Strategija za vzpostavitev in vodenje managersko-podjetniške mreže vasja roblek Podiplomski študent Univerze na Primorskem, Slovenija V članku predstavljamo možnost oblikovanja organizacije, ki združuje ter ponuja svetovalno podporo managerjem in podjetnikom. Koncept temelji na teoretiCnih izhodiščih nove informacijske ekonomije, managementu znanja in kvalitativni raziskavi. V okviru raziskave smo opravili intervjuje s slovenskimi managerji, ki so člani poslovnih klubov. Z analizo intervjujev in aktivnim opazovanjem delovanja dveh poslovnih združenj smo pripravili predlog smotrov, ciljev in vizije, ki predvideva oblikovanje virtualne mreže. Tako oblikovana mreža omogoča večjo povezanost članstva in širitev poslovnih povezav ter s tem poveča sinergijske učinke vseh zainteresiranih. Ključne besede: virtualna organizačija, sočialna mreža, komunikačije, informačijska tehnologija Živimo v času hitrih globalnih sprememb in nenehnega pretoka množiče informačij. Managerji in podjetniki so izpostavljeni nenehnim spremembam v poslovnem okolju, ki od njih posledično zahtevajo nova znanja, vlaganje v razvoj, dostop do novih trgov in informačij. Vsa ta dogajanja motivirajo posameznike (posledično tudi podjetja), da se povezujejo. V članku izhajamo iz teoretične opredelitve sočialnega mreženja, kar nadgradimo s prikazom možne sheme managersko-podjetniške mreže, ki je izdelana na podlagi analize pridobljenih informačij (trenutnega organizačijskega in pravnega stanja, združevanja manager-jev in podjetnikov v Sloveniji). Analizo smo izpeljali na podlagi mnenj in očen slovenskih mana-gerjev in podjetnikov, članov obstoječih formalnih povezav, o možnostih, lastnem sodelovanju pri operativnem vodenju poslovnega kluba ter o načinih in potrebah oblikovanja sočialne mreže, ki v tem primeru izhaja iz namena združevanja, oblikovanja in vzdrževanja dialoga ter temelji na končeptu sodobnih metod in tehnik managementa, z namenom medsebojnega učenja o inovačijah ter spremembah na področjih managementa in podjetništva. Predpostavljamo (na podlagi že delujočih poslovnih klubov), da mreža deluje na podlagi zasebnega prava kot neprofitna organizačija Uvod (npo). Dani sta možnosti, da se pozneje ob npo vzpostavi še svetovalni center kot kapitalska (profitna) oblika ali da je npo podporni sistem svojim ustanoviteljem. Delovanje take mreže je odvisno od ustanoviteljev, Članstva, poslovnega okolja in informacijske tehnologije (it) (baza Članov, storitev za Člane - z namenom olajšati hitrost in količino izmenjave informacij in omogočati kooperativno delo). Temeljna izhodišča mreženja Članek sledi teoretičnim izhodiščem opredelitev mreženja, ki temeljijo na predpostavkah o učinkovitosti in strategijah, pravno-organizacijski obliki (popolne in nepopolne povezave) in moči (šibka, močna) ter vrednosti povezav: 1. Mreženje na osebnostni ravni: izhaja iz t.i. osebnostnih perspektiv. Za te je značilno, da upoštevajo vzajemno delovanje organizacij kot posledico odnosov med posamezniki. Torej je vpliv (moč) organizacijskih povezav odvisna od vpliva mreženja med posamezniki (Perry in dr. 2006, 17-18). Tako povezovanje posameznikov in prek njih organizacij temelji na oblikovanju socialne mreže, ki jo teoretično lahko opredelimo kot socialno strukturo, temelječo na individualnem (posredno organizacijskem) povezovanju. Govorimo o t.i. osebnostnem tipu mreže, kjer gre za povezavo neodvisnih mrež prek posrednika (slika 1), kar krepi moč1 take organizacije navzven (Uzzi in Dunlap 2005, 58). Moč mreže se kaže v naslednjem primeru. Intervjuvani direktor pravi: Bivši sodelavec M me je prosil za mnenje glede razpisa podjetja X. Njegovo podjetje se je prijavilo na razpis, vendar je v postopku prijave naredilo napako. Obrnil sem se na kolega U (pomočnik direktorja v podjetju X), ki je član našega kluba, in mu razložil situacijo. V postopku je šlo za majhno napako in na mojo prošnjo sta se U in M medsebojno uskladila. 2. Pravni vidik: formalne in neformalne povezave. V primeru formalnih povezav gre za organizacije, katerih delovanje je usklajeno z zakonodajo države, kjer so registrirane oziroma delujejo. Neformalne združbe nastajajo na čisto osebni ravni z določenim namenom in za določeno krajše ali daljše obdobje. Ne moremo pa reči, da neformalne združbe niso organizirane in vodene in da nimajo notranjih pravil organiziranja (lobistične skupine, kriminalne združbe ipd.) (Čross, Borgatti in Parker 2002, 1-13). V vsakdanji praksi komuniciranja v poslovnem in političnem oko- C o o / o slika 1 Oblikovanje povezave prek posrednika lju opažamo prepletanje formalnih in neformalnih povezav, ki najpogosteje kot lobisti prenašajo svoje zamisli prvim. 3. Organizacijski vidik: v članku se osredotočamo na sklenjeno socialno mrežo. Njena značilnost je, da vključuje razmerja, ki vplivajo na druga razmerja ali druga razmerja vplivajo nanje. Zato ne posegamo na področje t. i. nepopolnih mrež, kjer določene povezave do posameznih članov niso popolne oziroma manjkajo ali se pri njih ustavijo in ne nadaljujejo (Janičik in Larričk 2005, O popolnem managerskem povezovanju govorimo, če poslovne povezave postanejo zaznavne z vključevanjem velikega števila neodvisnih vezi, v kar vključujemo: it, pomen znanja in kadrov, sočialne odnose, postopke administračije in pravne podlage za vezi (De Burča in MčLoughlin 1998, 105-106). Mrežo ustanovi posameznik (temnejši krog na sliki 1), ki povabi k sodelovanju svoj krog kolegov, ti pa naprej vabijo nove člane in tako širijo mrežo. 