INTERNO KOMUNICIRANJE
Brane GRUBAN*	strokovni
članek
VIZIJA ORGANIZACIJ: POSLOVNI EVANGELIJI, NAVIGACIJSKI SIMBOLI ALI STRATEŠKO IZHODIŠČE
Povzetek. Konceptualizacija vizij organizacij Jc popularno orodje v sodobni managerski praksi, ki sicer Se nima teht-nejše teoretične utemeljitve. Oblikovanje vizij je poizkus artikulirati želeno prihodnost organizacij z namenom diferenciacije organizacije v okolju in motiviranja zaposlenih v njej za prispevek skupnim ciljem organizacije. Snovanje vizij organizacij v praksi pogosto ne preseže navadnega oblikovanja 'oglaševalsko'naravnanih s/x>ročil ali pa opredeljene vizije nimajo ustreznih povezav s cilji, strategijo in vrednotami organizacij Oblikovanje vizij ni cilj sam po sebi, ampak gre za pivces nenehne adaptacije organizacij na izzive iz okolja, ki si/oj odmev najdejo v dokumentih o viziji. Na ta način zaposlenim omogočajo razumevanje tega kar organizacija Je in za kar si prizadeva. Vizije pa so pogosto slabo komunicirane, zato je v procesu njihove arti-kulacije in udejanjanja odločilen sistem internega komtini-ciranja v organizacijah.
Ključne besede: vizija, poslanstvo, vrednote, interno komuniciranje, organizacijska kultura, strategija, strateški management, komunikacijski management, odnosi z Javnostmi.
OrganiiKicije so ljudje, ne (le) predali organizacijskih shem. Zato je uspeh sleherne organizacije usodno odvisen od komuniciranja med in z ljudmi. Ta tematika sicer privlači pozornost že desetletja, vendar pa je pravega razumevanja zanjo in uporabnih, zglednih rešitev pravzaprav presenetljivo malo.
Lahko bi tudi dejali, da ima vsaka organizacija več različnih javnosti, od katerih je odvisen njen uspeh ali neuspeh. Vendarle pa obstaja le ena, ki je prisotna prav v vseh organizacijah ne glede na velikost ali predmet poslovanja! Notranja javnost, zaposleni torej. Ta je voditeljem organizacij zaradi svojega položaja najbližja, najlažje jo je identificirati, odkriti njene interese in pridobivati povratne informacije. Pogosto pa sc dogaja, da jc med najbolj zapostavljenimi, saj vodstva ne prepoznavajo njenega pravega pomena. Pri tem pozabljajo, da je resnica o neki orga-niz;iciji vedno na njenem "dnu": če žc sami zaposleni ne zaupajo v svojo lastno
• Hmne (inilntii. AHC (Acrediled hiKUiiess Commuiilcaior), J^lon tJniilMi za tmmiiiilbacljsbi ma-uagcmetu Ijiibljaiil.
organizacijo, ne verjamejo vodstvu, z;ikaj bi takšni organizaciji, podjetju, ustanovi, inštitiiciji verjele zunanje javnosti!?
V svetu postaja prav zadovoljstvo zaposlenih v tej, ti.interni javnosti, že postopoma kategorija enakovredna zadovoljstvu f>otrošnikov (odjemalcev) in zadovoljstvu delničarjev in s tem pomemben element strateškega poslanstva organizacij. Za doseganje zadovoljstva za|X3slenih pa je ix)trebna organizirana priprava in izvedba posebnega programa, ki v veliki meri temelji na odličnosti v internem komuniciranju.
Izzivi iz današnjega globalnega okolja narekujejo nenehno spreminjanje organizacij. Pri tetii pa niso dovolj še tako domišljene strategije, če jih zaposleni niso pripravljeni ali sposobni uresničiti. Metode motiviranja in komuniciranja z in med zaposlenimi izpred nekaj let so danes že povsem neuporabne. Zaposleni namreč v.se bolj postajajo ne le "dobavitelji" dela, temveč prinašajo tudi novo znanje in kapital. Za delo v pKjdjetju, z;i izobražc%'anje, sodelovanje v upravljanju in za vlaganje kapitala pa jih je ix>lrebno motivirati. Obravnava zaposlenih kot premoženja in ne kot stroška, je izliodišče nove paradigme internega organizacijskega komuniciranja, ki presega nekdanje enosmerno obveščanje z.;iposlenih: prehaja namreč od preprostega informiranja, preko enosmernega in vse bolj tudi dvosmernega komuniciranja, od usposabljanja in izobraževanja do motiviranja ter navsez^idnje do participacije zaposlenih pri upravljanju in s tem delitve odgovornosti (eni/Mtn-ermenl)- Tako zaposleni najbolje vedo ne le "kaj" jim je storiti, ampak tudi "zakaj" to počnejo.
Tisto, kar danes že ločuje uspešne organizacije od neus|>ešnih, torej ni le izdelek, storitev in vrhunska tehnologija, ampak dejavnik, iz katerega vse našteto izvira - motivirani in pripadni zaposleni! Merilo uspešnosti današnjih organizacij je dodana vrednost na zaposlenega in te ni mogoče ustvariti brez vrhunsko motiviranih ljudi. Trajna konkurenčna prednost je utemeljena na pripravljenosti zaposlenih uresničevali cilje, strategijo, poslanstvo, vizijo organizacije. Če organizacije same ne Ijodo znale primerno "ravnati" z lastnimi ljudmi, bodo ti lahko postali konkurenčna prednost tekmecev! Svoje napore in znanje lx)do ljudje vse bolj namenjali organizacijam, ki se bodo resnično zavedale, da so danes potrebna znanja tako kompleksna in sprememlje tako hitre, da menedžerji sami tem procesom tiLso kos in da je nujen prispevek vseh z;iposlenih. Organizacijam, ki bo znale izko ristiti spoznanje, da so marsikje prav zaposleni pogosto najbližje "fronti", torej trgu in s tem tLsti, ki naredijo odločilni prvi vtis. Prepotrebno znanje za udejanjanje vizij je v glavah posameznikov in nad njim nihče, razen njih samih, nima monopola. Aktivirati ga je moč le v ustvarjalnem ozračju, ki pa ne nastane samo ocl sebe.
