational Leadership and Organizational Innovation: The Roles 
of Internal and External Support for Innovation. Journal of Product Innovation Management, 26(1), 264–277.
Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009b). Transformational Leadership, creativity, and organizational innovation. 
Journal of Business Research, 62(4), 461–473.
Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Review of Psychology, 61(1), 569–598.
Houghton, J. D., & Y oho, S. K. (2005). T oward a contingency model of leadership and psychological empowerment: 
when should self-leadership be encouraged? Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(4), 65–83.
Hsieh, C. C., & Wang, D. S. (2015). Does supervisor-perceived authentic leadership influence employee work 
engagement through employee-perceived authentic leadership and employee trust? International Journal of 
Human Resource Management, 26(18), 2329–2348.
Hu, H., Gu, Q., & Chen, J. (2013). How and when does transformational leadership affect organizational creativity 
and innovation? Critical review and future directions. Nankai Business Review International, 4(2), 147–165.
Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: 
Understanding leader-follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16(3), 373–394.
Janssen, O., & Van Yperen, N. W . (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader–member exchange, 
and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368–384.
Jensen, S. M., & Luthans, F. (2006). Relationship between Entrepreneurs’ Psychological Capital and Their 
Authentic Leadership. Journal of Managerial Issues, 18(2), 254–273.

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 70
Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational 
innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, 14(4/5), 525–544.
Jung, D., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' 
transformational leadership on firm innovation. The Leadership Quarterly, 19(5), 582–594.
Kang, J. H., Solomon, G. T., & Choi, D. Y . (2015). CEOs’ Leadership Styles and Managers’ Innovative Behaviour: 
Investigation of Intervening Effects in an Entrepreneurial Context. Journal of Management Studies, 52(4), 531–
554.
Krishnan, V. R. (2012). Transformational leadership and personal outcomes: empowerment as mediator. 
Leadership & Organization Development Journal, 33(6), 550–563.
Laschinger, H. K. S., Finegan, J. E., Shamian, J., & Wilk, P. (2004). A longitudinal analysis of the impact of 
workplace empowerment on work satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 25(4), 527–545.
Li, C., Zhao, H., & Begley, T. M. (2015). Transformational leadership dimensions and employee creativity in 
China: A cross-level analysis. Journal of Business research, 68(6), 1149–1156.
Liden, R. C., Sparrowe, R. T., & Wayne, S. J. (1997). Leader-member exchange theory: The past and potential for 
the future. Research in Personnel and Human Resources Management, 15, 47–119.
Luo, Z., Wang, Y., Marnburg, E., & Ogaard, T. (2016). How is leadership related to employee self-concept? 
International Journal of Hospitality Management, 52(1), 24–32.
Majumdar, B., & Ray, A. (2011). Transformational leadership and innovative work behavior. Journal of the Indian 
Academy of Applied Psychology, 37(1), 140–148.
Moss, S. A., & Ritossa, D. A. (2007). The Impact of Goal Orientation on the Association between Leadership 
Style and Follower Performance, Creativity and Work Attitudes. Leadership, 3(4), 433–456.
Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating 
expertise and relationships. The Leadership Quarterly, 13(6), 705–750.
Nederveen Pieterse, A., van Knippenberg, D., Schippers, M., & Stam, D. (2010). Transformational and 
transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment. Journal 
of Organizational Behavior, 31(4), 609–623.
Neider, L. L., & Schriesheim, C. A. (2011). The Authentic Leadership Inventory (ALI): Development and 
empirical tests. The Ledaership Quarterly, 22(6), 1146–1164.
Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of 
Applied Psychology, 93(2), 392–423.
Northouse, P . G. (2013). Leadership: Theory and practice. Los Angeles; London; New Delhi: Sage. 
Nyberg, D., & Sveningsson, S. (2014). Paradoxes of authentic leadership: leader identity struggles. Leadership, 
10(4), 437–455.
Oke, A., Munshi, N., & Walumbwa, F. O. (2009). The Influence of Leadership on Innovative Processes and 
Activities. Organizational Dynamics, 38(1), 64–72.
Palangkaraya, A., Stierwald, A., Webster, E., & Jensen, P. (2010). Examining the Characteristics of Innovative 
Firms in Australia. A Report for the Australian Government Department of Innovation, Industry, Science and 
Research, Intellectual Property Research Institute of Australia report, The University of Melbourne.
Patterson, F., Kerrin, M., & Gatto-Roissard, G. (2009). Characteristics and Behaviours of Innovative People in 
Organisations. Literature Review prepared for the NESTA Policy & Research Unit, London: NESTA, 1–63.
Paulsen, N., Callan, V . J., Ayoko, O., & Saunders, D. (2013). Transformational leadership and innovation in an 
R&D organization experiencing major change. Journal of Organizational Change, 26(3), 595–610.

