Andrej Raspor KAKO DO IZBOLJŠANJA KAKOVOSTI GOSTINSKE STORITVE Priročnik Murska Sobota, 2021 Grenak okus slabe kakovosti ostane še dolgo potem, ko je sladek okus nizke cene že pozabljen. John David Stanhope KAZALO VSEBINE 1 UVOD 9 2 DELOVANJE GOSTINSTVA KOT PANOGE 13 2.1 DEFINICIJA GOSTINSKE DEJAVNOSTI 14 2.2 UDELEŽENCI PRI IZVAJANJU GOSTINSKE STORITVE 16 3 KADRI V GOSTINSTVU 19 3.1 STANJE KADRA V GOSTINSTVU IN TURIZMU 19 3.2 ZAKONODAJA IN PRILAGAJANJE TRENUTNIM RAZMERAM NA TRGU DELA V GOSTINSTVU IN TURIZMU 22 3.3 PLAČE, KOT MOTIVACIJSKO ORODJE IN MAGNET ZA ZAPOSLITEV V GOSTINSKI DEJAVNOSTI 22 3.4 KADROVSKE POTREBE GLEDE NA PLANIRANE INVESTICIJE V GOSTINSTVU IN TURIZMU 23 3.5 KOMPETENCE ZAPOSLENIH ZA OPRAVLJANJE DELA V GOSTINSTVU 24 3.5.1 Ključne kompetence natakarjev, kuharjev in receptorjev 25 3.6 PRIDOBIVANJA FORMALNE IZOBRAZBE IN POTREBNIH ZNANJ 28 3.6.1 Poklicno izobraževanje v srednjih šolah na področju gostinstva 29 3.6.2 Kdo se odloča za šolanje za kuharja in natakarja? 30 3.6.3 Izobraževanje glede na strokovne module 31 3.6.4 Nacionalna poklicna kvalifikacija 32 3.7 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE NA RAVNI PODJETIJ 34 3.8 PREDLOGI IZBOLJŠANJE TRENUTNEGA POMANJKANJA KADRA V GOSTINSKI DEJAVNOSTI 34 4 POSLOVANJE - PRIHODKI IN STROŠKI V GOSTINSTVU 41 4.1 PRIHODKI V GOSTINSTVU 41 4.2 STROŠKI V GOSTINSTVU 42 4.3 OBVLADOVANJE STROŠKOV V GOSTINSTVU 43 4.3.1 Stroški materiala 45 4.3.1.1 Direktni material 45 4.3.1.2 Potrošni material 46 4.3.1.3 Drobni inventar 46 4.3.1.4 Kako lahko obvladujemo izgube in stroške pri materialu in drobnem inventarju? 46 4.3.2 Stroški dela v gostinstvu 49 4.3.2.1 Kaj so stroški dela v gostinstvu? 49 4.3.2.2 Kako lahko obvladujemo stroške dela v gostinstvu? 50 4.4 OPERATIVNI NADZOR IN KONTROLA V GOSTINSTVU 51 4.4.1 Nadzor nad manki 52 4.5 SPLOŠNI NAPOTKI ZA OBVLADOVANJE STROŠKOV 53 4.6 KAZALNIKI USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI 53 4.6.1 Kazalniki v oddelku hrane in pijače 53 4.6.2 Kazalniki v oddelku nočitev 54 5 NAPITNINA V GOSTINSTVU 55 5.1 KAKO LAHKO NATAKARJI VPLIVAJO NA NAPITNINO 55 5.2 VPLIV NAPITNINE NA KAKOVOST STORITVE V GOSTINSTVU V SLOVENIJI 57 5.2.1 Kaj z napitnino nagrajujejo gosti v gostinskih obratih? 57 5.2.2 Kaj z napitnino nagrajujejo gosti igralniško-zabaviščnega centra? 58 5.2.3 Dejavniki, ki po mnenju zaposlenih vplivajo na napitnino v gostinstvu 59 5.2.4 Uporaba načinov za dvigovanje napitnine med zaposlenimi v Slovenskem gostinstvu 61 5.2.5 Kaj po mnenju zaposlenih nagrajujejo gosti in zakaj se jim to izplača izvesti 63 5.3 UREJENOST ZBIRANJA IN DELITVE NAPITNINE V SLOVENSKEM GOSTINSTVU 66 6 KAKO IZVESTI RAZISKAVE STANJA V PODJETJU ? 69 6.1 METODE ZA IZVEDBO POGLOBLJENIH RAZISKAV 69 6.1.1 Zbiranje empiričnih podatkov z anketnimi vprašalniki 69 6.1.2 Zbiranje empiričnih podatkov z intervjuji 70 6.1.3 Fokusne skupine 70 6.1.4 Opazovanje zaposlenih in gostov v procesu dela 70 6.1.5 Statistične metode 70 6.1.6 Metoda kompilacije, analize in sinteze 71 6.2 UGOTAVLJANJE KONKURENČNE PREDNOSTI 71 6.3 MERJENJE OBVLADOVANJA DELOVNEGA PROCESA 72 6.3.1 Merjenje kakovosti storitev 73 6.3.2 Tržne raziskave 78 6.3.3 Skrivnosni kupec 79 6.4 UGOTAVLJANJE STANJA MED ZAPOSLENIMI 80 6.4.1 Merjenje organizacijske klime 80 6.4.2 Delovni motivi in delovno zadovoljstvo 81 6.4.3 Zavzetost zaposlenih 82 7 IZBOLJŠAVE KAKOVOSTI STORITVE 85 7.1 KAJ JE KAKOVOST STORITVE V GOSTINSTVU 85 7.2 PRIPOROČILA ZA KAKOVOSTNO STORITEV 86 7.2.1 Pričakovanja gostov 86 7.2.2 Obnašanje zaposlenih za izpolnitev pričakovanja gostov 87 7.3 IMPLEMENTACIJA IN SPREMLJANJE SISTEMA KAKOVOSTI 90 7.3.1 Standardi in delovna navodila 90 8 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN NAGRAJEVANJA 95 8.1 DIAGRAM DELOVNEGA PROCESA V GOSTINSTVU 95 8.2 PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE 98 8.3 VREDNOTENJE DELA KOT OSNOVA ZA VZPOSTAVITEV PRAVIČNIH RAZMERIJ V PLAČAH MED ZAPOSLENIMI 99 8.4 OBLIKOVANJE CELOVITEGA MODELA NAGRAJEVANJA ZA GOSTINSTVO 100 8.5 PRAVILNIK O ZBIRANJU IN DELITVI NAPITNINE 103 8.6 UVEDBA SISTEMA NAGRAJEVANJA IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH 106 8.6.1 Usposabljanje kontaktnega osebja za dvig napitnine 109 8.6.2 Praktični napotki kako povečati napitnino 111 8.6.2.1 Zviševanje napitnine s povečano prodajo 111 8.6.2.2 Zviševanje napitnine s povečevanjem napitnine ob posameznem dogodku 112 8.6.2.3 Povečevanje napitnine z zmanjševanjem števila zaposlenih 112 8.6.3 Povečanje prodaje v gostinstvu 113 8.6.3.1 Prihodki iz osnovne ponudbe 113 8.6.3.2 Dodatni dohodki iz obstranske ponudbe 113 8.7 ZAKLJUČEK K PRENOVI POSLOVNIH PROCESOV IN NAGRAJEVANJA 115 9 ZAKLJUČEK 117 10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 119 11 PRILOGE 125 KAZALO TABEL Tabela 1: Stopnja prostih delovnih mest po dejavnostih v III. kvartalu 2015 21 Tabela 2: Raven generičnih in specifičnih kompetenc 27 Tabela 3: Vpis v gostinske šole 2004/2005 do 2014/2015 29 Tabela 4: Število izdanih certifikatov na dan 27. 7. 2015 32 Tabela 5: Možne rešitve deficitarnosti v gostinstvu 36 Tabela 6: Rast napitnine glede na posamezne aktivnosti natakarjev 56 Tabela 7: Odnos med pomembnostjo posameznih elementov storitve in .............. zadovoljstvom tistih, ki so dali napitnino 57 Tabela 8: Kaj z napitnino nagrajujejo gosti igralniško-zabaviščnega centra? 59 Tabela 9: Odločitev gostinskega gosta za napitnino z vidika zaposlenih 60 Tabela 10: Uporaba načinov za dvigovanje napitnine: gostinstvo 62 Tabela 11: Zbir vseh zaznanih dejavnikov, ki vplivajo na napitnino 64 Tabela 12: Delodajalci in napitnina 68 Tabela 13: Analiza procesa 72 Tabela 14: Programi usposabljanja za različne nivoje v gostinstvu 107 Tabela 15: Povečevanje napitnine s povečanjem prodaje 111 Tabela 16: Povečevanje napitnine s povečanjem napitnine ob posameznem dogodku 112 Tabela 17: Povečevanje napitnine z zmanjševanjem števila zaposlenih 113 KAZALO SLIK Slika 1: Gibanje rojstev v RS 1954–2014 19 Slika 2: Model kakovosti storitve po Kotlerju 76 Slika 3: Proces sprememb (1. del) 96 Slika 4: Proces sprememb (2. del) 97 Slika 5: Pristopi k projektiranju organizacija 98 Slika 6: Proces uvajanja novega sistema nagrajevanja 101 Slika 7: Sistem nagrajevanja z napitninami 104 Slika 8: Razmerje med individualno in skupinsko 105 Slika 9: Proces usposabljanja zaposlenih za povečanje napitnine 110 Slika 10: Vpliv preglednega sistema delitve napitnine na poslovanje podjetja .116 1 UVOD Turizem in znotraj njega gostinstvo je sektor, ki je bil zaradi spremenjenih gospodarskih razmer po letu 2007 eno bolj prizadetih področij v Sloveniji. Za dosego ponovne hitrejše rasti bo potreben dodatnih spodbud - ne le v finančnem smislu, temveč predvsem v smislu informacij - ter ponovnega zaupanja strank v dobavitelje in izvajalce storitev tega sektorja. Z razvojem krize v gradbeništvu se je segment poslovnih kupcev na slovenskem trgu bistveno skrčil. Situacija pa se je dodatno poslabšala tudi zaradi plačilne nediscipline kot posledice omejenega zagotavljanja delovanja nekaterih poslovnih partnerjev. Dodatno je potrebno izpostaviti, da se v preteklosti zlasti na področju gostinstva ni bistveno vlagalo v razvoj in raziskave, saj gre za dejavnost, ki je tradicionalno konvencionalna. Po podatkih Banke Slovenije je predstavljal turizem v letu 2014 37-odstotni delež v izvozu storitev v Sloveniji. V letu 2009 je bil ta delež še 44 %. V slovenskem bruto domačem proizvodu (BDP) predstavljal kar 12,7-odsotni delež. Pri tem je zanimivo tudi to, da se je v letu 2014 povečalo tudi število zaposlenih v gostinstvu in turizmu. Trendi so se nadaljevali tudi v letu 2015 in se napoveduje tudi do leta 2025 (UNWTO, 2015). Vlada Republike Slovenije je skupaj z resornim ministrstvom že v preteklih man- datih sprejela več strateških dokumentov. S temi ukrepi želi spodbuditi razvoj in vlaganje v to panogo. Takrat smo bili priča zelo ambicioznim načrtom, ko je med strateške projekte vključila tudi velike projekte (npr. Jadranski otok, Mega center) na področju gostinstva in turizma. Trend vlaganja se je zaradi gospodarske krize kasneje umiril. Kriza je pokazala, da je prav gostinska dejavnost med tistimi, ki kažejo manjši upad prihodkov kot ostalo realno gospodarstvo. Navedena dejavnost sodi tako med kapitalno kot tudi delovne intenzivne panoge, zato bo potrebno za izvajanje zagotoviti ustrezno število usposobljenih kadrov. Pomanjkanje gostinskih kadrov je največje med kuharji in natakarji, saj je v zad- njem desetletju prisotno vse manjše zanimanje za vpis v šole za te programe. Ob kombinaciji z vedno bolj zaznanim upadom rojstev in stalnimi potrebami, ki jih zaznava Zavod za zaposlovanje, je potrebno pravočasno poiskati ustrezne rešitve, ki bodo odpravile vrzel, še posebej zato, ker se trend zmanjševanja deficitarnosti bistveno ni spremenil tudi po večji ponudbi kadra, kot posledice recesije in odpuš- čanja v okviru drugih panog. Pri pripravi gradiva smo izhajali iz tega, da je potrebno najprej analizirati trenutno stanje in predlagati določene predloge za postopno izboljšanje kadrovske struk- ture. Ob vedno manjšem vpisu v šole, ki izobražujejo za omenjene dejavnosti, se kader, ki je že zaposlen, vztrajno stara. Obstoječa generacija se bo v naslednjih 10 letih postopoma upokojila. Nastala bo velika vrzel, ki jo bo potrebno pravočasno odpraviti in to bodo morala podjetja razrešiti sama. Kljub vsemu pa se pričakuje da bo moralo biti deležno sistemskih rešitev. Trenutno stanje nas usmerja, da bi morali dati tej storitveni dejavnosti večjo pozornost. Na vprašanje, kako zadovoljiti delodajalce in lastnike hitro, najdemo odgovor s tem, ko povečamo prihodke. Seveda je potrebno zadovoljiti tudi za- dovoljstvo strank, saj se bo vračala le zadovoljna stranka. Pri tem ne smemo za- nemariti zaposlenih, ki so ključni nosilec procesa. In prav varčevanje na stroških dela se odraža na prehajanju kadra k drugemu delodajalcu ali celo izven branže. Monografija je plod večletnih izkušenj in raziskovanja pri delu s kadri v gostin- ski dejavnosti. Poudarek je na kakovostni storitvi in kakovosti dela zaposlenih. Razlike med samimi gostinskimi poklici in hitre spremembe na trgu narekujejo nujnost vzpostavitve sistema usposabljanja zaposlenih za ključne kompetence. Le-te zaposleni potrebujejo pri vsakdanjem delu z gosti. Tako lahko zagotovijo kakovostno storitev. S tem bodo pripomogli k dolgoročnemu uspešnemu poslo- vanju podjetja ki je v veliki meri odvisna od tega, kako so podjetja usmerjena h gostu (kupcu storitve). Gosti želijo in pričakujejo kakovostno storitev. Lastniki pričakujejo visoke prihod- ke. Tudi cilj zaposlenih in njihovih zastopnikov v sindikatih so višji prihodki iz plač. Vprašanje, ki se nam zato zastavlja je, ali delodajalci kot zakoniti zastopniki lastnikov razpolagajo z vzvodi, s katerimi bi lahko zadostili izpolnitev pričakovanj vseh treh strani (gostov, lastnikov in zaposlenih). Menimo, da je mogoče izpolniti pričakovanja. Iz analize dobrih praks namreč izhaja, da morajo delodajalci skupaj z zaposlenimi ustrezno zadovoljiti gosta. Gost, ki bo zadovoljen, se bo ponovno vračal in na ta način pripomogel k dolgoročnemu obstoju podjetja. Poleg tega morajo delodajalci skrbeti za stalno uvajanje nove ponudbe. Za delodajalce je zato izredno pomembno, da znajo usposobiti zaposlene za izvajanje kakovostne storitve. Vzpostaviti je potrebno tudi sistem stalnih izboljšav in izobraževati zaposlene za novo ponudbo. Pri tem ne smejo pozabiti, da jih seznanijo tudi s tem, kaj jim bodo prinesle spremembe obnašanja in ponudbe. Šele tako se bodo zaposleni navdu- šili nad vzvodi, ki jih prinašajo spremembe v poslovanju. Zadovoljen gost se bo morda želel oddolžiti s napitnino. To pa pomeni dodatne prihodke za zaposlene in večjo socialno varnost zaposlenih, hkrati pa ne bo tako velikih pritiskov na višino osebnih dohodkov. V omenjeni storitveni dejavnosti bodo obstala le tista podjetja, ki bodo nudila visoko kakovostno storitev in se bodo znala odzivati na spremenjene razmere na trgu. Naloga vodstva je, da vzpostavi sisteme kontrole in tako s strani gosta pridobi povratno informacijo o nivoju storitve. Pomanjkljivostim (napakam) v poslovanju se ni moč v celoti izogniti, zato mora vodstvo zagotoviti, da se napake pravočasno odpravljajo. To je možno le, v kolikor imajo v podjetju predhodno vzpostavljene sisteme stalnega usposabljanja s ciljem izboljševanja storitve in uvajanja dodatne ponudbe. 2 DELOVANJE GOSTINSTVA KOT PANOGE Storitve presegajo proizvodno usmerjeno gospodarstvo in postajajo vedno bolj pomembna gospodarska dejavnost. Podobno kot v svetu imamo tudi v Sloveniji, po podatkih Statističnega urada republike Slovenije (v nadaljevanju SURS), vedno manj zaposlenih v proizvodnji in vedno več v storitvah. Storitvene dejavnosti zaradi stalnega prilagajanja in konkurence poslujejo v vedno bolj turbulentnem okolju1. Osnovna razlika med proizvodom in storitvijo je v tem, da se proizvodi (dobrine) ustvarjajo, storitve pa izvajajo. Posebnost storitev je tudi v tem, da jih je treba potrošiti takrat, ko so proizvedene, saj potrošnik lahko dobi storitev le istočasno, kot je proizvedena. To pomeni, da je proizvajalec ne more imeti na zalogi. Za storitve je značilna tudi visoka delovna intenzivnost panoge (včasih tudi kapitalno), zato so kadri ključni za uspeh. Sestavni del storitvene dejavnosti je turistična dejavnost, kamor spada tako go- stinstvo in turizem kot tudi igralništvo. Čeprav bomo v nadaljevanju obravnavali zgolj gostinsko dejavnost, kaže poudariti, da sta dejavnosti komplementarni in se med seboj dopolnjujeta (Stutts in Wortman 2006). Turizem je ena najhitreje razvijajočih se gospodarskih panog, ki vpliva na milijone ljudi. Ti v svojem prostem času z zasluženimi finančnimi sredstvi odhajajo na potovanja po vsej zemeljski obli (Turistična zveza Slovenije 2001; NWTO 2015). Ne glede na to, da se v letu 2009 zaznalo trende upada2, se je že v naslednjih letih stanje občutno popravilo in v zadnjih letih dosega rekordne prihode in prihodke. To je še toliko bolj pomembno, ker je turistično gospodarstvo široka proizvodno-storitvena dejavnost, ki vključuje gostinstvo, hotelirstvo, turistično posredovanje, športni, zdravstveni, lovski, ribiški, romarski, kongresni, kulturni, izletniški in zabavni tu- rizem (Turistična zveza Slovenije 2001), kamor spada tudi igralništvo. To vpliva na razvoj pomembnih vej gospodarstva, kot so promet, gradbeništvo, kmetijstvo, prehrambna industrija, trgovina in obrt. Hkrati se čuti povezanost med turizmom in ostalimi panogami v storitvenih dejavnostih, kot so bančništvo, zavarovalni- štvo, zdravstvo, policija, carina, izobraževanje, transport, komunalne dejavnosti (Turistična zveza Slovenije 2001). 1 To razmerje je zaradi težav v realnem gospodarstvu v letu 2008–2015 še bolj ugodno za storitve. 2 Tu je mišljen predvsem vpliv gospodarske krize v drugem polletju leta 2008. Za doseg uspeha mora biti storitveni proizvod edinstven in ne sme biti neposredno primerljiv s proizvodi oziroma storitvami, ki jih ponuja konkurenčno podjetje na trgu. Še tako dober proizvod ali storitev pa ni zagotovilo za uspeh, če organizacija nima zaposlenih, ki so sposobni proizvod ali storitev ponuditi in dobro prodati potencialnemu gostu3. Poleg tega poslovni svet, kot ga poznamo danes, zaznamu- jejo huda konkurenca, negotovost in nenehne spremembe. Tem spremembam se morajo znati prilagoditi tudi zaposleni. Prav zaposleni so tisti, ki tudi realizirajo celovito kakovostno storitev in od njihove usposobljenosti ter motivacije je odvis- no, kakšno storitev bodo nudili. 2.1 DEFINICIJA GOSTINSKE DEJAVNOSTI Za nadaljnjo razpravo je zelo pomembno razumevanje pojma gostinstvo4. Nava- jamo nekaj različnih definicij. Davis in Lockwood sta opredelila gostinstvo kot obsežno in kompleksno dejavnost, ki obsega vse postopke, povezane z nudenjem prenočišč, hrane, brezalkoholnih in alkoholnih pijač ter drugih stvari, npr. tobač- nih izdelkov, igralnih avtomatov ipd. Pomeni tudi opravljanje storitev, ki vzbudijo pri gostu občutek dobrodošlosti – prijazno okolje, kakovost, toplina, prispevek k udobju (Davis in Lockwood 1995). Termin vključuje ekonomske aktivnosti, kate- rih glavni cilji so zadovoljiti potrebe po nastanitvi, hrani in pijači stran od doma. Yu je bil pri svoji definiciji bolj osredotočen na rezultate, ki jih daje gostinstvo po zaključenem procesu storitve: gostinstvo je dejavnost, ki ponuja gostom lepe spo- mine s potovanj o čistih in udobnih sobah ter okusni hrani (Yu 1999, 6–7). Gost po odjavi iz hotela nima pokazati ničesar otipljivega. Tudi zato je mednarodno gostinstvo opisano kot neviden izvoz, ker ne vsebuje predmetov, ki so prepeljani z mesta produkcije na mesto porabe. Zanimiva je tudi definicija domačih avtorjev. Tako Mihalič (1997, 167–169) pravi, da je gostinstvo: (1) podjetniška dejavnost nudenja storitev prehrane, pijače in nočitev; (2) dejavnost, ki temelji na gostoljubnosti do gostov (turisti, lokalni prebivalci); (3) dejavnost, ki ni v celoti turistična: neturistično gostinstvo ustvarja prihodek, s pomočjo lokalnega prebivalstva, torej gostov, ki ne menjajo lokaci- je, kar je pogoj za opredeljevanje gostinstva kot sestavine turizma. V Velikem slovenskem leksikonu (VSL) (Kocjan 2004a, 655) je gostinstvo opredeljeno kot gospodarska dejavnost, ki se ukvarja s pripravo in strežbo jedi in pijač ter z nasta- nitvijo gostov in je tesno povezano s turizmom. Temu sledi tudi uradno prečiščeno 3 Tako da rek, da so kadri ključni dejavnik uspeha za gostinstvo in turizem še kako velja. 4 V angleščini se za to področje uporabljajo izrazi: catering, catering industry, hospitality industry, hotels and restaurants, food and beverage industry. besedilo Zakona o gostinstvu (2007), kjer je gostinstvo v prvem členu opredeljeno »kot opravljanje gostinske dejavnosti, ki obsega pripravo in strežbo jedi in pijač ter nastanitev gostov«. Po vrsti storitev in opremljenosti (Kocjan 2004a, 655) se gostinski objekti delijo na prehranjevalne (restavracija, gostilna, bistro, pivnica), prenočitvene (hotel, motel, penzion, kamp) in razvedrilne (kavarna, bar). Podobno Mihalič (2002, 209) gostinstvo deli na nastanitveno in prehrambno gostinstvo. V slednjega spadajo naslednji gostinski obrati: restavracije, gostilne, kavarne, slaščičarne, raznovrstni bari, picerije, okrepčevalnice, bifeji ipd. Njegova osnovna značilnost je, da je temelj dejavnosti gostoljubnost. V širšem pomenu gostinska podjetja nudijo gostom hrano in/ali pijačo in/ali prenočevanje; lahko pa tudi še celo vrsto drugih storitev, predvsem zabavnega značaja. Gre za zelo raznovrstno dejavnost, in sicer zato, ker zadovoljuje potrebe dveh osnovnih skupin gostov. Prva skupina so turisti oziroma osebe izven kraja stalnega bivališča. Druga skupina so rezidenti ali stalni prebivalci, ki povprašujejo po gostinskih storitvah zunaj njihovih gospodinjstev, kar že omenja tudi Mihalič (1997, 167–169). V strategiji slovenskega turizma (2002–2006) kot tudi v Razvojnem načrtu in usmeritvi slovenskega turizma 2007–2011 (v nadaljevanju RNUST) in v zadnjem strateškem dokumentu5 je zapisano, da turizem in gostinstvo predstavljata poslov- no priložnost za Slovenijo, ki jo kaže še posebej izrabiti glede na geografsko lego Slovenije, ki leži med Jadranskim morjem in Alpami, na križišču med Vzhodno in Zahodno Evropo ter Balkanom. Tako naj bi glede na sedanjo stopnjo razvitosti in njegov razvojni potencial turizem in gostinstvo postala ena izmed vodilnih panog slovenskega gospodarstva. Za turizem in gostinstvo je tudi značilno, da je edina delovno intenzivna panoga, ki se je ne dá preseliti na trge s cenejšo delovno silo. To je po eni strani za lastnike in potencialne investitorje omejitev pri nadaljnjem razvoju te dejavnosti. S tujo cenejšo delovno silo ne more povečevati dobičkonos- nosti, če se je ne integrira v obstoječe okolje. Pri načrtnem razvoju turizma gre namreč za visok kapitalni količnik, ki je precej višji od vrednosti le- tega v ostalem gospodarstvu (Planina in Mihalič 2002). 2.2 UDELEŽENCI PRI IZVAJANJU GOSTINSKE STORITVE V storitveni dejavnosti so udeleženci pri izvajanju storitve stranke, ki storitev koristijo, in zaposleni, ki storitev izvajajo. Za prve je na področju gostinstva v uporabi več različnih terminov, ki izražajo isto ali vsaj sorodno vsebino (Raspor 2007a). Tako se uporabljajo izrazi kupec, stranka, porabnik in gost. V nadaljnjem besedilu se uporablja izraz gost, saj menimo, da izraža pomen, ki izhaja nepos- redno iz same dejavnosti, t. j. gostinstva (gostinstvo-gost) in je ustrezen tudi za dejavnost igralništva (igralniškega gosta). Na drugi strani so zaposleni, za katere je Potočnik (2004, 273) mnenja, da mora storitveno podjetje natančno opredeliti, kaj pričakuje od njih pri njihovem stiku z gosti ali samem izvajanju storitev. Hkrati morajo zaposleni začutiti, da so del procesa in da je tudi od njih odvisno, koliko bodo dejansko zaslužili. Potočnik (2004, 274) deli zaposlene v storitvenem podjetju v štiri skupine: kontaktno osebje6, pomožno osebje7, vplivneži8 in drugi zaposleni9. Splošni cilj RUNST je spodbuditi razvoj človeških virov v turizmu in izboljšati prilagodljivost trga dela potrebam turističnega gospodarstva in drugih uporabni- kov znanja. Operativni cilji RNUST, ki naj bi pomagali realizirati splošen cilj, so nasled- nji: • S sistemom izobraževanja, funkcionalnega izobraževanja in usposabljanja, ki je usklajen s potrebami turističnega gospodarstva in drugimi uporabniki znanja. • Z nadgradnjo sistema nacionalnih certifikatov in poklicnih kvalifikacij, nacionalnih poklicnih in izobraževalnih standardov. • Z razvojem sistemov praktičnega izobraževanja in usposabljanja. • S spodbujanjem razvoja človeških virov in delovnih pogojev v podjetjih. • S povečanjem ugleda turizma in njegovih vplivov v lokalnem okolju. 5 Npr. natakar, receptor. 6 Npr. kuhar, hotelska gospodinja. 7 Npr. Vodja gostinskega obrata, 8 Npr. čistilke, vzdrževalci. Za dosego strategije je Vlada Republike Slovenije (Vlada RS v obdobju 2004– 2008) sprejela Resolucijo o nacionalnih razvojnih projektih, ki naj bi pospešili razvoj Slovenije v obdobju 2007–2023. Poseben poudarek je bil tudi na projektih iz področja turizma. Če smo v letu 2008 (Raspor) iskali rešitve, kako zagotoviti ustrezno število kadrov za dosego teh projektov, je slika sedaj drugačna. Rešitve so usmerjene predvsem v to, kako zagotoviti kadre za tekoče potrebe, ali kako tiste, ki so na zavodu za zaposlovanje, integrirati v trga dela. Slovenija bo morala sistemsko izboljšati pristop do turizma, če bo želela postati konkurenčna destina- cija. Ključni faktorji uspeha investicij v turizem so naslednji: • Konkurenčen produkt – ali imamo zanimiv produkt (po čem se razlikujemo od konkurence); • Pojavljanje na trgu – kako bomo oglaševali oz. od kod bomo dobili goste; • Lokacija – kje se nahajamo oz. kje se bomo nahajali; • Viri financiranja – ali imamo vire za novo investicijo oz. tekoče poslovanje (premestitev mrtve sezone); • Kadri – ali imamo ustrezno število usposobljenega kadra; • Kakovost storitve – ali je naša storitev nadstandardna; • Drugačnost – ali se od konkurence razlikujemo. Pomembno je poudariti, da s konkurenco ne smemo tekmovati, ampak se moramo od konkurence razlikovati. Glavni cilji strategije 2012–2016 so: • konkurenčnost (inovativnost, kakovost, uspešnost, znanje, varnost, dodana vrednost, promet, prilivi, zadovoljstvo turistov, destinacijski menedžment, potrošnja na obiskovalca, desezonalizacija, itd.); • kakovost življenja in blaginja (blaginja lokalnega prebivalstva, uravnotežen regionalni razvoj, sodelovanje pri turističnem razvoju, zadovoljstvo zaposlenih, kakovost življenja, itd.); • ugled in razvoj slovenskega turizma (dajanje prednosti turizmu, partnerstvo za razvoj, javno-zasebno partnerstvo, podoba turizma v očeh drugih dejavnosti, itd.); • prepoznavnost in ugled Slovenije v svetu (prepoznavnost na tujih trgih, tržna znamka, podoba Slovenije, internacionalizacija, itd.). Vsega tega naštetega zagotovo ne bo možno realizirati brez, da bi še dodatno dvignili kakovost storitve in dovolj kadra. Prav temu področju je namenjeno naslednje poglavje. 3 KADRI V GOSTINSTVU V tem poglavju je predstavljeno kakšno je trenutno stanje na področju gostinskega kadra. Na enem mestu smo zbrali ključne kompetence in kakšni so formalini in neformalni sistemi usposabljanja kadra. 3.1 STANJE KADRA V GOSTINSTVU IN TURIZMU Izhajajoč iz naravnega gibanja prebivalstva v Republiki Slovenji bomo v priho- dnosti ob obstoječih trendih imeli še večje pomanjkanje kadrov (Slika 1). Slika 1: Gibanje rojstev v RS 1954–2014 Vir: SURS 2015. Po podatkih SURS-a sicer število prebivalstva raste, a je delež mladih starih od 15–29 let padel pod 1/5. V naslednjih 20 letih naj bi padel pod 14 %, saj je podaljšuje življenjska doba. Leta 2007 je Tajnikar opozarjal, da se v Sloveniji med brezposelnimi povečuje delež tistih z višješolsko izobrazbo, zmanjšuje pa delež tistih s poklicno ali brez izobrazbe. Praksa je, da se večina srednješolcev iz gostinske dejavnosti odloča za nadaljnje šolanje. To je posledica preteklega investiranja v delovno intenzivne panoge in ne v znanje in razvoj. Ker se zapos- leni z višjo izobrazbo ne odločajo za zaposlitev, je bilo potrebno v preteklosti za tekoče potrebe iskati kadre v tujini. Posledica je, da smo imeli vedno več delavcev iz tujine, čeprav je bilo to zaradi velike brezposelnosti nelogično. Na sploh je za slovenski trg dela značilna strukturna brezposelnost (npr. starejši, mladi brez strokovne izobrazbe, brezposelni brez izobrazbe, invalidi, osebe z zdravstvenimi ter drugimi omejitvami in dolgotrajno brezposelni) in strukturna deficitarnost (npr. gradbeništvo, gostinstvo), v zadnjem obdobju pa še zaradi zaposlenih iz propadajočih podjetij. Gostinstvu najbližja dejavnost so dejavnost trgovine, kmetijstva in predelovalnih dejavnosti. Prehodi kadra iz gostinstva in turizma v trgovino oz. v prehrambno industrijo oz. kmetijstvo in obratno so bili v preteklosti nekako normalni. V tr- govini je zelo pomembno znanje marketinga (prodaje). To znanje je pomembno tudi v gostinstvu in turizmu. Na drugi strani je v prehrambni industriji pomembna tehnologija priprave hrane. To znanje koristi tudi v gostinstvu (in obratno). V gostinstvu je poleg gradbeništva, ki sodi med delovne intenzivne panoge, najbolj zaznano pomanjkanje kadra, ki se z leti še stopnjuje. Tako se je od leta 2002 do 2006 (SURS) povečala z 0,89 na 1,46 in je predstavljala drugo najvišjo stopnjo. Najvišja je bila gradbeništvu - 2,27. Tudi v tretjem četrtletju leta 2008 se situacija (po začetku krize), kljub veliki brezposelnosti ni bila bistveno boljša in je znašal 1,4. Večji premik beležimo v letu 2010, ko je indeks v III. kvartalu padel na 0,8, a je bil še vedno četrti najvišji. V letu 2015 je znašal 2,4 in je bil drugi najvišji, takoj za gradbeništvom s 3,2 (Tabela 1). Značilnosti delovnega okolja v turizmu opredeljujejo (RUST): relativno nizke plače, omejene možnosti napredovanja in razvoja kariere, neugodni modeli de- lovnega časa, neprijetni fizični pogoji dela, pojav dela na črno (predvsem v malih gostinskih obratih) in drugo. Turistična industrija se zato srečuje s pojavom visoke fluktuacije zaposlenih, z visokimi stroški delovne sile in slabo učinkovitostjo zaposlenih. S pomanjkanjem kadra se poleg Slovenije soočajo tudi ostale evropske države. Pomanjkanje kadra v Sloveniji povečuje še migracija v sosednje države. Posebno je izrazita na Štajerskem, Koroškem in Gorenjskem v smeri proti Avstriji, na južnem in severnem Primorskem pa v smeri proti Italiji. Poleg tega je opazna migracija iz Istre v Trst in njegovo zaledje (Raspor 2008). Tu gre predvsem za dnevne migracije in ne za preseljevanje. Koliko kadra lahko še pridobimo iz držav bivše Jugoslavije? Slovenija je bila v bivši državi privlačna za priseljevanje iz vseh preostalih delov federacije. Smo še zanimivi za tovrstne delovne migrante? Dejstvo je, da smo si jezikovno in kulturno najbližji. Verjetno smo za ta trg še vedno zanimivi, a bodo tudi prišleki, ki se bodo preselili v območje ob meji z Avstrijo in Italijo, kaj hitro ugotovili razliko v višini prihodkov in bodo zato kmalu iskali zaposlitev čez administrativno mejo. Ker pomeni vstop v Slovenijo dejansko vstop v EU, bomo vedno bolj zanimivi tudi za vse neevropske državljane. Migracij znotraj same Slovenije v smeri nerazvite v razvito regijo praktično ni več, saj še same nerazvite regije nimajo dovolj kadra za pokritje lastnih potreb. Dodatne ovire predstavlja stanovanjska politika. Težave, ki so povezane z nakupom ali najemom stanovanj, povzročajo še dodatne ovire za selitev. Tabela 1: Stopnja prostih delovnih mest po dejavnostih v III. kvartalu 2015 Število prostih delovnih mest - SKUPAJ Število zasedenih delovnih mest - SKUPAJ Stopnja prostih delovnih mest (%) - SKUPAJ SKD Dejavnost - SKUPAJ (B do S) 9.651 690.670 1,4 B RUDARSTVO N 2.361 N C PREDELOVALNE DEJAVNOSTI 2.320 172.525 1,3 D OSKRBA Z ELEKTRIČNO ENERGIJO, PLINOM IN PARO 28 7.512 0,4 E OSKRBA Z VODO, RAVNANJE Z ODPLAKAMI IN ODPADKI, SANIRANJE OKOLJA N 9.025 N F GRADBENIŠTVO 1.612 49.264 3,2 G TRGOVINA, VZDRŽEVANJE IN POPRAVILA MOTORNIH VOZIL 1.008 92.563 1,1 H PROMET IN SKLADIŠČENJE 851 41.232 2 I GOSTINSTVO 698 26.172 2,6 J INFORMACIJSKE IN KOMUNIKACIJSKE DEJAV- NOSTI 321 20.879 1,5 K FINANČNE IN ZAVAROVALNIŠKE DEJAVNOSTI 179 20.297 0,9 L POSLOVANJE Z NEPREMIČNINAMI N 3.449 N M STROKOVNE, ZNANSTVENE IN TEHNIČNE DEJAVNOSTI 552 36.426 1,5 N DRUGE RAZNOVRSTNE POSLOVNE DEJAVNO- STI 655 30.324 2,1 O DEJAVNOST JAVNE UPRAVE IN OBRAMBE, DEJAVNOST OBVEZNE SOCIALNE VARNOSTI 98 47.553 0,2 P IZOBRAŽEVANJE 644 60.702 1 Q ZDRAVSTVO IN SOCIALNO VARSTVO 242 52.541 0,5 R KULTURNE, RAZVEDRILNE IN REKREACIJSKE DEJAVNOSTI N 10.267 N S DRUGE DEJAVNOSTI 130 7.578 1,7 Vir: SURS 2015. Kljub potrebam podjetij je registrirana brezposelnost gostinstva med višjimi. Iskalci zaposlitve se ne odločajo, da bi se ponovno zaposlili v tej dejavnosti. Postavlja se vprašanje, kako bodo podjetja sploh zagotavljala kadre, še posebej ko se bo izboljšalo stanje na trgu dela. To nas sili k iskanju razlogov, za tako stanje. Na dan 3. 1. 2016 (ZRSZ) je bilo med skupaj 751 razpisanimi delovnimi mesti 30 razpisanih delovnih mest za kuharja, 48 za natakarja in en za natakarskega po- močnika. Za tako majhno povpraševanja je zagotovo krivo tudi to, da se potrebe dopolnjujejo tudi s študenti (študentsko delo). Za leto 2015 (ZRSZ 2015) so napovedovali 0,6-odstotno rast zaposlenosti in 3000 do 4000 novih delovnih mest. Med najbolj iskanimi so poklici, kot so varilci, vozniki težkih tovornjakov, orodjarji, kuharji in strugarji … 3.2 ZAKONODAJA IN PRILAGAJANJE TRENUTNIM RAZMERAM NA TRGU DELA V GOSTINSTVU IN TURIZMU Pri samem urejanju gostinske dejavnosti je zelo pomembna tudi zakonodaja. V prvi vrsti mislimo tu na Zakon o gostinstvu, ki je bil v preteklosti deležen kar nekaj sprememb. Bolj kot spremembe v letu 2007, so na dotok (oz. odtok) delovne sile vplivale spremembe v preteklosti (2005), ko se je iz zakona izvzelo obvezo, da mora vsakdo, ki želi delati v gostinstvu, bodisi kot natakar ali kuhar, imeti tudi ustrezno izobrazbo. Predlog so takrat predlagatelji utemeljevali, da bo tako dobilo gostinstvo zadostno število kadrov. Na žalost se je zgodilo ravno obratno. 