Martina MERSIAVIČ* strokovni članek (PRE)OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Povzetek. Organizacijska kuhnra je tista dimenzija organizacije, ki jo razlikuje od drugih organizacij, ji pomaga, da lažje rešuje probleme prilagajanja in prživetja v okolju, probleme notranje integracije in negotovosti. Organizacijska kultura je proizvod skupinske izkušnje in jo zato lahko najdemo samo tam, kjer obstoji dejirurana skupina s pomembno zgodovino. Bistvo organizacijske kulture je skupna vednost, ki se oblikuje s procesu razvoja organizacije (Se zlasti skozi dogodke, kijih za nazaj lahko označimo kot kritične) in predstavlja referenčno shemo za razlago sveta in delovanje v njem. Organizacijsko kulturo Je potrebno spremeniti, ko ta postane dis/unkcionalna za delovanje organizacije in ko ne izfKilnJuje več svojih osnovnih vlog. Načrtne spremembe organizacijske kulture niso vedno mogoče, njihova podlaga pa Je v vzajemnem spreminjanju sociostruktumega sistema organizacije in komuniciranju novih stališč in vrednot članom organizacije. Ključne besede: organizacija, kultura, organizacijska kultura, komuniciranje Uvod Naslov pričujočega besedila ima dvojni pomen: prav tako kot ima predmet besedila dvojni poudarek. Po eni strani bo precejšen njegov del posvečen opisu organizacijske kulture, dejavnikom, ki vplivajo na njeno oblikovanje, in elementom, skozi katere se kultura kaže navzven. Po drugi strani pa bomo skoraj hkrati in na osnovi vsega zgoraj omenjenega razmišljali tudi o tem, ali je sploh možno (in kako) organizacijsko kulturo spreminjati (preoblikovati), potem, ko je ta že zavzela svojo obliko in pojavnost. V zaključku pa se bomo predvsem vprašali, ali je organizacijsko kulturo mogoče (pre)oblikovati načrtno, v skladu z vnaprej določenimi cilji. Tema je zaradi lastnin.skega preoblikovanja, prestopanja slovenskih podjetij iz manj zahtevnih jugoslovanskih na zahtevnejše evropske in svetovne trge, formalne spremembe družbeno političnega sistema in vseh posledic, ki jih to prinaša, več kot aktualna. Ali je za podjetje, ki je bilo, kot večina slovenskih, ustanovljeno po drugi vojni in si je v več desetletjih svojega obstoja že izoblikovalo svojo specifično kulturo, dovolj, da spremeni strukturo, pravilnike, standarde? Ali pa morda pod površino še • Mariina MentaviC. uitUulliiL nov., frislojK t)rnibljanl. vedno deluje v starih okvirih, takSnih, kot jih je bila navajena v prejšnjem obdobju? In ima zato kljub posegom v strukturo in formalno ureditve organizacije še vedno težave pri sprejemanju novega načina razmišljanja in vedenja? Organizacije sicer lahko postanejo last znaniJi oseb (in ne več v tem pogledu nekoliko abstraktne države), lahko se spremeni njihova formalna struktura, mnogo jih spremembe navzven kaže tudi s preoblikovanjem celostne grafične podobe (kol denimo kar nekaj velikih slovenskih organizacij, med njimi Petrol, Krka, Mercator), vendar pa drobni vsakodnevni rituali, način odločanja, postavljanje prioritet, še nekaj časa delujejo po starem. Organizacijska kultura organizacij, ki se izraža v mnogih elementih, se ležJco spreminja - veliko ležje kot formalna ureditev organizacije. V sledečem besedilu obravnavamo tudi organizacijsko komuniciranje kot širši okvir internega konumiciranja, predvsem pa kot sredstvo oblikovanja organizacijske kulture. Odkrivamo, kaj je bisrvo organizacijske kulture, kako organizacijska kultura nastaja, kako se v organizaciji izraža, kakšno vlogo igra in kakšne so njene osnovne lasmosti. Končno, kot obeta že naslov, pogledamo tudi v možnosti preoblikovanja oziroma spreminjanja organizacijske kulture. Zanima nas predvsem, s kakšnimi metodami je mogoče organizacijsko kulturo spreminjati in ali je morda eden od vzvodov za spreminjanje organizacijske kulture tudi interno komuniciranje. Organizacija kot kulturni sistem Vsaka delovna organizacija je v procesu svojega nastanka in obstoja izoblikovala način delovanja, sistem vrednot in norm, običaje, v mnogih primerih uporablja tudi vsaj nekoliko poseben jezik. Na svojstven način se odziva na spremembe v okolju, na krize. Zaposleni imajo drobne rituale, simbole, ki jih v enaki obliki ne srečamo v nobeni drugi organizaciji. Vse to so elementi, po katerih jo lahko ra zlikujemo od dnigih organizacij in, kot bomo videli pozneje, elementi organizacijske kulture. Ce se ozremo na definicijo kulture nasploh, ki pravi, da je kultura kolektivni fenomen, s pomočjo katerega se skupina ljudi lažje sooča z negotovostmi iz okolja, logično ugotovimo, da mora organizacija kot kolektiv, katerega člani so nenehno izpostavljeni enakim izzivom iz okolja (pritiski konkurence, potrošniške zahteve, naraščanje ekološke zavesti), ustvariti nek skupen sklad odgovorov, neko skupno Ideologijo, sistem vrednot in kulturnih form, da bi si tako lahko zagotovila preživetje. Poleg tega je organizacija kulturni sistem tudi zato, ker svojim