delo xSvljeflje letnik 28 DELAVCEV TOVARNE OWJTVE vouCeva nagrada letos nejku podobniku Reka resnice se zmeraj cepi na rokave, ki se ponovno združijo. Prebivalci na otočkih pa vse življenje razpravljajo o tem, kateri tok je glavni; je zapisal Cyril Connoly. tiste prave, ne- Zaradi tega in še mno-nieno resnice, ki naj gih drugih lastnosti, ki so ena iz- vkovane v njem, je Voljčeva nagrada kot najvišje republiško priznanje novinarjem v podjetjih, ki jo -- je Nejko Podobnik prejel ČESTITAMO! , . ijene « ^ združila pa je...... nar' '^^^^^žjih nalog novi-ja, saj mora v infor-nlf ki jih prejema iz oya, obveščati še dru- Naj mu bo to priznanje zahvala za vse dosedanje delo ter vzpodbuda za naprej. Pni ^ naš glavni in od-Orni urednik prav do-vpA saj ga v vseh, že Kot tridesetih letih de-• to področje spremlja ijj.^®^kem koraku. Prava jjj ^^'^acija na pravem . stu in ob pravem času, r,-/^®j^>oljše orožje proti rii-P''9^niku, najlepše da-zan ^^V.^telju ter način, ki pripelje do pra- cilja. sk ^iko Podobnik skuša misr pisanje, raz- postavljanja rg PP' včasih za nekate-^ vprašanj in ne-zan° tudi že z naka-vor '*^' rešitvami in odgo-tničV ^^Podbujati k raz-novio?"' ^ ustvarjanju SaJ:®®' naprednejšega. pravi, da mu ujg^^rstvo in informira- men,? in najpo- ucr? f^®3sa življenjska 2aK ®ritev, toda ko človek na ta pota, le s te- tor w ^^sopis. Informant ' Manai radio 25. maja, roke. prišlo v prave er in ne nazad-iri, vse to je te- Snn ^ vac tu J C tc" ki r> povezano z Nejkom, mi лл hodi z odprti-ki t i in beležnico v ro-naš sproti kuje vaš in svoip^^®°PiS' obenem pa znanje in di J Olje posreduje tu-drug način. ŽIRI, JUNIJ 1990 f A % i-9 Dr. Anton Trstenjak je ondan zapisal, da se mora manager roditi... Ce izhajamo iz te predpostavke in k temu prida-mo še dejstvo, da se sposobnost ne more prav uveljaviti, če ni podprta z znanjem, potem vemo, da se bodo novopečeni irad-jetniki ob osnovnih zmožnostih, morali še uposa-bljati: in to v organizacijskih veščinah in podjetniških vednostih. Oboje pa bo še premalo — bomo kmalu ugotovili, ker sistem, ki je večinsko vladal enostavno ni vzgojil dovolj podjetnih in razmišljujočih ljudi. In kar je še huje: kritično in ustvarjalno razmišljanje je zablokirano. Ce kdo tega ne verjame, naj se kar sam preizkusi. Na primer takole: ugotovi naj nek problem, na katerega naleti v tovarni vsak dan in naj se vpraša: »Kako bi ukrepal sam, če bi bila tovarna moja?« Nenadoma bi vam bila rešitev jasna, če imate le osnovne sposobnosti in znanje... Zakaj torej ne ukrepamo že danes? Morda zato, ker se nam še vedno zdi, da nismo v taki krizi kot govorijo nekateri. Ali pa, da se bo krizni vozel razvozljal brez nas — po načelu — bo že kako. Mislim, da je čas, da se odrinemo od realnih tal... Za nameček se namreč spomnimo Murphy-jevega zakona: Ce obstaja možnost, da gre kaj narobe, bo narobe tudi šlo. Nejko Podobnik DOGOYARIflfflO SC -DOGOVORIH ffflO SG Nekaj sklepov zadnje seje delavskega sveta Delavski svet je na svoji seji, dne 25. maja za predsednika imenoval dosedanjega namestnika Bojana Končana, namestnika predsednika pa bo izvolil na naslednji seji. Osrednja točka je bila obravnava poslovanja v I. tromesečju. Direktor je pojasnil rezultate poslovanja, ki niso ugodni, čeprav je bilo poslovanje v prvem tromesečju sicer še kar uspešno. Kaže, da se bo likvidnostni položaj še zaostroval; prilivi se bodo zmanjšali, potrebe po sredstvih pa bodo naraščale. V teh kriznih časih se soočamo z dejstvom, da bomo morali živeti in preživeti tudi z zahodnimi cenami, ker z izvozom na Vzhod in domačo prodajo ne bo moč tega nadoknaditi. Naša naloga je, da najprej izdelamo program za kapitalno jačanje podjetja in zagotovimo denar za oskrbovanje proizvodnje. Zopet smo se znašli v ostri bitki za preživetje, ki bo tudi v našem podjetju zahtevala takojšnje strukturne spremembe in prilagoditve. Razveseljivo je dejstvo, da se produktivnost povečuje, saj se je v dveh letih povečala za 10 %. To stroškovno pomeni več kot 2 in pol milijona mark v enem letu, dohodkovno pa več kot 5 milijonov mark. To je strukturni premik ki obeta, če bomo pospešeno nadaljevali v tej smeri. Po obravnavi je delavski svet sprejel poslovno poročilo in potrdil sklepe k periodičnemu obračunu. Sprejet je bil samoupravni sporazum o združevanju dela in sredstev, sklenjen med PTT podjetjem Koper in Alpino Ziri. S tem pridobimo del sredstev za nabavo telefonske centrale v Ži-reh in dosežemo olajšave pri plačevanju obveznosti. Prav tako bomo podpisali sporazum o Bojan Končan združevanju sredstev z Alposom iz Šentjurja pri Celju. Dano je bilo poročilo o poslovanju mešane firme Alpina Sports v ZDA in mešane firme A & E v ZRN. V zadevi Salomon je direktor povedal, da smo dali pobudo za dogovor o morebitni poravnavi, da bi postopek, ki zelo neugodno vpliva tudi na naše delo, čimprej zaključili. Sprejet je bil sklep, da Alpina vstopa kot soustanovitelj v mešano podjetje Effegi v Hotedrši-ci, pod pogojem da Effegi izpolni postavljene pogoje. Spremembe pravilnika o osnovah in merilih za delitev sredstev za osebne dohodke se dajo v javno obravnavo. Do 1. 