3.3 PLAČE, KOT MOTIVACIJSKO ORODJE IN MAGNET ZA ZAPOSLITEV V GOSTINSKI DEJAVNOSTI Povprečna plača zaposlenih, v dejavnosti gostinstva in turizma, je znašala po podatkih SURS-a za (oktober) 2015 1.078,55 EUR bruto (733,46 EUR neto). Isti vir za enako obdobje navaja, da je znašala povprečna plača v R Sloveniji 1.679,41 EUR bruto (1.082,34 EUR neto). To pomeni, da so plače v gostinstvu zaostajale povprečno za okrog 348,88 EUR neto za povprečnimi plačami v Sloveniji10. 9 To pomeni, da plače z vsakim letom vse bolj zaostajajo. Npr. leta 2010 je ta razlika znašala 276 EUR. Vzrokov za tako nizke plače je sigurno več. Gostinstvo (predvsem prehrambeno) je panoga, kjer razlika v ceni ni takšna, da bi omogočala visoke plače. Drugi pomemben faktor je produktivnost. Dostopni statistični podatki kažejo, da v bistvu niti ni pričakovati, da bi lahko bile višje, saj so gostinska podjetja po tem kazalniku med slabšimi v državi (Šuligoj 2006, 149). Čeprav se o temu med samimi zaposlenimi ne govori, je potrebno k tem zneskom prišteti še prihodke iz naslova napitnin, ki znašajo med 57 EUR za restavracije nižjega cenovnega razreda, do 374 EUR za restavracije višjega cenovnega razreda mesečno (Raspor 2007a; Raspor 2007e). To pa razlike med slovenskim povprečjem skoraj izniči. Primerjava plač s sosednjimi državami na podlagi podatkov, ki jih posreduje EURES, kaže naslednje; Italija nudi natakarjem od 900 do 1400 EUR neto (za 48 ur tedensko), Avstrija pa okrog 900 do 1100 EUR neto. Tudi v tem primeru je potrebno upoštevati napitnine, ki so v primeru Italije nekoliko višje od slovenskih. Da bi bil odliv kadra še večji, so v sosednji Italiji bolj spretni pri novačenju pri vpisu v šole. Te vabijo k vpisu v italijanske gostinske šole (Čedad, Gorica, Videm, Trst) tudi slovenske dijake iz obmejnih regij. Glede na garantirano zaposlitev in večji zaslužek, je to zagotovo dodaten magnet za odločitev za kariero v tujini. Pomembno je tudi, kako so zaposleni motivirani in usposobljeni, saj so prav oni tisti, ki realizirajo celovito storitev. Potočnik (2004, 273) je mnenja, da mora stori- tveno podjetje natančno opredeliti, kaj pričakuje od zaposlenih pri njihovem stiku z gosti ali samem izvajanju storitev. Na drugi strani pa morajo zaposleni začutiti, da so del procesa in da je tudi od njih odvisno, koliko bodo dejansko zaslužili. 3.4 KADROVSKE POTREBE GLEDE NA PLANIRANE INVESTICIJE V GOSTINSTVU IN TURIZMU Da bi lahko prišli do pravih zaključkov, moramo najprej oceniti, koliko kadrov na področju gostinstva in turizma dejansko primanjkuje in koliko ga bomo potrebo- vali v naslednjih letih. Slovenija bi zaradi projektov navedenih v resoluciji nacionalnih razvojnih pro- jektov potrebovala veliko število kadrov (Raspor 2008). Takrat je bilo ocenjeno, da bi Slovenija ob takratnih napovedih potrebovala zgolj za nove investicije več kot 1.200 kuharjev in natakarjev. Tu spet trčimo v problem planiranja in zago- tavljanja resursev. Tajnikar opozarja (2007), da morajo biti investicije z realnimi možnostmi, saj mora temu slediti tudi gospodarstvo, kot tudi izobraževalna sfera. Če temu ni tako, bo vedno primanjkovalo ustrezne delovne sile. Ker je večina teh projektov »mrtvih«, pravzaprav ne moremo napovedovati, koliko kadra bomo potrebovali zardi investicij. Lahko pa napovedujemo, koliko jih bomo potrebovali zaradi naravnega staranja kadra. Dejstvo je, da vsako leto primanjkuje vedno večje število kvalificiranih kuharjev, še bolj pa so alarmantni podatki za natakarje. Do te ugotovitve pridemo, ko pri- merjamo potrebe po teh profilih in glede na vpis oz. dejanski zaključek šolanja (Tabela 3). Podjetja razrešujejo to vrzel na različne načine. Zaposlujejo delavce drugih profilov, ki jih kasneje prekvalificirajo, in jih »uvažajo« iz tujine oz. jih pokrivajo s študenti. To dejansko zmanjšuje kakovost storitev, saj z neustrezno delovno silo ne moremo izvajati storitve na dovolj kakovostni ravni. Tudi to zmanjšuje konkurenčnost slovenskega gostinstva in turizma in na tak način ne bomo mogli ostati v koraku z ostalimi državami. 3.5 KOMPETENCE ZAPOSLENIH ZA OPRAVLJANJE DELA V GOSTINSTVU V procesu zagotavljanja kakovostne storitve (in nastajanja napitnine) so ključ- nega pomena kompetence delovnega področja in posameznika. Vrsto let je v praksi uporaba kompetenc oz. kompetenčnih modelov zaradi zagotavljanja večje učinkovitosti z obstoječim naborom znanja, veščin in spretnosti, ki ga posedujejo zaposleni. Kompetence so splošni opisi vedenja ali potrebnih akcij, ki so potrebni za uspešno delovanje posameznika v določenem delovnem kontekstu ali vlogi, funkciji, skupini poklicev ipd. Svetlik (2005, 13). Pod pojmom kompetence spre- jema definicijo Perrenoudjeve (1997) in kompetence opredeljuje kot zmožnosti posameznika, da aktivira, uporabi in poveže pridobljeno znanje v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah. Po Parrijevi definiciji (1996) naj bi bile kompetence »grozdi ustreznega znanja, spretnosti in stališč, ki učinkujejo na večji del službe/vloge/odgovornosti posameznika, ki so merljive s splošno sprejetimi standardi in katere je mogoče izboljšati s treningom in razvojem« (Parry 1996 v Lucia in Leipzinger 1999, 5). Vsekakor je najboljši zapis kompetenc način, s katerim sporočamo, kar lahko vidimo in slišimo. To nam omogoča opis akcij, ki so potrebne za doseganje organizacijskih namenov, ali da opravimo delo dobro. Z vedenjskim jezikom (angl. behavioral language) lahko natančno razjasnimo, kaj se dela, kaj je narejeno in kaj je treba narediti. Če so kompetence zapisane z vede- njem, so lahko v veliko pomoč pri reševanju osebnih konfliktov in nesporazumov (Green 1999, 7). 3.5.1 Ključne kompetence natakarjev, kuharjev in receptorjev Pojavlja se pojmovna zmeda med delovnim mestom in delovnim področjem. De- lovno mesto je statičen pojem – je tam, kjer delavec dela (s tem področjem se tu ne bomo ukvarjali). Delovno področje je skupek praviloma enako zahtevnih del in nalog, po katerih povprašuje delodajalec in katerega je delavec s svojim celotnim potencialom zmožen izvajati v skladu z razpoložljivo metodo dela in dogovorjeno kakovost, razpoložljivimi delovnimi sredstvi, v dogovorjenem prostoru in času in za kar prejme ustrezno plačilo. Vsako delovno področje igra v poslovnem procesu določeno vlogo , ki izhaja iz sistemizacije dela in omogoča razvoj posameznika in organizacije. Predstavlja relativno stabilno organizacijsko območje dela, ki se lahko delno, ali pa povsem pokriva z značilnostmi določenih poklicev. Primerjava zapisov poklicev v Sloveniji in ZDA z vidika potreb pri vsakdanjem delu, kot tudi v nekaterih drugih državah (Italija, Anglija, Avstralija in Kanada) je pokazala, da imajo v ZDA nacionalno priznani vir podatkov, ki vključuje skoraj vse poklice. Ti izhajajo iz standardne klasifikacije poklicev in ponuja zelo podrob- ne informacije o poklicih, ki bi bile lahko uporabne tudi za slovenske strokovnjake za upravljanje človeških virov v dejavnosti gostinstva (Rožič V. in Raspor 2008, 106). Deloma se bomo opirali prav na te ugotovitve, saj se slovensko gostinstvo bistveno ne razlikuje od omenjenih držav, da bi morali v celoti graditi popolnoma nov sistem. Splošne ugotovitve namreč predstavljajo dobro osnovo za nadaljnjo nadgradnjo. Na globalnem trgu je celo zaželeno, da so sistemi zaradi lažjih migra- cij v osnovi sorodni. Na ravni podjetij so potem lahko bolj pisani na kožo ciljnemu gostu. V nadaljevanju navajamo opis kompetenc za natakarja, kuharja in receptorja. Vsebuje njihove ključne vloge, ključne naloga in kompetence znanja, veščine in sposobnosti. Kompetence bomo povzeli po ameriški standardni klasifikaciji, saj na enem mestu ponuja informacije o tipičnih poklicnih nalogah, potrebnem znanju, o sposobnostih, zmožnostih, delovnih aktivnostih, pogojih dela, delovnemu stilu, delovnih vrednotah, dolžini in vrsti potrebnih delovnih izkušenj, višini plače in zaposlitvenih trendih (Rožič V. in Raspor 2008a, 106). Najprej navajamo ključne naloge natakarja11. Vežejo se na predstavitev menijev, pojasnjevanje priprav in sestavin jedi, svetovanje vin in dnevne ponudbe ipd., sprejemanje naročil, sodelovanju pri pripravi hrane, strežbo, sprejemanje plačil, čiščenje mize, skrb za urejeno delovno okolje preverjanje identitete gostov (npr. zaradi zahteve glede najnižje dovoljene starosti za uživanje alkoholnih pijač), itd. 10 Podrobno si jih lahko ogledate v prilogi. Natakar pri svojem delu uporablja znanje s področja strežbe, jezikovnega izraža- nja, prodaje in marketinga ter postopkov za pripravo hrane. Ključne veščine, ki mu omogočajo kakovostno izvajanje storitev, so povezane z aktivnim poslušanjem sogovornika (gosta), razumevanjem besedil in prenosom informacij, vključno z dajanjem navodil (npr. pomožnim natakarjem, čistilcem, ipd.). Natakar mora biti storitveno naravnan. Zavedati se mora reakcij drugih, zato mora znati tudi kritično razmišljati, poleg tega svoja dejanja prilagaja glede na dejanja drugih. Nezane- marljiv je tudi vidik stalnega učenja in upravljanja s časom. Sposobnosti bi lahko razdelili v tiste, ki so povezane s komunikacijo (razumevanje ustnih sporočil, sposobnost ustnega izražanja, jasnost govora in prepoznavanja govora), gibanjem (kondicijska sposobnost koordinacija telesa, mirnost dlani in rok), razvrščanjem informacij in predvidevanjem določenih problemov. V nadaljevanju navajamo ključne naloge kuharja, ki se vežejo na kontrolo priprave hrane (obračanje, začinjanje, delitev hrane ipd), kuhinjskih aparatov (kuhalniki, pečice, rezalniki, …) in strežne površine, da bi zagotovil spoštovanje varnih in sanitarnih praks rokovanja s hrano. Pri svojem delu uporablja znanje iz proizvodnje in predelave hrane ter postrežbe. Ključne veščine, ki mu omogočajo kakovostno izvajanje storitev, so povezane z aktivnim poslušanjem sogovornika (npr. natakarja), razumevanjem besedil in prenosom informacij, vključno z daja- njem navodil (npr. sodelavcem). Biti mora storitveno naravnan. Zavedati se mora reakcij drugih, zato mora znati tudi kritično razmišljati, poleg tega svoja dejanja prilagaja glede na dejanja drugih. Nezanemarljiv je tudi vidik stalnega učenja in upravljanja s časom. Sposobnosti bi lahko razdelili v tiste, ki so povezane s komunikacijo (razumevanje ustnih sporočil, sposobnost ustnega izražanja, jasnost govora in prepoznavanja govora), gibanjem (kondicijska sposobnost), ročnimi spretnostmi in upravljanjem časa. Ključne naloge receptorja se vežejo na sprejem in registracijo hotelskih in motelskih gostov, izdajanje ključev sob, preverjanje kreditne sposobnosti in dolo- čanja načina plačila za namestitev, obračune, enostavne knjigovodske operacije, vodenje evidenc o zasedbi sob ter prenašanje informacij do ostalih sodelavcev (sobarice, vzdrževalci ipd.), v kolikor imajo gosti probleme. Pri svojem delu upo- rablja znanje s področja strežbe, pisarniškega poslovanja, upravljanja in vodenja, jezikovnega izražanja, matematike ter prodaje in marketinga. Ključne veščine, ki mu omogočajo kakovostno izvajanje storitev, so povezane z aktivnim poslušanjem sogovornika, govorom, razumevanjem besedil in prenosom informacij, vključno z dajanjem navodil. Biti mora storitveno naravnan, zavedati se mora reakcij drugih, zato mora znati tudi kritično razmišljati, poleg tega mora svoja dejanja prilaga- jati glede na dejanja drugih. Nezanemarljiv je tudi vidik matematičnih veščin in spremljanja lastne in tuje uspešnosti. Sposobnosti bi lahko razdelili v tiste, ki so povezane s komunikacijo (razumevanje ustnih sporočil, sposobnost ustnega izražanja, jasnost govora in prepoznavanja govora), vizualnimi sposobnostmi (ostrina vida od blizu), razvrščanjem informacij in pisnega izražanja ter občutka za probleme gostov,da jih lahko uspešno razreši. Ključne naloge sobarice se vežejo na prevažanje perila, toaletnih predmetov za čiščenje in oskrbo, čiščenje prostorov, praznjenje košev in dopolnjevanje zalog. Pri svojem delu uporablja znanje s področja strežbe, jezikovnega izražanja in varnosti. Ključne veščine, ki jim omogočajo kakovostno izvajanje storitev, so po- vezane z aktivnim poslušanjem sogovornika, storitvene naravnanosti, zavedanjem reakcij drugih in upravljanja s časom. Sposobnosti bi lahko razdelili v tiste, ki so povezane telesno prilagodljivostjo, komunikacijo (razumevanje ustnih sporočil, sposobnost ustnega izražanja, jasnost govora in prepoznavanja govora), vizual- nimi sposobnostmi (ostrina vida od blizu) ter občutka za probleme gostov,da jih lahko uspešno razreši. Iz vsega povedanega lahko izluščimo, da obstaja kar nekaj ravni (generičnih) kompetenc (Tabela 2) od države, panoge, podjetja, delovnega okolja, delovnega področja pa do delovnega mesta, kot statičnega pojma. Tabela 2: Raven generičnih in specifičnih kompetenc Raven kompetenc Kaj opredeljuje generične razlike Država Zakonodaja (npr. razvojno usmerjena,) družbeno politični sistem. Panoga Dejavnost, kamor se podjetje umešča (npr. gostinstvo, igralništvo), perspektivnost. Podjetje Organizacijska kultura podjetja in ciljni kupci. Delovno okolje Posebnosti glede na lego (mesto, podeželje) in kupno moč. Delovno področje Posebnosti delovnega področja znotraj panoge in podjetja. Delovno mesto Posebnosti delovnega mesta (npr. strežba, kuhinja, recepcija, delo na ameriški ruleti, kartah ...). Splošne razlike Izhajajoč iz šolskega sistema (raven predznanja). Vir: Lastno delo. Obstajajo tudi splošne razlike, ki izhajajo iz ravni predznanja posameznikov ali skupine. Kot vidimo, je pregled nad ključnimi kompetencami osnovo za delo na nivoju podjetja. Izziv je, kako prenesti te ugotovitve v vsakdanje poslovno življenje. Uršič in Nikl (2004, 65) menita, da je eden od pristopov do soočenja podjetja s spremembami v okolju tudi koncept učeče se organizacije, ki temelji na nenehnem izboljševanju sposobnosti podjetja, le-to pa je mogoče doseči samo z osebnim razvojem posameznikov in permanentnim učenjem. Učeča se organizacije je dejansko proces prepoznavanja in popravljanja napak. Organizacija se uči prek individualnega učenja posameznikov, ki imajo v razmerju do nje vlogo agentov (Argyis in Schon 1978). 3.6 PRIDOBIVANJA FORMALNE IZOBRAZBE IN POTREBNIH ZNANJ V vsej dosedanji novejši zgodovini razvoja slovenskega gostinstva smo se sre- čevali s problematiko pomanjkanja ustrezno izobraženih kadrov za nižji nivo menedžmenta. Specializirane šole s področja gostinstva in hotelirstva smo dobili šele po osamosvojitvi. Podjetja so reševala pomanjkanje na različne načine. Pred- vsem so se posluževali kadrov ekonomske in družboslovne smeri. Poleg tega so v podjetjih vzpostavili interne kvalifikacije preko lastnega in neformaliziranega izobraževanja in usposabljanja. Nekoliko drugačna slika je bila v preteklosti pri natakarjih in kuharjih. Teh je bilo v preteklosti relativno dovolj. Poleg domačega kadra so se podjetja posluževala tudi kadra iz drugih republik bivše Jugoslavije. Deficitarnost je tako izrazita šele v zadnjih desetih letih, po spremembi zakona o gostinstvu leta 2005. Med domačimi kadri je ta pojav vezan tudi na pojav višjih in visokih šol, saj se dijaki odločajo za nadaljevanje študija in se le redki odločijo za zaposlitev takoj po zaključku poklicnega šolanja. Pa čeprav delajo preko študentskih napotnic v strežbi. Vpogled v sedanjo strukturo zaposlenih v gostinstvu je zelo pester. Od večinoma zahtevane IV. stopnje izobrazbe na natakarja in kuharja je med starejšo popula- cijo zaznati odstopanje tako navzdol kot tudi navzgor v V. in VI. stopnjo, med mlajšo populacijo (tehniki). Zaradi velikega števila zaposlenih preko študentskih servisov je ogromno kadra s končano ali tik pred dokončanjem fakultet. To pa ne zagotavlja, da je kader resnično kompetenten. V nadaljevanju bomo predstavili, kakšne so možnosti za pridobivanje formalne izobrazbe, poklicne in interne kvalifikacije ter drugih znanj za delo natakarja in kuharja. 3.6.1 Poklicno izobraževanje v srednjih šolah na področju gostinstva Trenutno12 je v Sloveniji skupaj 183 srednjih šol. Od tega je 11 srednjih in sedem višjih strokovnih šol, ki izvajajo izobraževanje za poklice v gostinstvu in turizmu. Število razpisanih vpisnih mest praviloma vsako leto zadošča za pokritje potreb panoge. Vpis je vedno nižji in ga najbolje prikazuje Tabela 3. Težava se pojavi, ker šole ne zapolnijo vseh razpisanih vpisnih mest. Pogosto se dogaja, da posamezna šola za določen program v šolskem letu ne dobi niti ene same prijave oziroma niti enega dijaka. Kljub temu da smo bili v preteklosti deležni določenih sprememb v opisih, to ni bistveno vplivalo na sam vpis v šole. Prav tako je tudi velik delež tistih, ki se ponovno vpišejo v prvi letnik. Te smo navedli za prečno črto (npr. 524/50 pomeni, da je od 524 vpisanih v šolsko leto 2004/04 v program kuharja 50 takih, ki se vpisujejo ponovno oz. so t. i. ponavljavci). Da bi dobili popolni pre- gled, smo se namenoma odločili, da navedemo tudi vpis za slaščičarja (konditorja) in pomočnika slaščičarja. Tabela 3: Vpis v gostinske šole 2004/2005 do 2014/2015 2001/ 2002 2002/ 2003 2003/ 2004 2004/ 2005 2005/ 2006 2006/ 2007 2007/ 2008 Kuhar 470 411 524/50 436/40 387/31 364/27 303/23 Natakar 16 131 191/28 140/16 104/14 90/10 103/8 Kuhar-natakar 97 50 197/14 128/5 139/16 62/7 Slaščičar-konditor 191/10 161/11 158/10 121/8 131/6 Slaščičar Pomočnik peka in slaščičarja-konditora 181/8 176/8 118/15 112/2 88/3 Gastronom-hotelir SKUPAJ 583 592 1194 1041 906 749 625 2008/ 2009 2009/ 2010 2010/ 2011 2011/ 2012 2012/ 2013 2013/ 2014 2014/ 2015 Kuhar 2 Natakar Kuhar-natakar Slaščičar-konditor Slaščičar 138/6 138/6 174/12 165 116 137 152 Pomočnik peka in slaščičarja-konditora Gastronom-hotelir 363/24 384/51 441/39 452 284 359 365 SKUPAJ 503 522 615 617 400 496 517 Vir: Ministrstvo za šolstvo in šport 2015. 11 Seznam srednjih šol. Pridobljeno dne 18. 7. 2015 s spletne strani http://www.dijaski.net/srednje-sole/vpis-v-srednje-sole.html Pri tem je potrebno upoštevati še to, da uspešno zaključi izobraževanje le med 70 in 80 % vpisanih. Kasneje se večina tistih z boljšim uspehom odloči za nadalje- vanje izobraževanja v sistemu 3+2. Nadaljnjih 20 % jih zaključi izobraževanje v naslednjih petih letih (ob delu). Preostali izobraževanja nikoli ne zaključijo, se pa pretežno zaposlijo v pomožnih poklicih v gostinstvu. 3.6.2 Kdo se odloča za šolanje za kuharja in natakarja? Za šolanje v gostinstvu se običajno odločajo tisti, ki v tem poklicu vidijo svojo prihodnost oz. imajo veselje do dela z ljudmi in pripravo hrane. Med njimi so tudi otroci staršev, ki imajo lastno gostinsko dejavnost. Pridobiti si želijo izkušnje v večjih sistemih, ki omogočajo usposabljanje. Ko si naberejo izkušnje, gredo največkrat »na svoje« oz. prevzamejo dejavnost staršev. To je z vidika delodajal- cev slabo, saj imajo dodatne stroške. Z vidika dejavnosti pa je pozitivno, saj se prenašajo dobre prakse. Za ta poklic se odločajo tudi osnovnošolci s slabšim uspehom, ki posledično ne dosegajo pogojev za vpis v druge šole. To že v osnovi onemogoča večjo selekcijo, saj se število dijakov na posamezno generacijo manjša. Zaradi slabših predznanj splošnih predmetov je tu vprašljivo zaključeno šolanje. Ker za zaposlitev ni pogoj opravljena poklicna oz. srednja šola, se kandidati raje odločajo za druge smeri, ki vsaj teoretično omogočajo kasnejše (v primeru zaposlitve) boljše prihodke. V ko- likor bi se jim pri izobraževanju zalomilo (bodisi z dokončanjem šole oz. kasnejše zaposlitve), imajo še vedno možnost, da se zaposlijo v gostinstvu in turizmu. Program Gastronom-hotelir Za poklic Gastronom-hotelir se je v šolskem letu 2008/2009 združil na osnovi programov natakarja in kuharja. Potrebno je poudariti, da prenovljen program ni bistveno povečal vpisa v šole. Sestavljen je iz splošnih (Slovenščina, Matematika, Tuji jezik, Umetnost, Naravoslovje, Družboslovje, Športna vzgoja) in strokovnih predmetov (Osnove v gostinstvu, Komuniciranje in poslovanje, Priprava posame- znih skupin jedi, Priprava rednih obrokov, Priprava izrednih obrokov, Postrežba pijač, Postrežba rednih obrokov, Postrežba izrednih obrokov, Eko turizem, Kultura bivanja, Tekstilije, Slovenske narodne jedi, Delikatesna kuhinja, Peka pic, Peka peciva, Priprava jedi pred gostom, Mešane pijače, Slovenska vina, Dekoracije, Kreativnost, Oskrba na domu) ter praktičnega usposabljanja (v šoli in v delovnem procesu). Sestavljen je tako, da se lahko gradi poklicno kariero glede na to, katere izbirne strokovne module v programu si izbere dijak: strokovne module, ki vodijo v poklice za kuharstvo, strežbo ali za gostinsko gospodinjstvo. Po zaključku izo- braževanja so znanja namenjena zaposlovanju v manjših ali v večjih gostinskih in turističnih podjetjih, v hotelih ali restavracijah, gostiščih s sobami, penzionih, družinskih hotelih ali na turističnih in izletniških kmetijah. Tako naj bi poznali delo v vseh vrstah kuhinj pri pripravi rednih in izrednih obrokov in najrazličnej- ših pogostitvah. Poleg tega dobijo znanje za namestitev ter animacijo domačih in tujih bolj in manj zahtevnih gostov ter za njihovo dobro počutje. Glede na izbrane strokovne module v okviru izobraževalnega programa bodo znali delati v administraciji v manjših podjetjih ali v gospodinjstvih raznih domov na različnih delovnih mestih. Izobraževanje v stroki se lahko nadaljuje takoj po zaključnem izpitu v programu poklicno-tehniškega izobraževanja ali pa si po treh letih delovnih izkušenj in z dodatnim izobraževanjem ter usposabljanjem pridobi naziv kuharski mojster/ mojstrica ali mojster/mojstrica strežbe. Znanja omogočajo pridobitve dodatnih poklicnih kvalifikacij v stroki. 3.6.3 Izobraževanje glede na strokovne module Pri programu, ki izhajajo iz poklicnega standarda kuhar/kuharica, se dijaki usposobijo za pripravo raznovrstnih jedi, rednih in izrednih zahtevnejših obrokov. Pripravljajo hladne in tople začetne jedi, glavne jedi iz mesa, zelenjave in drugih živil ter razne vrste sladic. Pripraviti znajo tudi slovenske narodne jedi, tipične jedi drugih narodov in jedi za alternativno prehrano. Jedi po porcijah estetsko dekorirajo in ponujajo gostom, preostala živila pa pravilno shranjujejo. Vsako jed znajo cenovno specificirali in ovrednotili. Skrbijo za zdravo, po hranilni in kalo- rični vrednosti uravnoteženo prehrano gostov. Kuhar zna biti estetsko in higiensko urejen ter znati skrbeti za svoj delovni prostor. Natakar/natakarica se usposobi za estetsko in higiensko ureditev sebe, delovne- ga mesta in prostorov ter pogrinjkov za goste. Zna sprejemati goste, svetovati, priporočati, ponuditi in prevzeti naročila ter postreči na različne načine profe- sionalne strežbe vse vrste jedi in pijač pri rednih in izrednih obrokih. Prav tako zna pripraviti manj zahtevne jedi ter postreči brezalkoholne in alkoholne pijače, tople napitke in prigrizke, postreči buteljčna vina ter pripraviti enostavne mešane pijače. Pred gostom enostavne jedi tudi marinira, filira in razkosuje. Vse storitve zna tudi obračunati. Kot vidimo, je program izredno dodelan in omogoča dijakom pridobivanje ustrez- nih znanj za delo po zaključku šolanja. 3.6.4 Nacionalna poklicna kvalifikacija Zakon o gostinstvu ne predpisuje obveze o zaključenem šolanju za smer natakarja in kuharja. V te smeri se zato zaposlujejo tudi zaposleni iz drugih smeri. Tistim, ki to želijo, lahko pridobijo skladno z Zakonom o nacionalnih poklicnih kvalifi- kacijah - NPK, saj je formalno priznana usposobljenost potrebna za opravljanje poklica. Proces urejanja NPK za gostinske poklice je bil sprejet leta 2000. Izvajati se je začel v letu 2001. Od takrat je bil deležen že kar nekaj sprememb. Izobraževalni programi se pripravljajo in izvajajo skladno z Zakonom o poklicnem in strokov- nem izobraževanju (1996), ki je v pristojnosti Ministrstva za šolstvo in šport v sodelovanju s socialnimi partnerji. Izobraževalni program okvirno določa pot pridobivanja NPK (predmeti, ure, razmerje teorija-praksa, normativi in standardi izvedbe). Težišče se vse bolj premika proti učnim dosežkom, ki se preverjajo z zaključnim izpitom oziroma s poklicno maturo. Zgodovinsko uveljavljena šolska pot pridobivanja poklicnih kvalifikacij je namenjena mladini in tudi odraslim. Ker šolska spričevala zgubljajo vlogo edinega garanta o poklicni kompetentnosti njegovega nosilca, se po vsej Evropi razvijajo modeli certificiranja, predvsem kot sistemi preverjanja in potrjevanja po neformalnih poteh pridobljenega znanja. Ob iskanju metod za merjenje kompetentnosti se težišče vse bolj prenaša na zmožnost mobiliziranja znanj, spretnosti, navad, ravnanj za opravljanje delovnih nalog v različnih okoliščinah. V Tabeli 4. je prikazan seštevek vseh podeljenih certifikatov do 27. 7. 201513. Tabela 4: Število izdanih certifikatov na dan 27. 7. 2015 Nacionalna poklicna kvalifikacija Število izdanih certifikatov Hotelirstvo in turizem Barman/barmanka 0 Dietni kuhar/dietna kuharica 346 Hotelski gospodinjec/hotelska gospodinja 0 Menedžer/menedžerka manjšega hotela 0 Nadzornik/nadzornica sob 10 12 Pridobljene NPK navajamo tudi za igralniške profile. Podatki za obdobje 2000–2012 so povzeti iz Publikacije Poklicni standardi in nacionalne poklicne kvalifikacije 2000–2012 Pridobljeno dne s spletne strani http://www.cpi.si/files/ cpi/userfiles/publikacije/npkbrosura3_170x230_splet.pdf Podatki za leto 2013, 2014 in do 27. 7. 2015 so vzeti iz baze www.NRPSLO.org Nacionalna poklicna kvalifikacija Število izdanih certifikatov Pomočnik/pomočnica kuharja/kuharice 501 Pomočnik/pomočnica natakarja/natakarice 23 Sobar/ sobarica 4 Strokovni svetovalec/strokovna svetovalka za hrano in pijačo (food and beverage menedžer/menedžerka) 0 Svetovalec sirov/svetovalka sirov/sommelier za sire 0 Vinski svetovalec/vinska svetovalka sommelier 28 Vodja cateringa 16 Vodja hotelske recepcije 0 Blagajnik/ blagajničarka v igralnici 3 Krupje/krupjejka 575 Menedžer/menedžerka turistične agencije 0 Operater / operaterka na igralnih avtomatih 2 Organizator/organizatorka kongresnih prireditev 0 Savnar/savnarka 0 Svetovalec/svetovalka za destinacijski management 0 Turistični animator/turistična animatorka 82 Turistični informator/turistična informatorka 27 Vir: http://www.nrpslo.org/, 2015. Iz Tabele 4 je razvidno, da ni večjega zanimanja za poklicne kvalifikacije. Do te ugotovitve pridemo, če primerjamo formalno pridobljeno izobrazbo zaposlenih na teh delih. Razlog za to lahko iščemo tudi na strani delodajalcev, saj nimajo interesa, da bi njihovi zaposleni pridobili NPK, ker bi s tem prešli iz pomožnih poklicev v glavno skupino poklicev (npr. iz natakarskega pomočnika v natakar- ja ali celo glavnega natakarja). Poleg tega, da so s pridobitvijo NPK povezani določeni stroški, to povečuje tudi stroške plač delodajalcem, saj npr. pomožni natakar spada v II. oz. III., natakar v IV. in glavni natakar v V. tarifni razred. Temu primerno se koregira tudi izhodiščna plača za tarifni razred. Potrebno je poudariti, da s pridobitvijo NPK kandidat ne pridobi stopnje izobraz- be, pač pa poklicno kvalifikacijo na določeni stopnji, ki dokazuje usposobljenost za učinkovito delo v poklicu (Cevc 2009). Prednost tega je, da je tudi mednarodno priznan in se zato lahko imetniki NPK lažje zaposlijo v tujini. 3.7 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE NA RAVNI PODJETIJ Na ravni podjetij so znani primeri, ko so podjetja vzpostavila sistem lastnega stalnega usposabljanja kadrov (npr. HIT d. d., Nova Gorica). Podjetja se za to odločajo, da na ta način izdelajo sistem promocije gostinske dejavnosti, podjetja z namenom pridobivanja čim večjega števila ustreznega potencialnega kadra na področju hotelsko-gostinske dejavnosti. Poleg tega se za to odločajo s celovitim vzpostavljenim sistemom usposabljanja za področje hotelirsko – gostinske de- javnosti obstoječega gostinskega kadra in novozaposlenih v enotnem uvajalnem programu. Potrebno je poudariti, da z internimi šolami ne pridobimo niti formalne izobrazbe, niti NPK, ampak interno priznano kvalifikacijo, predvsem tisti, ki gredo skozi take programe spoznajo enotne standarde poslovanja v podjetju. Interne šole so bolj izjeme kot pravilo. Podjetja se bolj poslužujejo pridobiva- nja ključnih sodelavcev z novačenjem. Le-ti kasneje prenesejo svoje znanje na sodelavce (npr. glavni kuhar na kuharje in kuharske pomočnike v kuhinji). Prav tako podjetja sodelujejo na turistično gostinskih zborih in drugih tekmovanjih, kjer prihaja do prenosa dobrih praks. Zaradi povezanih stroškov (le-ti bremenijo delodajalca, ki jih napoti) pa se podjetja manj poslužujejo za napotitev zaposlenih v tujino oz. v druga podjetja. Tovrstno usposabljanje imajo bolj dodelano na ravni velikih mednarodnih gostinskih podjetij. Tam je praksa, da ključni kadri krožijo med enotami istega delodajalca, kot vodje enot ali kot inštruktorji. S svojo stro- kovno prisotnostjo poskrbijo za uvajanje standardov in izmenjavo dobrih praks. Podjetja se napotitev v tujino ne poslužujejo tudi zaradi bojazni, da se ti kadri ne bi več vrnili v Slovenijo. 