4. Vrednost in moC mreže: vrednost mreže očenjujemo z dvema parametroma. Temeljni parameter je sočialni kapital, ki ga sestavljajo posamezni člani mreže - koga poznam? Torej lahko govorimo o lastnini mreže - zmožnosti, da posameznik prek članov mreže ali povezav te z zunanjimi organizačijami reši problem ali dobi informačijo. Dolgoletni manager, zdaj podjetnik, strokovnjak za ruski trg, pravi: Kolegiča (direktoriča lesnopredelovalnega podjetja) me je prosila, da ji pomagam dobiti podatke o ruskem trgu. V enem od državnih moskovskih inštitutov sem ji omogočil dostop do in-formačij o javnih naročilih o opremljanju določenih objektov. 348). Drugi parameter je človeški kapital - kaj veš oziroma znaš? Na razvoj in pomembnost mreže v družbenem okolju vplivajo člani z znanjem in izkušnjami, ki so jih pridobili v svoji karieri (Krebs 2006, 1). Zelo pomembno je, kdo vodi mrežo, kajti praksa kaže, da morajo imeti vodeči člani zelo velik krog poznanstev v okolju. Izhajajoč; iz teoretičnih izhodišč mreženja smo za konkreten prikaz delovanja in nadaljnjega razvoja obstoječe poslovne mreže izvedli kvalitativno raziskavo. V tretjem poglavju se lotevamo razlage postopkov poteka raziskave, v četrtem poglavju pa sledi razlaga rezultatov. Cilj raziskave in metodologija 1. Cilj raziskave: na podlagi mnenj o obstoječem delovanju ter pogledov o možnosti razvoja povezav razviti virtualni končept mreže, ki bo omogočil pretok informačij in znanja, poglobil že obstoječe regionalne povezave in odprl možnost vstopa v mednarodne tokove. 2. Metodologija: raziskava temelji na proučitvi primarnih in sekundarnih virov podatkov in kvalitativne raziskave o možnostih oblikovanja in razvoja mreže. Podatke za izpeljavo modela smo dobili v osmih intervjujih z managerji, podjetniki in svetovalči s področja managementa (člani obstoječih združenj), ki vodijo podjetja s področij finančnega upravljanja, it, proizvodnje in storitev, ter z lastnim opazovanjem in sodelovanjem pri operativnem vodenju. Potek raziskave smo razdelili v tri faze: • V prvi fazi smo uporabili strukturirani intervju. Intervjuvanči so imeli možnost, da iz vnaprej ponujenih odgovorov (o strategiji razvoja mreže) izberejo najprimernejše ali dodajo nove. • V drugi fazi je sledil polstrukturirani intervju, kjer smo intervju-vančem zastavili sklop vprašanj, povezanih z namenom in delovanjem mreže (Easterby-Smith, Thorpe in Love 2005, 113-114). • V tretji fazi smo skupaj z intervjuvanči pregledali rezultate in uskladili dane rešitve o vodenju, razvoju in operativnem delovanju mreže (Easterby-Smith, Thorpe in Love 2005, 24-30). Raziskovalna vprašanja: • Katere so dobre in slabe lastnosti obstoječih povezav? • Kakšno je vodenje, organiziranje in načrtovanje dejavnosti? • Kaj je smisel povezovanja mrežne organizačije s tujimi podobnimi organizačijami? • Kakšen pomen ima mrežni sistem za širše poslovno in politično okolje? V četrtem poglavju sledi obrazložitev intervjujev in izpeljava mogoče rešitve za razvoj poslovne mreže, ki sledi mnenjem intervjuvan- Rezultati raziskave Pri oblikovanju mreže izhajamo iz: • analize stanja v poslovnih združenjih, ki kaže, da obstoječa združenja managerjev ne izkoriščajo dovolj svojih notranjih virov in ponavljajo stare vzorče prepričevanja javnosti o uspešnosti slovenskih managerjev, česar pa rezultati stečajev in krčenja ter selitve proizvodnje in veliko število odpuščanj ne potrjujejo (Gru-ban 2005). Razvojno in miselno so ostale na ravni stanovskih or-ganizačij, ki z redkimi izjemami3 posegajo na področja razvoja samega managementa in podjetništva, prenosa dobrih praks, izobraževanja (ki je mogoče tudi s pomočjo notranjih virov) in mednarodnih povezav (Rezeč 2006, 7); • dejstva, da so managerji ljudje, ki imajo moč in jim primanjkuje časa. Iz tega izhaja, da skrbno oziroma individualno določajo, kateri stiki so pomembni in bodo prinesli izboljšanje na posameznem področju (MačKenzie 2005, 2). Tako eden od managerjev pravi: Vodenje podjetja mi vzame približno deset ur na dan. Skrbno izbiram dogodke, ki se jih udeležujem. Morajo mi omogočati nova poznanstva, informačije ali nova znanja. Tudi glede izobraževanja, tako svojega kot tudi zaposlenih, smo v podjetju uvedli strog nadzor in oblikovali seznam izobraževalnih ustanov, direktne pošte ne spremljamo, ker menim, da gre za izgubo časa. Tudi drugi intervjuvanči so opozorili na potrebo po druženju, ki omogoča izmenjavanje informačij, pridobivanje novega znanja (na primer komuničiranje v kriznih razmerah) in sklepanje novih poslovnih poznanstev, ob tem so omenili še potrebo po neformalnem druženju, ki je bolj sproščujoče narave (dogodki, namenjeni komu-nikačiji). Razvidno je, da je za managerje pomembno »načrtno usmerjeno« druženje, ki ga preživijo v interakčiji z drugimi. Kotterjeva študija iz 80 let 20. stoletja je potrdila, da so določeni managerji boljši od drugih v izpolnjevanju svojih nalog zaradi utrjevanja medsebojnih odnosov v poslovnem okolju (Krebs 2006, 1). čev. preglednica 1 Interesi pomembnih zunanjih udeležencev Udeleženec Interesi Priićakovana korist Upravljavec Izenačeni z vodenjem in predstavljanjem organizacije Deležniki - legitimni interes v upravljanju, formalni in neformalni vplivi na člane mreže in podporne institucije ter