6. 1990 dalje znaša prispevek delavcev za topli obrok 6,00 din za 1 obrok. Ob koncu junija ali v začetku julija se vsem delavcem izplača regres v višini 1.000 din na zaposlenega. Do konca leta, ko naj bi bilo na razpolago več finančnih sredstev, pa naj se regres ponovno deli, v vsaj takšni višini kot sedaj. S 1. junijem se uvaja pav-šačna odškodnina za zamude na delo in neopravičeno odsotnost z dela. Istočasno se uvaja za vse delavce v podjetju fiksni delovni čas Anuška Kavčič Stavkajočim delavcem Alpine je spregovoril tudi Jože Stegne, član predsedstva Svobodnih sindikatov Slovenije stavka čevljarjev Bomo tudi delavci Alpine prišli z dežja (ali pripeke) pod kap 15. maja je bila v vseh tovarnah tekstilne in usnjarsko-pre-delovalne industrije Slovenije enourna opozorilna stavka, ki jo je organiziral Svobodni sindikat Slovenije. Delavci so zahtevali predvsem razbremenitev gospodarstva, zlasti pa enakopraven položaj naših panog. Tako smo se tudi v Alpini ob 13. uri zbrali na tovarniškem dvorišču. Poleg predstavnikov sindikata, se nam je pridružil sekretar svobodnih sindikatov Slovenije Jože Stegne. Na zboru je sodeloval tudi direktor podjetja Bojan Starman. Uvodoma je spregovorila predsednica sindikata v Alpini Nataša Demšar, ki je spomnila na težavne razmere, v katerih delamo. V nadaljevanju pa je Jože Stegne povedal nekaj besed o sa- mem svobodnem sindikatu, ki se je po kongresu iz nekdanje politične organizacije preobrazil v stanovsko organizacijo, ki bo predvsem zastopala delavce in njihove interese. Popolnoma je podprl tudi zahteve delavcev tekstilne in usnjarsko-predelovalne organizacije po izboljšanju razmer za delo. Odgovoril je tudi na vprašanje: bo lahko nekdanji režimski sindikat zastopal interese delavcev? Zavrnil je odgovornost sedanjih vodilnih (vodstva sindikata) in poudaril, da je prav to vodstvo v zadnjih letih doseglo preobrazbo. Pred leti pa tudi zaradi zakonskih omejitev pravo sindikalno delovanje praktično ni bilo možno. In kaj smo dosegli s stavko? »Odgovora na to še ni«, je povedal predstavnik stavkovnega odbora. Je pa novi predsednik slovenske vlade obljubil pred nostno nalogo — razbremenje vanje gospodarstva«. Nejko Podobnik КПКО UfTVnRIflfflO « mesec smo še de-^ obutev za Aspo in Belmo, S pa še škornje za lam^ ■ zvezo, sedaj pa de-obii? moško nizko zve? ^ izvoz v Sovjetsko odd Ji K pripovedoval vodja bri- ^ za izdelavo direktno obutve Janez reči, da ta proiz-nja lepo teče; proizvod-ker dobro pripravljena, večjo serijo, zato pa od 5-7%, Pp kvaliteta je v redu. da H Sotovo je pomembno, vpi; v oddelku ves čas šfi isti ljudje, ki so ve- delali do konca Četi pa smo spet za- viin ^ "loško brizgano obut- IC ^ •^spo in Belmo. stvena^Tu^® omenil, je bi-oskrh priprava in reči H P.''oizvodnje. Moram dali L t že vse od marca Seda' 2 v redu. Tako se vel J' mudi, res lahko zaln '^^'"edi. To se je poka-§j^ ^prila, ko smo izdelovali Li, ."je za Sovjetsko zvezo, deiov® ®o dali vse od sebe, cpi- ^ v nadurah, soboti in nedeljah ... rau® ze govorimo o razme-strr> 4.°.^'^®'^"' še besedo o ni ii napravah. Poveči-mo^^nio staro strojno opre-Ц pa še vedno dobro de-огва^ strojnih in drugih niyg^.^zacijskih sprememb гашо • šivalni stroj smo žjii s strojem za veri- Prm^^^^^^^^nje je dobro, če-nih \oddelku nimamo last-'V^drževalcev. bespH nekaj kritičnih povedal na račun de- Odvisni od kvalitete drugih TO lovnih pogojev; tu je veliko hlapov organskih lepil in topil. Mislim na trenmitel za brizganje (pripravo) form, kar je treba delati vsake dva ali tri kroga; potem je tu eti-len, bencin za čiščenje, apre-tura... Skratka, tu nas redno dela okoli 70 in čeprav pogoji za delo niso najboljši, naredimo zelo veliko, saj 2000 parov dnevno ni malo. Seveda bi naredili še več, če ne bi včasih prihajali v oddelek neustrezni polizdelki, na primer premajhni ali premehki zgornji deli, s pomešanimi-kosi gornjih delov itd. Takih gornjih delov največ prihaja iz Novega Maro-fa, medtem ko so kosi iz Vinice že boljši. Podobne težave smo imeli v začetku z gornjimi deli za