članom daje identiteto, jo nadzira in vrednoti. Gareth Morgan je v svojem delu Podobe organizacije (Images of Organizations, 1986) eno od poglavij naslovil Organizacije kot kulture'. V njem trdi, da so ' v istem delu Morgan organizacip o/Osuje skoz! serijo ruzUCnih f>odob (metajor). Organizacije obmt/nam kol stroje, kot organizme, kol možgane, kol ImUiUne sisteme, kot /islIiUne zapore, kol lok In irtinsformacijo In kol Insirumeni dominacije. V {tanku se osredotoCamo predvsem na organizacijo kol kutluro. ktir je uifoet k razfiravl o organizacijski kulturi organizacije družbe v malem, ki imajo svoje lastne vzorce kultur in subkultur. Tako neka organizacija lahko samo sebe zaznava kot tesno povezan team ali družino, ki verjame v skupno doseganje ciljev. Spet drugo lahko preveva misel, da je v svoji industriji najboljša in namerava ta položaj tudi ohraniti. Tretja je lahko vLsoko frag-mentirana, deljena v skupine, ki imajo različne svetovne nazore in tudi različna stališča do tega, kakšna naj bi bila organizacija. Takšni vzorci verovanja ali skupnih pomenov, fragmentirani ali integrirani in podprti z različnimi operativnimi normami in rituali, imajo lahko odločilen vpliv na skupno zmožnost organizacije, da se spoprime s svojimi izzivi (Morgan 1986,121). Dana Mesner Andolšek (1S>95) organizacijo pojmuje kot .součinkovanje socio-strukturnega in kulturnega sistema in povzema konceptualni okvir, ki sta ga izdelala Allaire in Firsirotu, po katerem ima organizacija tri med seboj povezane komponente; sodostmkturtii sistem (sestavljen je iz součinkovanja formalnih struktur, strategij, politik in procesov upravljanja ter vseh ostalih komponent organizacijske realnosti in delovanja), kulturni sistem (obsega skupni sistem simbolov, ki se izraža v mitih, ideologiji, vrednotah in različnih drugih kulturnih artefaktih) ter člani - akterji (zaposleni niso razumljeni .samo kot pasivni prejemniki posredovane realnosti, temveč sami prispevajo in oblikujejo pomene iz dogodkov in dejanj), (Mesner Andolšek 1995, 20). Kulturni in sociostrukturni sistem organizacije nista nujno usklajena, saj zl:isti v času sprememb v relevantnem okolju, ko je organizacija izpostavljena velikim pritiskom, lahko prihaja med njima do znatne disonance, meni Andolškova (1995)'. V takšni situaciji se skuša organizacija najprej prilagoditi okolju s spremembami formalnega .sociostrukturnega sistema. Vendar pa se te spremembe ne odrazijo nujno tudi v kulturnem sistemu. Disonanca, ki tako nastane, v nekaterih primerih povzroča začasno izgubo učinkovitosti, v drugih pa kronično stagnacijo in propad. V tem pogledu po mnenju Andolškove (1995, 21) koncept organizacijske kulture predstavlja učinkovito sredstvo za interpretacijo organizacijskega življenja in delovanja ter za razumevanje propada, adaptacije in radikalnih sprememb v organizaciji. Opredelitve organizacijske kulture Avtorji s področja organizacijske kulture ta pojem različno opredeljujejo. ' iUi mnoge slovensitc organizacije, {nvdiitem /ta liste, bi so nrve v socioslrutlumem .čistemu Štejemo predvsem lastninsko preoblikovanje podjetij pa tudi resirukturiranje zaradi bolJSe tehnološke opremljenosii. prilagajanje novim standardom, preoblikovanje formalne ureditve organizacij v skladu z not«o zakonodajo. Ker se kulturni sistem znotraj organizacije teiko prilagaja soclostrukturnim .tprememt)am. se podjetja soočajo s teiavamt Vzroka za stagnacijo nekaterih gosfmdarsklh velikanov Iz prejSnjega sistema ne moremo ukati zgolj v tej disonand, gotovo pa je pomembna oiini na fioti učinkovitejšega uveljavljanja monta dobro načrtovanih sociostrukturnlh In lehnotoUiIh sfirememb. 'Kultura je kolektivni fenomen, ki /fooseblja človekove odgovore na negotovosti, ki so neizbežne v njegovem okolju. Ti odgovori sodijo v dve kategoriji: prva je substanca kulture • emocionalno nabiti verjetnostni sistemi (beliefsystems), ki jim pravimo ideologije, druga kategorija pa so kulturne forme - dejavnosti, skozi katere člani kulture izražajo, potrjujejo in komunicirajo substanco ktdture eden drugemu' (Tryce in Beyer 1993, 2). Ernest Bormann v svojem članku Simbolna konvergenca (v: Putnam, Pacanowskil983) navaja Pacanowskcga in O'Donell Trujilla, ki sta kulturo označila kot realnost, sestavljeno iz določenih šal, zgodb, pesmi, mitov in tako naprej, skratka vsega, ki daje substanco in pomen tistemu, kar bi sicer izgledalo kot nesmiselno obnašanje. Pacanow.sky in O'Donell - Trujillo (v Putnam, Pacanowski 1983, 99) sta menila, da naj kulture ne bi preučevali kot artefakt, ampak bolj kot proces, saj ljudje komunicirajo in hkrati konstruirajo svojo kulturo, ko govorijo, pi.šejo igro, pojejo, plešejo ali se delajo bolne. 