Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Poslanstvo revije Revija Izzivi managementu je namenjena izboljšanju in razvoju slovenskega managementa, ki je kljucnegapomena za ucinkovitost in uspešnost podjetij in drugih združb. Zanimiva in koristna bo za sedanje in nove managerje na razlicnih ravneh, pa tudi vse druge, ki so z dejavnostjo managementa povezani. Je znanstveno-strokovna revija, ki želi prispevati k razvijanju pretoka sporocil med teorijo in prakso managementa(ravnateljevanja). Svoj namen bo dosegla s prikazovanjem primerov dobre (in slabe) prakse managementa podjetij, zavodov, državne uprave in vseh drugih združb ter z objavljanjem teoreticnih spoznanj managementa kot uporabne vede s poudarkom na njihovem prenosu v prakticno uporabo. Revija predstavlja ter razvija odprt prostor dialoga med teoretiki in praktiki na omenjenem podrocju in s tem omogoca hitrejši in uspešnejši prenos teoreticnih in prakticnih spoznanj v novo prakso slovenskega managementa. Obenem pa bo s prenosom strokovnih izkušenj in spoznanj spodbujala tudi razvoj slovenskih teorij managementa in organizacije in jih uveljavljala tako doma kot v tujini. Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Letnik XIII, številka 2, oktober 2021 ISSN 1855-5756 Glavna urednica Uredniški odbor doc. dr. Lidija Breznik doc. dr. Katerina Božic Luka Eržen Izdajatelj: dr. Milan Jelovcan Društvo slovenska akademija za managementLjubljana prof. dr. Maja Meško Izhaja 2 x letno (februar, oktober) prof. dr. Sandra Penger Oblikovanje naslovnice: Andreja Završnik prof. dr. Simona Šarotar Žižek Racunalniški prelom: Eklipsa s.p. dr. Vojko Toman Spletna stran revije: http://sam-d.si/revija/o-reviji/ Kazalo Uvodnik Strokovno-raziskovalni prispevki 5 Protikrizni ukrepi države in podjetij in kaj smo se naucili iz krize Matej Lahovnik 12 Odziv notranje revizije v bankah v Sloveniji na epidemijo COVID-19 Matej Drašcek 26 Razmere na podrocju ohranjanja in krepitve duševnega zdravja zaposlenih v slovenskih podjetjih Katja Novak 34 Izzivi pri napotitvi delavcev v okviru cezmejnega opravljanja storitev v EU v casu epidemije COVID-19 (predstavitev rezultatov raziskovalnega projekta) Klemen Širok, Suzana Sedmak, Elizabeta Zirnstein 42 Analiza custvene inteligentnosti in izgorelosti zaposlenih pripadnikov generacije Y v casu pandemije COVID-19: Primer Slovenije Ida Albreht 48 Kakovost delovanja organizacije v slovenskih podjetjih v obdobju od marca do decembra 2020: Vpliv položaja v hierarhiji in vpliv velikosti podjetja Melita Balas Rant Informacije 60 Povzetki – Abstracts 65 Navodila avtorjem letnik XIII, številka 2, oktober 2021 2 Izzivi managementu: www.sam-d.si Uvodnik Druga številka revije Izzivi managementu v letu 2021 je posvecena aktualni temi soocanja podjetij in drugih združb ter njihovih managerjev z izzivi epidemije COVID-19. To je bila tudi tema letošnjega, 17. znanstvenega posvetovanja o managementu in organizaciji z naslovom »ORGANIZACIJSKO PRILAGAJANJE IN MANAGEMENT V CASU EPIDEMIJE COVID-19«, ki je potekalo 11. junija 2021 prek spleta in ga je Društvo slovenska akademija za management organiziralo skupaj z Ekonomsko fakulteto Univerze v Ljubljani, Fakulteto za organizacijske vede Univerze v Mariboru in Fakulteto za management Univerze na Primorskem. Epidemija COVID-19 ni povzrocila samo zdravstvene krize, posegla je na vsa podrocja našega življenja in s tem tudi poslovanja vseh združb. Gospodarske, javne, vladne in nevladne združbe so se srecale z novimi okolišcinami delovanja, ki so zahtevale uspešno odlocanje managementa in ucinkovito organizacijsko prilagajanje. Na eni strani je bil management postavljen pred izzive izpolnjevanja spreminjajocih se ukrepov regulatorja ob epidemiji, na drugi strani je bil stisnjen v primež trga, poleg tega so se pojavljali številni novi izzivi pri upravljanju in ravnanju združb. Te so bile zato prisiljene v korenito organizacijsko prilagajanje. To je mocno vplivalo na motivacijo, odnose med zaposlenimi, komunikacijo, vodenje, procese odlocanja, zadovoljstvo pri delu, zdravje zaposlenih, pripadnost zaposlenih, zavzetost za delo ipd. Posledice ukrepov zaradi epidemije COVID-19 se bile mnogotere in še trajajo – pojavljajo se na ravni zaposlenih, na ravni oddelkov, na ravni združb in širše družbe. Posledice so lahko negativne in pozitivne, saj je vsako obdobje spreminjanja tudi obdobje priložnosti za organizacijski razvoj, inovacije in napredek. Na posvetovanju so sodelovali avtorji znanstvenih prispevkov, predstavljeni so bili tudi prakticni primeri uspešnih podjetij. Sodelujoci so se ukvarjali z vprašanji: kaj so kljucni izzivi in dileme managementa z zornega kota izpolnjevanja zahtev razlicnih deležnikov, kako management te dileme razrešuje, kakšne organizacijske prilagoditve uveljavlja in kakšne so posledice teh sprememb na ravni zaposlenih in združbe. V tej izdaji revije predstavljamo izbran nabor znanstvenih prispevkov, predstavljenih na posvetovanju. Najprej predstavljamo strokovno-raziskovalni prispevek z naslovom »Protikrizni ukrepi države inpodjetij in kaj smo se naucili iz krize«, v katerem avtor prof. dr. Matej Lahovnik pojasni, kako je kriza zaradi epidemije COVID-19 vplivala na ekonomske politike in kako je skupaj s politikami izzvala kljucne spremembe pri upravljanju in ravnanju podjetij, to je bolj holisticno korporacijsko upravljanje z vkljucevanjem interesov vec deležnikov (zaposlenih, razvojnih dobaviteljev …), digitalizacijo poslovanja, pospešen razvoj krožnega gospodarjenja ter skrajšanje oskrbovalnih verig. Prispevek prikaže kljucne politike EU in vlade pri odzivanju na krizo, jih primerja z ukrepi predzadnje krize v letih 2008 in 2009, kljucne parametre politik predstavi tudi kvantitativno s številkami iz porocil Umarja, Obrtne zbornice Slovenije in drugih, s cimer informira bralca, da bolje razume spremembe v poslovnem okolju podjetij zaradi koronakrize. Navedeni prispevek postavi širši kontekst tudi za preostale prispevke v tej posebni izdaji revije Izzivi managementa, ki je namenjena organizacijskemu prilagajanju na koronakrizo. V prispevku z naslovom »Odzivnotranjerevizijevbankah v Sloveniji na epidemijo COVID-19« avtor dr. Matej Drašcek najprej opredeli vlogo notranje revizije v podjetjih, jo razmeji od zunanje revizije, nato pa pojasni njeno vlogo tretje linije v upravljanju in obvladovanju tveganj. Nadaljuje s predstavitvijo raziskave med notranjimi revizorji v bankah v Sloveniji o identifikaciji in pomembnosti tveganj v bankah ter vplivu COVID-19 na delo notranjih revizorjev in rezultate primerja z globalno raziskavo, ki jo je opravilo svetovno Združenje notranjih revizorjev (Institute of Internal Auditors, IIA). Primerjava raziskav pokaže, da se je notranja revizija v bankah v Sloveniji glede na rezultate globalne raziskave na epidemijo COVID-19 odzvala agilneje. Nadalje primerjava pokaže, da notranja revizija v bankah v Sloveniji ni bila podvržena krcenju cloveških in financnih virov. Prispevek razpravlja še o ugotovitvah polstrukturiranih intervjujev z vodjema dveh izbranih bank v Sloveniji, da se bodo zaradi epidemije COVID-19 v bankah najbolj povecala kreditno in strateško tveganje ter tveganje dobickonosnosti. Avtorica Katja Novak v prispevku z naslovom »Razmere na podrocju ohranjanja in krepitveduševnega zdravja zaposlenih v slovenskih podjetjih« predstavlja težave zaposlenih na podrocju duševnega zdravja, vpetost skrbi za duševno zdravje zaposlenih v organizacijsko kulturo podjetja, nacrtovanje ukrepov na podrocjuduševnegazdravjavpodjetju,izvajanjeukrepov za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, ovire, s katerimi se podjetja srecujejo pri nacrtovanju in izvajanju ukrepov na tem podrocju, ter vpliv epidemije COVID-19 na organizacijo dela in na podrocje duševnega zdravja zaposlenih. Predstavljeni so izsledki raziskave, izvedene v okviru projekta NAPREJ, v kateri je marca 2021 sodelovalo 576 delodajalcev. Izsledki so zanimivi, saj so pokazali, da se delodajalci dobro zavedajo pomena duševnega zdravja zaposlenih. Najpogosteje težave z duševnim zdravjem nastanejo zaradi preobremenjenosti z delom. Za ohranjanje in krepitev zdravja delodajalci najpogosteje izvajajo letne pogovore ter prilagajajo delovni cas in delovna mesta. Raziskava je pokazala, da imajo pri skrbi za duševno zdravje zaposlenih zelo pomembno vlogo vodje. Clanek ponudi priporocila za krepitev duševnega zdravja zaposlenih (ozavešcanje zaposlenih, usposabljanje vodij, zagotavljanje strokovne pomoci posameznikom). Avtorica še ugotavlja, da se delodajalci pri izvajanju ukrepov za krepitev in promocijo duševnega zdravja srecujejo s pomanjkanjem strokovnega kadra in financnih sredstev. Avtorji naslednjega prispevka so izr. prof. dr.Klemen Širok, viš. pred. mag. Suzana Sedmak in izr. prof. dr. Elizabeta Zirnstein. V prispevku z naslovom »Izzivi pri napotitvi delavcev v okviru cezmejnegaopravljanja storitev v EU v casu epidemije COVID-19« predstavljajo rezultate raziskave o napotitvah delavcev v okviru cezmejnega opravljanja storitev v EU, s posebnim poudarkom na tistih vidikih napotitev, ki so zaradi epidemije COVID-19 postavljali slovenske delodajalce pred nove izzive. Na osnovi polstrukturiranih intervjujev avtorji ugotavljajo, da so se delodajalci srecali z novimi težavami in ovirami, ki so jih prednje postavili ukrepizazmanjševanješirjenjaokužb(vecbirokratskega dela, vec negotovosti zaradi zahtev držav gostiteljic, višje financnobremezaradi karantene,testiranjaipd.).Vendar pa hkrati na osnovi analize sekundarnih (uradnih) podatkov o gibanju števila napotenih delavcev v EU ugotavljajo, da se zaradi teh ukrepov število napotenih delavcev na ravni EU absolutno gledano ni zmanjšalo, ampak se je celo povecalo. Povecanje obsega napotitev delavcev slovenskih podjetij na delo v tujino v obdobju epidemije avtorji poskušajo pojasniti z vec dejavniki. Kot razlog za ta pojav navajajo potrebo po prostem pretoku dobrin in kapitala, s tem pa tudi delovne sile, znacilnosti dolocenih dejavnosti, za katere je znacilna nezmožnost opravljanja dela na daljavo (npr. gradbeništvo, mednarodni cestni prevoz), in dejstvo, da segmenti slovenskega trga dela, ki so najbolj usmerjeni v delo v tujini, pripadajo sektorjem, ki so bili manj prizadeti zaradi epidemije. Avtorica doc. dr. Melita Balas Rant v prispevku z naslovom »Kakovostdelovanjaorganizacijev slovenskih podjetjih v obdobju od marca dodecembra 2020: Vpliv položaja v hierarhiji in vplivvelikostipodjetja« na vzorcu 101 podjetja preucuje, kakšne organizacijske težave so zaznavala podjetja v casu koronazaprtja. Kakovost delovanja organizacije segmentira z vidika položaja v organizacijski hierarhiji in z vidika velikosti podjetja. Na podlagi opravljene analize ugotavlja, da podjetja v splošnem v casu zaprtja niso zasledila vecjih težav v delovanju organizacije. Od vseh hierarhicnih ravni srednji management najbolje ocenjuje, da delujejo zaposleni v skladu s pricakovanji podjetja, da dosegajo norme in standarde uspešnosti, da imajo zadostna znanja, vešcine in spretnosti za delo, da je odlocanje uspešno in ucinkovito in da imajo zadostne informacije za uspešno odlocanje. Podjetja razlicnih velikostnih razredov se razlikujejo v kakovosti delovanja organizacije. Prvo priporocilo je, naj se srednji management aktivneje vkljucuje v organizacijske spremembe zaradi koronakrize. Drugo priporocilo je, naj država še naprej podpira financno manjša podjetja, naloga vrhnjega managementa vecjih podjetij pa je, da uveljavlja projekte, ki povecujejo organizacijsko prilagodljivost. Avtorica Ida Albreht v prispevku z naslovom »Analizacustveneinteligentnostiinizgorelostizaposlenih pripadnikov generacije Y v Sloveniji«predstavlja raziskavo o custveni inteligentnosti in izgorelosti zaposlenih pripadnikov generacije Y, ki jo je izvedla med 21. majem in 13. julijem 2020. To je bilo obdobje, ko se je na delovnih mestih uvajalo vse vec ukrepov za zajezitev širjenja COVID-19, s tem pa se je pojavljalo vse vec stresnih in negotovih situacij. Raziskava, ki so jo izvedli na vzorcu 542 relevantnih oseb, je pokazala, da so pripadniki generacije Y v Sloveniji visoko custveno inteligentni in da (še) niso doživeli visokih stopenj simptomov izgorelosti na delovnem mestu. V primerjavi z drugimi raziskavami so pripadniki slovenske generacije Y precej podobno custveno inteligentni, kot so inteligentni pripadniki te generacije drugje po svetu. Zanimiva ugotovitev raziskave pa je, da so pripadniki te generacije v Sloveniji, v nasprotju s pripadniki te generacije v tujini, precej manj izgoreli. doc. dr. Melita Balas Rant in doc. dr. Aleša Saša Sitar, Slovenska akademija za management Protikrizni ukrepi države in podjetij in kaj smo se naucili iz krize Matej Lahovnik e-pošta: matej.lahovnik@ef.uni-lj.si Povzetek Koronakriza je najvecja globalna kriza po drugi svetovni vojni. Temeljna težava je, da denar ne more normalno krožiti, saj se vse od druge svetovne vojne ni zgodilo, da bi se hkrati skoraj povsem ustavilo toliko gospodarstev. Namen prispevka je prikazati bistvene znacilnosti ukrepov spopadanja s krizo tako na ravni države kot podjetij. Odzivanje in prilagajanje podjetij na krizo je treba proucevati v dinamicni povezavi z ekonomsko politiko, ki vpliva na kljucne parametre v okolju podjetja. V prispevku prikazujemo vpliv koronakrize na korporacijsko upravljanje podjetij in posledicno na strategije podjetij. Ugotavljamo, da bo koronakriza poleg digitalizacije poslovanja mocno pospešila tudi bolj vkljucujoce korporacijsko upravljanje in trajnostni razvoj podjetij. Kljucne besede: kriza, ekonomska politika, upravljanje podjetij, digitalizacija, trajnost 1. Uvod Pandemija koronavirusa je prizadela svetovna gospodarstva bolj kot zadnja financna kriza, zato so jo že poimenovali mati vseh kriz. Koronakriza namrec ni samo zdravstvena kriza, ampak sega na vsa podrocja našega življenja in s tem tudi poslovanja podjetij. Na zacetku koronakrize ni bilo mogoce predvideti, kako dolgo bo trajala, ker je bilo prevec neznank glede novega virusa. Ocitno pa je bilo, da bo kriza mocno spremenila naša življenja, zato se spreminja tudi naš nacin dela in preživljanja prostega casa. Obvladovanje globalne pandemije in lokalne epidemije virusa je vplivalo na to, da smo vse vec casa preživeli v virtualni realnosti. Naše družbeno življenje in s tem tudi poslovanje podjetij se je pospešeno selilo na internet in z njim povezane digitalne platforme. Koronakriza je zato mocno pospešila digitalizacijo poslovnih procesov v podjetjih. Navsezadnje je bil internet na zacetku pandemije zaradi množicnega obiska tako obremenjen, da so se nekateri ponudniki videovsebin, kot je Netflix, odlocili, da filme ponujajo le še v nižji locljivosti. Grozila je namrec resna nevarnost, da se internet in z njim naš virtualni svet sesuje. Spletne platforme so bile preobremenjene, ker smo se vsi hkrati poslovno in zasebno zadrževali tam, kjer je bilo najbolj varno in ni bilo virusa, torej na spletu. Zasebno druženje se je preselilo na Facebook, Twitter in Instagram, poslovno pa na Zoom in Microsoft Teams, zato po tej krizi nic vec ne bo, kot je bilo. Metoda analize prispevka je komparativna in temelji na znanstveni deskripciji ter sintezi razlicnih teoreticnih in empiricnih spoznanj. Predzadnja bancna kriza je bila endogene narave. Najbolj prizadeta so bila podjetja v industriji in gradbeništvu, kjer se je aktivnost v prvih šestih mesecih glede na isto predhodno obdobje znižala za okoli 20 odstotkov, BDP pa se je v prvem polletju 2009 glede na isto obdobje 2008 znižal za 8,8 odstotka (Umar, 2009). Slovenija je bila tako po upadu BDP, številu stecajev podjetij in zvišanju brezposelnosti med državami EU, ki so se s krizo najslabše spoprijele. V koronakrizi pa Slovenija spada med tiste države EU, ki so se z gospodarsko krizo bolje spopadle, saj sta upad BDP in rast brezposelnosti podpovprecna tako v primerjavi z evrskim obmocjem kot tudi povprecjem EU. Mednarodne institucije in vlade nacionalnih držav so se v koronakrizi odzvale bistveno hitreje in odlocneje. Ob bancni krizi pred 12 leti je trajalo vec mesecev, da so na ravni evropske komisije in evropskega sveta uskladili fiskalno smer ukrepov, ki je temeljila na uravnoteženju javnih financ držav clanic evrskega obmocja. Evropska centralna banka pa se je takrat s prepoznim odkupovanjem državnih obveznic z zamudo odzvala na klinicno mrtev medbancni trg. Države so se srecale s paradoksom ekonomske politike. Po eni strani so namrec bile prisiljene v zmanjševanje javnofinancnih primanjkljajev in omejevanje zadolževanja, po drugi strani pa bi morale spodbuditi okrevanje gospodarstev prav s keynesijansko ekonomsko politiko. V nekaterih državah se je kriza v drugem obdobju zaradi zahteve po zmanjšanju javnofinancnih primanjkljajev celo poglobila in smo lahko govorili o dvojnem dnu oziroma o krizi v obliki crke W. 2. Protikrizni ukrepi države V koronakrizi so po zacetnem zapletu na evropskem svetu že v nekaj dneh sklenili dogovor o obsežnih fiskalnih ukrepih in zacasni opustitvi maastrichtskih pravil. Evropska centralna banka je z ekspanzivno monetarno politiko ustvarila manevrski prostor clanicam evrskega obmocja za potrebne fiskalne ukrepe. Hitrost ukrepanja je bila pomembna, ker je na primer nemški ekonomski inštitut Ifo na zacetku krize v letu 2020 za Nemcijo predvidel po optimisticnem scenariju sedemodstotni upad gospodarske aktivnosti, po pesimisticnem pa naj bi se bruto domaci proizvod Nemcije zmanjšal kar za 20 odstotkov. Slovensko gospodarstvo je kot izrazito izvozno usmerjeno gospodarstvo najbolj odvisno prav od razmer na nemškem trgu. Že na zacetku krize, marca 2020, je bil sprejet prvi obsežni paket protikriznih ukrepov, imenovan Odlocna pomoc. Sledilo je še sedem paketov protikriznih ukrepov. Cilj je bil ljudem dati trdna zagotovila, da bo v krizi vsem zagotovljena osnovna socialna varnost, gospodarstvu pa sporociti, da bo v krizi tudi vlada skrbela za likvidnost in podjetjem izdatno pomagala pri ohranjanju delovnih mest. Vecina ukrepov je merila prav na ohranjanje delovnih mest, ker so izhajali iz predpostavke, da je ob povsem nepredvidljivem poteku eksogene krize ceneje hitro in odlocno ukrepati in s tem ohraniti gospodarski potencial za hitrejše in cenejše okrevanje. Neukrepanje ali premalo odlocno ukrepanje bi bilo dražje kot pa obsežen gospodarski intervencionizem. Upad BDP je bil v letu 2020 manjši vsaj za tri odstotne tocke, kot pa bi bil brez sprejetih ukrepov (Umar, 2020). Temeljne predpostavke pri pripravi protikriznih ukrepov so bile, da izzivi krize terjajo hiter, enostaven, zelo obsežen in cim bolj natancen odziv: • Hitrost je bila pomembna zato, ker je bancna kriza pokazala, da je poznejše ukrepanje dražje, in zato, ker je bilo po teoriji racionalnih pricakovanj treba cim prej poslati signal ekonomskim subjektom o tem, na kakšne ukrepe ekonomske politike lahko racunajo, da se lahko prilagodijo krizi na mikroravni. • Enostavnost je bila