199 Manica JakiË Izvirni znanstveni Ëlanek SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI SOCIAL PERCEPTIONS CONNECTED WITH MILITARY LEADERSHIP IN SLOVENIAN ARMED FORCES P O V Z E T E K V prispevku je predstavljen del širše raziskave, ki se je ukvarjala s socialnimi reprezentacijami in organizacijsko kulturo v Slovenski vojski (JakiË 2008)1. Prispevek zadeva socialne zaznave udeležencev v raziskavi o vojaškem vodenju in vojaških vodjih, ukvarja pa se tudi z vprašanjem, ali se zaznave osebnostnih znaËilnosti vodij in izbrana stališËa, povezana z vodenjem, pomembno razlikujejo glede na pet skupin zaposlenih v Slovenski vojski (Ëastniki, podËastniki, vojaki, vojaški uslužbenci in civilne osebe). Od 7126 zaposlenih je v raziskavi sodeloval veË kot 10-odstotni reprezentativni vzorec pripadnikov stalne sestave Slovenske vojske. Rezultati so potrdili, da od dvajsetih osebnostnih znaËilnosti vojaškega voditelja med skupinami pripadnikov Slovenske vojske obstajajo razlike v zaznavah sedmih osebnostnih znaËilnosti. Prav tako sem ugotovila, da pri razliËnih ciljnih skupinah pripadnikov Slovenske vojske obstajajo razlike v petih od osmih stališË, povezanih z zadovoljstvom z vodenjem v Slovenski vojski. 1 Avtorica prispevka je leta 2008 na Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani zagovarjala doktorsko disertacijo s podroËja obramboslovja z naslovom Socialne reprezentacije in organizacijska kultura v Slovenski vojski. EmpiriËno raziskavo problematike je opravila v Slovenski vojski. 200 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI K L J U » N E B E S E D E Socialne zaznave , osebnostne znaËi lnos t i vojaških vodi j , vojaško vodenje . A B S T R A C T The article presents part of a complex study on social representations and organizational culture in the Slovenian Armed Forces (JakiË 2008). It addresses the social perceptions of study participants of militar y leadership and leaders, and the issue of different perceptions of personality traits of leaders and selected concepts of leadership among five groups of personnel (officers, non-commissioned officers, soldiers, militar y ser vants, and civilian personnel) employed in the Slovenian Armed Forces. Out of the total 7126-strength of the Slovenian Armed Forces, a representative sample of 10% of the active duty personnel participated in the study. Results confirm that there are different perceptions among various groups of the Slovenian Armed Forces' employees in seven out of twenty personality traits of a militar y leader. The study also confirmed different perceptions among these groups in five out of eight levels of satisfaction with the Slovenian Armed Forces leadership. K E Y W O R D S Social percept ions , personal i ty trai t s o f mil i tar y l eaders , mil i tar y l eadership. UVOD V prispevku govorim o socialnih zaznavah Ëastnikov, podËastnikov, vojakov, vojaških uslužbencev in civilnih oseb (ciljne skupine pripadnikov Slovenske vojske) do vodenja in vojaškega voditelja. Socialno zaznavanje vkljuËuje predelavo informacij iz socialnega okolja, torej zaznavanje drugih oseb, zaznave socialnih situacij ali zaznavanje nas samih (samozaznavanje) (Ule 2004). Vsaka socialna zaznava je s kognitivnega vidika tudi kategorizacija, ki je tudi podlaga za presojanje, sklepanje in atribucijo (Rus 1997). V raziskavi 201 Manica JakiË smo pri razliËnih ciljnih skupinah Slovenske vojske ugotavljali zaznave, povezane z vojaškim vodenjem. Prav tako smo opredelili lastnosti uspešnega vodje, ki jih avtorji povezujejo z vodenjem. V prispevku so teoretiËna izhodišËa podprta z empiriËnimi podatki, ki kažejo, katere osebnostne znaËilnosti dobrega vojaškega voditelja (izmed dvajsetih podanih) so pri pripadnikih razliËnih ciljnih skupin najbolj zaželene in kakšne so zaznave vodenja v Slovenski vojski. VOJAŠKO VODENJE IN VOJAŠKI VODITELJ Skozi zgodovino so vojaške organizacije moËno poudarjale pomembnost dobrega vodenja, hkrati pa iskale razliËne naËine, kako usposobiti in razviti uËinkovite voditelje (Larsson in drugi 2006). Vsak posameznik razvije svoj pogled na vodenje (leadership)2, zato obstaja toliko definicij in opisov tega termina, kot je ljudi, ki ga obravnavajo (Taylor in Rosenbach v Vrbec 2006, Stogdilll v Northouse 2004: 2). Izpostaviti pa je mogoËe skupni imenovalec