Toda danes, za razliko od preteklosti, pri internem organizacijskem komuniciranju ne gre več zgolj za ustvarjanje prijazne klime, ampak vse bolj za vpelje internega komuniciranja v strateško upravljanje organizacij z namenom uresničevanja organizacijskih, poslovnih ciljev Za takšno poslatisivo internih komunikacij kot organizacijskega podsistema pa gotovo ne zadoščajo več le tehnična, taktična znanja in veščine s področja komuniciranja, temveč so potrebna tudi strateška in upravljal.ska znanja. In navsezadnje velja opozoriti tudi na iluzijo, da so komunikacije s|5loh kdaj "z:iključene".
Prestižni evropski in ameriški nagradi za poslovno odličnost EFQM in Malcom Baldridge Award, v sistemih vrednotenja velik pomen (300 od 1000 točk) pripisujeta zadovoljevanju potrošnikov. Ce dodamo še, da naslednjili blizu 200 točk namenjata zadovoljstvu zaposlenih in upravljanju odno.sov z zaposlenimi, zlahka spoznamo, da je kar polovico uspeha vez;ino na ljudi in ne le na sam "proizvod", proces, tehnološke postopke ali modele. Zato se strateška opredelitev, poslanstvo organizacij ne more uresničiti brez prLs|5evka vseh zjposlenih.
Pot do takšnega, usposobljenega, z;tdovoljnega, samoiniciativnega, odgovornega in lojalnega z^aposlenega je vsekakor dolga, vendar nima alternative. Kako nam pri vsem tem lahko pomagajo interne komunikacije? So lahko katalizator organizacijskih sprememb in porok za motivacijsko vzdušje, inovativno organizacijsko kulturo? Kako izbrati optimalna komunikacijska orotlja, kako načrtovati in merili komunikacijski proces, kako odpravljati ovire in opretlelili standarde internega komimiciranja? Kako in katere informacije posredovati zaposlenim?
Osnovni .strateški vhodni "podatki", ki jih pri teh programih upravljanja delovne uspešnosti in zadovoljstva zaposlenih potrebujemo pa so vizija, po.slanst-vo in temeljni nameni organizacije. S pomočjo le teh namreč n;istaja enotna, skupna vizija razvoja organizacij.
'Če ni skupnega cilja, postavijo ljudje v ospredje...lastnef
Charles Handy: Beyond Certainty
Vizija in poslanstvo organizacij
Mnenja o vlogi in pomenu formalne (ziipisane) artikulacije vizije, poslanstva, vrednot, temeljne strategije, strateških ciljev, so še vedno močno deljena. Gre za [Kjpularen managerski koncept, ki tako kot recimo organizacij.ska kultura, nima velike teoretične in znanstvene utemeljii\'e in ga je 7.;ito z;iradi subjektivnega doživljanja praviloma lažje opisati kot definirali. Razpravx) o tem je v svojih esejih zanetil znantenili guru managementa Peter Drucker. Vse otl tedaj nekateri pripisujejo viziji organizacij lx)disi evangelističen |>omen, drugi spet jo omalovažujejo kot modnost, ki pride in izgine.
Dejstvo je, da sam proces formalne artikulacije vizije t>rganizacij in njenega zgoščenega zapi.sa, poslanstva (smotra obstoja in sporočila o tem kje naj bi bila organizacija v prihotinje), otipira številne tlileme in včasili sproža, kot vse kaže, več vpnišanj kot |X)nuja otlgovt>rov. Ztli pa se, tla je predvsem narobe razumljen .sam po.stopek, saj ne gre za nekakšen ultimativno zastavljen cilj, ampak za proces nenehnega uglaievanja organizacije na izzive iz okolja in zmožnost votistva organizacij udejanjili |XJtrebne spremembe, ki bi naj tihranjale trajnejšo kt>nkurenčno uspo.sobljenost organizacije.
Naj si lx>di tako ali drugače, organizacije, ki zavestno zanemarjajo |x>men procesa konceptualizacije in harmonizacije vizije, gotora lahkomi.selno izpuščajo
priložnost opazne diferenciacije pred tekmeci in zlasti motiviranja lastnih zaposlenih brez katerih ni mogoče uresničili Se tako briljanine poslovne strategije. Ni namreč nič novega, da prav vizija omogoča identifikacijo osebnih vizij, ciljev zaf>oslenih s skupnimi cilji organizacij- vizijo zalo označujejo za nevidni kompas, lanterno, sidro, vest organizacije.