škornje, ki so jih izdelovali v Križevcih, kasneje so se stvari izboljšale. Druga težava izhaja iz pogosto razdrobljene (maloserijske) proizvodnje. Lahko pa se pohvalim, da smo edini oddelek, ki nima zalog, saj gre vse sproti — in to v glavnem za izvoz«, je zaključil Janez Smeh. Nejko Podobnik Iz izdelovalnice brizgane obutve l'MHM ич bi bilo na vrtiljaku polnih čimveč delovnih mest Organizacija Kdor organizacijo vzpostavlja le na površini, dela isto kot da bi s svežo barvo prebarval gnilo jabolko. Organizacija Lahko trdimo: skupaj poznamo mnogo organizacijskih oblik in metod dela; napaka je le v tem, da vedno mislimo, da je za praktično uvajanje odgovoren nekdo drug. Kadri Za tovarno ni pomembno le osnovno strokovno znanje ljudi za vsako delo; pomemben je občutek (smisel, talent) za delo in predvsem veliko (načrtne) pridnosti. Kadri Hudo je, če so kadri preveč vzvišeni, še hujše je, če imajo kompleks manjvrednosti, najhujše pa je, če so zaradi malovrednosti vzvišeni. Denar V splošnem pomanjkanju denarja pozabljamo na pregovor, da lahko denar »pobiramo po tleh«; le skloniti se je treba — in ga pobrati. Denar Branjevka na trgu v zadnji uri prodaja zelerijavo tudi za polovično ceno. S tem zasluži več, kot če bi svoje pridelke prihodnje jutro zmetala na smetišče. Uredništvo KAKO UITVARJAfflO Delo in perspektive naše orodjarne Prilagoditev ali zmanjšanje zmogljivosti Za vsako kvalitetno in produktivno delo je potrebna organizacija, ki zanesljivo vodi k cilju. Postavljen cilj pa mora biti nenaključen rezultat programskih usmeritev in dolgoročnih strateških videnj obstoja vsakega podjetja. Enako velja tudi za obstoj in razvoj orodjarne kot ene izmed služb, ki pripravljajo delo za proizvodne programe Alpine. Odločitve od katerih izdelkov bomo živeli torej pomembno vplivajo na gradnjo delovnih sistemov, ki bodo v poslovni verigi omogočili kvalitetno izdelavo proizvodov — do ponudbe na trgu. Orodjarna je delovna enota, ki v veliki meri vpliva na potek proizvodnje. Zahteva visoko tehnološko in kadrovsko raven, saj izdeluje pripomočke in orodja, ki jih proizvodne linije uporabljajo za izdelavo končnega produkta. Kot že rečeno, je razvoj in perspektiva orodjarne pogojena z razvojem končnih produktov. Če želimo izdelovati in prodajati izdelke, kjer je tržni del deleža vloženega dela višje vrednoten, potem zanesljivo moramo Stane Semi^f vodja orodjarne imeti učinkovito pripravo, tudi dobro orodjarno. To pa je možno le z vlaganjem v opremo na višji tehnološki ravni, ob hkratni vzgoji strokovnih kadrov. Brez investiranja ni perspektive. Čisto določeno: pri nas bi rabili nove stroje za kopirno rezkanje. To bi nadomestilo iztrošeno opremo, ki je pogosto vzrok za slabšo kakovost. Računalniško podprta tehnologija pa poleg tega omogoča večje prilagajanje, tako glede na roke, kakor tu- Ponujamo letni športni program in čakamo boljšo zimo Priprava letnega dela športne kolekcije je v zaključni fazi. Materiali so naročeni, prvi referenčni vzorci so v izdelavi in do konca junija je predvidena izdelava petparskih vzorcev, do dopusta pa mora biti izdelana potniška kolekcija (še nadaljnjih 45 parov po vzorcu). Kolekcija obsega 10 osnovnih modelov za različne namene in cenovne grupe. V grobem gre za lahke trekking čevlje, lažje planinske in mountain bike grupe (posebni čevlji za gorsko kolo). Pričakujemo, da bomo v tujini lahko prodali precej tovrstne obuUre, zavedamo pa se, da smo v rahlem zaostanku in pričakujemo močno konkurenco. Naše sile bodo usmerjene v Srednjo Evropo in Severno Ameriko. di kvalitete. Večja je lahko prožnost v pogledu izdelave kolekcij in novih modelov. Trenutno v orodjarni zaključujemo z izdelavo orodij smučarskega čevlja FCA 675 oz. 650 in tekaškega čevlja NNN 580. Proste proizvodne kapacitete zapolnjujemo z zunanjimi naročili. T4idi pri proizvodnji orodij za trg smo zaradi zastarele opreme v podrejenem položaju. Tu mislim na koordinatno vrtanje, brušenje, numerično krmiljeno inkontrolirano rezkanje, erodiranje, struženje ... Izdelujemo lahko orodja za uporabo v plastiki, od izdel- kov, do končnih obdelav s poliranjem, erodiranjem in peskanjem. Začeli smo izdelovati vzorčna orodja za smučarske čevlje OMEGA. Ta razvojni projekt nas bo najbrž zaposlil v nadaljnjih dveh letih. Zaradi ekonomičnejših odločitev pri razvoju novih modelov bo manj serijskih orodij, kar sprošča kadrovske zmogljivosti, kar spet terja delo za zunanje naročnike ali pa bomo prisiljeni v določeno zmanjšanje, v okviru naročil in strojnega parka. Stane SEMiC Smučarski program 1991/92 je sedaj v razvojni