razliËnih definicij, in sicer: vodenje je proces vplivanja vodje na skupino posameznikov z namenom doseganja skupnih ciljev. Definicije vojaškega vodenja v glavnem opisujejo, kaj dober vodja dela, bistvo vojaškega vodenja pa ostaja zunaj preproste in natanËne definicije (Brereton v Vrbec 2006). Tako Cupara (1989: 53), JovanoviÊ (1984: 8) in Lubi (2003: 90) definirajo vojaško vodenje kot proces usmerjanja vojaških enot in posameznikov k uresniËevanju ciljev vojaške organizacije, ki ga izvajajo posamezniki in vodstvena telesa. Vojaško vodenje doloËa dejavnosti vojaške organizacije, ki so nenehni proces zbiranja podatkov, njihovega analiziranja, sprejemanja odloËitev, dodeljevanja nalog in pridobivanja vpogleda v dosežene rezultate (JovanoviÊ 1984: 9, Cupara v Baš 2004: 47, Bratušek 2001: 11). Vojaško vodenje se uresniËuje z ukazovanjem oziroma poveljevanjem, ki je procesna funkcija vodenja, s katero se izdajajo naloge podrejenim enotam in organom (Bratušek 2001: 11). Strodgill (v Možina in drugi 1994) je z namenom odkriti kljuËne lastnosti uspešnega vodje opravil obsežno analizo Ëlankov in razprav o vodenju. Lastnosti, ki so se pokazale kot najstabilnejše, je združil v kategorije, prikazane v tabeli 1. 2 Angleški pojem leadership se ujema s pojmom vodenja v ožjem smislu, pojmovanje vodenja v širšem smislu pa se ujema s pojmom management (menedžment) (Lubi 2003: 54). 202 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI Tabela 1: KljuËne lastnosti uspešnega vodje, prirejeno po Strodgillu (v Možina in drugi 1994: 18) KATEGORIJA LASTNOSTI sposobnost inteligentnost, pozornost, verbalna sposobnost, dobro presojanje dosežki znanje, študijski uspeh, športni rezultati znaËilnosti zanesljivost, iniciativnost, vztrajnost, agresivnost, samozaupanje, želja po uspehu participacija aktivnost, sociabilnost, sodelovanje, humor status socialno-ekonomski položaj, popularnost situacija duševna raven, status, usposobljenost, potrebe in interesi vodenih, cilji, ki jih morajo doseËi Vojaški voditelj mora prevzeti vso odgovornost za dejanja svojih podrejenih, zato je vojaško vodenje med drugim opredeljeno tudi kot prevzemanje odgovornosti za napake podrejenih in dajanje priznanj vojaškim voditeljem oziroma poveljnikom za vse dogodke, naravnane v pravi smeri. Voditeljski priroËnik ameriške kopenske vojske z oznako Field Manual 22-1003, sprejet leta 1999 in od oktobra 2006 prenovljen pod oznako Field Manual 6-22, je doktrina vodenja ameriške kopenske vojske, ki ni namenjena le Ëastnikom in podËastnikom, temveË tudi vojakom in drugim kategorijam osebja, med njimi civilnim osebam. Temeljne zahteve vojaškega vodje so prikazane v tabeli 2, ki prikazuje model voditeljskih zahtev oziroma, kaj se od vojaškega vodje priËakuje. V modelu so predstavljene lastnosti vodje, kaj torej je in kaj dela. 3 Na podlagi tega koncepta je nastal tudi Koncept vojaškega voditeljstva v Slovenski vojski (Oddelek za razvoj voditeljstva 2007). 203 Manica JakiË Tabela 2: Model voditeljskih zahtev, prirejeno po FM 6-22 (2006) ZNA»ILNOSTI Kaj je vojaški voditelj? KOMPETENCE Kaj dela vojaški voditelj? VODITELJ PO ZNA»AJU ‡ vojaške vrednote ‡ empatija ‡ vojaška etika VODI ‡ vodi druge ‡ širi vpliv po verigi poveljevanja ‡ vodi z zgledom ‡ komunicira Z VIDEZOM VODJE ‡ vojaški videz ‡ telesne zmogljivosti ‡ umirjenost, samozavest ‡ prožnost (obvladovanje stresa, boleËine in konfliktov) RAZVIJA ‡ razvija pozitivno okolje ‡ pripravlja sebe ‡ razvija druge VODITELJ Z INTELEKTUALNIMI ZMOŽNOSTMI ‡ prilagodljivost v razmišljanju ‡ zmožnost dobrega presojanja ‡ inovativnost ‡ vljudnost v medosebnih odnosih ‡ znanje o taktiki, tehniki ter na podroËju kulture in geopolitike DOSEGA ‡ dosega rezultate Poudarjeno je, da se vodja v karieri z dodatnim izobraževanjem, usposabljanjem in izkušnjami razvija tudi kot osebnost. Celovit pogled na model pokaže, da je poudarjeno znanje le del tistega, ki ga morajo imeti vodje. Kot pravi Garbova (2008), je ob tem modelu skorajda nepotreben pomislek, da je vodja, ki bi imel vse zahtevane lastnosti, znanje in kompetence, bolj ideal, ki je v vojski in tudi drugje le redek. Nekateri so premalo strokovni, drugi togi v razmišljanju, tretji nimajo ustreznega smisla za delo z ljudmi itn. Dobro pa je, da ideal obstaja in se posameznik lahko trudi, da bi se mu približal. Od ravnanja vodje je odvisna pripadnost zaposlenih. De Vries (2000: 16) pravi: ››Pravo delo vodij je proces, ki obsega navdihovanje, motiviranje in posredovanje povratnih informacij zaposlenim.