Petra Černe Oven, Barbara Predan »SAMO BREZ PANIKE« Učbenik Ljubljana 2014 »SAMO BREZ PANIKE« Učbenik zajema orodja in metodologijo storitvenega in informacijskega oblikovanja ter je namenjena študentom kot predpisano učno gradivo za predmet: Storitveno oblikovanje Učbenik je rezultat projekta: Oblikovanje agende ali kako se izogniti reševanju problemov, ki to niso Fokus raziskovanja: Storitveno in informacijsko oblikovanje na področju zdravstva in trajnostnega transporta 10.–12. 4. 2013 Mestna hiša, Ljubljana UVOD Organizacija: Kreativni tabor je potekal v organizaciji Regionalne razvojne agencije Ljubljanske urbane regije, ki v okviru Regionalnega centra kreativne ekonomije podpira razvoj izbranega področja. Označene aktivnosti so bile izvedene v okviru EU-projekta CCAlps in so bile delno financirane s strani Evropske unije – Evropskega sklada za Tim Brown (IDEO) je v intervjuju za Washington Post »orisal tri točke, ki regionalni razvoj. Vsebinsko zasnovo simpozija in delavnice sta pripravili oblikovalce po navadi zavedejo. Prvič, na napačno pot pogosto stopijo že dr. Barbara Predan in dr. Petra Černe Oven (obe Društvo Pekinpah, ALUO). na začetku, ko si ‘zastavijo napačna vprašanja’. Po Brownu morajo obliko-Zbirka 42: Separat 3 valci natančno določiti, kaj je tisto, kar želijo rešiti. Drugič, oblikovalcem v Izdala: Društvo Pekinpah, www.pekinpah.com številnih primerih spodleti, saj ‘ne gredo v svet zato, da bi razumeli ljudi, zanj dr. Barbara Predan in ki jim služijo.’ [...] In tretjič, spodletelo oblikovanje je po navadi rezultat Regionalna razvojna agencija Ljubljanske urbane regije, www.rralur.si zanjo mag. Lilijana Madjar ‘predolgega razglabljanja in razmišljanja’, namesto da bi se takoj lotili Avtorici: Petra Černe Oven, Barbara Predan dela, ustvarjanja prototipov, in se učili, medtem ko delajo in izdelujejo.«1 Lektorirala: Katja Paladin Oblikovanje: Studio Miklavc V pomoč pri delovanju in zastavitvi pravih vprašanj pa si je smiselno »SAMO BREZ PANIKE« je citat iz knjige: Douglas Adams, Štoparski vodnik po Galaksiji: trilogija v štirih knjigah, pomagati z razdelano metodologijo in orodji. Dejstvo je, da je delo na obeh Tehniška založba Slovenije, Ljubljana 1996. področjih storitvenega in informacijskega oblikovanja lahko (vsaj na prvi Ljubljana, januar 2014 pogled) zabavno. V večini primerov pa se (sploh če želimo v storitev zares © Avtorici poseči) ni mogoče izogniti številnim mukotrpnim korakom. Analiziranje, opazovanje, definiranje, raziskovanje, opazovanje, ustvarjanje, testiranje, analiziranje, popravljanje, testiranje, opazovanje ... (vsa ponavljanja so CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana namerna). Našteti koraki ne potekajo zaporedno, temveč nas opozarjajo, 005.51 da moramo nenehno preusmerjati pogled od detajla k celoti, od celote k ČERNE Oven, Petra “Samo brez panike” [Elektronski vir] : učbenik : storitveno in informacijsko detajlu. Celo svetovni guru interaktivnega oblikovanja Bill Moggridge je oblikovanje : metodologija in orodja / Petra Černe Oven, Barbara Predan. - El. knjiga. - Ljubljana : Društvo Pekinpah : Regionalna razvojna agencija Ljubljanske urbane regije, 2014. - (Zbirka 42. Separat ; 3) 1 Emi Kolawole, »Clinton Global Initiative 2012: IDEO CEO Tim Brown on where designers often go wrong«, Način dostopa (URL): http://pekinpah.com/pdf/Samo_brez_panike_e-UCBENIK.pdf The Washington Post, http://www.washingtonpost.com/blogs/innovations/post/clintonglobalinitiative-ISBN 978-961-93098-6-5 (Društvo Pekinpah, pdf) 2012-ideo-ceo-tim-brown-on-where-designers-often-go-wrong/2012/09/25/f06400aa-071a-11e2-a10c-1. Predan, Barbara 271822080 fa5a255a9258_blog.html (oktober 2012). 2 3 verjel, da če najprej mislimo na ljudi in potem »poskušamo, poskušamo končna realizacija in uporaba. In prav ti dve točki sta ključni, da sploh in še enkrat poskušamo narediti prototip, imamo veliko možnosti, da bo govorimo o oblikovanju. Končna implementacija in uporaba sta temeljna rezultat našega dela inovativna rešitev, ki jo bodo ljudje cenili in v njej koraka, ki celotnemu procesu dajeta smisel. Kot je že davnega leta 1969 v uživali«.2 knjigi What is a Designer razložil britanski oblikovalec in teoretik Norman Potter: »Vsakemu oblikovanemu izdelku manjkata dva dejavnika, ki Našteto že daje slutiti, zakaj se storitvenega in informacijskega obliko-abstrakciji dajeta vsebino: realizacija in uporaba.«3 vanja ne moremo lotiti zgolj s kreativnega konca. Namreč: - zajeti je treba oba pola: intuitivno in racionalno, - kompleksni projekti potrebujejo sistematičnost, STRUKTURA - dolge procese lažje razdelamo in obvladamo, če jih razdelimo na manjše korake, Metodologijo in orodja sestavljajo štirje sklopi: - le s premišljenim pristopom in sistemom lahko izmerimo in ovredno-timo učinke. Našteto velja za vse kompleksne projekte, je pa še toliko bolj aplikativno za področji, kot sta storitveno in informacijsko oblikovanje. Obe obravna-vani področji se srečata v (vsaj) naslednjih točkah: - usmerjenost k uporabniku: uporabnik je vedno v središču, bodisi storitve bodisi sprejemanja razumljive informacije, - holistični pristop: poleg uporabnika z »menjavo očal« v procesu sledimo Pod vsakim sklopom so opredeljeni namen in koraki, ki nam zastavljeni tudi vsem ostalim deležnikom na poti soustvarjanja storitve in/ali infor-cilj pomagajo doseči. Ob tem je treba poudariti, da ni mogoče predpisati macije, posameznega sklopa metod kar na splošno. Metode je vedno treba izbi- - »spopad« z navadami, obnašanjem: priučenimi in spontanimi odzivi rati na podlagi vsebine in tematike določenega in definiranega problema. vseh deležnikov, - obe področji v