fazi (izdelava prototipov). Zaradi manjših naročil bistvenih sprememb ne predvidevamo; struktura tekaških in alpskih bo ostala približno enaka (morda kakšen model manj). Pri alpskih lahko omenim, da pripravljamo nov čevelj na preklop (4 zaklopke) za srednji razred, ki naj bi pokril praznino v kolekciji, ko se trg deloma preusmerja od čevljev z vstopom zadaj na klasični preklop (dva modela Omega moških čevljev). Naslednja pomembnejša faza je izbor kolekcije septembra. Potniško kolekcijo pa bomo morali kot vedno izdelati do konca leta. Tone KAVCiC Delo v orodjarni je strokovno zahtevno. Tržišče je še zahtevnejše — zato je sodobna oprema nujna Ne metati puške v koruzo Od srede februarja do konca aprila in od srede septembra pa do konca oktobra teče glavna aktivnost grosistične prodaje na terenu. V teh dveh obdobjih se po vsej Jugoslaviji zbirajo naročila za izdelavo čevljev za kupce grosiste. Plan prodaje za to leto je 197.000 parov čevljev, kar pa bo težko dosegljivo. f. Tudi pred naročanjem na področju grosistične prodaje so potrebni temeljiti dogovori KAKO umflRinfflO з: žr 20 godina prodavnice ALPINA Travnik Dana 16. jula 1970,. godine je otvprena prodavnica u Trav-iKu. Za sve vrijeme od otvaranja prodavnica je veoma uspje-^I^Poslovala. Planove parovne i finansijske je uvijek preba- Trenutno je još nemoguće govoriti o vrijednostno dosti-enutim planovima, a pravi .pokazatelj je parovna prodaja, ko-gibala od 17,5 hiljada pari do 27,5 hiljada pari prodane oouce. Najviše smo prodali 1983. godine 27,5 hiljada pari, a naj-'"^nje 1989 godine 17,5 hiljada pari obuće. . . U početku su radila dva radnika poslovoda i prodavac, da kasnije zaposlili još troje radnika, tako da nas sad ima pet ^Jedno sa poslovodom. Standardno dobar promet je bio kad mo predavali 19—21 hiljade pari obuće, što je realno dok su Чепе bile stabilne. Zadovoljni smo i sa prošlom najlošijom po prodanim parovima, jer je ta godina bila izuzetno ^ska radi inflacije i čestih povečanja cijena, ali uz to i sma-"Jenja kupovne snage. , Normalno je, da nakon 20 godina rada treba obnoviti pro-oav^icu, jer je več dotrajala, ali ima i gorih tako da smo zado-oijni da lošije dođu prije na red. Mislimo da čemo doči iduče SOdine na red za adaptaciju. Sam Travnik nije veliko mjesto, ali pravi dosta veči pro-i pojedinih večih mjesta, a vjerovatno radi toga što je ®wriski i trgovački jak centar usred Bosne i Hercegovine. .. Trenutno dobro radimo i za poslednja 4 mjeseca čemo poof i. iako je i ova godina dosta teška, jer potrošači Cekuju pad cijena. Lagere svi imamo velike i dobro sortirane amo da su cijene pristupačnije. B Nadamo se da čemo jubilej dobro proslaviti, kako mi to "osanci znamo. , U prodavnici su zaposleni prodavci: Nevenka Raca, Vlat-r^p^^fianov, Ivanka Gelo, Božana Kozinovič i poslovoda Pe-o Raca, koji pozdravljaju sve zaposlene u Alpini i želimo do-^ uspjeha u radu. Pero Raca so vzroki za to boja- pretekle zelene zime s športno opremo srn X napolnile police s na^^^^fskimi čevlji in letos ni p te čevlje skorajda n ■ ° (^rugi strani pa delamo na?,^ X in izgubljamo naše ^jvečje in težko pridoblje-gre^upce (npr. ASTRA Za-diln • naši in njihovi vo-tg- ^ niso našli skupnega in-Tjn Kupec kot je Astra, sti^rf^' tretjino plana grosi-la prodaje. Tako naroči-Štp^j?''®j®niamo od večjega vsg , nianjših kupcev in daint ^Y^i od zasebnih pro-dežjj^' rastejo kot gobe po kupce moramo 'lačin ^^^'"^jno in jih na vse saj i ® poskušati zadržati, Čevnl "Jugoslaviji okoli sto ogromno Uvozn^^Q delavnic in vse več PotrpK°^^''^™° kupca pa je ^^"o delati po izgledu zanimive in moderne kolekcije, kvalitetno izdelane in iz ustreznih materialov, potrošniku pa morajo biti na razpolago v pravem času. Ko že govorimo o grosisti-čni prodaji, vemo da Amerike ne bomo odkrili. Tu naj velja staro pravilo, da moramo biti za uspešno poslovanje zadovoljni vsi: tovarna (delavci), ki čevlje izdeluje; trgovina, ki čevlje posreduje: potrošnik kot končni kupec, in končno tudi ljudje, ki iščejo prodajne poti od tovarne do kupca. Samo ob zadovoljstvu in seveda ob čimbolj šem sodelovanju vseh na svojih področjih, imamo možnost, da prebrodimo krizo v sedanjem času in v teh okoliščinah je treba imeti jasne cilje in veliko optimizma ter ne metati vnaprej puške v koruzo. Adolf Križnar Boris Mohorič Na majhnem tržišču ponuditi širšo izbiro v letu 1989 smo se odločili, da začnemo tudi lahko obutev prodajati na debelo. Po prvem navdušenju zaradi dokaj visokih naročil, je letos prišla hladna streznitev; od planiranega ali naročenega blaga zaradi kaosa na našem trgu ni