Pri tem ima f>oslanstvo kot zgoščen, integralen zapis razvojne vizije, za cilj opredeliti temeljni smoter obstoja organizacije ter zlasti kje in kakšna naj bi bila organizacija jutri. Gre torej za nekakšen strateški namen, intenco, s katero vnaprej definiramo želeni uspeh organizacije in predpogoje kako bomo ta uspeh uresničili. Takšna opredelite\' običajno vsebuje odgovore na vprašanja glede dejavnosti organizacije, kje in kaj organizacija proizvaja oz. trži, jasno opredelitev meril ter kriterijev uspešnosti, naznači nam tudi kako bomo zastavljeno uresničili (strategija), opredeli temeljne vrednote z;t katere se organizacija zavzema in temeljna načela, ki organizacijo vodijo pri uresničevanju vizije. V sami vsebini |X)gosto najdemo še opredelitve do okolja (družbena zavest, odgovornost do okoljskih vprašanj), odnos do ključnih javnosti (odjemalci, delničarji, zaposleni), i|xl
Slika 2,3: Pogosto prihaja do dilem o tem, kaj je pravzaprav vizija, kaj so vrednote, kaj etika, ki opredeljuje vrednote organizacije ali pa kaj je temeljna strategija in navsezadnje kaj poslanstvo, smoter obstoja
Vizija
« kje bi naj organizacija bila jutri ... ambiciozna, toda neuresničljiva
Vrednote
. ideologije in odnosi, ki oblikujejo vedenje
. opredelujejo dejanja in vedenje posameznikov in s tem celotne organizacije
Etika
. standardi in norme okolja in družbe, ki opredeljujejo vrednote in s tem sprejemljivost celotne organizacije
Srategija
„ koordinirana, upravljana aktivnost, ki pojasnjuje kako bomo uresničili svojo vizijo
Poslanstvo (misija)
. seštevek vizije, vrednot, etike in strategije
Razvojna vizija organizacije
temeljno poslanstvi
vrednote
strategije
Vizija
vodilna načela
Kar 2/5 takšnili namenov in vizij pa na ž;dost nikoli ne doživi uresničenja! 0. Quigley 1994). Med razlogi je tudi po drugih analizah (Bulletpoint 1998, 11) najpogosteje zaslediti:
-	nedosledno, nenačrtuo in pomankljivo zastavljen program
-	nejasno dejinirana vizija
-	slaba komttnikacijska podpora (Vizija, ki ni komunicimna, so sanje:
Martin Luther King)
-	podcenjevanje, cinizem in neodločna Jjodpora vodstva
-	vsiljeni modeli od 'zgoraj'
-	neisktvni, zgrešeni nameni (slogani, marketinškopromocijski nameni, ipd.)
-	nizka stopnja harmonizacije (vizija pač ni glasovanje o predlogih vodstva, ampak najširši konsettz vseh zaposlenih!)
-	sporočanje 'samopo sebi timevnega'
-	nerelevantnost
-	abstraktnost aH na drugi strani pretiravanje s podrobnostmi
-	prevelik pomen 'izdelku" (vizija) in ne procesu njegovega naslajanja
V letošnji aprilski številki revije Buliet-point so analizirali kar 301 poslanstvo korporacij in ugotovili, da so najpogosteje uporabljene besede storitev (230), potrošniki(211). kakovost =(194), vrednost (183), okolje (117), voditelj (104), najboljši (102). Prispevek so cinično naslovili Misston Impossible ("Nemogoče poslanstvo"), saj ugotavljajo, da gre (pre)pogosto zgolj za besede neskladne dejanjem, ki tako zaposlenim kot zunanjim javnostim korporacij, še zdaleč niso vodilo, navdili.
Zato je izjemnega pomena, da je proces artikulacije vizije in program podpore njenemu uveljavljanju, strokovno in kompctentno zastavljen, izhodišča pa testi-rana in preverjena v širokem krogu predstavnikov različnih javnosti znotraj in zunaj organizacije. Hitenje in nestrpnost sta kaj slaba sopotnika v tem procesu. Nič
neobičajnega ni, če recimo sam proces konceptiializacije vizije traja kar nekaj mesecev, do njene ix)lne afirmacije pa celo nekaj let- za razliko od "recepta", ki smo ga nedavno zasledili v slovenski podjetniški reviji, da je vizije mogoče obliko vati kar čez noč!
V literaturi in svetov-alski praksi so se v zadnjem času že izoblikovali dovolj uporabni in praktični modeli (Quiglcy 1993), ki naj bi pomagali organizacijam izogniti se značilnim pastem in lahkomiselnim poenostavljanjem pri oblikovanju vizije organizacij.
Kak<«nc so ali naj bodo vizije organizacij?
So vizije organizacij potemtakem nekakSni poslovni evangeliji, navigacijski simboli, lahkomiselne in lakonične projekcije prihcnlnosti, katedrale zgrajene iz leporečja in vešče retorike ali pa gre resnično za prave organizacijske cilje v akciji, za dejanja in ne le besede?
Po organizacijski teoriji so organizacije sistemi, kjer ljudje delajo skupaj na uresničitvi ciljev. Toda- u.si>ešne organizacije so samo tiste, kjer konstruktivno delajo skupaj učinkoviti ljudje na uresničevanju skupnih cilje\'! Ste opazili razliko med organizacijo in usp)ešno organizacijo, saj ni šlo z:i besedno igro?
V prvi vrsti gre za spoznanje, da organizacije niso zgolj mehanske .strukture, ampak jih poleg oprijemljivih "fizičnih", "hardverskih" determinant, tvorijo še nekatere "kemične" oz. "softverske" prvine: slog organizacij in njenih voditeljev, skupne vrednote in prepričanja, neformalni in formalni menedžerski sistem vodenja ter nenazadnje ljudje s svojinti znanji, veščinami, sposobnostmi, zmožnostmi in prioritetami.