procesu uporabljata skupek orodij z drugih polj obliko-Izbrana orodja so (kjer je bilo to potrebno) prilagojena storitvenemu in vanja (v nadaljevanju sva izbrali ali preoblikovali tista, ki so za storitveno informacijskemu oblikovanju. Nekatera tudi povsem spontano uporab-in informacijsko oblikovanje najbolj aplikativna in hkrati nagovarjajo čim ljamo za reševanje problemov v vsakdanjem življenju. V številnih primerih širši nabor raznovrstnih storitev), pa gre za »legendarna« stara, preizkušena orodja, ki jih pozna vsak, ki - pri obeh je pomemben proces, ki se zaključi z evalvacijo. je kdaj razmišljal o inovativnem in ustvarjalnem pristopu ali na splošno o reševanju problemov. Nekatera, recimo viharjenje, so v uporabi že več S pomembnim dodatkom: čeprav je pri razlagi metodologije in orodij v os-kot 70 let. To seveda ne pomeni, da so zastarela ali da niso relevantna, predju proces, je cilj vsakega storitvenega in informacijskega oblikovanja pomemben je pristop, ki nam lahko omogoči, da iz njih izvlečemo nekaj več. 2 Bill Moggridge, poglavje »People and Prototypes«, v: Designing Interactions, http://www.designinginteractions.com/chapters/10 (januar 2013). 3 Norman Potter, What is a Designer: Things, Places, Messages, Hyphen Press, London 2002, str. 32. 4 5 SESTAVLJANJE TIMA 50 % vseh novih idej nastalo na podlagi sodelovanja z uporabniki, medtem ko zunanja raziskava prispeva le 3 % [k nastanku novih idej].«5 Išče Zagotovitev dobrega tima je pogosto temeljni pogoj za določitev proble-se torej preplet razmišljanj, ali kot je to že pred časom označil R. Buck-ma in razvoj njegove rešitve. Člani ekipe si morajo upati izzvati ustaljeno. minster Fuller, ključ je v sinergiji posameznih učinkov. Fokus se pri določanju problema ne sme vrteti v iskanju posameznih krivcev za situacijo. Pogosto je lahko prednost, če je vodja tima nekdo, ki ni neposredno vključen v obravnavano storitev (slednje še posebej velja za kompleksne izzive). SKLOPI IN KORAKI Kdo vse naj bo poleg oblikovalca še v timu? Na tem mestu je nemogoče vnaprej predvideti prav vse člane, saj se ti spreminjajo glede na naravo projekta. Je pa (vsaj okvirno) mogoče predvideti področja oziroma funkci-je, ki jih bodo opravljali. V različnih fazah projekta v tim (poleg oblikovalca) Definiranje, odkrivanje področja/obseg delo-vključimo: vanja Cilj: določitev problema (upoštevamo različne z relevantnih profile) v procesu področij Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal izvajanja Cilj: potrditev/popravek/ovržba problema; v storitve primeru ovržbe glede na dognano zastavimo novo ugotovitev problema Vloga oblikovalca v timu je večplastna in po najinem mnenju osrednja. Po eni strani si mora natakniti očala vseh deležnikov v storitvi, po drugi pa mora biti sposoben narediti korak vstran in na storitev pogledati v celoti. Cilj je iskanje ravnovesja v empatičnem razumevanju vsakega posamez-Razvijanje, oblikovanje in testiranje rešitve nega deležnika v kontekstu celotne storitve. Če lahko ostale deležnike in definiranega problema različne strokovnjake na poti storitve označimo kot vertikalne »člene«, Cilj: rešitev problema pa je naloga storitvenega in informacijskega oblikovalca vse našteto horizontalno povezati. V tej točki je pomembno izpostaviti tudi načelo soustvarjanja4, saj nam Implementacija in evalvacija omogoči večjo stopnjo inoviranja. Povedano v številkah: po podatkih Cilj: merjenje učinka rešitve problema študije Challenges for EU support to innovation in services naj bi »skoraj 5 Commission Staff Working Document, Challenges for EU support to innovation in services – Fostering new 4 Podrobneje o temi soustvarjanja piševa v poglavju Priporočila za načrtovalce politik, v knjigi Oblikovanje markets and jobs through innovation, Publications Office of the European Union, Luxembourg 2009, str. 5. agende, ali kako se izogniti reševanju problemov, ki to niso (izid maj 2013). Dosegljivo na: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/swd_services_en.pdf (marec 2013). 6 7 1.1 OPIS IZHODIŠČNEGA PROBLEMA str. 10 str. 10 POMEMBNO: V tem koraku izhajamo iz problema, ki ga v procesu zazna tisti, ki storitev podaja, ali tisti, ki storitev prejema. Izhajamo iz definiranja razloga, zakaj se naloge v prvi vrsti lotevamo. Definiranje področja/obseg delovanja Cilj: določitev problema 8 9 Definiranje področja/obseg delovanja Cilj: določitev problema TRI FRYEVE TOČKE 1.1 OPIS IZHODIŠČNEGA PROBLEMA KAKO: odgovori na tri Fryeve točke KAKO: - določimo storitev, segment storitve, ki se kaže kot odklon; odsotnost pričakovanega učinka - določimo odklon (pozitiven ali negativen) NAMEN: Vprašanja nas silijo, da na storitev/problem pogleda-NAPOTKI: - bodimo natančni in določni/specifični mo širše. Silijo nas, da premaknemo svoj fokus od - v tem koraku ne naštevamo vzrokov; osredotočimo primarnega »kako naj nekaj naredim« v polje »zakaj se na učinke, ki odstopajo od ustaljenega/ in kako sploh nekaj počnem«. Šele s temi odgovori se pričakovanega/želenega nato premaknemo (po opravljeni izčrpni analizi) na pot iskanja rešitve. PRIMER: - padec števila voženj z mestnim avtobusom - porast števila neplačanih in zavrnjenih položnic PRIMER: mestni avtobusni promet (z zahtevo po dodatni obrazložitvi) - neizkoriščenost zdravstvene kartice NARAVA STORITVE: - slaba pretočnost potnikov na letališču - javni potniški promet - veliko število nepravilno izpolnjenih obrazcev itd. - zagotavljanje prevoza vse dni v letu - upravljanje in vzdrževanje mestnih linij itd. ZAKAJ STORITEV UPORABLJAMO? - za prevoz od točke A do točke B - ker nimam lastnega prevoznega sredstva Orodji (»tri Fryeve točke«* in »tabela JE/NI«) po - ker nimam zagotovljenega parkirnega mesta v času, potrebi kombiniramo ali se – glede na tip storitev – ko sem na delovnem mestu itd. odločimo za eno orodje. KAKO STORITEV UPORABLJAMO? - uporabljam jo dnevno, za prevoz v šolo/službo in nazaj - uporabljam jo občasno, ko grem na zabavo v mesto - uporabljam jo redko: le ko močno dežuje ali sneži in ne morem v mesto s kolesom itd. * Točke Tonyja Frya iz dela Design Futuring: Sustainability, Ethics and New Practice sva avtorici prenesli v polje storitvenega in informacijskega oblikovanja. 