bilo realiziranega skoraj nič. Kljub temu menim, da ima tudi ta način prodaje svoj smisel in prihodnost. Ker smo v prejšnjem letu začeli delati tudi z dvema večjima-kupcema, smo naredili ločeni kolekciji za grosi-ste oz. MPM. Zaradi prekinitve odnosov se nam je ta način dela podrl in zato smo se vrnili le k eni kolekciji, skupni za MPM in prodajo na debelo. Bodoče kupce bomo iskali predvsem v: — manjših mrežah proizvajalcev obutve, s katerimi lahko kompenziramo račune z dokupljeno obutvijo iz naše prodajne mreže — blagovnicah — zasebnem sektorju. Pri selekciji kupcev je prvi poudarek na zanesljivosti plačil, še posebej načrtno pa se usmeriti na področja, ki jih z našo mrežo ne pokrivamo dovolj dobro. Grosistično prodajo je potrebno vključiti v plan dela pri pripravi kolekcije. S celotno obdelavo trga, tako preko mreže kakor tudi grosistično prodajo lahko povečamo proizvodnjo za domači trg. Zaradi stabilnosti Alpine in razmer na domačem trgu naročila za grosiste ne bi smela presegati 30 % naročil za MPM. Povečanje ne bo možno samo pri količinah na posamezen model, ampak bo potrebno razširiti tudi našo ponudbo. Ne bi smeli prezreti tudi dejstva, da se naš trg po konkurenčnosti približuje zahodnemu in da je ob tem omejen. Prednosti prodaje tudi preko grosistične mreže so: — povečanje prodaje Al-pina obutve — povečan naš delež na tržišču — pokritje področij, kjer nimamo trgovin — boljša seznanjenost z razmerami na tržišču in konkurenco — zagotovitev dela grosi-stični službi. Seveda ima tak način dela tudi slabosti: — povečana konkurenca lastnih izdelkov — pritisk na cene in plačilne pogoje — omejena svoboda pri kreiranju prodajnih pogojev — možnost stornov naročene in proizvedene robe — nezanesljivost plačil. Grosistična ponudba modne obutve je lahko torej kvalitetno dopolnilo prodaje preko maloprodajne mreže, zaradi omejene velikosti in kvalitete našega tržišča pa moramo vedeti tudi kakšne rezultate lahko pričakujemo. Kljub povečanju prodaje na ta način, je naše tržišče še vedno premajhno za kvaliteten razvoj in proizvodnjo po nižjih stroških. Aleš DOLENC Kakovost je zastonj Razumevanje Pri odnosih s kupci obstajajo tri osnovne faze delovanja; 1. Preprečevanje. Ta faza vključuje kontrolo in izbiro zahtevkov za reklamo, sprejemanje ukrepov, ki naj zagotovijo informacije za kupca in ga poučijo o uporabi kakšnega izdelka ali storitve; vzpostavljanje zgodnjega opozorilnega sistema za odkrivanje kakršnihkoli potencialnih problemov; in seveda, izvajanje strokovnega in neodvisnega sistema za vodenje kakovosti. 2. Obveščanje. Ustvarite »sprejemne postaje« za kupce, da vas bodo lahko dosegli in vam povedali, da imajo problem — v pismu, po telefonu, na kakršenkoli način. Vzpostaviti morate zvezo in odgovorite v štiriindvajsetih urah. 3. Urejanje. Ustrezite pritožbi v celoti tako hitro, kot je le mogoče. Kupec ni prišel zato, da bi vas odri, razen v najbolj izjemnih primerih. Jaz sem zelo redkokdaj videl celo samo poskus česa takega. Človek na številne načine lahko okrade ta svet, namesto da bi poskušal iztrgati velikemu podjetju nekaj dinarjev. Ko odgovarjate na pritožbe, ne uporabljajte obrazcev, pišite vsakemu posamezniku osebno. Ko premišljate o problemu, si predstavljate, da oseba, ki se pritožuje, sedi vam nasproti. Se nadaljuje nnZCOYOR Zn UREDniKOYO miZO Л 3C ЧчА. __________ na temo: OD PROIZVODNJE DO PRODAJE IN NAZAJ V razgovoru sta sodelovala: Boris MARKEU, vodja komerciale športne obutve in Jože BOGATAJ, vodja proizvodnje. Razgovor je vodil Nejko PODOBNIK, zapiske je uredila Anuska KAVClC. Delo-življenje: Kako ocenjujete dosedanje vsebinske in organizacijske povezave med proizvodnjo in prodajo? Boris MARKEU: Imam občutek, da v Alpini prevladuje mnenje, da je prodati obutev še najlaže. Res je, da smo v zadnjih letih predvsem težili k zapolnjevanju proizvodnih zmogljivosti. Druga plat te dejavnosti, to je tržiti naše izdelke, iskati nove in boljše dodatne prodajne poti, prodati po najvišji možni ceni, ipd., je zaostajala. Bili so časi, ko je bila proizvodnja polno zasedena, saj je bilo naročil dovolj. Tako smo bolj razmišljali o tem, kaj bi delali, hkrati pa pogumno tržili našo blagovno znamko. Cilj, da bi lahko tudi izbirali, kaj bomo delali doma in kaj naj bi delali drugje, tudi ni nedosegljiv. Delo-življenje: Kako je z analizo tržišča in njegovo obdelavo in kako z razvojem kolekcije? Boris MARKEU: Lagal bi, če bi rekel, da je pri nas služba marketinga kvalitetna. Ali da je to služba, ki raziskuje tržišče, ki pozna tržne grupe odjemalcev, strukturo prebivalstva, delež