3.8 PREDLOGI IZBOLJŠANJE TRENUTNEGA POMANJKANJA KADRA V GOSTINSKI DEJAVNOSTI Kako bo torej Slovenija sledila trendom in kaj bo ukrenila, da bo odpravila defici- tarnost? Možnosti je več, a se vse začne pri promociji dejavnosti na eni strani ter zagotovitev dobrih delovnih pogojev z ustreznim plačilom, primernih za deficitar- ne kadre na drugi strani. V kolikor tudi te aktivnosti ne bodo prinesle ustreznih re- zultatov, se bomo morali posluževati že preizkušenih metod – to je uvoza delovne sile. V tem primeru bo potrebno zagotoviti fleksibilno izdajo delovnih dovoljenj za tujce, ustrezno stanovanjsko politiko in zadostno število spalnih enot. Okolje bo moralo sprejeti tujce. Tu se nedvomno postavlja vprašanje, ali smo Slovenci že dovolj odprti za sprejem večjega števila tujcev v svoje okolje. Dejstvo je namreč, da ne »uvažamo« delovne sile, temveč ljudi. Le-ti s seboj pripeljejo svoje družine. To pomeni poleg stanovanjskih kapacitet tudi izgradnjo trgovin, vrtcev, šol in nenazadnje tudi sakralnih objektov. Pri tem je zelo pomembna hitra integracija tujcev v naše okolje. Šole, v okviru katerih se tujci poleg veščin, ki so potrebne za izvajanje gostinsko turistične dejavnosti, učijo slovenščine in slovenskih običajev, so ključnega pomena. V prihodnosti je pričakovati, da se bo ta barvitost stopnjevala in bo počasi postaja- la vse bolj podobna kadrovski sestavi na ladjah, ki ponujajo križarjenje za petične goste, kjer na enem mestu najdemo vse rase in zaposlene iz zelo velikega spektra držav. Ali smo že pripravljeni narediti tako velik miselni preobrat v svojih glavah? Ali je ksenofobičnost na dovolj nizki ravni, da bomo dovolj tolerantni do tujcev? Še mnogo vprašanj se postavlja, ko razmišljamo o slovenskem turizmu jutri. A ne bi bilo bolj enostavno, da si Slovenija postavi okvire, v katerih bo lahko realno postavila bodoči razvoj te dejavnosti? Ali ne bi bilo bolje prekvalificirati kadra, ki je na zavodih za zaposlovanje? Seveda jih je potrebno za delo v gostin- stvu tudi ustrezno stimulirati in dodatno usposobiti. Dolgoročni družbeni stroški bodo namreč nižji, kot da se zanašamo na tujo delovno silo. Porajajo se vprašanja: Kaj torej narediti, da se odpravi vrzel v pomanjkanju kadrov v dejavnosti gostinstva in turizma? Zanima nas, katere so možne rešitve za razrešitev deficitarnosti? V nadaljevanju bomo predstavili nekaj možnih rešitev, ki bi lahko razrešile nastajajočo vrzel. V Tabeli 5 navajamo sintezo vseh ukrepov, s katerimi bi lahko zmanjšali strukturno pomanjkanje kadrov med kuharji in natakarji. Ker bo le razvoj ključnih kadrov omogočal razvoj dejavnosti, Lynn (1996) za zagotavljanje kadrov priporoča: • pridobivanje novih zaposlenih na podlagi znanstev (obstoječih kuharjev in natakarjev); • zaposlovanje starejših in bolj kvalitetnih kandidatov; • uporabo tehtnih in zanesljivih testov ki pokažejo, da so ti kandidati sposobni in zato dolgoročna rešitev (oz. naložba) za delodajalca; • komunikacijo v zvezi s kulturo, vizijo in strategijo podjetja, pričakovanji in orientiranji zaposlenih v njihovi karierni poti; • pooblaščanje zaposlenih in podajanje mnenja o njihovem okolju, v katerem delajo; • ustvarjanje kariere za ključne zaposlene; • skrb za nego otrok od zaposlenih; • razvijanje kompetenc in izobrazbe, kot nagrado za zvestobo zaposlenega. Tabela 5: Možne rešitve deficitarnosti v gostinstvu Aktivnosti Nosilec Vsebina Cilj Predšolsko Z igro spoznaj- mo, kaj delajo kuharji in nata- karji. Državna oz. regijska služba (kompetenč- ni center) ob pomoči lokalnih podjetij. Mala šola gostin- stva in turizma (priprava hrane, strežbe). Dvig popularnosti gostinsko turi- stične dejavnosti med predšolskimi otroki. Osnovnošolsko Organizacija tek- movanj, gospo- dinjski krožki. Državna oz. regijska služba (kompetenč- ni center) ob pomoči lokalnih podjetij. Priprava hrane in izvajanje strežbe. Seznanitev osnovnošolcev z možnostjo šolanja za gostinske pok- lice . Poklicno izo- braževanje Teoretični in praktični pouk. Šole in deloda- jalci. Izvajanje prak- tičnih nalog in utrjevanje ključ- nih kompetenc neposredno na delovnem mestu. Zaposljivost ob zaključku šolanja. Pripravništvo Izvajanje pro- grama pripravni- štva. Šole, delodajalci, /ZRSZZ. Po zaključku šolanja praktično usposabljanje. Utrjevanje znanj pridobljenih v šoli. Obdobje zapo- slitve Stalno uspo- sabljanje za novitete. Delodajalec skupaj s šolami in regionalnimi kompetenčnimi centri. Spoznavanje novih tehnologij, sredstev, distri- bucijskih poti … Stalno dograjeva- nje znanj. Prezaposlitve Aktivna politika zaposlovanja, izvajanje prekva- lifikacij. ZRSZZ skupaj s podjetji, šolami in regionalnimi kompetenčnimi centri. Program prekva- lifikacij, vključe- vanje iz margi- nalnih skupin. Povečati zaposlji- vost brezposelnim osebam. Aktivnosti Nosilec Vsebina Cilj NPK Sistem pridobi- vanja NPK. CPU, nosilci licence. Postopek prido- bivanja NPK. Povečanje zapo- sljivosti brezpo- selnih oseb, dvig izobrazbene in kvalifikacijske ravni, zmanjša- nje poklicnega in strukturnega neskladja. Zaposlovanje tujcev Pridobivanje usposobljenega manjkajočega kadra iz tujine. Agencije. Vključitev tujcev v slovenski trg dela. Spoznavanje slovenskega jezika in jezika gostov, ki obiskujejo lo- kale, spoznavanje osnovnih kulturnih in prehrambnih posebnosti gostov. Delo študentov in upokojencev Vključitev v trg dela. Agencije. Omogočiti doda- tne zaslužke in izboljšanje pri- hodkov ob pla- čevanju davkov in prispevkov na prihodke. Pokrivanje potreb po kadrih v času konic (vikendi, prazniki). Splošno Izenačitev zajamčenih in minimalnih plač. Sindikati, delo- dajalci, država. Dvig minimalnih plač na raven zajamčenih. Povečati interes za zaposlitev v gostinstvu in turizmu. Določena cena dela. Delodajalci ob pomoči države. Znana cena dela za delo v gostin- ski dejavnosti. Dodatek za defi- citarnost. Država. Dodatek za defi- citarnost. Stanovanjska politika. Država. Gradnja stano- vanjskih enot. Štipendijska politika. Država, Pod- jetja. Štipendije. Fleksibilne obli- ke zaposlovanja. Država. Delo mlajših upokojencev, občasno delo. Vir: Lastna raziskava. Najprej bi morali vzpostaviti ustrezne mehanizme promocije dejavnosti gostin- stva in turizma ter dvigniti raven njene družbene sprejemljivosti, ki sedaj temelji predvsem na dekleratvni ravni strateških dokumentov. Na izvedbeni ravni še, ni nedorečena. Promocija dejavnosti se začne že v vrtcih in med osnovnošolsko mladino, ki se odloča za nadaljnje šolanje. Višja vrednost nedvomno izhaja iz družbene priznanosti poklica, zato bi kazalo ponovno dopolniti Zakon o gostin- stvu in sicer tako, da bi se za kvalificirana dela v gostinstvu zahtevalo ustrezno kvalifikacijo. Le-ta bi lahko bila pridobljena, poleg rednega šolanja, tudi z izobra- ževanjem ob delu, pridobitvijo nacionalne poklicne kvalifikacije oz. z ustreznim usposabljanjem na nivoju podjetja, ki bi ga zaključili z mojstrskim izpitom. To bi zahtevalo vzpostaviti hitrejše in bolj učinkovito usposabljanje na ravni države, regije in podjetij. Pri tem je potrebno nameniti večji poudarek prekvalifikaciji kadra, ki je na zavodu za zaposlovanje. Nešolan kader oz. kader z zaključeno šolo druge (negostinske) smeri bi lahko pokrival zgolj pomožna dela v kuhinji in strežbi. Tako bi se zavarovali pred dotokom nekvalificirane delovne sile. Dvignila bi se tudi raven storitve, ki je tudi osnova za višjo ceno storitve. Pomembno za nadaljnje aktivnosti je, da bi natančno opredelili kriterije deficitarnosti, saj bi le na ta način lahko izvrševali druge ukrepe, ki bodo pripomogli k zmanjševanju pomanjkanja kadrov. Morda bi bilo potrebno spremeniti ZDR, in sicer tako, da se lahko v deficitar- nih dejavnostih opravlja delo tudi izven zakonodajnih okvirov (nadure, delovni čas, odmori). Poleg tega bi morali uvesti dodatek za deficitarne poklice. Tako bi spodbudili delavce, ki so na zavodu za zaposlovanje, za dela v deficitarnih poklicih, katerih izobraževalni programi zahtevajo daljše usposabljanje. Tu pred- vsem mislimo na poklic kuharja, delno pa tudi na natakarja. Prav tako bi lahko delo v deficitarnih poklicih omogočili tudi upokojencem. Z ustrezno stanovanjsko politiko bi morali spodbujati tudi notranjo migracijo. Dejavnost gostinstva in turizma je med mladimi dokaj promovirana14, a se za vpis v izboraževalne smeri kuharja in natakarja odločajo le redki. Kadri, ki končajo šolanje, ne zadostujejo niti tekočim potrebam v gostinstvu. Vsako leto je vedno večji razkorak med potrebami proizvodnje in potencialnimi šolanimi interesenti za zaposlitev. Obstaja bojazen, da ne bo dovolj osebja niti za minimalno pokritje tekočih potreb po delavcih. Nedvomno bo potrebno, ko bomo priča večjemu 13 K prepoznavnosti dela veliko vplivajo tudi razne kuharske oddaje, resničnostne serije, kot je npr. Gostila išče šefa ipd. vlaganju, za potrebe strateških projektov zagotoviti tudi dotok tuje delovne sile. Potrebno bi bilo zagotoviti hitrejši predvsem pa enostavnejši način pridobitve delovnih dovoljen za tujce. Skupek teh aktivnosti bo pripomogel k dodani vrednosti kadra. To bo nadgra- dnja k zgoraj navedenim ukrepom, ki so pretežno usmerjeni v odpravo vrzeli v pomanjkanju. S temi ukrepi naj bi kader delodajalci tudi dolgoročno vezali nase. 4 POSLOVANJE – PRIHODKI IN STROŠKI V GOSTINSTVU Storitev v gostinstvu ima posebne značilnosti, ki jih bomo predstavili v tem po- glavju. Najprej bomo pregledali prihodke in stroške. 4.1 PRIHODKI V GOSTINSTVU Zaradi lažjega pregleda je potrebno razjasniti določene pojme, ki so prisotni v go- stinstvu. RVC je razlika v ceni (med nakupno in prodajno ceno npr. litra sadnega soka). Razlika v ceni (RVC) se ugotavlja v dejavnosti gostinstva in v trgovinski dejavnosti. Prodajna marža15, ali razlika v ceni je med najpomembnejšimi dejav- niki denarnega toka. Razlika v ceni je pomembna, ker mora pokriti vse stroške, ki so povezani s prodajo, vključujoč splošne stroške in stroške financiranja. Prag pokritja je orodje določanja prodajnih cen, ko v kalkulacijo marže vklju- čimo obseg poslovanja. Pri določanju prodajne marže se moramo zavedati vseh elementov uspešnosti podjetja, ki so posebni za našo dejavnost ali panogo. Višina potrebne prodajne marže je odvisna od učinkovitosti sredstev, finančnega vzvoda in zahtev lastnikov. Bruto prodajna marža je razlika med prodajno ceno in ne- posrednimi stroški nabave blaga. V podjetju moramo poenotiti mnenja - védenje, kaj je razlika v ceni. Kalkulacija prodajne cene mora vključevati tako stalne kot spremenljive stroške. Stalni stroški niso vezani na količino prodaje in nastajajo ne glede na to, ali kaj prodamo ali ne. S povečevanjem prodane količine se ti stroški na enoto blaga znižujejo, ampak samo do polne izkoriščenosti prostih zmogljivosti. Ko so enkrat zmogljivosti polno, stoodstotno izkoriščene, moramo v nove naložbe, ki dvignejo prag pokritja. Stalne stroške (najemnine, zavarovanje, pretežni del plač, obresti) moramo tudi plačati, kar pomeni izdatek podjetja, razen stroška amortizacije, ki za podjetje ne pomeni izdatka. Spremenljivi stroški so na enoto blaga enaki. To pomeni, da niso vezani na prodane količine, razen ko zaradi obsega nabave dosegamo ugodnejše pogoje. Povečevanje prodaje znižuje stalne stroške na enoto, kar poveča donosnost podjetja. Razlika v ceni pa mora vključevati celotne stroške podjetja, skupaj s pričakovanimi donosi lastnikov. 14 Peterlin Jožko. Kaj žene denarni tok podjetja?. Pridobljeno dne 7. maja 2010 s spletne strani: http://www.smartfin.si/index.php?option=com_ content&view=article&id=79%3Akaj-ene-denarni-tok-podjetja&Itemid=72&lang=sl. Dobaviteljeva cena - rabat + odvisni stroški (transport, carina, ostali neposredni stroški) so enako nabavna cena. To je neto dobaviteljeva cena, povečana za tran- sportne stroške, carino in neposredne stroške. Nabavna cena + pribitek oz. marža je enako prodajna cena (cena brez DDV-ja). Marža je pribitek, razlika med nabavno in prodajno ceno blaga v trgovini. Prodajna cena + DDV = maloprodajna cena. Primer izračuna Nabavna cena 5,7+marža 5,01=prodajna cena 10,71 + 22 % DDV 2,36 = malo- prodajna cena 13,07. 4.2 STROŠKI V GOSTINSTVU V prejšnjih poglavjih smo predstavili vrste stroškov in standarde, v tem pa bomo, kako jih nadziramo – kontroliramo. Kontrolo lahko ločimo na: • strateško kontrolo (izvaja jo kontroling oz. s strani vodstva pooblaščena enota ali oseba) in • operativno kontrolo (izvaja se jo neposredno v enoti). Za spremljanje je potrebno vzpostaviti določene kazalnike. Najbolje je, da sprem- ljamo prodajo po posameznih poslovnih segmentih (restavracija, hotel). Kot primer navajamo nekaj kazalnikov. Gosti Dolžina bivanja v hotelu Odstotek vračanja Odziv na vabila Hitrost odziva zaposlenih Prihodki od prodaje na zaposlenega Dobičkonosnost Zaloge Obrat zalog Stroški Na obisk Na zaposlenega Rast podjetja 4.3 OBVLADOVANJE STROŠKOV V GOSTINSTVU Prvo znanje, ki se ga mora naučiti vsak, ki bo prevzel vodenje gostinskega obrata ni, kako pripravljati eksotične jedi, ampak kako bo obvladoval stroške. Po po- datkih National Restaurant Association16 ostane po odbitkih davkih in stroških le 0,5 do 4 % (dobiček) od prodaje. V idealnem naj bi stroški za direktni material predstavljali 0,25 USD na vsak zaslužen USD. Zelo je torej pomembno, kako obvladujemo stroške, saj lahko sicer zelo hitro zaidemo v izgubo. V gostinstvu predstavljajo največje stroške material, storitev in strošek dela. Postavlja se vprašanje, kako najlažje obvladujemo stroške. Zagotovo moramo pri poslovanju uporabiti vso razpoložljivo informacijsko tehnologijo. Omogočila bo vpogled v preteklo poslovanje, prodajo po prodajnih segmentih, stroških, denarnem toku ali dobičku. Informacijska tehnologija ne bo vodila podjetja, bo pa olajšala pregled nad poslovanjem in pomagala pri sprejemanju odločitev. Osnova za uspeh poslovanja v gostinski dejavnosti je razmerje med servisom v obliki storitve (npr. dobra hrana oz. nastanitev) in servisom, ki se kaže v obnašanju zaposlenih. Ker je prostora za ustvarjanje t. i. razlike v ceni v gostinski dejavnosti izredno malo, je pomembno tudi, kako se obvladajo vsi stroški. Za obvladovanje stroškov je pomembno, da poznamo, kje je točka pokritja. Stroški so v denarju izraženi stroški proizvodnih dejavnikov: materiala, energije, delovnih sredstev, storitev, opravljeno delo ipd. Vsi stroški so sestavni del cene vsakega izdelka oz. storitve. Poznamo različne vrste stroškov. Od tistih, ki so predpisani s Slovenskimi računo- vodskimi standardi (SRS) ali pa kot si jih določimo samo v podjetju. Delitve so naslednje: • po naravnih vrstah (kot izhajajo v izkazu uspeha: material, delo, storitve, amortizacija, dajatve); • po stroškovnih mestih (posamezna organizacijska enota, da je možno preko njih ugotavljati uspešnost: restavracija, hotel,) ali nosilcih (izdelki, oz. storitve zardi katerih stroški nastajajo); • neposredne (jih neposredno zbiramo po nosilcih) ali posredne (jih na nosilce prenašamo s pomočjo ključev); 15 National Restaurant Association. Pridobljeno dne 16. januarja 2011 s spletne strani: http://www.restaurant.org/. • stalni ali fiksni (absolutno stalni so tisti, ki so enaki ne glede na obseg proizvodnje (najemnina, zavarovanja, amortizacija), relativno stalni so tisti, ki so stalni do določene proizvodnje zmogljivosti); • spremenljivi ali variabilni (Povečujejo z obsegom poslovanja in jih ni, če ne proizvajamo. Delimo jih v tri skupine: premosorazmerni, sorazmerno padajoči in sorazmerno naraščajoči.); • skupni (seštevek stalnih in spremenljivih neposrednih in posrednih stroškov) in mejni (so dodatni povprečni stroški za dodatno proizvedeno količino). Glede zahtevnosti spreminjanja pogojev (in posledično stroškov) bi jih lahko razdelili v naslednje segmente: • Zakonski – če jih želimo zmanjšati na enoto je potrebno spremeniti zakon ali akt (npr. koncesijska dajatev, nadomestila, povračila, SAZAS, IPF, stavbno zemljišče); • Pogodbe – priti mora do dogovora med obema pogodbenima partnerjema, da se spremenijo pogodbena določila in iz pogodbe izhajajoče obveznosti; • Neodvisni – pri nabavah nimamo nobene obligacije, kdaj in od koga bomo nabavljali, zato lahko kadarkoli poiščemo boljšo opcijo. Glede na čas trajanja obveznosti jih razdelimo na: • Dolgoročne - (zakonski so vedno dolgoročni) ali več kot eno leto; • Kratkoročne – manj kot eno leto; • Proste – ni nobenih pogojev (npr. zgolj pogodba o poslovnem sodelovanju), ampak se pogoji določajo vsakokratno. Ključno je, da imamo postavljene cilje, ki jih želimo doseči. Te cilje je potrebno vnesti v poslovni in akcijski plan. Pomembno je, da so cilji zapisani na vidnem mestu in v vpogled vsem zaposlenim. Usposobljeni kader bo skrbel za realizacijo ciljev. Vse, kar moramo narediti je, da postavimo ustrezen nadzor nad kakovostjo vhodne in izhodne hrane in pijače, stroški in uspešnostjo zaposlenih, opreme in sredstev, prodaje in gotovine v blagajni, stroškov poslovanja. 4.3.1 Stroški materiala 4.3.1.1 Direktni material Direktni material je tisti material, ki ga neposredno vključimo v hrano ali pijačo. Da vemo, koliko ga potrebujemo, moramo imeti jasno razčlenjene normative. Vsaka jed ali pijača je sestavljena iz najrazličnejših osnovnih živil in dodatkov. Navodilo o postopku priprave jedi ali pijače in količinah potrebnih sestavin je recept. Količinsko izražena poraba živil za pripravo pa je normativ, ki nam pove, koliko merskih enot živila ali pijače potrebujemo za pripravo neke jedi oz. pijače. Recepti niso popolnoma enaki, saj se lahko od pokrajine do pokrajine, lokala do lokala ipd. razlikujejo. Še večje razlike so pri normativih, saj ti predstavljajo poslovno skrivnost. So namreč osnova za izračun pokritja, saj na podlagi njih: • načrtujemo nabavo živil in pijač, • nadzorujemo in obračunavamo porabo živil in pijač, • varujemo goste, saj se lahko seznanijo s količino živila v jedeh. Kot smo navedli, obstajata vsaj dva normativa (za pijačo in hrano). Pri pijači so določljivi na podlagi števila enot (kos, liter ...). Nekoliko težje določljivi so pri kavi, smetani, sladkorju, sladoledu, limonah ipd. Tako je normativ za kavo določen s številom točenih kav iz kilograma kave (od 160 do 180 kav). Za limono so enote določene v dekagramih, sladoled v kepicah, sladkor v gramih ipd. V ko- likor se pri kontroli ugotovijo razlike pri porabi glede na planirane, lahko imamo presežek ali primanjkljaj. Za pripravo jedi se v kuhinji porabijo najrazličnejša živila v najrazličnejših kom- binacijah, ki jih predvidevajo recepti. Potrebno je poudariti, da pri nadzoru niso pomembne vse sestavine enako. Tako začimbe, če niso eksotične in zelo drage, niso tako pomembne kot meso. Zato se je potrebno osredotočiti predvsem na tiste sestavine, ki so vrednostno glavna jed (meso, maščobe, moka, sladkor, zelenjava). Normativi porabe živil opredeljujejo porabo živil v čistih količinah (npr. ko je živilo očiščeno, sortirano in na pol pripravljeno). Poraba živil je za pripravo enega obroka v resnici večja. Koliko večja lahko opredelimo v naprej s pravili o materialnih izgubah, ki določajo še spremenljive izgube in so običajno določene v odstotkih. Sicer pa izgube razvrščamo v naslednje skupine glede na nastanek: • posledica skladiščenja (kalo, razsip, gnitje), • posledica priprave (odpadki mesa, zelenjave, sadja) in • priprave (krčenja, izhlapevanje). 4.3.1.2 Potrošni material Gostinci potrebujejo za opravljanje svoje dejavnosti poleg živil in pijač še druge proizvode, ki se porabijo ali obrabijo pri opravljanju storitev. Imenujemo jih potrošni material. Po skupinah bi jih lahko delili na: • Potrošni material: papirnati robčki, zobotrebci, neživilski dodatki za krasitev jedi in pijač, slamice ipd. • Embalaža za enkratno uporabo: ovojni papir, plastični kozarci, kartonaste škatle za pice ipd. • Čistila in material za vzdrževanje v lokalu: pralna in čistilna sredstva, toaletni papir, metle ipd. • Gorivo in energija: plin, nafta, premog, drva ipd. • Voda: sanitarna za WC in pitna voda za kuhinje in točilne pulte. 4.3.1.3 Drobni inventar Drobni inventar17 se v gostinski dejavnosti pojavlja v vseh delih gostinstva in je pomemben tako stroškovno, kot tudi količinsko. • Kuhinja: krožniki, pribor, drobna orodja, posoda ipd. • Točilnica: kozarci, pribor, manjše posode, vaze, solnice, porcelan, pepelniki ipd. • Dnevni prostori: prti, okrasni predmeti ipd. • Sobe: posteljnina, brisače, odeje ipd. Značilnost drobnega inventarja je, da njegova posamična vrednost ni velika in se pri opravljanju gostinskih storitev ne porabi, ampak se samo obrablja in tudi uniči. Pogoj za kategorizacijo je, da je življenjska doba (manj kot eno leto) in vrednost (pod 500 EUR). 4.3.1.4 Kako lahko obvladujemo izgube in stroške pri materialu in drobnem inventarju? Posamezne izgube imajo različne pristope za odpravo: • posledica skladiščenja (kalo, razsip, gnitje) – z ustreznim skladiščenjem; • posledica priprave (odpadki mesa, zelenjave, sadja) – z ustrezno nabavo sestavin in usposabljanjem zaposlenih; • priprave (krčenja, izhlapevanje) – z usposabljanjem zaposlenih in ustreznim skladiščenjem; 16 Osnovna sredstva bomo zaradi omejenega prostora izpustili. • lom (razbiti kozarci, krožniki) – z ustreznimi postopki skladiščenja in čiščenja ter usposabljanjem zaposlenih; • kraje (manjki denarja, materiala) – z uvajanjem nadzora, ki preprečuje kraje, ustreznim zaposlovanjem in vodenjem z zgledom. Obvladovanje stroškov za telefon Vzpostaviti je potrebno pregled, kdo uporablja službeni telefon, kakšna je dolžina pogovorov, nadzor nad klici, vzpostavitev brezplačne številke za klice v lokal, nadzor nad stroški telefona in postavitev limitov za posameznega zaposlenega (GSM), zamenjava dobavitelja in prehod k cenejšemu operaterju. Stroški energije Izdelati je potrebno elaborat porabe energije; raziskati, kaj ustvarja največji strošek in kje so največje izgube, namestitev samostojnega časovnega vklopa in izklopa aparatov; poskrbeti, da se ugašajo luči, prezračevanje namesto uporaba klimat- skih naprav, namestitev toplotnih črpalk; poskrbeti, da bodo kotli brez vodnega kamna, redna menjava filtrov, varčne žarnice, senzorji za vklop in izklop luči oz. aparatov, nastavitev pravilne temperature peči, hlajenja oz. gretja, vpeljava novih tehnologij, ki lahko varčuje z energijo, vpeljava obnovljivih virov energije (gretje vode s pomočjo sonca), primerna postavitev oz. nastavitev strojev in naprav, razporeditev hrane in pijače v hladilnikih; poskrbeti, da bodo zaposleni razumeli, da lahko privarčujejo z energijo. Čistila in čiščenje Zmanjšati je potrebno količino perila, razvrščanje perila, najem perila, uporaba brisač za enkratno uporabo, ki jih je možno reciklirati, osveščati goste v hotelskih sobah. Druge možnosti za zmanjšanje stroškov (enotna nabava, obvladovanje dobavi- teljev in iskanje dodatnih popustov, dobava »just in time«, oz. letne kvote, kar- tice lojalnosti, dekoracija, donacije in sponzorstvo, najem opreme, SAZAS, IPF, ZAMP, RTV). Stroški za pripravo hrane Analizirati je potrebno vse faktorje, ki vplivajo na ceno menija. Potrebno je zasle- dovati določen cilj, koliko naj bi predstavljala lastna cena menija v prodajni ceni (ne več kot 70 %). Pomembno je, da se zasleduje cilj zmanjšanja stroškov brez, da bi se zmanjšala kakovost storitve. Pomembna za obvladovanje stroškov skozi prihodke je razporeditev menijev v jedilnem listu. Jedi, ki imajo večji RVC18, naj bodo na takem mestu, da bodo bolj padli v oči gostom. Obvladovanje obsega nabave na podlago analize prodaje. Tisti artikel, ki se bolj prodaja, je tudi večji potrošnik materiala. Zato se lahko doseže boljše pogoje pri dobaviteljih in zamenjava tistih sestavin pri pripravi hrane, ki ne vplivajo na končno kakovost in ponudbo določene hrane. Uporaba standardnih receptov pri pripravi hrane omogoča pregled nad porabo materiala in časa za pripravo določen jedi. Pomembno je tudi, da občasno vzpostavimo kontrolo nad velikostjo porcij in jih po potrebi korigiramo. Če nam povpraševanje to omogoča, je zagotovo idealno, da imamo fiksne menije. Zavedanje, da lahko že z majhnimi koraki dosežemo na letnem nivoju velike prihodke, je zelo pomembno. Tako lahko prihranimo precej denarja, če pazimo, kdaj zamenjamo olja v fritezah, poskrbimo, da bo kruh oz. sladkor v košaricah, pravilna temperatura kave v termosih, prostor za odpadke, ipd. Nabava in skladiščenje Na svoje dobavitelje moramo gledati kot na partnerje. Če bomo gradili vzajemen odnos (win-win), lahko pričakujemo, da nam bodo razrešili kakšen problem tudi v zadnjem trenutku. Kljub vsemu moramo paziti kakšne blagovne znamke nabavlja- mo, saj so lahko razlike v ceni zelo velike. Če je le mogoče, nabavljamo lokalno. Dobavitelja testiramo postopno. Ko smo se odločili, da bomo z njim sodelovali, dorečemo nabavne pogoje. In dogovorimo popuste na super rabate. Tako bosta imeli obe stranki od dobave največ. Kljub vsemu je potrebno preverjati, ali lahko dobite kakšen material ceneje. To informacijo lahko vključite v svoja pogajanja z dobaviteljem. Nabavo lahko poenostavimo tako, da naročamo potrebne količine preko interneta. Pri skladiščenju bodite pozorni, da material razporedite tako, da bodo najmanjše izgube v energiji (luči, hlajenje). Potrebnih je čim manj vstopov v različne prosto- re. Paziti je potrebno na datum trajanja, lom in kalo ter sistem, kako bo material porabljen. V večini primerov velja kot najboljši FIFO sistem. Stroški vzdrževanja Stroški vzdrževanja so v veliki meri odvisni od samih strojev in naprav oz. iz- gradnje objekta. Že pri nabavi oz. izgradnji le-teh je potrebno misliti, kakšen bo strošek vzdrževanja. Včasih je lahko določena naprava dražja, a se kasneje izkaže, 17 Ki pa ni nujno, da je najdražja. da ima zelo melo vzdrževanja. V življenjski dobi tako lahko celo privarčujemo, čeprav je strošek nabave večji. Dobro je tudi, če imamo vzpostavljen sistem preventivnih vzdrževanj. Tako lahko preprečimo večje lome in izpade. Prav tako lahko preverimo, ali so stroji in naprave nastavljeni tako, da delajo optimalno (ledomati, peči, friteze). Velik strošek predstavlja pleskanje. Pri gradnji je potrebno upoštevati, kje so lahko ploščice oz. drug material, ki omogoča, da steno preprosto operemo. Če je le mogoče, uporabljamo proizvode, ki jih je lahko recikliramo. Z odpadnim materialom lahko tako nekaj celo zaslužimo. V okvir vzdrževanja spadajo tudi WC-ji in parkirišča. Le-ti morajo biti vedno čisti, saj so ogledalo lokala. Poskrbeti moramo, da je vedno dovolj papirnatih brisač in da se opravi občasne kontrole, ali so čisti. Požarni varnosti moramo dati poseben poudarek, še posebej tam, kjer je možnost odprtega ognja. Zaposlene izobražujemo, kako naj se obnašajo v primeru požara. Vzdrževati je potrebno tudi vse površine, kjer se gibljejo stranke in zaposleni. Poseben poudarek je potrebno dati površinam, kjer bi lahko prišlo do poškodb. V primeru tožb so stroški zagotovo večji, kot bi bili prihranki. Zato naj se uporablja preverjene materiale, ki zmanjšajo možnost da bi do poškodb prišlo. 4.3.2 Stroški dela v gostinstvu 4.3.2.1 Kaj so stroški dela v gostinstvu? Nadzor na stroški dela je le eden od segmentov obvladovanja stroškov in se prepleta z drugimi področji. Stroški povezani z zaposlenimi so zagotovo eden izmed najpomembnejših stroškov v strukturi stroškov vsake delovne intenzivne panoge. Prvi sklop stroškov je povezan s plačo in nadomestili. K tej kategoriji je potrebno upoštevati še davke in prispevke. Zelo pomembno je, da je ta v povezavi s produktivnostjo. Tu so še povračila v zvezi z delom, ki jih prav tako določa zakonodaja. Sledijo druge obveznosti (regres), ki so lahko ponovno povezane z veljavno delovno pravno zakonodajo (Zakon o delovnem razmerju, Kolektivne pogodbe), ali pa so ugodnosti v domeni delodajalca (dodatno pokojninsko zava- rovanje). Na stroške povezane z zaposlenimi lahko vplivamo tudi tako, da jih ne zaposlimo, ampak jih najamemo. 4.3.2.2 Kako lahko obvladujemo stroške dela v gostinstvu? 1 Sestavitev kompetentne ekipe sodelavcev Obvladovanje stroškov dela se začne že pri postavljanju kompetentne ekipe, ki je zadolžena za izvajanje servisa v vaši enoti. Pomembno je, da izhajamo iz strategije in ciljev podjetja ter kakšno vrsto storitve bo le-ta ponujala. Vsak tip zaposlenega zato ni primeren za vsako enoto. Potrebno se je zavedati, da bodo zaposleni večino časa preživeli med sodelavci. Ko jih seznanimo, kakšno storitev bodo izvajali, sledi razporeditev glede na njihovo kompetentnost (pravi človek na pravo mesto). Zaželeno je tudi, da imamo v naprej jasno popisan opis del in nalog. Naslednji korak je podelitev pristojnosti in odgovornosti za delo ter potreben budget za delo. 2 Kroženje osebja Da bi prihajalo do prenosa znanja, kot tudi da bi se preprečilo združevanje zapo- slenih v skupine, ki bi pozitivno počela nečedna dejanja, je potrebno vzpostaviti sistem kroženja. To pomeni, da zaposleni ne delajo vedno v isti ekipi. 3 Usposabljanje Z usmerjenim usposabljanjem lahko privarčujemo veliko denarja, saj bomo pove- čali izkoriščenost resursov in sicer tako, da bo manj izgub, stroškov, ali pa bomo povečali prodajo in zadovoljstvo zaposlenih. Potrebno je postaviti kazalnike, kdaj in kako bomo izvajali usposabljanje (več o tem v poglavju o usposabljanju). 4 Optimalno razporejanja glede na potrebe delovnega procesa Za zmanjšanje stroška dela je zelo pomembno tudi razporejanje zaposlenih. Posta- viti je potrebno standarde produktivnosti. Le-ti bodo zaposlene in vodje usmerjali k temu, da se obnašajo optimalno, saj jih sicer ne bodo dosegli. Za optimalno razporejanje zaposlenih je potrebno popisati aktivnosti na čim natančnejše časov- ne enote. Planirati je potrebno aktivnosti na izmeno, dan, teden, mesec. Iz tega kasneje izhaja potrebno število zaposlenih v naprej navedene enote. Ko imamo popisan plan potreb, ga je potrebno spraviti v urnik in seznaniti zaposlene. Pri planu je potrebno upoštevati morebitne kritične točke in postaviti minimalen standard potrebnega števila zaposlenih. Zaradi absentizma, zunanjih faktorjev (vreme, posebnih dogodkov), sezone ipd. Vsekakor obstaja možnost, da bomo imeli preveč ali premalo zaposlenih. Potrebno bo tudi spretno krmariti med kako- vostjo in kvantiteto zaposlenih, saj vsi nimajo enakih kompetenc. Za spretno krmarjenje med potrebami delovnega procesa imamo nekaj možnosti: • da v primeru dodatnih potreb pokličemo zaposlene, da se vključijo v delovni proces; • da jih v primeru prevelikega števila zaposlenih predčasno pošljemo domov; • da imamo zaposlene, ki jih občasno vključimo v delovni proces (fleksibilne oblike); • da imamo deljen delovni čas, ko imamo predvidene potrebe; • da jih pošljemo na dodaten odmor; • da jim skrajšamo odmore; • da jim podaljšamo delovni proces (nadurno delo). Vsaka izmed prej naštetih rešitev ima svoje pozitivne kot tudi negativne posledi- ce. Pomembno je, da jih z zaposlenimi dogovorimo v naprej. Prav tako moramo upoštevati delovnopravno zakonodajo in imamo pogodbo z agencijo, ki nam bo zagotovila dodatne kadre. 5 Nadzor in kontrola na delom zaposlenih Nadzor lahko izvajamo z vidika kakovosti (ali je servis v skladu s predpisanimi standardi) in obsega (ali je izvedeno dogovorjeno število nalog v predvidenem času) ter poštenosti (ali ne prihaja do kraj ipd.). Pri kontroli se bolj osredotočamo na primerjavo doseganja rezultatov s planskimi. 6 Izboljšanja produktivnosti S tem ko z ustreznim nadzorom in kontrolo ugotovimo določeno stanje, ga moramo kasneje z izboljšanjem produktivnosti usmeriti k želenemu stanju. To lahko storimo tako, da bodisi izboljšamo tiste elemente, ki smo jih ugotovili kot pomanjkljive iz procesa, ali pa povečamo prodajo. 4.4 OPERATIVNI NADZOR IN KONTROLA V GOSTINSTVU V gostinstvu je potrebno izvajati kontrolo, spoznati načela in postopke kontrole hrane in pijače ter ostalih sistemov za nadzor (nabava, prejem, zaloge, izdaja in kontrola proizvodnje), vključno z določitvijo standardov, operativni proračunom, analizo stroškov in obsega, dobička, prihodkov in stroškov, nadzora cen, prepre- čevanje tatvin in obvladovanje stroškov dela. Potrebno je tudi razumeti vlogo in pomen medsebojnih odnosov med stroški hrane in pijače, stroški dela in nadzora v gostinstvu. Dejansko gre pri kontroli v gostinstvu za sklop različnih segmentov od analize in kontrole stroškov dela, hrane in pijače, kakovosti storitev do povezovanj razmerja med prodajo, spremenljivih in fiksnih stroškov do dobička. Za obravnavano problematiko nas seveda zanima tudi kontrola nad prejeto napitnino v povezavi s stroški dela, zadovoljstvom gosta in kakovostjo storitev. Kontrolira se naslednje vidike: • izvajanje storitev (skladno z delovnimi navodili), • stroške in prihodke (kako se ti odražajo v planu), • zadovoljstvo gostov (pripombe, pohvale) in • zaposlene (klimo, zadovoljstvo in zavzetost). 