10 11 Definiranje področja/obseg delovanja Cilj: določitev problema TABELA JE/NI* NAMEN: Orodje nas sili v razmišljanje o omejitvah storitve in možnostih njihovega preseganja. Namen je izboljšati JE Bi lahko bilo, pa ni/NI stopnjo pozornosti in ločiti med pravim in nepomemb-nim problemom. Z odgovori tudi dokumentiramo okoliščine problema: določimo, kaj je s problemom povezano in kaj ne. NAPOTKI: - Glede na naravo storitve si zastavljamo vprašanja. Me-PRIMER: Račun za stanovanjske stroške v večstanovanjski toda izpraševanja prehaja skozi kombinacijo kaj – kje – stavbi s pogodbenim upravnikom. kdaj – kdo. Po potrebi se izpraševanje razširi z drugimi vprašanji: kateri – kako – koliko – s čim – v čem itd. JE Bi lahko bilo, pa ni/NI - Nekaj možnih vprašanj (prilagodimo/spremenimo jih obračunava mesečne stroške mesečne stroške bi lahko glede na relevantnost storitve/izbranega določenega obračunavali razumljivo, vemo, da ne moremo računati problema) pa jih ne na razumljivo razlago s strani v primeru nerazumevanja bi KAJ? KJE? KDAJ? KDO? upravnika lahko pridobili razlago pri kaj projekt kje se storitev kdaj smo prvič kdo bi lahko če ne storimo nič, bomo še obravnava in izvaja/dogaja; zaznali odklon; sodeloval pri upravniku; še bolje bi bilo, če naprej plačevali stroške, ki nam česa ne (ali bi kje bi se lahko v kateri stopnji analiziranju, razlage ne bi potrebovali lahko, pa ne) izvajala/dogajala, storitve smo ga reševanju niso razumljivi kaj že vemo in pa se ne; kje se zaznali; ga za- kdo že skrbi za odklon: na računu se postavka lahko bi zamenjali upravnika česa ne ne izvaja znavamo pogos- ta problem ali bi to, občasno, za skupno elektriko pojavi 6-krat; lahko bi od upravnika zahtevali kaj se bo kje na poti moral skrbeti, redko za toplotno postajo, vodo in bolj smiselno obračunavanje zgodilo, če ne storitve se pa ne storimo nič dogaja odklon kdaj bi ga lahko okoljsko dajatev 2-krat stroškov kje bi se še lahko prvič zaznali, pa zgodil odklon, ga nismo odklon: vsak mesec je na računu lahko bi se vsaka postavka pa se ne; kje do strošek za vzdrževanje dvigala; pojavila le enkrat odklona ne pri- kljub »rednemu« vzdrževanju haja (npr. v drugi lahko bi zares začeli vzdrževati podobni storitvi) (ali vsaj obračunavanju rednega dvigala – morda bi lahko vzdrževanja) se vsak mesec zamenjali vzdrževalca dvigal? zgodi tudi klic na »dvigala – ... klicni center« in popravilo dvigala, ki klicu sledi * Avtorstvo metode se pripisuje dr. Charlesu H. Kepnerju in dr. Benjaminu B. Tregoeju. Razvila sta jo kot del ... procesa analiziranja problema in jo objavila v knjigi The Rational Manager (1965). Kot zanimivost: Kepner-Tregoejevo analizo problema naj bi uporabili tudi pri reševanju problema Apolla 13. 12 13 2.1 ANALIZIRANJE PROJEKTA/STORITVE str. 18 str. 18 str. 19 POMEMBNO: Če ne poznamo konteksta in vsebine, če ne razumemo pridobljenih podatkov, se projekta ne moremo lotiti. 2.2 RAZISKOVANJE UPORABNIKA/UPORABNIKOV IN OSTALIH DELEŽNIKOV V PROCESU IZVAJANJA IN SPREJEMANJA STORITVE Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal str. 20 Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem str. 22 str. 23 str. 25 2.3 PREVETRITEV DOLOČENEGA PROBLEMA str. 29 str. 29 14 16 15 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem POMEMBNO: Med storitvenim safarijem si sproti zapisujemo stvari, 2.1 ki jih zaznamo in občutimo med lastnim spoznavan-ANALIZIRANJE PROJEKTA/STORITVE jem storitve. Kaj nas zmoti, navduši, kje prepoznamo točko nerazumevanja, kako ponudnik storitve rešuje zaznano nerazumevanje itd. Po potrebi fotografira-mo, snemamo, z diktafonom posnamemo svoje vtise, razpoloženje. Sproti tudi dokumentiramo čas (kdaj se Pregled sekundarnih virov sodi v splošno metodologijo je kaj zgodilo; koliko časa je trajalo itd.). raziskovalnega dela. V začetni fazi zajema branje obstoječih virov in literature, iskanje podobnih rešitev, informiranje o problematiki in povezanih temah. Med sekundarne vire in literaturo spadajo: V procesu analiziranja je obvezen korak spoznavanje kulture in ciljev ponudnika storitve. KAKO: Če storitev in njen ponudnik to omogočata, je v tej fazi odlično, če si kot načrtovalec nataknemo očala ponudnika storitve in podobno kot pri storitvenem safariju, v tem primeru z osebnega gledišča, spoznamo storitev skozi očala njenega izvajanja. KAKO: »Nataknemo si očala uporabnika« in storitev v celoti NAPOTKI: Med analizo pridobimo informacije o tem, kako ponud- »doživimo na lastni koži« (če je to mogoče; ne zlo-nik storitve razume proces načrtovanja storitve. Kaj na mimo si na primer noge, da bi lahko spoznali proces poti svoje storitve identificira kot problem? dajanja pomoči na urgenci; v tem primeru uporabimo orodje »sledenje«). POMEMBNO: Kot je že bilo izpostavljeno pri odkrivanju problema: problem, ki ga identificira ponudnik storitve, ni nujno NAMEN: Spoznati storitev skozi oči uporabnika: od trenutka, pravi problem. Lahko gre za simptom pravega prob-ko o storitvi začnemo iskati informacije, pridemo do lema, ki ga je še treba določiti. nje, jo najdemo, jo predelamo od začetka do konca, vse do točke, ko si o njej izoblikujemo osebno mnenje. Pomemben je celoten življenjski cikel storitve. 