'Kidtura jeglobja raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupne članom organizacije in ki delujejo tta nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na skupinske probleme preživetja v zunanjem okolju in na probleme notranje organizacije.' (Schein 1985, 6). Geert Hofstede je nekoč kulturo organizacije šaljivo imenoval "psihološko imetje (asset) organizacije, s pomočjo katere lahko napovemo, kaj se bo zgodilo s finančnim iinetjem organizacije v času jDctili let," (Hofstede 1991,18). Hofstede je tudi menil, da je organizacijska kultura že sama |Xi sebi fenomen, ki .se v mnogih pogledih razlikuje od nacionalnih kultur. Organizacija je socialni sistem, ki ima drugačno naravo kot nacija; če ne zaradi drugega pa zato, ker so imeli člani določen vpliv na odločitev, ali se ji bodo pridružili; vanjo so vključeni samo med delovnimi urami, poleg tega pa jo nekega dne lahko znova zapustijo (Hofstede 1991, 18). Hofstede je organizacijsko kulturo definiral tudi kot "kolektivno programiranje mišljenj, ki člane ene organizacije razlikuje od članov drugih organizacij" (Hofstede, 1991,18). Skupna vednost kot bistvo organizacijske kulture Organizacijska kultura je pri Scheinu (1987) in Andol.škovi (1995) razumljena kot naučen proizvod skupinske izkušnje in jo zato lahko najdemo samo tam, kjer obstoji definirana skupina s pomembno zgodovino. Le če ima neka .skupina (v našem primeru skupina ljudi, združena v formalno delovno organizacijo) dovolj dolgo skupno zgodovino, laliko oblikuje skupno vednost, ki je bistvo organizacijske kulture (Mesner Andolšek 1995, 46). Vednost je referenčna shema za razlago s\'eta in za delovanje v njem, po-s;imeznik pa jo pridobiva na različne načine. Dana Mesner AndolSek meni (15)95, 31), da sklad vednosti sestavljajo usedline subjektivnih izku.šenj, vednost je potemtakem celota usedlin in situacijsko pogojenih razlag, vključuje pa tudi del družbeno prenesenih tradicionalnih rešitev problemov. Elementi sklada vednosti so omejitev situacije (posameznik lahko obvladuje samo tiste situacije, ki so mu neposredno dosegljive, te pa so prostorsko, časovno in dnižbeno omejene), struktura subjektivne izkušnje (zaradi časovne, prostorske in družbene omejitve situacije, so tudi izkušnje, ki iz takšnih situacij izhajajo, časovno, prostorsko in družbeno omejene) in rutina (veščina, poznavanje receptov in postopkov, posedovanje uporabnih znanj), (Mesner Andolšek 1995,35). Ce to apliciramo na organizacijo, laliko hitro opazimo, da organizacija močno vpliv:i na sklad vednosti, ki se izoblikuje pri |X)sameznikih. Prvič zato, ker situacije omejuje na podoben način. Posamezniki, ki delujejo v določeni organizaciji, so v veliki meri izpostavljeni situacijam, ki imajo kakšno skupno omejitev, prav tako so zaradi tega razloga njihove izkušnje na podoben način omejene. Lahko bi rekli, da si že zato, ker so zaf>osleni v isti organizaciji, posamezniki določen del izkušenj delijo. In nenaz-adnje, za opravljanje določenega dela znotraj organizacije morajo imeti podobne rutine. Ce že njihovo delo ne zahteva istih znanj (računovodja v organizaciji ima prav gotovo različna znanja od delavca v proizvodnji), pa oba poznala produkt organizacije, verjetno razumeta in uporabljata isti žargon, poznata recepte za delovanje v določenih situacijah znotraj organizacije. Vedno pa morata delovati združeno in si prizadevati za izpolnjevanje osnovnega poslanstva organizacije. Logičen je torej zaključek, da si zaposleni v neki organizaciji delijo sklad vednosti, čeprav je po mnenju Andolškove (1995, 44) sedimentacija po.sebnih dogodkov v individualni sklad vednosti družbeno pogojena, saj je največji del sklada vednosti fKJsredovan skozi proces socializacije in je vzet iz družbenega sklada vednosti. V tem dejstvu se po našem mnenju skriva vpliv siceršnje kulture, ki je močno povezana s širšo družbo (nacijo oziroma skupinami kultur), kjer se je oblikovala, na delovanje organizacij. Vendar to ni tema te razprave. Že v Scheinovi opredelitvi organizacijske kulture je poudarjeno, da bistvo orga-nizotcijske kulture predstavljajo skupne temeljne predpostavke, ki so se oblikovale v poteku skupnega reševanja problemov\ Temeljne predpostavke so na določen način shranjene v skupnem skladu vednosti. Biti član neke organizacije pomeni razpolagati z določenim delom skupne vednosti in deliti z ostalimi člani določen "naravni pogled na organizacijsko real- ' /Jfj ciibnima ivSIlef iiebega firoblema /losMiie temeljim /iredpostarkti. moni III skiizl fm>ces bogiil-llviielniiisfornuicije (Mesner AniltdSeb tl)95.24). Ko neba sbufiliia ftrtni iialetl na problem, ki ga je potrebno reSIll, Ima {iredlagana rešitev lahbo samo značaj vrednote, saj še ne obstaja neba sbupna osnova tistega. bar je dejansbo oziroma reahio, zato vodja predlaga rešitev, bi bo temeljila na njegovem prepričanju, babo delovati Torej ima rešitev značaj irednote. če rešitev deluje, to pomeni, daje prtivllna in zato odsltbava pravo [ntlobo realnosti Sčasoma postane re.reti/xislai^ba ter pade iz zavesti na raven predzavednegu oziroma prabtične zavesti