Medsebojna harmonizacija in uglašenost teh "hardverskih in softverskih" prvin organizacije, je pred|X)goj za njeno učinkovitost. Slednje še toliko bolj velja z;i organizacije, ki so v svoji razvojni evoluciji že presegle začetno fazo majhnosti, kjer je bilo marsikaj mogoče do.seči s spontanostjo in izvirno inovativnostjo. V večjili sistemih pa se pojavi "nujno zlo": neizogibne so strukture, formalizacija delovnih procesov, opisi delovnih mest, ozka specializiranost, politika nagraje\'anja, strateško planiranje, komunikacij.ski si.stem, kontrolni mehanizmi, ipd., ki jx)gosto "tlegenerativno" vplivajo na dinamičen razvoj, saj se zagrizeno upirajo spremembam, ki jih narekuje trg, okolje, življenje, če hočete. Ta konflikt nied potrebno disciplino vsakodnevnih opravil in ustvarjalno svolxxlo prilagajanja, rešujejo mnoge organizacije na sebi lasten način. Številne, zUtsti v globalnem korporacij-skem .svetu, .so to dilemo reševale prav z nenehnim procesom tvorjenjem in adap-tiranjem ter komuniciranjem poslovnih vizij. Med temi formalnimi procesi artikuliranja vizij pa .seveda nikakor ne manjka tudi ponesrečenih poskusov, ki vizijam precej lx>lj škodijo kot koristijo: nekritično posnemanje uspešnih, puhla in prazna retorika iti sloganske fraze, nejasni cilji, slaba implementacija programov in še slabše komuniciranje, vsiljevanje vrednot s katerimi ne soglašajo ne zaposleni in ne ek.sterne ciljne javnosti, (pre)velik razkorak med besedami in dejanji, itd. In nenazadnje, če poslanstvo, vizija ali vrednote niso formalno zapisane, še ne |x>
meni, da jiii tudi ni...Prav pa je , da so zapisane, saj o tem lahko potem vsaj...ne sogLiSamo, če se že ne prepiramo!
Slika 4: Če iz postamtva organizacije nismo sposobni opemcionalizirati vpliva na vsakodnevno delo slehernega posameznika organizacije, ima /x)slanstvo bolj značaj oglaševalnega slogana kot pa motivacijskega ličinka. Recimo poslanstvo Biti dobra banka, mora pri šalterskem uslužbencu povsem konkretno 'odmevati'v njegovem vsakodnevnem delu.
Piramida organizacijskih ciljev
Dobra banka:
O
/ačctck naCrKA-anja -►/ Namenski dljl \
•izdelki" načrtovanja -► / Objdrtni • naloge \	^
/ Akcijski-operativni-izvedbeni načrt \ , , , , ,
Občutek varne plovbe in prave smeri
O |X)menu vizije pri upravljanju organizacij je zaslediti veliko število različnih raziskav, zlasti med direktorji velikih korporacij (v ZDA jim pravijo CEO, Chief Executive Officer, v zadnjem času pa so okrajšavi CEO v šali dali še dodatno vsebino Chief Evangelist Officer ali kot bi rekli pri nas glavni maSnik/pridigar). Eno takšnih raziskav smo z;isledili v Sloan Management Review (Summer 1996). Anketirali .so 1300 voditeljev in managerjev iz 20 držjiv in kar neverjetnih 98 % udeležencev je zatrdilo, da bo najbolj iskana lastnost voditeljev na prelomu tisočletja, sposobnost predstaviti vizijo notranjemu in zunanjemu okolju organizacij!
V.sekakor pa število ti.stih organizacij, ki se zavedajo potrebe po sporočanju kam plow ladja in kaj določa njeno smer plovbe, zelo nara.šča (glej tudi raziskave Conference Board, revije Fortune, Clifford & Cavanagh, ipd.). Pravih vzrokov in potreb po formalizaciji poslanstev in vizij jc več: nekje jih narekujejo močne skupine delničarjev, ki več kot starševsko terjajo (sebi) primerno smer plovbe. Drugje jih pravzaprav narekujejo tržni analitiki, ki odkrivajo strateške priložnosti organizacij in skupaj z načrtovalci odkrivajo komparativne prednosti s katerimi je mogoče te priložnosti uresničiti. Najbolj pogost "vzrok" za formalen nxstanek vizij in poslanstev pa je v odgovornosti vodstev organizacij za razvoj, ki terja vedno
večji prispevek zaposlenih, motivacijo za skupne napore, pridobivanje novih strokovnjakov. Seveda je pri tem vizija pač množica individualiziranih predstav številnih posameznikov, ki sestavljajo mozaično podobo priliodnosti. Zato ni čudno, da enotnosti glede vizije ni prav lahko doseči in da so pogledi pogosto zelo različni. Rešitev ni v vsiljevanju pogledov peščice posameznikov, saj tako ne bo dosežena identifikacija najširšega kroga s cilji, ki jih zasledujemo. Zato so se marsikje zatekli po |X)moč k raziskavam in modelom merjenja vizije, ki skalirajo najbolj pomembne dejavnike uspešnosti organizacij in tako prispevajo k harmo-nizaciji elementov vizije (Mayer 1994) med številnimi skupinami zaposlenih.
Slika 5,6: RazUtkava tietvyorškega raziskovalnega inštituta Mercer, ki so Jo predstavili na mednarodnem srečanju lABC (InternationalAssociation of Business Communicators) 1.1996 v Bostonu, kaže na presenetljivo skladnost tako med zaposlenimi kot med direktorji o pomenu, ki ga ima Jasno artikulirana vizija na uspešnost organizacij in na storilnost zaposlenih
Raziskava Mercer Co, NY med direktorji Dejavniki uspeha
70%
/ - Jasna strateška usmeritev
2	- kakovost kadrov
3	- organizacijska kultura in medsebojni odnosi
4	- sposobni finančniki
5	- zadovoljstvo potrošnikov
6	- vrhunska tehnologija
7	- tržna rast
8	- nov razvoj
20%
16%
ŽR
S- 12%
I-
8% 00%
Raziskava Mercer med zaposlenimi Ovire za večjo storilnost
1	- nejasna vizija / smer
2	- premalo podpore / preveč dela
3	- neučinkoviti delovni procesi in postopki
4	- slabSe plače in možnosti napredovanja
5	- osebni razlogi
... in še: neudeležba pri odločanju, slab nadzor, neustrezni ljudje, nenagrajevanje dobrega dela, slabo usposabljanje
Modele snovanja vizij zasledimo že tudi med nekaterimi slovenskimi organizacijami. Iz raziskav (Gruban, Verčič, Zavrl 1996) in nekaterih meritev lahko ugotovimo, da obstaja visoka stopnja konsenza o tem, da je nenehna adaptacija vizije predpogoj nadaljevanju uspešnega razvoja ( med merilnimi kriteriji uspešnosti je prav jasnost vizije med vsemi testiranimi .skupinami zlahka končala na prvem mestu po iKjmembnosti!). Toda tudi v Sloveniji je opaziti povsem iste napake kot v tujini pri oblikovanju poslovnih vizij- prevladujejo namreč manj ali več nedomi-selni, nekomunikativni zapisi, ponavadi povsem nepovezani s prepričanji zaposlenih in strateškimi načrti organizacij!