4.4.1 Nadzor nad manki Velik problem v gostinstvu so tudi kraje. Lahko je kraja denarja iz blagajne, ali preveč zaračunana storitev gostu. Po drugi strani gre lahko za odtujevanje materi- ala in surovin (mesa, pijače, ipd.), ki jo ponovno lahko kradejo lastniku ali gostu. Lahko zaposleni dajejo gostu večje porcije, kot bi mu sicer pripadale (npr. dvojni konjak in ne enojni). Ko se jih zaloti pri dejanju, se zaposleni zagovarjajo, da so se ušteli pri računu, da so mislili, da je to napitnina, ali pa da je prišlo do loma blaga (npr. steklenic). Predlagamo, da se vzpostavi kroženja zaposlenih, ko en zaposlen nadzira drugega, občasne kontrole blagajn, rutinske inšpekcije oz. inventure, nadzora s kamerami. Najbolje je, da se poslužujemo metode postavitve enega blagajnika, ki je odgo- voren za blagajno (vse prihodke). S tem smo rešili problem blagajne ne pa hrane in pijače. Čeprav se morda to ne sliši pošteno, je najbolje, da manko plačajo vsi. Tako bodo imeli interes, da izsledijo krivca. Postavi naj se tudi skupna blagajna za napitnino. V primeru mankov, naj se napitnina najprej porabi za pokrivanje le-teh. Če tudi to ne zaleže, je potrebna vzpostavitev videonadzora in varnostnih ključavnic ter ločenih blagajniških ključev. 4.5 SPLOŠNI NAPOTKI ZA OBVLADOVANJE STROŠKOV V kolikor povzamemo, je potrebno pristopiti k obvladovanju stroškov glede na naslednje kriterije: • Obvladovanje cenovne politike (znižati ceno na enoto, dosegati dodatne popuste oz. podaljšati roke plačil ipd.); • Obseg poslovanja (zmanjšati porabo določenega artikla, spremeniti modele poslovanja ipd.); • Klasifikacija storitev (pravilna umestitev lokala in iz naslova kategorizacije izboljšanje pokritja); • Izboljšanje produktivnosti (z enoto materiala naredimo več); • Nadzor nad korektnostjo poslovanja (kraje, kalo, lom); • Obvladovanje zalog (FIFO, naročanje »just in time«, sploh nimamo zalog). Stroške je potrebno vezati na končnega uporabnika (v principu kot DDV). Na ta način se bo vzpostavila dvojna kontrola (trženje ali tehnični sektor bo obvladoval dobavitelje), proizvodnja pa bo želela imeti vedno bolj celovito in ceneno storitev ali material. Posrednik (trženje ali nabava) pa bo lahko pribil svoj del režijskih stroškov, ki bodo bremenili končnega uporabnika ali naročnika. 4.6 KAZALNIKI USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI 4.6.1 Kazalniki v oddelku hrane in pijače Ključni kazalniki v oddelku hrane in pijače so: • RevPASH (Revenue per Available Seat Hour), prihodek na razpoložljivo mizo, • povprečna poraba na gosta, • obračanje miz, • RVC (razlika v ceni), • prihodek na zaposlenega, • obvladovanje zalog in • ipd. 4.6.2 Kazalniki v oddelku nočitev Kazalca, ki sta primerna za merjenje uspešnosti spalnega dela in jih uporablja ves razviti turistični svet, sta: • RevPAR (Revenue per Available Room), prihodek na razpoložljivo sobo in • ADR (Average Daily Rate) - povprečna dnevna cena sobe. Poleg tega pa lahko merimo dolžino bivanja, % vračanja gostov ipd. Lastniki in menedžerji si lahko postavijo tudi druge kazalnike. 5 NAPITNINA V GOSTINSTVU V tem poglavju bomo predstavili napitnino in kako se le-ta odraža v realizaciji in stroških dela. V zaključku bomo predstavili še druge metode za dvig realizacije. Najlažje jo bomo predstavili skozi opravljene raziskave v Sloveniji. Najsplošnejši izraz za napitnino v angleškem jeziku je »tip (the waiter)« (dati natakarju napitnino oz. darilce v denarju). V nekaterih okoljih je prisoten drug izraz, t. j. »drink money« ali napitnica (Lobb 2001). Zakon, ki bi določal, da je gost dolžan zaposlenim dati napitnino, danes ne obstaja (Wight 2006, 1). Če je gost s storitvijo zadovoljen, dá napitnino, sicer pa ne (Raspor 2002a). Napitnina je torej neobvezni del storitve, vendar jo zaposleni na določenih delovnih področjih enostavno pričakujejo (Wight 2006, 1), njen znesek pa naj bi bil v določenem odstotku glede na višino računa. Mi smo napitnino (Raspor 2002b) opredelili kot »darilo za nadstandardno storitev«, saj menimo, da takšna definicija izraža celoten pomen in namen napitnine. Napitnina kot ekonomska kategorija nastane le v procesu storitve. V kolikor želimo, da pride do napitnine, mora biti storitev nadstandardna. Do podobne ugotovitve sta prišla tudi Lynn in McCall (2000), ko sta goste spraševala, zakaj dajejo napitnino. Ti so odgovorili, da želijo osebje nagraditi za storitev. 5.1 KAKO LAHKO NATAKARJI VPLIVAJO NA NAPITNINO Vzrokov, zakaj da gost natakarju višjo ali nižjo napitnino, je več. Lynn (2004b) je zbral raziskave, ki kažejo pozitivno korelacijo med uporabo določenega vedenja ali pripomočka z namenom dvigovanja napitnine in dejanskim dvigom napitnine (Tabela 6)19. 19 Raziskave, na katere se bomo opirali tudi v nadaljevanju, zaradi omejenega prostora navajamo zgolj v tabelarični obliki in sicer tako, da je razvidna rast napitnine na posamezno aktivnost (od najmanjše rasti proti največji). Zaradi preglednosti in racionalnosti s prostorom navajamo v Tabeli 6 tudi avtorje raziskav in jih v virih ne navajamo ponovno. Tabela 6: Rast napitnine glede na posamezne aktivnosti natakarjev Avtor raziskave Aktivnost za pove- čanje napitnine Povprečje napitnine Porast napitnine v % Izhodišče Raziskava 1 Rodrigue (1999) Natakar pozdravi gos- ta po imenu. 14 % 15 % 10 % 2 Rind in Bordia (1996) Natakar napiše na račun "Hvala". 16 % 18 % 13 % 3 Stillman in Hensley (1980) Dodatki k obleki, $ 1,50 $ 1,75 17 % 4 Rind in Strohmetz (2001a) Natakar gostu zaželi lep sončen dan. 19 % 22 % 18 % 5 Strohmetz et al. (2002) Drobne pozornosti Zavita čokolada 15 % 18 % 18 % Bobbon 19 % 23 % 21 % 6 Lynn, Mynier (1993) Natakar prisede h gostu. Natakar 15 % 18 % 20 % Natakarica 12 % 15 % 25 % 7 Butler in Snizek (1976) Svetovanje dodatne ponudbe. $ 1,25 $ 1,53 23 % po osebi po osebi 8 McCall in Belmont (1996) Svetovanje za način plačila (s plačilnimi karticami). Restavracija 16 % 20 % 25 % Kavarna 18 % 22 % 22 % 9 Slike na računu Rind in Bordia (1996) Natakar nariše na- smejan obraz. 21 % 18 % Natakarica nariše nasmejan obraz. 28 % 33 % 18 % Gueguen (2000) Sijoče sonce 19 % 26 % 37 % 10 Natakar zabava goste. Gueguen in Legoherel (2002) Povej šalo. 16 % 23 % 40 % Rind in Strohmetz (2001b) Zastavi gostu uganko. 19 % 22 % 18 % 11 Crusco in Wetzel (1984) Dotik gosta in nata- karja. Dvakratni dotik 12 % 17 % 42 % Lynn, Mykal in Sherwyn (1998) Občasni dotik 11 % 14 % 27 % Stephen in Zweigenhaft (1986) Natakarica – moški gost 15 % 18 % 22 % Hornik (1992) Mlajši gostje 12 % 15 % 28 % 12 Garrity in Degelman (1990) Predstavitev natakarja po imenu 15 % 23 % 53 % 13 Van Baaren (2003) Ponovitev naročila NLG 1,36 NLG 2.73 100 % 14 Tidd in Lockard (1978) Nasmeh $ 0,20 $ 0,48 140 % Vir: Lynn 2004b, Raspor 2007a. Iz Tabele 6 izhaja, s kakšno raziskavo (kdaj, kdo, kaj je ugotavljal) so raziskovalci pristopili in kaj je bilo ugotovljeno. Ugotovljeno je bilo, da ima lahko določeno vedenje učinek na povečanje napitnine od 10 do 140 %. V določenih primerih ima celo negativno povezavo. To daje temelje nadaljnjemu raziskovanju in implemen- taciji v poslovni vsakdan, saj Lynn v knjigi »Mega Tips« zagotavlja, da če bodo natakarji uporabljali zgoraj navedena vedenja, se bo to zagotovo poznalo v njihovi napitnini. Na podlagi teh raziskav smo oblikovali trditve, ki smo jih preverjali pri zaposlenih in sicer s ciljem, da bi ugotovili, koliko jih uporabljajo pri vsakodnevnem delu z gosti. 5.2 VPLIV NAPITNINE NA KAKOVOST STORITVE V GOSTINSTVU V SLOVENIJI V Sloveniji so bile na to temo opravljene tri raziskave. Prva med gosti restavraciji, druga v igralniško zabaviščnem centru in tretja med zaposlenimi v gostinstvu in igralništvu. Predstavljamo jih v nadaljevanju. 5.2.1 Kaj z napitnino nagrajujejo gosti v gostinskih obratih? Za Slovenijo je bila leta 2007 na vzorcu 809 gostov v nekaterih gostinskih obra- tih v Novi Gorici opravljena raziskava o vplivu kakovosti storitve na napitnino (Tabela 7). Tabela 7: Odnos med pomembnostjo posameznih elementov storitve in zado- voljstvom tistih, ki so dali napitnino Elementi zadovoljstva % anketirancev, ki so dali napi- tnino in element ocenili kot po- memben Kako bi ocenili naslednje elemente na lestvici od 1 do 6, kjer 1 pomeni, da sploh niste zadovoljni, 6 pa, da ste popolnoma zadovoljni? H Kakovost hrane 79,6 5,5 O Prijaznost osebja 65,9 5,8 L Ambient (čistoča lokala) 46,7 5,7 H Okus hrane 41,0 5,5 O Profesionalnost osebja 39,5 5,5 H Razmerje cena/kakovost 37,4 5,3 L Ambient (izgled, urejenost, vonj) 34,4 5,0 O Hitrost postrežbe 24,9 5,4 H Raznolikost ponudbe jedi 18,0 5,4 H Velikost porcij 15,6 5,5 L Vzdušje 13,5 5,3 Elementi zadovoljstva % anketirancev, ki so dali napi- tnino in element ocenili kot po- memben Kako bi ocenili naslednje elemente na lestvici od 1 do 6, kjer 1 pomeni, da sploh niste zadovoljni, 6 pa, da ste popolnoma zadovoljni? H Videz hrane 9,3 5,7 H Izbira jedi iz posebne ponudbe 8,1 5,4 H Ustrezna temperatura hrane 7,2 5,6 H Raznolikost ponudbe pijač 6,6 5,4 L Sanitarije (WC) 6,0 5,3 O Videz osebja 5,7 5,4 L Obratovalni čas 5,4 5,6 L Izbrana glasba 3,9 4,2 Povprečje 24,7 4,8 Vir: Raspor 2007b. Na osnovi te raziskave Raspor (2007b, 103) ugotavlja pozitivno korelacijo med kakovostno storitvijo in napitnino v gostinstvu, kot jo dojemajo gosti. Poskušal je raziskati, ali so tisti gosti, ki so bili zadovoljni s storitvijo, dali napitnino, oz. kaj je bil vzrok, da je niso dali. Pri tem se je kakovost ugotavljalo glede na parametre, na katere lahko vplivajo zaposleni in parametre, na katere lahko vpliva zgolj me- nedžment. Ugotovil je, da so gosti, ki so bili v povprečju bolj zadovoljni s celovito storitvijo, pogosteje dali napitnino kot tisti, ki so bili s storitvijo manj zadovoljni. Tu so najbolj izstopali elementi: kakovost hrane, prijaznost osebja, ambient, okus hrane, profesionalnost osebja, razmerje cena/kakovost, ki so se zdeli pomembni več kot 30 % anketirancev. Pri tem je zanimivo, da gre za mešanico elementov iz skupin hrane (H), osebja (O) in lokala (L), kar še bolj potrjujejo ugotovitve (Lynn 2004a), da so za kakovostno storitev pomembni vsi trije elementi storitve. 5.2.2 Kaj z napitnino nagrajujejo gosti igralniško-zabaviščnega centra? V igralniško-zabaviščnih centrih v Novi Gorici (Raspor 2010) smo se osredotočili predvsem na notranje dejavnike, in sicer na tiste, ki so odvisni od zaposlenih (motivatorji): prijaznost/dobra volja zaposlenih, profesionalnost osebja, kakovost storitve, hitrost servisa, osebna urejenost, poznavanje jezika, zadovoljstvo z reše- vanjem reklamacije. Obiskovalce igralniško-zabaviščnih centrov smo prosili, da izberejo tri od sedmih naštetih dejavnikov, ki po njihovem mnenju najbolj vpli- vajo na dajanje napitnine. V Tabeli 8 predstavljamo, kolikšen del anketirancev je posamezen dejavnik navedel kot enega izmed treh dejavnikov, ki najbolj vplivajo na dajanje napitnine. Tabela 8: Kaj z napitnino nagrajujejo gosti igralniško-zabaviščnega centra? Prosimo, da med naštetimi elementi izberete tri elemente, ki vplivajo na to, da zaposlenim dajete napitnino (n= 583) Odstotek Število navedb navedb Prijaznost /dobra volja zaposlenih (npr. nasmejano osebje) 71 % 415 Profesionalnost osebja (videz, obnašanje, komunikacija, vedenje) 69 % 401 Kakovost storitve 63 % 370 Hitrost servisa 36 % 212 Osebna urejenost osebja 25 % 147 Poznavanje jezika gosta 18 % 103 Zadovoljstvo z reševanjem reklamacije (npr. hitro rešene in če je le moč v gostovo zadovoljstvo) 7 % 38 Zavrnil 12 % 70 Vir: Raspor 2010. Najpomembnejša elementa, da se gost odloči dati napitnino, sta prijaznost (na- vedlo jo je 71 % anketiranih gostov) in profesionalnost zaposlenih (69 %). Sledijo kakovost storitve (63 %), hitrost servisa (36 %) in osebna urejenost (25 %). Ostali elementi so se zdeli vprašanim manj pomembni, saj jih je izpostavilo manj kot 20 % vprašanih. Zanimalo nas je (Tabela 8), ali obstaja povezanost med dajanjem napitnine in zadovoljstvom s profesionalnostjo, prijaznostjo in pozornostjo zaposlenih. Vendar se je izkazalo, da je dajanje napitnine odvisno od splošnega zadovoljstva z za- poslenimi, saj je delež tistih, ki so z zaposlenimi zadovoljni, višji kot v primeru, da so nezadovoljni. Ni pa razlike pri pogostosti dajanja, saj je delež približno enak pri tistih, ki na splošno dajejo napitnino (97 %) in tistimi, ki je na splošno ne dajejo (98 %). To kaže, da dajejo napitnino tudi tisti gosti, ki jo sicer redkeje dajejo, v kolikor so zadovoljni s prijaznostjo zaposlenih. Podobno, v povprečju, so tisti, ki dajejo napitnino, svoje zadovoljstvo na lestvici od 1 do 6 ocenili s 5,9, tisti, ki napitnine ne dajejo, pa s 5,8. 5.2.3 Dejavniki, ki po mnenju zaposlenih vplivajo na napitnino v gostinstvu Zaposleni v gostinstvu so najbolj izpostavili (Tabela 9) tiste dejavnike, ki so povezani z njimi samimi in njihovim delom: prijaznost (v povprečju so strinjanje s trditvijo pod zaporedno št. 19 ocenili s 4,50), profesionalnost (povprečje 4,46), kakovost storitve (povprečje 4,42), ustreznost servisa (povprečje 4,25) itd. Gre za tiste elemente, na katere lahko zaposleni sami najbolj vplivajo. Od skupaj 29 ocenjevanih dejavnikov jih je 17 prejelo višje povprečje od 3,3520, zato jih lahko vzamemo kot dejavnike, ki po mnenju zaposlenih vplivajo na od- ločitev gosta, da se odloči dati napitnino. Zelo nizko strinjanje (povprečje nižje od 2,5) pa je značilno za dejavnike, kot so dodatki k oblačilom, vreme, velikost naročila in plačilo s kreditno kartico; torej dejavnike, na katere zaposleni večino- ma ne morejo vplivati. Zaposleni torej visoko vrednotijo kot pomembne za napitnino podobne dejavnike kot gostinski gosti (Raspor 2007b, 103, Tabela 9). Tabela 9: Odločitev gostinskega gosta za napitnino z vidika zaposlenih V nadaljevanju so navedene določene trditve, s katerimi bi želeli preveriti, kaj po mnenju Vas, ki ste v neposrednem stiku z gosti, najbolj vpliva na napi- tnino. Prosimo Vas, da s pomočjo navedene lestvice (od 1 »sploh se ne strinjam« do 5 »popolnoma se strinjam«) izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinja- nje s posameznimi trditvami. Pri tem imejte v mislih izključno, kaj po Vašem mnenju vpliva na odločitev gosta za dajanje napitnine. (n=250) Aritmetična sredina Standardni odklon (19) Prijaznost/dobra volja zaposlenih vpliva na višino napitnine. 4,50 0,69 (18) Profesionalnost osebja vpliva na višino napitnine. 4,47 0,70 (17) Napitnina je odvisna od kakovosti storitve. 4,42 0,74 (27) Ustreznost servisa vpliva na višino napitnine. 4,24 0,83 (29) Drobne pozornosti, ki jih poklonimo gostu, vplivajo na višino napitnine. 4,23 0,88 (20) Osebna urejenost osebja vpliva na napitnino. 4,22 0,85 (21) Hitrost servisa vpliva na višino napitnine. 4,20 0,89 (23) Poznavanje jezika gosta vpliva na višino napitnine. 4,05 0,92 (13) Kakovost vzdušja v lokalu (restavraciji) vpliva na višino napitnine. 3,99 1,00 (24)To, da v danem trenutku razumeš občutke gosta, vpliva na višino napitnine. 3,98 0,89 (26) Zadovoljstvo z reševanjem reklamacije vpliva na višino napitnine. 3,94 0,96 (25) Natakarjevo poznavanje menijev vpliva na višino napitnine. 3,86 0,94 (14) Notranjost lokala vpliva na višino napitnine. 3,81 0,99 (16) Napitnina je odvisna od razmerja cena – kakovost. 3,78 1,05 (28) Na višino napitnine vpliva, če gost dobi za isto ceno nekaj več kot pri konkurenci. 3,74 1,10 (9) Napitnina je odvisna od vrste restavracije. 3,72 1,12 (10) Dobri medsebojni odnosi (v skupini) vplivajo na višino napitnine. 3,48 1,09 20 Vrednost 3,35 predstavlja več kot 66 % ali 2/3 glede na lestvico od 1 »sploh se ne strinjam« do 5 »popolnoma se strinjam«, kar smo si postavili kot mejo za potrditev. V nadaljevanju so navedene določene trditve, s katerimi bi želeli preveriti, kaj po mnenju Vas, ki ste v neposrednem stiku z gosti, najbolj vpliva na napi- tnino. Prosimo Vas, da s pomočjo navedene lestvice (od 1 »sploh se ne strinjam« do 5 »popolnoma se strinjam«) izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinja- nje s posameznimi trditvami. Pri tem imejte v mislih izključno, kaj po Vašem mnenju vpliva na odločitev gosta za dajanje napitnine. (n=250) Aritmetična sredina Standardni odklon (15) Napitnina je odvisna od raznolikosti ponudbe hrane. 3,32 1,02 (11) Sistem nagrajevanja z napitnino vpliva na njeno višino. 2,80 1,16 (2) Napitnina se veča s pogostostjo obiska. 2,79 1,10 (6) Spol osebja vpliva na višino napitnine. 2,73 1,17 (12) Pravila delodajalca, da dovoljuje sprejemanje napi- tnine, vplivajo na njeno višino. 2,69 1,33 (1) Gostje dajejo napitnino iz navade. 2,68 1,10 (7)Narodnost osebja vpliva na višino napitnine. 2,65 1,34 (4) Večje kot je število gostov, višja je napitnina. 2,64 1,19 (22) Dodatki k oblačilom vplivajo na višino napitnine. 2,48 1,13 (8) Vreme vpliva na višino napitnine. 2,38 1,14 (3) Večje kot je naročilo (transakcija), višja je napitnina. 2,34 1,05 (5) Pri plačilu s kreditno kartico je napitnina višja. 1,55 0,82 Vir: Raspor 2010. 5.2.4 Uporaba načinov za dvigovanje napitnine med zaposlenimi v Slovenskem gostinstvu Obstaja veliko preverjenih načinov, s katerimi je možno vplivati na napitnino. Mi smo to, kako jih uporabljajo, preverili med zaposlenimi (Tabela 10). Zaposleni v slovenskem gostinstvu redko uporabljajo naštete preverjene načine za dvigovanje napitnine. Tako 6 % anketirancev ne uporablja nobenega od naš- tetih načinov. Vseh 14 načinov za dvigovanje napitnine uporablja le en sam (0,4 %) anketiranec. V povprečju uporabljajo zaposleni v gostinstvu 4,67 od naštetih načinov in natakarji 5,64 načinov. Načini, ki jih uporablja večina anketirancev (več kot 51 %), so ti, da so pri delu nasmejani (to počne 75 % vprašanih v gostinstvu oz. 82 % natakarjev), da gostu zaželijo lep dan (69 % oz. 82 %), da se gostu zahvalijo za napitnino (61 % oz. 76 %) in da gostu ponudijo dodatno storitev (59 % oz. 72 %). Zelo redko pa anketiranci uporabljajo nevpadljive dodatke na oblačilih (7 % oz. 8 %), to, da se z gostom pošalijo (9,5 % oz. 12 %), ali k njemu prisedejo (9,6 % oz. 9 %) (Tabela 10). V kolikor opravimo primerjavo med tem, na katero mesto se je uvrstila posamezna trditev (»% tistih, ki jih omenjene načine uporablja med tistimi, ki so odgovorili na vprašanje«) in katero obnašanje po predhodnih raziskavah dosega največji porast napitnine (stolpec »Vrstni red glede na ugotovitve raziskav (UGOTOVLJEN PORAST %)), ugotovimo, da je največje odstopanje in s tem tudi rezerva pri tem, da bi se zaposleni lahko pogosteje gostu predstavili po imenu (trditev 2) oz. se z njim rokovali (trditev 6), saj bi s tem postala storitev bolj osebna. Poleg tega ugo- tavljamo, da so zaposleni v gostinstvu pri delu zelo zadržani, saj v zelo majhnem odstotku uporabljajo šalo (trditvi 9 in 7) kot orodje za dvigovanje napitnine. Zaposleni v gostinstvu, ki praviloma prejemajo napitnino (jo prejemajo vedno, zelo pogosto ali pogosto), dejansko uporabljajo v povprečju 5,9 izmed naštetih načinov, medtem ko tisti, ki napitnine praviloma ne prejemajo (jo prejemajo redko, skoraj nikoli ali nikoli), le 4,0 načinov. Natakarji, ki praviloma prejemajo napitnino (jo prejemajo vedno, zelo pogosto ali pogosto), dejansko uporabljajo v povprečju 5,91 izmed naštetih načinov, medtem ko tisti, ki napitnine praviloma ne prejemajo (jo prejemajo redko, skoraj nikoli ali nikoli), le 5,26 načinov. Tabela 10: Uporaba načinov za dvigovanje napitnine: gostinstvo Gostinstvo Natakarji Ugotovljen porast v % Katere od naslednjih načinov za povečevanje napitnine uporabljate pri vsakodnevnem delu? (n= 294) % tistih, ki jih uporablja med tistimi, ki so od- govorili na vprašanje Število vseh anketirancev, ki je odgo- vorilo na posamezno trditev % tistih, ki jih uporablja med tistimi, ki so od- govorili na vprašanje Število vseh anketirancev, ki je odgo- vorilo na posamezno trditev 10 % (14) Gosta pozdravim po imenu. 27,60 % 242 27,60 % 155 13 % (10) Gostu se za napitnino zahvalim in mu na ta način pokažem, da ga cenim. 61,60 % 242 76,10 % 155 17 % (1) Na svojih oblačilih uporabljam nevpadljive dodatke (npr. lasne vložke, značke, broške ipd.). 7,10 % 229 8,00 % 150 18 % (8) Gostu zaželim lep dan v našem lokalu. 69,40 % 242 81,60 % 155 21 % (13) Gostu poklonim drobno pozornost (npr. sladkarijo, kavo, svinčnik ). 25,20 % 241 28,80 % 155 25 % (3) Pri pogovoru se gostu približam oz. prisedem k njemu. 9,90 % 229 9,20 % 150 Gostinstvo Natakarji Ugotovljen porast v % Katere od naslednjih načinov za povečevanje napitnine uporabljate pri vsakodnevnem delu? (n= 294) % tistih, ki jih uporablja med tistimi, ki so od- govorili na vprašanje Število vseh anketirancev, ki je odgo- vorilo na posamezno trditev % tistih, ki jih uporablja med tistimi, ki so od- govorili na vprašanje Število vseh anketirancev, ki je odgo- vorilo na posamezno trditev 25 % (5) Gostu ponudim dodatno storitev (npr. mu ponudim kavo, sladico, pokličem taksi …). 59,20 % 228 71,80 % 150 25 % (12) Gostu svetujem, katera plačilna sredstva so v uporabi v našem lokalu in kje lahko opravi menjavo le teh (npr. plačilna kartica, čeki). 23,80 % 242 31,30 % 155 37 % (7) Gostu povem šalo. 20,40 % 228 23,90 % 149 40 % (9) Z gostom se pri delu pošalim. 9,50 % 242 12,30 % 155 42 % (6) V znak pozornosti se gosta dotaknem oz. se z njim rokujem. 25,20 % 229 28,30 % 150 53 % (2) Gostu se predstavim po imenu. 17,30 % 229 17,80 % 150 100 % (4) Za gostom ponovim naročilo. 35,70 % 229 47,90 % 149 140 % (11) Pri delu sem nasmejan. 75,20 % 242 81,90 % 155 Vir: Raspor 2010. 5.2.5 Kaj po mnenju zaposlenih nagrajujejo gosti in zakaj se jim to izplača izvesti Zaposleni (Raspor 2010) navajajo, da gosti pričakujejo od obiska v igralnici ali gostinskem lokalu dober in hiter ter pravočasen servis, prijaznost, urejenost (ele- gantnost) in splošno razgledanost zaposlenih, fizično in psihično pripravljenost za delo, poznavanje jezika, informiranost o dogodkih, predanost osebja delu, dobro izbiro ponudbe (hrane, pijače, raznih igral ipd.), kakovostno hrano, mirno prijetno ter urejeno okolje, strokovno odpravljanje težav, improvizacija pri prila- gajanju strukturi gostov (fleksibilnost pri delu), dostopne cene, poslušanje gosta, sprejemanje kritik, nenavadno (adrenalinsko) doživetje, poštenost ter natančnost zaposlenih ipd. Zaposleni so bili mnenja, da je kakovost storitve pomembna in da se servis, kot ga pričakujejo gosti, izplača zaradi izpolnitve poslanstva in konkurenčnosti podjetja (lokala), boljšega ugleda podjetja, višjih prihodki iz poslovanja, nagrad delodajalcem, zadovoljstva ter stalnosti (vračanje) gostov, dobrega kolektiva, napredovanja, višje plače, konstantnega dela, stalnosti zaposlitve, višje napitnine, osebnega zadovoljstva zaposlenega, motivacije za nadaljnje delo, veselja do dela, delo hitreje mine, manj konfliktnih situacij ipd. Poleg tega lahko na podlagi opazovanja zaključimo, da vsako obnašanje oz. način postrežbe ter zunanja urejenost niso primerni za vsako okolje. Za gostinstvo velja, da si v okolju, ki je bolj neformalno, zaposleni lahko dovolijo malo več svobode pri komuniciranju z gosti, obleka (uniforma) ni nujno strogo definirana oz. je lahko celo bolj vsakodnevna, natakarice so lahko bolj izzivalno oblečene, natakarji lahko razkazujejo svojo tetoviranost, mišice ipd. Prav nasprotno je to v restavracijah višjega cenovnega razreda, kjer sam protokol predpisuje uniformo (črno obleko in belo srajco s črnim metuljčkom) in natančna pravila postrežbe. Ker je dejavnikov, ki vplivajo na višino napitnino bistveno več, kot smo jih predstavili, smo jih zbrali v skupno Tabelo 11 in na ta način olajšali pregled nad vsemi dejavniki, ki vplivajo nanjo. Tabela 11: Zbir vseh zaznanih dejavnikov, ki vplivajo na napitnino Gostinstvo Igralništvo A - Zunanji dejavniki: (1)Zunanji, nekontrolirani dejavniki Vzgojenost gostov (kultura dajanja napitnine) Vzgojenost gostov (kultura dajanja napitnine) Osebni stik Osebni stik Vraževernost Empatičnost Empatičnost Čas koriščenja storitve (npr. malica, večerja) Čas koriščenja storitve (npr. zvečer, pozno ponoči) Vreme (npr. sončno, deževno) Vreme (npr. sončno, deževno) Rasa/narodnost zaposlenega Rasa/narodnost zaposlenega Spol zaposlenega Spol zaposlenega Zunanji fizični izgled zaposlenega (atraktivnost) Zunanji fizični izgled zaposlenega (atraktivnost) Dodatki k oblačilom Dodatki k oblačilom Rasa/narodnost gosta Rasa/narodnost gosta Spol gosta Spol gosta (2)Zunanji, kontrolirani dejavniki Urejen sistem poročanja davčne- mu organu Urejen sistem poročanja davčne- mu organu Splošne norme, ki spodbujajo k dajanju napitnine Splošne norme, ki spodbujajo k dajanju napitnine Urejenost v gostinskem zakonu Urejenost v igralniškem zakonu Urejenost v branžni kolektivni pogodbi Urejenost v branžni kolektivni pogodbi Gostinstvo Igralništvo (3)Kvantiteta obiska in storitve ter način plačila le-te Velikost naročila (cena storitve) Višina stave Način plačila (npr. gotovina, plačilna kartica) Zagotovitev denarja za igro igralcem Način vračanja ostanka denarja od plačila Način izplačila dobitka Pogostost obiska (stalne stranke) Pogostost obiska (stalne stranke) Število gostov (npr. na večer) Število igralcev (npr. na večer) Število gostov (npr. omizje) Število igralcev (npr. igralcev na igralni mizi) B - Notranji dejavniki: I. ODVISNI OD ORGANIZACIJE (HIGIENIKI) (4)Medsebojni odnosi in ure- jenost delitve napitnine Medsebojni odnosi Medsebojni odnosi Višina plače Višina plače Motiviranost zaposlenih Motiviranost zaposlenih Usklajenost in sodelovanje zaposlenih Usklajenost in sodelovanje zaposlenih Delitev dela med kontaktnim in podpornim osebjem Delitev dela med kontaktnim in podpornim osebjem Sistem nagrajevanja z napitnino Sistem nagrajevanja z napitnino Stopnja formaliziranosti sprejema- nja in delitve Stopnja formaliziranosti sprejema- nja in delitve Učenje bontona (kulture) dajanja napitnine Učenje bontona (kulture) dajanja napitnine Število zaposlenih, ki participirajo v napitnini Število zaposlenih, ki participirajo v napitnini A - Zunanji dejavniki: (5)Značilnosti ponudbe Vrsta storitve (npr. tip restavra- cije) Igralna naprava Zadovoljstvo z lokalom Zadovoljstvo z lokalom Vzdušje v lokalu Vzdušje v igralnici Ambient (čistost, zgled) v lokalu Ambient (čistost, zgled) v lokalu Zadovoljstvo s hrano/servisom Zadovoljstvo izvajanjem igre/ servisom Raznolikost ponudbe (npr. ponudba hrane in pijače) Raznolikost ponudbe (igralnih naprav) Kakovost servisa (videz, okus …) Kakovost servisa (delovanje igralnih naprav) Razmerje med ceno in kakovostjo ØRazmerje med ceno in kako- vostjo Gostinstvo Igralništvo II. ODVISNI OD ZAPOSLENIH (MOTIVATORJI) (6)Vedenje, izkušenost in ostale značil- nosti osebja Zadovoljstvo z osebjem Zadovoljstvo z osebjem Kakovost servisa (postrežba) Kakovost servisa (izvajanje igre) Profesionalen odnos Profesionalen odnos Prijaznost Prijaznost Urejenost Urejenost Hitrost postrežbe Hitrost postrežbe Nasmejanost (izžarevanje zadovoljstva) Nasmejanost (izžarevanje zadovoljstva) Zabavanje gostov Zabavanje gostov Splošna razgledanost (npr. poznavanje jezika) Splošna razgledanost (npr. poznavanje jezika) Neverbalna komunikacija Neverbalna komunikacija Svetovanje storitve Svetovanje storitve Poznavanje menijev Poznavanje pravil igre Reševanje reklamacij Reševanje reklamacij Predstavitev zaposlenega po imenu Predstavitev zaposlenega po imenu Ponovitev naročila za gostom Ponovitev napovedi za gostom Očesni in fizični stik osebja s stranko Očesni in fizični stik osebja s stranko C - Dejavniki (sreče)/zadovoljstva gosta: (7)Preseneče- nje gosta Dobiti za isto ceno nekaj več, kot pri konkurenci Pozitivni finančni rezultat Veselje zaposlenega ob gostovem dobitku Nadstandardne storitve (npr. razkoščevanje rib) Nadstandardne storitve (npr. postavitev napovedi) Drobne pozornosti (npr. bonbon) Drobne pozornost (npr. brezplačna pijača) Vir: Lastno delo. 5.3 UREJENOST ZBIRANJA IN DELITVE NAPITNINE V SLOVENSKEM GOSTINSTVU V večini lokalov imajo zaposleni individualno napitnino. Tam, kjer imajo skupinsko napitnino, sistem deluje na dogovoru skupine. Primeri so opisani v nadaljevanju. Skupina se (lahko tudi z vodstvom) dogovori, da bodo napitnino zbirali v skupen sklad in si jo kasneje po ključu delili med tiste zaposlene, ki so bili tisti dan v delovni izmeni. Pri tem lahko upoštevajo le zaposlene v strežbi, lahko pa so do dela napitnine upravičene tudi podporne službe. Tako npr. v nekem slovenskem hotelu – na osnovi sklepa sestanka zaposlenih iz oddelka hrane in pijače – nata- karji konec dneva oddajo napitnino v skupni dnevni sklad; 10 % od tega gre za kuharje, ostalo si enakomerno razdelijo zaposleni v strežbi. V nekaterih lokalih vodja zadolži delavca oz. skupino delavcev, da prevzamejo napitninsko blagajno. Napitnino se prešteje enkrat tedensko in po dogovorjenem ključu razdeli med strežbo in kuhinjo. Za take oblike zbiranja in delitve napitnine se odločajo predvsem tam, kjer je urnik lokala daljši in zaposleni ne zaključijo dela istočasno. Delitev napitnin med delovnim procesom bi predstavljala motnjo dela. Poleg tega predstavlja tedensko razdeljena napitnina večjo motivacijo (denarno vrednost), kot če bi bila dnevno razdeljena. Obstajajo tudi primeri, ko napitnino zbira vodja obrata in s tako zbranim denarjem zaposleni pokrijejo stroške hrane in pijače ter kakšno skupinsko zabavo ali izlet. Vodje gostinskih obratov so mnenja, da je možno uvesti urejen sistem zbiranja in delitve napitnine le tam, kjer obstaja eno blagajniško mesto v lokalu. Sicer naj bi bil nadzor nad napitnino nemogoč, ker je tistih, ki obračunavajo storitve, več. V tem primeru je prisotno prilaščanje napitnine. Čeprav take sodelavce kmalu izsledijo, to poslabšuje odnose med sodelavci in otežuje vsakodnevno delo. Naj navedemo še dva zanimiva in neobičajna primera zbiranja in delitve napitni- ne. V času božično-novoletnih praznikov v letu 2007 smo v neki piceriji zasledili primer, ko so zaposleni ob blagajni goste picerije obveščali, da vso napitnino podarjajo v dobrodelne namene. Zaupali so nam, da je bila napitnina v tistem obdobju nadpovprečno visoka. V drugem lokalu je lastnik lokala z denarjem, zbranim iz napitnine, počastil stalne goste. Ugotovljeno je bilo (Raspor 2007e), da napitnina v restavracijah predstavlja od 8 % celotne neto plače natakarja za restavracije nižjega razreda do 45 % celotne neto plače natakarja za restavracije višjega razreda. V povprečju znaša 34 % ce- lotne neto plače natakarja. Glede na bruto plačo natakarja napitnina znaša od 5,5 % bruto plače za restavracije nižjega razreda do 30 % bruto plače za restavracije višjega razreda, v povprečju na dejavnost pa 23 % bruto plače. Stališče delodajalcev do napitnine predstavljamo v spodnji Tabeli 12. Tabela 12: Delodajalci in napitnina Prosim če lahko odgovorite na spodnja vprašanja. Pri tem lahko obkrožite odgovor "Da", "Ne" ali pa se do vprašanje ne opredelite in obkrožite odgovor "Ne bi želel odgovarjati". Da Ne Ne bi želel odgo- varjati Skupaj Ali Vašim zaposlenim dovoljujete sprejemanje napitnine? Gostinstvo 90,9 % 6,1 % 3,0 % 33 Igralništvo 91,3 % 8,7 % 23 Skupaj 91,1 % 7,1 % 1,8 % 56 Ali imate urejen sistem zbiranja in delitve napitnine? Gostinstvo 15,2 % 75,8 % 9,1 % 33 Igralništvo 73,9 % 21,7 % 4,3 % 23 Skupaj 39,3 % 53,6 % 7,1 % 56 Ali so do napitnine poleg tistih, ki napitnino ustvarjajo, upravičeni tudi drugi zaposleni? Gostinstvo 39,4 % 45,5 % 15,2 % 33 Igralništvo 56,5 % 34,8 % 8,7 % 23 Skupaj 46,4 % 41,1 % 12,5 % 56 Ali ste razmišljali, da bi uvedli plačni sistem, kjer bi bili zaposleni plačani zgolj iz provizije, ki bi jo na računu oblikovali kot obvezno napitnino po zgledu ZDA? Gostinstvo 15,2 % 63,6 % 21,2 % 33 Vir: Raspor 2010. Delodajalci zaposlenih praviloma ne ovirajo pri pridobivanju napitnine. So pa znani primeri, ko si del napitnine zadržijo za pokrivanje blagajniških mankov. 