Tako imsiane avtonuitizem (Mesner Andotšeb IV95, 24). nost, ki jc skii|>cn člunom organizacije in na podlagi tega |x>gleda tudi ustrezno ravnati" (Mesner Andolšek, 1995, 58). Posamezniki znouaj skupine ali organizacije sčasoma kažejo nagnjenje, da razmišljajo do neke mere podobno, dogodkom in stvarem pripisujejo enake pomene, prav ti skupni pomeni pa tvorijo organizacijsko kulturo. Nastajanje organizacijske kulture Različni avtorji različno natančno proučujejo tiasiajanje organizacijske kulture. Schein je v svojem delu iz leta 1987, ki ga f>ovzema tudi Mesner Andolškova (1995), opisal tri temeljne dejavnike nastajanja organizacijske kulture. Skupinska dinamika. Kot smo že povedali, je bistvo organizacijske kulture skupen sklad vednosti njenih članov oziroma skupen pogled na probleme in njihovo reševanje. Do tega, da si člani skupine (zaposleni v neki delovni organizaciji) začnejo deliti isti pomenski okvir, na katerega se sklicujejo v medsebojnem delovanju, pridejo skozi serijo dogodkov, ki jih retrospektivno označijo kot kritične (Mesner AndoUek 1995). Schein (1987,150) meni. da se bo skupina začela obliko-\'ati takrat, ko bodo njeni člani doživeli prvo močno skupno izkustvo (ko na primer ugotovijo, da imajo vsi isti občutek strahu in odtujitve). Pri zaposlenih se morajo torej oblikovati novi pogledi, novo .skupno razumevanje in norme, specifični za skupino, v kateri se nahajajo in lahko različni od tistih, ki so jih pridobili skozi procese prejšnje socializacije. Ko organizacija obstaja dovolj dolgo in ima dovolj skupnih kritičnih izkušenj, hkrati oblikuje tudi določen blok st;»ndardov in norm (Mesner Andolšek 1995, 81). Moč in kompleksno.st neke .skupine, pravi Andolškova (1995,82), lahko ocenimo glede na število norm. stopnjo njihove stabilnosti in medsebojne povezanosti, kritični dogodki pa so test, ali norme delujejo ali ne. Cc delujejo, postanejo osnova za krepitev temeljnih predpostavk, ki te norme še nadalje krepijo. Vodstvo. Vodje imajo bistven vpliv na nastanek organizacijske kulture zato, ker je prav reševanje kritičnih problemov, okoli katerih se oblikuje kultura, funkcija vodenja (Mesner Andolšek, 1995, 84). V začetku je vloga vodstva na oblikovanje organizacijske kulture torej zelo velika, vprašanje pa je, v kolikšni meri lahko vodje vplivajo na kulturo, ko je ta že formirana in stabilna. Nagibamo se k sklepu, da so takrat vodje tisti, na katere kultura vpliva in v marsičem lahko zavira uveljavljanje njihovih strategij, če se te razlikujejo od tistih, ki so .skladne z obstoječo kulturo'. Procesi učenja. Kultura je po mnenju Andolškove (1995, 85) proizvod učenja, in sicer skupinskega procesa učenja, ki je veliko bolj komplek-sen od individualnega. Gre za to, da v njem člani organizacije ali skupine pridobijo podobne načine per-cepcije, občutenja in obnašanja. Andolškova razlikuje dva tipa učenja, ki imata različne posledice za stabilnost naučenega (Andolšek 1995, 85): prvič, učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov, ki vodi v pozitivno krepitev naučenega, če rešitev deluje dlje časa; in drugič, učenje v situaciji izogibanja na|x;tostim, ki tudi ' Se ziasil /»alfiiie to tprrLttiiiJe retevantnn, bo v organizacijo pride nori vodja, bi je prej svoje izbuSnje pridobival v organizacijah z drngaCiio kulturo. proizvaja pozitivno krepitev naučenega, če napetost ustrezno zmanjšamo in s tem preprečimo negativne posledice, ki jili napetost povzroča. Gotovo je proces učenja nekoliko različen pri tistih, ki z organizacijo živijo od vsega začetka, in onih, ki pridejo vanjo potem, ko je njena kultura že izgrajena. Sklepamo, da so procesi učenja razlikujejo tudi glede na prejšnje kariere novozaposlenih (pri tistih, ki se v organizaciji zaposlijo takoj po končanem šolanju za razliko od tistih, ki v organizacijo pridejo potem, ko so se že navzeli organizacijske kulture neke druge organizacije). Vpliv ustanoviteljev in vodstva na oblikovanje organizacijske kulture Ustanovitelji organizacije imajo navadno ključno vlogo pri oblikovanju načina, kako organizacija definira in rešuje probleme preživetja, prilagajanja zimanjemu okolju in notranje integracije (Schein 1987,210). S primeri treh različnih podjetij je Schein dokazal, da organizacija začne oblikovati svojo kulturo z dejanji ustanoviteljev, ki kulturo z različnimi implicitnimi in eksplicitnimi mehanizmi vcepljajo drugim. Nekateri mehanizmi, ki jih vodje organizacij uporabljajo, da komunicirajo svoje predpostavke, so zavestna in namerna dejanja, spet drugi so nez.;ivedni in nenamerni (Schein 1987,223). Primarni mehanizmi vcepljanja kulture so: stvari, ki jim vodje posve^jo pozornost, jih merijo (to je zlasti vidno iz dnevnih redov sestankov in ostalih aktivnosti, namenjenih načrtovanju) i« nadzorujejo; reakcije i/odij na kritične incidente in organizacijske krize (način obravnavanja krize s strani vodij in ostalih članov