prostega časa, komu je kaj namenjeno ... Doma nam niti ni bilo treba toliko razmišljati v tej smeri, ker smo do nedavnega imeli - monopol; na Vzhodu prednost, ker smo delali za kliring, na Zahodu pa so nam naši distributerji posredovali dovolj koristnih podatkov in smo lahko razvijali tudi nove izdelke in dosegli napredek v razvoju. Mi smo bili več ali manj le operativci, ki smo upoštevali vse možnosti in želje in tako izdelali kolekcijo. Delo-življenje; Kako ocenjujete sodelovanje s komercialo v proizvodnji! Jože BOGATAJ: Lahko rečem, da je povezava, ki jo imamo, dokaj dobra, ven- dar ugotavljamo, da rezultati niso taki, kot bi radi. Povezani smo tako zelo, da je potrebno le ločiti določene naloge, ki jih imajo delavci v tej povezavi. (Npr. nekdo se bolj specialno dogovarja s prodajo o obliki produkta in ceni, drugi pa je dolžan organizirati proizvodnjo in zagotoviti pogoje za najboljšo kvaliteto in produktivnost.) Vsak program zase predstavlja določen »vod ali četo v kom-paniji«. Če je prvi mož na krmilu dober (vodja programa), potem se celotna četa giblje v določeno smer, z določenim tempom in določeno kvaliteto. Torej strategija se določa v prvi fazi. In če to dobro deluje, vmesni členi poznajo svojo vlogo, ker en vodja obvladuje kompletno linijo. Pri nas pogosto že v prvi fazi ne dobimo vseh potrebnih podatkov, zato pa potrebujemo več dogovarjanja in vmesnega pojasnjevanja. S tem nastajajo stroški, ki v končni fazi slabijo uspešnost produkta — je predrag in se prepočasi vrne nazaj na tržišče. Če bi bilo drugače, bi bili rezultati, boljši. Delo-življenje: Ali so potem ključna naslednja vprašanja: komunikacija (ni zadostne ali pravočasne informacije), vprašanje standardizacije in tipizacije za bolj učinkovito proizvodnjo in vprašanje stroškov, ki nastajajo? Jože BOGATAJ: Seveda je to en proces, ki se začenja pri modelu, ki ga ponudimo na tržišču. Sprašujemo se, zakaj nismo učinkoviti? Učinkoviti nismo zato, ker vsak misli, da je področje, ki ga obvladuje, pomembno in najbolj potrebno. Resnica je nekje na sredini. Vsak ima svoje probleme in bolje če jih obvladuje, boljši je rezultat njegovega dela. Če je nekdo naredil dober model in dosegel svoj cilj, potem bo naslednji, ki bo tržil, lažje in več iztržil. In če bo model na tržišču dobro uspel, bo tudi tisti, ki bo delal, lahko več in bolje naredil, ker bo imel delo dobro pripravljeno, ker bo vnaprej vedel, kaj bo delal in ker bodo večje serije. To je ciKlus, ki se stalno ponavlja in če bodo vhodni podatki dobri, upravičeno lahko pričakujemo tudi dober rezultat. Boris MARKEU: Takrat ko gre dobro, je vse v redu; napake so nekako skrite. V teh nekaj letih pa smo prišli v položaj, ko večjih napak ne bomo smeli več delati, ker bodo prehudo kaznovane. Trdim, da je Alpina odpravila precej napak, sicer ne bi več delala in dejstvo je, da je firma, ki je imela 70 % proizvodnje zimskega pro- grama, prebolela udarec treh slabih zim in slabe prodaje programa, v katerem je najmočnejša. To kaže na to, da smo imeli neke določene rezerve, ki smo jih izkoristili. V komerciali, ki naj bi bila nosilec in usmerjevalec poslov, ki naj bi jih kvalitetno izvajali v proizvodnji, nismo dovolj močni. Temeljito se bomo morali pogovoriti, kaj kdo dela, kdo za kaj odgovarja. Komerciala bo morala določati, katere programe bomo delali in kakšna bo naša kolekcija. V sedanjih razmerah bo treba stvari reševati zelo hitro. Delo-življenje: Kako torej usklajevati vse funkcije ob sedanji organiziranosti podjetja, ko naj bi poslovna funkcija prišla bolj do izraza, po drugi strani pa naj bi bila učinkovitejša tudi vertikalna koordinacija? Jože BOGATAJ: Kar zadeva našo organiziranost, lahko rečem, da je linijska organiziranost pravilna, čeprav rezultati niso najboljši. Kar pa zadeva centralno zbiranje določenih informacij, od financiranja naprej, mislim, da ima obstoječa organizacija določene pomanjkljivosti in bi jih bilo potrebno ustrezno dopolniti oz. preoblikovati. Zbiranje centralnih podatkov, smo rekli, bomo zagotovili z računalniki in sodobno tehniko. Dokler je vse v redu, to teče, ko pa se pojavijo določene zaostritve in težave, ni podatkov in tudi tehnika ne more dati tega, kar se pričakuje. Vse to so zadeve, ki so okrnjene na račun produktne (linijske) organizacije, ki jo imamo. Predvsem pa je uspešna organizacija največ odvisna od ljudi. Izredno velike probleme opažamo predvsem na dveh koncih te poslovne verige; skupina ljudi v vrhu, ki se po svoje zelo prizadeva in rešuje težave in pa skupina, ki je največja in ima točno določeno delo na normi. Na