16 17 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem - katere akcije so potrebne za to, da se uporabniki pre-2.2 mikajo od ene točke do druge RAZISKOVANJE UPORABNIKA/ - kaj uporabnika motivira, da se pomika od ene točke do UPORABNIKOV IN OSTALIH DELEŽNIKOV druge/kaj ga na tej poti ovira V PROCESU IZVAJANJA IN - kako se na poti pomikanja uporabniki počutijo SPREJEMANJA STORITVE - empatično sledenje: med opazovanjem pozorno sledimo uporabnikovemu obnašanju in njegovim odzivom ter skušamo karseda natančno prepoznati njegova POMEMBNO: Način izbire vzorca in orodja. Pred začetkom določi-občutja, čustva (jezo, indiferentnost, nestrpnost, za-mo skupine deležnikov, ki imajo skupne karakteris-dovoljstvo ...), ki nastajajo ob prejemanju storitve tike, in njim primerno izberemo/prilagodimo metodo (nekatere opazujemo, druge intervjuvamo, tretje NAMEN: Če je pri storitvenem safariju fokus na tem, da se ta, prosimo, naj pišejo dnevnik uporabnika ...). ki načrtuje, osebno seznani s sprejemanjem (in če je mogoče, izvajanjem storitve), pa se v tem koraku naša vloga spremeni v senco, v sledilca ostalim uporab- * nikom storitve. Namen te naloge je, da na storitev pogledamo skozi oči ostalih uporabnikov storitve. KAKO: - sestavimo tipične skupine uporabnikov storitve (redni, občasni, pa tudi tisti, ki storitve ne uporabljajo, pa bi jo Poudarek je na prepoznavanju točk morebitnih pro-lahko); nato jih glede na naravo storitve demografsko blemov na poti pred storitvijo in med sprejemanjem/ razdelimo: opravljanjem storitve ter v zmožnosti prepoznavanja občutkov po storitvi. V številnih primerih zaradi nava-jenosti ali rutinskega podajanja storitve tako uporabnik kot izvajalec storitve teh točk ne prepoznata več - v vsaki skupini poiščemo predstavnika in mu sledimo kot potencialni problem, kot točke stresa, kot proces, po poti sprejemanja storitve ki bi ga bilo mogoče izboljšati ipd. Naloga opazovalca - slednje je lahko dogovorjeno; v drugi fazi pa lahko tudi je, da med sledenjem našteto zazna in beleži. le opazujemo iz ozadja in spremljamo pristne odzive različnih uporabnikov POMEMBNO: Med opazovanjem bodimo pozorni na odstopanja. Uporabniki lahko trdijo nekaj, v praksi pa počnejo nekaj dru-NAPOTKI: - bodimo pozorni na to, kaj uporabnik počne na vsakem gega, npr.: zagotovijo nam, da jim je postopek povsem koraku jasen, ko pa pridejo v prostor, za trenutek postanejo, saj ne vedo točno, kam naj bi šli, na koga naj bi se obrnili ipd. * Nadaljnje branje: Seonaidh McDonald, »Studying actions in context: a qualitative shadowing method for organizational research«, Qualitative Research, letnik 5, št. 4, 2005, 455–473. 18 19 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem dali nove korake ali z odvzemanjem korakov skrajšali proces - z zemljevidom lahko izboljšamo razumevanje različnih tipov uporabnikov obravnavane storitve KAKO: - na podlagi sledenja sestavimo/vizualiziramo NAMIG: - iz sledenja in zemljevida uporabniških poti izbe- (s skicami, fotografijami, videoposnetkom) zemljevid remo različne karakterje, ki nastopajo v določenem tipičnih uporabniških poti problemu - na zemljevidu izrišemo pot in točke srečanj/interakcij - izbrane poimenujemo ter jih demografsko in karak-z drugimi deležniki terno opredelimo (zamislimo si npr. njihov tipični - na zemljevidu označimo emocionalno stanje posa-dan) meznika na poti (zmeden, samozavesten, izgubljen; - izbrani profili naj bodo tako tipični kot ekstremni; flegmatičen, čeprav ne ve, kam gre, ipd.) izberemo jih skrbno, saj bodo ti profili prvi, ki bodo - če želimo zajeti čim več različnih uporabnikov, si lahko preizkusili našo (pre)oblikovano storitev pomagamo tudi z dnevnikom uporabnika: uporabnike prosimo, naj zapisujejo pripetljaje na svoji poti, kaj POMEMBNO: Vse našteto tvori zemljevid uporabniških poti. Pri se-jih zmoti, kaj doživljajo. Pomembno je vedeti, da ta stavljanju zemljevida poti personaliziramo: sestavimo pristop nikakor ne nadomešča sledenja. Uporabniki jih s fotografijami/skicami/zapisi opazovanega upo-namreč v številnih primerih kaj napačno interpretira-rabnika. Na zemljevidu izpostavimo točke prednosti jo, pretiravajo v kritičnosti ali olepševanju izkušenega. in točke slabosti. NAPOTKI: Pot se riše od trenutka, ko je uporabnik (na primer na računalniku) poiskal storitev ali ko se je odpravil od doma, do trenutka, ko je prispel tja/opravil, kar si je zadal. Skratka, prek zemljevida omogočimo sledenje uporabniški aktivnosti na vsakem koraku. Po zemljevidu uporabnikov pripravimo še zemljevid NAMEN: - z zemljevidom podrobno spoznamo stališče upo-deležnikov. Uporabnike bomo na tem zemljevidu že rabnika in začnemo razumevati njegovo dejansko povezali v skupine; na zemljevid v tem koraku do-izkušnjo s storitvijo damo še vse ostale deležnike. - zgradimo razumevanje povezav med vsemi različnimi deležniki/elementi v daljšem časovnem obdobju KAKO: - identificiramo: seznam vseh relevantnih skupin, - natančno identificiramo problematična območja organizacij in oseb, vključenih v storitev (obstoječih interakcij/srečanj oziroma območja, kjer bi lahko do-in potencialnih); tudi tistih, ki v izvajanje storitve niso 20 21 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem aktivno vključeni, jo pa iz ozadja upravljajo ali sode- (glede na ostale skupine) – učinkovito odgovarjati lujejo v upravljanju (skrbijo za organizacijo, nabavo, na porajajoče se probleme prevoz ipd.) - hkrati med skupinami deležnikov poiščemo poten- - analiziranje: razumevanje deležnikove perspektive in cialne skupne imenovalce; skupne interesne točke njegovih