organizacije ustvarja nove vrednote, norme in delovne procedure>, zavestno dajanje zgledov, [mučevanje in izobraževanje (zgledi vlečejo: vidno vedenje vodij ima visoko vrednost za komuniciranje osnovnih predpostavk in vrednot drugim članom organizacije. Če ima, denimo, direktor podjetja majhen avto, se oblači neformalno, njegova pisarna ni prestižno opremljena in preživi veliko časa v pogovorih z za|X}slenimi na vseh ravneh, vse z namenom, da bi jih spoznal tudi neformalno, to dokazuje, da kultura te organizacije ne da veliko na hierarhijo ter da sc člani držijo predpostavke, da lahko dobro idejo da kdorkoli); kriteriji za podeljevanje nagrad in statusa; kriteriji za rekrutiranje, selekcijo, promocijo, upokojitev in izključitev (eden najbolj subtilnih, a hkrati najmočnejših mehanizmov vcepljanja kulture je začetna .selekcija novih članov). Sekundarni mehanizmi artikulacije in okrepitve kulture pa so: organizacijski načrt in struktura; organizacijski sistemi in procedure; načrt fizičnih prostorov organizacije fasad in poslopij; zgodbe, legende, miti o pomembnih dogodkih in ljudeh; formalne izjave o organizacijskifilozofiji, verovanjih in strukturi. Sekundarni mehanizmi delujejo le, če so skladni s primarnimi mehanizmi. Izražanje organizacijske kulture Ideologije. Trice in Beyer (1993. 33) menita, da se organizacijska kultura izraža na dveh ravneh. Prva raven je ideološka. Ideologija se namreč kaže kol substanca kulture in jo lahko definiramo kot "skupne, razmeroma koherentno medsebojno povezane skupine verovanj, vrednot in norm, ki povezujejo ljudi in jim pomagajo osmisliti njihov svet" (Trice in Beyer 1S>93, 33). Sčasoma ideologija preraste v vzročni model za razJaganje in legitimiranje kolektivnih in individualnih vedenj. Ideologije pojasnjujejo in opravičujejo obstoječe socialne sisteme na tak način, da jih naredijo naravne, logične in moralno sprejemljive. Kulturne forme. So druga kategorija, skozi katero se izraža organizacijska kultura (Trice in Beyer 1993, 77). Gre za manifestacije kulture, kulturne forme pa so entitete, skozi katere člani določene kulture izražajo, potrjujejo in komunicirajo kulturno substanco eden drugemu. Kulturne forme lahko razdelimo v štiri kategorije: simboli, jezik, zgodbe in prakse. Simboli so najbolj osnovne, najmanjše in tudi najbolj pogoste enote izražanja kulture. V organizacijski kulturi so simboli lahko naravni ali umetni objekti, delovna okolja in podobno (Trice in Beyer 1993, 77).' Jezik je skupen sistem glasov, pisanih znakov in gest, ki jih člani kulture uporabljajo, da bi eden drugemu predstavili kategoriziran pomen. Organizacije uporabljajo različne jezikovne forme ter s tem ustvarjajo določene kulturne podobe. Najpomembnejše jezikovne oblike so žargon (denimo "pankrt" v tiskarnah) in slang, geste, signali (stisnjena pest z dvignjenim palcem, ki nekomu sporoča, da je zadevo zadovoljivo opravil), pesmi, šale, govorice, metafore (primer: "naše podjetje je kot velika družina") ter reki in slogani. Zgodbe vključujejo tako jezik kot simbole. Člani organizacij (kakor tudi ljudje nasploh) uporabljajo več vrst zgodb, da bi izrazili svoja čustva in potegnili smisel iz svojih izkušenj (Trice in Beyer 1993. 79). Med zgodbe štejemo mite (dramatične, nedoločne zgodbe izmišljenih dogodkov; ponavadi jih uporabljamo za razložitev vira preobrazbe nečesa), sage (so resnične pripovedke, največkrat o izrednih dosežJcih organizacije ali njenih voditeljev v kakšnem obdobju, v njih se velikokrat pretirava; gre pravzaprav za polepšane zgodbe), legende (historične pripovedke, ki vključujejo čudežne dogodke), prijXA'edke (so preprostej.še in bolj posvetne, gre za dramatizacijo navadnih, vsakodnevnih dogotlkov znotraj organizacije, zato da bi predstavili ' Morda so najbolje nafmznavni In eni najfHmembneJII simboli za orgfinlzadjsko bulniro prav celostne grafične fiodobe podjetij. Se zlasti, Ce so le sploSno razpoznavne In poteg določene tipografije In barve vsebujejo tiidl logotipi THce In Beyer navajala primer brilansbe zavarovalne druibe t^udenllal, ki kol simbol za kontlnullelo In zanesljivost na svojem logotipu upodablja skalo Cllbraltar .Med sloivn.ene dolinosll g^i Je ta naznanil direblorju. bi bi lahko v primeru mladega ktmien ialisla predlagal lio. kov Izkazalo se je. ita Je direktor ravnal pravilno, saj je bil mlatlenIC Izjemno .s/iosoben. tz nJega je ie Cez kratek ias zrtiielJtigpsiommki minhter za trgot-lno (/mvzeto po intervjuju s .'iilvom ttrastom. nekdanjim direktorjem sistema Iskm) A. Poslamtvo in strategija: organizacija rnora med svojimi člani ustvarili skupno razumevanje poslanstva, osnovnih nalog, manifestnih in latentnih funkcij organizacije. B. Cilji: člani organizacije morajo razviti konsenz o njenih ciljih, ki izvirajo iz poslanstva. C. Sredstva: člani organizacije morajo razviti konsenz o sredstvih, ki jih lahko uporablja za doseganje ciljev, kot