vladne institucije Japti, pristojna ministrstva Razporejanje javnih sredstev (razpisi), vpliv na usmeritve in poslovno politiko mreže Povečanje projektov javno-zasebnega partnerstva, prenos dela javnih pooblastil na mrežo (Člani mreže -upravičenci do storitev Lobiranje, iskanje novih stikov, pogojno sodelovanje pri izvajanju projektov Uporaba storitev mreže z diskontom, dostop do informacij internega značaja, moč Darovalci -donatorji Javna zahvala, nevarnost kritike ob morebitnih napakah delovanja Načeloma jih ni; vodijo jih altrui-stični nagibi Sponzorji Vpliv na vodenje organizacije in njeno predstavljanje navzven Javna publiciteta na dogodkih, objava logotipa na spletni strani ipd. Zaveznice - sodelovanje pri projektih, skupni nastop na trgu, pomoč: pri iskanju finančnih virov, kadrov ipd., izmenjava informacij idr.; nasprotnice - oviranje dejavnosti zaradi lastnih interesov; tekmice - konkuriranje: na javnih razpisih, pri razvoju projektov, članstvu Druge poslovne mreže -zaveznice, nasprotnice, tekmice Poslovna mreža mora za svoj obstoj in razvoj kombinirati tako ljudi kot tudi znanje. Na vprašanje, kako kombinirati ljudi in znanje ter ob tem upoštevati vplive poslovnega in političnega okolja, poskušamo odgovoriti z oblikovanjem izhodišč strategije, vizije in poslanstva. strategija, vizija in poslanstvo mreže Na podlagi analize informacij in mnenj, pridobljenih s kvalitativno metodo, smo opredelili interese zunanjih in notranjih udeležencev, izoblikovali smotre ter na podlagi celotne analize interesov izpeljali vizijo in poslanstvo mreže. Potek analize je predstavljen v preglednicah od 1 do 5 (Tavčar 2005, 149-165; De Burca in McLoughlin 1998, 88-111). Notranja in zunanja zavezništva V okviru oblikovanja poslanstva mreže moramo ugotoviti, kdo so zunanji in notranji udeleženci, ki vplivajo oziroma bodo vplivali na delovanje poslovne mreže, kakšni so njihovi interesi in pričakovane koristi (preglednici 1 in 2). Iz preglednic 1 in 2 je razvidno, da je vsaj en udeleženec hkrati član preglednica 2 Interesi pomembnih notranjih udeleženčev Udeleženeč Interesi Pričakovane koristi Predsednik upravnega odbora Izenačeni z vodenjem in predstavljanem mreže Vpliv in ugled v poslovnem, družbenem in političnem okolju; postati vodja Clani upravnega odbora Določanje in izvajanje poslovne politike Pridobitev določene stopnje moči v okolju Clani, ki aktivno sodelujejo pri projektih in partnerji Prikaz osebnih sposobnosti, znanja in položaja Dostopi do projektov in s tem povezanih informačij ter ljudi, nove referenče, spoznavanje globalnih smernič (Clani mreže Udeležba na dogodkih, ugled, ki ga prinaša članstvo Določena stopnja moči, referenče, znanje, nove poslovne priložnosti prek vključevanja v tuje in domače povezave notranjih in zunanjih zavezništev (na primer predsednik upravnega odbora je upravljaveč projekta). Z razvojem mrežne strukture je pričakovati, da se bodo pod okriljem članov v delovnih telesih mreže začeli pojavljati člani organizačij, katerih managerji so člani mreže. Pojavljali se bodo kot zunanji in notranji udeleženči (upravičeneč do storitve je član, ki aktivno sodeluje pri projektih, in tudi »pasivni« član). Vsi udeleženči so načeloma vsaj v začetku delovanja mreže prostovoljči, ki imajo pomembne obveznosti do lastnih podjetij, v katerih so zaposleni. Na podlagi podatkov iz preglednič 1 in 2 oblikujemo končno izpeljavo smotrov in očene pomembnosti posameznega smotra za zunanje in notranje udeleženče (pregledniči 3 in 4). V nadaljevanju bomo na podlagi analize podatkov o smotrih iz pre-glednič 3 in 4 oblikovali standarde za smotre in merila za uspešnost (pregledniča 5). Ocenjevanje uspešnosti poslovanja in opredelitev smotrov V okviru presojanja učinkovitosti in uspešnosti mreže se je treba zavedati osnovnega problema očenjevanja in vrednotenja poslovanja v neprofitnih organizačijah - to so merila in standardi uspešnosti. Ker mnogih vsebinskih kategorij delovanja ni mogoče meriti neposredno, so določena merila posredna oziroma opisna.4 Iz pregledniče 5 je razvidno, da se bodo informačije o uspešnosti oziroma neuspešnosti ter nadaljnjem razvoju dobivale s stališča naslednjih udeleženčev: finančerjev (država, lokalna skupnost, eu, sponzorji), prostovoljčev in pozneje tudi plačanih sodelavčev, porabnikov ter seveda drugih zainteresiranih udeleženčev (javnost). preglednica 3 Smotri in preverjanje smotrov - zunanji udeleženci Smotri poslovne mreže Izbrani zunanji udeleženci in njihovi interesi (1) (2) (3) (4) (5) (6) Mreženje in lobiranje 5 3 5 4 5 3 Globalno povezovanje, svetovanje in izobraževanje 5 4 5 4 5 2 Status mreže kot neprofitne 5 2 3 4 5 1 organizacije Povezovanje managementa in kulture 4 4 4 5 4 2 Ustanovitev podpornega podjetja 5 4 5 3 3 1 opombe Naslovi stolpcev: (1) upravljavec, (2) država, (3) upraviCenci do storitev, (4) donatorji, (5) sponzorji, (6) druge mreže - tekmice. Lestvica pomembnosti posameznega smotra za izbranega udeleženca: 5 - zelo zainteresiran, 4 - zainteresiran, 3 - manj zainteresiran, 2 - skoraj nobenega interesa (že na meji škodljivega delovanja), 1 - brez interesa oziroma negativen interes. preglednica 4 Smotri in preverjanje smotrov - notranji udeleženci Udeleženec Interesi Priicakovane koristi Predsednik upravnega odbora Izenaiceni z vodenjem in predstavljanjem mreže Vpliv, delni lastniški delež v podporni organizaciji, informacije