6 KAKO IZVESTI RAZISKAVE STANJA V PODJETJU? Analiza stanja v organizaciji zajema tako makro pogled (celovit vpogled) na organizacijo in njeno okolje, kot tudi mikro pogled. Poleg analize poslovanja (poslovnih poročil in druge dokumentacije) lahko izvedemo fokusne skupine, anketiranje in intervjuje. Poleg tega lahko izvedemo tudi opazovanje s skritim gostom. Na ta način bomo dobili celovit vpogled na stanje v podjetju. 6.1 METODE ZA IZVEDBO POGLOBLJENIH RAZISKAV V tem poglavju bomo predstavili različne tehnike merjenja trenutnega stanja v organizaciji. Pri tem se bomo opirali na kvalitativne in kvantitativne metode pridobivanja potrebnih informacij. 6.1.1 Zbiranje empiričnih podatkov z anketnimi vprašalniki Anketiranje je najpogostejše in najcenejše orodje, da opravimo raziskavo med gosti ali zaposlenimi. Gre za sistematično metodo zbiranja podatkov na podlagi vzorca. Vzorec moramo oblikovati tako, da ima vse značilnosti populacije in lahko kasneje ugotovitve iz vzorca posplošimo na celotno populacijo. Anketni vprašalnik je merski instrument za zbiranje kvantitativnih podatkov. Anketiranje se začne s teoretičnim ali aplikativnim raziskovalnim problemom. Prvi korak je izdelava merskega instrumenta, t. j. anketnega vprašalnika, na katerega naj od- govorijo respondenti oz. označijo enega od predvidenih odgovorov na vprašanje. Poznamo tri tipe anketnih vprašanj: odprti, zaprti in polodprti tip. • Odprti tip vprašanj oz. odprta vprašanja so vprašanja, na katera respondent odgovori opisno brez vnaprej ponujenih možnosti. Uporabimo jih, kadar ne moremo vnaprej predvideti vseh verjetnih odgovorov respondentov. • Zaprti tip vprašanj oz. zaprta vprašanja so vprašanja, na katera respondent odgovori tako, da izbere enega ali več odgovorov izmed vnaprej ponujenih in praviloma medsebojno izključujočih možnosti. Uporabimo jih, kadar lahko vnaprej predvidimo vse verjetne odgovore anketirancev. • Pol odprti tip vprašanj oz. pol odprta vprašanja so vprašanja, ki so sestavljena iz elementov zaprtega in odprtega tipa vprašanj. Vnaprej ponujene možnosti odgovorov dopolnjuje možnost »drugo«, ki respondentom omogoča opisno odgovarjanje v primeru, ko se ne odločijo za nobenega od vnaprej ponujenih odgovorov. Uporabimo jih takrat, kadar nismo uspeli predvideti vseh verjetnih odgovorov, ali je seznam vseh možnosti predolg. 6.1.2 Zbiranje empiričnih podatkov z intervjuji Za pridobitev bolj podrobnih odgovorov, ki bi nam razjasnili odprte dileme, Se bomo poslužuli intervjujev. Pri intervjuju gre za pogovor med vsaj dvema oseba- ma, v katerem ena oseba ali skupina postavlja vprašanja, s katerimi želi pridobiti določene informacije od osebe ali skupine, ki so ji ta vprašanja namenjena. Z intervjujem lahko pridobimo poglobljene in obsežne podatke o osebi. Slabost te metode je predvsem ta, da je časovno zamudna. V raziskovanju ločimo tri vrste intervjujev: strukturirani, polstrukturirani in ne- strukturirani. Že sama imena nam povedo, da je v prvem primeru razgovor zelo voden (skoraj podoben aketiranju), v zadnjem pa gre za prost pogovor. 6.1.3 Fokusne skupine Pri fokusnih skupinah gre za kvalitativno raziskavo, kjer se udeležence povabi (Neuman 2004, 396) na skupinski pogovor, ne da se jim vnaprej podrobno napove vsebina razgovorov. Tema je v celoti določena. Vprašanja so pripravljena v naprej. Moderator jih bo postavljal udeležencem, vendar jih lahko glede na odziv sproti razvija in tako dobi bolj jasne odgovore. 6.1.4 Opazovanje zaposlenih in gostov v procesu dela Metoda opazovanja vključuje pozorno opazovanje in poslušanje z namenom, da bi določene ugotovitve preverili in preizkusili v praksi na terenu. Pri tem je zelo pomembno, da opazovalec sproti beleži ugotovitve, ne da bi jih ocenjeval (Neuman 2004, 381–382). 6.1.5 Statistične metode Statistične metode se uporablja za obdelavo podatkov zbranih z raziskavami. Lahko se uporabi univariantne (opisne) analize ali pa tudi bivariantne in mul- tivariantne analize. Z njimi se preučuje povezanost in/ali odvisnost med pari spremenljivk, skladno s cilji raziskave (Ferligoj in drugi 2003). 6.1.6 Metoda kompilacije, analize in sinteze Metoda kompilacije se uporablja za povzemanje spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev iz analiz domače in tuje literature, primarnih in sekun- darnih podatkov ter uradnih statistik. Pri ostalih dveh metodah gre za proučevanje na nivoju razčlenjevanja sestavljenih pojavov, sodb, zaključkov na njihove sestav- ne dele in obravnava posameznih delov glede na druge oziroma celoto (metoda analiza) ter na drugi strani na nivoju združevanja enostavnih miselnih sestavin (npr. pojmov, sodb) v sestavljene oziroma enkratne celote vzajemno povezanih delov (metoda sinteze) (Čagram in drugi 2004, 15). 6.2 UGOTAVLJANJE KONKURENČNE PREDNOSTI Celovito analizo poslovanja je mogoče izdelati na več načinov. Med najpomemb- nejše spadajo portfeljska analiza, analiza na temelju verige vrednosti in SWOT analiza. Slednja odkriva dejavnike znotraj in zunaj podjetja, saj kaže prednosti in slabosti podjetja ter njegove priložnosti in nevarnosti v okolju. Za pozicioniranje, kje se podjetje nahaja, se uporablja trženjski splet. V praksi se uporablja od 4 do 15 trženjskih elementov, ki jih podjetje uporablja, da sledi svojim trženjskim ciljem na ciljnem trgu. Ponovno je potrebno poudariti, da pred- stavlja trženjski splet le enega od korakov v procesu tržnega načrtovanja (Kajzer 2009, 77): analiza tržnih priložnosti, raziskovanje in izbiranje ciljnih trgov, izdelava trženjskih strategij, načrtovanje trženjskih programov in organizacije, uresničevanje in nadzor trženjskega napora. Spomnimo naj še, da trženjski načrti pomenijo osredotočanje na storitev ali trg in so sestavljeni iz podrobnih trženjskih strategij in programov za doseganje ciljev na ciljnem trgu. Trženjski načrti so tudi glavni instrument za vodenje in usmerjanje trženjskega napora (Kotler, 1998, 110). Instrumenti trženjskega spleta (7P) za storitve po Boomochu in Bittnerju so (Kajzer 2009, 77): 1 storitev ali storitveni »izdelek« (service »product«), 2 oblikovanje prodajnih cen in cenovne strategije (price), 3 tržne poti za storitve (place), 4 tržno komuniciranje in promocija storitev (promotion), 5 udeleženci pri izvajanju storitev (participants), 6 storitveni proces (process) in 7 fizično okolje in fizični dokazi storitve (physical evidence). 6.3 MERJENJE OBVLADOVANJA DELOVNEGA PROCESA V podjetju je pred vsako izboljšavo ključnega pomena razumeti trenutno stanje delovnega procesa, saj se šele nato lahko učinkovito osredotočimo na izboljša- vanje kakovosti storitve. To je zlasti pomembno v gostinski dejavnosti, kjer je storitev večinoma neotipljiva in neprimerljiva. Le temeljita analiza trenutnega stanja namreč omogoča spremembne. V tem poglavju bomo najprej predstavil vprašalnik za merjenje trenutnega stanja obvladovanja delovnega procesa. Podpoglavju bo sledil shematski prikaz potreb- nih sprememb in povzetek ključnih področij kakovosti storitev v gostinstvu. Poznamo vrsto vprašalnikov, katerih namen je odgovoriti, ali je organizacija učinkovita pri obvladovanju delovnega procesa. Izmed množice smo na podlagi izkušenj na področju gostinstva izdelali pričujočega in ga testirali ali deluje tudi v praksi. Ugotovili smo, da je vprašalnik učinkovit in konsistenten. Predlagamo, da na vprašanja odgovorite poglobljeno, saj vam bodo odgovori omogočili vpogled v stanje in pojasnilo, ali obvladujete kadrovsko funkcijo, ste pri uvajanju celovite storitve že dovolj učinkoviti in ali imate nadzor nad napitnino. V vsaki vrstici (Tabela 13) je potrebno odgovoriti na trditev z odgovorom DA ali NE, in sicer tako, da označite enega od možnih odgovorov. Tabela 13: Analiza procesa Trditev Možen odgovor V podjetju imamo izdelano strategijo. DA – NE Od kdaj: V podjetju imamo postavljene strateške cilje in projekte. DA – NE Katere: Podjetje smo glede na konkurenco pozicionirali. DA – NE S katerimi metodami: SWOT analiza, Portfolio matrika, 7P (Obkrožite, prosim!) V podjetju se NE soočamo s pomanjkanjem strokovnega kadra iz gostinstva. DA – NE Če ne navedite katerega: V podjetju imamo izdelan sistem spremljanja zadovoljstva gostov. DA – NE Kakovost storitve ocenjujemo s pomočjo skritega gosta. DA – NE Kakovost ugotavljamo na podlagi anketiranja gostov. DA – NE O ugotovitvah, ki jih dobimo s strani gostov redno obveščamo svoje zaposlene. DA – NE V podjetju zbiramo pohvale in pritožbe v knjigi pohval in pritožb. DA – NE Trditev Možen odgovor Vodje so dolžni pritožbe obravnavati skupaj z zaposlenimi. DA – NE Vsako pritožbo obravnavamo individualno. DA – NE Kontaktno osebje je deležno obveznega usposabljanja vsaj 1 x letno (vsaj 4 ure). DA - NE Če NE, vsake koliko časa: Vodilni kadri so deležni obveznega usposabljanja vsaj 2 x letno (vsaj 4 ure). DA - NE Če NE, vsake koliko časa: DA - NE Novosti sistematično uvajamo med vse zaposlene. DA - NE V podjetju imamo vzpostavljen sistem uravnoteženih (npr. BSC) kazalnikov. DA - NE Poslužujemo se izmenjav o dobrih praksah med podjetji. DA - NE V podjetju imamo postavljene standarde dela. DA - NE Napiši katere: V podjetju imamo izdelane predpisane postopke za delo. DA - NE Napiši katere: V podjetju imamo izdelan kompetenčni model za tipična delovna mesta. DA - NE Napiši za katera delovna mesta: DA - NE Z blagajniškimi manki nimamo težav. DA - NE V podjetju spremljamo kolikšna je napitnina. DA - NE Pri plačah in nagrajevanju upoštevamo napitnino. DA - NE Več krat ste odgovorili z DA, bolje obvladujete delovni proces. Posvetite se odgovorom, kjer ste obkrožili NE in jih poskušajte počasi odpraviti. Predstavlje- na vsebina vam lahko služi za izdelavo akcijskega načrta in implementacijo v poslovni vsakdan. 6.3.1 Merjenje kakovosti storitev Obstaja razlika med ocenjevanjem kakovosti storitve in kakovosti izdelka oz. kvalitete dela. Za našo obravnavo je predvsem pomembna kakovost storitve. Kot navaja Potočnik (2004, 93), gosti pogosto ocenjujejo storitve na podlagi vtisov, ki jih pridobijo med soočenjem s storitvijo (angl. service encounter). Izraz soo- čenje pogosto nadomešča izraz »trenutek resnice«. Za storitveno organizacijo je trenutek resnice predvsem trenutek priložnosti, da lahko resnično prepriča gosta o koristnosti svoje storitve. Slaba stran trenutka resnice je v tem, da pri nastanku problema med samim izvajanjem storitve napake ni mogoče več popraviti. Pri gostih obstajajo pomembne razlike glede njihovega ocenjevanja kakovosti stori- tev. Tako Potočnik (2004, 96) navaja naslednje vrste kakovosti: iskano kakovost (to so tiste lastnosti, ki jih lahko ovrednotimo pred nakupom, na primer barva, oblika, teža, čistost ipd.), izkustveno kakovost (to je kakovost, ki jo občutimo šele po nakupu ali med uporabo; to so na primer okus ali toplota) in kakovost zaupanja (npr. pri pripravi eksotičnih jedi). V storitvenih dejavnostih je težko postavljati standarde kakovosti, kajti le-ti lahko variirajo od izvajalca do izvajalca in tudi pri posameznem izvajalcu lahko izved- ba variira glede na gosta, čas, prodajno osebje itd. Vse to je povezano z veliko odvisnostjo storitvenega sektorja od človeškega dejavnika in otežuje storitvenim podjetjem izboljšanje produktivnosti in nadzor kakovosti. Kakovost storitev je odjemalčeva dolgoročno zaznana ocena o izvedbi storitve. Gostovo zadovoljstvo pa je kratkoročna čustvena reakcija na določeno aktivnost v zvezi s storitvijo. Gosti vedno primerjajo pričakovano raven izvedbe z dejansko in s tem določajo kakovost storitve. Učinkovit način zagotavljanja kakovosti so standardi, saj so z njimi podana pravila oz. smernice za dejavnosti ali njihove rezultate. Od izbranega standarda (Marolt 1994, 85) kakovosti, ki določa nivo kakovosti storitve, njegove realizacije in stalnosti vzdrževanja nivoja kakovosti, je odvisen sloves podjetja. Pri postav- ljanju standardov so najpomembnejše tiste informacije, ki jih dobimo od gostov – kupcev naših storitev. Vendar pa je zelo pomembno, da preden izboljšujemo storitev, vemo, kaj gost sploh hoče (Linton 1995, 7). Le tako bomo spremembe usmerili v smer, ki jo pričakuje gost. Lastniki lokalov npr. hočejo povečati svoje prihodke tudi tako, da skrajšajo čas storitve. Vendar pa se gost, v kolikor ugotovi, da se ga iz lokala preganja, v ta lokal ne bo več vrnil. Zato so taki poskusi dvigo- vanja prihodkov kontraproduktivni in učinkoviti le na kratek rok (Noone in Kimes 2005). Pomembno je, kako presojamo kakovost storitev. Najbolj znani in v praksi najpo- gosteje uporabljeni načini presoje kakovosti storitev so (Potočnik 2004, 100–107): • Model kakovosti storitev 4 Q, kamor spadajo naslednji kriteriji: kakovost načrtovanja, kakovost izvedbe storitve, kakovost izvedbe ob določnem času in kakovost odnosov. • Model pričakovane in zaznane kakovosti storitev, kjer gost storitev ocenjuje tako, da pričakovano storitev primerja z zaznano storitvijo (stališči do dejansko prejete storitve). • Model vzajemnega odnosa med izvajalcem in gostom, kjer na kakovost storitve vplivata dve dimenziji, to sta kakovost fizičnih dokazov in kakovost vzajemnega odnosa med izvajalcem in gostom. • Model SERVQUAL, kjer gre za anketni vprašalnik, v katerem je 22 trditev, ki so razdeljene na dva dela: v prvem mora anketiranec odgovoriti, kakšno storitev bi morala ponuditi storitvena organizacija, drugi del trditev pa zahteva odgovor, kakšno storitev storitvena organizacija v resnici ponuja. Za obe obliki trditev uporabljajo Likertovo merilno lestvico s sedmimi stopnjami od »zelo se strinjam« na eni strani do »sploh se ne strinjam« na drugi strani. • Model vrzeli, kjer je kakovost storitve opredeljena kot »vrzel med pričakovanji gosta in njegovim zaznavanjem dejansko prejete storitve«. Kot izvajalci storitve se moramo nenehno ukvarjati z vrzeljo, ki stoji med pričakovanji gostov in njeno oceno dejansko opravljene storitve. Če želimo to vrzel zmanjšati, moramo dobro poznati gostova pričakovanja. Zato je potrebno izkoristiti vsako priložnost, da pridemo do koristnih informacij. Kako torej definirati kakovost storitev? Eden od možnih pristopov je koncept »trenutka resnice«, ki je vsaka direktna interakcija med ponudnikom storitve in gostom, ne glede na obliko. Ta lahko poteka preko neposredno (osebno) ali posredno (internet, avtomat, tele- fon, pismo). Vsakič, ko gost prihaja v kontakt s podjetjem, ima možnost oblikova- nja novih vtisov o storitvi in podjetju. Pri tem ne smemo zanemariti, da višja raven storitve vodi k povečanju pričakovanj. Če so pričakovanja višja od opravljene storitve, to še ne pomeni, da je storitev opravljena nekakovostno. Kakovost je relativna in odvisna od osebnih pričakovanj. Kakovost storitve je tako funkcija vrzeli med gostovimi pričakovanji in dejansko opravljeno storitvijo. Ta je odvisna od številnih drugih vrzeli, kot so prikazane v Sliki 2 in jo je oblikoval Kotler (2004). Kotler v zgornji sliki opredeljuje pet vrzeli, ki so lahko vzrok za neuspešno izved- bo storitve (2004, 456–457 in Kajzer 2009, 28–29): • Vrzel 1: Vrzel med gostovimi pričakovanji in zaznavanje slednjih pri vodstvu storitvenega podjetja; vodstvo vedno ne zazna pravilno, kaj hočejo gosti. • Vrzel 2: Vrzel med zaznavanjem vodstva in opredelitvijo standardov kakovosti storitve; vodstvo lahko pravilno zazna želje gostov, a ne postavi pravilnih meril uspešnosti. • Vrzel 3: Vrzel med specifikacijo kakovosti storitve in izvedbo storitve; osebje je nesposobno ali nemotivirano za doseganje postavljenih standardov kakovosti storitve. • Vrzel 4: Vrzel med izvedbo storitve in zunanjim komuniciranjem; na pričakovanja gostov vplivajo izjave predstavnikov podjetja in oglasi podjetja. • Vrzel 5: Vrzel med zaznano storitvijo in pričakovano storitvijo; gost napačno zazna kakovost storitve. Slika 2: Model kakovosti storitve po Kotlerju Vir: Kotler, 2004, 456. Merjenje kakovosti storitev je pomembno, ker daje povratne informacije o značil- nostih zaznavanja kakovosti storitev od gostov, ki so pomembne za menedžment storitvenih organizacij. Vrednotenje storitev je zapleten proces. Začne se, ko se gost v nakupnem procesu odloči za ponudnika storitev in se nadaljuje tudi med izvajanjem storitve ter po njej. Na vrednotenje vpliva medsebojni vpliv velikega števila socialnih, psiholo- ških in situacijskih spremenljivk. Kakovost storitev je zaradi specifičnih lastnosti storitev težje ovrednotiti in meriti kot kakovost izdelkov. Meriti jo je možno s stališča gostov in s stališča ponudni- kov oziroma izvajalcev storitev. Odjemalci opredeljujejo kakovost z drugačnega vidika kot izvajalci storitev. Za goste je kakovost storitev skupna vrednost zaznanih koristi storitve, ki jo primerjajo s pričakovanimi koristmi. Za ponudnika oziroma izvajalca pomeni kakovost storitev ovrednotenje izvedbe glede na dogovorjene standarde. Koristi zagotavljanja kakovosti so naslednje (Kajzer 2009, 34): • zmanjšanje stroškov, • povečanje uspešnosti poslovanja podjetja, • večja tržna vrednost podjetja, • razumevanje procesov v organizaciji podjetja in • zmanjšanje stresnih situacij. Kakovost ima svojo ceno. Vzdrževanje določene ravni kakovosti je povezano z določenimi stroški oziroma vlaganji. Običajno te stroške razvrščamo (Babič 2001, 64; Kajzer 2008, 34): • stroški preprečevanja – stroški vseh aktivnosti, s katerimi preprečujemo napake v razvoju in oblikovanju izdelka, v nabavi, proizvodnji in drugih delih ustvarjanj in uresničevanja izdelka ali storitve; • stroški ocenjevanja – stroški pri izvajanju kontroliranja, preizkušanja in drugih načrtovanih načinov ocenjevanja kakovosti storitev, ki jih uporabljamo za to, da ugotavljamo, ali so storitve v skladu z zahtevami; • stroški napak – povezani s stvarmi, za katere je bilo ugotovljeno, da ne delujejo v skladu z zahtevami, kot tudi z ovrednotenjem, urejanjem in reklamacijami odjemalcev v zvezi z napakami. Ti stroški vključujejo ves material in dodatno delo, velikokrat pa je potrebno vključiti tudi znesek zaradi izgubljenega zaupanja odjemalca. Podjetja se velikokrat odločijo za izdelavo raziskave zadovoljstva gostov, saj le tako dobijo povratne informacije o kakovosti storitev, ki jih ponujajo. Zavedati se morajo, da so lahko odzivi tako dobri kot slabi. Poleg tega se morajo ob ugo- tovljenem stanju tudi odzvati tako, da zadovoljijo tiste goste, ki so v vprašalniku oz. raziskavi pokazali na negativne dejavnike. Potočnik (2004, 138) navaja kot najpomembnejše razloge za raziskavo zadovoljstva gostov naslednje: (1) da se storitveno podjetje osredotoči na izboljšanje kakovosti svojih storitev, (2) da ugotovi, koliko so bili prejšnji ukrepi uspešni, in (3) da odkrije prednosti in pomanjkljivosti svojih storitev v primerjavi s storitvami najboljših konkurenčnih podjetij (angl. benchmarking). S sistematičnim pristopom želimo ugotoviti, kakšno je stališče gostov, zato jih največkrat sprašujemo naslednja vprašanja: • Kako pogosto zahajajo v restavracije nasploh? • Kako pogosto zahajajo v konkretno restavracijo kjer izvajamo raziskavo? • Kateri so najpogostejši razlogi za obisk oz. koriščenje storitev v gostinskem lokalu? • Zakaj so se odločili za obisk prav konkretnega gostinskega lokala? • Če obiskujete lokal v družbi, kdo odloča o izbiri gostinskega lokala? • Ocena restavracije po posameznih elementih in katere stvari v lokalu, ki so jim posebej všeč oz. jih motijo? • Ali so se že kdaj pritožili in kako so bili zadovoljni z rešitvijo pritožbe? • Kaj so naročili in kolikšno je bilo omizje? • Račun (plačnik računa, višina, način plačila)? • Napitnina (ali so dali tudi napitnino, koliko, zakaj, kako pogosto jo dajejo)? • Katere lokale še obiskujejo zakaj in ob kakšnih priložnostih? Kateri od teh jim je najljubši? • V katerih medijih spremljajo obvestila o ponudbi gostinskih lokalov? • Čigavo mnenje še upoštevajo pri izbiri gostinskega lokala? 6.3.2 Tržne raziskave Služba prodaje mora poiskati odgovore na nekatera temeljna vprašanja, ki jih mora pridobiti iz analize obiska in konkurence (povz. po Snoj 2005, 16): • Kdo so moji gosti? • Kaj si želijo/hočejo moji gosti? • Zakaj si to želijo/hočejo? • Koliko, na kakšen način, kako pogosto si to želijo/hočejo? • Po kakšni ceni in drugih pogojih to želijo/hočejo? • Kaj in na kakšen način jim ponujamo? • Kdo so naši konkurenti? • Kaj in na kakšen način jim oni ponujajo? • Kaj dajejo v zameno? • Kakšna je tržna in drugi vidiki moči posameznih udeležencev v menjavi? Da bi dobili prave odgovore, je potrebno opraviti raziskavo konkurence v okolju, kjer poslujemo oz. prihajajo naši gosti. Opravimo jo lahko sami, ali najamemo zunanje podjetje, da jo opravi za nas. Vključuje raziskavo na terenu ali analizo po- datkov preko interneta. Poleg tega lahko v raziskavo vključimo svoje zaposlene. Glavni strošek bo račun, ki ga bodo porabili. Dobili pa bomo povratne informacije, ki jih bodo lahko zaposleni hitro implementirali v prakso. 6.3.3 Skrivnosni kupec Skrivnostni kupec je posebej usposobljena oseba (ni anketar), ki igra vlogo res- ničnega kupca in se pretvarja, da je običajni kupec, vendar med obiskom trgovine, banke, restavracije, … opazuje in ocenjuje kakovost prodajne storitve. Skrivnostni kupci so izbrani na podlagi zahtevanih osebnostnih lastnosti in kakovosti. So posebej izšolani z namenom, da svojo nalogo opravijo strokovno in objektivno. Pod pretvezo običajnih kupcev oz. navideznega nakupovanja za naročnika pridobijo določene pomembne podatke. Pred izvedbo skrivnostnega nakupa so s strani podjetja, zadolženega za skrivnostne nakupe, natančno sezna- njeni s pričakovanji naročnika, v povezavi z dodeljenim nakupom. Nalogo morajo torej opraviti po v naprej pripravljenem scenariju, ki jih opozarja, na kaj morajo biti posebej pozorni in katere podatke morajo zbrati. Lastnosti in veščine dobrega skrivnostnega kupca Dober skrivnostni kupec (je)21: • sposoben »odigrati« različne vloge, ki jih zahteva prodajni proces; • iznajdljiv, z možnostjo prilagajanja različnim okoliščinam prodajnega postopka; • ima odličen čut za opazovanje; • pozoren na podrobnosti; • ima dober spomin; • visoko pismen in se zna dobro pisno in govorno izražati; 21 Pridobljeno s spletne strani: na http://www.skrivnostni-nakup.com/za-skrivnostne- kupce/kdo-oziroma-kaj-je-skrivnostni-kupec/ • natančen; • profesionalen; • diskreten; • objektiven; • resnicoljuben; • računalniško pismen; • spoštuje časovne roke; • rad kupuje; • se rad uči; • komunikativen in • ima rad ljudi. 6.4 UGOTAVLJANJE STANJA MED ZAPOSLENIMI 6.4.1 Merjenje organizacijske klime V strokovni literature najdemo veliko izrazov za označevanje klime: organizacij- ska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje itd. Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju in vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih. Za deloda- jalce ja prav, da vedo, kakšno je stanje med zaposlenimi. To najlažje ugotovimo s pomočjo ene izmed metod anketiranja. Sicer pa lahko te poizvedbe izvedemo v okviru letno razvojnih pogovorov. Kot pogoj za uspešno izvedbo ukrepov za dvig kakovosti storitev je velikokrat nujno izvesti raziskavo notranjega stanja organizacijske klime in razvojnega potnciala podjetja. Skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji je pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije v projektu raziskovanje in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovanega SiOK (slovenska organizacijska klima), navedla naslednje osnovne dimenzije organizacijske klime (SiOK 2004, 3–28): • organiziranost, • strokovna usposobljenost in učenje, • odnos do kakovosti, • nagrajevanje, • notranje komuniciranje in informacije, • notranji odnosi, • vodenje, • pripadnost organizaciji, • poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, • motivacija in zavzetost, • razvoj kariere, • inovativnost, iniciativnost, • zadovoljstvo pri delu. Organizacijska klima, ki se kaže v skozi zaposlene, je pomemben napovedovalec uspeha podjetja. Številne študije so ugotovile pozitiven odnos med pozitivno klimo in ukrepi, organizacijske uspešnosti, predvsem pa se to kaže v prodaji, fluktuaciji, produktivnosti, zadovoljstvu kupcev in donosnosti. Merjenje klime je torej najbolj širok pojem. V nekaterih segmentih obsega tako delovne motive ali pa zavzetost. Lahko jih izmerimo posebej. Vse je namreč odvisno od tega, kaj želimo. Za anketiranje lahko najamemo zunanje podjetje, ki bo tudi obdelalo podatke in pripravilo akcijski načrt. 6.4.2 Delovni motivi in delovno zadovoljstvo Na osnovi motivacijskih dejavnikov so bile razvite različne lestvice. Uporablja se lestvica z različnim številom trditev od 6 do 20. V Sloveniji imamo zelo preizku- šene lestvice, ki so nastale na podlagi večletnih testiranj. Z anketiranjem poskušamo ugotoviti: • Kakšne so delovne razmere? • Kakšna je psihična ali fizična zahtevnost dela? • Kakšne so možnosti napredovanja? • Kako so zaposleni obveščeni o dogajanju v podjetju? • Kakšna je plača in druge materialne ugodnosti v podjetju? • Kakšno je soodločanje? • Kako dojemajo varnost njihove zaposlitve? • Kakšna je možnost strokovnega razvoja? • Kako so svobodni pri delu? • Kako ocenjujejo ugled njihovega dela? • Koliko je delo ustvarjalno? • Kako varno je delo? • Kakšen je neposredni vodja? • Kako zanimivo je delo? • Kakšni so njihovi gosti oz. stranke? • Druge značilnosti povezane z delom. Zaželeno je, da v lestvico vključimo tudi trditve povezane z napitnino. Lestvica delovnih motivov je namenjena ugotavljanju temeljnih delovnih motivov na prvi ravni zaposlenega ali skupine zaposlenih in so postavke v lestvici zapisane v želeni obliki (npr. dobra PLAČA in druge materialne ugodnosti). Zaposleni motive rangira glede na njihovo pomembnost (1 - najbolj pomemben, 15 - najmanj pomemben). Ugotavlja se jih lahko z vidika, kakšno je trenutno njihovo delo oz. kakšno delo bi si želeli. Razhajanje kaže na področja motivacijske napetosti oziro- ma na delovno (ne)zadovoljstvo (Pogačnik 1997, 12). Lestvica delovnih motivov uporablja tehniko prisilne izbire s tem, ko od anketiranca zahteva, da vrednote oz. motive rangira in s postavljanjem enega pred drugega izraža njihovo relativno pomembnost oz. prioriteto (Pogačnik 1997, 20). Nadalje Pogačnik22 (1997, 33) navaja, da če je nekomu v delovni situaciji npr. zelo pomembna plača, je to odsev njegove splošne pridobitvene motiviranosti. Na drugi strani lestvica delovnega zadovoljstva temelji na istih delovnih motivih s tem, da zaposleni označujejo, v kolikšni meri so s posameznimi motivatorji zadovoljni (Pogačnik 1997, 33), zato je motiv nevtralen (npr. PLAČA in druge materialne ugodnosti ). Tako delovno zadovoljstvo zaposleni ocenjujejo na Likertovi lestvici (od 1 - zelo nezadovoljen do 5 - zelo zadovoljen). Pogačnik (1997, 12) navaja, da vsota (ali povprečje) vseh ocen izraža globalno delovno zadovoljstvo. 6.4.3 Zavzetost zaposlenih V poplavi anketnih vprašalnikov in merskih lestvic je vse bolj uveljavljena tudi letvica zavzetosti zaposlenih. Te lestvice je razvil Gallupov inštitut na podlagi 25 letnih izkušenj. Uporablja se preprost vprašalnik z 12 vprašanji s 5 stopensko lestvico, s katero analiziramo, kaj pričakujejo zaposleni od svojega delodajalca. 22 Uporabljajo se različne lestvice, vendar je potrebno pred uporabo le-teh preveriti, ali se jih lahko uporablja brez soglasja avtorja. Dvanajst raziskovalnih vprašanj o zavzetosti zaposlenih (Buckingam in Coffman 2004): 1 Ali veste, kaj se pričakuje od vas? 2 Ali imate na voljo vse, kar potrebujete, da dobro opravite svoje delo? 3 Ali imate pri delu priložnost početi praktično vsak dan tisto, v čemer ste najboljši? 4 Ali so v zadnjih sedmih dneh pohvalili vaše delo, ali prepoznali dosežke? 5 Ali vas vaš vodja upošteva kot osebo? 6 Ali kdo pri vas načrtno skrbi za vas in spodbuja vaš razvoj? 7 Ali vaše mnenje šteje in se upošteva? 8 Ali poslanstvo vašega podjetja reflektira, kako pomembno je vaše delo? 9 Ali so vaši sodelavci iskreno zavzeti za dobro in kakovostno delo? 10 Ali je vaš najboljši prijatelj iz vaše službe? 11 Ali se je v zadnjih 6 mesecih kdo pogovarjal o vašem napredku? 12 Ali ste imeli v zadnjem letu priložnosti za učenje in razvoj? Poudarjamo, da brez motiviranih zaposlenih ne more biti zavzetih zaposlenih. Motivacija je pogoj za njihovo večjo zavzetost. 7 IZBOLJŠAVE KAKOVOSTI STORITVE V tem poglavju obravnavamo kako bi lahko izboljšali kakovost v gostinstvu. Najprej prikažemo, kaj naj bi sploh bila kakovostna storitev. Potem podamo priporočila skozi pričakovanja gostov in kako naj bi se obnašali zaposleni, da bi zadovoljili pričakovanja gostov. 7.1 KAJ JE KAKOVOST STORITVE V GOSTINSTVU Če razumemo kakovost23 kot vsoto lastnosti storitve, s katero zadovoljujemo dolo- čeno potrebo, lahko definiramo kakovost turističnih storitev kot skladnost storitve s pričakovanji gostov. Koliko je pomembna kakovost, nam povedo raziskave. Ljudje si pogosto ustvarijo mnenje o kakovosti storitve, čeprav je sploh niso uporabili, videli, ali okusili, saj sklepamo preprosto na osnovi javnega mnenja ali oglaševalskih aktivnostih podjetja. Da lahko govorimo o zadovoljnem ali nezado- voljnem gostu, mora ta vsekakor to storitev najprej uporabiti, da si lahko ustvari mnenje o tem, ali so bila njegova pričakovanja izpolnjena (Lovelock in Wright, 1999, 92). Naj tu poudarimo, da so številne študije (npr. Lynn 2003; Parrett 2003; Raspor 2007b) ugotovile določeno pozitivno korelacijo med kakovostno storitvijo in napitnino. Brezovec (2000, 127) ugotavlja, da razočarani gostje svojo izkušnjo v povprečju prenesejo enajstim ljudem, zadovoljni povprečno trem ali štirim. V nadaljevanju tudi ugotavlja, da s prizadevanji za kakovostno opravljanje storitev turistični ponudniki zmanjšujejo možnost nezadovoljstva in preprečujejo, da bi se širile slabe govorice o podjetju oziroma storitvi. Če je zaznana (dobljena) storitev slabša od pričakovane, so gosti razočarani, če pa so njihova pričakovanja izpolnjena ali celo presežena, se bodo k ponudniku storitve zagotovo vračali. Tako je kakovost storitev najpomembnejši izziv, s katerim se srečujejo v storitvenih podjetjih. Kakovost lahko podjetje doseže le, če je popolnoma predano filozofiji kakovosti. V praksi to pomeni, da mora podjetje vključiti elemente kakovosti že v vizijo svojega razvoja in tudi finančno podpreti napredek kakovosti svojih storitev (Potočnik 2004, 92). 23 Pojavljajo se različni izrazi: kvaliteten servis, kakovost storitve, zadovoljstvo gosta, orientiranost k potrošniku ipd. Za našo raziskavo smo uporabljali izraz kakovostna storitev. Pri tematiki, ki bo povezana z delom zaposlenih v odnosu do gosta oz. storitve, pa smo uporabljali izraz kvaliteta dela. 7.2 PRIPOROČILA ZA KAKOVOSTNO STORITEV Obstajajo določena priporočila za kakovostno storitev. Vežejo se na prepoznavanje ključnih pričakovanj gostov in na obnašanje zaposlenih za izpolnitev pričakovanja gostov. 