pomembna zaradi hitrosti izvedbe, zato uzakonjeni ukrepi niso smeli zamujati zaradi administrativnih postopkov. • Obsežnost je bila potrebna zaradi pricakovanega velikega upada gospodarske aktivnosti. • Uvedba horizontalnih meril za pomoci je bila potrebna zaradi obsežnosti ukrepov in zaradi asimetricne prizadetosti panog in podjetij. S ciljem cim vecjega ohranjanja delovnih mest je Slovenija, po zgledu Nemcije in Avstrije, delno sofinancirala potrebno skrajšanje delovnega casa. Za investicije v turizmu so bila na voljo potrpežljiva posojila državne razvojne SID banke od 100 tisoc do 20 milijonov evrov z rocnostjo od šest do 30 let in možnostjo moratorija na odplacilo glavnice do pet let. Pomemben je bil zagon gradbeništva, ki ima velik multiplikativen ucinek na razlicne dejavnosti, zato je del slovenske izhodne strategije temeljil tudi na zmanjšanju administrativnih ovir s poenostavitvijo prostorske zakonodaje. Odzivanje in prilagajanje podjetij na krizo je treba proucevati v dinamicni povezavi z ekonomsko politiko, ki vpliva na kljucne parametre v okolju podjetja. Države s svojimi nacionalnimi institucijami skupaj z mednarodnimi institucijami EU z ukrepi makroekonomske in zdravstvene politike dolocajo okvir za poslovanje podjetij. Ekspanzivna monetarna politika centralnih bank je zaradi politike nizkih oziroma celo negativnih obrestnih mer pomembno vplivala na presežno likvidnost na dolocenih trgih. V koronakrizi pa se je vsaj tako pomembna kot fiskalna in monetarna politika pokazala zdravstvena politika, tako z dolocanjem omejitvenih epidemioloških ukrepov kot tudi s politiko spodbujanja cepljenja. Ob upoštevanju vzroka krize se je namrec hitro pokazalo, da je prav precepljenost prebivalstva najboljši protikrizni ukrep, saj omogoca hitrejšo vrnitev v staro normalnost. OECD je tako na primer zaradi hitrejšega cepljenja, ki omogoca odpiranje gospodarstva in kroženje denarja, zvišal napoved gospodarske rasti za ZDA v letu 2021 s 3,2 na 6,5 odstotka. Ukrepi financiranja cakanja na delo, temeljnega dohodka in skrajšanega delovnega casa so neposredno vplivali na ravnanje podjetij pri politiki odpušcanja zaposlenih. Podjetja so zaradi teh ukrepov lahko enkratni šok absorbirala z državno pomocjo, ne da bi morala odpušcati. To je bilo pomembno zaradi lažje vnovicne aktivacije zaposlenih, ki so ostali v delovnem razmerju in s tem v stiku s podjetjem. Po podatkih Obrtno­ podjetniške zbornice Slovenije (2021) je med 69.502 poslovnima subjektoma, ki sta vpisana v obrtni register, 40 odstotkov izkoristilo ukrep financiranja cakanja na delo, 30 odstotkov poslovnih subjektov pa je koristilo mesecni temeljni dohodek. Kriza je asimetricno prizadela razlicne dejavnosti, zato je bilo korišcenje teh ukrepov po dejavnostih razlicno. Dalec najbolj so ukrepe pomoci uporabili poslovni subjekti iz storitvenih dejavnosti, ki so bile zaradi omejitev poslovanja ali celo zacasnega zaprtja tudi najbolj prizadete (glej Sliki 1 in 2). Iz Slike 1 in 2 je razvidno, da so bile v koronakrizi najbolj prizadete storitvene dejavnosti, ki so povezane s srecevanjem in druženjem ljudi, kot sta gostinstvo in turizem, ter dejavnosti, povezane z nego telesa ali telesno vadbo. Z izjemo živilske trgovine, ki z odloki ni bila zaprta, je bila prizadeta tudi trgovina, predvsem z oblacili ter cvetlicarne Slika 1: Uporaba ukrepa financiranja cakanja na delo po dejavnostih Vir: Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, maj 2021. Slika 2: Uporaba ukrepa mesecnega temeljnega dohodka po dejavnostih Vir: Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, maj 2021. in tudi zlatarne. V živilski trgovini je bil prizadet del trgovine na debelo, povezan z oskrbovanjem gostinskih in turisticnih podjetij, pri cemer je treba upoštevati, da so na podrocju prodaje živil to vecinoma nadoknadili z vecjo prodajo v trgovini na drobno, saj so kupci nadomešcali prehranjevanje v restavracijah s pripravo hrane doma. Skupina Mercator je na primer v prvem cetrtletju leta 2021 imela za 4,3 odstotka manj prihodkov od prodaje in najemnin kot v istem lanskem obdobju, ker so kupci tik pred epidemijo kupovali precej vec, ceprav so se prihodki v letu 2021 v primerjavi s prvim cetrtletjem 2019 povecali za 10,8 odstotka, v trgovini na drobno pa celo za 14,1 odstotka (Poslovno porocilo Skupine Mercator, 2021). Prihodki v trgovski dejavnosti so torej upadli predvsem zaradi manjše prodaje v tehnicni trgovini in trgovini na debelo, šolam in panogi HoReCa, kamor spada prodaja turisticnim in gostinskim podjetjem. Na podlagi podatkov obrtne zbornice je razvidno, da so bili najmanj prizadeti poslovni subjekti v elektro, kovinsko- in lesnopredelovalnih dejavnostih, gradbeništvu ter v delu transporta, ki je povezan z industrijo, saj so ta podjetja tudi najmanj koristila koronapomoci. Ne smemo zanemariti, da je Slovenija v zadnjih 12 letih nehala dohitevati razvitejše clanice EU in se je tako proces realne konvergence ustavil. Razloge je treba iskati predvsem v zastoju pri uvajanju potrebnih strukturnih reform. Slovensko gospodarstvo je tik pred krizo, konec leta 2008, doseglo 90 odstotkov povprecne razvitosti EU-27, upoštevajoc pariteto kupne moci, medtem ko je leta 2016 dosegalo le še 83 odstotkov BDP EU-27 po pariteti kupne moci (Umar, 2018). Razloge je treba iskati tudi v neucinkovitem korporacijskem upravljanju podjetij, saj so v obdobju pred zacetkom bancne krize tako uprave kot nadzorni sveti podjetij in bank pogosto spregledali ali zanemarili temeljno financno pravilo in dolgorocne financne naložbe financirali s kratkorocnimi financnimi viri. Dodatna težava je bila, da so se številna sistemsko pomembna razvojna podjetja zadolževala za managerske odkupe namesto za tržno-tehnološko prestrukturiranje. Slovensko gospodarstvo je tako potrebovalo kar 12 let, da je doseglo predkrizno raven BDP glede na povprecje EU. To pa pomeni, da smo po razvitosti sedanjo krizo pricakali na enaki stopnji glede na povprecje EU kot pred 12 leti, le da so bila tokrat podjetja v povprecju precej manj zadolžena, zato so imela tudi precej vecji financni manevrski prostor za prilagajanje krizi. Ce upoštevamo še precej boljšo likvidnost trga, ki jo v koronakrizi vzdržuje Evropska centralna banka, lahko hitro ugotovimo precej drugacen položaj podjetij in bank v koronakrizi kot v bancni krizi. Negativen vpliv koronakrize na delovna mesta je bil sicer zaradi zapiranja gospodarstev ter negotovosti, povezane z novim koronavirusom, mutacijami virusa ter razvojem in proizvodnjo cepiva, kar desetkrat vecji kot v bancni krizi. Mednarodna organizacija dela (ILO) namrec ocenjuje, da je bilo na globalni ravni v letu 2020 zaradi korone izgubljenih kar 114 milijonov delovnih mest (Torkington, 2021). Ne glede na to, da je bil pricakovani šok zaradi koronakrize precej hujši kot pri bancni krizi, pa je bil dejanski šok zaradi pravocasnega in pravilno usmerjenega odziva precej manjši. 3. Spreminjanje korporacijskega upravljanja in strategij podjetij Na mikroravni je koronakriza mocno vplivala na upravljanje podjetij ter tudi na prilagoditev strategij in poslovnih modelov. Sistem korporacijskega upravljanja doloca temeljna pravila v zvezi s pravicami kontrole in pogoje, pod katerimi se izvaja, pravila o prevzemanju tveganja, pravila vkljucevanja, vloge in vpliv razlicnih deležnikov ter ne nazadnje pravila o delitvi ustvarjene dodane vrednosti v podjetju. Zato tudi vpliva na oblikovanje konkurencnih prednosti podjetja ter na sistem ocenjevanja uspešnosti managerjev in zaposlenih, s tem pa tudi na njihovo nagrajevanje. V podjetjih in panogah, kjer je cloveški kapital ali kapital drugih primarnih deležnikov, kot so razvojni dobavitelji, kriticen dejavnik pridobivanja konkurencnih prednosti, tako sistem korporacijskega upravljanja pomembno vpliva na ravnanje deležnikov in na ustvarjeno dodano vrednost. Zaposleni in razvojni dobavitelji so na primer pripravljeni vlagati prizadevanje v inoviranje in zniževanje stroškov, ce pricakujejo, da bodo ustrezno participirali pri zvišanju ustvarjene dodane vrednosti, ki bo posledica tega prizadevanja. Koronakriza je še omajala anglosaški pogled na upravljanje podjetij (Allen, 1992; Friedman, 1962) in dala veter v jadra teoriji interesnih skupin (»stakeholder theory«), ki bolj poudarja trajnostni razvoj podjetja v smeri uresnicevanja interesov razlicnih udeležencev (Philips, 2003). Mocno se krepi pomen holisticnega pristopa h korporacijskemu upravljanju z vkljucevanjem interesov razlicnih udeležencev (Hoerisch, Freeman in Schaltegger, 2014; Mason in Simmons, 2014; Parmar et al., 2010). Na pomen in potrebo upravljanja odnosov med razlicnimi udeleženci podjetja so že pred krizo opozarjali številni avtorji (Bridoux in Stoelherst, 2014; Ferrero, Hoffman in McNulty, 2014), ki so se spraševali, ali bi morali tudi veliki zagovorniki delnicarske teorije sprejeti dolocene predpostavke teorije deležnikov. Ocitno postaja aktualna teza, ki so jo že pred koronakrizo postavili Scherer, Palazzo in Matten (2014), da razvoj korporacijskega upravljanja izziva splošno sprejeto teorijo firme oziroma locevanje javnih in zasebnih interesov. V prihodnosti bodo managerji morali v strateške odlocitve še spretneje vkljucevati kljucne interesne skupine ter ucinkovito dosegati konsenz o viziji in strategiji. V zadnjem obdobju pomen pridobiva proucevanje institucionalnih logik pri korporacijskem upravljanju, saj vse vec raziskav kaže, da prav te odlocilno vplivajo na sistem in rezultate korporacijskega upravljanja (Hamidi in Machold, 2020; Aguilera et al., 2018; Friedland, 2018; Haxhi in Aguilera, 2017). Koronakriza kaže, kako pomembno je vkljucujoce korporacijsko upravljanje, ki upošteva interese relevantnih deležnikov. Pregledno vkljucevanje razlicnih deležnikov v korporacijsko upravljanje, ki temelji na prispevku deležnikov k razvoju podjetja, je pogoj za strategijo trajnostnega razvoja podjetja. Trajnost se pri tem ne nanaša le na ekološke vidike, ampak na odnose z vsemi deležniki. Koronakriza daje velik pospešek digitalizaciji poslovanjainzelenemuprehoduvkrožnogospodarstvo. Trajnostne strategije podjetij oziroma preoblikovanje poslovnih modelov v smeri »digitalnega, zelenega in trajnostnega« postaja nova poslovna normalnost. Pricakovati je tudi spremembo strategije globalne konfiguracije aktivnosti mednarodnih podjetij tako, da bodo skrajšali poti oskrbnih verig. Velike logisticne družbe podpirajo uvedbo ogljicnega davka na ladijske prevoze, ker bi s takim mehanizmom zmanjšali razliko med ceno fosilnih goriv in do okolja prijaznejših zelenih goriv. Ogljicni davek na ladijske prevoze bi uvedli postopoma do leta 2025, in sicer najprej v vrednosti 50 dolarjev, nato pa do 150 dolarjev na tono izpustov ogljikovega dioksida. To pomeni, da bi davek 150 dolarjev na tono skoraj podvojil ceno ladijskega goriva, kar bi dodatno spodbudilo mednarodna podjetja h krajšanju nabavnih poti in k prehodu na okolju prijaznejša goriva. Okrevanje industrije najbolj zavira pomanjkanje surovin in polizdelkov, saj o tem poroca že 40 odstotkov podjetij v EU, kar je najvec v zadnjih 40 letih (Eurostat, 2021). Pred razglasitvijo pandemije na zacetku leta 2020 je na primer o težavah pri nabavi surovin in polizdelkov porocalo le pet odstotkov industrijskih proizvajalcev v EU. Pomanjkanje se že izraža v rekordnih podražitvah in resnih motnjah proizvodnje v razlicnih panogah, kot sta avtomobilska industrija in proizvodnja racunalniške opreme. Take razmere bodo verjetno vplivale tudi na spremembo pogleda na management oskrbnih verig. Zato lahko v prihodnjih letih v panogah, ki se srecujejo z redkostjo surovin in polizdelkov, pricakujemo vec dolgorocnih strateških partnerstev in verjetno tudi vec poskusov vertikalnih integracij. Koronakriza mocno spodbuja mini trend deglobalizacije v posameznih panogah, predvsem ko gre za kriticne aktivnosti, kot so proizvodnja hrane, zdravil in zašcitne opreme. Evropski program za okrevanje in odpornost temelji na paradigmi digitalnega zelenega prehoda v krožno gospodarstvo oziroma k trajnostno usmerjenemu gospodarstvu. Kriza pred 12 leti nas je naucila, da je treba ukrepati hitro in odlocno tako na makro- kot mikroravni, sicer so ekonomske in socialne posledice krize vecje, okrevanje pa pocasnejše in dražje. Izzivi, s katerimi se srecujejo organizacije v casu korone, so povsem drugacni od izzivov na zacetku 21. stoletja, zato se bo tudi koncept organizacij in teorije organizacije še razvijal. V preteklosti veljavni vzorci ne zadošcajo vec za usmerjanje organizacij v pokoronskem obdobju (Torkington, 2021). Razvojna paradigma kot smer razmišljanja, ki predstavlja razumevanje in konceptualiziranje sveta, se spreminja, z njo pa tudi naši vzorci vedenja (glej Tabelo 1). Organizacije se bodo še hitreje odmikale od paradigme, temeljece na mehanicnih sistemih, in se približevale paradigmi, temeljeci na naravnih oziroma bioloških sistemih. Tabela 1: Stara in nova ekonomsko-poslovna paradigma Stara paradigma Nova paradigma Mehanicni sistem Organski sistem organizacije organizacije Globalizacija poslovnih Deglobalizacija kriticnih aktivnosti aktivnosti in krajšanje nabavnih verig Šibka država, mocan trg Dinamicen javni sektor Malo regulacije in vec Vec regulacije z upošteva­ podjetniške iniciative njem eksternalij Vse dobrine imajo Premislek o vrednotah ekonomsko ceno Trajnost, razumljena kot Trajnostna strategija se vzdržnost ekološkega vidika nanaša na vse elemente poslovanja okolja in vkljucuje vse poslovne procese Poudarek na kratkorocnih Strateški poudarek na poslovnih rezultatih dolgorocnih rezultatih Konkuriranje z zniževanjem Podjetje s poslovnim mo- operativnih stroškov na že delom poskuša ustvariti in osvojenih trgih zadovoljiti nove potrebe Vir: https://www.weforum.org/agenda/2021/06/economic-recovery­inclusive-covid-pandemic/ Temeljni cilj nacionalnih programov okrevanja in odpornosti v letu 2021 zato ni samo okrevanje, ampak tudi vecja odpornost proti podobnim krizam v prihodnosti. Zato je morala vsaka država EU v svojem nacrtu za okrevanje in odpornost najmanj 37 odstotkov sredstev nameniti za zeleni prehod, najmanj 20 odstotkov pa za digitalno preobrazbo. Tem usmeritvam na makroravni se zelo hitro prilagajajo tudi podjetja na mikroravni in prilagajajo poslovne modele v smeri bolj trajnostnega razvoja. S programom okrevanja in odpornosti se namrec želi z evropskimi sredstvi financno spodbuditi zeleno, digitalno in k trajnosti usmerjeno transformacijo poslovanja. Cilj protikriznih ukrepov je bil predvsem ohraniti cim višjo zaposlenost, da bi tako cim bolj znižali ekonomske in socialne stroške krize ter zagotovili lažje in predvsem hitrejše okrevanje podjetij. S programom okrevanja in rasti pa se bo bolj kot odpiranje novih delovnih mest podprlo razvojno prestrukturiranje podjetij s subvencioniranjem naprednih tehnologij in avtomatizacije poslovnih procesov. Zato lahko pricakujemo vec investicij podjetij v napredne tehnologije, saj se bodo s sofinanciranjem teh naložb iz evropskih sredstev tudi znižali stroški in z njimi povezana tveganja. 4. Zakljucek Koronakriza je mocno vplivala na politike držav ter tudi podjetij, ki so prilagodila tako upravljanje kot razvojne strategije. Uveljavlja se holisticni pristop h korporacijskemu upravljanju, ki temelji na sodobnih pogledih na upravljanje. Skupaj s teorijo deležnikov se mocno poudarja institucionalna teorija organizacije in institucionalne logike korporacijskega upravljanja. Managerji, ki želijo biti dolgorocno uspešni, morajo v svoje odlocitve spretno vkljucevati interese razlicnih deležnikov. Vkljucujoce korporacijsko upravljanje postaja potrebni pogoj za trajnostno strategijo razvoja podjetja. Ne moremo govoriti o trajnostnem razvoju brez upoštevanja interesov deležnikov. Bolj poudarjeni politiki vkljucevanja deležnikov bo sledil tudi management razlicnosti. Oba procesa bosta še intenzivnejša kot pred krizo. Po drugi strani pa lahko zaradi koronakrize opažamo proces deglobalizacije v dolocenih dejavnostih, saj je kriza razkrila veliko obcutljivost oskrbnih verig za take krize. Združenje nemških industrijskih proizvajalcev je tako že sredi leta 2020 opozorilo, da bo v prihodnosti treba skrajšati dobaviteljskeverige.Tojepriložnosttudizaslovenska podjetja, ki poslujejo na medorganizacijskem trgu, saj se bo ocitno vsaj del proizvodnje selil bližje jedrnim državam EU. Države bodo zagotovo zacele tudi bolj strateško razmišljati o cim vecji samooskrbi s hrano, vodo in energijo, kar bo vplivalo na globalno koordinacijo in konfiguracijo aktivnosti mednarodnih podjetij. Kriza nas je tudi naucila, da je pri »kriticni opremi«, kot so zašcitna medicinska oprema in ucinkovine za pripravo zdravil, precej nevarno biti prevec odvisen le od tujine. Koronakriza je zelo pospešila digitalizacijo poslovanja podjetij. V nekaterih panogah, kot sta trgovina ali dostava hrane, je uvajanje digitalizacije, ki bi sicer trajalo leta, skrajšala na nekaj mesecev. Podobno bo pospešila prestrukturiranje poslovanja tudi z naprednimi tehnologijami in vecjo avtomatizacijo poslovnih procesov. Zadnja kriza je opozorila tudi na pomen vzdržnega trajnostnega razvoja, cemur se hitro prilagajajo tudi regulatorne politike držav. Zelena in k trajnosti usmerjena transformacija poslovanja pa mora vkljucevati vse, in ne le ekološki vidik poslovanja, kot se pogosto napacno razume. Literatura in viri Aguilera, R. V., Judge, W. Q. in Terjesen, S. A. (2018). Corporate governance deviance. Academy of Management Review. 43(1), 87–109. Allen, W. T. (1992). Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation. Cardozo Law Review. 14(2), 261–282. Bridoux, F. in Stoelhorst, J. W. (2014). Microfoundations for stakeholder theory: Managing stakeholders with heterogeneous motives. Strategic Management Journal. 35(1), 107–125. Eurostat. Share of EU manufacturers report insufficient material and equipment, September, 2021. Ferrero, I., Hoffman, M. W. in McNulty, R. E. (2014). Must Milton Friedman Embrace Stakeholder Theory? Business and Society Review, 119(1), 37–59. Friedland, R. (2018). Moving institutional logics forward: Emotion and meaningful material practice. Organization Studies. 39(4), 515–542. Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press. Hamidi, Y. D. in Machold, S. (2020). Governance, boards and value co-Creation: Changing perspectives towards a service dominant logic. European Management Journal, https://doi. org/10.1016/j.emj.2020.06.001 Haxhi, I. in Aguilera, R. V. (2017). An Institutional Configurational Approach to Cross-National Diversity in Corporate Governance. Journal of Management Studies. 54(3), 261–303. doi: 10.1111/ joms.12247 Hoerisch, J., Freeman, R. E. in Schaltegger, S. (2014). Links, Similarities, Dissimilarities and a Conceptual Framework. Organization and Environment. 27(4), 328–346. Mason, C. in Simmons, J. (2014). Embedding Corporate Social Responsibility in Corporate Governance: A Stakeholder Systems Approach. Journal of Business Ethics. 