in znanje prek globalnega mreženja Vpliv na poslovno poli- Pridobivanje moici v okolju, do-tiko mreže in oblikovanje stop do informacij in znanja, ki ga podpornega podjetja omogoca globalno mreženje, so- udeležba pri lastništvu podporne družbe ((lani, ki aktivno sodelujejo pri projektih, in partnerji Dokazovanje svojih sposobnosti in vpliva Povecanje vpliva v okolju, soudeležba pri lastniškem deležu podpornega podjetja Clani mreže Uglednost in sodelovanje pri projektih Pojavljanje na dogodkih, reference, dolocen ugled, globalno pojavljanje Ker gre za ustvarjanje nove organizacije (na temeljih stare), je treba ustvariti kulturo za projektno ravnanje. V skladu s pravno obliko mreže kot npo s področja gospodarstva je pomembno opredeliti vrednote v smislu poslovne etike in družbene ozavešcenosti. S svojo dejavnostjo informiranja namerava mreža te vrednote predstavljati navzven. Izbor kljuccnih nalog bodocce mreže smo dobili s strukturiranimi intervjuji. Tako so intervjuvanci izpostavili (preglednica 6): svetovanje in izobraževanje (teme s področja razvoja managementa, pri katerih je poudarek na osebni rasti managerjev in poslovni etiki), mednaro- (Člani upravnega odbora preglednica 5 Smotri poslovne mreže ter standardi in merila uspešnosti Smotri Standardi Merila uspešnosti Temeljni program svetovanja in razvoja managementa Upravljanje in izboljševanje pročesov za podporo odjemalčev Anketiranje odjemalčev (zadovoljstvo), strokovne evaluačije (opisno), obseg izvajanja programa Ozaveščanje zainteresirane javnosti in vpliv na spremembe zakonodaje in druga pomembna vprašanja Merila dojemanja, ki prikazujejo, kako širša družba dojema organiza-čijo Spremljanje medijev, anketiranje javnosti, prejete nagrade, poročanje o dejavnostih, urejanje vprašanj in pobud z državnimi organi (številčni in opisni zajem) Globalne povezave Razvoj in omogočanje doseganja poslanstva in vizije, razvoj vrednot, potrebnih za dolgoročni uspeh, zavzemanje upravljavčev za razvoj or-ganizačije Informačije, dobljene z merjenjem dosežkov (doseg odjemal-čev), anketiranje sodelavčev o motiviranosti in zavzetosti za delo, pisno mnenje udeleženčev o poteku projekta, mnenje oziroma odziv državnih organov na pobude Razvoj mreže Kako organizačija načrtuje svoja zunanja partnerstva in notranje vire v podporo svoji politiki in strategiji ter za uspešno izvajanje lastnih pročesov Anketiranje odjemalčev, čilj-nih skupin, očene poslovnih partnerjev, pohvale in pritožbe (javna priznanja), pritok finančnih sredstev v podporo, zajem znanja (mnenja članov o kakovosti in uporabnosti), informačijska opremljenost (številčni podatek), prostor in oprema (opisno stanje), odziv tekmečev dno povezovanje in sodelovanje pri projektih, razvoj in spodbujanje kulture odnosov med lastniki podjetij in managerji ter kulturni management. Na podlagi izbora nalog smo opredelili tiste storitve, ki jih bo v skladu s svojo strategijo in vizijo ter poslanstvom izvajala bodoča mreža z morebitnim podpornim podjetjem (pregledniča 6): 1. Strategija npo: oblikovanje sistema v obliki virtualne organiza-čije (pregledniča 6); potreba po delu znotraj države in mednarodno, vendar brez postavitve infrastrukture; organiziranje dežnika organizačij za strateško partnerstvo. 2. Vizija: v 5 letih postati zrela organizačija s polnim naborom storitev in vzpostavljenimi ustreznimi povezavami. 3. Poslanstvo: postati povezovalna institučija posameznih trenutno v Sloveniji razkropljenih mrež z namenom povezati mrežo s pod- preglednica 6 Naloge mreže v skladu s poslanstvom in vizijo ter strategijo Mednarodno sodelovanje • Povezave s poslovnimi klubi • Povezave s tujimi združenji, režami in združenji tujih podjetij v Sloveniji ter atašeji • Čenter za prevode (ponujamo prevode podjetjem in drugim na trgu) • Informacijski center eu, svetovalna podjetja Marketing med članstvom • Online iskalni direktorij, profili v letnem poročilu • Profili v poslovnih obvestilih (kvartalno ali semestralno) • Priložnosti sponzoriranja • ((lanski del na spletni strani z namenom promocije storitve, • Poslovni vodiči v obliki pdf, dostop do poročil o dogodkih in do imenskih seznamov • Posebni popusti za člane: dogovori s podjetji s področja telekomunikacij, zdravstvenih storitev, svetovanja, zabave, izobraževalnih centrov ipd. Poslovno svetovanje - informiranje • Praktični poslovni nasveti • Pravno svetovanje • Informacijski sistem, ki vključuje poslovne ocene podjetij, predstavitev produktov, spremljanje konkurence, seznam e-naslovov, poslovne vodiče • Elektronsko poslovno svetovanje • Informacije o poslovnih priložnostih v Evropi: subvencioniranje, poslovna politika in pravne zadeve, izvoz/uvoz, vlaganja, raziskave in povpraševanje, spremljanje razpisov Organiziranje poslovnih srečanj in dogodkov • Hotel v središču Ljubljane, cd ali prostori v nlb za mesečna srečanja • Dogodki na Brdu - pisarna Glas mreže • Organiziranje dogodkov, kampanje, lobiranje in prezentacije • Srečanja s predstavniki vlade, tujimi političnimi in poslovnimi predstavniki • Forumi, dogodki in izobraževanje • Ekonomske raziskave Interesne skupine in forumi • Poslovni klubi (Rusija, Avstrija, Slovaška, nekdanja Jugoslavija idr.) • Marketing klub • E-poslovni klub • Ženski poslovni klub • Čenter za poslovne študije pornimi institucijami, tako v mednarodnih povezavah kot tudi znotraj nacionalnega okvira ob hkratnem