interesov na poti do odprave problema - na seznam deležnikov dodamo njihove potrebe - določimo/izberemo skupine, na katere se bomo pri (da bomo do teh potreb prišli, bo treba opraviti (pre)oblikovanju storitve osredotočili intervjuje (glej naslednjo točko) in že opisana sledenja – tokrat seveda s pozicije opazovanja POMEMBNO: Vizualiziranje ugotovitev in strukture obstoječih tistega, ki storitev izvaja) storitev omogoča poenostavljanje kompleksnih in - v zemljevid deležnikov vključimo tudi rezultate neoprijemljivih procesov ter tako oblikovalskemu analize pregleda sekundarnih virov, saj je v timu kot naročniku omogoči boljši vpogled v proces praksi nemogoče le iz intervjuja in opazovanja storitve. Hkrati nam prikaže »zamaške« – kaj na prav v vsakem primeru prepoznati vse možne poti storitve ne funkcionira. potrebe - poleg zaznanih potreb v zemljevid vključimo tudi interese in motivacije posameznega deležnika (npr. želja po zagotavljanju bolj razumljive, hitrejše, učinkovitejše storitve, cilj storitev bolje prodati, pridobiti več novih uporabnikov itd.) - mapiranje: vizualiziranje odnosov - ko je naš seznam potreb, interesov in motivacij vseh deležnikov sestavljen, se posvetimo njihovemu razmerju na poti storitve; osredotočimo se na točke srečanj: kje in kako prihaja do interakcije; sproti že označimo zamaške, »boleče točke«, in jih definiramo kot točke priložnosti za odpravo določenega problema - razporejanje po pomembnosti: deležnike glede na VPRAŠALNIK (kvantitativna metoda) določeni cilj razporedimo po nujnosti razumevanja problema in možnosti za vpeljavo sprememb KAKO: - vprašalnik (mnenjsko) - cilj tega zemljevida je prepoznati/pridobiti infor- - vprašalnik – širše: ves javni prostor macije o tem, kako bi bilo najbolj smiselno določeno - vprašalnik – ožje: fokusne skupine skupino naslavljati; kako – kolikor je to mogoče - natančni, poglobljeni intervjuji 22 23 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem NAPOTKI: - intervjuje vedno delamo v okolju, v katerem storitev PRIMER: Intervjuvanec ni prišel na vodeni ogled razstave v poteka muzej. - dobro je, če kombiniramo opazovanje in spraševanje – Zakaj? (1) - pomembno je, da so ljudje med intervjujem Ker ga nisem našel. sproščeni; tako jih lažje pripravimo do tega, da nam – Zakaj? (2) zaupajo probleme, ki jih zaznavajo Preden sem odšel od doma, si nisem natančno ogle- - če je le mogoče, intervju posnamemo dal lokacije na zemljevidu. Pozabil sem tudi naslov. - bodimo pozorni tudi na stvari, ki jih ljudje ne rečejo, – Zakaj? (3) ampak jih sporoča njihova telesna govorica Pogledal sem le v grobem, na kateri konec grem, in - glede vprašalnikov moramo vedeti, da ljudje v odgo-sem bil prepričan, da bom že našel, ko bom v bližini. vorih velikokrat navajajo stvari, za katere predvideva- – Zakaj? (4) jo, da jih želimo slišati, in da njihovi odgovori pogosto Pričakoval sem smerokaz. Pa ga ni bilo, ali pa ga ne temeljijo na realnih informacijah nisem videl. – Zakaj? (5) NAMIG: Pri intervjujih nam je lahko v pomoč metoda »5x zakaj«* Po navadi so kulturni objekti označeni. Intervju začnemo s splošnim vprašanjem in nato po vsakem odgovoru, ki ga prejmemo, nadaljujemo z novim vprašanjem »zakaj« (vsaj 5x). Tako pridobimo OPAZOVANJE (kvalitativna metoda) bolj poglobljen vpogled v razmišljanje in se ne zado-voljimo le s standardnim, površnim prvim odgovorom. »Etnografsko raziskovanje« – neartikulirano komu-Hkrati nam tehnika omogoča prepoznanje simptomov niciranje, neverbalna komunikacija; raziskovanje je problema. Slednje pa je ključno, saj simptomi pravi vezano na dogajanje v vsakdanjem življenju; fokus problem prevečkrat zameglijo in nas speljejo stran od je na prepoznavanju tipičnih situacij v vsakdanjem prepoznavanja in reševanja izvirnega problema. življenju posameznikov. POMEMBNO: Sogovorniki v pogovoru marsikaj zatrjujejo, v praksi KAKO: - raziskovalec je v situaciji prisoten s kamero/dikta-pa pogosto počnejo nekaj popolnoma drugega. fonom; zapisuje in opazuje situacijo ter jo z nevtral-Posledično je bistvenega pomena, da metodo nega gledišča ocenjuje, razume nabiranja podatkov kombiniramo z opazovanjem, - pozorni smo na obnašanje in kulturni kontekst; od saj nam to lahko ponudi precej drugačne podatke. zunaj je lahko videti kot popolnoma neracionalno; če poznamo, razumemo kontekst (s pomočjo »očal«), lahko razumemo odziv, lahko razumemo, zakaj ljudje * Metodo je v tridesetih letih dvajsetega stoletja razvil Sakichi Toyoda (oče Kiichira Toyode, ustanovitelja reagirajo, kot reagirajo (ali seveda, zakaj se na si-podjetja Toyota). Metoda je postala priljubljena v sedemdesetih, po uspešnih preizkusih na Toyotinem proizvodnem sistemu. tuacijo ne odzovejo) 24 25 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem NAMEN: - dober način za nabiranje podatkov, ki jih ne moremo pridobiti z intervjuji (v občutljivih situacijah težko 2.3 sprašujemo po občutkih: nasilje itd.) PREVETRITEV DOLOČENEGA PROBLEMA NAMIG: - bodimo natančni – pozorno popisujemo, beležimo vse podatke: datum, uro, lokacijo dogodka/zaznanega POMEMBNO: Preden se premaknemo k tretjemu koraku (»reše-problema vanje«), je po opravljenih analitičnih raziskavah pomembno preveriti, ali določen problem iz prve točke (»odkrij«) še vedno velja. Problem torej potrdimo, popravimo ali ovržemo. V primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem, ki ga bomo v naslednji fazi reševali. POMEMBNO: »Etnografsko raziskovanje« je dopolnilna metoda. Vezana je na točno določeno opazovano situacijo, v kateri smo se znašli. Iz tega v večini primerov ne Po potrebi si pri prevetritvi določenega problema moremo potegniti splošnih zaključkov. Je pa