Zato je nedvomno je potrebno nadaljevati iskanja in raziskovanja na področju konceptualizacije (pravih) vizij z željo po nadaljnl precej jasnejši artlkulacljl vizij organizacij in po vzpostavljanju elementov za njeno transparentno komuniciranje zaposlenim in zunanjemu okolju. Nihče si najbrž ne želi, da bi zapisano poslanstvo In artikulirana vizija postale zgolj nekakšne inslgnlje modne nlčemrnosti |X) načelu "če se drugI ukvarjajo s tem, pa se dajmo še mi". To, da se sistemski pristop snovanja vizije uveljavlja v številnih organizacijah po svetu kot uspešno strateško orodje menedžtnenta, ponuja tudi slovenskim organizacijam Izzive, da o teh vprašanjih razpravljajo In presojajo kje so in kam nameravajo. In potem lx>mo vsi skupaj najbrž bolje razumeli že precej obrabljeno anekdoto o treh delavcUi na
gradbišču, ki so (navidez) počeli isto: obdelovali kamen. Prvi je na vpra.šanje kaj počne malomarno odvrnil, da se vidi, da pač obtleluje kamen, drugi je na isto vprašanje odvrnil, da služi kruh zase in za družino. Tretji pa je vneto zatrdil, da pomaga zidati katedralo!
V njegovem odgovoru je najbrž skrila prava razsežnost pomena vizije za organizacije. Zidati katedrale dejanj in ne be.sed: za zaposlene, za delničarje, potrošnike, krajane.
Slika 7: Oblikovanje i/izije organizacij je proces, ki mora biti neposredno povezan s strateškim upravljanjem organizacije. Ni neobičajno, če začetna faza pmgrama traja 4-6 mesecev preden zdrži preizkus pri notranji in zunanjih javnostih organizacije
Proces oblikovanja poslanstva/vizije organizacij
Anali/a stanja
L
Opis dcjavnusti
I
Vi/ija
X
l\).slan.stvt)
I
T
E
Temeljne opredelitve, naCda in vrednote
1
Cilj t		Cilj 2		Cilj 3		
1				i		
.Strategija 1		•Strategija 2		Strategija 3		
		I		1		
Taktika,		Taktika,				
i/.wdba 1		izvedba 2				
Spreminjanje tudi poslanstva, namenov in smotrov internega komuniciranja?
Od |>eidesetih let tega stoletja do danes so se poslanstvo in nameni internega organizacijskega komuniciranja kot osrednje tehnoloSke podpore procesom oblikovanja organizacijskih vizij, bistveno spremenili. Ce smo programom takratnega "internega komuniciranja" pripi.sovali ponten predvsem pri sprostitvi in zabavi zapo.slenih (sindikalne ^selice) in jih je v resnici označevalo enosmerno ukazovanje šefov in slepa ubogljivost zaposlenih, smo bili v sedemdestih letih priča samoupravnemu informiranju in obveščanju in navideznem sodelovanju delavcev pri upravljanju. Devetde.seta leta označuje post- histninsko obdobje v katerem bi naj zaposleni sodelovali pri particip-ativnem soupravljanju podjetij, .samoupravno informiranje in obveščanje pa bi naj nadomestili novi, proaktivni modeli internega komimiciranja. Razlog je se\'eda v spoznanju, da so danes zaposleni vse bolj iz|X>stavljeni novim in novim zahtevam: nenehnenui dvigovanju storilnosti, izboljšanju kakovosti, ob hkratni negotovosti glede u.sode nekoč zagotovljene zaposlitve. Zato so |K)stali nezaupljivi, cinični, identifikacija z organizacijami v katerih delajo, je pogosto nizka in zato .se mora spremenili tudi način komunikacije z njimi- informiranje samo po sebi ne zadošča več, ne zagotavlja pre-poirebnih vedenjskih sprememb in vodstva morajo v.se pogosteje .segati v zakladnico .sodobnih tehnik prepričevalnega komuniciranja. V ospredje se upravičeno prebija vprašanje kako uspešno interno komimiciranje lahko prispeva uresničevanju temeljnega poslovnega poslanstva organizacij, saj je vsakomur jasno, da še tako briljatune poslovne .strategije in vizije ne prinašajo rezultatov, če jih zaposleni lx)disi niso pripravljeni ali sposobni uresničiti. Zato .se danes nameni internega komimiciranja osredotočajo na vprašanja kot so:
-	kako omogočiti zaposlenim, da nspeSno opravijo svoje delo in s tem prispevajo uresničitvi organizacijskih ciljev?
-	kako omogočiti vodstvu iidejanjiti vizijo, politiko in strategijo ter izvajanje sprememb?
-	kako prispevati humanim medčloveškim odnosom, zadovoljstvu zaposlenih, samoiniciativnosti, odgovornosti in lojalnosti (pripadnosti), motiviranosti, sporazumevanju, odstranjevanju nesporazumov, reševanju interakcijskih in interesnih konfliktov s pomočjo dialoga, resnice, razumljivih in verodostojnih sporočil, upoštevanja človekovih pravic, prepričevanja, pogajanj spremenjenega sloga vodenja, usposabljanja udeležencev komunikacijskega procesa, participacije in soupravljanja zapo.slenih, opredeljenih standardov odličnosti v komuniciranju, i/Ml.