tesnejšem sodelovanju z lastnim članstvom. Po določitvi nabora storitev npo sledi oblikovanje organizacijske oblike poslovne mreže. virtualna mreža - primer organizacijskega vidika mreženja Pri oblikovanju končepta virtualne mrežne povezave izhajamo iz dejavnikov znanja in informačij. Raziskava je pokazala, da managerji želijo načrtno sodelovati s podobnimi mrežnimi organizačijami ne samo v državi, temveč tudi zunaj Slovenije. To je v skladu tudi z Dručkerjevo tezo, da bodo morali vodstveni delavči vse več informačij za svoje delo dobiti iz zunanjega okolja (Dručker 2001, 123). Pri oblikovanju virtualne organizačije se moramo zavedati, da je bilo v zadnjem desetletju na področju informačijske tehnologije kar nekaj revolučionarnih sprememb, ki so spremenile težišče uporabe it s t, ki vključuje zbiranje oziroma skladiščenje ter prenos podatkov, na i, torej na sam pomen in namen informačij v poslovnem okolju (Dručker 2001, 95). it kot strateško orodje povezuje člane mreže v virtualno orga-nizačijo, razvoj te, skupaj s povečanjem komuničiranja in poslovanja prek mreže, vodi do oblikovanja ekonomsko-poslovnega modela mreže (pregledniča 6), ki ga oblikujemo z namenom dosegati globalno vizijo za pridobivanje oziroma izmenjavo znanja in izkušenj (pomembnih konkurenčnih prednosti za preživetje). Pomembna je postala organizačijska struktura v obliki, poimenovana dinamična mreža (pregledniča 7), ki je pravzaprav nevidna (Lipičnik 1993, 69- Iz pregledniče 1 je razvidno, da gre pri mreži za večpojavno organi-začijsko strukturo, ki temelji na različnih strateških zvezah, formalnih in neformalnih. Tako oblikovana in na virtualni shemi zgrajena organizačija (vendar zavedajoč se pomena organizačij dogodkov, na katerih se člani spoznavajo in izmenjujejo informačije) temelji na in-formačijah in znanju. Za njen razvoj so izredno pomemben dejavnik ljudje, ki znajo uporabljati informačijsko tehnologijo ter delovati na lokalni ravni in spremljati globalne tokove (Zupan 2006, 29). Prednosti take mreže so v njeni dopustni prilagodljivosti, večji izrabi (človeških zmogljivosti in večji učinkovitosti sploh. Taka organi-začijska struktura nam pomaga zbrati toliko znanja, kot ga v enem podjetju ne bi mogli. Znotraj mreže govorimo o prevzemu posameznih dejavnosti (pregledniča 7). Opazno je, da se med pobudniki sistema pojavlja tudi skeptičizem, in sičer zaradi vprašanja konkurenčnih si podjetij, katerih managerji so del takega sistema. Prvi pogoj za oblikovanje dinamične mreže je medsebojno zaupanje vseh, ki se bodo vanjo povezali (Lipičnik 1993, 70), kar pomeni, da konkurenča primarno niso več v čeloti naspro- 70). preglednica 7 Organiziranje mreže kot virtualne organizačije Proces sodelovanja • Projektno vodenje • Podpora pri projektih • Skupno razvijanje storitev • Priprava razpisov Posredništvo • (Članstvo v vladnih in nevladnih institučijah • Investičijska podpora • Povezovanje s podjetij • Mrežno povezovanje • Posredovanje know-howa • Podpora it • Partnerska banka • Povezovalno in svetovalno podjetje za tuje trge Informacije za odločanje pri vodenju • Mnenje vlagateljev • Mnenje upravnega odbora • Mnenje članstva • Mnenje zainteresirane javnosti • Javno mnenje (Članstvo • Individualno • Korporativno Cilj sodelovanja • Skupni čilji in pričakovanja • Cilji in pričakovanja posameznih članov Informacijska podpora • Relačijska komunikačija • Skupna komunikačija za projektno delo Vodenje • Vodenje (podporno podjetje) Outsourcing • Večja učinkovitost vodenja • Račionalizačija poslovanja Nadaljevanje na naslednji strani tujoči si interesi članov sistema, kajti ti so lahko na določenem področju popolnoma usklajeni ali uravnoteženi (Dubrovski 2004, 97). Organizačija bo svoje poslanstvo lahko izvajala samo ob predpostavki, da se bodo njeni člani zavedali vpliva mrežne organizačije na njihov osebni razvoj in razvoj organizačije, v kateri so zaposleni oziroma je v njihovi lasti. O tem, kako pomemben dejavnik je članstvo poslovne mreže, govorimo v naslednjem podpoglavju. Nadaljevanje s prejšnje strani Vzajemna podpora • Razvoj trga • Obvešcanje politike in javnosti o gospodarskih razmerah • Podpora prek mrežnih dogodkov • Zastopanje in formalna podpora Geografska prednost • Lega Slovenije med vzhodom in zahodom • V Sloveniji hitra dostopnost do urbanih središi;; predvsem do vladnih institucij v prestolnici • Možnost dobre regijske zastopanosti Ugodnosti za člane • Strateško partnerstvo • Zastopanje blagovnih znamk • Vodenje kompleksnih projektov • Mrežni in relacijski marketing • Vzajemna podpora • Nižji stroški za storitve mreže • Vecja vplivnost • Hitrejši dostop do informacij in informiranost Močni zunanji učinki, ki vplivajo na sodelovanje članstva • Tekmovalnost • Vecji potenciali (znanja, logistike ...) • Zahtevnost projektov • Segmentacija trga • Razlicni modeli reduciranja stroškov in vlaganja Zaupanje • Gradnja zaupanja med cclanstvom • Gradnja odnosa zaupanja do mreže • Sodelovanje clanov na skupnih projektih • Informiranost med samimi clani vloga (Človeških virov in znanja pri vzpostavitvi in delovanju mreže Znanje in informacije skupaj s podpornim informacijskim sistemom, ki omogoca prenos in oplemenitenje teh (od podatkov do končne modrosti), opredeljujejo t.i. management znanja. Pri zastavljenem konceptu mreže management znanja lahko opredelimo kot premik iz transakcijskega v perspektivo distribucijskega