119(1), 77–86. Parmar, L. B., Freeman, R. E., Harrison, S. J., Wicks, C. A., Purnell, L. in de Colle, S. (2010). Stakeholder Theory: The State of the Art. The Academy of Management Annals. 4(1), 403–445. Poslovno porocilo Skupine Mercator za prvi kvartal 2021. Scherer, A. G., Palazzo, G. in Matten, G. (2014). A New Theory of the Firm for a Globalized World. Business Society, 53(2), 143–156. Torkington, S. (2021). Pridobljeno 2. 6. 2021 s https://www.weforum.org/agenda/2021/06/ economic-recovery-inclusive-covidpandemic?utm_ source= twitter&utm _medium =social _ scheduler&utm_term=Fairer+Economies&utm Umar. Jesenska napoved gospodarskih gibanj, 2020. Umar. Porocilo o razvoju, 2018. Umar. Jesenska napoved gospodarskih gibanj, 2009. Prof. dr. Matej Lahovnik je redni profesor za podrocje managementa na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Kot gostujoci raziskovalec se je izpopolnjeval na Indiana University – Kelley School of Business in Caledonian Business School, Glasgow University. Je avtor ali soavtor številnih znanstvenih prispevkov na podrocjih strateškega managementa, prevzemov in korporacijskega upravljanja. Dvakrat je bil minister za gospodarstvo v vladi Republike Slovenije. Med pogajanji za vstop Slovenije v OECD je vodil pogajalski skupini za podrocji korporacijskega upravljanja in investicij. Poleg znanstvenega, pedagoškega in strokovnega dela piše tudi kolumne v slovenskih medijih o aktualnih družbeno-politicnih dogodkih. Odziv notranje revizije v bankah v Sloveniji na epidemijo COVID-19 Matej Drašcek e-pošta: matej.drascek@gmail.com Povzetek Notranja revizija je pomemben deležnik v notranjem upravljanju in obvladovanju tveganj, ki z neodvisnim in nepristranskim dajanjem zagotovil in svetovanjem dodaja vrednost in izboljšuje delovanje organizacije. Ceprav so raziskave s podrocja notranje revizije redke, potrjujejo pozitiven vpliv, ki ga ima notranja revizija pri notranjem upravljanju in uspešnosti poslovanja, kar vkljucuje tudi boljše obvladovanje tveganj ob morebitnih nenadnih dogodkih, ki pomembno vplivajo na doseganje ciljev organizacije. V tem prispevku predstavljamo teoreticni okvir notranje revizije ter njene vloge v notranjem upravljanju in obvladovanju tveganj. Predstavljamo raziskavo, izvedeno med notranjimi revizorji v bankah v Sloveniji, in jo primerjamo z globalno raziskavo, ki jo je opravilo svetovno Združenje notranjih revizorjev (Institute of Internal Auditors, IIA). Raziskava pokaže, da se je notranja revizija v bankah v Sloveniji v primerjavi z globalno raziskavo na epidemijo COVID-19 odzvala agilneje, pri cemer notranja revizija tudi ni bila podvržena krcenju cloveških in financnih virov. V drugem delu raziskave predstavimo mnenje notranjih revizorjev o tem, da se bodo zaradi epidemije COVID-19 v bankah najbolj povecala kreditno in strateško tveganje ter tveganje dobickonosnosti. Raziskava prispeva na teoreticni ravni k boljšemu razumevanju vloge notranje revizije kot tretje linije v notranjem upravljanju, uporabnost raziskave pa je v ocenjevanju tveganj v bancnem sektorju v Sloveniji, ki so se spremenila zaradi epidemije COVID-19. Kljucne besede:notranja revizija, tveganja, COVID-19, upravljanje, banke 1. Uvod Kompleksnost poslovanja se je z epidemijo COVID-19 povecala, saj so organizacije cez noc morale obvladovatinovatveganja,nakatera vvecini nisobile pripravljene. Notranja revizija ima pri obvladovanju tveganj (angl. risk management) pomembno vlogo, saj s svojo neodvisnostjo in dajanjem zagotovil ter svetovanjem upravljalnemu organu (nadzornemu svetu in upravi) podaja objektivno mnenje o upravljanju, obvladovanju tveganj in notranjih kontrolah. Ceprav je pomembnost notranje revizije v notranjem upravljanju (Raiborn, Butler, Martin in Pizzini, 2017) ter tudi pri poslovanju organizacij velika, so kljub vsemu raziskave na podrocju notranje revizije redke (Kotb, Elbardan in Halabi, 2020) in v Sloveniji izjemno omejene. Bancništvo je zaradi svojega specificnega delovanja, predvsem obsežne regulative, in pomembnosti v širšem gospodarskem okolju med redkimi panogami, pri katerih zakonodajalec zahteva notranjo revizijo v vsaki banki. Pri tem je bancništvo tudi panoga, ki ima v povprecju najbolje razvit celovit sistem obvladovanja tveganj (BIS, 2001). Tako je bila v okviru Združenja bank Slovenije (ZBS), in sicer odbora za notranjo revizijo, opravljena raziskava, s katero smo želeli ugotoviti, katera tveganja, ki so jim banke izpostavljene, najbolj vplivajo na njihovo uspešnost in kako je epidemija COVID-19 vplivala na ta tveganja. Glavni namen prispevka je predstaviti odziv notranjerevizijskih služb v bankah v Sloveniji na epidemijo COVID-19 in analizirati odstopanja od ugotovitev globalne raziskave notranjih revizorjev. Analiziramo tudi vpliv COVID-19 na delovanje notranjerevizijskih služb v svetu in v bankah v Sloveniji, prepoznavanje tveganja z vidika notranje revizije v bankah v Sloveniji in vzroke odstopanja vpliva COVID-19 na delo v notranjerevizijskih službah v bankah v Sloveniji in svetu. Teoreticni vidik vloge notranje revizije v del notranjega upravljanja, pri cemer prevzema Sloveniji je opredeljen, so pa raziskave redke (Zaman, Di Pietra in Sitar, 2016). Tako prispevamo k dodatnemu razumevanju vloge notranje revizije v teoriji notranjega upravljanja in k razumevanju vpliva notranje revizije na sposobnost organizacije za prepoznavanje tveganj v spremenjenih okolišcinah. Prakticna uporabnost prispevka je v doprinosu k razvoju in promociji notranje revizije, ki je velikokrat še vedno v senci svoje daljne sestricne, zunanje revizije. Raziskava prispeva tudi k prepoznavanju tipicnih tveganj v bancništvu, ki so se zaradi epidemije COVID-19 najbolj spremenila, kot jih ocenjuje objektivna in nepristranska notranja revizija v bankah. Tako lahko bralec pridobi uvid v pomembna tveganja, s katerimi so se banke v Sloveniji srecale zaradi epidemije COVID-19. 2. Vloga notranje revizije v notran­jem upravljanju in obvladovanju tveganj 2.1 Opredelitev notranje revizije Mednarodni standardi strokovnega ravnanja pri notranjem revidiranju opredelijo notranjo revizijo kot neodvisno in nepristransko dejavnost dajanja zagotovil in svetovanja, zasnovano za dodajanje vrednosti in izboljševanje delovanja organizacije. Organizaciji pomaga uresnicevati cilje s sistematicnim in metodicnim ocenjevanjem ter izboljševanjem uspešnosti obvladovanja tveganj, kontrolnih postopkov in notranjega upravljanja organizacije (IIA, 2021a). Ceprav notranja revizija notranje upravljanje pregleduje, je hkrati tudi sama Tabela 1: Razlikovanje med notranjo in zunanjo revizijo vlogo tretje linije (IIA, 2020a). Podrocne zakonodaje že zahtevajo obvezne notranje revizije v subjektih javnega interesa v Sloveniji, spremenjeni zakon o gospodarskih družbah pa še ne (Drašcek in Marinšek, 2020). Zakon o bancništvu je bil prvi zakonski akt v Sloveniji, ki je zahteval ustanovitev notranje revizije kot neodvisne funkcije, ki je del celovitega notranjega upravljanja. Zakonu o bancništvu je sledil zakon o zavarovalništvu, ki je notranjo revizijo uvrstil med obvezne elemente notranjega upravljanja, medtem ko je novela zakona o gospodarskih družbah leta 2021 le natancneje opredelila odgovornosti notranje revizije, pri cemer je prepustila gospodarskim družbam odlocitev o ustanovitvi notranje revizije. Pomembno je tudi razlikovanje med zunanjo in notranjo revizijo. Medtem ko je zunanja revizija v praksi in v akademskem svetu razvita disciplina, se v pogovornem jeziku pojma še vedno enacita. Problem poglablja tudi dejstvo, da zaposlitveni oglasi za notranjo revizijo velikokrat vkljucujejo zahtevo po delovnih izkušnjah ali certifikatih s podrocja zunanje revizije. Razlikovanje med obema je prikazano v Tabeli 1. 2.2 Pomen notranje revizije v notranjem upravljanju Notranje upravljanje organizacije obsega tri kljucne vidike (IIA, 2020a): • odgovornost, kjer ima upravljalni organ v nadzorstveni vlogi primarno odgovornost do kljucnih deležnikov (npr. lastnikov), da nadzoruje delovanje in poslovanje organizacije z neoporecnostjo, vodenjem in preglednostjo; Notranja revizija Zunanja revizija Namen Pregled financnega porocanja, poslovanja, pro-cesov, notranjih kontrol, obvladovanja tveganj in korporativnega upravljanja ter zaznavanje prevar Pregled racunovodskih izkazov ali druge zadeve skladnosti Odnos do podjetja Zaposleni v podjetju Neodvisen; zunanji izvajalec Fokus Nenehne izboljšave in doseganje strateških ciljev Pošteno porocanje racunovodskih izkazov ali drugih zadev skladnosti Stranke Upravljalni organ Zunanji deležnik (delnicarji) Perspektiva Preteklost in prihodnost Vecinoma preteklost Casovni vidik Nenehno Konec leta ali cetrtletno Certificiranje Ni potrebno Pridobitev naziva pooblašceni revizor Vir: Witmayer, 2020 • ukrepi - vsebujejo tudi obvladovanje tveganj, ki jih izvaja management za doseganje ciljev organizacije s sprejemanjem odlocitev na podlagi analize tveganj in s smotrno uporabo virov; • zagotovila in svetovanje neodvisne notranje revizije, ki spodbujajo in omogocajo nenehno izboljševanje poslovanja prek iskanja temeljnih vzrokov odstopanj in prodorne komunikacije. Razlikovati moramo med korporativnim in notranjim upravljanjem. Korporativno upravljanje je sistem strukturno in postopkovno opredeljenih odnosov med razlicnimi udeleženci v družbi. Med upravo, delnicarji in nadzornim svetom ter preostalimi organi družbe sta vzpostavljena razmerje ter skupek postopkov in medsebojnih odgovornosti (ZNS, 2021). Notranje upravljanje pa vkljucuje organizacijsko strukturo z ustreznimi ravnmi odgovornosti, procesi za ugotavljanje, upravljanje, spremljanje tveganj in porocanje o tveganjih, ki so jim ali bi jim lahko bile institucije izpostavljene, ter ureditvijo notranjih kontrol (EBA, 2018). Slika 1: Model treh linij (2020) Model treh linij (Slika 1) opredeljuje vloge posameznih organov v notranjem upravljanju: nadzor, vodstvo in operativne vodje s funkcijami obvladovanja tveganj in skladnosti (prva in druga linija) ter notranja revizija (tretja linija). Poleg tega govori o vlogi zunanjih dajalcev zagotovil in je kot tak uporaben za vse vrste organizacij ne glede na njihovo velikost ali kompleksnost (IIA Global, 2020a). Vsaka linija ima v organizaciji svojo vlogo in odgovornosti, in sicer (Eulerich, 2021): • Upravljalni organ ima glavno vlogo pri nadzoru nad organizacijo. Sodeluje s kljucnimi deležniki in transparentno komunicira z njimi o doseganju ciljev. Vzpostavlja procese notranjega upravljanja, s cimer spodbuja eticno kulturo. • Vodstvo oziroma prva linija vodi in koordinira delovanje celotne organizacije, pri cemer ima stalni dialog z upravljalnim organom, temu poroca o ciljih in doseženih rezultatih ter tveganjih. Prva linija vzdržuje ustrezne procese za poslovanje in obvladovanje tveganj, pri tem mora zagotoviti skladnost s pravnimi, regulatornimi in eticnimi pricakovanji. Vir: The Institute of Internal Auditors, 2020a • Glavna vloga druge linije je v zagotavljanju dopolnilnih strokovnih mnenj, pri cemer s temi mnenji ponuja podporo in podaja izzive pri obvladovanju tveganj, kar vkljucuje med drugim razvoj, izvajanje in nenehno izboljševanje procesov obvladovanja tveganj. Druga linija je tudi odgovorna za doseganje ciljev obvladovanja tveganj, predvsem glede skladnosti poslovanja z zakonodajo, notranjim nadzorom, informacijsko varnostjo, trajnostjo in zagotavljanjem kakovosti. • Tretja linija, in sicer notranja revizija, ima primarno odgovornost do upravljalnega organa in je neodvisna od vodstva. To dosega z izdajanjem neodvisnih in nepristranskih zagotovil, pri cemer tudi svetuje vodstvu v zvezi z izboljšanjem uspešnosti notranjega upravljanja in obvladovanja tveganj (vkljucno z notranjimi kontrolami). • Zadnja oziroma cetrta linija (zunanji dajalci zagotovil) se osredotoca predvsem na izpolnjevanje zakonskih in regulatornih pricakovanj, ki so namenjena zašciti zunanjih deležnikov. Glavna naloga notranje revizije pri notranjem upravljanju je tako prepoznavanje vgrajenih tveganj ter dodajanje vrednosti z dajanjem zagotovil in svetovanjem (Behrend in Eulerich, 2019) in jo vcasih imenujemo tudi »ušesa in oci« upravljalnega organa (IIA, 2020a). Notranja revizija je pomemben del korporativnega upravljanja (De Zwaan, Stewart in Subramaniam, 2011), pri cemer se vloga notranje revizije zaradi nenehnih sprememb v regulatornem okolju povecuje (Soh in Martinov-Bennie, 2011). Notranja revizija pomembno vpliva na ucinkovitost in uspešnost notranjega upravljanja, saj izboljšuje ucinkovitost notranjega upravljanja (Raiborn et al., 2017; Sarens, Abdolmohammadi in Lenz, 2012) in dodaja vrednost organizaciji (Eulerich in Lenz, 2020). Notranja revizija pripomore tudi k zmanjšanju tveganja za prevare v organizaciji (Coram, Ferguson in Moroney, 2008; Petrascu in Tieanu, 2014). Notranja revizija vse to dosega po treh možnih poteh. Prvic, s spodbujanjem zavedanja prve linije managerjev glede njihovih odgovornosti v povezavi s tveganji in cilji (Page in Spira, 2004). Drugic, kot svetovalec, ki pregleduje tveganja, prepozna glavna kontrolna tveganja in spodbuja uvedbo celovitega sistema obvladovanja tveganj (Fraser in Henry, 2007). Navsezadnje pa pomaga revizijski komisiji in zunanjim revizorjem pri opravljanju njihovih nalog, predvsem tam, kjer je revizijska komisija odgovorna za nadzorovanje sistema notranjih kontrol (Mat Zain in Subramaniam, 2007). Kljub vsemu pa vpliv notranje revizije na notranje upravljanje ni vedno pozitiven. Tako naj notranja revizija ne bi opravila svoje naloge pri financni krizi leta 2008 (Chambers in Odar, 2015) oziroma naj ne bi izvajala rednega in poglobljenega nadzora nad korporativnim in notranjim upravljanjem (Leung, Cooper in Perera, 2011). 2.3 Pomen notranje revizije pri obvladovanju tveganj Poznamo vec opredelitev tveganja, vendar sta v notranji reviziji najbolj sprejeti dve definiciji, in sicer: • ISO 3100 opredeli tveganje kot vpliv na doseganje ciljev. Ta vpliv je lahko pozitiven ali negativen in vkljucuje tudi izide, ki povecujejo verjetnost ali možnost, da bodo cilji doseženi. • Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) opredeli tveganje kot možnost, da bodo dogodki vplivali na doseganje strategije in ciljev. Sklep o ureditvi notranjega upravljanja, upravljalnem organu in procesu ocenjevanja ustreznega notranjega kapitala za banke in hranilnice je osnovni izvedbeni regulatorni okvir glede tveganj v bankah. Tako sklep opredeli osem kljucnih tveganj, ki jih mora obvladovati vsaka banka: • »kreditno tveganje« je tveganje izgube zaradi nezmožnosti poravnave pogodbenih obveznosti nasprotne stranke v prvotnem pogodbeno dogovorjenem roku, brez unovcevanja zavarovanj; • »tveganje koncentracije« je tveganje cezmerne neposredne in/ali posredne izpostavljenosti iz naslova kreditnega tveganja banke ali bancne skupine do posamezne stranke, skupine povezanih strank ali strank, ki jih povezujejo skupni dejavniki tveganja; • »tveganje skladnosti« je tveganje zakonskih ali regulativnih sankcij, pomembnih financnih izgub ali izgube ugleda banke zaradi neskladnosti delovanja banke z relevantnimi predpisi in standardi dobre prakse; • »tržna tveganja« so tveganja izgube zaradi neugodnih gibanj tržnih cen; • »likvidnostno tveganje« je tveganje izgube, ki vkljucuje tveganje zagotavljanja virov likvidnosti in tržno likvidnostno tveganje; • »strateško tveganje« je tveganje izgube zaradi napacnih poslovnih odlocitev upravljalnega organa, neustreznega izvajanja sprejetih odlocitev ter šibke odzivnosti upravljalnega organa na spremembe poslovnega okolja; • »kapitalsko tveganje« je tveganje izgube zaradi neustrezne sestave kapitala glede na obseg in nacin poslovanja banke ali težave, s katerimi se ta sooca pri pridobivanju svežega kapitala, zlasti v primeru potrebe po hitrem povecanju kapitala ali ob neugodnih pogojih poslovanja; • »tveganje dobickonosnosti« je tveganje izgube zaradi neustrezne sestave oziroma razpršenosti prihodkov oziroma nezmožnosti banke za zagotavljanje zadostne in trajnostne ravni dobickonosnosti. Funkciji upravljanja tveganj kot druga linija in notranje revizije kot tretja linija sta pomemben element v celovitem obvladovanju tveganj organizacije (angl. enterprisewide risk management) (IIA, 2020a). Notranja revizija v celovitem upravljanju tveganj je nujno potrebna za doseganje ciljev organizacije (Karagiorgos, Drogalas in Giovanis, 2011). Raziskave potrjujejo, da sodelovanje funkcij upravljanja tveganj in notranje revizije pripomore k vecji dodani vrednosti organizacije, predvsem glede zgodnjega prepoznavanja tveganj (Weekes-Marshall, 2020). Na drugi strani pa raziskave kažejo, da ob morebitni nerazvitosti druge linije upravljanja tveganj to vlogo prevzame tudi notranja revizija, predvsem zaradi svoje usmerjenosti v upravljanje tveganj in celovitega poznavanja organizacije (Arena, Arnaboldi in Azzone, 2010). 3. Raziskovalni pristop Prispevek temelji na analizi izvedenih raziskav svetovnega Združenja notranjih revizorjev (Institute of Internal Auditors, v nadaljevanju IIA) o vplivu COVID-19 na delo notranje revizije ter izvedbi in analizi lastne raziskave v okviru Združenja bank Slovenije (ZBS) z anketnim vprašalnikom, s poudarkom na vplivu COVID-19 na delo notranje revizije v bankah v Sloveniji. Odbor notranjih revizorjev pri ZBS vsako leto opravi raziskavo med notranjimi revizorji s podrocja identifikacije in pomembnosti tveganj v bankah. V letu 2020 smo dodali vprašanja o vplivu COVID-19 na delo notranjih revizorjev, saj smo želeli primerjati rezultate z globalno študijo IIA (IIA 2020b, 2020c). V globalni raziskavi je sodelovalo 1.317 notranjih revizorjev iz 91 držav z vseh celin, od tega 31 % iz predelovalne industrije, 29 % iz financne industrije, 17 % iz storitvenih organizacij, 7 % iz javnega sektorja in 16 % iz drugih panog. Primerjavo smo naredili na globalni ravni oziroma ob razpoložljivosti podatkov tudi na evropski ravni. Sektorska analiza globalne raziskave ni bila objavljena. VSlovenijitrenutnoposluje15bank(13komercialnih, ena paradržavna – SID banka in ena podružnica – BKS), ki morajo imeti organizirano notranjo revizijo v skladu s 161. clenom zakona o bancništvu (ZBan-3). Banke trenutno zaposlujejo okoli 100 notranjih revizorjev. Odziv na anketo je bil primerljiv s preostalimi, saj se je odzvalo osem vodij notranje revizije (od 15: odzivnost vec kot 50 %) in 13 notranjih revizorjev (odzivnost okoli 15 %). Zaradi zagotavljanja anonimnosti drugih demografskih podatkov o anketirancih oziroma njihovih organizacijah nismo zbirali. Na podlagi rezultatov ankete smo izvedli nestrukturirana intervjuja z vodjama notranje revizije v bankah v Sloveniji s ciljem prepoznati razloge za odstopanje slovenskih rezultatov od svetovnih ter priprave možnih napotkov in usmeritev upravi in nadzornemu svetu za celovitejše obvladovanje tveganj v organizacijah. Obe vodji imata vec kot 20 let delovnih izkušenj v notranji reviziji in vec kot 10 let delovnih izkušenj na delovnem mestu vodje, pri cemer obe delujeta v sistemsko pomembnih bankah (angl. significant institution), in sicer ena v domacen in druga v tujem lastništvu. Intervjuja sta trajala v povprecju 25 minut, pri cemer smo postavili pet vprašanj z dodatnimi podvprašanji: vpliv COVID-19 na delo notranje revizije, vpliv COVID-19 na oceno tveganj, razlike med slovensko in globalno raziskavo o vplivu COVID-19 na notranjo revizijo in oceno tveganj ter vloga notranje revizije v notranjem upravljanju. 