Slika 8: Prav opredeljena vizija, vrednote in poslanstvo so prvi člen pri modelih katerih namen je doseganje odličnosti v internem komuniciranju (Gntban lS>98a)
Model internega komuniciranja
Med nameni, ki jih zasledujejo organizacije na področju internega komuniciranja pa je vse pogosteje zaslediti tudi cilje kot so:
-	Izboljšali informacijske preioke (kdo, kaj kdaj komu. kako, s čim )
-	Uveljavili dvosmerne oblike komuniciranja (povralna zanka)
-	Afirmirati Umsko delo (sestava, struktura, pravila, nagrajevanje)
-	Dvignili raven participacije zaposlenih pri upravljanju v skladu s politiko organizacije in zakonskimi določili (sporazum)
-	Definirati želeno vedenje, profil vodje in profil zaposlenega, shg komuniciranja posameznika in organizacije (standardi, zgledi)
-	Opredeliti (želene) vrednote organizacije in jih utrditi v temelje poslovne politike in vedenja posameznikov, skupin in organizacije
-	Definirati kriterije zadovoljstva delavcev, načine ugotavljanja in merjenja ter poročanja
-	Izboljšali motivacijo, odgovornost, samoiniciativnost, pripadnost, inovacijsko sposobnost (upravljanje org. kulture in tvorjenje spodbudne mikro klime
-	Uveljaviti primerni slog vodenja (kriteriji, usposabljanja)
-	Izboljšati medosebne komunikacije in komunikacije s potrošniki, predvsem tistih, ki so z njimi v neposrednem stiku
-	Vgradili komunikacije v poslovno [mlitiko organizacije in zagotoviti ustrezna usposabljanja (znanje, veščine, spretnosti) ter povezavo komuniciranja s politiko napredovanja, nagrajevanja in osebnega ter strokovnega razvoja
-	Izboljšati seznanjenost in identifikacijo zaposlenih s temeljnimi strateškimi dokumenti (vizija, strategija, {mslovtti načrti, ipd.)
-	Dvigniti sposobnost reševanja interesnih in imerakcijskih konfliktov in sporov
Vsekakor je pri tem potrebno razumeti napore za odličnost v internem komuniciranju kot proces in ne nekakšen ultimativni, enkratni cilj, saj je velika iluzija, da so interne komimikacije "projekt", ki ima svoj začetek in svoj z;iključek. Nesporno je dejstvo, da tolikšnega zanimanja za spremembo paradigme notranjega organizacijskega komuniciranja med in z zitposlenimi kot smo mu priča v zadnjih nekaj letih, nismo zaznali več deset let. Tocla v tem trenutku bi se lahko pohvalili šele z zelo skromnimi rezultati (Gruban 1996), saj povečinoma prevladujejo deklaracije in besede, prccej manj pa otipljiva konkretna dejanja. Do spoznanja, da v nastajajoči družbi znanja predstavlja zaposleni resnično konkurenčno prednost, je zaenkrat še precej daleč.
opolnomočje & soupravljanje ^
Uglaševanje osebnih in org. ciljev
j opis del in nalog
vizija J poslanstvo vrednote
Slika 9: Vizija, poslanstt o in vrednote imajo pomembno vlogo pri identifikaciji zaposlenih z njihovo organizacijo, pri njihovi motivaciji in -psihološkipogodbi'z organizacijo v kateri so zaposletn
V povratna informacija 21 o deliVrezultatih
dlji delovne skupine
osebne potrebe zaposlenih
Slika 10: Pri udejanjanju vizije organizacij so pomembne predvsem Interne komunikacije. V družbi za komunikacijski managemeitl Piistop smo razvili Model (Gruban 1998b). ki ga organizacije lahko uporabijo za razvoj sistema notranjega komuniciranja z In med zaposlenimi
Model: "Odličnost v internem organizacijskem komuniciranju"
Notranji in zunaji izzivi in priložnosti
Organizacijska priprava projekta
—	krovni slogan
—	potrdijw pfojckia
—	vloge in pristojnosti
iniin s\w
— shema fa/projekta
analiza stanja — prubtcniskc ddavnicc — dcfinicije _ \'crifikacjia »-odstva — lest zaposleni — 2ctcne \Tcdnoic —
Opredelitev podanstva
in namenov
Razvojna in raziskovalna podpora
—	niodcl nuiskav
poirebfe'telje. icr sporofila, \iri, pretok (kaskada)
—	model poročanja
_ opredelitev standajdo\' odlifnasti
—	modci aspcinosli
—	ra/jska\a interne javnosti
imvntura stratrtkih gradiv
■ptevajanic" v _
komunik. vsebino
opicdclaev>1ogc _ komunikacij
videnje \'Ddstva —
hamtonizacija —
koniunik. podpora _ (program)
itudijska ddavnica —
Vizija organizacije
Cilji, strategija in metode
v stratciko liranje
x'za%«zeksiemim miunic
vpetost v (xaniranjt
kon
obltkov-anje povratne ■ zanke
—	postopek (proces)
—	analiza vntdi
—	cilji
zavo(bl%« —
za zaposkne —
za izvajalce —
letni program —
moduli —
priročnik —
TA, IK,MC —
medsebojno_
komunlciraiqe
teJexanje_
konfliktov
Prowam usposabljanja
Model in načn
—	izbor orodii
—	sporoCiia
—	nKtode komuniciranja
—	letni plan
—	komunikac. mapa
nKjdd upra\'ljan|a ' sprememb
mcdi|Ski _
nairt
avtorska besedila
prcdsuvite%'\wlst™ _ in segmentom IJ
krovni slogan _
(brand)
sMctn poročanja
Promocija in dokumentiranje
Ljudje in zgledi
letno poroAlo
nWKic mothiranja _ zaposlenili
nzvoj _ kadnn'
participactjski _
sporazum
priročnik _
(MSluvmk o IK
politika nagrajevanja _
zaposkni)
Sistemske rešitve
priročnik za zapuskiie
—	(kodeks)
—	sk)g vxxlenja
—	profil zaposlenega
—	profil vwlje
Odličnost V internem org. komuniciranju
Organizacijske komunikacije in odnosi z javnostmi: pasivni prcnašalci sporočil ali aktivni sooblikovalci vizije?