na primer organizacijska struktura, delitev dela, sistem nagrad in sistem avtoritete. D. Merjenje: člani organizacije morajo razviti konsenz o kriterijih za merjenje, kako skupina izpolnjuje cilje, kot na primer informacijski in kontrolni sistem. £ Popravljanje napak: člani organizacije morajo razviti konsenz o primerni strategiji za odpravljanje napak oziroma prilagajanje postopkov, če cilji niso doseženi. Schein piše tudi o zadevah notranje integracije. Proces nastajanja skupine je rast in vzdrževanje odnosov med posamezniki, ki delajo skupaj, in hkrati dejansko izvrševanje nalog, ki so si jih zastavili. Po Scheinovem mnenju so problemi notranje integracije naslednji: A. Skupni jezik in konceptualne kategorije: če člani ne morejo komunicirati med sabo in razumeti eden drugega, obstoj skupine že po definiciji ni možen. B. Skupinske meje in kriteriji vključevanja in izključevanja: eno najpomembnejših področij kulture je konsenz o tem, kdo je znotraj in kdo zunaj in po katerih kriterijih se opredeljuje članstvo. C. Moč in status: vsaka organizacija mora razdelati kriterije, po katerih nekdo pridobiva, vzdržuje ali izgublja moč. Konsenz na tem področju je nujen, da organizacija pomaga svojim članom obvladovati čustva agresije. D. Intimnost, prijateljstvo in ljubezen: vsaka organizacija mora razdelati pravila igre glede prijateljskih odnosov, odnosov med spoloma, in določiti raven, do katere je dovoljena odprtost in intimnost £ Nagrade in kazni: vsaka skupina mora vedeti, kaj so herojska in grešna vedenja, kaj se nagrajuje z lastnino, statusom in močjo, kaj se kaznuje v obliki umika nagrad oziroma izključitve. G. Ideologija in religija: vsaka organizacija, tako kot vsaka družba, se sooča z nerazložljivimi dogodki, ki jim je treba dati pomen, da se lahko člani organizacije nanje odzivajo in se tako izognejo strahu pred obravnavanjem nerazložJjivega in nenadzorljivega. Tretja pomembna funkcija organizacijske kulture pa je po Scheinu (Schein 1987, 82) funkcija zmanjševanja napetosti. Kultura ne samo rešuje zunanje in notranje probleme organizacije, ampak služi hkrati tudi za zmanjševanje napetosti, ki človeka prevzame, ko se sooča s kognitivno negotovostjo in preobremenjenostjo. Za vsako od zgoraj naštetih zadev bi ljudje izkusili visoko stopnjo strahu, če ne bi imeli sposobnosti izbiranja pomembnejših iz obsežne skupine dražljajev, ki .so jiin izpostavljeni. Kulturno predpostavko lahko razumemo tudi kot skupino filtrov ali leč, ki nam pomagajo zaznati in osredotočiti se na relevantne dele našega okolja. Brez takih filtrov bi izkusili negotovost in preobremenjenost. Ko pa imamo kulturne rešitve, se do neke mere lahko sprostimo. Eden od razlogov, zakaj se upiramo kulturnim spremembam, je tudi ta, da odpovedovanje uveljavljenim predpostavkam - tudi če so nove bolj funkcionalne - povzroča strah (Schein 1987). Lastnosti organizacijske kulture V luči celovitega pristopa k problemu je smiselno pogledati tudi, kakšne so lastnosti organizacijske kulture: predvsem zato, ker nam bodo tudi lastnosti in dimenzije organizacijske kulture služile kot eno izmed izliodišč opisovanja kulturnih sprememb. Trice in Beyer (1993) navajata naslednjih šest poglavitnih značilnosti organizacijske kulture: Kulture so kolektivni fenomen. Kulture ne morejo ustvariti po.samezniki s .svojimi dejanji, čc ta niso povezana z drugimi ljudmi. Kulture nastajajo z interakcijami med posamezniki. Specifični načini upravljanja z osnovnimi negotovostmi življenja lahko izvirajo iz posameznikov, toda preden jih kolektivno ne sprejmejo in začnejo izvajati tudi drugi, niso del kulture. Kulture so pravzaprav skladišča tistega, o čemer se njUiovi člani strinjajo. Pripadnost kulturi pomeni verjeti v tisto, kar verjamejo drugi, in početi tisto, kar počnejo drugi (vsaj del časa). Kulture so nabite z emocijami. Ker kulture pomagajo upravljati z negotovostmi, njiliova substanca in forme ne vsebujeta samo pomena, pač pa tudi emocije. Ljudje se držijo ustaljenih ideologij in praks, saj se jitn zdi bodočnost lažje predvidljiva, če jo nekako prilagodijo sedanjosti. /Navezanost ljudi določenim ideologijam in kulturnim formam je torej v večji meri posledica njihovih emocionalnih potreb kot pa racionalnih razmišljanj. Poleg tega pa ideologije in kulturne forme pomagajo usmerjali emocije v bolj družbeno sprejemljive kanale. Kultura ima zgodovinsko osnovo. Kultur ne moremo ločevati otl njihovih zgodovin in kulture ne nastajajo čez noč. Da bi razvili kulturo, morajo ljudje skupaj preživljati čas: le tako lahko v medsebojnih interakcijah spoznavajo, katere so njihove skupne negotovosti in kako se z njimi spopadati. Kultura je inherentno simbolična. Če pravimo, da jc kultura simbolična, želimo poudariti predvsem ekspresivno, ne pa toliko tehnično in praktično stran človeškega obnašanja. Simbolizem igra zelo pomembno vlogo v izražanju in komunikaciji