4. Rezultati 4.1 Vpliv COVID-19 na delovanje in kompe­tence notranje revizije Svetovna študija IIA med notranjimi revizorji o vplivu COVID-19 na njihovo delo (glavni vplivi so prikazani v Sliki2) je pokazala (IIA, 2020b, 2020c) med drugim: • 34 % notranjerevizijskih služb je bilo prisiljenih zmanjšati financne vire; • 21 % notranjerevizijskih služb je zmanjšalo zaposlovanje; • 25 % notranjih revizorjev meni, da organizacije niso bile primerno pripravljene na pandemijo; • 60 % vodij notranje revizije meni, da bodo spremenili oziroma posodobili oceno tveganja ter tudi nacrt dela in • 25 % notranjih revizorjev je zacelo opravljati tudi nerevizijska dela. COVID-19 je pomembno vplival tudi na kompetence notranjih revizorjev, kjer se je zahtevani obseg kompetenc povecal. Na Sliki 3 so prikazane glavne kompetence in sprememba njihovega obsega za delo notranjih revizorjev v obdobju COVID-19. Precej se je povecal obseg kompetenc v komuniciranju, predvsem zaradi nove oblike komuniciranja, ki jo je zahtevalo opravljanje revizije na daljavo (angl. remote auditing) (IIA, 2021a). Povecale so se (kar je veljalo že pred pandemijo COVID-19) kompetence na podrocju kibernetske varnosti ter podatkovne analitike (Deloitte, 2021, IIA, Slika 2: Vpliv COVID-19 na pomembne vidike delovanja notranje revizije na globalni ravni (v %) Vir: IIA, 2020c Slika 3: Vpliv COVID-19 na obseg potrebnih kompetenc notranje revizije na globalni ravni (v %) Vir: IIAc, 2020 2021b), prav tako pa tudi izvajanje notranjih revizij na podrocju zdravja in varnosti, kar je povecalo zahteve po teh kompetencah notranjih revizorjev. Zanimivo pa je, da se je povecal zahtevani obseg kompetenc na podrocju inoviranja. To podrocje v notranji reviziji še ni razvito, saj tudi še ni orodij, ki bi celovito omogocala notranje revidiranje procesa inoviranja(Drašcek in Škerlavaj, 2020). Kljub vsemu je IIA izdal prakticni vodnik, ki omogoca notranje revidiranje kulture organizacije, ki delno vsebuje tudi orodje za notranje revidiranje procesa inoviranja. Študijo med notranjimi revizorji je opravil tudi Evropski inštitut notranjih revizorjev ECIIA, in sicer v panogi bancništva, kjer so ugotovili, da je Evropska centralna banka kot regulator sicer za tri mesece zmanjšala obseg pregledov pri bankah, pri cemer pa se delovna obremenitev notranje revizije zaradi tega ni zmanjšala. Raziskava med drugim ugotavlja, da se je okrepilo sodelovanje s prvo in drugo linijo (ECIIA, 2020). 4.2 Vpliv COVID-19 na delovanje notranje revizije v bankah v Sloveniji Vpliv na obseg dela COVID-19 je opazno vplival na obseg dela notranje revizije v bankah v Sloveniji (Slika 4 prikazuje spremembo na razlicnih podrocjih poslovanja bank). Obseg dela se je najbolj povecal na podrocju kibernetske varnosti, saj se je tveganje kibernetskih napadov v casu COVID-19 povecalo za 35 % (Deloitte, 2021), s tem pa tudi na podrocju prevar. Ceprav je kreditno tveganje najpomembnejše tveganje bank, je COVID-19 kljub izboljšanju kontrolnega okolja in notranjih kontrol v zadnjih letih v bankah (Banka Slovenije, 2019) znova povecal kreditno tveganje (Banka Slovenije, 2020) in obseg dela na tem podrocju ter na podrocju neprekinjenega poslovanja, ker so banke vecinoma aktivirale nacrte neprekinjenega poslovanja in obvladovanja stroškov. Slika 4: Sprememba obsega dela zaradi COVID-19 v službah notranje revizije v bankah v Sloveniji (v %) (n = 23) Zanimivo je, da se obseg dela na niti enem podrocju ni opazneje zmanjšal, kar kaže na povecano delovno obremenitev zaposlenih v notranji reviziji. Tako je bil najvecji nespremenjeni obseg na podrocju financnega porocanja, kar kaže na oddaljevanje notranje revizije od zunanje revizije in pragmaticni pristop notranje revizije, saj zaradi omejenih virov in povecanega obsega dela ni podvajala dela na podrocju tveganj financnega porocanja, ampak se je osredotocila na tveganja, ki jih zunanja revizija ne pokriva. Vpliv na tveganja Primerjava glavnih bancnih tveganj na Sliki 5 pokaže, da notranji revizorji zaradi COVID-19 napovedujejo najvecje povecanje kreditnega tveganja, kar bo s seboj prineslo tudi povecanje regulatornih pritiskov na banke z novimi predpisi, predvsem na podrocju kreditnega tveganja. Enako napovedujejo na podrocju poslovnih tveganj (strateško tveganje in dobickonosnost), predvsem zaradi zmanjšanja povpraševanja in tržnih pritiskov na nižanje obrestnih mer. Tega povecujejo monetarna politika Evropske centralne banke z negativnimi obrestnimi merami in nefinancni ponudniki placilnih storitev (angl. fintech), ki prevzemajo posle placilnega prometa bank. Zaradi sprememb v organizaciji dela in povecanega tveganja kibernetske varnosti ter digitalizacije pricakujemo tudi povecanje operativnih tveganj v bankah v Sloveniji. Primerjava vpliva COVID-19 med globalno raziskavo in bankami v Sloveniji Na podlagi štirih vprašanj smo primerjali vpliv in odziv služb notranje revizije v bankah v Sloveniji v primerjavi z globalno raziskavo IIA za Evropo. Prva primerjava na Sliki 6 pokaže, da so se službe notranje revizije v bankah v Sloveniji v primerjavi z evropskimi organizacijami precej hitreje in agilneje odzvale na nove razmere, saj so vse posodobile svoje letne nacrte (v primerjavi z globalnimi organizacijami, ki so jih posodobile le v 55 % primerov), in sicer na podlagi novih prepoznanih tveganj in posodobljene ocene tveganj. Službe notranje revizije v Sloveniji so hitro zacele tudi objavljati priporocila za izboljšanje obvladovanja novonastalih tveganj zaradi COVID-19. Službe notranje revizije v bankah v Sloveniji so v primerjavi z globalnimi organizacijami, kar prikazuje Slika 7, tudi bolj povecale obseg dela, pri cemer so manj oklestile delovanje notranje revizije na tradicionalnih podrocjih. Na drugi strani je bilo mogoce zaznati vec prekinitev oziroma zmanjšanje obsega nekriticnih pregledov, kar izhaja iz dejstva, da so službe notranje revizije v bankah v Sloveniji v vecjem obsegu posodobile ocene tveganj in nacrt dela ter sledile dejanskim spremenjenim tveganjem bank, predvsem zaradi COVID-19. Slika 5: Število odgovorov na vprašanje o povecanju treh najpomembnejših tveganj v bankah v Sloveniji zaradi COVID-19 (n = 23) Slika 6: Pristop notranje revizije v bankah v Sloveniji k novonastalim tveganjem zaradi COVID-19 (n = 8) v primerjavi z Evropo (v %) Vir: IIA, 2020b Slika 7: Sprememba obsega dela notranjih revizij v bankah v Sloveniji zaradi COVID-19 (n = 8) v primerjavi z Evropo (v %) Vir: IIA, 2020b Zadnji dve primerjavi na Slikah 8 in 9kažeta, da bankah v Sloveniji. Tudi globalna raziskava kaže, da so službe notranje revizije v bankah v Sloveniji manj notranja revizija kljub velikemu vplivu COVID-19 zmanjševale kadrovske in financne vire za svoje na zniževanje stroškov v vseh organizacijah ni bila delovanje kot evropske organizacije. Tako se financni tako izrazito izpostavljena, kar kaže na pomembno, in tudi kadrovski viri niso skrcili oziroma se niso vendar velikokrat skrito vlogo notranje revizije pri spremenili, pri cemer poudarjamo, da se je povecal uspešnosti poslovanja organizacij. obseg dela za vse zaposlene v notranji reviziji v Slika 8: Vpliv COVID-19 na obseg financnih virov za delovanje notranje revizije v Sloveniji (n = 8) v primerjavi z Evropo (v %) Vir: IIA, 2020b Slika 9: Vpliv COVID-19 na število zaposlenih v notranji reviziji v Sloveniji (n = 8) v primerjavi z Evropo (v %) Vir: IIA, 2020b 5. Razprava Na podlagi izsledkov smo opravili nestrukturirani intervju z vodjama dveh pomembnih bank v Sloveniji. Na podlagi analize intervjujev smo ugotovili, da je glavni razlog za odstopanja med notranjo revizijo v bankah v Sloveniji in globalno raziskavo majhnost notranjerevizijskih služb v Sloveniji (vec kot 80 % notranjih revizij v bankah v Sloveniji ima manj kot pet zaposlenih), saj so te v primerjavi z drugimi bankami in organizacijami v svetu (v globalni raziskavi 58 % notranjih revizorjev, ki so izpolnili anketo, dela v notranji reviziji z vec kot šestimi zaposlenimi) še vedno razmeroma majhne (IIA, 2020b). Na drugi strani pa raziskava tudi ni pokazala vecjih odstopanj, ampak je dejansko pokazala dve prednosti te relativne majhnosti. Izkazalo se je, da se je notranja revizija hitreje oziroma agilneje prilagodila novim razmeram zaradi COVID-19, saj so notranjerevizijske službe v bankah prilagodile oceno tveganja in nacrte dela. Na drugi strani pa so najbrž že tako majhni financni in kadrovski viri preprecili nadaljnje krcenje števila zaposlenih v notranji reviziji, kar se je zgodilo na globalni ravni. Pomemben vpliv COVID-19 na delovanje služb notranjih revizij so tudi zakonske zahteve glede notranje revizije v bankah (Soh in Martinov-Bennie, 2011). Zmanjševanje števila zaposlenih ter drugih virov bi lahko potencialno vplivalo na skladnost delovanja bank z bancno zakonodajo. Pomembno pa je tudi razumevanje notranje revizije pri regulatorju v bankah (Evropska centralna banka ali Banka Slovenije), ki še vedno poudarja pomembnost vloge notranje revizije v upravljanju in obvladovanju tveganj. To se posredno kaže tudi v novoizdanih smernicah na podrocju bancništva, kjer se vedno zahteva neodvisni pregled notranje revizije na vseh podrocjih. Pri prepoznavanju tveganj zaradi COVID-19 menimo, da ni bilo odstopanj od pricakovanj, saj je bilo kreditno tveganje že pred nastopom krize zaradi COVID-19 najpomembnejše po mnenju notranjih revizorjev v bankah. Okrepila se je tudi pomembnost strateškega tveganja in tveganja dobickonosnosti, ki bosta zaradi treh dejavnikov, in sicer nadaljevanja monetarne politike nizkih obrestnih mer Evropske centralne banke, konkurencnosti in posledicno potencialnega upada gospodarske dejavnosti zaradi COVID-19 v Sloveniji ter vstopa tehnoloških ponudnikov placilnih storitev, postali pomembnejši kot pred COVID-19. To pa bo zahtevalo – ne samo od upravljalnega organa, ampak tudi notranje revizije – drugacen pristop, predvsem tak, ki bo temeljil na inovativnosti. Temu pritrjuje tudi globalna raziskava kompetenc, ki kaže na rast potreb po kompetencah s podrocja inovativnosti. To pomeni, da morajo notranji revizorji zaceti razvijati metodologije in orodja, ki bodo ustrezala notranjemu revidiranju ne samo tipicnih bancnih tveganj, ampak tudi tveganj, ki imajo velik vpliv na poslovanje bank, a jih notranji revizorji še ne revidirajo v takšnem obsegu, kot je njihov vpliv na poslovanje (CEB, 2014). Pomembno pa je tudi, da se notranja revizija v teoriji notranjega upravljanja v Sloveniji predvsem z vidika tretje linije, torej notranje revizije tako v poslovnem kot akademskem svetu, okrepi, saj kljub dokazanim prednostim še vedno ostaja obrobna tematika. Teoreticni vidik vloge notranje revizije v Sloveniji je opredeljen, so pa raziskave redke (Odar, Korošec in Hrovat, 2006). Z uporabnega vidika želimo s prispevkom pripomoci k boljšemu razumevanju svetovalne vloge (moderni pristop) notranje revizije in tega, kako lahko pomaga upravi pri obvladovanju tveganj v organizaciji. Uprave in nadzorni sveti lahko bolje izkoristijo potencial notranje revizije, ki omogoca tako globalni kot podrobni pogled v delovanje bank in širšega okolja. Tako službe notranje revizije priporocajo, da se uprave in nadzorni svet znova osredotocijo na povecano kreditno tveganje, pri cemer poudarjamo, da brez kakovostnega obvladovanja poslovnih tveganj uspešnosti ne bo. Vendar morajo pri tem upravljalni organi zagotoviti skladnost z vse zahtevnejšo in obsežnejšo bancno regulativo. 6. Zakljucek Notranja revizija so ušesa in oci upravljalnega organa. Velikokrat tihi udeleženec v poslovanju notranja revizija prinaša dokazljive prednosti tako pri notranjem upravljanju organizacij, obvladovanju tveganj kot tudi uspešnosti. Kljub temu so raziskave na podrocju notranje revizije na globalni in slovenski ravni zelo omejene. Ker so banke kljucni deležnik v vsakem gospodarstvu, raziskava ponudi vpogled v tveganja, ki so jim bile in jim bodo banke izpostavljene, in v to, kako bo epidemija COVID-19 vplivala na to. Notranja revizija zaradi svojega edinstvenega položaja v organizaciji ponuja neodvisen in objektiven pogled, pri cemer proucuje tako celovit sistem obvladovanja tveganj kot tudi posamicna edinstvena bancna tveganja ter napoveduje povecano kreditno tveganje v bankah in s tem tudi v gospodarstvu. V panogi se bodo pojavili konkurencni pritiski, kar lahko pomeni nadaljnjo konsolidacijo slovenskega bancnega sektorja. Napoveduje tudi združevanje pomembnosti tako imenovanih tradicionalnih tveganj, kar bo najopazneje v povecanju kreditnega tveganja, ter modernih oziroma mehkih tveganj, kar bo opazno predvsem v povecanju strateškega tveganja in tveganja dobickonosnosti. Omejitev raziskave je predvsem v primerjavi rezultatov raziskav, ki so bile izvedene na podlagi globalne študije, in ne drugih evropskih bank, saj se bancni sektor ter tudi visoko regulirano okolje v Evropi razlikujeta od drugih panog. Nadaljnje raziskave naj se osredotocijo na razlike med notranjimi revizijami v nesistemskih in sistemskih bankah, in sicer glede ocenjevanja tveganj kot tudi vpliva organizacijskih in demografskih dejavnikov notranjih revizorjev na uspešnost in ucinkovitost delovanja notranje revizije kot tudi vpliva notranje revizije na uspešnost organizacije kot celote. Literatura in viri: Arena, M., Arnaboldi, M. in Azzone, G. (2010). The organizational dynamics of enterprise risk management. Accounting, Organizations and Society, 35(7), 659–675. Bank of International Settlements. (2011). The Joint Forum: Risk management practices and regulatory capital cross-sectoral comparison. Dostopno dne 13. 7. 2021: https://www.bis.org/ publ/joint04.pdf Banka Slovenije. (2019). Porocilo o financni stabilnosti, December 2019. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://bankaslovenije.blob.core.windows. net/publication-files/gdhbThgfwjcjdv_fsr­ december-2019-lektorirano.pdfBanka Slovenije. (2020). Ocena sistemskih tveganj in odpornosti financnega sektorja ob epidemiji COVID-19. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://bankaslovenije. blob.core.windows.net/publication-files/ocena­ sistemskih-tveganj-in-odpornosti-financnega­sektorja-ob-epidemiji-covid.pdf Behrend, J. in Eulerich, M. (2019). The evolution of internal audit research: a bibliometric analysis of published documents (1926–2016). Accounting History Review, 29(1): 103–139. CEB 2014: Reducing Risk Management‘s Organizational Drag. Dostopno dne 23. 9. 2021: https://www. cebglobal.com/content/dam/cebglobal/us/EN/top-insights/executive-guidance/pdfs/eg2014q3-reducing­ risk-managements-orgagnizational-drag.pdf Chambers, A. D. in Odar, M. (2015). A new vision for internal audit. Managerial Auditing Journal, 30(1): 34–55. Coram, P., Ferguson, C. in Moroney, R. (2008). Internal audit, alternative internal audit structures and the level of misappropriation of assets fraud. Accounting & Finance, 48(4): 543–559. De Zwaan, L., Stewart, J. in Subramaniam, N. (2011). Internal audit involvement in enterprise risk management. Managerial auditing journal, 26(7): 586–604. Deloitte. (2021). Impact of COVID-19 on Cybersecurity. Dostopno dne 22. 5. 2021: https:// www2.deloitte.com/ch/en/pages/risk/articles/ impact-covid-cybersecurity.html Drašcek, M. in Marinšek, P. (2020). Mednarodna primerjava ureditve položaja notranje revizije s predlaganimi spremembami ZGD-1, Pravna praksa, 2020(49-50): 12–13.Drašcek, M. in Škerlavaj, M. (2020). Will it fly? Audit & risk. 54: 42–75. Eulerich, M. in Lenz, R. (2020). Defining, Measuring, and Communicating the Value of Internal Audit. Best Practices for the Profession. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://na.theiia.org/iiarf/Public%20 Documents/Measuring-Value-Report.pdf Eulerich, M. (2021). The new Three Lines model for structuring corporate governance -A critical discussion of similarities and differences. Dostopno dne 23. 9. 2021: https://www. researchgate.net/publication/348937610_The_ new_Three_Lines_model_for_structuring_ corporate_governance_-A_critical_discussion_ of_similarities_and_differences European Banking Authority. (2018). Smernice o notranjem upravljanju. Dostopno dne 22. 9. 2021: https://www.eba.europa.eu/sites/default/ documents/files/documents/10180/2164689/ d8f59fa0-bb86-484a-9316-2b1374bbd6ca/ Guidelines%20on%20Internal%20 Governance%20%28EBA-GL-2017-11%29_ SL.pdf?retry=1 European Confederation of Institutes of Internal Auditors. (2020) Experience from 17 CAEs of European SSM Banks in various European countries. Dostopno dne 22. 5. 2021: https:// www.eciia.eu/2020/04/how-the-current-covid- 19-situation-has-been-impacting-the-work-of­ banks-internal-audit-functions-2/ Fraser, I. in Henry, W. (2007). Embedding risk management: structures and approaches. Managerial Auditing Journal, 22(4): 392–409. https://doi.org/10.1108/02686900710741955 Institute of Internal Auditors. (2020a). IIAjev model treh linij. Posodobitev IIA modela Tri obrambne linije. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://global. theiia.org/translations/PublicDocuments/Three­Lines-Model-Updated-Slovenian.PDF InstituteofInternalAuditors.(2020b).Howorganisations globally are responding to COVID-19: Survey results from internal auditors in 95 countries – Part 1. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://global. theiia.org/knowledge/Public%20Documents/GKB-How-Organizations-Globally-Are-Responding-to­COVID-19.pdf Institute of Internal Auditors. (2020c). COVID-19: The initial impact on internal audit worldwide. Survey results from internal auditors in 95 countries – Part 2. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://global.theiia.org/knowledge/Public%20 Documents/GKB-COVID-19-The-Initial-Impact­on-Internal-Audit-Worldwide.pdf Institute of Internal Auditors. (2021a). Definition of Internal auditing. Dostopno dne 22. 5. 2021: https://global.theiia.org/standards-guidance/ mandatory-guidance/Pages/Definition-of­Internal-Auditing.aspx Institute of Internal Auditors. (2021b). Remote auditing for COVID-19 and beyond. Dostopno dne 13. 7. 2021: https://na.theiia.org/periodicals/ Public%20Documents/EHSKB -Remote­ Auditing-for-COVID-19-and-Beyond.pdf Instituteof Internal Auditors. (2021c). The risky six Key questions to expose gaps in board understanding of organizational cyber resiliency. https://global. theiia.org/knowledge/Public%20Documents/EY­The-Risky-Six-Board-Disconnections.pdf International Standard Organisation. (2009). Risk management – vocubalry. Dostopno dne 13. 