« To se pravi, da je njegova naloga, da doloËi smer in pridobi pripadnost sodelavcev. Poskrbeti mora, da se vsi zaposleni najdejo v viziji in da se jim zdi dosegljiva. Lahko reËemo, da je njegova dolžnost doseËi, da so zaposleni pripravljeni s svojim znanjem in sposobnostmi Ëim veË prispevati k uspešnosti poslovanja organizacije. 204 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI Vodja pa ni le predstavnik skupine, temveË tudi vzornik in zgled vsem zaposlenim. S svojim zgledom vpliva na podrejene in jim postavi model vedenja. Velik del uËenja v organizaciji vkljuËuje posameznikovo iskanje pomembnih ljudi, ki bi lahko bili vzorniki. Ker je vodji zaupano vzorništvo, mora premisliti, kakšne oblike vedenja, vrednot in odnosov predstavlja. Ni pomembno, ali ga zaposleni zavraËajo ali sprejemajo, v vsakem primeru vpliva na njihovo vedenje (Handy 1985). Ni dovolj, da vodja le pozna potrebe in interese ljudi, temveË jih mora tudi upoštevati, saj zaposleni drugaËe zapustijo organizacijo (Brajša 1996: 67). Njegova vloga je vsestranska in zapletena, polna nejasnosti in konfliktov, ki jih mora obvladati v razliËnih situacijah. In ker so zaposleni, v našem primeru ciljne skupine Slovenske vojske, tisti, ki priËakujejo dobre lastnosti vojaškega voditelja, ki jih bo znal voditi k ciljem organizacije, me je v raziskavi zanimalo, kakšne so socialne zaznave pripadnikov o vodjih in vodenju ter ali se zaznave osebnostnih znaËilnosti vodij ter zaznave vodenja v Slovenski vojski razlikujejo glede na ciljne skupine zaposlenih. Na podlagi tega sem postavila dve hipotezi: prva zadeva odnos do vojaških vodij, druga pa odnos do vojaškega vodenja v Slovenski vojski. Hipotezi 1. Obstaja verjetnost razlik v zaznavi pomembnosti osebnostnih znaËilnosti vodij glede na prouËevanje ciljnih skupin Slovenske vojske. 2. Zaznave, povezane z vodenjem v Slovenski vojski, se pomembno razlikujejo glede na ciljne skupine zaposlenih. METODA RAZISKOVANJA Udeleženci V raziskavo, ki sem jo opravila za svojo doktorsko disertacijo na Fakulteti za družbene vede, sem zajela veË kot 10-odstotni reprezentativni/kvotni vzorec od 7126 pripadnikov stalne sestave Slovenske vojske. Anketirala sem 730 zaposlenih v vojaški organizaciji, od tega 615 pripadnikov in 115 pripadnic. Anketiranih je bilo 54 civilnih oseb, 72 vojaških uslužbencev, 272 vojakov, 196 podËastnikov in 133 Ëastnikov. Tri osebe se ob vprašanju pripadnosti doloËenemu statusu oziroma skupini niso opredelile. Starih do 30 let je bilo 261 anketirancev, v intervalu od 31. do 45. leta je bilo 359 anketirancev, v intervalu 205 Manica JakiË od 46. do 60. leta pa je anketo izpolnilo 108 anketirancev. Dve osebi se ob tem vprašanju nista opredelili. Glede na izobrazbeno strukturo ima osnovnošolsko in poklicno izobrazbo 188 anketiranih, srednješolsko 388, medtem ko ima višjo oziroma visoko izobrazbo ali veË 154 anketiranih pripadnikov Slovenske vojske. Glede na zakonski stan je samskih 211 anketiranih, 69 je razvezanih, 29 je vdovcev, poroËenih 254, živeËih v zunajzakonski skupnosti pa 164 anketiranih pripadnikov, trije se ob tem vprašanju niso opredelili. Poleg tega smo jih povprašali tudi po njihovi regijski pripadnosti. Razdelili smo jih na 12 regij, in sicer iz pomurske regije je 82 anketiranih, iz mariborske 122, iz koroške 34, iz celjske 76, iz zasavsko-revirske 31, iz posavske 58, iz dolenjske 61 anketiranih, iz ljubljanske 94, iz kraško-notranjske 36, iz gorenjske 79, iz severnoprimorske 33 anketiranih in iz obalno-kraške regije 20 anketiranih pripadnikov stalne sestave Slovenske vojske. Ob tem odgovoru se niso opredelile štiri osebe. Doba njihovega službovanja se giblje od enega meseca do petintridesetih let. Do treh let je zaposlenih 183 anketirancev, od treh do šestih let 184, od 6 do 10 let 85 anketirancev, od 10 do 15 let 141 anketirancev ter 16 let in veË 126 anketiranih pripadnikov stalne sestave Slovenske vojske. Enajst se jih pri tem vprašanju ni opredelilo. V raziskavi sem razdelila pripadnike tudi glede na zaposlitev za doloËen oziroma nedoloËen Ëas. Zaposlenih za doloËen Ëas je 410 anketirancev, za nedoloËen