managementa znanja v medorganizacijskem procesu. Konkretno to pomeni, da si clani med seboj izmenjavajo in prevzemajo specificna znanja, potrebna za podporo odlocanja (Wilson 2002, 4). V praksi se to kaže kot izmenjava informacij o nastopih na posameznih trgih (za slovenska podjetja so zelo zanimivi ruski trg in trgi drugih republik nekdanje sz), o inovacijah, novostih v it, o pravnih nasvetih, dostopu do tveganega kapitala in o pridobitvi temeljnega znanja o vlogi tega za rast podjetja. V skladu z ugotovitvijo, da je povezovanje strateški instrument, ki vpliva na rast znanja, in da v družbi znanja dobivajo vlogo informacije ter ljudje z znanjem, opredelimo pojem mrežnega managementa kot slog vodenja, ki pomeni nadgradnjo ali ustrezno sinergijo, predvsem med upravljanjem z informacijami, znanjem in človeškimi viri. Znanje oziroma vedenje je postalo moč nove ekonomije. Mreženje kot pomemben del nove ekonomije povezuje vse to znanje in tako govorimo o pojmu povezanega znanja. Nova informacijska ekonomija je tako povezana z ekonomiko znanja, ki temelji na kompleksnosti povezav. Vsi člani mreže so medsebojno povezani in tvorijo ekonomski življenjski prostor. Za ta prostor je značilno, da je vsak člen te verige vpleten v široko okolje v okviru spletne organizacije, na katero vpliva vsak posameznik, in tudi ta spletna organizacija povratno vpliva na vsakega posameznika. V tako povezanem sistemu izgubi ukvarjanje s posameznikom svojo vlogo, govorimo o upravljanju s povezanimi viri v sistemu (Krebs 2006, 1). Vsaka organizacija potrebuje vodjo in uspešen tim ljudi, ki mu pomagajo načrtovati in izvajati zadani načrt. Potek načrtovanja in vodenja poslovne mreže predstavljamo v nadaljevanju. strateško naCrtovanje in vodenje Strateško načrtovanje izhaja iz analize članstva posameznih formalnih poslovnih mrež v Sloveniji. Iz te je razvidno, da članstvo prihaja iz različnih industrijskih panog, poslovnega okolja in je geografsko razpršeno. Zato je pri pripravi strategije vzpostavitve mrežne organizacije treba izhajati iz dejstva, da taka organizacija vsebuje množico socializacijskih mehanizmov, namenjenih zagotavljanju normativov pri stopnjah integracije članstva. Uspešna mreža je tista, ki dojema intelektualni kapital članov (slika 2) in se je sposobna odzvati na njihove potrebe. Tako zagotovi dovolj visoko specializacijo na področjih, kjer delujejo njeni člani (diferencirana mreža, za katero sta značilna visoka diferenciacija integracije in diferenciacija kot posledica razpršenega članstva) (Čross, Borgatti in Parker 2004, 9-13). V praksi predlagamo, da se v okviru načrtovanja poslovanja in upravljanja mreže strategije oblikujejo v skladu s pravno organiziranostjo mreže kot npo.5 Odprta je možnost, da se v določenem obdobju ustanovi podporno podjetje kot kapitalska družba. Mreža se bo vzpostavila in dosegla začrtane cilje samo s pravilnim upravljanjem in vodenjem, ki bo v skladu s poslovno strategijo. Zato Domače poslovno okolje Vpetost v mednarodno poslovno okolje slika 2 Vpetost mreže in njen učinek v nadaljevanju prikazujemo način upravljanja in vodenja mrežne or-ganizačije. Vzpostavitev in vodenje mreže V povezavi z organizačijo in vodenjem mrežne organizačije poznamo dva načina upravljanja, ki sta povezana s samo ustanovitvijo mrežne organizačije, poslovno politiko, nadzorom in konkretnim vodenjem (slika 3). Pojme opravljanje, vodenje in načrtovanje poskušamo razložiti na konkretnem primeru: Način upravljanja lahko opredelimo kot (Perry in drugi 2006, 121150): 1. Avtorstvo oziroma ustanovitev in nadzor mrežne organizacije: iz-vajaleč dejavnosti, povezanih z ustanovitvijo, predlogom poslovnega načrta in samim nadzorom je organizačija ali posameznik, ki ni član mreže. V Sloveniji je v začetku 90. let prejšnjega stoletja tako Agenčija za management, d. o. o., v okviru združenja ma-nagerjev ustanovila Klub managerjev Ljubljana in Klub poslovnih žena Slovenije. Naloge zunanje svetovalne organizačije so vezane na razvojne poti mrežne organizačije (ob predpostavki, da ustanavljamo novo organizačijo) in jih tako razporedimo v okviru teh. 2. Vodenje mrežne organizacije: mrežno organizačijo vodijo njeni člani, ki so lahko individualne osebe ali organizačije (odvisno od statuta posamezne organizačije). (Članstvo imenuje upravni odbor, ki upravlja z mrežo. Tudi v tem primeru je naloge vodenja mogoče opredeliti skozi potek razvoja organizačije (predpostavka, da ustanavljamo novo organizačijo). V našem primeru končept načrtovanja temelji na dejstvu, da je mreža opredeljena kot primer organizačije, ki deluje na prostovoljni osnovi, z majhnim strokovnim timom. Načrtovanje ima tri razvojne faze (Rezeč 2006, 4-5): 1. Idejna strateška faza: • opredelitev skupnih programskih (interesnih) točk članstva, • določitev finančnih virov, potrebnih za delovanje, • priprava strateškega načrta oziroma predlog razvoja za tri- do petletno obdobje in določitev dejavnosti v prvem letu delovanja, • priprava pravnoorganizačijskih postopkov ustanovitve mrežne organizačije ter izpeljava te do pravno-formalne ustanovitve. 