7.2.1 Pričakovanja gostov Za vsako podjetje je izjemnega pomena poznavanje dimenzij kakovosti, ki jih ocenjujejo gosti. Parasuraman, Zeithamlova in Berry24 (povz. po Verbič 1994, 65−68 in Kajzer 2009, 29–30) so po svoji raziskavi oblikovali deset dimenzij kakovosti, ki jih gosti uporabljajo za ocenjevanje kakovosti storitve: 1 Urejenost: videz objektov, opreme, osebja in komunikacijskega gradiva (Ali so prostori storitvenega podjetja čisti in privlačni? Ali je osebje urejeno in primerno oblečeno?). 2 Zanesljivost: sposobnost opraviti obljubljeno storitev zanesljivo in natančno (Ali so zaposleni dovolj usposobljeni za opravljanje svojega dela?). 3 Odzivnost: pripravljenost pomagati gostom in jim ponuditi takojšnjo storitev (Ali imajo v podjetju posluh za posebne želje gostov? Ali so pripravljeni odgovo- riti na vsa njihova vprašanja?). 4 Strokovnost: potrebno znanje in sposobnost za izvedbo storitve (Ali zaposleni sproti izpopolnjujejo svoje znanje? Ali razumljivo predstavljajo storitev? Ali je posamezni zaposleni dovolj usposobljen, da reši problem, ko se le-ta pojavi?). 5 Ustrežljivost: vljudnost, spoštovanje, pozornost in prijaznost kontaktnega osebja (Ali je telefonist prijazen, ko odgovarja na klice odjemalcev? So zaposleni spoštljivi in prijazni do odjemalcev?). 6 Verodostojnost: zaupanje, poštenost izvajalca storitve (Ali ustreza višina pro- vizije oz. cena opravljeni storitvi? Ali nudi podjetje kakšno garancijo za svoje storitve?). 7 Varnost: skrb za odpravo tveganj, nevarnosti in dvomov (Ali podjetje prevzema odgovornost in tveganje ob neuspešno opravljeni storitvi? Ali jo je pripravljeno opraviti še enkrat ali nositi nastale stroške zaradi nekakovosti storitve?). 24 Podobna pričakovanja je razdelala tudi Uranova (2008) v Priročniku za razvoj funkcionalne kakovosti storitev v turizmu. Prav tako je Mihalič (2009) oblikovala model merjenja uspešnosti poslovanja hotelskih podjetij. 8 Dostopnost: razpoložljivost storitev in enostavnost stika z gostom (Ali so zaposleni vedno dostopni za morebitna vprašanja, obvestila? Ali je delovni čas primeren? Ali je kraj dogovarjanja in izvajanja storitve primeren?). 9 Komunikacija: sprotno obveščanje gostov v njim razumljivem jeziku (Ali zaposleni uporabljajo strokovne izraze pri pogovorih z gosti? Ali iz podjetja obvestijo gosta, ko zamujajo z opravljanjem storitve? Ali podjetja neposredno obveščajo svoje goste o novih načinih dela, razširjeni paleti storitev? itd.). 10 Razumevanje gostov: prizadevanja za nenehno spoznavanje značilnosti gostov in njihovih potreb. Zmožnost vživeti se v položaj drugega (Ali tajnica/ referent prepozna rednega odjemalca? Ali strokovno znanje zaposlenih omogoča zadovoljevanje potreb gostov?). Farnham (2005) pa navaja, da gosti pričakujejo: • da bodo postreženi v urejenem, čistem okolju; • da jih bo postregla urejena, čista oseba; • da bo oseba, ki jim streže, prijetna; • da bo oseba, ki jim bo stregla, nasmejana; • da bo njihovo naročilo izpolnjeno v doglednem času; • da bodo dobili tisto, kar so zahtevali; • da bodo hladne pijače hladne, topla hrana topla, kozarci pa čisti; • da bodo težave hitro rešene, in sicer v njihovo zadovoljstvo; • da se bodo imeli lepo; • da bodo dobili tisto, kar so zahtevali, in to takrat, ko bodo zahtevali; • da bodo za to storitev tudi plačali. Pravilno prepoznavanje pričakovanja gostov je pomembno, če želimo meriti kakovost storitev, saj le tako lahko kasneje merimo odstopanje od želenega stanja. Običajno se to meri z anketami. 7.2.2 Obnašanje zaposlenih za izpolnitev pričakovanja gostov Da bi storitveno podjetje doseglo večje zadovoljstvo gostov, mora narediti mnogo več, sprejeti mora »koncept navdušenja«, ki temelji na pozitivnem presenečenju. Navdušenje gostov je najvišja stopnja zadovoljstva gostov, ki se kaže zlasti v višji stopnji zvestobe. Na področju trženja storitev postaja čedalje pomembnej- še »navdušenje strank« (Potočnik 2004, 126). Stopnja zadovoljstva je funkcija razlike med zaznanim delovanjem in pričakovanji. Gost lahko doživi eno od treh splošnih stopenj zadovoljstva. Če izdelek oz. storitev ne dosega pričakovanj, je nezadovoljen. Če izdelek oz. storitev ustreza pričakovanjem, je zadovoljen. Če je izdelek oz. storitev presegel pričakovanja, potem je izredno zadovoljen, vesel in navdušen. Zadovoljen (Field 2000, 14) gost troši denar, se ponovno vrača in tudi pove svojim prijateljem o pozitivni izkušnji ter se po nepotrebnem ne razburja. Nezadovoljen gost tega ne naredi. Za zaposlene je še kako pomembno, da je gost zadovoljen, saj bo to pripomoglo k boljšemu poslovanju in večji napitnini. V nadaljevanju je naveden seznam najpogostejših načinov, kako izpolniti pričako- vanja gostov, kot jih navaja Farnham (2005). 1 Zaposleni bi morali priti na delo najmanj 15 minut pred uradnim začetkom dela, da bi lahko poskrbeli, da bo vse pripravljeno, preden začnejo delati. 2 Ne glede na to kaj se vam je zgodilo tisti dan pred začetkom dela in kaj se bo dogajalo po zaključku dela, morate težave pustiti doma. Vaši gosti ne potrebujejo vaših težav in vaše težave jih tudi ne zanimajo! 3 Smejte se, smejte se, smejte se! Če je vaš gost imel slab dan, želi videti na- smešek, da laže pozabi svoje težave. Če je vaš gost imel super dan, noče, da ga vi spravite v slabo voljo. Zato - smejte se, smejte se, smejte se! 4 Poskrbite, da bo vaša zunanja podoba/vaša uniforma čista, urejena, nič raztr- gana in nič zmečkana. Nihče si ne želi, da bi mu stregel nekdo, ki je umazan in neurejen. 5 Osebna higiena je zelo pomembna. Če želite videti, kako se vaše napitnine znižajo, pojdite v službo z mastnimi lasmi, slabim zadahom in slabim telesnim vonjem. Preden pričnete z delom, preverite, ali je pri vas vse na svojem mestu. 6 Če imate dolge lase, poskrbite, da bo vaša pričeska urejena tako, da lasje ne bodo padali v gostovo hrano in pijačo. Lasje naj vam ne padajo na oči. Skrbna nega je najboljši način, kako pridobivati zaupanje gostov. 7 Poskrbite, da prevzamete vso odgovornost za vašo enoto. Vi ste odgovorni za vsako zahtevo ali željo po pijači, ki jo izrazijo gosti v enoti, ki jo pokrivate vi. Vi prevzamete odgovornost. Ves čas morate obvladovati situacijo. Če naletite na težavo, se z njo spoprimite takoj in to osebno. 8 Vsako stranko, ki vstopi v vašo enoto, morate nagovoriti v roku ene minute (dve minuti, če imate res gnečo). Tudi če gostov ne morete takoj postreči, jim dajte vedeti, da ste jih opazili, in sicer tako, da jim rečete »Dober dan« ali »Takoj bom pri vas«. Nato se jim čim prej posvetite. 9 Prinesite gostom naročilo takrat, ko ga zahtevajo in ne takrat, ko se vam to zdi primerno. Ne prinesite solate, kruha, pijač in glavne jedi istočasno, rekoč »V kuhinji so vse pomešali«. Poskrbeti morate, da je solata pripravljena za serviranje v par minutah. To je vaša enota. Ne dovolite, da ima gost 15 minut prazen kozarec, preden ga vprašate, ali bi želel še enega. Vprašajte ga, ko ima še 1/3 kozarca polnega. 10 Zapomnite si na pamet celoten jedilni list/list pijač. Bodite sposobni odgovoriti na najpogostejša vprašanja. Če nekega odgovora ne veste, ne lažite. Gostu recite, da boste povprašali pri sodelavcih. Ko imate vse informacije, se vrnite k njemu s pravim odgovorom. 11 Če imate kakšne posebne ponudbe v lokalu, si jih zapomnite, preden začnete vašo delovno izmeno. 12 Prepričajte se, da ste seznanjeni z vsemi dogodki, ki se pri vas obetajo in z vsemi posebnimi promocijami. 13 Namesto da se osredotočite zgolj na izvrševanje naročil, poskrbite tudi za sprotno odnašanje umazanih krožnikov, kozarcev in steklenic. Gosti ne marajo sedeti, ali stati v natrpanem prostoru. Pivci še posebej ne marajo, da se okoli njih nabirajo prazni kozarci. To jim vzbuja slabo vest. 14 VAŠA naloga je, da bo vaša enota vedno čista, brezhibna in urejena. Čistoča je nekaj božanskega! Če vaš gost dobi lepljiv jedilni list, ali se nasloni na lepljiv točilni pult, se lahko poslovite od vaše napitnine. 15 Uporabite čas, ko je manj gneče, za napolnitev zalog in pripravo na čas, ko bo zopet gneča. Ne stojte križem rok, dokler se zopet ne nabere gneča, vi pa potem ugotovite, da nimate več sveže kave, da ste ostali brez slamic in narezanih limon. Poskrbite, da izkoristite čas, ko je bolj umirjeno, za pripravo na bolj živahen čas. 16 Potem ko ste postregli gosta, se vedno čez nekaj minut vrnite k njemu in preverite, ali je vse v redu. Nikoli ničesar ne jemljite kot samoumevno. 17 Nikoli ne prinesite zgolj računa. Vedno vprašajte npr. »Vam lahko še s čim postrežem?«. Če je odgovor »Ne«, lahko gosta vprašate, ali želi račun. Če mu zgolj prinesete račun, ne da bi preverili njegove želje, dajete gostu vtis, da ga pri- ganjate in da ste nevljudni. Edina izjema temu pravilu je primer, ko gost izrecno vpraša za račun. 18 In še zadnja stvar … Nikoli ne zapustite delovnega mesta, dokler niste opravili »nalog, ki so vam bile naložene«. Vaša enota mora biti pripravljena za naslednjo izmeno – prav tako kot si tudi sami želite, da bi bilo vse nared za vaš začetek dela. Farnham v svojem prispevku zaključuje, da so to osnovna navodila, ki jih daje večina velikih in gostoljubnih poslovnih enot. S temi postopki bo »storitev za goste« dovolj dobra, da bodo gostje zadovoljni. To pa se bo poznalo tudi na na- pitnini. Na zadovoljstvo in navdušenje vplivajo zlasti pričakovanja gostov. Pričakovanja so objektivna ali subjektivna. Objektivna lahko opredelimo s povprečno ravnjo kakovosti, ki temelji na znanih informacijah. To je raven pričakovanja večine gostov. Če nekdo pravi, »storitev je presegla moja pričakovanja«, največkrat meni, da je storitev boljša, kot bi lahko bila. Subjektivna pričakovanja pa izražajo počutje gostov v zvezi s storitvijo in kakšna bi po njihovem mnenju kakovost storitve morala biti. Pričakovanja lahko razporedimo v hierarhijo pričakovanj od najslabšega (nespre- jemljivega) do idealnega. Idealna pričakovanja vsebujejo to, kar se lahko zgodi pri najboljših objektivnih pogojih. Na pričakovanja izjemno vplivajo tudi izkušnje. V primeru slabih izkušenj s sto- ritvenim podjetjem bodo pričakovanja nižja, nasprotno pa dobre izkušnje pove- čujejo pričakovanja. Subjektivna pričakovanja z izkušnjami praviloma naraščajo, saj postajajo porabniki storitev čedalje zahtevnejši (Potočnik 2004, 127). Vsak gost ima specifične želje (Field 2000, 57). Ko dobi tisto, kar je pričakoval, je zadovoljen (Field 2000, 26), njegova potrošnja pa bo tudi maksimirala prihodke (Field 2000, 60) in posledično tudi napitnino. 7.3 IMPLEMENTACIJA IN SPREMLJANJE SISTEMA KAKOVOSTI Pripomočki za vpeljavo in spremljanje sistema kakovosti v podjetju so standardi in delovne navodila. 7.3.1 Standardi in delovna navodila Za delo v gostinstvu so zelo pomembni standardi poslovanja. Gre za dejavnost vzpostavljanja določil glede na dejanske in možne težave za skupno in ponavljajo- čo se uporabo z namenom, da se doseže optimalna stopnja urejenosti (SIST 2007 v Šuligoj 2009). Standard je dokument, ki nastane s konsenzom in ga odobri priznani organ. Določa pravila, smernice ali značilnosti za dejavnosti in njihove rezultate ter je namenjen za občo in večkratno uporabo in usmerjen v doseganje optimalne stopnje urejenosti na danem področju (SIST 2007 v Šuligoj 2009). Standardi so dokumentirani sporazumi, ki vsebujejo tehnične specifikacije in druge natančne kriterije o kakovosti. Za doseganje visoke notranje kakovosti je na voljo več bolj ali manj preverjenih sistemov. Menedžerji posameznih organizacij se morajo sami odločiti, kateri sistem kakovosti naj izberejo. Najbolj znani so (Uran in Conti 2006, 11): 1 ISO-standardi; 2 MBQA (Ameriška nagrada za kakovost); 3 EFQM (Evropska nagrada za kakovost); 4 Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost; 5 TQM; 6 Nacionalni sistem kakovosti v turizmu; 7 HSKS (Interni sistem oz. metodologija za zagotavljanje kakovosti v hotelskih podjetjih); 8 interni (lastni) standardi; 9 standardi mednarodnih verig. Da bi podjetje sledilo ambicioznim ciljem, je zaželeno, da se poteguje za enega izmed znanih sistemov kakovosti. Najpogosteje se odločajo za sistem EFQM. Kot primer navajamo nekaj ključnih standardov, ki se uporabljajo v gostinstvu. • Standardi gradnje gostinskih obratov; • Standardi opremljenost; • Standardi delovnih procesov; • Standardi kakovosti hrane in pijače; • Standardi komunikacije in etike; • Standardi informacijske tehnologije; • Standardi delovne sile; • Standardi skupne terminologije in simbolov; • Standardi upravljanja; • Ekološki standardi; • Standardi varnosti in skrb za zdravje. Da bi bili standardi za zaposlene zavezujoči, se jih največkrat določi z delovnimi navodili ali postopki za delo. Uvajanje standardov v gostinstvu ima dva programa (Šuligoj 2009): • Program oblikovanja standardov storitev (ugotoviti zakaj se potrebuje standard, določiti obseg navodila, kdo ga bo pisal, in sama izdelava). • Program implementacije standardov (predstavitev navodil zaposlenim, treningi, izvajanje storitev glede na nova navodila, nadzor nad izvajanje, nagrajevanje zaposlenih za kakovostno storitev). V kolikor navedemo le nekatera delovna navodila po posameznih področjih, se ta delijo na: • Marketing ◦ Pospeševanje prodaje. ◦ Izdelava reklamnega gradiva. • Nočitveni del ◦ Komuniciranje (telefonsko in po elektronski pošti). ◦ Rezervacije. ◦ Sprejem gosta. ◦ Namestitev gosta. ◦ Aktivnosti med bivanjem v hotelu. ◦ Odhod gosta. ◦ Ključarstvo in trezorji. ◦ Izvajanje osebnih storitev za gosta (čiščenje, nakupi, ipd. …). ◦ Usklajevanje aktivnosti: recepcija-sobarice-tehnične službe. ◦ Delo hotelskega gospodinjstva (sobaric). • Hrana in pijača ◦ Sprejem in postrežba gosta. ◦ Pripravljalna in zaključna dela v strežbi. ◦ Postrežba obroka v hotelsko sobo. ◦ Oblikovanje ponudbe (standardne jedi in jedi po naročilu). ◦ Pripravljalna in zaključna dela v kuhinji. • Dopolnitvene storitve ◦ Izvedba kongresnega dogodka. ◦ Storitve v welness centru. • Vzdrževanje ◦ Vzdrževanje strojev in naprav v kuhinji. Navedena delovna navodila se lahko členijo v bolj podrobna navodila. Vse je namreč odvisno, koliko želimo v podjetju predpisati dejavnost in izvajanje po- samezne storitve. Bolj kot imamo postopek predpisan, lažje izvajamo kontrolo razkoraka med planiranim in izvedenim. Po drugi strani pa je lahko, v kolikor je to preveč predpisano, omejujoč dejavnik v poslovanju. 8 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN NAGRAJEVANJA V tem poglavju bomo prikazali, kako pristopiti k prenovi procesov v gostinski dejavnosti. Najprej jih bomo shematsko prikazali, nato podali osnovne smernice za analizo stanja ter končno navedli, kako pristopiti k prenovi. 8.1 DIAGRAM DELOVNEGA PROCESA V GOSTINSTVU Z naslednjima dvema slikama 3 in 4 prikazujemo diagram poteka procesa spre- memb. Diagram je ciljno usmerjen. Ključna vprašanja obvladovanja delovnega procesa so: • Kaj bi želeli v podjetju spremeniti? • Ali smo pripravljeni vložiti vire (čas, denar, kadre) za dosego tega cilja? • Ali lahko to izvedemo z lastnim znanjem? Slika 3: Proces sprememb (1. del) Vir: Lastno delo. Slika 4: Proces sprememb (2. del) Vir: Lastno delo. 8.2 PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE Ko imamo izdelano analizo stanja, lahko pristopimo k prenovi poslovnih procesov in sistema nagrajevanja. Pri projektiranju organizacije so možni različni pristopi (Slika 5). Izhajamo lahko iz (1)organizacije (organizacijske sheme-poslovne funkcije) in proces členimo proti delovnem področju do statičnega pojma – delovnega mesta (tam, kje delavec dela fizično). Druga možnost (2) je, da izhajamo iz delovnega mesta in skupne aktivnosti združujemo v poslovne funkcije. Tretja možnost (3) je, da izhajamo iz procesov in nam organizacijske sheme niso tako pomembne, delovno področje pa je samo orodje za izvedbo le-teh. Slika 5: Pristopi k projektiranju organizacija Vir: Lastno delo. 8.3 VREDNOTENJE DELA KOT OSNOVA ZA VZPOSTAVITEV PRAVIČNIH RAZMERIJ V PLAČAH MED ZAPOSLENIMI Plača ali nagrajevanje delavcev spada po mnenju večine avtorjev (Kreitner 1992, 397; Lipičnik 1998, 208; Armstrong 1999) med psihološke stimulatorje za delo. Vprašanje, ki se zato poraja, je, ali je možno določiti plačo, ki bo omogočila de- lavcem normalno življenje in hkrati vplivala na njihovo (trajno) zavzetost za delo. Že iz Adamsove teorije enakosti (Adams 1965) izhaja, da je zelo pomembno, na kako vrednotimo posamezna delovna področja. Poleg tega se je izkazalo, da na delavčevo zavzetost za delo ne vpliva samo višina, ampak predvsem razlog za plačo (Lipičnik 1998, 208). Tu gre lahko tudi za dojemanje delavca, kako je njegovo delo ovrednoteno. Že več kot pred 100 leti je bilo nujno vzpostaviti in predpisati metode za vrednotenje delovnih mest. Poglaviten razlog za to je bil, da delodajalec ni mogel več avtoritativno določati tarif za delo le z upoštevanjem razmerij med ponudbo in povpraševanjem na tržišču delovne sile (Jurančič 1995, 17). V podjetjih lahko vrednotenje dela in kasnejše razvrščanje delovnih mest opravijo z eno od uveljavljenih metod. Ločimo (Smith in Nethersell 2000, 217) jih glede na uporabljen postopek razvrščanja (rangiranje ali grupiranje) in tudi na način, kako je razvrščanje opravljeno (sumarno ali analitično). Nagrajevanje lahko obli- kujemo tudi na podlagi kompetenc (Spencer in Spencer 1993), pri čemer gre za nagrado za vedenjske kompetence, ki so povezane z uspešno opravljenim delom posameznika in izhajajo iz posameznikovega znanja, osebnih lastnosti, veščin, stališč, vrednot ipd., ki pripomorejo k bolj kvalitetnemu izvajanju dela. Vsekakor je pomembno, da to prepustimo strokovnjakom in se tega ne lotevamo sami. Podjetja se lahko odločijo, da uvedejo ceno dela. S sistemizacijo in kasnejšo razvrstitvijo delavcev v plačilne razrede in postavitvijo osnovnih plač je določena tudi osnovna cena dela za vsakega delavca. Tako lahko delavec že v naprej računa, kakšen prihodek bo imel iz naslova plač v tekočem letu pri normalnih rezultatih dela. Cena dela se usklajuje z rastjo cen življenjskih potrebščin, da se ohranja njihova realna kupna moč. Čeprav absolutno poštenega sistema nagrajevanja ni, Bramham (1994, 86–87) pravi, da si morajo menedžerji prizadevati k njegovi vzpostavitvi. Prav z vred- notenjem se lahko približamo temu, da zaposleni ne bodo imeli občutka, da so opeharjeni. Slovenska zakonodaja25 določa obveznost, da je potrebno vsa delovna področja razvrstiti v tarifne razrede z aktom o organizaciji in sistemizaciji delov- nih mest, in sicer ob upoštevanju strokovne izobrazbe (Jurančič 1995, 11). Menedžerji lahko uporabljajo različne metode za ugotavljanje primerljivosti plač tako v lastnem kot tudi v konkurenčnih podjetjih. Za notranja razmerja uporabljajo analizo dela in vrednotenje delovnih mest. Za pridobivanje informacij o plačah na trgu se poslužujejo online forumov in drugih spletnih virov26 (Dessler 2005, 397). 8.4 OBLIKOVANJE CELOVITEGA MODELA NAGRAJEVANJA ZA GOSTINSTVO Za motiviranost zaposlenih je pomembno, da imamo tudi ustrezen sistem nagra- jevanja. V nadaljevanju smo pripravili izhodišča za celovit model nagrajevanja. Obsega naslednja področja: • plačo (osnova, dodatki), • plača iz uspešnosti poslovanja, • osebni dohodek iz ustvarjalnosti, • druge oblike nagrajevanja in • napitnino. Predmet pogajanj s socialnimi partnerji je lahko višina osnovne plače, višina dodatkov, določitev cene dela in metodologija za delitev napitnine. Zaželeno je tudi, da se s konsenzom sprejme tudi metodologija za vrednotenje delovnih mest. Samo vrednotenje ne sme biti stvar pogajalskih moči, ampak izključno strokovnih razprav. V nadaljevanju smo pripravili celovit model nagrajevanja z napitninami in predlog usposabljanja zaposlenih, da bi bili usposobljeni za izvajanje kvalitetne storitve in pridobivanja višje napitnine. Sistem nagrajevanja je splošen in ga je možno aplicirati tudi na nivoju dejavnosti, zato ga lahko povzamejo tako kolektivne pogodbe kot tudi podjetja. Pri tem je treba upoštevati zmožnosti v okolju, v katerem poslujejo, strategijo, organizacij- sko kulturo in klimo ter druge okoliščine, ki bi vplivale na vpeljavo in kasnejšo vsakodnevno rabo. 25 Zakon o delovnih razmerjih, Splošna kolektivna pogodba za gospodarske dejavnosti, panožne kolektivne pogodbe. 26 Taka spletna stran je npr. za ZDA o*net® content model. o*net resource center. Pridobljeno dne 2. januarja 2008 s spletne strani: http://www.onetcenter.org/overview. html. Prvenstveno smo izhajali iz ugotovitev agencijske teorije, upoštevajoč Porter- -Lawlerjev model motivacije. Gre za sintezo vseh ugotovitev v enoten model. Sistem temelji na tem, da vsi zaposleni zbirajo napitnine v skupni sklad, iz katerega se kasneje deli med zaposlene. Za dvig kakovosti storitve in dela zapo- slenih je potrebno zaposlene ustrezno usposobiti. To lahko naredimo le tako, da vzpostavimo ustrezen program uvajanja, ki je prikazan v Sliki 6. Slika 6: Proces uvajanja novega sistema nagrajevanja Vir: Lastno delo Pomembno je, da si zastavimo cilje, kaj želimo doseči s sistemom nagrajeva- nja. Navajamo nekaj primerov: • zagotoviti mora doseganje strateških ciljev družbe; • vzpostaviti celovit sistem plač in nagrajevanja; • sistem nagrajevanja naj bo enostaven in razumljiv za zaposlene; • omogočati sodelovanje zaposlenih pri nagrajevanju – za dobro delo (rezultate) omogočiti vsem primeren variabilni del; • sistem mora biti oblikovan tako, da se zaposleni poistovetijo z njim; • zagotavljati odvisnost nagrade od poslovnih rezultatov – variabilni del tudi za doseganje ciljev v strokovnih službah; • omogočati stabilno gospodarsko rast podjetja; • zaposlene stimulirati k čim boljšemu delu (s poudarkom na delu z gosti); • vzpostaviti »poštena« razmerja med posameznimi delovnimi področji; • sistem nagrajevanja mora biti povezan s kompetenčnim modelom – spoštovati načelo napredovanje po sposobnostih, nagrajevanje po rezultatih; • postopen prehod iz sistema motiviranja za plačo v sistem motiviranja s plačo. Nagrajevanje oz. plačilo po opravljenem delu je prisotno, odkar je prisoten me- njalni odnos. V začetku se je višina plače določala s sporazumevanjem med tistim, ki je delo drugega potreboval, in drugim, ki je delo določene vrste in strokovnosti lahko opravil. Višino plačila sta določala izključno ponudba in povpraševanje na trgu delovne sile (Jurančič 1995, 5). Kasneje so se plače začele urejati z usklaje- vanji in sporazumevanji predstavnikov nosilcev interesov (Dessler 2005, 394). V času znanstvenega menedžmenta je bilo področje plač deležno najhitrejšega ra- zvoja (Martocchio 2001, 7). Za lažjo uveljavitev lastnih interesov so se zaposleni povezali v sindikate, delodajalci pa v delodajalska združenja. Kasneje je v ta krog vstopila še država. Plače so namreč pomembne zaradi kupne moči prebivalstva in vir davčnih prihodkov iz naslova obdavčitev le-teh. Država je želela obdržati določen nadzor. Socialni partnerji se danes dogovarjajo o minimalnih plačah in njihovem usklajevanju. Vlogo nagrajevanja in plač v družbenih in gospodarskih procesih Jurančič (1995, 8) opisuje kot socialno, stroškovno in motivacijsko. Socialna vloga plače je utemeljena z dejstvom, da plača omogoča in zagotavlja tistim, ki jo prejmejo, in vsem, ki so od nje odvisni, boljše ali slabše preživetje. S socialnega vidika ni zanemarljivo tudi to, da je denar pomemben tudi kot osnova menjalne vrednosti oz. vrednost, s katero si lahko privoščimo določeno dobrino. Od tu tudi njegova statusna vrednost (Newstrom in Davis 1993, 167). Stroškovna vloga temelji na dejstvu, da je vsaka plača strošek, ki se mora pokriti tako, da se z njim obremeni proizvod ali storitev v okviru njegovega nastanka in plasiranja na trgu. Za naše preučevanje27 je najpomembnejša motivacijska vloga plač. Predvsem njen variabilni del. Za denar sta Locke in Latham (1979) napisala, da je glavna spodbuda za prihod zaposlenih na delo, vendar pa ni dovolj, da bi zaposlene zadostno motiviral. V nadaljnjem raziskovanju nas bo zanimalo, kakšna mora biti vrednost plačila in na kakšen način ga morajo zaposleni prejeti, da doseže svoj namen. Zgoraj naštete vloge plače ima v normalnih razmerah naravnega in zakonitega zastopnika (Jurančič 1995, 9): socialno vlogo zastopajo sindikati, stroškovno delodajalci in motivacijsko menedžerji. Država naj bi zavzela nevtralen položaj in si mora prizadevati za dosego ravnovesja med vsemi tremi zagovorniki, kar naj bi omogočalo optimalne gospodarske, poslovne in socialne učinke. 8.5 PRAVILNIK O ZBIRANJU IN DELITVI NAPITNINE Pri izdelavi osnutka pravilnika (priloga B) smo izhajali iz tega, da bi moral pra- vilnik natančno opredeliti postopke zbiranja napitnine, način štetja, evidentiranja in hranjenja napitnine ter določiti upravičence in način delitve. Pri tem smo zasle- dovali cilje izdelave preprostega in preglednega sistema delitve, ki bo zaposlene stimuliral k čim bolj kvalitetnemu delu z gosti in pri tem vzpostavil poštena razmerja pri delitvi napitnine med posameznimi (vključenimi) delovnimi mesti (Slika 7). Predpogoj je, da je plača zaposlenih brez napitnine še vedno najmanj v višini osnovne plače, kot jo določa kolektivna pogodba dejavnosti oz. zakon. Poleg tega zaposlenim pripadajo vsi dodatki in del plače iz naslova uspešnosti poslovanja, kot jih določa kolektivna pogodba ali interni akti podjetja. V ta del je lahko, v kolikor predstavlja majhno vrednost, vključena tudi napitnina. Z uredi- tvijo napitnin nočemo posegati v obstoječi nivo pravic zaposlenih, ampak želimo s tem sistem nagrajevanja le bolj nadgraditi. Napitnina naj predstavlja dodaten (ločen) variabilni del prihodkov zaposlenih. Delitev se izvaja ločeno, tako da so tisti prihodki iz napitnin, ki se delijo v okviru variabilnega dela nagrajevanja, posebej razvidni na plačilni listi. 27 Kako povečati motiviranost in zavzetost zaposlenih. Slika 7: Sistem nagrajevanja z napitninami Vir: Lastno delo. Izhodišča za izdelavo pravilnika so bila naslednja: • Do napitnine so upravičeni vsi zaposleni, ki so v neposrednem stiku oz. izvajajo dopolnilno oz. podporno dejavnost v storitvi, ne glede na oddelek. • Vsi zaposleni so dolžni napitnino deponirati v skupni sklad, zato je vsako prilaščanja napitnine kršitev delovnih navodil in delovne obveznosti. • Delodajalci so dolžni informirati goste o načinu zbiranja in delitve napitnine med zaposlene28 in jih tudi seznanjati, ali je postrežnina vključena v ceno storitve. • Gostje lahko, v kolikor želijo, napitnino namenijo dotičnemu zaposlenemu, vendar pa delavec napitnine neposredno ne sme sprejeti, ampak se ta deli po dogovorjenem ključu. Tako v lokalih, kjer imajo skupno blagajno, lahko gost pove, komu napitnino namenja, da jo lahko prejemnik evidentira. • Vsako delovno področje ima določen pripadajoči delež (faktor) napitnine. 28 To storijo tako, da v gostinstvu na cenike in jedilne liste napišejo osnovne informacije za goste. V igralništvu delodajalci poskrbijo, da je informacija za goste na voljo v navodilih za izvajanje posameznih iger oz. na blagajnah in biljeterskih pultih. • Dogovorjeno je razmerje med kontaktnim osebjem in podpornimi službami (osebjem) oz. pripadajoči osebni znesek (iz kartice zaposlenega). • Zaposleni so do napitnine upravičeni v sorazmernem delu glede na dejansko opravljene ure oz. druge dogovorjene kriterije delitve. • V času krajših odsotnosti (npr. letni dopust, nezmožnost za delo do 30 dni) zaposleni do napitnine niso upravičeni. • Napitnina predstavlja osnovo za prispevek za obvezno pokojninsko in invalidsko zavarovanje, prispevek za obvezno zdravstveno zavarovanje, prispevek za starševsko varstvo in prispevek za zaposlovanje od osnove, od katere plačujejo prispevek za pokojninsko in invalidsko zavarovanje, zato je delavec upravičen do vseh nadomestil iz tega naslova (npr. nezmožnost za delo nad 30 dni), kar se kaže tudi v večji pokojninski osnovi. • Dejansko bi morali med zaposlene deliti napitnino (Slika 7) tako, da bi se delil del napitnine med vse zaposlene v enoti, ne glede da ne ustvarijo napitnine. Slika 8: Razmerje med individualno in skupinsko Vir: Lastno delo. 8.6 UVEDBA SISTEMA NAGRAJEVANJA IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH Ko imamo postavljen proces, popisane kompetence zaposlenih in sistem nagraje- vanja, je potrebno vse skupaj spraviti v poslovni vsakdan. Najboljša možnost za to so razna usposabljanja zaposlenih. Naslednje, kar je pomembno, je to, da dajemo vsem nivojem v podjetju enake informacije, ki so seveda po obsegu in načinu podajanja prilagojene različni ciljni skupini (Tabela 14). Tabela 14: Programi usposabljanja za različne nivoje v gostinstvu PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN NAGRAJEVANJA dr. Andrej Raspor | 108 Najvišje vodstvo Srednje vodstvo Nižje vodstvo Kontaktno in podpor- no osebje Čas Drugi resursi Strošek Nosilci I. M O D U L DELOVANJE PODJETJA MEHKA ZNANJA (vodenje) Uvodni sestanek + cilj in namen usposabljanja Poslanstvo, vizija in strategija družbe Organizacija družbe Obvladovanje časa, lik vodje, vodenje sestankov Komunikacija z notranjimi in zunanjimi deležniki Vodenje (motivacija, timsko delo, tehnike vodenja…) Medkulturne razlike Konflikti, stres in upravljanje sprememb II. M O D U L SPLOŠNA STROKOVNA ZNANJA Delovanje uprave Sistemske prenove/sistemski inženiring Projektno delo Uvajanje novosti in inovacije Zakonodaja (gospodarska, gostinska , delovno pravna) Finance Računovodstvo Kontroling (planiranje in nadzor) Kadrovanje, izobraževanje in razvoj kadrov Marketing in prodaja Nabavna funkcija Informatika Poslovno informacijski sistemi Varnost Tehnična podpora Najvišje vodstvo Srednje vodstvo Nižje vodstvo Kontaktno in podpor- no osebje Čas Drugi resursi Strošek Nosilci III. M O D U L SPECIFIČNA STROKOVNA ZNANJA IZ DEJAVNOSTI PODJETJA Produkti podjetja Organiziranost gostinsko hotelske dejavnosti Hotelski del Hrana in pijača MICE Wellness IV. M O D U L PROJEKTNA NALOGA Ogled procesa Izdelava projektne naloge pod mentorstvom Prestavitev projektne naloge Zaključek usposabljanja PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV IN NAGRAJEVANJA 109 | dr. Andrej Raspor Vir: Lastno delo. 8.6.1 Usposabljanje kontaktnega osebja za dvig napitnine Izobraževanje zaposlenih za povečanje napitnine bi se moralo pričeti že v poklic- nem in srednješolskem programu izobraževanja za storitvene poklice. V kolikor poznamo, kaj vpliva na višino napitnine, lahko to izkoristimo in za- poslene ustrezno usposobimo. Dokazano je, da tisti zaposleni, ki vsakodnevno uporabljajo pri svojem delu metode za dvigovanje, prejmejo višje napitnine (Raspor 2007a, 70; Raspor 2007e). Predlagan način dela je delavnica z diskusijo. Tako se znanje o napitnini, ki je skrito pri posamezniku, prenaša na skupino in se lahko opredmeti in zapiše ter je dostopno širši javnosti (Raspor 2007a, 72). Najboljši mentorji so sodelavci. Novi delavci se učijo od najbolj izkušenih v njihovih taktikah pridobivanja napitnine (Sallaz 2002, 399). Učijo se lahko tudi na primerih slabih praks. V okolju, kjer so zaposleni plačani iz skupnega fonda, lahko starejši sodelavci od mlajših zahtevajo, da so do gostov nevljudni, v kolikor jim le-ti ne dajo napitnine (Sallaz 2002, 395). Pri izdelavi programa usposabljanja zaposlenih je potrebno upoštevati, da bodo zaposleni pridobili določena znanja, zbrana napitnina pa bo razdeljena po do- ločenem ključu. Sistem nagrajevanja izhaja iz strategije podjetja oz. kadrovske strategije, katerega osnovni cilj je podpreti izvajanje poslovne strategije ter tako prispevati k uspešnosti in povečevanju konkurenčnosti (Zupan 2001, 122). Pri tem moramo upoštevati določene posebnosti v dejavnosti in podjetju. Proces je opisan v Sliki 9. Slika 9: Proces usposabljanja zaposlenih za povečanje napitnine Vir: Lastno delo. Sama vsebina usposabljanja bi vključevala spoznavanje ključnih kompetenc zaposlenih, ki jih potrebujejo pri vsakodnevnem delu z gosti (Raspor 2007c). Sledi zavedanje elementov kakovostne storitve. Zadnji sklop je povezan z vplivi celovite kakovostne storitve na zadovoljstvo gostov in na napitnino. Prav ta del je najbolj aplikativne narave. Program je namenjen vsem zaposlenim (tako kon- taktnemu kot tudi podpornemu osebju). Tako si bodo zaposleni izmenjali stališča do te problematike in spoznali, da lahko skupaj dosežejo večje zadovoljstvo gosta in višje napitnine, kot če bi se osredotočili zgolj na lastno delo in pridobivanje napitnine. 