Ëas pa 309, enajst se jih pri tem vprašanju ni opredelilo. Uporabljeni instrumenti ANKETA Uporabila sem izviren vprašalnik (JakiË 2008), sestavljen v sodelovanju z mentorico prof. dr. Ljubico JelušiË, (so)mentorjem dr. Veljkom S. Rusom, soavtorico izbranih lestvic dr. Majo Rus XE ››Rus« Makovec, dr. med. ter z delno pomoËjo prof. dr. Avgusta Lešnika. Vprašalnik je sestavljen iz 391 vprašanj oziroma spremenljivk ter dveh vprašanj odprtega tipa. V nadaljevanju bom izpostavila le tiste spremenljivke oziroma vprašanja, ki se nanašajo na vodenje in vojaške vodje. Vprašalnik je razdeljen na uvod in dva dela. V uvodu sem anketirance povprašala po starosti, spolu, zakonskem stanu, regijski pripadnosti, izobrazbi, v katerem organu, enoti oziroma poveljstvu so zaposleni, kakšen je njihov sedanji osebni Ëin, o statusu oziroma vlogi v vojaški organizaciji, dobi službovanja in statusu zaposlitve. V prvem delu je sledilo 145 206 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI spremenljivk, ki se navezujejo na vrednotne orientacije, zaznave zadovoljenosti svojih psihosocialnih potreb in kakovosti svojega življenja, zaupanja institucijam v Republiki Sloveniji in drugim ljudem ter versko orientacijo. V drugem delu vprašalnika sem se usmerila na vojaško okolje. Sledilo je 233 spremenljivk, povezanih z zaznavami uglednosti nekaterih dolžnosti v Slovenski vojski in stališËi do vojaškega poklica, zaznavo razlogov za odloËitev poklicnega opravljanja vojaške službe, z zadovoljstvom v Slovenski vojski, z motivacijo, vedenjskimi pravili in normativno ureditvijo, z medosebnimi odnosi in vzdušjem v vojski ter zaznave, povezane s simboliko in prostoËasnimi dejavnostmi pripadnikov Slovenske vojske. V tem delu vprašalnika je sklop vprašanj, ki je za ta prispevek pomembnejši, in sicer zaznave, povezane z vodenjem v Slovenski vojski. Navedla sem dvajset lastnosti dobrega vojaškega voditelja, izmed katerih so anketiranci na petstopenjski lestvici (1 = prav niË se ne strinjam ... 5 = popolnoma se strinjam) izbrali pet mogoËih izborov ter osem postavk o zadovoljstvu z vodenjem v Slovenski vojski. STRUKTURIRANI INTERVJU Uporabila sem strukturirani intervju (JakiË 2008), ki je potekal z devetimi vnaprej postavljenimi vprašanji. Eno od vprašanj, ki se navezuje na tematiko tega prispevka, je bilo: ››Kakšnega voditelja si želite in kateri slog vodenja je izrazito prisoten v Slovenski vojski?«. Poudariti moram, da je šlo pri strukturiranem intervjuju le za spremljevalni uËinek rezultatov anketnega vprašalnika. OPAZOVANJE Z NEPOSREDNO UDELEŽBO Opazovanje kot kvalitativna metoda analize organizacijske kulture v Slovenski vojski pomeni neposredno opazovanje vseh vidikov organizacijske kulture, ki so dostopni temu metodološkemu pristopu. Metodo opazovanja z neposredno udeležbo sem izvedla z namenom pridobiti informacije o vodenju in stališËa o organizacijski kulturi ter voditeljih, ki jih vodijo. To metodo sem uporabila pri dodatni verifikaciji obeh hipotez. NaËin zbiranja podatkov Anketiranje je potekalo v skupinah. Skupine razliËnih poveljstev oziroma enot so bile izpostavljene merjenju maja 2007. Izpolnjevanje vprašalnikov je 207 Manica JakiË potekalo v uËilnicah poveljstev oziroma enot Slovenske vojske, na terenu, v jedilnicah ter v vojaških hangerjih. Udeleženci so bili veËinoma motivirani za sodelovanje in niso imeli težav z razumevanjem navodil. Obdelava podatkov je potekala s statistiËnim orodjem (SPSS), raziskovalni naËrt pa je (bil) oblikovan kot korelacijski oziroma kvazi eksperimentalni naËrt. Izvedba strukturiranega intervjuja je potekala novembra in decembra 2007. Vprašanja in odgovori so bili najveËkrat posredovani neposredno, kar pomeni, da sem bila v neposrednem stiku s ciljnimi osebami. Po vzpostavljenem stiku z njimi in obrazložitvi raziskovalnega problema so izbrani pripadniki Slovenske vojske privolili v sodelovanje. Ciljne osebe so bile motivirane za sodelovanje in niso imele težav z razumevanjem navodil. Posnela sem približno za dve uri gradiva. Intervjuji so potekali v uËilnicah in na terenu, osebe so bile anonimne. ZvoËne posnetke pogovorov sem pri vsakem subjektu prepisala po vrstnem redu vprašanj in jih ustrezno interpretirala. Delo z metodo opazovanja z neposredno udeležbo sem zaËela že leta 2005, ob prvi zaposlitvi v organizaciji, kar