sredini pa »se skriva« velik potencial zelo dobrih ljudi, ki pa zaradi (ne)motivacije ali drugih okoliščin, ne dajo od sebe tistega, kar bi morali. Od tega je zelo odvisen naš končni rezultat, zato se postavlja vprašanje, koliko časa bodo ljudje lahko tako delali. Ugotavljamo tudi tehnološke viške, ki pa nemalokrat nastanejo tudi zaradi tega, ker človek ne da toliko od sebe, kot bi moral. Delo-življenje: Ali to pomeni, da bi morala biti vsaka skupina ljudi, ki nek program izvaja, profitna enota, da bi tako prišli do višje ravni delovanja in usklajevanja in navsezadnje tudi do večje selekcije; najšibkejši členi bi torej odpadli? Jože BOGATAJ: Da, natanko to; vmes so členi, ki so samo zaradi tega, da se veriga podaljša; delovna informacija pa na tak način le zvodeni. Boris MARKEU: Ko smo govorili o organizaciji, sem vedno govoril: organizacijo delajo kadri. Če nekdo ni pripravljen za timsko delo, potem sta samo dve možnosti: ali njemu prilagodiš organizacijo, ali mu poveš, da tu ne more delati. Dokler pri nas od vsega začetka in prav vsi ne bomo upoštevali kalkulacije in vrednostne analize, zanesljivo ne bomo uspešni. Če hočemo nastopati do naših distributerjev kot ugleden in kvaliteten proizvajalec, moramo delati kolikor je mogoče najbolje, da napake zmanjšamo na najmanjšo možno mero ali jih celo odpravimo. Že v razgovorih z distributerji moramo nastopati kot uigran tim. Danes pa vemo, da ni tako in upam si trditi, da še vedno ne vemo, kdo ima prvo in zadnjo besedo v programu. Delo-življenje: Kaj predlagate v pogledu organizacije, da bi bilo delo učinkovitejše in poslovni rezultati boljši? (organizacija, metode, timsko delo .. .) Jože BOGATAJ: Mislim, da so tako imenovane profitne enote oz. timsko delo in temu primerno nagrajevanje, perspektiva, ki jo moramo čimprej uresničiti v praksi. V celotnem delovnem ciklusu (verigi) moramo biti uigrani; nihče ne sme zatajiti. Dohodek, ki ga ekipa ustvari, naj se tudi temu ustrezno deli. Cilj bi moral biti dobro delo vseh in končni rezultat dober dohodek in tudi temu ustrezna nagrada. Delo-življenje: Kako bi se torej zadeve lotili, da ne bi risali le novih organizacijskih shem, temveč izboljšali in prilagodili vse, od kadrov, metod, dela in stimulacij razmeram, v katerih je podjetje v teh kriznih časih? Boris MARKEU: Napaka bi bila, če bi danes razmišljali o kriznih časih, ker so praktično že tu. Danes je po-niembno predvsem to, da ljudje, ki tu delajo, zadeve rešujejo Od proizvodnje do prodaje in nazaj m ZA UREDfllKOYO fflIZO ^atkoročno, morali pa bi ob gledati naprej in to ne samo eno leto. Ce proizvajamo za trg, mora-ugotoviti naše zmožnosti in odpraviti pomanjkljivosti. Dogovoriti se moramo tudi, kakšno strategijo bomo ubrali. To je predvsem strategija imena Alpi-ker vemo, da je na dolgi rok ^ strategija ustrezna. Tako tudi Vemo, kam bomo investirali. Če s to strategijo ne strinjamo, predlagaj mo spremembo. Strinjam se z uvajanjem pro-titnih enot, saj vemo, da mora-za odločitve imeti tudi jasne ^rgumente. Gre tudi za čiste ra-cune. Nadalje se bomo dogovori-o koordinaciji, načinu dela, od-6ovornosti za delo ... Delo-življenje: Kako torej delati, da bomo na-s katerimi se vsi strinjamo '^peljali v praksi? Jože BOGATAJ: Na tako vprašanje je konkre-odgovor res težko dati. Vsak ^ tistih, ki dela v Alpini na ne-l®*** določenem programu, ne I ^tle na to ali ga vodi ali v njem sodeluje, bo moral dati Pi'ecej več od sebe kot doslej. To pomeni, da bomo morali biti ,?4ši že v fazi priprave in nare-Več, da bo rezultat na zapo-^enega boljši. Še vedno preveč v porabimo za rane »popra-® izpite«, kar nas precej stane, ^ Pride artikel v proizvodnjo pripravljen in še tam ,3^^ tako kot bi moralo. iorej, izboljšati moramo pri-dela zmanjšati število 5t° jf'ov na »optimum«, da lahko g, finančno pokrijemo, ^ij'^^.^ka, vsak bo moral opra-svoje delo čimbolje. Horis MARKEU: pj,g "Herciala bo morala postati Ve • komerciala. To pomeni y člen s trgom; nasloniti se ^Ф^о morali predvsem na lana zadeva Zahod; tudi Oč t kaže precej drugače. Д J'"o gre za enotno (integral- ' tržišče, skupaj z domačim. Za ' naloga številka ena bo zmogljivosti proizvod-J®- Prizadevali se bomo, da bo-]-?, prodali več, kot v tovarni Dn t sami naredimo, ob pred-am uk'' se ne bomo širili, bomo prodajali le dražje, 17^1? tehnično zahtevnejše turi- bomo morali začeti f,- ..'''