metoda pomagamo s: zelo uporabna v kompleksnih situacijah, saj z njo - metodo »5x zakaj« najbolje pridobimo tako imenovani »okus« situacije. - seznamom razlogov za določen problem Prepoznamo čustva, ki se sprožajo, občutimo energijo realne življenjske situacije, ki pa je seveda vezana na točno določeno interakcijo v točno določenem času … Glej 2.2 (stran 26 –27) DNEVNIK UPORABNIKA IN STORITVENI SAFARI Glej 2.1 in 2.2 Sestavimo seznam možnih razlogov za definirani POMEMBNO: Prevod opažanja je najpomembnejši. Opazovanje in problem. zbiranje podatkov ni dovolj, treba jih je znati razu-meti, interpretirati in iz zbranega potegniti zaključke. KAKO: - s pomočjo opravljenih analiz naštejemo vse pre-Pomembna je intuicija in nevarno je, če podatke poznane vzroke za določen problem (= učinek) napačno interpretiramo. Napotek velja za vse - po potrebi s pomočjo viharjenja naštejemo še dodat-opisane metode. ne možne vzroke za problem - zbrane in naštete vzroke razporedimo po kategorijah; 26 27 Analiza, spoznavanje deležnikov/menjanje očal Cilj: potrditev/popravek/ovržba določenega problema; v primeru ovržbe glede na dognano ponovno določimo problem te so lahko naslednje (prilagodimo/izberemo jih glede Sestavimo diagram vzrokov in učinkov Ishikawa* – na storitev): »ribja kost« - osebje (vsi, ki so pasivno ali aktivno vključeni v storitev) - okolje (razmere, v katere je vpeta storitev: lokacija, čas, temperatura, kultura ...) - metode/proces/upravljanje (kako storitev poteka, način upravljanja, pravilniki, način delovanja) - material (obrazci, kartice, pisalo, vse, kar potrebu-jemo na poti storitve) - oprema (»strojna« oprema, s katero se srečujemo na poti storitve; vzdrževanje, dostopnost, prepros-tost upravljanja ...) - razumevanje (kako se deležniki odzivajo na proces; kolikšna je stopnja razumevanja procesa, podanih informacij) - komunikacija (berljivost, razumljivost obrazcev, ki jih v času interakcije izpolnjujemo, pravilnost interpretacije) - meritve (podatki, ki smo jih pridobili z analizo; npr. meritve uspešnosti, število uporabnikov, naročnikov) - veščine - varnost NAPOTKI: - začnemo pri odklonu – določenem problemu (»ribji glavi«) in raziskujemo v detajle - med zbiranjem in naštevanjem ne izbiramo, ne dis-kriminiramo, ne zavračamo NAMEN: Diagram Ishikawa nam pomaga odkriti vse mogoče vzroke in povezave, ki tvorijo določen problem. Omogoči nam poglobljen vpogled v problem, ki ga sicer ne bi dobili. * Kot zanimivost: analizo vzroka in učinka je v šestdesetih populariziral Kaoru Ishikawa, eden od pionirjev Hkrati nam omogoči, da problem potrdimo ali ovržemo. t. i. kvalitetnega upravljanja. Metoda pa naj bi bila v rabi že v dvajsetih letih 20. stoletja. 28 29 3.1 OBLIKOVANJE/ISKANJE REŠITVE str. 35 str. 35 str. 36 str. 37 str. 37 3.2. TESTIRANJE IN EVALVACIJA str. 39 str. 40 Razvijanje, oblikovanje in testiranje rešitve definiranega problema Cilj: rešitev problema 3.3 POPRAVLJANJE/IZBOLJŠANJE REŠITVE (GLEDE NA REZULTATE TESTIRANJA) str. 41 str. 41 30 32 31 Razvijanje, oblikovanje in testiranje rešitve definiranega problema Cilj: rešitev problema Glavni napotek konceptualnega dela je, da se v procesu reševanja ne izogibamo napakam. Nasprotno, 3.1 v času reševanja čim več napak raziščimo, testiraj-OBLIKOVANJE/ISKANJE REŠITVE mo in jih šele nato odstranimo, popravimo. Moč tega koraka se kaže v nenehnem testiranju zamisli in konceptov. Tako se lahko razmeroma preprosto * izognemo napakam, ki bi jih drugače pokazali implementacija in evalvacija učinka implementacije. KAKO: - po lastni zamisli podrobno vizualiziramo celotno storitev v določenem časovnem obdobju Kot zanimivost: tudi če pogledamo v svet gospodar-stva, lahko vidimo, da začenja prevladovati mnenje, NAMEN: - vizualizacija storitve v idealni obliki da uspeh in polom nista nasprotji. Če se ne soočimo - razmišljanje o idealni storitvi odpira vprašanja in kaže z napako in je ne popravimo, v naslednjem koraku ne možnosti, na katere pri izhajanju zgolj iz danih ome-bomo dosegli večjega napredka. Tveganje je treba jitev ne bi pomislili sprejeti, saj vodi k opaznim pozitivnim spremembam. Čeprav imamo v slovenščini lep pregovor, da se na ** napakah učimo, v praksi velikokrat pozabljamo, da so inovacije in kreativne rešitve pogosto rezultat izboljšav KAKO: - vsem, ki v viharjenju sodelujejo, pred začetkom še (ali napak in nenadejanih polomov), do katerih lahko enkrat predstavimo izbrani problem, ki ga želimo pridemo prav prek testiranja in preizkušanja. In točno rešiti; problem bi v tej stopnji že moral biti jasno o tem govori že na začetku omenjeni Tim Brown: določen in opisan – če ni, se vrnemo na prejšnja dva »Vodje morajo spodbujati eksperimentiranje in sprejeti koraka dejstvo, da ni nič narobe z napako, vse dokler se ta - med razmišljanjem o problemu in potencialnih zgodi v zgodnji fazi procesa in postane vir učenja. rešitvah beležimo VSE, še tako čudne in na prvi pogled Živahna kultura oblikovalskega razmišljanja bo spod- »trapaste« zamisli; pri viharjenju vsaka zamisel šteje budila prototipiranje – hitro, poceni in umazano – kot (zapisujemo jih na tablo, na samolepilne listke ipd.) del ustvarjalnega procesa, in ne le kot način potrje- - pred začetkom si postavimo mejo, npr.: iščemo 50 vanja že izdelane zamisli.«6 predlogov za rešitev danega problema - predlogi/izjave/opisi naj bodo jasni in preprosti * Termin načrt storitve (service blueprint) je tehnika, ki se uporablja pri inovacijah v storitvah. Tehniko je v Harvard Business Review leta 1984 prvič opisala Lynn Shostack. 