kulture. Gre preprosto za to, da nekatere stvari pogosto pomenijo nekaj drugega, kot to izgleda na prvi |x>gled. Simboli so tako močno pri.soini v komunikaciji kulture, da jih imamo za najbolj osnovno enoto izražanja kulture. Pogosto se pojavljajo tudi kot del drugih kulturnih form. Po eni strani so simboli specifična kulturna forma, po drugi strani pa so zelo splošna in prevladujoča kulturna forma. Kultura je dinamična, čeprav kulture vztrajajo več generacij, niso statične, ampak močno dinamične. Razlogov za to je več. Prvič, komunikacija ni nikoli popolna, zato tudi vsi člani ne dobijo enakih predstav o tem, kaj se v okviru določene kulture od njih pričakuje, zato se tudi vsi ne prilagajajo enako, tudi če bi se želeli. Drugič, predstavniki imajo tudi v zelo tradicionalnih kulturah možnost, da ustvarijo svojo različico pričakovanega obnašanja. Individualizem torej povzroča inova- tivnost in kreativnost pri odgovarjanju na izzive življenja. Tretjič: kulturo tako pogosto jemljemo kot samo po sebi imievno, da poteka njen prenos in sprejemanje pogosto na nezavedni ravni. Četrtič, dejstvo, da je tolikšen del kulturne komunikacije simboličen, povzroča tudi, da je ta komunikacija nenatančna. Simboli imajo pogosto več pomenov. Petič, organiz;icije [xjgosto asimilirajo nove skupine in nove prakse, da bi se lahko spopadale z novimi zahtevami in priložnostmi v njihovem spreminjajočem se okolju. Kultura je inherentno zabrisana, nerazločna. Antropolog Geertz (v Trice in Beyer 1993) je kulturo v tem smislu primerjal s hobotnico, saj se njene lovke raztezajo iz enega telesa, vendar so med seboj razmeroma nepovezane in tudi z možgani nimajo močne povezave. Kljub temu pa .se hobotnica uspeva ohninjati pri življenju. Kulture niso monolitne skupine idej, ampak združujejo tudi nasprotja, dvoinn-nosti in protislovja. Disfunkcionalnost organizacijske kulture kot vzvod za njeno preoblikovanje Žc v začetku smo govorili o disonanci med sociostrukturnim in kulturnim sistemom organizacije, ki lahko privede do njene zmanjšane učinkovitosti, stagnacije ali celo propada. Ko kultura v svojih različnih jxjjavnostih ni več integrativni in kohezivni element organizacije, ko več ne služi lažjemu prilagajanju zunanjemu okolju, ko zavira nujne sociostrukturne spremembe, postane disfunkcionalna. Sprememba organizacijske kulture je nujna, če želi organizacija preživeti v okolju in še naprej opravljati svoje poslanstvo. Sprašujemo sc, ali imajo zaposleni in vodstvo organizacije dovolj vpogleda v lastno organizacijsko kulturo, da nujnost spremembe sploh opazijo oziroma da znajo poiskati prave vzroke za svoje težave. Naslednje vprašanje, ki se zastavlja spet kar samo po sebi, pa je, ali so organizacijske kulture dovolj "vodljive", da jih lahko spreminjamo načrtno, vskladu z vnaprej določenimi cilji ali pa se preoblikujejo same brez možnosti vplivanja nanje? Narava kulture je namreč konzervativna (Trice in Beyer 1S)93): ideologije postanejo samoumevne racionalne podlage za posameznikovo delovanje znotraj organizacije, v okviru obstoječe organizacijske kulture si zaposleni ustvarijo identiteto, na |X)javne oblike kulture so emocionalno navezani. Hitre spremembe so zelo malo \'erjetne tudi zato, ker kulturne spremembe spremljajo strahovi in negotovosti pri zaposlenih in tudi vodstvo. Kulturna inovacija je težje izvedljiva kot vzdrževanje obstoječe kulture, saj z njo uvajamo popolnoma nove koncepte, različne od tistih, ki so prisotni v obstoječih kulturah. Vodstvo, ki se zaveda diso-nancc med kulturnim in sociostrukturnim sistemom, ima zato dve možnosti: ali novosti prilagodi obstoječim ideologijam ali pa začne postopoma uvajati kulturne spremembe in prepriča zaposlene, da jim lx) ta proces prinesel več koristi kot stroškov. Mehanizmi preoiilikovanja organizacijske kulture Organizacijsko kulturo je mogoče preoblikovati: vprašanje je le, če to lahko počnemo načrtovano in kako hitro lahko izvajamo kulturne spremembe. Sprememba, ki se, denimo, zgodi šele po izmenjavi ene cele generacije pocijetja, se nam v tem pogledu ne zdi relevantna. Poglejmo najprej, katere so tiste spremembe organizacijske kulture, ki so posledica rasti (določene dobe v "življenjskem ciklu" organizacije), kasneje pa se bomo posvetili tistim, z;i katere predpostavljamo, da so lahko bolj načrtovane in ciljane. Schein (1987) opredeli več faz rasti organizacije in v njihovem okviru razmišlja tudi, kako se skozi različna življenjska obdobja spreminja tudi sama organizacijska kulutra. V zgodnji rasti se kultura spreminja po nekakšni poti naravne evolucije: kultura se pravzaprav .