pomeni, da sem imela že pred raziskavo vpogled v nekatere dele vodenja in osebnostne lastnosti voditeljev Slovenske vojske. REZULTATI Po uvodni razlagi in predstavitvi metode raziskovanja sledijo rezultati, s katerimi sem ugotovila razlike in podobnosti med ciljnimi skupinami zaposlenih glede na izbor osebnostnih znaËilnosti dobrega vojaškega voditelja in zadovoljstvo pripadnikov z vodenjem v organizaciji. Anketirancem sem postavila vprašanje, katere lastnosti in znaËilnosti naj bi po njihovem mnenju imel dober vojaški voditelj. OdloËali so se za pet lastnosti od danih dvajsetih. V grafu 1 so prikazani rezultati, in sicer tako, da vsako opazovano lastnost prikažemo s srednjo vrednostjo odgovorov celotne raziskovane skupine, nato pa še s srednjo vrednostjo odgovorov vsake ciljne skupine. 208 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI Graf 1: Razlike v izboru osebnostnih znaËilnosti vojaškega voditelja glede na ciljne skupine pripadnikov Slovenske vojske Opomba: Na grafu so prikazane srednje vrednosti odgovorov. 6,3 9,2 9,5 9,6 9,9 10,5 12,5 15,3 15,4 16,8 19,7 19,7 20,4 27,0 33,6 39,9 46,2 46,5 59,6 68,8 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Požrtvovalnost Samoiniciativnost Ljubezen do domovine SamokritiËnost Discipliniranost FiziËna vzdržljivost Sposobnost predvidevanja Komunikativnost Avtoritarnost Inteligentnost Splošna razgledanost Pripravljenost za sodelovanje PsihiËna stabilnost Dajanje zgleda Visoka vojaškostrokovna usposobljenost OdloËnost Strokovnost Profesionalen odnos do dela Skrb za podrejene Odgovornost vsi skupaj Ëastnik podËastnik vojak vojaški uslužbenec civilna oseba 209 Manica JakiË Kot je razvidno iz grafa 1, je 68,8 odstotka pripadnikov najveËkrat navedlo odgovornost kot najpomembnejšo lastnost dobrega vojaškega voditelja, sledi skrb za podrejene z 59,6 odstotka, profesionalni odnos do dela s 46,5 odstotka ter strokovnost s 46,2 odstotka. Najmanjkrat so bile izbrane lastnosti in znaËilnosti: discipliniranost z 9,9 odstotka, samokritiËnost z 9,6 odstotka, ljubezen do domovine z 9,5 odstotka, samoiniciativnost z 9,2 odstotka in požrtvovalnost s 6,3 odstotka. Prav tako je iz tabele razvidna razlika v izbiri odgovorov razliËnih ciljnih skupin, zaposlenih v Slovenski vojski. Pomembne statistiËne razlike med ciljnimi skupinami pripadnikov glede na izbiro osebnostnih znaËilnosti vojaških voditeljev so statistiËno prikazane v tabeli 3. Tabela 3: Rezultati preverjanja priËakovanj o razlikah v izbiri osebnostnih znaËilnosti vojaškega voditelja glede na ciljne skupine pripadnikov Slovenske vojske OSEBNOSTNE ZNA»ILNOSTI VOJAŠKEGA VODITELJA Hi kvadrat p odgovornost 2,14 0,71 skrb za podrejene 7,13 0,13 profesionalni odnos do dela 16,12 0,003 strokovnost 7,33 0,12 odloËnost 1,47 0,83 visoka vojaškostrokovna usposobljenost 5,93 0,20 dajanje zgleda 8,34 0,08 psihiËna stabilnost 17,43 0,002 pripravljenost za sodelovanje 6,76 0,15 splošna razgledanost 20,60 0,00 inteligentnost 9,88 0,04 avtoritarnost 2,76 0,59 komunikativnost 2,92 0,57 sposobnost predvidevanja 3,10 0,54 fiziËna vzdržljivost 21,11 0,00 discipliniranost 17,48 0,002 samokritiËnost 1,92 0,75 ljubezen do domovine 9,31 0,05 samoiniciativnost 1,90 0,75 požrtvovalnost 7,41 0,12 Opomba: Hi kvadrat = preverjanje hipotez o razlikah med empiriËnimi in priËakovanimi ferkvencami; p = raven tveganja; pri vseh spremenljivkah je stopnja svobode (df) = 4; odstotek celic, s priËakovano vrednostjo < 5 = 0. 210 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI Glede na razliËne ciljne skupine v vojaški organizaciji sem odkrila statistiËno pomembne razlike (p < 0,05) v številu oziroma deležih spremenljivk, in sicer splošne razgledanosti, psihiËne stabilnosti, profesionalnega odnosa do dela, inteligentnosti, discipliniranosti ter fiziËne vzdržljivosti kot osebnostne znaËilnosti dobrega vojaškega voditelja, medtem ko je raven tveganja za atribut ljubezen do domovine p = 0,05. Poleg tega so se anketiranci morali opredeliti do zaznav, povezanih z vodenjem v Slovenski vojski. Strinjanje so izražali z osmimi trditvami. Graf 2 prikazuje srednje vrednosti odgovorov celotne raziskovane populacije. V tabelah 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 in 11 pa prikazujem statistiËno pomembne razlike v odgovorih na te trditve glede na posamezne ciljne