8.5.2 Praktični napotki kako povečati napitnino Za zaposlene je pomembno, da si povečajo napitnino, saj na ta način vplivajo na svoje prihodke. Obstajata nekaj osnovnih načinov, kako si jo lahko povečajo. Povečajo prodajo in s tem povečajo napitnino ob posameznem dogodku, ali pa povečajo število dogodkov. Postopek predstavljamo v nadaljevanju. 8.6.2.1 Zviševanje napitnine s povečano prodajo Pri povečani prodaji gre za to, da v enakem času prodaš več storitev. Npr. v praksi to pomeni, da če ima lokal na povprečen dan 2.000 EUR bruto prometa na za- poslenega, je potrebno ta promet dvigniti npr. na 4.000 EUR. To v gostinstvu ob povprečni napitnini, ki znaša za Slovenijo 3 %, predstavlja zaposleni prejeli 60 EUR napitnine. V kolikor bi prodajo povečali, ker bi gostom ponudili še dodatne storitve ali pa dražje storitve, kar najpreprosteje naredijo tako, da nikoli gosta ne pustijo samega, bi lahko povečali prodajo (Tabela 15). S tem bi se povečala tudi napitnina na 120 EUR ali za 100 %. Tabela 15: Povečevanje napitnine s povečanjem prodaje Bruto prihodki iz prodaje v EUR na zaposlenega Povprečna napitnina na zaposlenega (3 %) Razlika v prihodkih iz napitnine v EUR Indeks porasta napitnine 2.000 60,00 2.250 67,50 7,50 1,13 2.500 75,00 15,00 1,25 2.750 82,50 22,50 1,38 3.000 90,00 30,00 1,50 3.250 97,50 37,50 1,63 3.500 105,00 45,00 1,75 3.750 112,50 52,50 1,88 4.000 120,00 60,00 2,00 Vir: Lastno delo. 8.5.2.2 Zviševanje napitnine s povečevanjem napitnine ob posameznem dogodku Druga možnost (Tabela 16) je, da zaposleni v gostinstvu, povečajo napitnino ob posameznem dogodku (npr. s 3 % na 6 %). To najlažje storijo tako, da uporabljajo načine za dvigovanje napitnine in izvajajo kakovosten servis. Tudi v tem primeru bi se napitnina dvignila na zaposlenega s 60 EUR na 120 EUR. Tabela 16: Povečevanje napitnine s povečanjem napitnine ob posameznem dogodku Bruto prihodki iz prodaje v EUR na zaposlenega Povprečna napitnina Prejeta napitnina v EUR Razlika v prihodkih iz napitnine v EUR Indeks porasta napitnine 2.000 3,00 % 60,00 2.000 3,25 % 65,00 5,00 1,08 2.000 3,50 % 70,00 10,00 1,17 2.000 3,75 % 75,00 15,00 1,25 2.000 4,00 % 80,00 20,00 1,33 2.000 4,25 % 85,00 25,00 1,42 2.000 4,50 % 90,00 30,00 1,50 2.000 4,75 % 95,00 35,00 1,58 2.000 5,00 % 100,00 40,00 1,67 2.000 5,25 % 105,00 45,00 1,75 2.000 5,50 % 110,00 50,00 1,83 2.000 5,75 % 115,00 55,00 1,92 2.000 6,00 % 120,00 60,00 2,00 Vir: Lastno delo. 8.6.2.3 Povečevanje napitnine z zmanjševanjem števila zaposlenih Naslednja možnost (Tabela 17) je optimizacija števila zaposlenih ob hkratni oh- ranitvi prodaje. Zaposleni tako povečajo število dogodkov (manjše število zapo- slenih oskrbuje enako število gostov in dogodkov). V primeru, da imamo skupaj deset zaposlenih, vsak naredi 2.000 EUR bruto prihodkov in 60 EUR napitnine pri 3 % napitnini. Če zmanjšamo število zaposlenih z deset na pet, se napitnina na posameznega zaposlenega poviša na 120 EUR, saj se je prodaja zvečala z 2.000 na 4.000 EUR na zaposlenega. Tabela 17: Povečevanje napitnine z zmanjševanjem števila zaposlenih Bruto prihod- ki iz prodaje v EUR na zaposlenega Število zaposlenih Skupna prodaja EUR Povprečna napitnina na zaposlenega (3 %) Novo število zaposlenih Razlika v prihodkih iz napitnine v EUR Indeks porasta napitnine 2.000 10 20.000 60 10 60 2.000 10 20.000 60 9 67 7 1,11 2.000 10 20.000 60 8 75 15 1,25 2.000 10 20.000 60 7 86 26 1,43 2.000 10 20.000 60 6 100 40 1,67 2.000 10 20.000 60 5 120 60 2,00 Vir: Lastno delo. 8.6.3 Povečanje prodaje v gostinstvu Obvladovanje stroškov je velikega pomena, le-te aktivnosti pa ne bodo rešile vašega obrata, če ne boste poskrbeli, da bodo vaši prihodki sledili trendom inflacije. V nada- ljevanju navajamo le nekaj možnosti, ki se jih poslužujejo v različnih restavracijah in gostinskih obratih po svetu. 8.6.3.1 Prihodki iz osnovne ponudbe Dejansko je vsak gostinski obrat po nečem poznan. Eni po velikih dunajskih zrezkih, drugi po prostornih sobah, tretji po kakovostnem domačem teranu ipd. S prodajnega vidika se ta ponudba prodaja sama, saj si je ustvarila ime na trgu, vsaj na lokalnem. Prodaja se ohranja od ust do ust. Če želimo pritegniti nove goste, predvsem tiste iz oddaljenejših krajev, moramo vložiti več v reklamo. Pomembno je, da bomo to, kar ponujamo, tudi vedno uresničili in da to ni naš prodajni magnet. Posebno orodje za povečanje prodaje so možnosti, ki jih ponujajo LCD zasloni, ki jih lahko namestite namesto jedilnih listov (cenikov) v objektu ali zunaj njega. 8.6.3.2 Dodatni dohodki iz obstranske ponudbe 1 Stalnost gostov: Ko enkrat pridobite gosta, se bo ta stalno vračal v vaš gostinki obrat. Če bodo gosti prišli k vam enkrat več kot sicer, bo to pomenilo dvig reali- zacije med 15 in 50 %. 2 Ugotovite, kaj si želijo gosti: To lahko storite tako, da bodisi eksperimentirate z meniji in uvajate trendovske novosti sami, sprašujte goste po mnenju na ta način, da jim hrano oz. pijačo (ali druge storitve) dajete v poizkušnjo. Novosti reklami- rate preko zaposlenih, svetujete pravo kombinacijo hrane in pijače, premišljeno pristopite k sestavi ponudbe, vzpostavite partnerski odnos z dobavitelji. Gostom storitve ne smete samo prodati ampak jih morate za storitev navdušiti. 3 Vključite zaposlene k oblikovanju ponudbe: Zaposlene seznanite, kaj pomeni povečana prodaja in kateri produkti predstavljajo največjo razliko v ceni. Nagradite tiste zaposlene, ki so v določenem mesecu ustvarili največjo prodajo. Spodbujajte jih, da vam dajo pobude za dopolnitev ponudbe. Pridobite si njihovo pozornost in poskrbite, da bo proces med kontaktnim in podpornimi službami potekal nemoteno. 4 Izpostavite vašo ponudbo iz obstranskih dejavnosti: Večkrat se zgodi, da prinaša obstranska ponudba boljše pokritje v ceni, kot osnovna ponudba lokala. Pomembno je, da imate jasen pregled nad pokritjem in izpostavite tiste storitve (po katerih vas sicer gosti ne prepoznavajo), ki vam prinašajo največjo razliko v ceni. Pri tem ne gre za oddaljitev od poslovnega modela, ampak za nadgradnjo. Pri tem se lahko poslužujete preizkušenih metod, kot so »vesele urice« (Happy Hour), »last minute« … Pomembno je le, da to ponudbo izpostavite na ustrezen način in katerih pripomočkov reklamiranja se boste posluževali. Pomembno je tudi, da storitve ponujate drugače kot konkurenca in imate zato možnost postavi- tve standardov. 5 Priprava in predstavitev promocijskih izdelkov/storitev: Pri pripravi promo- cijskih izdelkov morate biti zelo pazljivi in premišljeni. Za to je potrebno veliko truda in potrpljenja preden prvič ponudite novo ponudbo. Potrebno je paziti, kdaj se določeno ponudbo ponudi (ura oz. sezona), da bo imela največji učinek in bo pritegnila kritično število gostov. Kajzer (2009, 35) navaja, da lahko storitveno podjetje izboljša svojo produktiv- nost z različnimi pristopi: • izvajalce storitev pripravijo, da ti spretneje delajo (jih usposobijo); • povečanje količine storitev z delnim žrtvovanjem kakovosti storitev (odsvetujemo); • industrializiranje storitev z dodajanjem opreme in standardizacijo proizvodnje (standardizacija – avtomatizacija); • zmanjšanje ali odprava potrebe po storitvi z uvedbo izdelka, ki odpravi problem (stalno uvajanje novosti in odprava ozkih grl); • oblikovanja učinkovitejše storitve (večja kompetentnost zaposlenih, avtomatizacija); • spodbujanje odjemalcev, da sami opravijo delo, ki so ga prej opravili zaposleni (samopostrežni bifeji); • izraba moči novih tehnologij za omogočanje odjemalčevega dostopa do boljših storitev (avtomati za pijačo); • izboljšanje produktivnosti zaposlenih (normativi, usposabljanje). Kakovost je gonilo, ki poganja napredek, zato vlaganja veliko krat vodijo v ohranjanje, ali izboljšanje kakovosti storitev, v zmanjšanje stroškov poslovanja podjetja in s tem povečanje uspešnosti podjetja. 8.7 ZAKLJUČEK K PRENOVI POSLOVNIH PROCESOV IN NAGRAJEVANJA Prenovljeni procesi dela, nagrajevanja in usposabljanja bodo imeli zagotovo velik vpliv na učinkovitost in kakovost storitve. Predvsem se bo izboljšalo zadovoljstvo gostov in poslovanje. Pomembno je, da se ta proces prenove nikoli ne konča. V kolikor se bolj osredotočimo na sistem nagrajevanja in delitvijo napitnine Slika 8, prikazuje koristi29, ki naj bi nastale z uvedbo agencijskega odnosa, kar bi se izkazovalo v transparentnem sistemu zbiranja in delitve napitnin ter usposabljanju zaposlenih. Pri tem predpostavimo, da bodo od napitnine plačani vsi davki in prispevki. Ugo- tovili smo, da se zaposlenim ne izplača iskati rešitev, da bi od napitnine plačevali samo dohodnino, saj bi se jim s tem povečala davčna osnova, sami pa bi imeli zato slabšo socialno varnost. Usposobljeni zaposleni, ki delujejo v podjetju z urejenim sistemom nagrajevanja, naj bi z napitninami dosegali boljše poslovne rezultate in prihodke. Posledično s plačilom vseh davkov in prispevkov na napitnino se jim bo povečala socialna var- nost. Tovrstno spoznanje zaposlenih ne bo takojšnje. Mladi namreč (še) ne mislijo na čas, ko bodo odvisni od mesečne pokojnine. V prvi fazi je zato pomembno, da zaposleni spoznajo, da si lahko z napitnino povečajo svoje prihodke. V kasnejši fazi pa bodo dojeli, da si s plačilom prispevkov izboljšujejo tudi socialno varnost. Sistem nagrajevanja z napitninami je tako kot vsak sistem nagrajevanja živ orga- nizem. Razvijati ga moramo skladno s spremembami v podjetju in njegovem po- slovnem okolju. Iz vsake nadgradnje se vedno naučimo kaj novega, zato to lahko upoštevamo pri nadgradnjah (Zupan 2001, 8). Osnovna zahteva je, da hočemo biti uspešni in da gradimo kulturo, kjer cenimo uspešnost, napake pa obravnavamo kot priložnost za izboljšave (Zupan 2001, 15). 29 Te koristi so bile zaznane tudi na fokusnih skupinah (Raspor 2010). Slika 10: Vpliv preglednega sistema delitve napitnine na poslovanje podjetja Vir: Lastno delo. Nagrajevanje je za zaposlene zelo pomembno. Izhajajoč iz Skinerjeve teorije okrepitve (Skiner 1966) bodo zaposleni postopoma začeli vlagati več napora v pridobivanje napitnine. S tem, ko bodo postali uspešnejši, bodo tista obnašanja, ki jim bodo prinesla rezultat, okrepili – in druga, ki rezultata ne bodo prinašala, zmanjšali – seveda le v kolikor bodo ponotranjili obnašanja za izboljšanje storitve in dvigovanje napitnine. Prav to pa je cilj sistema usposabljanja za spoznavanje načinov za dvigovanje napitnine. Največji uspehi so prav v primeru, da se bodo učili od sodelavcev, kot nam priporoča teorija socialnega učenja (Bandura 1989, 1175). 9 ZAKLJUČEK Glavni namen pri pripravi knjige je bil pripraviti pregled možnih rešitev za izbolj- šanje kakovosti gostinske storitve. Dotaknili pa so se tudi vpliva različnih načinov nagrajevanja z napitninami na motivacijo zaposlenih v gostinstvu ter na podlagi ugotovitev izdelati model nagrajevanja z napitninami, ki bo zaposlene motiviral. Predstavili smo vam tudi, kako bi lahko podjetja pristopila k oblikovanju sistema nagrajevanja z napitninami in sistema usposabljanja zaposlenih. Obe aktivnosti bi lahko pripomogle k bolj kakovostni storitvi in posledično večjim prihodkom podjetja, kot tudi napitninam. Vse skupaj bi pripomoglo k varnejši zaposlitvi. Z uporabo kazalcev in kazalnikov omogočimo, da vemo, kje smo in kam želimo v prihodnosti priti. Da bi jasneje opisali proces uvajanja kakovosti in sistema nagra- jevanja, smo za boljšo ponazoritev ugotovljenih dejstev o delovanju organizacije uporabili grafične in slikovne prikaze. Za vodenje podjetja so še zlasti pomembni ekonomski kazalniki. Ker samo klasični ekonomski kazalniki ne dajejo vedno pravega vpogleda v dogajanje, smo s pomočjo uravnoteženega sistema kazalnikov razširili gledanje na spremembe skozi štiri vidike: finančnega vidika, notranjih poslovnih procesov, učenja in rasti ter poslovanja s strankami. Model omogoča merjenje na način, ki omogoča neposredne in posredne povezave z vizijo in strategijami podjetja. Podjetje lahko tako implementira kakovost v svoj poslovni vsakdan. 10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV Literatura: Adams, S. J. (1965). Inequity in social exchange. V Berkowitz L. (ed.), Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press. Argyris, C., Schön, D. A. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Armstrong, M. (1996/1999). Employee reward. London: Institute of Per- sonnel and Development. Babič, M. (2001). Ekonomika kakovosti. Management, kakovost, razvoj: zbornik 2. strokovnega posveta Visoke šole za management v Kopru. Bernar- din, 16.–17. november 2001. Str. 63–68. Bandura, A. (1989). Human Agency in Social cognitive theory. American Psychologist 44(9): 1175–1184. Bramham, J. (1994). Human resource planning. London: Institute of Per- sonnel and Development. Brezovec, A. (2000). Marketing v turizmu: izhodišča za razmišljanje in upravljanje. Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem. Buckingam. Marcus in Curt Coffman. (2004). First, break all the rules. London: Simon & Schuster. Cevc, M.(2009). Nacionalne poklicne kvalifikacije na področju gostinstva in turizma. Pridobljeno dne 8. avgusta 2009 s spletne strani: http://www. grm-nm.si/dokumenti/catez1/referati/cevc.pdf. Čagran, B, Pšunder, M. in Fošnarič, S. (2004). Priročnik za izdelavo diplom- skega dela. Maribor: Pedagoška fakulteta. Davis, B. in Lockwood, A. (1995). Food & beverage management: selections of readings. Oxford: Baterworth-Heinemann. Dessler, G. (2005). Human resource management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Farnham, P. (2005). Gratuitty Ingenuity: The Secret Art Of Bigger Tips. Pridobljeno dne 2. februarja 2008 s spletne strani: http://www.gratuity-inge- nuity.com/. Ferligoj, A., Lozar Manfreda, K. Gnidovec, M. in Kogovšek, T. (2003). Vaje iz multivariatne analize. Fakulteta za družbene vede. Ljubljana. Field, A. M. (2000). Applying Monte Carlo simulation techniques to amuse- ment park queuing protocols to reduce waiting time and enhance customer satisfaction. Doctor dissertation. Clemson: Clemson University. Green, P. C. (1999). Building Robust Competencies: Linking Human Resource Systems to Organizational Strategies. San Francisco: Jossey-Bass Publicers. Jurančič, I. (1995). Plače v gospodarstvu: sistemizacija delovnih mest, metode za vrednotenje dela in merila za ugotavljanje delovne uspešnosti. Ljubljana: Uradni list Republike Slovenije. Kajzer, V. (2009). Trženje kakovosti storitev. Maribor: Višja prometna šola Maribor. Kocjan, B. M. (2004a). Slovenski veliki leksikon (a-g). Ljubljana: Mladinska knjiga Založba, d. d. Kotler, P. (1998). Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. Kotler, P. (2004). Management trženja. Ljubljana: GV založba. Kreitner, Robert. (1992). Managemnet. Boston: Houghton Mifflin. Lobb, A. (2001). The logic and history of tipping. Pridobljeno dne 2. aprila 2009 s spletne strani: http://money.cnn.com/2001/10/07/pf/tipping/. Linton, I. (1995). 25 tips for excellent customer service: an action plan for service success. London: Pitman. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Lovelock, C. in Wright, L. (2002). Principles of Service Marketing and Ma- nagement. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Lucia, A. D. in Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency models: pinpointing critical success factors in organizations. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Lynn, M. in McCall, M. (2000). Gratitude and Gratuity: A Meta-Analysis of Research on the Service-Tipping Relationship. Journal of Socio-Economics 29: 203–214. Lynn, M. (1996). Seven Ways to Increase Server’s Tips. Cornell H. R. A. Quarterly (June): 24–29. Lynn, M. (2003). Restaurant Tips and Service Quality: A Weak Relationship or Just Weak Measurement? International Journal of Hospitality Management 22: 321–325. Lynn, M. (2004a). Increasing Servers’ Tips: What Managers Can Do and Why They Should Do It. Journal of Foodservice Business Research 8(4): 89–98. Lynn, M. (2004b). Ethnic Differences in Tipping: A Matter of Familiarity with Tipping Norms. Cornell H. R. A. Quarterly 45: 12–22. Marolt, J. (1994). Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj: Moderna organizacija. Martocchio, J. J. (2000/2001). Strategic compensation: a human resource management approach. Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall. Mihalič, T. (1997). Turistična podjetja - poslovanje in ekonomika turističnih agencij in gostinskih podjetij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Mihalič, T. (2002). Poslovanje in ekonomika turističnih podjetij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Mihalič, T. (2009). Oblikovanje modela merjenja uspešnosti poslovanja hotelskih podjetij: konkurenčnost Slovenije 2006–2013 konkurenčno gospo- darstvo in hitrejša rast. Projekt: CPR. Ljubljana. Neuman, L. W. (1991/2004). Social research methods: qualitative and quan- titative approaches. Boston: Allyn and Bacon. Nonaka, Ikujiro in Hirotaka Takeuchi. (1995). The Knowledge - Creating Company. New York: Oxford University Press. Noone, B. M. in Kimes, S. E. (2005). Dining Duration and Customer Satis- faction. CHR Reports. Pridobljeno dne 21. septembra 2008 s spletne strani: http://www.hotelschool.cornell.edu/chr/pdf/showpdf/chr/research/noone- kimesreport.pdf?my_path_info=chr/research/noonekimesreport.pdf. Parrett, B. M. (2003). The Give and Take on Restaurant Tipping. Dissertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State Uni- versity. Blacksburg, Virginia. Dostopnp na: http://www.scholar.lib.vt.edu/ theses/available/etd-10172003-021146/unrestricted/ETDDissertation.pdf (3. januar 2006). Planina, J. in Mihalič, T. (2002). Ekonomika turizma. Ljubljana: Univerza v Ljubljani. Pogačnik, V. (1997). Lestvica delovne motivacije. Produktivnost. Ljubljana Potočnik, V. (2004). Trženje storitev v primeru iz prakse. Ljubljana: Gospo- darski vestnik. Raspor, A. (2002a). Napitnina kot dodatna stimulacija za delo. Organizacija 35(5): 285–295. Raspor, A. (2002b). Napitnina na področju storitev – primer igralništvo. V Ljudje in plače v spremenjenih razmerah, ur. Ivan Kejžar. 141–152. XVII Raspor, A. (2007a). Napitnina v gostinstvu. Organizacija 40(3): A27–A37. Raspor, A. (2007b). Vpliv celovite kakovosti storitve v gostinstvu na napitnino natakarjev. V Vpliv produktivnosti in ustvarjalnosti na plače zaposlenih, ur. Mlakar Peter in Ivan Kejžar. 85–111. XXII posvetovanje društva za vredno- tenje dela. Raspor, A. (2007c). Izobraževanje natakarjev za pridobivanje višjih napitnin. Andragoška spoznanja 13(4): 70–78. Raspor, A. (2007d). Demografske značilnosti dajalcev napitnine v gostinstvu. Neobjavljeno gradivo. Pridobljeno dne 15. avgusta 2009 s spletne strani: http://www.shrani.si/f/p/vZ/1gPyfqY/demografske-znacilnosti-.pdf. Raspor, A. (2007e). Prihodki krupjejev in natakarjev iz napitnin. Neobjavlje- no gradivo. Pridobljeno dne 17. oktobra 2009 s spletne strani: http://www. shrani.si/f/2V/Cz/2iMB5R70/prihodki-krupjejev-in-na.pdf. Raspor, A. (2010). Vpliv razdeljevanja napitnin na motivacijo zaposlenih: primerjava med gostinstvom in igralništvom. Doktorska disertacija. Ljublja- na: Fakulteta za družbene vede. Rožič, V. N. in Raspor, A. (2008). Ali je možno ameriški vsebinski model pok- licev neposredno uporabiti v slovenski praksi. Organizacija 39 (6): 378–285. Sallaz, J. J. (2002). The House Rules: Autonomy and Interests among Con- temporary Casino Croupiers. Work and Occupations 29(4): 394–427. Skinner, B. F. (1953/1966). Science and human behaviour. New York: The Free press. Smith, P. in Geoff, N. (2000). Job evaluation. V Strategic reward systems, ur. Thorpe, R. in Homan, G. 217–231. Harlow: Financial Times. Snoj, B. (2006). Management prodaje. Zbrano gradivo. Maribor. EPF. Spencer, L. M. inSpencer, S. M. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York: Wiley. Stutts, A. T. in Wortman, J. (2001/2006). Hotel and lodging management: an introduction. Hoboken (NJ): J. Wiley, cop. Svetlik, I. (2005). Predgovor. V Marija Sonja Pezdirc (ur.): Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV Izobraževanje. Šuligoj, M. (2006). Delovni pogoji v gostinski dejavnosti. Organizacija 39(2): 146–153. Šuligoj, M. (2009). Vpliv standardov na kakovost in uspešnost v hotelirstvu: doktorska disertacija. Ljubljana:Fakulteta za družbene vede. Uran, M. in Conti, D. (2006). Program za vzpostavitev celovitega sistema ra- zvoja kakovosti storitev v turističnih podjetjih. Ministrstvo za gospodarstvo. Ljubljana: Direktorat za turizem. Uran, M. (2008). Priročnik za razvoj funkcionalne kakovosti storitev v turiz- mu. Ministrstvo za gospodarstvo. Direktorat za turizem. Ljubljana. Uršič, D. in Nikl, A. (2004): Učeča se organizacija: sistemsko-organizacijski vidik. Maribor: Management Forum. Verbič, B. (1994). Dobrodošli med najboljšimi: pot do kakovosti v storitveni dejavnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Yu, L. (1999). The international hospitality business: management and ope- rations. Oxford: The Haworth Hospitality Press. Wight, M. E. (2006). Tipping guide for Gratuitous Folks. Victoria: Trafford Publishing. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba. Viri: Ministrstvo za gospodarstvo Republike Slovenije. (2002). Strategija slovenskega turizma 2002–2006. Pridobljeno dne 28. julija 2008 s spletne strani: http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/turizem/turi- zem_strategija.pdf. Ministrstvo za gospodarstvo Republike Slovenije: Direktorat za turizem. 2006. Razvojni načrt in usmeritve slovenskega turizma 2007-2011 (RNUST). Pridobljeno dne 28. julija 2008 s spletne strani: http://www.mg.gov.si/ fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/turizem/Microsoft_Word_-_RNUST_ 2007-2011-popravki_10.7.2006-za_na_splet-1.pdf. Vlada republike Slovenije. (2012). Strategija razvoja slovenskega turizma 2012–2016 »Partnerstvo za trajnostni razvoj turizma 2012–2016« Pridoblje- no dne 28. julija 2014 s spletne strani: http://www.mgrt.gov.si/si/medijsko_ sredisce/novica/article/2159/8360/57ba855cd5b54da2f8f2d0b650c811a9/. Poklicni standard kuhar/kuharica. Pridobljeno dne 8. avgusta 2014 s spletne strani: http://www.nrpslo.org/ris/preview.aspx/81100030. Raspor, A. (2008). Pomanjkanje kadrov v slovenskem gostinstvu in Turizmu (elektronski vir). Ur. Vladislav Rajkovič ... [et al.]. 27. Mednarodna konferen- ca o razvoju organizacijskih znanosti: Znanje za trajnostni razvoj, 2291-2297. Kranj: Moderna organizacija. Republika Slovenija. (1996). Zakonom o poklicnem in strokovnem izobraže- vanju (ZPSI). Ur.l. RS, št. 12/1996. (12. januar 2011) Republika Slovenija. (2001). Republika Slovenija. Slovenski računovodski standardi (SRS) Ur. l. RS, št. 107/2001 (12. februar 2011) Republika Slovenija. (2007). Resolucija o nacionalnih razvojnih projektih za obdobje 2007-2023. Pridobljeno dne 4. januarja 2008 s spletne strani: http:// www.gov.si/vrs/index.php?vie=cnt&gr1=dloVld&gr2=vlaPro/. Republika Slovenija. (2007). Zakon o gostinstvu (uradno prečiščeno besedi- lo) (ZGos-UPB2). Ur. l. RS, št. 93/2007 (12. oktober 2015) Tajnikar, M. (2007). Gospodarstvo: med peklom in rajem ni vic. Zajec tiči v grmu investicij, Delo, 11. 8. 2007, Sobotna priloga, str. 10–11. Ljubljana. Turistična zveza Slovenije. (2001). Gostoljubnost v turizmu. Pridobljeno dne 8. februarja 2014 s spletne strani: http://www.turisticna-zveza.si/doc/misel/ GOSTOLJUBNOST%20V%20TURIZMU-10.doc. UNWTO. (2015). Tourism Highlights Edition 2015. Madrid: World Tourism Organization. Uredba o uvedbi in uporabi standardne klasifikacije poklicev. Ur. l. RS, št. 28/1997, 16/2000. Seznam srednjih šol. Pridobljeno dne 18. julija 2015 s spletne strani: http://www.dijaski.net/srednje-sole/vpis-v-srednje-sole.html. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. (2015). Napoved zaposlovanja za leto 2016. Internetni viri: Cheryl, L. in Brown, D. B. (2003). Controlling restaurant and food service operating costs. Business & Economics. National Restaurant Association. Pridobljeno dne 16. januarja 2011 s spletne strani: http://www.restaurant.org/. SURS. Statistični urad Republike Slovenije. Pridobljeno dne 8. avgusta 2008 s spletne strani: http://www.stat.si/. The O*NET® Content Model. O*NET Resource Center. Pridobljeno dne 2. januarja 2014 s spletne strani: http://www.onetcenter.org/overview.html. Skrivnostni nakup. Pridobljeno dne 18. avgusta 2015 s spletne strani: http:// www.skrivnostni-nakup.com/za-skrivnostne-kupce/kdo-oziroma-kaj-je- -skrivnostni-kupec/. Kaj je SiOK? Pridobljeno dne 2. januarja 2014 s spletne strani: http://www. biro-praxis.si/kaj-je-siok.html. 11 PRILOGE Priloga A: Ključne kompetence zaposlenih v gostinstvu Kuhar30 Delovne naloge iz opisa del in nalog Kontrolira pripravo hrane in strežne površine, da bi zagotovil spoštovanje varnih in sanitarnih praks rokovanja s hrano. Obrača ali premika hrano, da bi zagotovil njeno enakomerno kuhanost. Začinja in kuha hrano v skladu z recepti ali osebno presojo in izkušnjami. Opazuje in poskuša hrano, da bi ugotovil, ali je dovolj kuhana, pri čemer se poslužuje metod, kot je poskušanje, vohanje ali prebadanje s pripomočki. Tehta, meri in meša sestavine v skladu z recepti ali osebno presojo, pri čemer uporaba različne kuhinjske pripomočke in opremo. Porcionira, ureja in krasi hrano ter jo streže natakarjem ali gostom. Uravnava temperaturo pečic, žarov ali pekačev. Nadomešča druge kuharje, ali jim pomaga v izrednih primerih ali ob konicah. Peče v pečici, posodi in na žaru ter duši meso, ribe, zelenjavo in drugo hrano. Pere, lupi in reže sadje in zelenjavo ter iz njih odstranjuje semena, da bi jih pripravil za uživanje. Znanje Proizvodnja hrane — Pozna tehnike in opremo za sajenje, gojenje in pobiranje živilskih proizvodov (tako rastlinskih kot živalskih), namenjenih potrošnji, vključno s tehnikami shranjevanja/rokovanja. Postrežba strank — Pozna načela in postopke za zagotavljanje postrežbe strank. To vključuje ocenjevanje potreb strank, izpolnjevanje standardov kakovosti storitev in ocenjevanje zadovoljstva strank. Proizvodnja in predelava — Pozna surovine, proizvodne procese, kontrolo kakovosti in druge tehnike za doseganje čim večje učinkovitosti proizvodnje in distribucije blaga. Veščine Aktivno poslušanje — Posveča polno pozornost temu, kar ljudje govorijo. Vzame si čas, da razume, kaj mu hočejo povedati. Po potrebi postavlja vprašanja in ne prekinja sogovornika na neprimernih mestih. Razumevanje besedil — Razume pisne stavke in odstavke v dokumentih, povezanih z njegovim delom. Govorjenje — Z drugimi govori tako, da učinkovito prenese informacijo. 30 Summary Report for: 35-2014.00 – Cooks, Restaurant. Pridobljeno dne 2. januarja 2014 s spletne strani: http://online.onetcenter.org/link/summary/35-2014.00. Aktivno učenje — Razume posledice novih informacij tako za tekoče kot bodoče reše- vanje problemov in odločanje. Dajanje navodil — Druge uči, kako kaj narediti. Strategije učenja — Ko se uči novih stvari, ali ko uči nove stvari, izbere in uporablja situaciji primerne metode in postopke usposabljanja/dajanja navodil. Socialna inteligenca — Zaveda se reakcij drugih in razume, zakaj reagirajo tako. Koordinacija — Prilagaja svoja dejanja glede na dejanja drugih. Upravljanje s časom — Upravlja z lastnim časom in časom drugih. Sposobnosti Občutek za probleme — Sposoben je vedeti, da je nekaj narobe, ali da se verjetno ne bo dobro izteklo. To ne pomeni sposobnosti za rešitev problema, pač pa zgolj sposob- nost zaznave problema. Urejanje informacij — Sposobnost urejati stvari ali dejanja v določenem zaporedju ali po določenem vzorcu upoštevajoč določeno pravilo ali sklop pravil (npr. vzorci številk, črk, besed, slik, matematičnih operacij). Ostrina vida od blizu — Sposoben je videti podrobnosti od blizu (s kakšnega metra oddaljenosti). Porazdelitev časa — Sposoben je delati zdaj eno zdaj drugo stvar ali celo več stvari ali se posvečati zdaj enemu zdaj drugemu viru informacij ali celo več virom informacij (kot so npr. govor, zvok, dotik ali drugi viri). Ročna spretnost — Sposoben je hitro premikati prste, prste in roko hkrati ali obe roki, da bi prijel, premikal ali zbiral predmete. Razumevanje ustnih sporočil — Sposoben je poslušati in razumeti informacije in ideje, ki se mu predstavijo v govorjenih besedah in stavkih. Sposobnost ustnega izražanja — Sposoben je sporočati informacije in ideje ter govo- riti tako, da ga drugi razumejo. Deduktivno razmišljanje — Sposoben je uporabiti splošna pravila za posebne proble- me in priti do smiselnih odgovorov. Jasnost govora — Sposoben je govoriti jasno, da ga drugi lahko razumejo. Prepoznavanje govora — Sposoben je identificirati in razumeti govor druge osebe. Delovne naloge Pridobivanje informacij — Opazuje ter sprejema in drugače pridobiva informacije iz vseh primernih virov. Spremljanje postopkov, materialov ali okolja — Spremlja in pregleduje informacije, ki jih pridobi iz materialov, dogodkov ali okolja, da bi odkril in ocenil probleme. Identificiranje predmetov, dejanj in dogodkov — Prepoznava informacije s kategori- ziranjem, ocenjevanjem, prepoznavanjem razlik ali podobnosti ter odkrivanjem spre- memb v okoliščinah ali dogodkih. Pregledovanje opreme, struktur ali materiala — Pregleduje opremo, strukture ali material, da bi ugotovil vzroke za napake ali druge probleme ali pomanjkljivosti. Rokovanje s predmeti — Uporablja roke za nameščanje, postavljanje in premikanje materialov ter za ravnanje s stvarmi. Komuniciranje z nadrejenimi, kolegi in podrejenimi — Zagotavlja informacije nad- rejenim, kolegom in podrejenim, in sicer preko telefona, v pisni obliki, po elektronski pošti ali osebno. Usposabljanje in učenje drugih — Identificira izobraževalne potrebe drugih, razvija formalne programe izobraževanja ali usposabljanja ali tečaje ter uči in inštruira druge. Sprejemanje odločitev in reševanje problemov — Analizira informacije in ocenjuje rezultate, da bi izbral najboljšo rešitev in rešil probleme. Delovni kontekst Čas, prebit stoje — Koliko stanja na nogah zahteva to delovno mesto? Neposredne diskusije — Kako pogoste so na tem delovnem mestu neposredne diskusi- je s posamezniki ali timi? Izpostavljenost manjšim opeklinam, urezninam, ugrizom ali pikom — Kako pogo- sta je na tem delovnem mestu izpostavljenost manjšim opeklinam, urezninam, ugrizom ali pikom? Stiki z drugimi — Koliko stika z drugimi (neposrednega, preko telefona ali drugačne- ga) zahteva to delovno mesto? Delo s skupino ali timom — Kako pomembno na tem delovnem mestu je skupinsko ali timsko delo? Čas, prebit ob uporabi rok za premikanje, nadziranje ali tipanje predmetov, orodij ali kontrolnih mehanizmov — V kolikšni meri to delovno mesto zahteva uporabo rok za premikanje, nadziranje ali tipanje predmetov, orodij ali kontrolnih mehanizmov? Delo v zaprtem, nadzorovanem prostoru v okolju — Kako pogosto je na tem delov- nem mestu treba delati v zaprtem, nadzorovanem prostoru v okolju? Fizična bližina — V kolikšni meri to delovno mesto od zaposlenega zahteva, da opra- vlja svoje delo v tesni bližini drugih ljudi? Čas, prebit ob opravljanju ponavljajočih se gibov — Koliko ponavljajočih se gibov zahteva to delovno mesto? Zelo visoke ali nizke temperature — Kako pogosto mora delavec na tem delovnem mestu delati v razmerah zelo visokih (nad 32 stopinj Celzija) ali nizkih (pod 0 stopinj Celzija) temperatur? Natakar31 Naloge iz opisa del in nalog Preverja identiteto gostov, da bi zagotovil, da izpolnjujejo zahtevo glede najnižje dovo- ljene starosti za uživanje alkoholnih pijač. Pobira plačila od strank. Naročeno hrano gostov si zapisuje, zapomni ali vnese v računalnik, iz katerega se podatki prenesejo v kuhinjo. Od gostov sprejema naročila hrane ali pijače. Preverja pri strankah, ali uživajo v obroku in po potrebi ukrepa, da bi odpravil probleme. 