2. Začetni potek delovanja organizačije: • končna izdelava in potrditev letnega programa dejavnosti, • vzpostavitev notranje organizačije in pročesov, • predlog in končni dogovor o standardih medsebojnega komu-ničiranja in informiranja, • izdelava trženjskega načrta dejavnosti z vključeno strategijo komuničiranja z javnostjo (načrt se spreminja na dve do tri leta), • predlog čelostne podobe in izvedba osnovnega promočijskega gradiva, • izvedba intenzivnih promočijskih kampanj na vseh ravneh (najbolj strateški trgi), • šolanje zaposlenih, • ureditev prostorske problematike, nakup informačijsko-komu-nikačijske opreme ter razvoj ali nakup sodobnih informačij-skih orodij in baz podatkov ter drugih sodobnih orodij za skupinsko delo, • opredelitev - opazovanje sistema za nadzor kakovosti storitev oziroma zadovoljstva uporabnikov. 3. Tekoče dejavnosti delovanja organizačije - vodenje (od drugega leta naprej) težijo k nadgradnji osnovnih storitev mreže, k izboljšanju kakovosti ter intenzivirani navzočnosti članov in njihovih interesov v javnem in političnem prostoru. Povečati se mora tudi mednarodno sodelovanje. Organizačija mora vztrajno graditi zaupanje in ugled ter skrbeti za notranje in zunanje komunikačije oziroma interakčije med člani in z okoljem. Očenjujemo, daje petletno obdobje dovolj za doseg zrelega sistema z vsemi storitvami in vzpostavljenimi ustreznimi poslovnimi poveza- vami. slika 3 Proces razvoja mrežne organizacije Za »kondicijo« organizacije je poleg poslovnih funkcij upravljanja in vodenja organizacije pomembna tudi funkcija financnega managementa, ki vključuje, kot bomo videli v nadaljevanju, na eni strani pridobitev finanmih sredstev, na drugi pa upravljanje z njimi. Management financiranja Za npo velja, da so viri (cclanarine, prispevki idr.) kapital npo, ki se razlikuje od osnovnega kapitala profitne organizacije glede na vire in pričakovane donose. Vendar tudi clani npo, ki vlagajo v sredstva, pri-cakujejo pokritost odhodkov ter doloceno stopnjo donosnosti na kapital, ki se približuje obrestni meri kupona državne obveznice (Bri-gham in Ehrhardt 2005, 5-6). Financno poslovanje mreže je povezano: • s poslanstvom, kjer je že na podlagi analize (preglednice od 1 do 5) razvidno, da pri vzpostavljanju mreže ne gre za izpolnjevanje interesov vlagateljev in zaposlenih, temveč za povecevanje kakovosti razvoja (rasti) clanstva; • z uspešnostjo, ki je vezana na poslanstvo, katerega koncni cilj je zadovoljstvo uporabnikov in vzpostavitev mreže z vsemi dejavnostmi. Uspešnost ocenimo z evalvacijo, na podlagi meril v skladu z dolgorocnim poslanstvom, prek katerih se presoja lastna uspešnost in prek tega uspešnost managerjev (Hrovatin 2002, 75); • s trženjem mreže; iz slike 1 in preglednice 6 je razvidno, da proces trženja izhaja iz opredelitve potreb potencialnih uporabnikov. Na podlagi teh je oblikovan nabor individualnih storitev, ki zadovoljujejo potrebe uporabnikov oziroma skupine uporabnikov. Vodenje organizacije vključuje tudi upravljanje s tveganji, toda konkretna predstavitev upravljanja s tveganji presega namen tega članka. Zato v poglavju o tveganjih samo omenjamo tveganja, ki se pojavljajo pri razvoju poslovne mreže. Tveganja, povezana z razvojem mreže Iz analize mnenj o možnosti načrtovanja mreženja je razvidno, da morebitne prepreke uresničitve oziroma njenega razvoja pomenijo tveganja, povezana (Berk, Peterlin in Ribarič 2005, 245-360): • z uresničitvijo projekta glede na pričakovanja zainteresirane javnosti, • s kakovostjo in popolnostjo zajetih informacij, • z načrtovanjem in vodenjem organizacije ter poslovnimi strategijami, • z vodenjem, • z donosnostjo novih naložb. V članku predstavljamo način organiziranja, upravljanja in vodenja poslovne mreže. Definirali smo smotre in cilje mreže, ki vključujejo: spodbujanje razvoja managementa in podjetništva, skrb za sodelovanje med člani in prispevanje k njihovemu osebnemu razvoju (posredno tudi k razvoju podjetij) ter proces učinkovitejšega komuniciranja z družbenim in poslovnim okoljem. Proučevana poslovna mreža opravlja nepridobitno dejavnost in je organizirana kot društvo. Na podlagi raziskave smo pripravili izhodišča za razvoj poslovne mreže, ki mora izhajati iz kakovostnega scenarija, sestavljenega vsaj za tri leta vnaprej. Razvoj mreže odpira vprašanje statusnega preoblikovanja iz društva v gospodarsko interesno združenje. To bi imelo posledično vpliv na možnost vstopa novih soustanoviteljev, ki bodo pri reorganizaciji sodelovali tudi s kapitalskim vložkom in socialnim kapitalom, kajti za razširitev poslovanja organizacija potrebuje: • zagonski kapital in tekoča sredstva za redne dejavnosti (projekte financirajo zainteresirani člani in drugi viri), Sklep • čas za uveljavitev organizačije, standardov dela in komunikačije ter pridobivanje novih znanj, • informačijska in druga orodja za komuničiranje, informiranje, dostop do znanja, projektno in skupinsko delo idr. Ugotavljamo, da oblikovanje dinamične organizačije odpira možnost povezave po potrebi (pogodbeno, kapitalsko, interesno, infor-mačijsko) tako z domačimi kot tudi s tujimi partnerji (prenos dobrih praks, inovačij, finančni viri). Končept mreže bi moral biti popolnoma razvit v petih letih. Vloga mreže mora v tem času postati (poleg že utečenih čiljev) povezovalne narave (vključuje izmenjavo dobrih praks, predstavljanje manager-jev, storitev in izdelkov ter samih podjetij v tujini) z vsemi zainteresiranimi subjekti, doma in v tujini. 1. Pri analizi mreže zaznamo delovanje članov skozi več zornih kotov oziroma perspektiv, kar pa presega okvire tega članka. S triangula-čijo perspektive poenotimo v tri večje razrede, ki vključujejo (Brass 1992, 295-323): • merjenje trdnosti (vezi med člani) same mreže, • merjenje moči posameznega člana in • merjenje moči čelotne mreže. 