skupine pripadnikov v raziskavi. Graf 2: Zadovoljstvo z vodenjem v Slovenski vojski Opomba: Na grafu so prikazane srednje vrednosti odgovorov. Ocenjevalna lestvica: 1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam. 2,3 2,7 2,7 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 1 2 3 4 5 Ljudje smo nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela Vodstvo medsebojno sodeluje in ne tekmuje Vodja najprej seznani podrejene s problemom, nato vsi skupaj išËejo rešitve Dober delovni rezultat je pohvaljen Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike Vodje cenijo delo podrejenih Vodja vkljuËuje v proces odloËanja tudi podrejene Vodja uporablja izkljuËno statusni položaj za vplivanje na podrejene 211 Manica JakiË Tabela 4: Zadovoljstvo s trditvijo, da vodja uporablja izkljuËno statusni položaj Vodja uporablja izkljuËno statusni položaj n M SO F (4,709) p CO 54 3,0 1,04 0,6 0,67 VU 69 3,2 1,06 V 267 3,1 1,02 P» 193 3,1 1,03 » 131 3,2 0,97 Vsi 714 3,1 1,02 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) Tabela 5: Zadovoljstvo s trditvijo, da vodja vkljuËuje v proces odloËanja tudi podrejene Vodja vkljuËuje v proces odloËanja tudi podrejene n M SO F (4,708) p CO 54 3,3 1,00 5,2 0,00 VU 69 2,9 1,06 V 266 2,9 1,05 P» 193 3,1 0,94 131 3,2 0,88 Vsi 713 3,0 1,00 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) 212 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI Tabela 6: Zadovoljstvo s trditvijo, da vodje cenijo delo podrejenih Vodje cenijo delo podrejenih n M SO F (4,706) p CO 53 3,3 1,04 3,1 0,01 VU 68 2,7 1,02 V 265 2,8 1,05 P» 195 2,9 1,01 » 130 3,0 1,07 Vsi 711 2,9 1,05 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) Tabela 7: Zadovoljstvo s trditvijo, da naši vodilni vzgajajo naslednike Naši vodilni vzgajajo naslednike n M SO F (4,710) p CO 54 2,8 1,08 1,5 0,19 VU 69 2,7 1,19 V 267 2,9 1,14 P» 194 2,7 1,04 » 131 2,6 1,03 Vsi 715 2,8 1,10 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) 213 Manica JakiË Tabela 8: Zadovoljstvo s trditvijo, da je dober delovni rezultat pohvaljen Dober delovni rezultat je pohvaljen n M SO F (4,713) p CO 54 2,9 1,15 1,8 0,12 VU 70 2,6 1,08 V 267 2,6 1,10 P» 196 2,8 1,01 » 131 2,8 1,02 Vsi 718 2,7 1,07 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) Tabela 9: Zadovoljstvo s trditvijo, da vodja najprej seznani podrejene s problemom, nato vsi skupaj išËejo rešitve Vodja najprej seznani podrejene s problemom, nato vsi skupaj išËejo rešitvea n M SO F (4,710) p CO 54 2,9 1,16 4,2 0,002 VU 69 2,5 1,04 V 267 2,6 1,09 P» 194 2,8 1,03 » 131 2,9 1,09 Vsi 715 2,7 1,08 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) 214 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI Tabela 10: Zadovoljstvo s trditvijo, da vodstvo medsebojno sodeluje in ne tekmuje Vodstvo medsebojno sodeluje in ne tekmuje n M SO F (4,710) p CO 54 3,1 1,05 6,8 0,000 VU 69 2,5 1,04 V 267 2,5 1,07 P» 195 2,9 0,97 » 130 2,8 1,06 Vsi 711 2,7 1,06 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) Tabela 11: Zadovoljstvo s trditvijo, da so ljudje nagrajeni skladno z rezultati dela Ljudje smo nagrajeni skladno z rezultati dela n M SO F (4,710) p CO 54 2,6 1,13 4,1 0,003 VU 69 1,9 0,72 V 267 2,2 1,10 P» 194 2,3 1,00 » 131 2,3 1,05 Vsi 715 2,3 1,05 Opomba: n = število anketiranih; M = aritmetiËna sredina; SO = standardni odklon; F = preizkus pomembnih razlik varianc med skupinami in znotraj skupin; p = raven tveganja; lestvica od 1 do 5 (1 ‡ prav niË se ne strinjam, 2 ‡ v glavnem se ne strinjam, 3 ‡ ne eno ne drugo, 4 ‡ v glavnem se strinjam, 5 ‡ popolnoma se strinjam); ciljne skupine v vojaški organizaciji (CO = civilne osebe, VU = vojaški uslužbenci, V = vojaki, P» = podËastniki, » = Ëastniki) 215 Manica JakiË Z enosmerno analizo variance sem pri socialni zaznavi zadovoljstva z vodenjem glede na razliËne ciljne skupine v Slovenski vojski ugotovila, da obstajajo pomembne razlike v zaznavi zadovoljstva s trditvijo: ‡ da vodja vkljuËuje v proces odloËanja tudi podrejene (p = 0,000), ‡ da vodje cenijo delo podrejenih (p = 0,01), ‡ da vodja najprej seznani podrejene s problemom, nato vsi skupaj išËejo rešitve (p = 0,002), ‡ da vodstvo medsebojno sodeluje in ne tekmuje (p = 0,000) in ‡ v zaznavi zadovoljstva z nagrajenostjo skladno z rezultati dela (p = 0,03). Pomembnih razlik