7. 2021: https://www.iso.org/standard/44651.html Karagiorgos, T., Drogalas, G. in Giovanis, N. (2011). Evaluation of the effectiveness of internal audit in Greek Hotel Business. International Journal of Economic Sciences and Applied Research, 4(1), 19–34. Karagiorgos, T., Drogalas, G., Eleftheriadis, I. in Christodoulou, P. (2009). Efficient risk management and internal audit. International Journal of Management Research and Technology, 3(2): 429–436. Kotb, A., Elbardan, H. in Halabi, H. (2020). Mapping of internal audit research: a post-Enron structured literature review. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 33(8): 1969– 1996. https://doi.org/10.1108/AAAJ-07-2018-3581 Leung, P., Cooper, B. J. in Perera, L. (2011). Accountability structures and management relationships of internal audit: An Australian study. Managerial Auditing Journal, 26(9): 794–816. Odar, M., Korošec, B. in Horvat, R. (2006). Development and the current profile of internal auditing – The results of the two empirical studies in Slvovenian organisations. Tourism and hospitality management. 12: 55–69. Page, M. in Spira, L. F. (2004). The Turnbull report, internal control and risk management: The developing role of internal audit. Edinburgh, Scotland: Institute of Chartered Accountants of Scotland. Petrascu, D. in Tieanu, A. (2014). The role of internal audit in fraud prevention and detection. Procedia Economics and Finance, 16: 489–497. Raiborn, C., Butler, J. B., Martin, K. in Pizzini, M. (2017). The Internal Audit Function: A Prerequisite for Good Governance. Journal of Corporate Accounting & Finance, 28: 10–21. https://doi.org/10.1002/jcaf.22246 Sarens, G., Abdolmohammadi, M. J. in Lenz, R. (2012). Factors associated with the internal audit function‘s role in corporate governance. Journal of Applied Accounting Research, 13(2): 191–204. Soh, D. S. B. in Martinov-Bennie, N. (2011). The internal audit function: Perceptions of internal audit roles, effectiveness and evaluation. Managerial Auditing Journal, 26(7): 605–622. https://doi.org/10.1108/02686901111151332 The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). (2017). 2017 Enterprise Risk Management – Integrated Framework. Dostopno dne 13. 7. 2021: https:// www.coso.org/Documents/2017-COSO-ERM-Integrating-with-Strategy-and-Performance­ Executive-Summary.pdf Uradni list RS. Sklep o ureditvi notranjega upravljanja, upravljalnem organu in procesu ocenjevanja ustreznega notranjega kapitala za banke in hranilnice. Dostopno dne 13. 7. 2021: http://www. pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=SKLE10628 Weekes-Marshall, D. (2020). The role of internal audit in the risk management process: A developing economy perspective. Journal of Corporate Accounting & Finance, 31(4): 154–165. Witmayer, M. (2020). Internal Audit vs. External Audit: What’s the Difference? Dostopno dne 13. 7. 2021: https://floqast.com/blog/internal-audit­vs-external-audit-whats-the-difference/ Zain, M. M. in Subramaniam, N. (2007). Internal auditor perceptions on audit committee interactions: A qualitative study in Malaysian public corporations. Corporate Governance: an international review, 15(5), 894–908. Zaman Groff, M., Di Pietra, R. in Sitar, A. S. (2016). Contemporary Role of Internal Auditing in Corporate Governance. Dynamic Relationships Management Journal, 5(1), 51–63. Združenje nadzornikov Slovenije. (2021). Korporativno upravljanje. Dostopne dne 22. 9. 2021: https://www. zdruzenje-ns.si/stroka/korporativno-upravljanje/ Dr. Matej Drašcek je diplomiral na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, smer finance. Za svojo diplomsko delo je prejel univerzitetno Prešernovo nagrado. Znanstveni magisterij in doktorat je zakljucil na Fakulteti za družbene vede na temo eticnega odlocanja managerjev. Trenutno je zaposlen kot vodja službe notranje revizije v Hranilnici LON, d. d. Objavil je vec znanstvenih in strokovnih clankov v domacih in mednarodnih revijah s podrocja strateškega managementa, etike, HR in notranje revizije ter sodeloval na vec domacih in mednarodnih konferencah kot vabljeni predavatelj. Ima naziv preizkušeni notranji revizor, CIA (Certified Internal Auditor) (nagrada za enega najbolje opravljenih izpitov), CRMA (Certification in Management Assurance), CFSA (Certified Financial Services Auditor) in CSX (Cybersecurity Fundamentals Certificate). Je tudi predsednik Združenja notranjih revizorjev – IIA Slovenija. Razmere na podrocju ohranjanja in krepitve duševnega zdravja zaposlenih v slovenskih podjetjih Katja Novak e-pošta: katja.novak@iri-lj.si Povzetek V okviru projekta NAPREJ smo marca 2021 izvedli raziskavo, s katero smo ugotavljali, katere ukrepe slovenski delodajalci izvajajo za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, kako jih nacrtujejo in izvajajo ter s kakšnimi ovirami se pri tem srecujejo. V raziskavi je sodelovalo 576 delodajalcev, izsledki pa so pokazali, da se delodajalci precej dobro zavedajo pomena duševnega zdravja zaposlenih. Prav tako v okviru promocije zdravja nacrtujejo ukrepe za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, pri tem pa se najpogosteje srecujejo s pomanjkanjem strokovnega kadra in financnih sredstev. Rezultati raziskave kažejo na potrebo po izvajanju ukrepov, ki so bolj neposredno usmerjeni na podrocje duševnega zdravja zaposlenih, ter po strokovnem izpopolnjevanju vodij na navedenem podrocju. Kljucne besede: duševno zdravje, psihosocialna tveganja, delodajalci 1. Uvod Duševno zdravje ni le odsotnost duševne motnje oziroma bolezni, temvec ga opredeljujemo kot posameznikovo splošno dobro pocutje, ki vkljucuje obcutek izpolnjenosti in izkorišcenost vseh posameznikovih potencialov. Je stanje dobrega psihicnega pocutja, v katerem lahko vsak posameznik prepoznava svoje zmožnosti, se sooca z obicajnimi življenjskimi stresi, produktivno dela in prispeva k skupnosti (Bajt et al., 2015). Delo lahko koristi duševnemu zdravju, saj ima delavec vecji obcutek družbene vkljucenosti, statusa in identitete ter razporejen cas, a po drugi strani lahko številni psihosocialni dejavniki tveganja pri delu povecujejo tveganje za nastanek anksioznosti, depresije in izgorelosti (Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu, 2012). V Sloveniji je v zadnjih letih opaziti trend narašcanja težav v duševnem zdravju. Po podatkih Nacionalnega inštituta za javno zdravje (NIJZ) se od leta 2014 vsako leto poveca število izgubljenih koledarskih dni zaradi duševnih in vedenjskih motenj, prav tako se podaljšuje povprecno trajanje odsotnosti z dela zaradi navedenih motenj. Leta 2014 je tako bolniška odsotnost zaradi duševnih in vedenjskih motenj v povprecju trajala 40,9 dneva, v letu 2020 pa kar 61,16 dneva. Prirast težav v duševnem zdravju je znacilen za vse razvite države, kar je posledica hitrega ritma življenja, velikih pricakovanj do posameznika, nezdravega življenjskega sloga, narašcajocih neenakosti, prikrajšanosti in osamljenosti starejših. Slovenija odstopa zlasti po visokem deležu žensk s težavami v duševnem zdravju in hkrati po zelo velikih neenakostih v duševnem zdravju glede na dohodek (Bednaš et al., 2020). Na duševno zdravje ljudi je pomembno vplivala tudi epidemija COVID-19, ki je bila v Sloveniji razglašena 12. marca 2020. Ukrepi za preprecevanje širjenja epidemije so zahtevali dolgotrajne prilagoditve življenja in organizacije dela. Epidemija je tako s svojimi posrednimi in neposrednimi ucinki, kot so strah pred okužbo, socialna izolacija, osamljenost, zaskrbljenost zaradi financnega položaja, okrnjene možnosti za zdrav življenjski slog in podobno, negativno vplivala na duševno zdravje in pocutje ljudi oziroma je pri tistih, ki že imajo težave v duševnem zdravju, te še okrepila (Alzueta et al., 2020). To se kaže tudi v navedenih podatkih o bolniških odsotnostih zaradi duševnih in vedenjskih motenj in v izsledkih raziskav. Najnovejša Eurofoundova raziskava o življenju, delu in COVID-19 (Ahrendt et al., 2021) ugotavlja, da je duševna blaginja v Evropski uniji v casu od zacetka pandemije trenutno na najnižji ravni. V Sloveniji je raziskava NIJZ (Kerc et al., 2021) za oceno potreb po psihosocialni podpori med epidemijo COVID-19 pokazala, da je najvec simptomov depresije (utrujenost, težave s spanjem, pomanjkanje energije) zaznati ravno pri udeležencih, zaposlenih v gospodarstvu. Vse to kaže, da je treba duševnemu zdravju nameniti vec pozornosti tudi v okviru delovnega mesta, in sicer v okviru promocije zdravja na delovnem mestu, ki so jo delodajalci dolžni nacrtovati in izvajati v skladu z zakonom o varnosti in zdravju pri delu (ZVZD-1). Da bi ugotovili, kako podjetja ravnajo na podrocju ohranjanja in krepitve zdravja zaposlenih, s kakšnimi ovirami se pri tem srecujejo in ali je epidemija COVID-19 vplivala na to, koliko pozornosti namenjajo navedenemu podrocju, smo v okviru projekta »Celovita psihosocialna podpora podjetjem za aktivno in zdravo staranje delovne sile (NAPREJ) – Zdravo in aktivno v prihodnost!«, ki ga financirata Evropski socialni sklad ter ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, izvedli raziskavo med slovenskimi delodajalci. V prispevku bomo predstavili kljucne izsledke navedene raziskave. Najprej bomo na kratko opisali metodologijo zbiranja podatkov, sledita predstavitev in interpretacija rezultatov. Prispevek bomo sklenili s priporocili, ki smo jih oblikovali na podlagi ugotovitev raziskave. 2. Metodologija Podatke smo zbirali marca 2021, in sicer s spletnim vprašalnikom, ki je bil sestavljen iz vprašanj zaprtega in odprtega tipa. Vprašalnik smo razvili in oblikovali na podlagi izsledkov analize razmer na podrocju duševnega zdravja zaposlenih v sklopu projekta NAPREJ. V okviru navedene analize smo pregledali slovenske in tuje strokovne vire (literaturo in vprašalnike), ki obravnavajo problematiko duševnega zdravja zaposlenih, prav tako smo pregledali slovenske in tuje primere dobre prakse delodajalcev na podrocju ohranjanja in krepitve duševnega zdravja zaposlenih. Vprašalnik vkljucuje vprašanja o znacilnostih podjetja (velikost, panoga, regija) in delovnega mesta udeleženca raziskave (vodstvo, kadrovska služba, služba za varnost in zdravje pri delu, drugo), sledijo sklopi vprašanj za ugotavljanje položaja na podrocju skrbi za duševno zdravje zaposlenih v podjetju, in sicer a) težave zaposlenih na podrocju duševnega zdravja, b) vpetost skrbi za duševno zdravje zaposlenih v organizacijsko kulturo podjetja, c) nacrtovanje ukrepov na podrocju duševnega zdravja v podjetju, d) izvajanje ukrepov za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, e) ovire, s katerimi se podjetja srecujejo pri nacrtovanju in izvajanju ukrepov na tem podrocju, ter f) vpliv epidemije COVID-19 na organizacijo dela in na podrocje duševnega zdravja zaposlenih. Vabilo k izpolnjevanju spletnega vprašalnika je bilo objavljeno na spletnih straneh razlicnih delodajalskih združenj in drugih organizacij ter poslano na razlicne naslove v adremah slovenskih delodajalcev. V vabilu je bilo izpostavljeno, naj vprašalnik izpolni samo ena oseba iz podjetja, zaposlena bodisi v vodstvu podjetja bodisi v strokovni službi, ki se ukvarja s kadri, saj nas je zanimal položaj na ravni podjetja, in ne na ravni posameznega zaposlenega. Vprašalnik je izpolnilo 576 delodajalcev. Najvec udeležencev prihaja iz srednje velikih podjetij (40 %), preostali udeleženci pa v približno enakih deležih iz mikro (21 %), malih (22 %) in velikih podjetij (17 %). Skoraj polovica (45 %) udeležencev je zaposlena v kadrovski službi, dobra tretjina v vodstvu podjetja, 13 % v službi za varnost in zdravje pri delu, 7 % pa jih je oznacilo, da so zaposleni na drugem delovnem mestu (npr. administracija, marketing ipd.). Najvec udeležencev (19 %) prihaja iz podjetij s sedežem v savinjski statisticni regiji, sledita podravska (17 %) in osrednjeslovenska regija (11 %). Tretjina udeležencev prihaja iz podjetij, ki se ukvarjajo s predelovalno dejavnostjo. Struktura vzorca kaže, da ni reprezentativen, zato rezultatov ne moremo posplošiti na celotno populacijo, kar je ena od kljucnih omejitev raziskave. 3. Rezultati V okviru raziskave nas je zanimalo, ali se po opažanju udeležencev zaposleni v njihovem podjetju srecujejo s težavami v duševnem zdravju oziroma z nekaterimi drugimi težavami na delovnem mestu, ki lahko vplivajo na pojav težav v duševnem zdravju. Udeleženci so lahko oznacili vec odgovorov. Dobra polovica udeležencev (52 %) je porocala, da zaposleni pogosto izpostavljajo težave s preobremenjenostjo zaradi dela, po pogostosti navedb sledijo težave z usklajevanjem dela in zasebnega življenja (45 %) ter težavne stranke (45 %), kar je razvidno iz Slike 1. Druge težave zaposlenih, ki so jih udeleženci navedli pri odprtem tipu vprašanj, so ukvarjanje z birokracijo in nenehno spreminjajoco se zakonodajo, izzivi s podrocja dela na daljavo, težave zaradi tehnoloških sprememb ter negotovost prihodnje financne situacije. Le 1,5 % udeležencev je odgovorilo, da se zaposleni v njihovem podjetju ne srecujejo z nobeno od navedenih težav. Ugotavljali smo tudi, ali je skrb za duševno zdravje zaposlenih vpeta v organizacijsko kulturo podjetja in kakšna je usposobljenost vodij na omenjenem podrocju. Med vprašanimi jih je 78 % odgovorilo, da se vodstvo podjetja zaveda pomena skrbi za duševno zdravje zaposlenih, pri cemer so o tem pogosteje porocali udeleženci iz mikro in majhnih podjetjih. Vec kot polovica (52,6 %) udeležencev je odgovorila, da je skrb za duševno zdravje zaposlenih vkljucena v poslanstvo oziroma cilje podjetja. O vkljucenosti skrbi za duševno zdravje v poslanstvo oziroma cilje podjetja so statisticno pomembno pogosteje porocali udeleženci iz srednje velikih in velikih podjetij. Ko gre za usposobljenost vodij, je 46 % udeležencev odgovorilo, da so vodje v njihovem podjetju usposobljeni za prepoznavanje znamenj, ki kažejo na posameznikovo duševno stisko oziroma težavo, 28 % udeležencev pa je mnenja, da so vodje v njihovem podjetju usposobljeni za ravnanje z zaposlenimi s težavami v duševnem zdravju. Prav tako smo udeležence raziskave spraševali po tem, kakšne analize izvajajo v podjetju za ugotavljanje položaja na podrocju zdravja in pocutja zaposlenih. O tem, da merijo organizacijsko klimo, je porocalo 55 % vprašanih, 53 % jih meri zavzetost zaposlenih, 52 % udeležencev izvaja oceno psihosocialnih tveganj na delovnem mestu, analizo vzrokov bolniških odsotnosti zaposlenih pa izvaja 51 % udeležencev. Vse štiri navedene analize statisticno pomembno pogosteje izvajajo v srednje velikih in velikih podjetjih. Med vprašanimi jih je 66 % odgovorilo, da v okviru programa promocije zdravja na delovnem mestu nacrtujejo ukrepe za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, prav tako jih je podoben delež (65 %) porocal, da lahko zaposleni sodelujejo pri tem. Slaba polovica (49 %) udeležencev navedene ukrepe redno spremlja in vrednoti. Vec kot polovica udeležencev je porocala, da pri nacrtovanju in izvajanju aktivnosti s podrocja ohranjanja in krepitve duševnega zdravja sodelujejo z zunanjim izvajalcem. Najpogosteje je to zdravnik s podrocja medicine dela (33 %), sledi predavatelj oz. coach (25 %), najmanj pogosto je to psiholog (15 %). Nekaj udeležencev pravi, da se obracajo na druge zunanje izvajalce, ki med ponujenimi odgovori niso bili navedeni (npr. sodelovanje v projektih, zdravstveni dom, kadrovska agencija, alternativno zdravilstvo …), medtem ko jih je nekaj poudarilo, da imajo strokovnjake zaposlene v podjetju (npr. psihologa, psihoterapevta, supervizorja, kineziologa, promotorja zdravja …). Slika 1: Težave, s katerimi se po opažanju udeležencev srecujejo zaposleni (N = 547) Prav tako nas je zanimalo, kakšne ukrepe v podjetjih izvajajo za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih. V vprašalniku je bilo navedenih 10 najpogostejših ukrepov, ki smo jih prepoznali na podlagi pregleda domacih in tujih primerov dobre prakse v podjetjih na podrocju skrbi za duševno zdravje zaposlenih. Udeleženci raziskave so lahko oznacili vec odgovorov. Porocali so, da v njihovih podjetjih za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih najpogosteje izvajajo letne pogovore ter prilagajajo delovni cas (npr. skrajšani delovnik, fleksibilen delovnik, vec odmorov …) in delovna mesta (npr. delo od doma, rotacija delovnih mest …), kar je razvidno iz Slike 2. Letne pogovore najpogosteje izvajajo v velikih podjetjih, o prilagoditvah delovnega casa pa pogosteje porocajo udeleženci iz mikro podjetij. Med vprašanimi jih je 71 % odgovorilo, da v zadnjih treh letih v njihovem podjetju niso povecali obsega financnih sredstev za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, 11 % vprašanih pa je porocalo o povecanju sredstev, in sicer je bilo med temi najvec velikih podjetij. Prav tako smo z raziskavo ugotavljali, s katerimi ovirami se podjetja srecujejo pri nacrtovanju in izvajanju ukrepov za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih. Delodajalci so kot najpogostejše ovire navajali nezmožnost izvajanja aktivnosti v okviru delovnega casa zaradi narave dela (48 %), pomanjkanje strokovnega kadra, ki bi nacrtoval in izvajal posamezne aktivnosti (47 %), pomanjkanje financnih sredstev (34 %) in nezainteresiranost zaposlenih za sodelovanje v posameznih aktivnostih (30 %). O pomanjkanju strokovnega kadra in financnih sredstev so pomembno pogosteje porocali delodajalci iz mikro in malih podjetij, o nezainteresiranosti zaposlenih za sodelovanje pa velika podjetja. Delodajalce smo spraševali tudi po tem, kako je epidemija COVID-19 vplivala na podrocje duševnega zdravja zaposlenih v njihovem podjetju. Vecina udeležencev (60 %), ne glede na velikost podjetja, je porocala, da pri zaposlenih ne opažajo sprememb v duševnem zdravju, 32 % pa jih je odgovorilo, da pri zaposlenih opažajo vec težav v duševnem zdravju. Nadalje je 83 % udeležencev odgovorilo, da v njihovem podjetju duševnemu zdravju zaposlenih posvecajo enako pozornost kot pred epidemijo, 14 % pa navedenemu podrocju namenja vec pozornosti. Zadnji so pri odprtih vprašanjih navajali, da so to storili zaradi preventive oziroma zato, ker se je pokazala potreba po tem (vecje obremenitve zaposlenih, vec zdravstvenih težav, osebne stiske zaposlenih ipd.). Slika 2: Ukrepi, ki jih v podjetjih udeležencev raziskave izvajajo za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih (N = 497) Samo 3 % udeležencev so porocali, da podrocju duševnega zdravja posvecajo manj pozornosti kot pred epidemijo, razlogi za to so glede na njihove odgovore pri odprtih vprašanjih pomanjkanje casa, preobremenjenost z izvajanjem zašcitnih ukrepov in spremembami v podjetju ter nezainteresiranost zaposlenih. 