2. Poslovna združenja imajo s statutom določen način vabljenja novih članov. Na podlagi povabila dveh članov ali pa tudi lastne prošnje za članstvo upravni odbor razpravlja o kandidatu - o sprejemu ali zavrnitvi kandidature se odloči glede na uglednost člana in njegovo dejavnost v poslovnem okolju. 3. Izpostaviti je treba poslovni klub Sočius, ki že 12 let skrbi za izobraževanje slovenskih managerjev in članov nadzornih odborov, v letu 2005 pa so kot nadgradnjo kluba ustanovili tudi mednarodno šolo za upravljanje družb (glej http://www.sočius.si/si/poslovni_klub), ter združenje mladih managerjev Yes, ki je v letu 2006 začelo postopek za ustanovitev zasebne gospodarske zborniče, pridobilo tujo družbo za vlaganje rizičnega kapitala za naložbe v projekte mladih podjetnikov z območja Balkana in začelo izvajati program za izobraževanje mladih podjetnikov. 4. Za uspešnost merjenja produktivnosti je zelo primeren sistem uravnoteženih kazalnikov (Kaplan in Norton 2001, 145-265). Ta sistem temelji na naslednjih zahtevah: • Izhodišče: jasno opredeljena vizija organizačije, ki ji sledi opredelitev organizačijskih čiljev in prednostnih nalog ter opredelitev strategij in načrtov za uresničevanje čiljev; opredeliti je treba produktivnost za vsako dejavnost. Opombe • Merjenje štirih vidikov: a) Uporabniški vidik - kaj naj pokažemo našim uporabnikom, da bi bili uspešni? b) Vidik notranjih poslovnih pročesov - kateri poslovni pročesi morajo dobro delovati, da bi bila organizačija uspešna? č) Vidik neprestanega izboljševanja - kako ohraniti sposobnost učenja in izboljševanja, da bi bili uspešni? d) Finančni vidik - mere finančne uspešnosti, povezane s čilji organizačije. Uspešnost merimo na podlagi petstopenjske izdelave sistema uravnoteženega merjenja: a) Opredelitev čiljev organizačije (na temelju vizije). b) Določanje dejavnosti za doseganje teh čiljev: kaj in kako? č) Dejavnosti iz drugega koraka porazdeliti po vseh štirih vidikih. d) Določiti mere produktivnosti za vsako od dejavnosti (približno 25 kazalčev). e) Spremljanje mer skozi daljši čas. Predstavljeno orodje uporabimo za spremljanje uresničevanja strateške vizije. 5. Izhajajoč iz nam bližnje t.i. nemške teorije klasifikačije npo lahko uvrstimo prikazano obliko mrežne povezave v organizačije zasebnega prava s področja gospodarstva. V skladu s slovensko zakonodajo sta najprimernejši obliki društvo in zavod. Literatura Berk, A., J. Peterlin in P. Ribarič. 2005. Obvladovanje tveganja: skrivnosti celovitega pristopa. Ljubljana: gv založba. Brass, D. J. 1992. Power in organizations: a sočial-network perspečtive. V Research in politics and society, ur. G. Moore in J. A. Whitt, 295-323. Greenwičh, ct: jai Press. Brigham, F. E., in C. M. Ehrhardt. 2005. Financial management: theory and practice. 11. izd. London: Thomson Learning. Cross, R., P. S. Borgatti in A. Parker. 2002. Making invisible work visible: using sočial network analysis to support strategič čollaboration. California Management Review 44 (2): 25-42. De Burča, S., in D. MčLoughlin. 1998. Business network researčh: a grounded theory approačh. V Network dynamics in international marketing, ur. P. Naude in P. W. Turnbull, 88-111. Oxford: Pergamon. Dručker, P. F. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: gv založba. Dubrovski, D. 2004. Strateške poslovne in kapitalske povezave. Koper: Fakulteta za management. Easterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Love. 2005. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Gruban, B. 2005. Managersko (ne)znanje: rezerva je v ... ljudeh? Http:// www.dialogos.si/slo/objave/članki/managersko-znanje/. Hrovatin, N. 2002. Ekonomski vidiki menedžmenta nevladnih organizacija. V Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih organizacij, ur. D. Jelovac, 71-92. Ljubljana: Radio Študent in Študentska organizacija Univerze; Koper: Visoka šola za management. Janicik, G. A., in R. P. Larrick. 2005. Social network schemas and the learning of incomplete networks. Journal of Personality and Social Psychology 88 (2): 348-364. Lipicnik, B. 1993. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. MacKenzie, L. M. 2005. Managers look to the social network to seek information. Information Research 10 (2): 1-18. Kaplan, R. S., in D. P. Norton. 2001. Strateško usmerjena organizacija: kako podjetja, ki uporabljajo uravnoteženi sistem kazalnikov, uspevajo v novem poslovnem okolju. Ljubljana: gv založba. Krebs, V. 2006. Managing the connected organization. Http://wwwleader -values.com/Content/detail.asp?ContentDetailiD=913. Perry 6, N. Goodwin, E. Peck in T. Freeman. 2006. Managing networks of twenty-first century organisations. New York: Palgrave Macmillan. Rezec, I. 2006. Ponudba storitev v procesu ustanavljanja in vodenja zasebne gz. Ljubljana: Wotra d. o. o. Tavcar, M. 2005. Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper: Fakulteta za management. Uzzi, B., in S. Dunlop. 2005. How to build your network. Harvard Business Review 83 (12): 53-56. Wilson, T. D. 2002. The nonsense of'knowledge management'. Information Research 8 (1), paper no. 144. Http://InformationR.net/ir/8-1/ paper144.html. Zupan, A. 2006. How can it bring value to your organisation? Boardroom 2 (5): 28-32.