šele oblikuje in težko govorimo o njenem spreminjanju, čeprav Schein naravno evolucijo šteje kot mehanizem sprememb (torej pred-IX)stavlja, da je tudi nekdo, ki upravlja takšen mehanizem). Naravna evolucija je pot, po kateri kultura prerašča v različne oblike svoje pojavnosti, ko se oblikuje njena ideologije in različne kulturne forme, ko člani organizacije šele osvajajo podoben sklad vednosti. Drugi mehanizmi preoblikovanja kulture, na katere po našem mnenju ne moremo bistveno vplivati, |X)javljajo pa se v kasnejšili obdobjih obstoja organizacije, ko je kultura že oblikovana, so še: sprememba skozi škandal ali eksplozijo mitov (v tem procesu se izkaže, da organizacija v resnici deluje na drugačen način, kot pa ga deklarira navz\'en. T;ikšen škandal lahko organizacijo prisili, da opu.sti svoje dejansko obnašanje in po.skuša prilagoditi kulturo) ter inkrementalizem (gre za spremembe malih korakov, naravnanih v smeri zmanjševanja di.sonance med sociostrukturnim in kulturnim sistemom, ki so za zaposlene in tiste, ki organizacijo spremljajo od zunaj, komaj opazni). Za razmislek o (ne)možnosti načrtnega preoblikovanja organizacijske kulture pa so še pomembnejši tisti mehanizmi, ki jih lahko uvede vodst\'o oziroma vsi zaposleni in prispevajo k načrtovani in ciljani spremembi. Schein (1987,280) mednje šteje organizacijsko terapijo (organizacija se zaveda nujnosti spremembe in je zanjo motivirana, sama ali s pomočjo zimanjih svetovalcev preučuje lastno kulturo in načrtno uvaja spremembe), vodeno evolucijo skozi '/;/<>nV/e"(hibridi so ljudje, ki so sicer zrasli v organizaciji, vendar niso v celoti prisvojili njene kulture in ne delijo osnovnih predpostavk o smeri, v kateri naj se razvija organizacija, z večino), vodeno revolucijo skozi prišleke (mlada in hitro rastoča organizacija se lahko na podlagi svoje potrebe, da je lx>lj profesionalno vodena, odloči za zaposinjevanje ključnih pozicij z zimanjimi managerji, še posebej v primerih, če je razlog z;i stagnacijo ali krizo v tem, da člani nezadovoljivo vodenje povezujejo s kulturo ustanoviteljev) in tehnološko sedukcijo (učinkovit mehanizem spreminjanja organizacijske kulture, še zlasti, ko se kaže njena disfunkcionalnost v notranji integraciji. Vodstvo organizacije, kjer vlada velika kulturna raznolikost, uvede navidez nevtralno tehnološko novost, ki potem navede člane organizacije na to, da se začnejo vesti in razmišljati bolj homogeno). Dana Mesner Andolšek opisuje štiri metode uvajanja kulturnih sprememb, čeprav gre pri nekaterih izmed njih istočasno pravzaprav tudi za spremembe v sociostrukturnem sistemu. Kadrovske spremembe so mehanizem, za katerega so tudi empirično dokazali, da bistveno vpliva na spremembe organizacijske kulture (Kavčič, Čibron, Deškovič in Mesner 1988). Predvsem odhod ključnih ljudi, ki se ne strinjajo z novimi načini in metotlami dela, lahko bistveno pripomore k procesu spreminjanja. Druga metoda spreminjanja je neposredno vplivanje na spremembo stališč, prepričanj in vrednost zaposlenih (praktične metode, ki omogočajo konui-niciranje novosti, so oblikovanje vlog, participativne skupinske metode, igranje vlog, .svetovanje, izobraževanje in seveda formalna komunikacija v obliki pisnih ali ustnih sporočil). Na preoblikovanje kulture lahko vplivamo tudi s spreminjanjem struktur, sistemov in tehnologij (vpliv prestrukturiranja na spremembo kulture je precej nepredvidljiv, zato ga ne štejemo med sredstva, s katerimi lahko načrtno spreminjamo organizacijsko kulturo) in s spremembo podobe podjetja (zunanje oglaševanje, sprememba celostne grafične podobe, preureditev notranje opreme ali razporeda). Zaključek Podlaga spremembam organizacijske kukure so vsekakor spremembe v strukturnih in socialnili dimenzijah organizacije, vendar pa je te spremembe smiselno podpreti tudi z ustreznim komuniciranjem znotraj organizacije. Z organiziranim, načrtovanim in proaktivnim programom internega komuniciranja, ki podpira prestrukturiranje, uvajanje novih tehnologij, prihod novega vodstva, drugačno podobo podjetja, lažje vodimo proces sprememb, ga naredimo bolj homogenega in manj izpostavljenega trenutnim vplivom. LITERATURA Argyris Chris. 1957. Personality and Organization: The Conflict IJetwccn System and the Individual. New York: Harper & Brothers. Grunig, James in I.ari.s.sa Grunig. 1992. Kxcellence in Public Relations and Communication Managcmcnt. New Jersey: Uwrentxr !:rlbaum As.sociatcs. Hofstede, Geen. 1994. Cultures and Organizations. l.ondon: Harper Collins Publi.shers. Mesner AndoKek, Dana. 1992. Niti, močnejše od vrvi. Pristop, september 1992. Mesner Andolšek. Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Mintzbeig, Henry. 1979 The Structuring of Organizations. Knglewcxxl Cliffs; Prcnticc-Hall, Inc. Morgan, Gareth. 1986. Images of OrganiziUion. Beverly Hills: Sage Publications. Putnam L in M. Pacanowsky 1983. Communication and Organizations: An Interpretive Approach. Beveriy Hills: Sage Publications. Schein. i:dgar 1987 Organizational Culture and Leadership, A Dynamic View. San Francisco: Joscy-B;iss Inc. Publishers. Trice H. M. in J. M. Beyer. 1993. The Cultures of Work Organizations. Ilnglewood Cliffs: Prentice-Hall