4. Razprava Rezultati raziskave so pokazali, da je med najpogostejšimi težavami, s katerimi se po opažanju udeležencev raziskave srecujejo zaposleni v slovenskih podjetjih, preobremenjenost zaradi dela. Velike delovne obremenitve so dokazano povezane z vecjim absentizmom, duševnimi motnjami, kot sta depresija in anksioznost, izgorelostjo, boleznimi srca in ožilja ter kostno-mišicnimi boleznimi (Mednarodna organizacija dela, 2020). Da bi se izognili razvoju naštetih bolezni pri zaposlenih, je priporocljivo, da podjetja zagotovijo ustrezno število zaposlenih glede na kolicino dela, ki ga je treba opraviti. Poleg tega je treba zagotoviti ujemanje delovnih nalog z zmožnostmi in sposobnostmi delavcev. Tako zaposleni niso preobremenjeni in lahko svoje delo opravljajo kakovostno (Bajt et al., 2015). Po pogostosti navedb so sledile težave z usklajevanjem dela in zasebnega življenja ter težavne stranke. Slednje je tudi glede na izsledke raziskave ESENER-3 (2019) o novih in nastajajocih tveganjih ena najpogostejših težav na evropskih delovnih mestih. Med vzroki za težave z usklajevanjem dela in zasebnega življenja je bila tudi epidemija COVID-19, saj so morali številni zaposleni ob delu skrbeti še za otroke ali ostarele sorodnike, kar je marsikomu povzrocilo težave z usklajevanjem dela in zasebnega življenja. Glede na izsledke Eurofoundove raziskave (Ahrendt et al., 2021) so se v casu epidemije COVID-19 na ravni EU z vecjimi izzivi pri razporejanju casa med delom in družino ter osredotocanjem na delo srecevali ljudje z majhnimi otroki in ženske. Vsekakor je smiselno, da podjetja prepoznajo najpogostejše težave, s katerimi se zaposleni srecujejo pri delu, in ugotovijo, katere skupine zaposlenih so jim najbolj podvržene, ter na podlagi tega nacrtujejo in uvedejo ustrezne ukrepe za odpravo ali zmanjševanje teh težav. Slabo (psihosocialno) delovno okolje ima lahko namrec precej škodljivih posledic za zdravje delavcev, med katerimi so stres, izgorelost, slabo duševno in telesno zdravje, kar se izraža tudi na ravni podjetja – vecji absentizem in prezentizem, vec nezgod pri delu in podobno. Na podlagi izsledkov raziskave bi lahko sklepali, da se slovenski delodajalci vecinoma zavedajo pomena duševnega zdravja zaposlenih, saj je vec kot tri cetrtine udeležencev porocalo, da se vodstvo njihovega podjetja zaveda pomena skrbi za duševno zdravje zaposlenih, v vec kot polovici podjetij pa navedeno podrocje vkljucujejo tudi v svoje poslanstvo oziroma cilje. Ti podatki so spodbudni, a pomembno je, da skrb za duševno zdravje zaposlenih ne ostane le na papirju, temvec da se tudi udejanji. Proaktivnost na tem podrocju prispeva k izpolnjevanju socialnega sporazuma, ki ga imajo delodajalci s svojimi zaposlenimi in družbo na splošno, pripomore pa tudi k ohranjanju dobre javne podobe delodajalca. Številni delodajalci se zavedajo, da jim dobra praksa na podrocju duševnega zdravja na delovnem mestu pomaga izpolnjevati obveznosti, ki jih imajo v zvezi z družbeno odgovornostjo podjetja, zlasti kadar praksa delodajalca presega zakonodajne zahteve (Wynne, 2014). Napodrocjuskrbizaduševnozdravjezaposlenih imajo zelo pomembno vlogo vodje. Ti so v prvi vrsti zgled zaposlenim, hkrati se njihova skrb za duševno zdravje izraža tudi na zaposlenih. Glede na rezultate naše raziskave skoraj polovica udeležencev meni, da so vodje usposobljeni za prepoznavanje duševnih težav zaposlenih, zgolj cetrtina pa jih meni, da so vodje usposobljeni tudi za ravnanje z zaposlenimi s težavami v duševnem zdravju. Raziskava je tako opozorila na potrebo po usposabljanju vodstvenih kadrov s podrocja duševnega zdravja zaposlenih. Posledica nezadostnega poznavanja ozadja duševnih bolezni je namrec stigma, ki izrazito zaviralno vpliva na iskanje pomoci, prav tako se kaže v slabem prepoznavanju potreb in spregledanju zahtev posameznikov s težavami v duševnem zdravju (Uradni list RS, 2018). V okviru raziskave nas je zanimalo, ali v slovenskih podjetjih izvajajo katero od pogosto uporabljanih analiz za ugotavljanje položaja na podrocju zdravja in pocutja zaposlenih, to so merjenje organizacijske klime, merjenje zavzetosti zaposlenih, ocena psihosocialnih tveganj na delovnem mestu ter analiza vzrokov bolniške odsotnosti zaposlenih. Za vsako od navedenih analiz je dobra polovica udeležencev porocala, da jo izvajajo v njihovem podjetju. Med temi, ki porocajo o izvajanju analiz, prevladujejo udeleženci iz srednje velikih in velikih podjetij, kar je pricakovan podatek, saj imajo v vecjih podjetjih na voljo vec strokovnega kadra, ki lahko izvaja omenjene analize. Analiza stanja je pomemben korak pri nacrtovanju ukrepov za ohranjanje in krepitev zdravja in dobrega pocutja zaposlenih, saj lahko nakaže, na katerih podrocjih se pojavlja najvec težav, kakšne so te težave in podobno. To nam omogoca nacrtovanje ukrepov, ki so usmerjeni v reševanje oziroma zmanjševanje najpogostejših težav. V Sloveniji je nacrtovanje in izvajanje promocije zdravja na delovnem mestu uzakonjeno, kar pomeni, da so delodajalci dolžni izvajati ukrepe za ohranjanje in krepitev zdravja zaposlenih pa tudi za obvladovanje psihosocialnih dejavnikov tveganj. Skoraj dve tretjini udeležencev raziskave sta oznacili, da v okviru programa promocije zdravja na delovnem mestu v njihovem podjetju nacrtujejo ukrepe za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih in da lahko zaposleni sodelujejo pri tem. Tudi raziskava ESENER-3 (2019) je pokazala, da Slovenija na podrocju obvladovanja psihosocialnih tveganj izkazuje višjo raven obvladovanja psihosocialnih tveganj na delovnem mestu v primerjavi z evropskim povprecjem ali v primerjavi s povprecjem vzhodnih in srednjeevropskih držav (EU-OSHA, 2019). Spodbuden podatek je tudi, da lahko zaposleni po porocanju vecine udeležencev sodelujejo pri nacrtovanju ukrepov, tako namrec lažje dosežemo, da so ukrepi prilagojeni potrebam zaposlenih. Sodec po rezultatih naše raziskave, manj kot polovica delodajalcev ukrepe za ohranjanje in krepitev zdravja zaposlenih sproti vrednoti, ceprav je spremljanje in vrednotenje aktivnosti v okviru promocije zdravja na delovnem mestu zelo pomembno, saj pokaže ucinke izvedenih ukrepov, prav tako lahko pokaže, ali so potrebne prilagoditve oziroma posodobitve ukrepov (Ministrstvo za zdravje, 2015). Raziskava je prav tako pokazala, da v podjetjih najpogosteje izvajajo ukrepe, ki posredno pripomorejo k boljšemu duševnemu zdravju in pocutju zaposlenih, ukrepe, ki se neposredno osredotocajo na duševno zdravje zaposlenih (npr. informiranje, usposabljanje, psihološko svetovanje), pa v podjetjih izvajajo redkeje. To bi lahko pripisali tudi temu, da delodajalci nimajo na voljo ustreznega strokovnega kadra, ki bi nacrtoval in izvajal posamezne aktivnosti, oziroma jim za to primanjkuje financnih sredstev. Ce podjetje nima ustreznega strokovnega kadra, je smiselno, da se poveže z zunanjimi strokovnjaki. To je v Sloveniji na podrocju varnosti in zdravja pri delu zelo pogosto, saj glede na rezultate raziskave ESENER-3 (2019) kar 86 % slovenskih podjetij (povprecje EU je 61 %) najema zunanje izvajalce. To potrjujejo tudi rezultati naše raziskave, v kateri je vec kot polovica udeležencev porocala, da pri nacrtovanju in izvajanju aktivnosti s podrocja ohranjanja in krepitve duševnega zdravja sodelujejo z zunanjim izvajalcem, in sicer je najpogosteje to zdravnik specialist medicine dela. Najpogostejši oviri pri nacrtovanju in izvajanju ukrepov za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih, o katerih so porocali udeleženci raziskave, sta nezmožnost izvajanja aktivnosti v okviru delovnega casa zaradi narave dela in pomanjkanje strokovnega kadra, ki bi nacrtoval in izvajal posamezne aktivnosti. Z navedenima ovirama se glede na rezultate raziskave pogosteje srecujejo predvsem delodajalci iz mikro in malih podjetij. Ta ugotovitev opozarja na potrebo po strokovni podpori manjšim delodajalcem pri nacrtovanju, izvajanju in vrednotenju ukrepov za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih. Dobra tretjina udeležencev raziskave je porocala, da se v podjetju srecujejo s pomanjkanjem financnih sredstev za nacrtovanje in izvajanje ukrepov. Ta rezultat lahko deloma pojasni, zakaj v vecini podjetij po porocanju udeležencev raziskave v zadnjih treh letih niso povecali obsega financnih sredstev na podrocju ohranjanja in krepitve duševnega zdravja zaposlenih. Glede na rezultate raziskave sredstva v navedeno podrocje najpogosteje vlagajo velika podjetja, kar je pricakovano, saj imajo ta v primerjavi z manjšimi podjetji pogosto na voljo vec sredstev za promocijo zdravja na delovnem mestu. Ceprav številne raziskave porocajo o negativnem vplivu epidemije COVID-19 na duševno zdravje ljudi (npr. Kerc et al., 2021; Ahrendt et al., 2021), je vecji delež udeležencev v naši raziskavi navedel, da v casu epidemije pri zaposlenih ne opažajo sprememb v duševnem zdravju. Zato tudi vecina podrocju duševnega zdravja posveca enako kolicino pozornosti kot pred epidemijo, kar se ne ujema s podatki raziskave Ahrendt et al. (2021), v kateri so ugotavljali, da je letos 90 % delodajalcev v EU sprejelo vsaj nekaj ukrepov za izboljšanje duševnega zdravja in dobrega pocutja zaposlenih. To, da vecina delodajalcev podrocju duševnega zdravja zaposlenih ni namenila vec pozorosti, lahko kaže na slabo ozavešcenost in informiranost delodajalcev na podrocju duševnega zdravja oziroma na razmišljanje v smislu »ukrepali bomo, ko se bodo pokazale težave«, a veliko bolj ucinkovito je preventivno delovanje. Z ustreznimi preventivnimi ukrepi lahko namrec preprecimo pojav težav v duševnem zdravju oziroma poglobitev že razvitih, s tem pa se izognemo absentizmu, prezentizmu, nesrecam pri delu ipd., ki so posledica slabega duševnega zdravja posameznikov. 5. Priporocila za prakso Skrb za duševno zdravje je v prvi vrsti odgovornost vsakega posameznika. Hiter ritem življenja, težave z usklajevanjem dela in zasebnega življenja, preobremenjenost z delom, slabi medosebni odnosi lahko hitro zamajejo posameznikovo duševno ravnotežje, zato je pomembno, da poleg telesnega namenjamo pozornost tudi duševnemu zdravju. Kljucnega pomena je tudi to, da posameznik, ki se sooca s težavami v duševnem zdravju, pravocasno poišce ustrezno strokovno pomoc, saj lahko s tem v številnih primerih preprecimo razvoj težjih duševnih motenj. Kot smo že omenili, lahko na duševno zdravje posameznika pomembno vpliva tudi njegovo delovno okolje. Psihosocialne dejavnike tveganja in druga tveganja za doživljanje težav v duševnem zdravju na delovnem mestu lahko podjetja zmanjšujejo z dobro organizacijo dela in ucinkovitim vodenjem (Eurofound, 2015). Z ustreznimi ukrepi in pristopi moramo poskrbeti, da bo delovno okolje postalo varovalno okolje za ohranjanje in krepitev duševnega zdravja zaposlenih. Pri tem je pomembno, da ukrepi temeljijo na ugotovljenih potrebah zaposlenih in da so ciljno usmerjeni na podrocje duševnega zdravja. Res je, da lahko k boljšemu duševnemu zdravju pripomoremo z razlicnimi ukrepi (tudi z ukrepi za boljše telesno zdravje, saj sta nelocljivo povezana), a v kriznih casih so ljudje izpostavljeni vecjemu stresu, ki lahko hitro zamaje posameznikovo duševno ravnotežje. Prav zato bi bilo treba tako v casu pandemije COVID-19 kot po njej duševnemu zdravju zaposlenih nameniti še vec pozornosti. Prvi korak k temu je ozavešcanje in informiranje zaposlenih o pomenu skrbi za duševno zdravje, drugi korak je usposabljanje vodij, da bodo znali pri zaposlenih prepoznati znamenja stiske, in tretji korak je zagotavljanje strokovne pomoci posameznikom, ki jo potrebujejo. Nekatera podjetja imajo zaposlene psihologe oziroma socialne delavce, drugi sodelujejo z zunanjimi izvajalci, spet tretji se odlocijo za sistematicno in celovito rešitev, ki jo predstavlja Employee Assistance Program. Gre za program stalne psihološke podpore in pomoci za zaposlene, ki se izvaja v podjetjih po vsem svetu, uvedla pa so ga tudi nekatera slovenska podjetja v okviru promocije zdravja na delovnem mestu, zato da se lahko njihovi zaposleni kadarkoli pogovorijo s psihologom oziroma psihoterapevtom, ki jim pomaga pri reševanju stisk in težav, to pa se zrcali v boljšem zdravju in pocutju pa tudi vecji storilnosti in zadovoljstvu pri delu. Ker je podrocje duševnega zdravja pogosto stigmatizirano, je pomembno, da vztrajamo pri izvajanju ukrepov, saj je razbijanje stigme dolgotrajen proces in se ucinki ukrepov vcasih pokažejo šele po vec letih izvajanja. A posameznik in delovno okolje sta le del sestavljanke, tudi številni drugi sektorji in politike imajo zelo pomembno vlogo na podrocju ohranjanja in krepitve duševnega zdravja, kar je eden kljucnih poudarkov tudi v Resoluciji o nacionalnem programu duševnega zdravja 2018–2028 (Uradni list RS, 2018), v kateri je med drugim zapisano, da je duševno zdravje nacionalni kapital in ga je kot takšnega treba izboljšati z združenimi prizadevanji celotne skupnosti, vseh sektorjev, vkljucujoc uporabnike, njihova združenja in skupine svojcev. Literatura in viri Ahrendt, D., Mascherini, M., Nivakoski, S. in Sandor, E. (2021). Living, working and COVID-19 (Update April 2021): Mental health and trust decline across EU as pandemic enters another year. Pridobljeno 28. 6. 2021, s https://www.eurofound. europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ ef_document/ef21064en.pdf Alzueta, E., Perrin, P., Baker, F. C., Caffarra, S., Ramos-Usuga, D., Yuksel, D. in Arango-Lasprilla, J. C. (2020). How the COVID-19 pandemic has changed our lives: A study of psychological correlates across 59 countries. Journal of Clinical Psychology, 77(3), 556–570. Pridobljeno 30. 8. 2021, s https://doi.org/10.1002/ jclp.23082 Bajt, M., Jericek Klanšcek, H. in Britovšek, K. (2015). Duševno zdravje na delovnem mestu. Pridobljeno 28. 6. 2021, s https://www.nijz.si/files/publikacije­datoteke/dz_na_delovnem_mestu.pdf Bednaš, M., Celebic, T., Fajic, L., Bratuž Ferk, B., Hafner, M., Hribernik, M., Ivas, K., Kajzer, A., Kmet Zupancic, R., Koprivnikar Šušteršic, M., Kosi Antolic, T., Kovac, M., Korošec, V., Kušar, J., Kuštrin, A., Lah, L. M., Lušina, U., Markic, J., Nenadic, … Wostner, P. (2020). Porocilo o razvoju 2020. Pridobljeno 30. 8. 2021, s https://www. umar.gov.si/fileadmin/user_upload/razvoj_ slovenije/2020/slovenski/POR2020.pdf Eurofound (2015). Šesta evropska raziskava o delovnih razmerah: 2015. Pridobljeno 30. 6. 2021, s https:// www.eurofound.europa.eu/surveys/european­working-conditions-surveys/sixth-european­ working-conditions-survey-2015 European Agency for Safety and Health at Work (2019). ESENER 2019: What does it tell us about safety and health in Europe’s workplaces? Pridobljeno 29. 6. 2021, s http://www.osha.mddsz.gov.si/resources/files/ ESENER_2019_Policy_brief_EN.pdf Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu (2012). Promocija duševnega zdravja na delovnem mestu. Povzetek porocila o dobri praksi. Pridobljeno 28. 6. 2021, s https://osha.europa.eu/sl/publications/ factsheets/102Kerc, P., Krohne, N., Šraj Lebar, T. in Štirn, M. (2021). Ocena potreb po psihosocialni podpori v drugem valu epidemije COVID-19. Pridobljeno 28. 6. 2021, s http://www.dps.si/wp-content/uploads/2021/03/ Ocena-potreb-po-psihosocialni-podpori.pdf Mednarodna organizacija dela (2020). Managing work-related psychosocial risks during the COVID-19 pandemic. Pridobljeno 30. 8. 2021, s https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/--­europe/---ro-geneva/---ilo-ankara/documents/ instructionalmaterial/wcms_750207.pdf Ministrstvo za zdravje (2015). Smernice za promocijo zdravja na delovnem mestu. Nacionalni inštitut za javno zdravje (n. d.). Kazalniki bolniškega staleža po spolu in skupinah bolezni. Pridobljeno 28. 6. 2021, s https://podatki.nijz. si/Table.aspx?layout=tableViewLayout2&px_ tableid=BS_TB1.px&px _ path=NIJZ%20 podatkovni%20portal__1%20Zdravstveno%20 stanje%20prebivalstva__07%20Bolni%c5%a1ki%20 stale%c5%be&px_language=sl&px_db=NIJZ%20 podatkovni%20portal&rxid=14b6f87d-f278-4d23­8a28-eaa2296daa38 Uradni list RS (2018). Resolucija o nacionalnem programu duševnega zdravja 2018–2028. Pridobljeno 29. 6. 2021, s http://www.pisrs.si/Pis. web/pregledPredpisa?id=RESO120 Wynne, R., De Broeck, V., Vandenbroek, K., Leka, S., Jain, A., Houtman, I., McDaid, D. in Park, A.­ L. (2017). Spodbujanje duševnega zdravja na delovnem mestu. Smernice za izvajanje celostnega pristopa. Urad za publikacije Evropske unije. Katja Novak je univerzitetna diplomirana psihologinja, ki se že vec kot deset let ukvarja s širšim podrocjem zdravja na delovnem mestu. Je koordinatorica programa stalne (psihološke) podpore za zaposlene Employee Assistance Program (EAP). S socialnimi partnerji (delodajalska in delojemalska združenja) sodeluje v številnih nacionalnih projektih s podrocja varnosti in zdravja pri delu. Pri delu sodeluje s številnimi podjetji, izvaja svetovanja, kvantitativne in kvalitativne raziskave, delavnice za razlicne skupine zaposlenih in pripravlja strokovna gradiva za zaposlene, delodajalce in širšo javnost. Izzivi pri napotitvi delavcev v okviru cezmejnega opravljanja storitev v EU v casu epidemije COVID-19 (predstavitev rezultatov raziskoval­nega projekta) Klemen Širok1, Suzana Sedmak2, Elizabeta Zirnstein3 e-pošta1: klemen.sirok@fvz.upr.si e-pošta2: suzana.sedmak@fm-kp.si e-pošta3: elizabeta.zirnstein@fm-kp.si Povzetek Pravica do prostega pretoka storitev kot ena izmed štirih temeljnih svobošcin notranjega trga Evropske unije (EU) omogoca podjetjem, da zaradi izpolnjevanja pogodbenih obveznosti zacasno napotijo svoje zaposlene v drugo clanico EU. Slovenija spada med države, ki najvec napotujejo v druge evropske države. V prispevku predstavljamo rezultate raziskave o napotitvah delavcev v okviru cezmejnega opravljanja storitev v EU, s posebnim poudarkom na tistih vidikih napotitev, ki so zaradi epidemije COVID-19 postavljali slovenske delodajalce pred nove izzive. Namen prispevka je torej predstaviti izzive, s katerimi se delodajalci srecujejo pri napotitvah v casu epidemije, in hkrati preveriti gibanje števila napotitev v obdobju epidemije v EU in Sloveniji. Ugotovitve raziskave temeljijo na primarnih podatkih, zbranih s polstrukturiranimi intervjuji s kljucnimi deležniki, in na sekundarnih (uradnih) podatkih o gibanju števila napotenih delavcev v EU. Delodajalci porocajo o razlicnih težavah in ovirah, ki so jih prednje postavili ukrepi za zmanjševanje širjenja okužb (vec birokratskega dela, vec negotovosti zaradi zahtev držav gostiteljic, višje financno breme zaradi karantene, testiranja ipd.). Hkrati pa ugotavljamo, da se zaradi teh ukrepov absolutno gledano ni zmanjšalo število napotenih delavcev na ravni EU. Nasprotno – obseg napotitev se je v letu epidemije obcutno povecal. Kljucne besede: napoteni delavci, napotitev, Evropska unija, COVID-19 1. Uvod V prispevku predstavljamo izsledke raziskave1 o napotitvah delavcev v okviru cezmejnega opravljanja storitev v EU, s posebnim poudarkom na tistih vidikih napotitev, ki so zaradi epidemije COVID-19 (v nadaljevanju: epidemija) postavljali 1 Nekateri rezultati, predstavljeni v prispevku, so bili pridobljeni v okviru projekta POW-Bridge (Bridging the gap between legislation and practice in the Posting of Workers), v katerem med drugim proucujemo razkorake med postopki (zakonska podlaga) in praksami (izkušnjami) pri napotitvah delavcev v tujino. Projekt je prejel financno podporo Programa EU za zaposlovanje in socialne inovacije »EaSI« (2014–2020). Poteka v letih 2020 in 2021, vodilna ustanova je Evropski center za socialno politiko in raziskovanje (Avstrija), Univerza na Primorskem sodeluje kot partnerica. delodajalce pred nove izzive. Namen prispevka je predstaviti posledice ukrepov za omejitev širjenja okužb (v nadaljevanju: protikoronski ukrepi) na napotitve slovenskih delavcev na delo v tujino, in osvetliti ozadje povecanja obsega napotitev kljub širše sprejetim ukrepom omejitev gibanja, ki so v Sloveniji in EU veljali v vseh treh valovih epidemije. Primer Slovenije nazorno kaže, da je potreba po pretoku dobrin in kapitala ter s tem delovne sile mocnejša od vladnih ukrepov omejevanja gibanja, da imajo pomembno vlogo specifike posameznih dejavnosti ter da je imela pomembno vlogo tudi tradicionalna usmerjenost napotitev v tiste države, kjer je bil sektor gradbeništva najmanj prizadet. 