pa nisem odkrila med razliËnimi ciljnimi skupinami znotraj vojaške organizacije v zaznavi zadovoljstva: ‡ s pohvalami (p = 0,12), ‡ s trditvijo, da vodilni vzgajajo naslednike (p = 0,19) in ‡ s trditvijo, da vodja uporablja izkljuËno statusni položaj za vplivanje (p = 0,67). Hipoteza 1 je preverjena s kontingenËnimi analizami, medtem ko je hipoteza 2 preverjena z enosmerno analizo variance. DISKUSIJA Zaposleni v Slovenski vojski priËakujejo, da bodo voditelji tisti, ki jih bodo vzgajali, upoštevali in spodbujali s svojo odgovornostjo in strokovnostjo, skrbjo za podrejene ter profesionalnim odnosom do dela. »e primerjam model voditeljskih zahtev po ameriškem vzoru (FM 6-22 2006), v katerem je prikazan celovit pogled na lastnosti vojaškega voditelja, ugotovim, da so zaznave oziroma priËakovanja pripadnikov Slovenske vojske glede izbora osebnostnih znaËilnosti dobrega vojaškega voditelja podobne. Rezultati raziskave so prvo hipotezo deloma potrdili. Pokazali so, da od dvajsetih osebnostnih znaËilnosti vojaškega voditelja med ciljnimi skupinami pripadnikov Slovenske vojske obstajajo pomembne razlike le v zaznavi sedmih, in sicer so to splošna razgledanost, psihiËna stabilnost, profesionalen odnos do dela, inteligentnost, discipliniranost in fiziËna vzdržljivost (vse p < 0,05), medtem ko je raven tveganja za atribut ljubezen do domovine p = 0,05. Pri izbiri profesionalnega odnosa do dela in inteligentnosti so Ëastniki ovrednotili oboje višje kot preostale ciljne skupine, medtem ko vojaki višje vrednotijo psihiËno stabilnost, fiziËno vzdržljivost ter discipliniranost glede na druge ciljne skupine. Tudi za splošno razgledanost sem odkrila, da to lastnost civilne osebe 216 SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI vrednotijo višje kot Ëastniki. Pri preostalih trinajstih osebnostnih znaËilnostih, kot so odgovornost, skrb za podrejene, strokovnost, odloËnost, visoka vojaškostrokovna usposobljenost, dajanje zgleda, pripravljenost za sodelovanje, avtoritarnost, komunikativnost, sposobnost predvidevanja, samokritiËnost, samoiniciativnost in požrtvovalnost, nisem odkrila pomembnih statistiËnih razlik (vse p > 0,05) glede na razliËne ciljne skupine. Zavedati se moramo, da so vodje tisti dejavniki socializacije, ki zaradi svoje socialne moËi in vpliva bistveno doloËajo organizacijsko klimo in kulturo. Neustrezna klima, nezaupanje, nefunkcionalna komunikacija, medosebni spori in podobno lahko vplivajo na Ëlansko fluktuacijo, odsotnosti in druge pojave, ki so posledica neustrezne klime oziroma kulture. Schein (v Mesner- Andolšek 1995: 84) trdi, da vodenja ne moremo loËevati od oblikovanja kulture, ker so prav vprašanja, okoli katerih se oblikuje kultura, funkcija vodenja. StališËa, prepriËanje in vizije vodstva imajo velik vpliv na vsakdanjo prakso in sisteme pomenov v organizaciji. Vodstvo ima zaradi svoje pozicije moËi pri nastanku kulture veËjo vlogo kot drugi zaposleni. Zavedati se mora, da je odgovorno za nastanek, razvoj in opustitev neke kulture. Vodja mora vedeti, da s svojim vedenjem, besednimi in nebesednimi sporoËili ter delovanjem vpliva na zaposlene. Njegovo vedenje ima vedno simbolni pomen, Ëeprav imajo tudi drugi zaposleni vpliv na nastajanje organizacijske kulture. ››Kultura namreË nenehno nastaja kot proizvod medsebojnega delovanja velikega števila posameznikov, najrazliËnejših dogodkov, situacij in nakljuËij« (Mesner- Andolšek 1995: 85). Zaposleni se morajo strinjati in sprejeti stališËa, prepriËanja in vizije vodstva, vodstvo jim teh ne more vsiliti. Drugo hipotezo lahko v veliki meri potrdim, kajti ugotovila sem pomembne statistiËne razlike glede zaznav pripadnikov razliËnih ciljnih skupin do vodenja v Slovenski vojski. NajveËje razlike med civilnimi osebami in vojaškimi uslužbenci so se pokazale v zaznavi zadovoljstva z nagrajevanjem skladno z rezultati dela ter v zaznavi zadovoljstva s trditvijo, da vodje cenijo delo podrejenih. StatistiËno pomembne razlike sem odkrila tudi med civilnimi osebami, vojaškimi uslužbenci in vojaki v zaznavi zadovoljstva s trditvama, da vodstvo medsebojno sodeluje in ne tekmuje ter da vodje vkljuËujejo v proces odloËanja tudi podrejene. Prav tako so se pokazale razlike med civilnimi osebami, Ëastniki in vojaškimi uslužbenci v zaznavi zadovoljstva s trditvijo, da vodja najprej seznani