M. GROŠELJ, S. PENGER, M. ČERNE  |  POVEZAVA AVTENTIČNEGA IN TRANSFORMACIJSKEGA ... 71
Pearce, C. L., & Ensley, M. D. (2004). A reciprocal and longitudinal investigation of the innovation process: 
the central role of shared vision in product and process innovation teams (PPITs). Journal of Organizational 
Behavior, 25(2), 259–278.
Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Byron, K., & Myrowitz, J. (2009). CEO Positive Psychological Traits, 
Transformational Leadership, and Firm Performance in High-Technology Start-up and Established Firms. 
Journal of Management, 35(2), 348–368.
Podsakoff, P . M., MacKenzie, S. B., Lee, J., & Podsakoff, N. (2003). Common method biases in behavioral research: 
A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.
Rizzuto, T. E. (2011). Age and technology innovation in the workplace: Does work context matter? Computers in 
Human Behavior, 27(5), 1612–1620.
Rosing, K., Frese, M., & Bausch, A. (2011). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation 
relationship: Ambidextrous leadership. The Leadership Quarterly, 22(5), 956–974.
Rousseau, D., Sitkin, S., Burt, R., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline review of 
trust. Academy of Management Review, 23(3), 393–404.
Ryan, J. C., & Tipu, S. A. A. (2013). Leadership effects on innovation propensity: A two-factor full range 
leadership model. Journal of Business Research, 66(10), 2116–2129.
Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation 
in the Workplace. The Academy of Management Journal, 37(3), 580–607.
Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and Consequences of Psychological and Team 
Empowerment in Organizations: A Meta-Analytic Review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–1003.
Shapira-Lishchinsky, O., & Tsemach, S. (2014). Psychological Empowerment as a Mediator Between 
Teacher's Perceptions of Authentic Leadership and Their Withdrawal and Citizenship Behaviors. Educational 
Administration Quarterly, 50(1), 675–712.
Sousa, C. M. P., & Coelho, F. (2011). From Personal Values to Creativity: Evidence from Frontline Service 
Employees. European Journal of Marketing, 45(7/8), 1029–1050. 
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and 
validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465.
Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of 
Management Journal, 39(2), 483-504.
Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An ‘Interpretive’ Model of 
Intrinsic Task Motivation. Academy of Management Review, 15(4), 666–681.
van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., De Cremer, D., & Hogg, M. A. (2004). Leadership, self, and identity: 
a review and research agenda. The Leadership Quarterly, 15(6), 825–856.
Vinarski-Peretz, H., Binyamin, G., & Carmeli, A. (2011). Subjective relational experiences and employees’ 
innovative behaviors in the workplace. Journal of Vocational Behavior, 78(2), 290–304.
Volmer, J., Spurk, D., & Niessen, C. (2012). Leader-member exchange (LMX), job autonomy, and creative work 
involvement. The Leadership Quarterly, 23(3), 456–465.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W . L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic Leadership: 
Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.
Wang, A. C., & Cheng, B. S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of 
creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational Behavior, 31(1), 106–121.
Wong, C. A., & Cummings, G. G. (2009). The influence of authentic leadership behaviors on trust and work 
outcomes of health care staff. Journal of Leadership Studies, 3(2), 6–23.

ECONOMIC AND BUSINESS REVIEW  |  LETN. 18  |  POS. ŠT.  |  2016 72
Wong, S. I., & Kuvaas, B. (2013). Mutuality in leader-subordinate empowerment expectation : its impact on role 
ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363–377. 
Wu, C. H., Parker, S. K., & De Jong, J. P . J., (2014). Need for Cognition as an Antecedent of Individual Innovation 
Behavior. Journal of Management, 40(6), 1511–1534.
Yang, I. (2015). Positive effects of laissez-faire leadership: conceptual exploration. Journal of Management 
Development, 34(10), 1246–1261.
Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership 
theories. The Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
Zacher, H., & Rosing, K. (2015). Ambidextrous leadership and team innovation. Leadership & Organization 
Development Journal, 36(1), 54–68.
Zhou, J., Ma, Y., Cheng, W ., & Xia, B. (2014). Mediating role of employee emotions in the relationship between 
authentic leadership and employee innovation. Social Behavior and Personality, 42(8), 1267–1278.
Zhu, W ., May, D. R., & Avolio, B. J. (2004). The impact of ethical leadership behavior on employee outcomes: The 
roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership and Organizational Studies, 11(1), 
16–26.