6 Tim Brown, Change by Design. How Design Thinking Transforms Organisations and Inspires Innovation, ** Metodo je že leta 1939 razvil Alex F. Osborn in jo kasneje opisal v knjigi Applied Imagination: Principles and Harper Collins e-books, New York 2009, str. 230–231. Procedures of Creative Thinking, Scribner, New York, 1953. 32 33 Razvijanje, oblikovanje in testiranje rešitve definiranega problema Cilj: rešitev problema NAMIG: - poskusimo iskati z različnih zornih kotov, tudi če so POMEMBNO: Besedi »toda« in »ampak« sta v tem koraku pre-povsem nepovezani povedani. Potencialni komentarji na stavke, ki se - ne skačemo si v besedo, ne kritiziramo, predlogov ne začnejo s »kaj pa, če ...«, se lahko nadaljujejo le z ocenjujemo sproti »da, in ...« ali pa »da – kaj pa, če ...«, in ne z »da, ampak ...« ali »da, toda ...«. NAMEN: - pri tej nalogi je pomembna kvantiteta: več je idej, bolje je Orodje lahko uporabimo kot dodaten zorni kot pri iskanju predlogov za reševanje problema ali pa pri preverjanju obstoječih predlogov z namenom testiranja in odpiranja polj, na katera bi morali/bi bilo dobro KAKO: - vse predloge/zamisli napišemo na listke in jih pomisliti, pa še nismo. prerazporedimo v skupine glede na lastnosti - z glasovanjem izločimo manj pomembne predloge KAKO: - za orodje morata biti na voljo vsaj dva »igralca« - z glasovanjem v skupinah predloge razdelimo po - kot skupina stremimo k vsaj 10 ali več predlogom, ki pomembnosti: od najpomembnejšega navzdol se začnejo s: kaj pa, če ... - en član skupine si sproti zapisuje predloge NAMIG: - eden od mogočih kriterijev prerazporeditve lahko sledi kratkoročnemu/dolgoročnemu potencialu NAMEN: - odpiranje nemogočih polj, ki lahko vodijo k še bolj - kriterij je lahko tudi to, katera storitev bolj odgovori nemogočim scenarijem, s ciljem spodbujanja na pričakovanja uporabnikov in katera manj razmišljanja onkraj danih okvirov, ali drugače, iskanja potencialnih prihodnjih scenarijev, ki se ta hip zdijo še NAMEN: - potem ko imamo lep kup zamisli, moramo določiti, nemogoči kaj je pri določenem problemu prednostno; določiti - hitrejše pridobivanje konstruktivnih mnenj s strani moramo, v katero smer želimo peljati rešitev soustvarjalcev, soudeleženih v procesu, pa tudi ostalih, ki v procesu niso udeleženi - dobro orodje za prebijanje morebitnih blokad v razmišljanju Hitro vizualizacijo lahko uporabimo kot delovno verzijo razmišljanja o storitvi ali pa za oblikovanje, prototipiranje scenarijev. Uporabna je skoraj na vseh stopnjah razmišljanja o storitvi in iskanja rešitve 34 35 Razvijanje, oblikovanje in testiranje rešitve definiranega problema Cilj: rešitev problema zanjo. Pri prototipiranju scenarijev te uporabimo tudi za testiranje idej in razlago, kako smo si storitev 3.2 zamislili. Z vizualizacijo tudi oblikujemo odgovor na TESTIRANJE IN EVALVACIJA problem: rešitev storitve je v prikazu informacije, torej v polju informacijskega oblikovanja. Kjer nam storitev to omogoča, je seveda najbolje, če KAKO: - rešitev, ki smo si jo zamislili, vizualiziramo ob imamo možnost izbrano zamisel (ali ožji izbor zamisli) hipotetični situaciji; z enim (ali več) od zamišljenih preizkusiti na terenu, s pravimi deležniki. Eden od uporabnikov/profilov (točka 2.2) skiciramo njegovo korakov so tudi ankete, toda odgovori na vprašanje pot na poti nove/preoblikovane storitve »Bi ti bila takšna storitev všeč?« ponujajo le delne, - dobrodošle so vse tehnike: od hitrih skic, animacij do v večini primerov neoprijemljive informacije. Če torej fotografskih kolažev itd. preizkus zamisli na terenu ni mogoč, jo preizkusimo s preigravanjem in preizkušanjem scenarijev v okoliščinah, ki so kolikor mogoče podobne realnosti. Obe predlagani orodji je mogoče kombinirati in ju uporabiti v različnih stopnjah razvoja zamisli. NAMIG: - ne iščemo elaborirane vizualizacije, pomembno je KAKO: - k sodelovanju povabimo enega od tipičnih uporabnikov razumevanje ideje potencialne storitve ali pa potencialnega uporabnika nove storitve (dobro je, če ima sogovornik vsaj delne NAMEN: - kažemo kompleksnost razmerij, odnose med vplete-izkušnje z obstoječimi storitvami) nimi akterji in/ali zamislimi - naloga povabljenega sogovornika je, da z gledišča - izpostavimo spremembe in učinke nove storitve tistega, ki o novi storitvi ne ve ničesar, začne (prikažemo primerjavo in kontraste) izpraševati načrtovalce - ilustriramo abstraktne zamisli - načrtovalci na vprašanja odgovarjajo kot nekdo, ki storitev ponuja POMEMBNO: Vizualizacije so odlično orodje za nadaljnjo diskusijo - član skupine zapisuje vsa vprašanja, na katera niso in sprožanje novih zamisli. Z risbo komuniciramo, ra-znali odgovoriti ali pa so odgovor »zimprovizirali« zlagamo svojo idejo in z njo lahko opravimo bistveno več, kot pa če zamisel zgolj verbaliziramo. Bolj ko je storitev kompleksna, bolj ključna je vizualizacija. 36 37 Razvijanje, oblikovanje in testiranje rešitve definiranega problema Cilj: rešitev problema NAMEN: - sogovornik s spontanim postavljanjem vprašanj načenja podrobnosti, ki se nam ob snovanju zdijo 3.3 samoumevne ali nanje sploh nismo pomislili in jih v POPRAVLJANJE/IZBOLJŠANJE REŠITVE načrtovanju storitve še nismo rešili (GLEDE NA REZULTATE TESTIRANJA) - s spiskom neodgovorjenih ali slabo odgovorjenih vprašanj se vrnemo za načrtovalsko mizo reševanja storitve KAKO: - izbrano rešitev problema izdelamo do zadnje podrobnosti - pomembno je, da se testiranje izvaja na pravih upo-Po zastavljenem scenariju (podobno kot v gledališču) rabnikih, v pravih okoliščinah, da se potek pravilno člani skupine odigrajo posamezne vloge, ki so si jih v opazuje in analizira ter se tako pridobijo relevantne procesu izvajanja storitve zamislili. Eden ali več članov informacije za nadaljnje delo (morebitne popravke) zavzame tudi vlogo