31 Summary Report for 35-3031.00 – Waiters and Waitresses. Pridobljeno dne 2. januarja 2014 s spletne strani: http://online.onetcenter.org/link/summary/35-3031.00. Gostom streže hrano ali pijačo in po potrebi pripravlja ali streže posebne jedi. Pripravlja račune, iz katerih so razvidne posamezne postavke, skupni znesek in DDV. Odstranjuje posodo in kozarce z miz ali pultov in jih odnaša v kuhinjo na pomivanje. Gostom predstavlja menije, odgovarja na njihova vprašanja glede posameznih postavk in jim na prošnjo priporoča hrano ali pijačo. Goste obvešča o ponudbi dneva. Znanje Postrežba strank — Pozna načela in postopke za zagotavljanje postrežbe strank. To vključuje ocenjevanje potreb strank, izpolnjevanje standardov kakovosti storitev in ocenjevanje zadovoljstva strank. Jezik — Pozna strukturo in vsebino npr. angleškega jezika, vključno s pomenom in črkovanjem besed, pravili skladnje in slovnice. Prodaja in marketing — Pozna načela in metode predstavljanja, promocije in prodaje proizvodov ali storitev. To vključuje strategijo in taktike trženja, predstavljanje proizvo- dov, prodajne tehnike in sistem nadzora prodaje. Proizvodnja hrane — Pozna tehnike in opremo za sajenje, gojenje in pobiranje živilskih proizvodov (tako rastlinskih kot živalskih), namenjenih potrošnji, vključno s tehnikami shranjevanja/rokovanja. Veščine Aktivno poslušanje — Posveča polno pozornost temu, kar ljudje govorijo, vzame si čas, da razume, kaj mu hočejo povedati, po potrebi postavlja vprašanja in ne prekinja sogovornika na neprimernih mestih. Govorjenje — Z drugimi govori tako, da učinkovito prenese informacijo. Storitvena naravnanost — Aktivno išče načine, kako bi lahko pomagal ljudem. Socialna inteligenca — Zaveda se reakcij drugih in razume, zakaj reagirajo tako. Koordinacija — Prilagaja svoja dejanja glede na dejanja drugih. Razumevanje besedil — Razume pisne stavke in odstavke v dokumentih, povezanih z njegovim delom. Dajanje navodil — Druge uči, kako kaj narediti. Kritično razmišljanje — Uporablja logiko in sklepanje pri ugotavljanju prednosti in slabosti alternativnih rešitev, zaključkov ali pristopov k problemom. Strategije učenja — Ko se uči novih stvari, ali ko uči nove stvari, izbere in uporablja situaciji primerne metode in postopke usposabljanja/dajanja navodil. Upravljanje s časom — Upravlja z lastnim časom in časom drugih. Sposobnosti Razumevanje ustnih sporočil — Sposoben je poslušati in razumeti informacije in ideje, ki se mu predstavijo v govorjenih besedah in stavkih. Sposobnost ustnega izražanja — Sposoben je sporočati informacije in ideje ter govoriti tako, da ga drugi razumejo. Jasnost govora — Sposoben je govoriti jasno, da ga drugi lahko razumejo. Prepoznavanje govora — Sposoben je identificirati in razumeti govor druge osebe. Moč trupa — Sposoben je uporabljati trebušne mišice in mišice spodnjega dela hrbta za podporo telesu, in sicer vedno znova in stalno, ne da bi omagal ali se utrudil. Groba koordinacija telesa — Sposoben je koordinirati gibe rok, nog in trupa, ko je celo telo v premikanju. Razvrščanje informacij — Sposoben je razvrščati informacije ali ukrepe v določenem redu ali vzorcu glede na določeno pravilo ali niz pravil (npr. vzorec številk, črk, besed, slik, matematičnih operacij). Občutek za probleme — Sposoben je vedeti, da je nekaj narobe, ali da se verjetno ne bo dobro izteklo. To ne pomeni sposobnosti za rešitev problema, pač pa zgolj sposobnost zaznave problema. Mirnost dlani in rok — Sposoben je obdržati mirne dlani in roke, medtem ko premika roko ali ko drži dlan in roko v določenem položaju. Delovne naloge Delati za javnost ali delati neposredno z javnostjo — Dela za ljudi, ali ima opravka neposredno z ljudmi. To vključuje postrežbo strank v restavracijah in trgovinah ter spre- jemanje strank ali gostov. Vzpostavljanje in vzdrževanje medsebojnih odnosov — Razvija konstruktivne in kooperativne delovne odnose z drugimi ter jih vzdržuje v daljšem obdobju. Komuniciranje z nadrejenimi, kolegi in podrejenimi — Zagotavlja informacije nad- rejenim, kolegom in podrejenim, in sicer preko telefona, v pisni obliki, po elektronski pošti ali osebno. Rokovanje s predmeti — Uporablja roke za rokovanje, nameščanje, postavljanje in premikanje materialov ter za ravnanje s stvarmi. Identificiranje predmetov, dejanj in dogodkov — Prepoznava informacije s kategorizi- ranjem, ocenjevanjem, prepoznavanjem razlik ali podobnosti ter odkrivanjem sprememb v okoliščinah ali dogodkih Pridobivanje informacij — Opazuje ter sprejema in drugače pridobiva informacije iz vseh primernih virov. Presojanje lastnosti stvari, storitev ali oseb — Ocenjuje vrednost, pomembnost ali kakovost stvari ali ljudi. Opravljanje splošnih fizičnih aktivnosti — Opravlja fizične aktivnosti, ki zahtevajo precejšnjo uporabo rok in nog ter premikanje celega telesa, na primer plezanje, dvigova- nje, uravnoteženje, hojo, sklanjanje in rokovanje z materiali. Sprejemanje odločitev in reševanje problemov — Analizira informacije in ocenjuje rezultate, da bi izbral najboljšo rešitev in rešil probleme. Pomoč drugim in skrb zanje — Nudi pomoč, tudi medicinsko, čustveno podporo ali drugače izkazuje skrb za druge, na primer sodelavce, stranke ali paciente. Pridobivanje informacij — Opazuje ter sprejema in drugače pridobiva informacije iz vseh primernih virov. Delovni kontekst Stiki z drugimi — Koliko stika z drugimi (neposrednega, preko telefona ali drugačnega) zahteva to delovno mesto? Čas, prebit stoje — Koliko stanja na nogah zahteva to delovno mesto? Neposredne diskusije — Kako pogoste so na tem delovnem mestu neposredne diskusije s posamezniki ali timi? Čas, prebit hodeč ali tekajoč — Koliko hoje ali tekanja zahteva to delovno mesto? Delo s skupino ali timom — Kako pomembno na tem delovnem mestu je skupinsko ali timsko delo? Delo z zunanjimi strankami — Kako pomembno na tem delovnem mestu je delo z zunanjimi strankami ali javnostjo? Telefon — Kako pogosti so na tem delovnem mestu telefonski razgovori? Pomembnost natančnosti in točnosti — Kako pomembna je velika natančnost ali točnost na tem delovnem mestu? Čas, prebit ob uporabi rok za premikanje, nadziranje ali tipanje predmetov, orodij ali kontrolnih mehanizmov — V kolikšni meri to delovno mesto zahteva uporabo rok za premikanje, nadziranje ali tipanje predmetov, orodij ali kontrolnih mehanizmov? Receptor32 Naloge iz opisa del in nalog Pozdravlja in registrira hotelske ali motelske goste in jim dodeljuje sobe. Preverja kreditno sposobnost gostov in določa način plačila za namestitev. Vodi evidenco o razpoložljivosti sob in računih gostov, ročno ali z uporabo računalnika. Dela obračune, pobira plačila in za goste opravlja menjavo gotovine. Opravlja enostavne knjigovodske operacije, kot je bilanciranje gotovinskih kontov. Izdaja ključe sob in postreščkom daje navodila. Skupaj z gosti pregleduje račune in stroške med postopkom njihove odjave. Knjiži stroške, kot so stroški sobe, hrane, pijače ali telefona, ročno ali z uporabo raču- nalnika. Prenaša in sprejema sporočila z uporabo telefona ali telefonske centrale. Kontaktira sobarice ali vzdrževalce, če imajo gostje probleme. Znanje Postrežba strank — Pozna načela in postopke za zagotavljanje postrežbe strank. To vključuje ocenjevanje potreb strank, izpolnjevanje standardov kakovosti storitev in ocenjevanje zadovoljstva strank. Upravljanje in vodenje — Pozna načela poslovanja in vodenja, ki zajemajo strateško planiranje, razporejanje virov, modeliranje človeških virov, tehnike vodenja, proizvodne metode ter koordinacijo ljudi in virov. Pisarniško poslovanje — Pozna upravne in pisarniške postopke in sisteme, kot so ob- delovanje besedil, upravljanje z datotekami in dokumenti, stenografija in prepisovanje, oblikovanje obrazcev ter drugi pisarniški postopki in terminologija. Jezik — Pozna strukturo in vsebino npr. angleškega jezika, vključno s pomenom in črkovanjem besed, pravili skladnje in slovnice. Matematika — Zna aritmetiko, algebro, geometrijo, računstvo in statistiko ter jih zna uporabljati. 32 Summary Report for 43-4081.00 – Hotel, Motel, and Resort Desk Clerks/. Pridobljeno dne 2. januarja 2014 s spletne strani: http://online.onetcenter.org/link/ summary/43-4081.00. Prodaja in marketing — Pozna načela in metode predstavljanja, promocije in prodaje proizvodov ali storitev. To vključuje strategijo in taktike trženja, predstavljanje proizvo- dov, prodajne tehnike in sistem nadzora prodaje. Veščine Aktivno poslušanje — Posveča polno pozornost temu, kar ljudje govorijo. Vzame si čas, da razume, kaj mu hočejo povedati. Po potrebi postavlja vprašanja in ne prekinja sogovornika na neprimernih mestih. Govorjenje — Z drugimi govori tako, da učinkovito prenese informacijo. Storitvena naravnanost — Aktivno išče načine, kako bi lahko pomagal ljudem. Socialna inteligenca — Zaveda se reakcij drugih in razume, zakaj reagirajo tako. Kritično razmišljanje — Uporablja logiko in sklepanje pri ugotavljanju prednosti in slabosti alternativnih rešitev, zaključkov ali pristopov k problemom. Razumevanje besedil — Razume pisne stavke in odstavke v dokumentih, povezanih z njegovim delom. Dajanje navodil — Druge uči, kako kaj narediti. Matematika — Za reševanje problemov uporablja tudi matematiko. Koordinacija — Prilagaja svoja dejanja glede na dejanja drugih. Spremljanje — Spremlja/ocenjuje svojo lastno uspešnost, kot tudi uspešnost drugih po- sameznikov ali organizacij, da bi dosegel izboljšanje stanja, ali sprejel ukrepe za odpravo napak. Sposobnosti Razumevanje ustnih sporočil — Sposoben je poslušati in razumeti informacije in ideje, ki se mu predstavijo v govorjenih besedah in stavkih. Sposobnost ustnega izražanja — Sposoben je sporočati informacije in ideje ter govoriti tako, da ga drugi razumejo. Jasnost govora — Sposoben je govoriti jasno, tako da ga drugi lahko razumejo. Ostrina vida od blizu — Sposoben je videti podrobnosti od blizu (s kakšnega metra oddaljenosti). Prepoznavanje govora — Sposoben je identificirati in razumeti govor druge osebe. Razumevanje besedil — Sposoben je prebrati in razumeti informacije in ideje, ki se mu predstavijo v pisni obliki. Občutek za probleme — Sposoben je vedeti, da je nekaj narobe, ali da se verjetno ne bo dobro izteklo. To ne pomeni sposobnosti za rešitev problema, pač pa zgolj sposobnost zaznave problema. Induktivno razmišljanje — Sposoben je združevati posamezne informacije, da bi na tej podlagi prišel do nekih splošnih pravil ali potegnil zaključke (kar pomeni, da je tudi sposoben najti povezave med na videz nepovezanimi dogodki). Sposobnost pisnega izražanja — Sposoben je sporočati informacije in ideje v pisni obliki tako, da ga drugi razumejo. Urejanje informacij — Sposoben je urediti stvari ali dejanja v določenem redu ali vzorcu v skladu s posebnim pravilom ali nizom pravil (npr. v vzorec številk, črk, besed, slik ali matematičnih operacij). Delovne naloge Delati za javnost ali delati neposredno z javnostjo — Dela za ljudi ali ima opravka neposredno z ljudmi. To vključuje postrežbo strank v restavracijah in trgovinah ter spre- jemanje strank ali gostov. Delo z računalnikom — Uporablja računalnik in računalniške sisteme (vključno s stroj- no in programsko opremo) za programiranje, pisanje programske opreme, nastavljanje funkcij, vnašanje podatkov ali obdelovanje podatkov. Komuniciranje z nadrejenimi, kolegi in podrejenimi — Zagotavlja informacije nad- rejenim, kolegom in podrejenim, in sicer preko telefona, v pisni obliki, po elektronski pošti ali osebno. Pridobivanje informacij — Opazuje ter sprejema in drugače pridobiva informacije iz vseh primernih virov. Reševanje problemov ali pogajanje z drugimi — Rešuje pritožbe, odloča v sporih ter rešuje zamere in konflikte ali se kako drugače pogaja z drugimi Sprejemanje odločitev in reševanje problemov — Analizira informacije in ocenjuje rezultate, da bi izbral najboljšo rešitev in rešil probleme. Dokumentiranje/evidentiranje informacij — Vnaša, prepisuje, zapisuje, shranjuje ali vzdržuje informacije v pisni ali elektronski/magnetni obliki. Komuniciranje z osebami izven podjetja — Komunicira z osebami izven podjetja. Pri tem predstavlja podjetje pred strankami, javnostjo, državo ali drugo zunanjo stranko. Takšno komuniciranje je lahko osebno, pisno, telefonsko ali preko elektronske pošte. Pomoč drugim in skrb zanje — Nudi pomoč, tudi medicinsko, čustveno podporo ali drugače izkazuje skrb za druge, na primer sodelavce, stranke ali paciente. Vzpostavljanje in vzdrževanje medsebojnih odnosov — Razvija konstruktivne in kooperativne delovne odnose z drugimi ter jih vzdržuje v daljšem obdobju. Delovni kontekst Telefon — Kako pogosti so na tem delovnem mestu telefonski razgovori? Stiki z drugimi — Koliko stika z drugimi (neposrednega, preko telefona ali drugačne- ga) zahteva to delovno mesto? Delo z zunanjimi strankami — Kako pomembno na tem delovnem mestu je delo z zunanjimi strankami ali javnostjo? Neposredne diskusije — Kako pogoste so na tem delovnem mestu neposredne diskusije s posamezniki ali timi? Stik z neprijetnimi ali jeznimi osebami — Kako pogosto ima zaposleni zaradi zahtev svojega dela opravka z neprijetnimi, jeznimi ali nevljudnimi posamezniki Delo s skupino ali timom — Kako pomembno na tem delovnem mestu je skupinsko ali timsko delo? Pomembnost ponavljanja istih nalog — Kako pomembno na tem delovnem mestu je ponavljanje istih fizičnih (npr. tipkanje) ali mentalnih aktivnosti (npr. preverjanje vnosov v pomožnih knjigah) znova in znova, brez prekinitve? Delo v zaprtem, nadzorovanem prostoru v okolju — Kako pogosto je na tem delov- nem mestu treba delati v zaprtem, nadzorovanem prostoru v okolju? Čas, prebit stoje — Koliko stanja na nogah zahteva to delovno mesto? Svoboda odločanja — Koliko svobode pri sprejemanju odločitev brez nadzora nudi to delovno mesto? Sobarica33 Delovne naloge iz opisa del in nalog Prevaža perilo, brisače, toaletne predmete, za čiščenje in oskrbo z vozički na kolesih. Čisti prostore, hodnike, preddverja, salone, sanitarije, hodnike, dvigala, stopnišča, garde- robe in druga področja dela, tako da so izpolnjeni zdravstveni standardi. Prazni koše za odpadke, prazni in čisti pepelnike, prevaža in druge smeti in odpadke iz prostorov, ki jih čisti. Dopolnjuje zaloge, kot so kozarci, posteljnina, pisala in predmete v kopalnici. Skrbi, da so v skladišča in vozički s potrebnim materialom dobro založeni, urejeni in čisti. Čisti prah ter polira pohištvo in opremo. Pometa, čisti, voska ali polira tla z uporabo metle, omela ali električnega stroja čiščenje in voskanje tal. Čisti odeje, preproge, oblazinjeno pohištvo in zavese, s sesalnikom in šamponiranjem. Čisti okna, stene, stropov in pohištvo ter jih po potrebi voska in polira. Obeša zavese in čisti prah z okenskih žaluzij. Znanje Postrežba strank — Pozna načela in postopke za zagotavljanje postrežbe strank. To vključuje ocenjevanje potreb strank, izpolnjevanje standardov kakovosti storitev in ocenjevanje zadovoljstva strank. Jezik — Pozna strukturo in vsebino npr. angleškega jezika, vključno s pomenom in črkovanjem besed, pravili skladnje in slovnice. Javna varnost — Pozna ustrezno opremo, politiko, postopke in strategijo za spodbujanje učinkovitih lokalnih, državnih ali zveznih varnostnih ukrepov za zaščito ljudi, podatkov, premoženja in ustanov. Veščine Aktivno poslušanje — Posveča polno pozornost temu, kar ljudje govorijo. Vzame si čas, da razume, kaj mu hočejo povedati. Po potrebi postavlja vprašanja in ne prekinja sogovornika na neprimernih mestih. Storitvena naravnanost — Aktivno išče načine, kako bi lahko pomagala ljudem. Socialna inteligenca — Zaveda se reakcij drugih in razume, zakaj reagirajo tako. Upravljanje s časom — Upravlja z lastnim časom in časom drugih. Sposobnosti Telesna prilagodljivost – Sposobnost, da se pripogiba, razteza, zvija ali dosega s svojim telesom, rokami in/ali nogami potrebno mesto. Sposobnost ustnega izražanja — Sposobna je sporočati informacije in ideje ter govoriti tako, da jo drugi razumejo. 33 Summary Report for 37-2012.00 - Maids and Housekeeping Cleaners/. Pridobljeno dne 2. januarja 2014 s spletne strani: http://www.onetonline.org/link/ summary/37-2012.00. Ostrina vida od blizu — Sposobna je videti podrobnosti od blizu (s kakšnega metra oddaljenosti). Razumevanje ustnih sporočil — Sposobna je poslušati in razumeti informacije in ideje, ki se ji predstavijo v govorjenih besedah in stavkih. Jasnost govora — Sposobna je govoriti jasno, da jo drugi lahko razumejo. Občutek za probleme — Sposobna je vedeti, da je nekaj narobe ali da se verjetno ne bo dobro izteklo. To ne pomeni sposobnosti za rešitev problema, pač pa zgolj sposobnost zaznave problema. Prepoznavanje govora — Sposobna je identificirati in razumeti govor druge osebe. Groba koordinacija telesa — Sposobna je koordinirati gibe rok, nog in trupa, ko je celo telo v premikanju. Delovne naloge Pridobivanje informacij - Opazovanje, gostov in sodelavcev in pridobivanje informacij iz vseh ustreznih virov. Vzpostavitev in vzdrževanje medsebojnih odnosov - Razvoj konstruktivnih in koope- rativnih delovnih odnosov z drugimi in njihovo ohranitev v daljšem časovnem obdobju Splošni telesne dejavnosti - Izvajanje telesne dejavnosti, ki zahtevajo veliko uporabo rok in nog, gibanje celotnega telesa, kot so plezanje, dviganje, uravnoteženje, hoja, sklanjanje in ravnanje z materiali. Delovni kontekst Čas, prebit stoje ali v teku — Koliko stanja na nogah oz. teka zahteva to delovno mesto? Nošenje zaščitne ali varnostne opreme, kot so zaščitna obutev, očala, rokavice, zaščita sluha, čelade, ali so rešilni jopiči - Koliko časa to delo zahteva nošenje skupne zaščitne ali varnostne opreme, kot so zaščitna obutev, očala, rokavice, čelade ali varno- stnih jopičev? Delo v napeto drži - Koliko časa to delo zahteva napeto iztegnjeno držo telesa? Delo v prisilni ukrivljeni ali zviti drži - Koliko časa to delo zahteva prisilno ukrivljeno držo telesa? Izpostavljenost onesnaževalcem - Kako pogosto se za to delo zahteva delovno izposta- vljenost onesnaževalcem (kot so deodorati, plini, prah ali vonjave)? Ponavljajoči gibi - Koliko to delo zahteva pripravo na ponavljajoče gibe? Odgovornost za zdravje in varnost drugih - Koliko odgovornost je za zdravje in var- nost drugih na tem delovnem mestu? Neposredne razprave - Kako pogosto morate imeti neposredne razgovore s posamezniki ali skupinami, ki to delajo? Pomembnost točnosti — Kako pomembna je velika natančnost ali točnost na tem de- lovnem mestu? Stike z drugimi - Koliko stane to delo od delavca zahteva, da so v stiku z drugimi (iz oči v oči, po telefonu ali drugače), da bi ga opravljal? Priloga B: Pravilnik o zbiranju in delitvi napitnine med zaposlene 1 NAMENI IN CILJI Namen tega pravilnika je, da natančno opredeli: • postopke zbiranja napitnine; • način štetja, evidentiranja in hranjenja napitnine; • upravičence in način delitve. Cilji priprave tega pravilnika so: • preprost in pregleden sistem delitve; • vzpostaviti sistem nagrajevanja z napitninami, ki bo zaposlene stimuliral k čim boljšemu delu z gosti; • vzpostaviti poštena razmerja pri delitvi napitnine med posameznimi delovnimi mesti. 2 PODROČJE UPORABE Ta pravilnik se uporablja v vseh gostinskih in turističnih oddelkih podjetja. 3 UVODNE DOLOČBE S tem pravilnikom se določajo postopki in merila zbiranja in delitve napitnine med zaposlene v enoti . Napitnine se obračunavajo mesečno in izplačujejo ob izplačilu plač za pretekli mesec . Napitnina se deli kot druga masa izven rednih prihodkov delavcev, vendar se pri tem upošteva obračun akontacije dohodnine tudi iz naslova napitnine in plačane prispevke delavca. 4 DEFINICIJE Kot napitnina se razume vsak denar ali vrednostni žeton (ki je lahko v tuji ali domači valuti), ki ga gost nameni zaposlenim (ob izplačilu dobitkov, plačilu vstopnine, menjavi denarja, plačilu računa za gostinsko storitev, ipd.). Najdeni žetoni oziroma dobitki, ki jih gosteje ne prevzamejo in tečajne razlike, ki nastanejo pri odkupu ali prodaji tujih valut, izgubljen denar gostov ipd., ni predmet napitnine. 5 POSTOPEK ZBIRANJA NAPITNINE Prepoved zbiranja napitnine Zaposleni, ki izvajajo nadzor nad izvajanjem prirejanja iger na srečo, ne smejo sprejemati napitnine na svoj račun, niti na račun drugih. Glavni blagajnik lahko sprejema napitnino le, ko dela v menjalni blagajni, po postopku, ki je predpisan za delovno področje blagajnika v igralnici. Prav tako napitnine ne smejo sprejemati vodje oddelkov in drugo vodstveno osebje. V kolikor bi jim želel gost kljub vsemu podariti napitnino, so ga dolžni opozoriti, da se napitnine sprejema izključno za skupno delitev na točno določenih mestih v gostinstvu in igralnici, kjer jo lahko namenijo za zaposlene. Dovoljenje za zbiranje napitnine v skupni sklad napitnin (igralnice, gostinskega obrata) Igralne mize Izvajalci iger (krupjeji) so dolžni napitnine, ki jih prejmejo pri izvajanju igre, deponirati v za to določene skrinjice, ki so nameščene na vidnem mestu na igralni mizi. V kolikor je napitnina dana v gotovini, je dolžan krupje napitnino predhodno menjati v vrednostne žetone. Ostali zaposleni v igralnici Zaposleni na IA (kontrolor IA, manipulant IA) lahko sprejemajo napitnine, ki se deponirajo v ta namen predvideno ročno blagajno na blagajni. Blagajnik v igralnici lahko sprejema napitnino, ki se deponira v ta namen predvi- deno ročno blagajno na blagajniškem mestu. Recepcija Biljeter (biljeter garderober, receptor) lahko sprejema napitnino. Napitnina se deponira v ta namen predvideno ročno blagajno na recepciji. Ključ ročne blagajne za vsa navedena delovna področja se hrani v trezorju. Oddelek hrane in pijače Natakarji lahko sprejema napitnino. Napitnina se deponira v ta namen predvideno ročno blagajno na blagajni odjemnega mesta. 6 POSTOPEK ŠTETJA IN HRANJENJA NAPITNINE Igralniška napitnina Vsebino skrinjice prešteje komisija ob zaključku igralne mize za igralne mize oz. delovnega dne (ali delovne izmene) za ostale oddelka. Evidenco napitnine IM se vodi na »Obračunu napitnine igralne mize«, za ostale igralniške napitnine pa na zbirniku napitnine ločeno za vsako področje. Ko se opravi obračun napitnine, se le-ta deponira v glavni blagajni ločeno od ostalih prihodkov. Evidenco dnevno zbrane napitnine vodi glavni blagajnik. Gostinska napitnina Vsebino skrinjice prešteje natakar ali blagajnik v gostinstvu ob zaključku delovne- ga dne (ali delovne izmene). Evidenco gostinske napitnine se vodi na »Obračunu napitnine gostinske napitnine«. Ko se opravi obračun napitnine, se le-ta deponira v blagajni ločeno od ostalih prihodkov. 7 POSTOPEK DELITVE NAPITNINE Do napitnine so zaposleni upravičeni le za tiste delovne dni, ko so bili prisotni na delu. Do napitnine niso upravičeni zaposleni na naslednjih delovnih mestih: … V primeru, da zaposleni delajo na različnih delovnih mestih, jim pripada napitnina v razmerju glede na ure, ko so delali na določeno delo. Dopušča se tudi osebno stimulacijo iz napitnin, v kolikor sistem delitve to omo- goča. Primer ključa delitve med zaposlene: • 15 % posameznik, ki je napitnino neposredno pridobil oz. mu je bila direktno namenjena s strani gosta; • 65 % v okviru oddelka, kjer se je napitnina ustvarila (npr. igralne mize, strežba); • 20 % vsi zaposleni v enoti z izjemo vodstvenih delavcev. Izračun zneska posameznega delavca: Najprej se izdvoji individualna napitnina, in sicer tako, da se od prejete napitnine posameznika odbije 15 % (Pni). Izračun zneska napitnine posameznega oddelka: V okviru delitve napitnine posameznega odelka se upošteva tako napitnina za kontaktno osebje kot tudi za podporno osebje. Vsako delovno področje ima zato predviden faktor napitnine. Del plače iz napitnine za posameznega upravičenca v oddelku se izračuna na naslednji način: Pno = Uu * Nup Kjer je: Pno - plača iz napitnine oddelka; Uu - število ur upravičenca, ki se upošteva za obračun napitnine (efektivne ure); Nup - urna postavka napitnine za tekoči mesec (1,00). Urna postavka napitnine za tekoči mesec se izračuna tako, da se razpoložljivi znesek napitnine deli z vsoto zmnožkov napitninskih ur (Uu) po naslednjem obrazcu: Nup = No / ∑ Un Kjer je: Nup - urna postavka napitnine za tekoči mesec (1,00); No - masa napitnine oddelka namenjena za delitev v tekočem mesecu; Un - napitninske ure posameznega upravičenca. Izračun zneska napitnine vseh zaposlenih v enoti (celotnega kolektiva): Ostanek napitnine iz posameznih odelkov se združi v skupno maso. Med zaposle- ne se razdeli v enakem deležu, in sicer tako, da se preostal znesek deli z vsemi opravljenimi urami, glede na faktor napitnine delovnega področja. Višina napitnine posameznika se izračuna tako, da se pomnoži njegove opravljene ure z urno postavko. 8 VSEBINA PLAČILNE KUVERTE NAPITNINE Na obračunskem listu delavca bodo prikazani: Pni - plača iz individualne napitnine; Pno - plača iz napitnine oddelka; Pnc - plača iz napitnine centra; Un - število ur upravičenca, ki se upošteva za obračun napitnine (efektivne ure); Nup - urna postavka napitnine za tekoči mesec (1,00). 9 KONČNE DOLOČBE Za ostale delovna področja, ki posebej niso navedena, se smiselno uporabljajo določbe tega pravilnika. Vsa odstopanja od tega pravilnika se štejejo kot kršitev delovnih navodil. Za izvajanje tega pravilnika je odgovoren vodja enote. UTRINKI IZ STROKOVNIH MNENJ GRADIVA Naslov, ki ga v gradivu navaja avtor, je vsakodnevna nočna mora in vsakodnevni izziv za vsakega menedžerja v gostinstvu. Po 40 letih dela v dejavnosti gostinstva in turizma na različnih vodstvenih in vodilnih delih sem mnenja, da mi nikoli ni uspelo v celoti doseči zgoraj navedenih ciljev. S sodelavci se veselim vsakega po- sameznega koraka, ki pomeni približevanje celovitemu zadovoljstvu zaposlenih, gostov in lastnikov. V storitveni dejavnosti, kot je gostinstvo, samo zadovoljni zaposleni lahko nudijo vrhunsko storitev, ki prinaša zadovoljstvo gostov ter po- sledično zadovoljstvo lastnikov. V današnjem poslovnem svetu vsaka gospodarska dejavnost zahteva znanstveni pristop in ekspertno iskanje novih možnosti za razvoj. Vedno več je organizacij znotraj dejavnosti turizma in gostinstva, ki se zavedajo pomembnosti kakovosti vseh poslovnih procesov in kakovosti kadrov znotraj organizacije. V gradivu obravnavane teme so relevantne iz različnih vidikov: • Iz znanstvenega vidika so teme relevantne in aktualne, ker pregled dosedanja raziskovanja v gostinstvu v Sloveniji kaže, da obstaja še veliko odprtih vprašanj. • Iz poslovnega vidika se z problematiko uspešnosti poslovanja srečujejo vsi poslovni subjekti s področja gostinstva. • Iz sociološkega vidika so obravnavne teme posebno aktualne zaradi specifičnosti, ki jih od upravljavskih struktur v gostinstvu zahteva tako interno kot eksterno okolje. • Iz ekonomskega vidika so tema zanimive predvsem zaradi njihovega direktnega vpliva na uspešnost poslovanja v gostinstvu. Gradivo je zanimivo tako s teoretičnega kot praktičnega vidika. S teoretičnega vidika nas napotuje na primerjave različnih teorij o tem, kaj je turizem in gostin- stvo, s praktičnega pa nam daje napotila na relevantne pristope za doseganje v naslovu opredeljenih ciljev. Priporočam ga lastnikom, menedžerjem, zaposlenim v gostinstvu in vsem ostalim, ki s svojim delom lahko pripomorete k implemen- taciji v gradivu obravnavanih vsebin v izvajanje poslovnih procesov v gostinstvu. Mag. Miran Čurin Iščete strokovno literaturo, ki jo potrebujete za razumevanje dela v gostinstvu. Potem vas čaka veliko dela, veliko ur boste preživeli v knjižnici z zbiranjem gradiva in še več, da vso to literaturo predelate in izluščite tisto, kar potrebujete. No, mogoče obstaja za to rešitev. Pričujoča vsebina združuje veliko dobre prakse in strokovne literature. Avtor v gradivo zelo dobro vključuje osebno izkušnjo in jo kombinira z literaturo, ki jo pobira v velikem številu strokovnih knjig. Gradivo oziroma priročnik v tej oblaki bo v veliko pomoč predvsem ljudem, ki vodijo in organizirajo delo v gostinstvu. Zastavljeno je tako, da se preprosto začnete spraševati, kaj v bistvu potrebuje vaše podjetje ali organizacijska enota. Izpolnite vprašalnik, ki vam bo pomagal priti do razlik želeno in realno stanje v podjetju. To pomeni, da ste že rešili velik del problema. Avtor vam ponuja veliko rešitev od pogojev delovanja v gostinstvu in turizmu, storitev v gostinstvu, prenova poslovnih procesov do nagrajevanja in napitnine za zaposlene. Vsebinska poglavja so podkrepljena z dobro prakso in statistiko, ki je v veliko pomoč uporabnikom. Avtor je pripravljen to osebno izkušnjo deliti z nami in nam tako omogočiti, da lažje in hitreje pridemo do potrebnih informacij in znanj. Simo Kršić Andrej Raspor: Kako do izboljšanja kakovosti gostinske storitve Avtor: Andrej Raspor Uredil: Založba BoMa Oblikovanje naslovnice: Založba BoMa Naslovnica: canva.com Oblikovanje in priprava knjige: Založba BoMa Zbirka: Priročnik Kraj: Murska Sobota Tiskana izdaja: 2015 elektronska izdaja, leto izida: 2021 Dosegljivost: https://www.biblos.si/ Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI – ID = 66866435 ISBN 978-961-95413-1-9 (ePUB)