■^sničevati. Drugih mož-»^ost, ne vidim. K_ kar zadeva proizvodnjo . . jasno ugotoviti, kakšne jg 1^°žnosti in kako bo s prilaga-jem proizvodnje težjim raz-n, predvsem v pogledu njših serij, ki jih zahteva trg. zurT °"^no na relaciji Alpina— trg bomo morali zelo ja-opredeliti obveznosti in od-eovornosti npr. pri kolekciji, Zor začne. Precej več po- ti bomo morali še posveti-stroškom, pospešeno delati na vseh področjih. Ob tem moramo do kupcev nastopati kot firma, ki si želi sodelovanja z njimi, vendar po določenem časovnem planu, ker jim želimo zagotoviti dober servis, zato pa od njih zahtevamo pravočasna in dorečena naročila. Jože BOGATAJ: To je res, vendar moramo bistveno spremeniti komercialno dejavnost. Menim, da imamo v Alpini premalo ljudi, ki skrbijo za prodajo in preveč ljudi, ki skrbijo za nabavo. Imamo torej zelo razvite nabavne, operativne in proizvodnje funkcije, prodajna sfera pa je prešibka. To je tudi razlog za mnoge probleme, ki se potem vlečejo skozi proizvodnjo in končno odrazijo na rezultatu. Boris MARKEU: Nimam argumentov proti takemu razmišljanju, vem pa, da se bomo teh stvari morali lotiti v dokaj neprimernem času, ko nam primanjkuje naročil. Predvsem bo treba usklajevati interese in možnosti po stroškovni plati. Delo-življenje: Kaj pa bomo naredili na področju usklajevanja prodajnih poti? Boris MARKEU: Lani smo uspeli uskladiti domači trg, ker smo menili, da je taka koordinacija na domačem trgu pomembna. Prav tako bo treba usklajevati prodajo na Zahod oz. Vzhod. Če pa razmišljamo še naprej, pa bo verjetno potrebna strateška koordinacija komerciale Alpina kot celote. Delo-življenje: Kaj lahko poveste o uvajanju metode vrednostne analize in časovnega načrtovanja proizvodnje? Jože BOGATAJ: To je res zelo potrebno in tudi izvedljivo. Prepogosto pa se dogaja, da podatkov pravočasno ni in potem je stanje takšno kot je. Rekel bi, da smo pri vrednostni analizi še precej šibki, na področju terminiranja proizvodnje pa naloge dokaj obvladamo. Mislim, da imamo še ogromno možnosti, ki jih bomo morali izkoristiti. Boris MARKEU: V Alpini imamo že ogromno podatkov; vsak ki bi to videl, bi bil presenečen. Tisti, ki hoče, lahko iz teh raznovrstnih podatkov dobi sliko dogajanja v podjetju. Kar zadeva kalkulacije in vrednostno analizo, menim, da imamo vse možnosti, da to opravljamo, vendar bi morali v vsakem delu razvoja vedeti, kdo je za kaj zadolžen (rdeča nit in povezovalec pa je tu analitik cen), vzpostaviti povezave in naloge realizirati. Spremljevalec prav vsakega novega artikla bi morala biti vrednostna analiza, ki bi pokazala dejansko sliko in bila največji argument za nadaljnje odločanje. Jože BOGATAJ: Trenutni položaj je tako težak in kritičen, da se tega vsi še ne zavedamo. Dejansko bo treba vse kar govorimo in kar se dogaja, v najbolj optimalni meri izkoristiti in uresničiti cilje. To pa pomeni za vse nas dodatne obremenitve in dela, ki jih doslej nismo delali. To za marsikoga pomeni spremembo področja dela, ki ga opravlja, da bo delal drugače ali da bo moral celo prevzeti drugo delo. Boris MARKEU: Gledati bomo morali naprej; ker pa to v celoti ni možno, bomo morali vsak v svojih sredinah oblikovati time ljudi, ki so pripravljeni delati in vleči v skladu s strategijo podjetja. Zaključek: Hkratne in kakovostne informacije so torej pogoj za usklajeno delo vseh v poslovni verigi. Ustrezna kadrovska zasedba je zato sama po sebi umevna. Druga zadeva, ki jo bo treba narediti bo dokončna afirmacija posameznih poslovnih funkcij, ki sedaj večinoma opravljajo le drugotne (operativne) naloge. Tretja zadeva je doseči dosledno in enotno vertikalno koordinacijo, vključno s snovanjem profitnih enot. Naslednja stvar, ki je nujna, je posodabljanje dela in uvajanje sodobnejših oblik (timsko delo, vrednostna analiza, mrežno planiranje, itd.) Vse pa je odvisno od ljudi, zato bo treba omogočiti usposabljanje in napredovanje najboljšim, ustrezno razporejanje in nagrajevanje. Pa tudi tržno selekcijo... Morda je tale razgovor lahko osnova za organiziran pristop k drugačnemu delu. Smisel organizacije je v tem, da v danem trenutku svoje delo napravimo čimbolj učinkovito. (med strokovnjaki) Postavljanje vodilnih ljudi »od zunaj« je upravičeno le, če kandidat v strokovnem pogledu in osebnostnih lastnostih nedvomno dokazuje, da ga potrebujemo. (dr. Kraljič) Od proizvodnje do prodaje in nazaj Zakaj pastirski delovni čas? Ob zori oziroma v temi, vstajajo pastirji: ob slabi razsvetljavi se oblečejo, umijejo in nekaj pojedo, pomolzejo živino in se z njo napote na pašo. Vse to opravijo avto- matično, še napol v snu, brez kakršnihkoli miselnih naporov. Če pa želimo delati z glavo, je vstajanje v temi in odhod na delo ob 5. ali 6. uri neprimeren čas. Igor Vidmar, Krka ynzno IC gWs, Dn vemo IT k