podrejene s problemom, nato vsi skupaj išËejo rešitve. Za razliko od tega pa med Ëastniki, podËastniki, vojaki, vojaškimi 217 Manica JakiË uslužbenci in civilnimi osebami nisem odkrila razlik v zaznavi zadovoljstva s pohvalami, razlik, povezanih s trditvijo, da vodilni vzgajajo naslednike in v zaznavi zadovoljstva s trditvijo, da vodja uporablja izkljuËno statusni položaj za vplivanje na podrejene (p > 0,05). Na splošno lahko trdim, da bo treba na podroËju vodenja v Slovenski vojski storiti nekatere premike za izboljšanje, kajti le zadovoljstvo z organizacijo in nadrejenim prispeva k veËji produktivnosti organizacije. Temeljne naloge vodij so predvsem oblikovanje skupine in njeno ohranjanje, kamor spada tudi sooblikovanje standardov in norm za njeno delovanje, spodbujanje njene notranje integracije ter vsakodnevno delo v skupini, predvsem dajanje in pridobivanje informacij, doseganje konsenza v skupini, nadzor nad njenim delom, odloËanje in reševanje aktualnih problemov. Glede na pozitivno vrednotno naravnanost ciljnih skupin v raziskavi (JakiË 2008), ki je bistvenega pomena za nadaljnji razvoj Slovenske vojske, ter željo po spremembah v okviru vodenja lahko sklenem, da imamo vendarle opraviti z motiviranimi posamezniki, ki težijo k ››idealni« organizaciji in dobri organizacijski kulturi. Prav zato bo treba doseËi višjo stopnjo usposobljenosti in izobraženosti pripadnikov, hitrejši pretok informacij, boljši sistem nagrajevanja in pohval, sprostitev ustvarjalnosti pri posameznikih, veË pobud pri vodenju in poveljevanju, vendar kljub temu ohraniti temelje vojaške organizacije, predvsem naËeli enostarešinstva in subordinacije. VIRI Boštjan BAŠ, 2004: Vodenje kot temeljni proces menedžmenta v sodobni vojaški organizaciji. Magistrsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Pavao BRAJŠA, 1996: Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Boris BRATUŠEK, 2001: Vojaški management. Bilten Slovenske vojske 3(1), 7‡23. Milko CUPARA, 1989: Ekonomski Ëinilac u vojnom rukovoenju. Beograd: VojnoizdavaËki i novinski centar. Field Manual št. 6-22: Army Leadership (FM 6-22) (2006). Washington, DC: Headquarters of the Army. Field Manual št. 22-100: Army Leadership (FM 22-100) (1999). Washington, DC: Headquarters of the Army. Maja GARB, 2008: Voditeljski priroËnik ameriške vojske. Revija Slovenska vojska, 16/št. 5. 24‡25. Charles HANDY, 1985: Understanding Organizations. London: Pengiun Books. Manica JAKI», 2008: Socialne reprezentacije in organizacijska kultura v Slovenski vojski. Doktorsko delo. Univerza v Ljubljani: Fakulteta za družbene vede. 218 Branislav JOVANOVI∆, 1984: Uvod u teoriju vojnog rukovoenja. Beograd: VojnoizdavaËki zavod. Manfred KETS DE VRIES, 2000: Veliki vodje: Richard Branson, Percy Barnevik in David Simon. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Gerry LARSSON, Ljubica JelušiË, Paul Bartone, Miepke Bos-Baks, Erna Danielsson, Eva Johanson, Rene Moelker, Miša Sjoberg, Aida Vrbanjac, Jocelyn Bartone, George Forsythe, Andreas Pruefert, Mariusz Wachowicsz, 2006: Leader development in natural context : a grounded theory approach to discovering how military leaders grow. Military psychology, št.18, S69-S81. Darko LUBI, 2003: Temelji vodenja in poveljevanja. Študijsko gradivo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Dana MESNER - ANDOLŠEK, 1995: Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Stane MOŽINA, Bogdan KavËiË, Mitja I. TavËar, Danijel PuËko, Štefan Ivanko, Bogdan LipiËnik, Jože GriËar, Leon Repovž, Andrej Vizjak, Aleš VahËiË, Veljko Rus, Rado Bohinc, 1994: Management. Radovljica: Didakta. Peter G. NORTHOUSE, 2004: Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications. Oddelek za razvoj voditeljstva 2007: Koncept vojaškega voditeljstva. Skripta. Ministrstvo za obrambo: Ljubljana. Veljko S. RUS, 1997: Socialna in societalna psihologija (z obrisi sociopsihologije). Ljubljana: Filozofska fakulteta. Edgar H. SCHEIN, 1997: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Joosey- Bass Publishers. Mirjana ULE, 2004: Socialna psihologija. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Danijel VRBEC, 2006: Osebnostne lastnosti uspešnega vojaškega vodje. Diplomsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. SOCIALNE ZAZNAVE, POVEZANE Z VODENJEM V SLOVENSKI VOJSKI