uporabnika. Še bolje je, če je - bistvenega pomena je, da pri oblikovanju tega koraka uporabnik nekdo, ki storitve ne pozna (glej »naključni aktivno sodelujejo tudi drugi deležniki (tisti, ki bodo preizkus«). storitev na koncu zares izvajali) NAMEN: Poleg tega, da je simulacija po navadi precej zabavno početje, hkrati omogoča, da lahko razmeroma hitro posežemo v situacijo in popravimo ponujeno storitev, - Pred implementacijo pripravimo načrt implementacije: če se izkaže, da nekaj na poti testiranja ne funkcionira. - stopnje izvajanja implementacije - pripravimo analizo tveganja (možnosti za napako; POMEMBNO: Ključno je, da pri testiranju ne varčujemo z energijo. predvideni učinek) Igra vlog temelji na preverjanju, popravljanju, prever- - načrt/časovnica testnega obdobja: vključimo po-janju, popravljanju. Navidez začarani krog, v katerem pravke, preventivo in redno merjenje učinkov se zadržujemo, vse dokler niso odstranjene vse napake, - Pripravimo načrt življenjskega cikla uporabnikov: ki jih opazimo v procesu. Napak se ne smemo bati, - kako bomo obstoječim uporabnikom predstavili saj so lahko najboljši korak v procesu raziskovanja. spremembe storitve Podobno kot v naravoslovju velja tudi v oblikovanju: - kako bomo potencialne nove uporabnike pritegnili k vsega se ne da predvideti in šele rešitve testiranj nam novi, izboljšani storitvi dajo končne odgovore ter kriterij za izločitev slabih - kako bomo dolgoročno vzdrževali kakovost storitve (in rešitev in nadaljnje razvijanje najboljših. če to storitev omogoča, pritegnili še več uporabnikov) - Pripravimo natančno poročilo, ki pomeni model, smer-nice za nadaljnje reševanje podobnih problemov 38 39 4.1 IMPLEMENTACIJA IZBRANE REŠITVE str. 44 4.2 MERJENJE UČINKA KONČNE (IMPLEMENTIRANE REŠITVE) str. 45 Implementacija in evalvacija Cilj: merjenje učinka rešitve problema 40 42 41 Implentacija in evalvacija Cilj: merjenje učinka rešitve problema 4.1 4.2 IMPLEMENTACIJA IZBRANE REŠITVE MERJENJE UČINKA KONČNE (IMPLEMENTIRANE REŠITVE) NAMIG: Tisti, ki jim je že uspelo implementirati na novo oblikovano ali preoblikovano storitev, pravijo: »Le prilagod-Po implementaciji rešitve je po testnem obdobju ljivi preživijo.« Za to, da naročnika (javni ali zasebni pomembno opraviti meritve učinka. Preverjamo pri sektor) prepričamo v implementacijo, je potrebna vseh v drugi fazi analiziranih deležnikih. Merimo lah-precejšnja iznajdljivost. Prednost in moč storitvenega ko stopnjo zadovoljstva uporabnikov, porast števila in informacijskega oblikovanja je v tem, da s pomočjo uporabnikov, večjo razumljivost prebrane vsebine menjanja očal vidi in sliši končnega uporabnika, in (če gre za komunikacijo oziroma je fokus na informa-dober zbir njihovih odzivov po navadi premakne na cijskem oblikovanju), skratka opazujemo interakcije in pot spremembe tudi najtrše in najbolj nefleksibilne posledice, ki jih je storitev povzročila. Kriterij meritve sogovornike. narekuje izhodiščni, v začetku zastavljeni in definirani problem, ki smo ga reševali. POMEMBNO: V tej fazi lahko projekt nadaljujemo s smernicami za načrtovalce politik, da bodo imeli v rokah orodje, ki bo sprožilo implementacijo mehanizmov za dosego ciljev na sistemski ravni. 42 43 - ISO Management Services International. Guidance Notes: 5 Why’s Technique, IMS International, http://www.imsworld.org/images/docs/Doc%206i%20 issue%201%20guidance%20notes%20on%205%20 Whys%20Technique.pdf. - How designers work, Design Council (VB), http://www.designcouncil.org.uk/about-design/How-designers-work. - Mager, Birgit, »Service Design as an Emerging Field«, v: Satu Miettinen in Mikko Kovisto (ur.), Designing Services with Innovative Methods. University of Art and Design, University of Art and Design, Helsinki 2009, str. 28-43. Dostopno na: http://www.service-design- - Bason, Christian, Leading public sector innovation. network.org/system/files/media/Final-Service%20 Co-creating for a better society, The Policy Press, Design%20as%20an%20emerging%20field.pdf. Bristol 2010. - Master of design for services. Tools, University of Dundee, - Bowers, John, Introduction to Graphic Design Metho-http://masterofdesignforservices.com/study-info/tools. dologies and Processes. Understanding Theory and - Mind Lab, http://www.mind-lab.dk. Application, John Wiley & Sons, New Jersey 2011. - Mind Tools, http://www.mindtools.com. - Design methods for developing services. An introduc- - Moggridge, Bill, Designing Interactions, MIT Press, tion to service design and a selection of service design Cambridge (MA) 2007. tools, Technology Strategy Board in Design Council - rRCI – rapid Root Cause Investigation. A Global (oba VB), http://www.innovateuk.org/_assets/pdf/ Approach, Novartis Pharma AG, Basel 2009. design_methods_services.pdf. - Schriver, Karen A., Dynamics in document design. - Designing with people, http://designingwithpeople.rca. Creating Texts for Readers, John Wiley & Sons, ac.uk/methods/observation-shadowing. New York 1997. - Fry, Tony, Design Futuring: Sustainability, Ethics and - Stickdorn, Marc, Schneider, Jakob, This is Service New Practice, Berg, New York 2009. Design Thinking, BIS Publisher, Amsterdam 2011. - HCi Professional Services. Cause and effect diagrams, - Tassi, Roberta, Service design tools, http://www.hci.com.au/hcisite5/library/materials/ http://www.servicedesigntools.org. Cause%20and%20effect%20diagrams.htm. - InfoDesign. Understanding by Design, http://www.informationdesign.org. - Information Design: Core Competencies. What information designers know and can do, International Institute for Information Design, Vienna 2007, http://www.iiid.net/PDFs/idxPublication.pdf. 44 45 46