Odlične poslovne strategije, kakovosten proizvotl, izviren poslovni načrt ne zadoščajo, če ni (motiviranih) ljudi, ki so jih sposobni in hkrati tudi pripravljeni uresničiti! Kako doseči takšno klimo v organizacijah, bankah, podjetjih, ustanov;ih? Je res mogoče "upravljati" (z) organizacijsko kulturo? Nekateri še vedno prisegajo na "prisilo"- jasne pristojnosti, strogi šefi, definirani postopki, disciplina, odgovornost... in bržčas bo kaj cxi tega 'prisilnega Jopiča' namenjenega zaposlenim tudi držalo. A hkrati nam sodobne "Y" teorije ponujajo tudi "rešilniJopič'v obliki nove paradigme internega komuniciranja kot predpogoja spreminjanja organizacij: soupravljanje, participacija zaposlenih, delitev odgovornosti ("empowerment"), nove oblike motiviranja zaposlenih, dialog namesto monologa, obravnavanje zaposlenih kot odraslih oseb in ne nebogljenih otrok, ki jim je dan za dnem potrebno gledati pod prste. S tem se v zadnjem času ukvarja predvsem stroka odnosov z javnostmi in managementa organizacijskih komunikacij. Nekateri zagovorniki marketinga govorijo tudi o internem marketingu, saj naj bi v bistvu šlo za obliko menjave med organizacijo in zaposlenimi v njej, ki temelji ne le na formalnem pogodbenem razmerju, ampak na vseh oblikah menjave, vključno s psihološko pogodbo. Seveda gre v primeru internih komunikacij in internega marketinga za precejšnje pojmovne in vsebinske razlike. Toda tudi v primeru internega marketinga, prav vizijo in poslanstvo organizacije štejemo lahko za temeljni element marketinškega spleta, za "proizvod", ki ga tržimo za|x>slenim!
Prav tako pa bi lahko ugotovili, da tudi poslanstvo internih komunikacij, presega zgolj "zabavno druženje" in obveščanje, informiranje, ampak se osredotoča na sklope kot so:
-	medsebojno sodelovanje med deli organizacije
-	spodbujanje rimskega dela in sodelovanja
-	sinergija z zttnanjimi komunikacijskimi sporočili
-	izboljšanje rezidlatov dela posameznikov in celote
-	dvigovanjem kakovosti in produktivnosti
-	itd
V.sega tega ni mogoče do.segali brez pritegnitve velikega dela zaposlenih, ki postajajo partner, strateški vir organiz;icij, sprejemnik in hkrati oddajnik komunikacijskih proce.sov, aktivni udeleženec in ne pasivni "pričakovalec". Zaposleni postajajo kritični dejavnik uspeha in konkurenčne us|X)sobljenosti organizacij, kakovost notranjih komunikacij pa preizkusni kamen komuniciranja z zvmanjimi javnostmi organizacij. Sistem internih komunikacij naj bi torej ponudil odgovore na vprašanja kot so: kje smo, kam plovemo, kako lahko k uspehu sam prispevam, kaj imam jaz od tega?
Jasno oblikovane vizije lahko pripomorejo organizacijam na več načinov: organizacije r>ostanejo zanimivejše za dolgoročne vlagatelje, olajšajo uveljavljanje sprememb, postavijo temelje za strateško načrtovanje, motivirajo zaposlene in pritegnejo iskalce zapo.slitev, podajajo smer in fokusirajo energijo ter postavljajo poslovne cxlločitve v pravi kontekst, ki pomaga k njihovem razinnevanju in uve-
Ijavljanju. Vizije so torej poizkusi artikulacije zaželene prihodnosti organizacij. Za njihovo uspeSnost pa je potrebno, da so:
-jasne, precizne, enostavne in lahko razumljive
-	zapomnjive
-	vznemirljivi in navdihujoče
-	izzivne
-	uresničljive
-	osredotočene in usmerjene
-	stabilne vendar prilagodljive
-	oprijemljive in zmožne implementacij
-	podprte z odličnim komuniciranjem
-	usmerjene na potrošnika, zaposlene, sposobnosti organizacije in standarde odličftosti
Ne glede ali nastajajo od spodaj navzgor, so plod skrbnega dela vodstvenih garnitur ali pa jih preprosto oznani prvi človek organizacije, bi lahko dejali, da morajo biti vizije čim "globlje" operacionalizirane navzdol, do vsakega posameznika v organizaciji. Samo posrečeno zapisana sporočila, listine, niso dovolj. In prav v tem je osnovni problem večine slovenskih organizacij, ki so vizije že oblikovale: ni prave povezanosti med vizijo, vrednotaini, cilji, poslanstvom.	^29
¥ ¥ ¥ ¥ ¥ ¥
Slika 11,12: Primer kako bi naj bila vizija povezana s strategijo, poslanstvom, vrednotami, strukturo, kulturo in internim komuniciranjem
Vodila:
VREDNOTE &
OPREDELITVE
•	Kako se vedemo?
•	Kaj nam je pomembno?