2. Napotitev delavcev na delo v tujino Napotitev delavcev na delo v tujino je v evropskem prostoru v zadnjih dveh desetletjih v izjemnem razmahu. Zato mu je namenjena precejšnja pozornost sektorskih politik, razlicnih deležnikov in raziskovalcev, ki ta fenomen obravnavajo vecinoma z ekonomskega, pravnega ali sociološkega zornega kota (glej npr. Bogoevski, 2016; Danaj et al., 2020; Danaj in Zolyomi, 2018; De Wispelaere in Pacolet, 2018; Hojnik, 2018; Hollan in Danaj, 2018; Houwerzijl, Traversa in Borelli, 2018; Kresal, 2020;Kresal Šoltes, 2016; Rennuy, 2020; Rogelja et al., 2016; Strban, 2018; Ticar, 2017). Napotitev delavcev je tematika, ki sodi v širši kontekst ene izmed štirih temeljnih svobošcin notranjega trga EU – pravice do prostega pretoka storitev. V praksi to pomeni, da lahko podjetja za izpolnitev pogodbenih obveznosti zacasno napotijo svoje delavce v drugo državo clanico EU. Delavec je »napoteni delavec«, kadar je zaposlen v eni državi clanici, njegov delodajalec pa ga zacasno napoti na opravljanje dela v drugo državo clanico. Na evropski ravni so napotitve delavcev posebno razširjene v sektorjih gradbeništva, ki obsega vec kot 40 % celotnega Slika 1: Število izdanih potrdil A1 po letih števila napotitev, v mednarodnem cestnem prometu, kmetijstvu, sektorju strojnih inštalacij in razvoju programske opreme (Stefanova-Behlert in Menghi, 2021, str. 2). Obseg napotenih delavcev se je tako v absolutnem kot relativnem pogledu v EU vse do izbruha epidemije poveceval. V diagramu (Slika 1) prikazujemo rast izdanih potrdil A1, ki so pravna podlaga za napotitve na delo v tujino, po tistih državah, ki so najvecje izvoznice domace delovne sile tako v absolutnem (Nemcija, Poljska) kot v relativnem pogledu (Slovenija, Litva in Slovaška), izraženem kot delež napotitve v delovno aktivnem prebivalstvu države. Glede na delež izdanih potrdil A12 v delovno aktivnem prebivalstvu države clanice pošiljateljice je v vecini clanic EU (De Wispelaere in Pacolet 2018, 33) v letu 2018 storitve v tujini opravljal le okoli odstotek zaposlenega prebivalstva. Pri tem kazalniku jeSlovenija (3,0 %)takoj za Luksemburgom (6,6 %), ki ima precej manjšo delovno silo,3 ter pred 2 Na podlagi 12. clena Uredbe (ES) št. 883/2004 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 29. aprila 2004 o koordinaciji sistemov socialne varnosti. 3 Po podatkih Eurostata za zadnje cetrtletje 2020 (Eurostat, 2021a) je bilo v Sloveniji (1.023.200) trikrat vec delovno aktivnih kot v Luksemburgu (316.100). Vir: De Wispelaere in Pacolet (2018, str. 21) Slovaško (2,3 %) in Hrvaško (2,2 %). Ob tem je treba upoštevati, da se je v Sloveniji prav v letu 2018 zgodil obcuten upad napotitev na delo v tujino, saj je sprejetje zakona o cezmejnem izvajanju storitev (ZCmIS) s 1. januarjem 2018 obcutno zaostrilo pogoje in postopke za pridobitev potrdil A1. Vendar je bil ta upad, kakor bomo videli v nadaljevanju, zgolj zacasen. V Sloveniji se s fenomenom napotenih delavcev srecujemo v vecjem obsegu od leta 2004, po vstopu Slovenije v EU. Danes je Slovenija med državami z najvec napotitvami v druge evropske države. Deloma lahko to pripišemo geografskemu položaju, saj gre za vmesno tocko med državami zahodnega Balkana in državami EU, z velikim deležem državljanov tretjih držav, ki so zaposleni v slovenskih podjetjih in nato napoteni na delo v druge evropske države. V tem pogledu je Slovenija v ospredju predvsem v gradbenem sektorju. Podatki o deležu oseb s potrdilom A1, izdanim na podlagi 12. clena Uredbe (ES) št. 883/2004, po dejavnostih kažejo, da Slovenija z 31 % zaostaja le za Luksemburgom (41 %) in je mocno pred najbližjimi zasledovalci: hrvaškim (14 %) in slovaškim (11 %) gradbenim sektorjem (De Wispelaere in Pacolet, 2018, str. 34). Slovenija je pomembno zastopana tudi v mednarodnem cestnem prevozu, z nekaj manj kot 50-odstotnim deležem potrdil A1, izdanih po 13. clenu Uredbe (ES) št. 883/2004 o usklajevanju sistemov socialne varnosti. 3. Epidemija – ukrepi omejevanja gibanja in mobilnost delovne sile Neslutene razsežnosti epidemije so precej spremenile naša življenja ter vplivale na delovanje posameznikov in družbe. Spremenila se je tudi organizacija dela. Delo na daljavo je postalo stalnica v številnih delovnih okoljih, kar je nekaterim podjetjem omogocilo preživetje, pa tudi iskanje novih priložnosti in s tem rast. Na drugi strani je v dejavnostih, ki jih ni mogoce opravljati na daljavo, epidemija mocno otežila poslovanje. Ena izmed teh je gradbeništvo, iz katere izhaja vecina delavcev, ki so iz Slovenije napoteni na delo v tujino. Enako velja za mednarodni transport in servisne storitve. V prvem valu epidemije je bila vecina preventivnih ukrepov v EU uvedena sredi marca 2020, ti so ostali v veljavi še aprila. Maja 2020 je bilo veliko ukrepov opušcenih ali vsaj sprošcenih. Z narašcanjem števila primerov nove koronavirusne bolezni po poletnih pocitnicah je vec držav septembra in oktobra znova uvedlo nekatere protikoronske ukrepe in jih dodatno zaostrilo novembra 2020. Decembra je vec držav (delno) odpravilo ukrepe v božicno-novoletnem obdobju. Januarja in februarja 2021 so v številnih državah zaradi vse vecjega števila okužb znova uvedli ali okrepili protikoronske ukrepe (Eurostat, 2021b, str. 1). Zaradi epidemije so evropske države znova vzpostavile nadzor nad vstopom na svoje ozemlje ali celo zaprle meje, da bi omejile širjenje koronavirusne bolezni – kar je precej otežilo prosto gibanje ljudi in tudi opravljanje cezmejnih storitev. Poleg težjega prehajanja meja so nekatere države pri napotitvah zahtevale obvezno karanteno delavcev ob vstopu na svoje ozemlje (Letta, 2021). Vendar pa zaradi ohranjanja delovanja nujno potrebnih (gospodarskih) dejavnosti v okviru razširjenih mejnih kontrol in zapiranja meja kroženje delavcev ni bilo (popolnoma) ustavljeno. Delavcem, katerih mobilnost se je zdela nujna (zdravstveno osebje, vozniki v mednarodnem transportu itd.), je bilo prosto gibanje še vednoomogoceno (Robin-Olivier, 2020, str. 1). Še vec, na napotene delavce, ki se srecujejo s težavami zaradi omejitve prostega gibanja oseb na ozemlju EU, se je marca lani osredotocilo sporocilo evropske komisije (Evropska komisija, 2020a), ki je med drugim pozvalo države EU h koordiniranemu reševanju težav prehajanja meja. V sporocilu maja 2020 je evropska komisija znova poudarila pomen prostega gibanja oseb ter pozvala k odpravi omejitev, kar je, kot so zapisali, »kljucnega pomena za oživitev gospodarstva. Omejevanje prostega gibanja in ponovna uvedba notranjih meja škodita enotnemu trgu in ovirata nemoteno delovanje dobavnih verig« (Evropska komisija, 2020b). Hkrati so se pojavila pricevanja o specificnem, obcutljivem položaju delavcev, ki opravljajo cezmejne storitve (prim. Rasnaca, 2020; ETUC, 2020; Geyer, Danaj in Scoppetta, 2020). Kakšne so bile torej posledice protikoronskih ukrepov na število slovenskih delavcev, napotenih na delo v tujino? 4. Metodologija Primarni podatki so bili zbrani s polstrukturiranimi intervjuji z delodajalci, ki napotujejo, in predstavniki državnih organov (pristojnih institucij) ter socialnimi partnerji. Od maja do decembra 2020 je bilo opravljenih skupno 15 polstrukturiranih intervjujev s ciljem pridobivanja pogledov obeh strani institucionalnega odnosa v praksah napotitve: delodajalcev in predstavnikov državnih organov. Sekundarne podatke o obsegu napotitev v tujino je zagotovil Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije (ZZZS). Gre za redne cetrtletne statistike izdanih potrdil A1 za leti 2019 in 2020 ter za prvo cetrtletje 2021. Analiza temelji na pristopu mešanih metod in združuje kvalitativne podatke s sekundarnimi podatki državnih organov. Podatki iz intervjujev so bili analizirani z metodo analize vsebin. Ceprav so intervjuvanci, ki so sodelovali v naši raziskavi, prihajali iz razlicnih sektorjev, se raziskovalne ugotovitve najpogosteje nanašajo na gradbeništvo. Kar je bilo pricakovano, saj je najvec napotitev prav v tem sektorju. 5. Kako je epidemija vplivala na napotitev delovne sile iz Slovenije? Pregled podatkov ZZZS kaže, da se je – presenetljivo – v obdobju epidemije obseg delavcev, napotenih na delo v tujino iz Slovenije, z manjšimi nihanji nenehno poveceval (Slika 2). V obdobju epidemije v Sloveniji opazimo tako rast števila napotitev na delo v tujino kot tudi rast števila oseb, ki so opravljale delo v tujini. Na letni ravni je bil obseg napotitev v tujino v letu 2020 kljub dvema epidemicnima valoma, ki sta v EU prinesla omejitve gibanja (težje prehajanje meja, karantene ipd.), za 7,3 % (število izdanih potrdil A1) oziroma za 5,8 % (število napotenih oseb) Slika 2: Obseg napotitev iz Slovenije v obdobju 2019–2021 z oznacenimi valovi epidemije Vir: lastni preracuni na podlagi podatkov ZZZS vecji glede na leto 2019 – torej leto, v katerem ni bilo protikoronskih ukrepov. Podrobnejši pregled cetrtletnih podatkov kaže neposredni ucinek protikoronskih ukrepov in zaprtja gospodarstva v prvem valu (marec in april 2020) in tudi v drugem valu (od septembra do decembra 2020) epidemije, medtem ko to za tretji val (januar in februar 2021) ne velja. Obdobje prvega vala epidemije se ujema z upadom obsega napotitev za 11,4 % (število izdanih potrdil A1) oziroma 7,8 % (število napotenih oseb). V drugem jesenskem valu epidemije so napotitve upadle za 8,9 % (število izdanih potrdil A1) oziroma 6,1 % (število napotenih oseb). Nasprotno pa je tretji val epidemije prinesel rast mobilnosti tako v absolutnem kot v relativnem pogledu. V obdobju tretjega vala epidemije v januarju in februarju 2021 je doseglo trimesecno število mobilnosti najvišje vrednosti po letu 2017. Glede na cetrtletje prej, ki se casovno ujema z drugim valom epidemije, je bilo število izdanih potrdil A1 vecje za 10,5 %, število napotenih oseb pa kar za 20,1 %. Opravljeni intervjuji so razkrili, da delodajalci porocajo o razlicnih izkušnjah pri napotitvah delavcev v obdobju epidemije. Nekateri so imeli težave pri prehodu meja – v nekaterih državah je (bila) obvezna (razlicno dolga) karantena, v drugih testiranje, v nekaterih oboje itd. To zaplete delovni proces in pomeni dodatno financno breme za delodajalca (testiranje, strošek karantene, bivanja – saj v tem casu delavci ne morejo delati). Kot je omenil eden od sogovornikov, je to posebno težavno za manjša podjetja, zato nekatera ponujajo storitve v tujini brez prijave lokalnim oblastem, torej opravljajo delo na crno. Ob napotitvi je zaradi epidemije treba priskrbeti dodatno dokumentacijo, kar pomeni, da se je zaradi epidemije poleg financnega bremena povecalo tudi administrativno. Podjetja, ki napotujejo, morajo biti na tekocem z ukrepi in predpisi, povezanimi z epidemijo, in dnevno spremljati dogajanje, saj se lahko razmere zelo hitro spremenijo. Spet drugi delodajalci pri prehodu meja niso zaznavali težav – ob predložitvi ustreznih dokazil ali pogodb o opravljanju storitev nanje omejitve potovanj, povezane z epidemijo, niso vplivale. Intervjuvanec iz transportne panoge pa je omenil težavo, s katero se srecujejo vozniki – ker so (bile) nastanitvene zmogljivosti v številnih evropskih državah zaprte, vozniki tovornjakov niso mogli upoštevati nekaterih predpisov EU (denimo 45-urni tedenski cas pocitka zunaj vozila). 6. Zakljucek Povecanje obsega napotitev delavcev slovenskih podjetij na delo v tujino v obdobju epidemije lahko pojasnimo s spletom razlicnih dejavnikov. Prvic, potreba po pretoku dobrin in kapitala ter s tem delovne sile je kljubovala ukrepom omejevanja gibanja, ki so bili uvedeni zaradi epidemije in ki so mocno otežili cezmejna potovanja z namenom opravljanja storitev. Drugic, pomembno vlogo imajo tudi znacilnosti posameznih dejavnosti. Zdi se, da je v nekaterih sektorjih kljub nezmožnosti opravljanja dela na daljavo povpraševanje manj upadlo, kar – izhajajoc iz predstavljenega primera Slovenije – velja predvsem za gradbeništvo in mednarodni cestni prevoz. Ob tem ne gre pozabiti na pomanjkanje delovne sile (v posameznih dejavnostih) v EU. Tretjic, segmenti slovenskega trga dela, ki so najbolj usmerjeni v delo v tujini, pripadajo sektorjem, ki so bili manj prizadeti zaradi epidemije. Poleg tega so napotitve iz slovenskih podjetij oziroma slovenske delovne sile tradicionalno usmerjene v države, kjer je bilo gradbeništvo najmanj prizadeto. Epidemija je prizadela podjetja, ki napotujejo, in seveda napotene delavce zaradi pravnih ukrepov, ki so jih države clanice sprejele za preprecevanje širjenja novega koronavirusa. Ti ukrepi ne nagovarjajo izrecno napotenih delavcev, ceprav nanje pomembno vplivajo. V zvezi s tem je vredno omeniti pravila o migracijah (mejni nadzor) ter zdravstvene in varnostne ukrepe (npr. pravila ob karanteni). Vecina teh ukrepov naj bi omejila tudi prehajanje meja. Prehajanje meja je (bilo) vsekakor oteženo, vendar pa nikakor nemogoce za podjetja oziroma delavce, ki so opravljali cezmejne storitve. Zmeraj, tudi takrat, ko so bile meje hermeticno zaprte, so veljale izjeme – in med te so sodili tudi napoteni delavci. Na Poljskem so izjeme, denimo, veljale za voznike tovornjakov, ki zagotavljajo prevoz blaga, in ti niso bili podvrženi karanteni. V Italiji so bili obmejni delavci, zdravstveni delavci in uslužbenci tovornega prometa izvzeti iz omejitev (Robin-Olivier, 2020, str. 614). Navsezadnje se je evropska komisija (Evropska komisija, 2020a) že ob prvem valu epidemije zavzela za koordinirano prehajanje meja in uveljavljanje izjem pri zagotavljanju mobilnosti delovne sile v okviru protikoronskih ukrepov. Države clanice bi morale obmejnim in napotenim delavcem dovoliti, da preckajo meje do svojega delovnega mesta, ce je delo v zadevnem sektorju še vedno dovoljeno v državi clanici gostiteljici. Evropska komisija (Evropska komisija, 2020b) je 15. maja 2020 od držav clanic zahtevala, da transportnim, obmejnim, napotenim in sezonskim delavcem ter ponudnikom storitev omogocijo preckanje meje in neoviran dostop do delovnega mesta. Ena izmed dejavnosti, ki je protikoronski ukrepi niso (toliko) prizadeli, je bil mednarodni cestni transport. Prevoz blaga je bil namrec nujen, da bi se ob zastoju družbenega življenja izognili splošnemu pomanjkanju. Da bi se tovor prosto in ucinkovito premikal po EU, je evropska komisija (Evropska komisija, 2020c) 23. marca 2020 izdala priporocila o izvajanju »zelenih pasov«. Prehod notranje kopenske meje na mejnih prehodih z zelenimi voznimi pasovi naj ne bi trajal dlje od 15 minut, vkljucno z vsemi preverjanji in zdravstvenimi pregledi delavcev v prevozništvu. Mejni prehodi z zelenimi voznimi pasovi bi morali biti odprti za vsa tovorna vozila ne glede na to, kakšno blago prevažajo. Države clanice bi morale nemudoma ukrepati in zacasno opustiti vse vrste omejitev dostopa v cestnem prometu, ki na njihovem ozemlju veljajo za cestni tovorni promet. Delavcem v prevozništvu bi moral biti omogocen prehod cez notranje meje ne glede na njihovo državljanstvo in prebivališce. Omejitve, kot so omejitve potovanj in obvezna karantena delavcev v prevozništvu, naj bi odpravili brez poseganja v pristojnost pristojnih organov za sprejemanje sorazmernih in posebej prilagojenih ukrepov za zmanjšanje tveganja za širjenje okužbe. Komisija je 25. januarja 2021 predlagala še posodobitev usklajenega pristopa k omejitvam prostega pretoka (Evropska komisija, 2021), s katerim bi si države clanice morale prizadevati tudi za preprecevanje motenj pri t. i. nujnih potovanjih. Za prevoznike, katerih stiki s prebivalstvom so med potovanjem obicajno omejeni, naj ne bi bila zahtevana karantena in naj bi bili naceloma izvzeti iz potovalnih testiranj. Je bilo torej povpraševanje po delovni sili mocnejše od ovir, ki so jih pred delodajalce oziroma podjetja postavljali protikoronski ukrepi? Med vzroki za upad števila napotenih delavcev je gotovo tudi ustavitev gospodarskega življenja v ciljnih državah. Glede na to, da gradbeništvo ne sodi med nujno potrebne dejavnosti za delovanje družbe v casu epidemije, se odpira vprašanje o vzroku za povecanje števila napotenih gradbenih delavcev in monterjev v obdobju epidemije. Po podatkih Eurostata (2021b, str. 1) je bila februarja 2021 gradbena proizvodnja v EU v primerjavi s februarjem 2020 manjša za 5,4 %. Medtem ko je gradbena proizvodnja po drugem valu epidemije maja in med poletjem 2020 sicer kazala veliko rast (21,7 %), pa rast v naslednjih mesecih ni nadomestila izgub iz preteklosti. Analiza položaja gradbenega sektorja v ciljnih državah podjetij, ki napotujejo iz Slovenije, po drugi strani kaže, da slovenski gradbeni delavci in monterji odhajajo na delo predvsem v države, kjer je bilo gradbeništvo najmanj prizadeto. Stopnje rasti v gradbenem sektorju v obdobju med aprilom 2020 in februarjem 2021 (Eurostat, 2021b, str. 4) razkrivajo, da so bile te v vecini držav negativne (npr. Slovaška, Poljska in Španija). Slovenska gradbena podjetja pa so tradicionalno usmerjena v države, ki so v obdobju epidemije dosegle rast v gradbenem sektorju (Avstrija: +27 %, Belgija: +8,6 %) oziroma v njih ni bilo zaznati obcutnega upada proizvodnje (Nemcija: –3,2 %). Literatura in viri Bogoevski, V. (2016). Posting of workers – strengthening labour rights while securing free movement of services? Pridobljeno 20. 11. 2020, s https://migrationonline.cz/en/e-library/posting­ of-workers-strengthening-labour-rights-while-securing-free-movement-services Danaj, S., Geyer, L., Cukut Krilic, S., Toplak, K. in Vah Jevšnik, M. (2020). Regional case study – From Bosnia and Herzegovina to Austria via Slovenia: Migration and posting of third country nationals in the EU. Vienna: European Centre. Pridobljeno 10. 11. 2020, s https://isim.zrc-sazu. si/sites/default/files/con3post_regional_case_ studyatsibih_published_09072020_0.pdf Danaj, S. in Zólyomi, E. (2018). Occupational health and safety of posted workers in the EU: A comparative report. Vienna: European Centre for Social Welfare Policy and Research. Pridobljeno 6. 