•	Kaj nas vodi in usmerja?
1	Poaboftvo: Kakovost Jivlicnja preko tcncljnc zdrjvstw t)skrbc ljudi in ^tiv-ali
	
1	Vizija: Bili eno vodilnih podjetij v Srednji in Vzhodni Evropi
	
s	Cilji? Donos na kapital' Kje in kdiktvkako bomo uspešni? Kako bomo ohranili/ran'ili položaj?
	
i	Strategija: Strategija 2005
	
«	Način: 'iiT 1	- Zadovx>list>o lastnikov 2	■ Zadoixjljstvo odiemakw 3	- Zadovoljstvo zaposlenih
	
1	Motiviranost zaposlenih in strateško upravljanje delovne uspcsnasti
	
1	Odlifnast v internem komunkiranju
¥ ¥ ¥ ¥
Vodila^organizadjskat kultura:
VREDNOra
1	- Družbena odgiAf)rn()si
2	- Timsko delo
3	- Inovacije + znanje
4	- Poštenost & integriteta
5	- SpoStov^anje posameznika
6	- Odnos do okolja
7	- Odgo\wnost,
samoiniciativnost, lojalnost
OPREDELITVE
1	- Kakovost
2	- Rast in razvoj
3	- l>)lgoroCna \"arnast
naložb delničarjev
4	- Ustvarjalni pogoji
zaposlene
5	- Posk)\-na odliCnost 7 - DobiCck iz dela
utemeljenega na humanosti
Takšno povezljivost bi najlažje opredelili, če bi vizijo preprosto definirali kot:
VIZIJA - POSLANSTVO + STRATEGIJA + KULTURA Naslednja vprašanja pa nam lahko (Kjmagajo pri "rešitvi" zgornje enačbe. Poslanstvo:
V	kakšnem />oslti sploh smo?
Kakšen je naš temeljni smoter obstoja- zakaj sploh smo? Za čigar koristi si prizadevamo?
Kakšno posebno vrednost omogočamo našim potrošnikom oz. odjemalcem? Se naše poslanstvo razlikuje od konkurence? Smo jasno komunicirali kaj in zakaj to počnemo?
Strategija:
Kakšen je osnovni pristop k uresničenju našega poslanstva?
Katere so tiste (osebne sposobnosti iti kompetence ter konkurenčne prednosti, ki
jih premoremo in so temelj naše trajnejše uspešnosti?
Kultura:
Kakšni so simboli in zaščitni znak naše kulture in voditeljev? Kako se vedemo eni do drugih in kako delamo skupaj?
V	kaj verjamemo?
Za kaj si prizadevamo?
Kaj nam je pomembno?
Kaj nas vodi in usmerja?
Kaj označuje uspešnega zafmslenega?
V	čem smo posebni za naše zaposlene?
In kaj povedati za konec?
Tudi, če smo se držali vseh navodil pri oblikovanju vizij kot smotra, ki naj pomaga zapo-slenim približati in razumeli organizacijo v kateri delajo, .se identificirati s tem kar počne in za kar si prizatleva, je razumljivo, da vsem vizija ne pomeni isto. Vsak se lahko in se bo sam opredelil kaj mu pomeni in koliko se je zanjo pripravljen zavzeti. Čim bližje je vizija o.sebnim ciljem zaposlenih in ti.stim v zunanjent okolju, ki jih zadeva, tem večja bo njena moč in energija, ki jo izžareva. In čeprav gre v primeru vizije le za popularen managerski koncept, ki še potrebuje znanstvene in teoretične utemeljitve, lahko z gt>tovostjo trdimo, da je .svoje mesto v praksi že našla! In če je nekaj možno v praksi, mora biti nav.sezadnje tudi v teoriji!
Pri tem .se velja spomniti izkušnje predsednika slovitega IB.M Lou Gerstnerja, ki je ob svojent nastopu v najbolj občudovani firmi vseh časov, ko se je ta v zgodnjih devetdesetih znašla v resničnih tež;ivah, julija 1.199.5 pripomnil: "Zadnja .stvar, ki jo v tem trenutku |X)trebuje IBM, je vizija!" Borzni analitiki so bili takoj po tej izjavi na
nogah, saj so delnice IBM dodatno skokovito padle. 1995 je v letnem poročilu Lou Gerstner priznal napako in zgovorno dejal: "Tisto, kar IBM zdaj najbolj ix>trebuje, je vizija!" Res, kdo še zaupa organizacijam, ki nimajo vizije?
LITERATURA Hulietpaint. April 199«
CKRP: Draft paper on Internal Communication. Maa-stricht. 1995 D'Aprix, Roger 1996. Communicating for Change. Josfvcy-Ua-ss Publi.shers Foster, Timothy. 1993.101 Great Mission .Statement,«;. Kogan page Cruban, Brane, IJejan Verčič. Franci Zavrl. 1996. Pristop, Raziskovalno |x>ročilo Gruban, Brane, Dejan Venič, Franci Zavrl. 1997. l^Lstop k odno.som z javnostmi Gruban, Hrane. 1998a. Model strateškega upravljanja internih komunikacij, Ljubljana: Pristop Gruban, Brane. 1998b.Vizija in ptjslanstvo organizacij: model in procesna metoda, ljubljana: Pristop
Gruban, Brane. 1996 Kwlanstvo podjetja- modrost ali modnost. Časopis Delo
Handy, Charie.s. 1995. Beyond Uncertainty. Arrow Books
Jick,Todd D. 1989. The Vision Thing. Harvard Basiness School. 9-490^19
Lipton, Mark. 1996. i:)cmystynng the Development of Organizational Vision. Sloan
Management Review Mayer. Janez. 1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Ljubljana: IKRA/Dedalus Quigley, Joseph V. 1993. Vision. Mc Graw Hill