3. 2020, s https://www.euro.centre.org/projects/ detail/198 De Wispelaere, F. in Pacolet, J. (2018). Posting of workers. Report on A1 Portable Documents issued in 2016. Evropska komisija: Bruselj. Pridobljeno 19. 5. 2020, s https://lirias.kuleuven. be/retrieve/503966 ETUC (2020). ETUC note on posted workers and the COVID-19 outbreak. ETUC, European Trade Union Confederation. Pridobljeno 20. 5. 2020, s https://www.etuc.org/en/document/etuc-note­ posted-workers-and-covid-19-outbreak Eurostat (2021a). Active Population by Sex, Age and Educational Attainment Level (1 000). Eurostat -Data Explorer. Pridobljeno 2. 6. 2021, s https://appsso.eurostat.ec.europa.eu/ nui/show. do?dataset=lfsq_agaed&lang=en Eurostat (2021b). Impact of Covid-19 Crisis on Construction. Statistics Explained. Pridobljeno 2. 6. 2021, s https://www.google.com/url?sa=t& rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja& uact=8&ved=2ahUKEwjxqvrjksfxAhWLuaQK Hd0NA0gQFnoECAoQAA&url=https%3A%2F %2Fec.europa.eu%2Feurostat%2Fdocuments% 2F2995521%2F11563143%2F4-17062021-BP-EN. pdf%2F1d68e776-2f16-9403-bb6e-ea8c4c39ee59 %3Ft%3D1623880494012&usg=AOvVaw2ev4teE­uzC0r30OqVXAv4 Evropska komisija (2020a). COVID-19 – Informacije za obmejne delavce in napotene delavce. Pridobljeno 23. 5. 2020, s https://europa.eu/ youreurope/citizens/files/Covid_FrontierPosted Workers_sl.pdf Evropska komisija (2020b). Na poti k postopnemu in usklajenemu pristopu k ponovni vzpostavitvi prostega gibanja in odpravi kontrol na notranjih mejah – COVID-19 (2020/C 169/03). Pridobljeno 6. 9. 2020, s https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ SL/TXT/PDF/?uri=CELEX:52020XC0515(05)&fro m=EN Evropska komisija (2020c). Sporocilo Komisije o izvajanju zelenih voznih pasov iz smernic glede ukrepov za upravljanje meja za zašcito zdravja in zagotovitev razpoložljivosti blaga in bistvenih storitev. Uradni List Evropske unije. Vol. CI 96/1. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/SL/TXT/? uri=CELEX%3A52020XC0324%2801%29 Evropska komisija (2021). Commission Proposal to Amend the Council Recommendation of 13 October 2020 on a Coordinated Approach to the Restrictions of Free Movement in Response to the COVID-19 Pandemic. European Commission – European Commission. Pridobljeno 25. 1. 2021, s https://ec.europa.eu/info/sites/default/ files/commission-proposal-amend-coordinated­ approach-restrictions-free-movement-covid-19­pandemic_en.pdf Geyer, L., Danaj, S. in Scoppetta, A. (2020). The impact of COVID-19 on the posting of workers and their workplace safety. Pridobljeno 8. 9. 2020, s https://www.euro.centre.org/webitem/3752 Hojnik, J. (2018). Nacelo ene zakonodaje na podrocju socialne varnosti v luci prostega pretoka kapitala med EU in tretjimi državami. Davcno-financna praksa 19 (2): 22–26. Hojnik, J. (2020). Ali so izvajalci storitev na mednarodnih vlakih napoteni delavci? Davcno­financna praksa 21 (1): 20–24. Hollan, K. in Danaj, S. (2018). Occupational health and safety of posted workers in the EU: A Comparative Report. Vienna: European Centre for Social Welfare Policy and Research. Pridobljeno 6. 3. 2020, s https://www.euro.centre. org/projects/detail/198 Houwerzijl, M., Traversa, E. in Borelli, S. (2018). Putting an end to cross-border social security fraud and abuse. Bruselj: EFBWW. Kresal Šoltes, K. (2016). Agencijski in napoteni delavci. Podjetje in delo 42 (6-7): 877–890. Kresal, B. (2020). Posting of workers before Slovenian Courts. V Rasnaca (ur.) in Berniaciak (ur.): Posting of workers before national courts. Bruselj: European trade union institute, Pp 217– 238. Letta, E. (2021). The impact of the Covid-19 pandemic on posted workers: the new posting framework. Pridobljeno 16. 10. 2021, s https://www.robert­schuman.eu/en/european-issues/0591-the- impact-of-the-covid-19-pandemic-on-posted­workers-the-new-posting-framework Rasnaca, Z. (2020). Essential but unprotected: highly mobile workers in the EU during the Covid-19 Pandemic. SSRN Electronic Journal. Pridobljeno 7. 1. 2021, s https://doi.org/10.2139/ssrn.3699377 Rennuy, N. (2020). Posting of workers: Enforcement, compliance, and reform. European Journal of Social Security Vol. 22(2): 212–34. Pridobljeno 7. 1. 2021, s https://doi.org/10.1177/1388262720931658 Robin-Olivier, S. (2020). Free movement of workers in the light of the COVID-19 Sanitary Crisis: From restrictive selection to selective mobility. European Papers – A Journal on Law and Integration 2020 5 (1): 613–19. Pridobljeno 7. 1. 2021, s https://doi.org/10.15166/2499-8249/357 Rogelja, N., Toplak, K., Vah Jevšnik, M. in Mlekuž, J. (2016). Napotitve delavcev iz Slovenije: Nekatere specifike in problemi. Dve domovini 44, 125–137. Stefanova-Behlert,S.inMenghi,M.(2021).TheImpact of the Covid-19 Pandemic on Posted Workers: The New Posting Framework. European Issue n°591. Robert Schuman Foundation. Pridobljeno 2. 6. 2021, s https://www.robert-schuman.eu/ en/european-issues/0591-the-impact-of-the­covid-19-pandemic-on-posted-workers-the-new­posting-framework Strban, G. (2018). Socialno zavarovanje napotenih delavcev v zakonodaji in sodni praksi EU. Delavci in delodajalci 18 (2-3): 405–426. Ticar, L. (2017). Dileme v zvezi z napotitvijo delavcev. Podjetje in delo 43 (6-7): 1185–1192. Uredba (ES) št. 883/2004 Evropskega parlamenta in sveta z dne 29. aprila 2004 o koordinaciji sistemov socialne varnosti (UL L 200, 7. 6. 2004, str. 1). Pridobljeno 3. 5. 2021, s https://eur-lex.europa.eu/ legal-content/SL/TXT/?uri=celex%3A32004R0883 Zakon o cezmejnem izvajanju storitev (ZCmIS) (Uradni list RS, št. 10/17). Pridobljeno 3. 5. 2021, s http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id= ZAKO7438 Prof. dr. Klemen Širok je izredni profesor na Fakulteti za zdravstvene vede in Fakulteti za management Univerze na Primorskem. Predava vsebine s podrocja cloveškega dejavnika v organizacijah: kadrovski management, vodenje projektov, vešcine vodenja, sociologijo dela, organizacijsko vedenje, poslovno komuniciranje, trg dela, zaposlovanje in karierni razvoj, management medkulturnih razlik. V zadnjih sedmih letih je zbral vec kot 300 ur poucevanja na Finskem, v Avstriji in na Poljskem. Njegov raziskovalni interes obsega podrocje promocije zdravja pri delu, evalvacijske študije s podrocja trga dela in socialnih politik ter management inovacij. Od leta 2006 je sodeloval ali vodil vec kot 20 nacionalnih ali mednarodnih projektov in izvedel vec kot 15 evalvacij ukrepov trga dela oz. socialnih politik. Prof. dr. Elizabeta Zirnstein je izredna profesorica na Fakulteti za management Univerze na Primorskem. Diplomirala je na Pravni fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer je tudi magistrirala in doktorirala iz pravnihznanosti. Študirala je tudi na Univerzi v Cambridgeu, kjer je opravila specializacijo iz evropskega prava. Raziskovalno delo opravlja na razlicnih pravnih podrocjih, predvsem na podrocju prava intelektualne lastnine, gospodarskega prava in delovnega prava s posebnim poudarkom na inovativnosti v delovnem razmerju. Elizabeta Zirnstein je avtorica pomembnih ucbenikov, clankov, raziskovalnih porocil in monografij. Mag. Suzana Sedmak je višja predavateljica in raziskovalka na Fakulteti za management Univerze na Primorskem. Poucuje predmete s podrocja poslovnega komuniciranja, medkulturnega komuniciranja in sociologije dela. Sodelovala je v razlicnih nacionalnih in mednarodnih projektih kot raziskovalka in/ ali koordinatorica. Trenutno raziskovalno sodeluje pri mednarodnem projektu POW-Bridge (Premostitev razkoraka med zakonodajo in prakso pri napotitvah delavcev), katerega rezultati so predstavljeni v prispevku. Analiza custvene inteligentnosti in izgorelosti zaposlenih pripadnikov generacije Y v casu pandemije COVID-19: Primer Slovenije Ida Albreht ida.albreht@fu.uni-lj.si Povzetek V prispevku predstavljamo raziskavo o custveni inteligentnosti in izgorelosti zaposlenih pripadnikov generacije Y v Sloveniji, ki smo jo izvedli med 21. majem in 13. julijem 2020. To je bilo obdobje med koncem prvega in zacetkom drugega vala pandemije koronavirusne bolezni (COVID-19) v Sloveniji. Ceprav so se ukrepi za zajezitev širjenja koronavirusa takrat že malo sprostili, je bil to še vedno cas, poln negotovosti. Za jesen so namrec že napovedovali drugi val epidemije in s tem vnovicno zaostritev ukrepov. Raziskava, ki smo jo izvedli na vzorcu 542 oseb, je pokazala, da so zaposleni pripadniki slovenske generacije Y visoko custveno inteligentni in da v tistem casu še niso doživeli visokih stopenj simptomov izgorelosti na delovnem mestu. Kljucne besede: custvena inteligentnost, izgorelost, generacija Y, vodenje, ravnanje z ljudmi pri delu 1. Uvod Pravijo, da je izgorelost bolezen 21. stoletja. Zlasti tisti, ki imajo pri svojem delu veliko opravka z drugimi ljudmi, so v casu širjenja koronavirusa še posebej na preizkušnji. Boj proti omenjenemu virusu vzbuja obcutke negotovosti, kar se pri delu vsekakor kaže v povecanem deležu stresa in tudi izgorelosti. V medijih se v teh casih poudarja preobremenjenost zdravstvenih delavcev. Ena izmed prvih tovrstnih raziskav, v katero so bili vkljuceni le ameriški zdravstveni delavci, je ugotovila, da se jih kar 71 % pocuti izgorele in kar 65 % se jih strinja, da je vzrok za to omenjena pandemija. Še bolj skrbi podatek, da jih je kar 73 % zaradi obcutka izgorelosti že pomislilo na opustitev dela v zdravstvu (Medical Economics, 2020). Pandemija je delo otežila tako s fizicnega kot psihicnega vidika. Da zaposleni lažje prebrodijo naporne delovne situacije, si lahko pomagajo tudi z vešcinami custvene inteligentnosti, o cemer bomo vec govorili v nadaljevanju tega prispevka. V prispevku se osredotocamo na custveno inteligentnost in izgorelost pripadnikov generacije Y v Sloveniji. Razlog za izbiro takšnega raziskovalnega podrocja je izviral predvsem iz našega opazovanja, kako se mlajši del populacije spoprijema s trenutno pandemijo. Nekaj raziskav o izgorelosti pripadnikov generacije Y je bilo sicer že izvedenih, a po našem vedenju do takrat v slovenskem prostoru ni bila izvedena še nobena taka raziskava, prav tako še ni bilo raziskave na istem vzorcu populacije v zvezi s custveno inteligentnostjo. Cilj raziskave je torej ugotoviti stopnjo custvene inteligentnosti in izgorelosti zaposlenih predstavnikov slovenske generacije Y. Na osnovi pridobljenih rezultatov pa je naš namen podati še nekaj predlogov za managerje pri ravnanju z zaposlenimi. 2. Custvena inteligentnost in izgore-lost zaposlenih predstavnikov generacije Y v Sloveniji Za opredelitev generacije Y viri razlicno postavljajo njen casovni okvir. Pri raziskavi smo se odlocili za opredelitev, ki postavlja meje pri letnicah rojstva 1981 in 1996. V Sloveniji ta generacija predstavlja skoraj 20 % prebivalcev (Statisticni urad Republike Slovenije, 2020), medtem ko v Združenih državah Amerike s skoraj 22 % predstavlja tamkajšnjo najštevilcnejšo živeco odraslo generacijo (Statista Research Department, 2021). Termin »custvena inteligentnost« sta oblikovala ameriška psihologa Mayer in Salovey (1990). Pravita, da bi se morala custvena inteligentnost osredotocati in uporabljati kot zmožnost prepoznavanja lastnih in tujih custvenih stanj za reševanje problemov in uravnavanje vedenja. S podrocja custvene inteligentnosti je zelo znan tudi Goleman (2015), še en ameriški psiholog, ki termin razlaga kot posedovanje specificnih kompetenc z naslednjih podrocij osebnih in družbenih sposobnosti: samozavedanje, samoobvladovanje, empatija in družbena zavest ter zmožnost upravljanja odnosov. Kot zapiše Miller (2018), so v raziskavi Six Seconds ugotovili, da naj bi custvena inteligentnost posameznika narašcala z njegovo starostjo. Z leti namrec clovek pridobiva izkušnje in se nauci uporabljati tako imenovane mehke vešcine, ki jih lahko uporabi tako v zasebnem življenju kot v poslovnem svetu. Po tej logiki bi morala generacija Y biti manj custveno inteligentna, a to ne drži. Kot pravi Frith (2015), naj bi po mnenju Jan Shaw, kognitivne nevroznanstvenice in poslovne psihologinje, prav mlajše generacije imele višjo custveno inteligentnost. Po njenih izkušnjah naj bi pripadniki mlajših generacij bolje znali opazovati ter se znali tudi hitro in ustrezno odzivati na neko situacijo. Za pripadnike generacije Y pravijo, da so se med odrašcanjem naucili urejati zgolj tiste zadeve, ki jim prinesejo nagrado oziroma korist. Ce pri neki zadevi vidijo, da bi morali vanjo vložiti veliko truda, a bi od tega pridobili zelo majhno korist, se zadeve neradi lotijo oziroma take zadeve prelagajo z danes na jutri. Pravijo, da jih take zadeve pocasi »paralizirajo«, kar lahko dolgorocno vodi v izgorelost. Za pripadnike omenjene generacije pravijo tudi, da so zelo ambiciozni in samozavestni ter željni doseganja idealov. Kot vemo, pa je lahko doseganje idealov, zlasti ce se ti nenehno rušijo ali odmikajo, zelo izcrpavajoce, kar lahko prav tako vodi v izgorelost (Petersen, 2019). Helena Jericek Klanšcek in Maja Bajt (2016) pravita, da je izgorelost posledica dolgotrajnega izcrpavanja tako v psihicnem kot fizicnem in tudi custvenem smislu. Clovek se nevarnosti za izgorelost po navadi niti ne zaveda, saj gre za dalj casa trajajoc razvoj, ko se simptomi pocasi kopicijo in naposled telo odreagira tako, da se zlomi in se zacnejo kazati razlicna bolezenska stanja. Pri Deloittu (2018) ugotavljajo, da je kar 84 % pripadnikov generacije Y že doživelo izgorelost na delovnem mestu. Podobno so ugotovili tudi pri Gallupu (Pendell, 2018). Ugotovili so, da velik delež pripadnikov generacije Y pri delu vedno ali zelo pogosto doživlja znamenja izgorelosti. Kar sedem od desetih vprašanih jih je namrec zatrdilo, da pri delu cutijo vsaj minimalno stopnjo izgorelosti. Ob poznavanju izsledkov omenjenih tujih raziskav o custveni inteligentnosti in izgorelosti med mladimi smo želeli to preveriti tudi pri pripadnikih generacije Y v Sloveniji. Vec o tem je predstavljeno v nadaljevanju. 3. Raziskovalni pristop Raziskavo smo izvedli med 21. majem in 13. julijem 2020. To je bilo obdobje med koncem prvega in zacetkom drugega vala pandemije koronavirusne bolezni (COVID-19) v Sloveniji. Ceprav so se ukrepi za zajezitev širjenja koronavirusa takrat že malo sprostili, je bil to še vedno cas, poln negotovosti, saj so za jesen že napovedovali drugi val epidemije in s tem vnovicno zaostritev ukrepov. V raziskavi smo uporabili kvantitativno metodo zbiranja primarnih podatkov, in sicer anonimni spletni vprašalnik »1KA«. Vprašanja so bila zaradi hitrejšega reševanja vprašalnika in objektivnejše interpretacije rezultatov izkljucno zaprtega tipa. Vprašalnik je bil v prvem delu sestavljen iz nekaj demografskih vprašanj, kot so vprašanja o starosti, spolu, izobrazbi, dejavnosti zaposlitve in o delovni dobi. Drugi del je bil sestavljen iz sklopa trditev, ki se navezujejo na izgorelost. Pri tem smo si pri sestavi pomagali z vec primeri že validiranih vprašalnikov na temo izgorelosti. Te smo primerno skrajšali in prilagodili tako, da jekljub temu vkljuceval poglavitnejša vprašanja. Tretji del vprašalnika je bil sestavljen iz trditev, ki se nanašajo na custveno inteligentnost. Pri sestavi tega smo si pomagali s primerom že validiranega vprašalnika na temo custvene inteligentnosti po avtorjih Law, Wong in Song (2004). V vzorec smo skušali vkljuciti zgolj osebe, ki glede na starost sodijo v generacijo Y, torej tiste, ki so bile v obravnavanem obdobju stare med 23 in 39 let. Poleg tega je bilo pomembno tudi to, da so imele v prejšnjem letu zaposlitev, saj drugace ne bi mogli izmeriti njihove stopnje izgorelosti pri delu. Vzorcenje tako torej ni bilo popolnoma nakljucno. Od 1109 sodelujocih je bilo relevantnih 542 oseb. Pridobljene rezultate smo izvozili v programsko opremo SPSS, kjer smo za preverbo hipotez izvedli analizo z opisno statistiko, frekvencno porazdelitvijo in t-preizkusom za en vzorec. Pri razlagi preostalih rezultatov smo si pomagali tudi s programom Microsoft Excel, kjer smo uporabili funkcijo za izracun deležev. Cilj raziskave je bil torej ugotoviti, v kolikšni meri so pripadniki slovenske generacije Y izgoreli in kako visoka je njihova custvena inteligentnost. Tako smo si postavili dve glavni hipotezi, in sicer: • Hipoteza 1: Slovenska generacija Y je visoko custveno inteligentna. • Hipoteza2:VecinapripadnikovslovenskegeneracijeY je v zadnjem letu doživela visoke stopnje simptomov izgorelosti na delovnem mestu. 4. Rezultati 4.1 Custvena inteligentnost zaposlenih pripadnikov generacije Y v Sloveniji Prvo hipotezo smo preverjali s trditvami, ki merijo stopnjo custvene inteligentnosti pripadnikov slovenske generacije Y. Kot vidimo v Preglednici 1, so pri vsaki od navedenih trditev ocene precej visoke. Pri tem naj povemo, da so anketiranci trditve ovrednotili z ocenami od 1 do 5, pri cemer je ocena 1 oznacevala odgovor »sploh se ne strinjam«, ocena 2 »vecinoma se ne strinjam«, ocena 3 »niti se strinjam niti se ne strinjam«, ocena 4 »vecinoma se strinjam« in ocena 5 »popolnoma se strinjam«. S t-preizkusom za en vzorec smo preverili še, ali je povprecje posamezne komponente custvene inteligentnosti statisticno znacilno višje ali nižje od povprecja, ki smo ga postavili kar kot povprecje merske lestvice, torej z oceno 3. Rezultati so prikazani v Preglednici 2. Natancna stopnja znacilnosti (dvostranska) je pri vseh komponentah pod 0,05. Rezultati torej kažejo na to, da lahko hipotezo 1 potrdimo. Pripadniki slovenske generacije Y so visoko custveno inteligentni. Preglednica 1: Opisna statistika (custvena inteligentnost pripadnikov generacije Y v Sloveniji) Trditve Število odgovorov Povprecje Standardni odklon Napaka povprecja Dobro razumem svoja custva. 542 4,04 0,796 0,034 Vecinoma vem, zakaj imam dolocene obcutke. 542 4,06 0,789 0,034 Vedno znam nadzorovati svoja custva. 542 3,36 0,951 0,041 Vedno prepoznam, kako se prijatelj/-ica resnicno pocuti. 542 3,70 0,834 0,036 Dobro opazujem custva drugih. 542 3,90 0,829 0,036 Obcutki in custva drugih se me dotaknejo. 542 3,97 1,031 0,044 Vedno se trudim doseci postavljeni cilj po svojih najboljših moceh. 542 4,33 0,734 0,032 Vedno se znam motivirati. 542 3,54 0,871 0,037 Preglednica 2: T-preizkus za en vzorec (custvena inteligentnost pripadnikov generacije Y v Sloveniji) t Število stopinj prostosti Natancna stopnja znacilnosti (dvostranska) Povprecna razlika 95-odstotna stopnja zaupanja Spodnja Zgornja Dobro razumem svoja custva. 30,420 541 ,000 1,041 ,97 1,11 Vecinoma vem, zakaj imam dolocene obcutke. 31,294 541 ,000 1,061 ,99 1,13 Vedno znam nadzorovati svoja custva. 8,811 541 ,000 ,360 ,28 ,44 Vedno prepoznam, kako se prijatelj/-ica resnicno pocuti. 19,528 541 ,000 ,699 ,63 ,77 Dobro opazujem custva drugih. 25,246 541 ,000 ,899 ,83 ,97 Obcutki in custva drugih se me dotaknejo. 21,965 541 ,000 ,972 ,89 1,06 Vedno se trudim doseci postavljeni cilj po svojih najboljših moceh. 42,095 541 ,000 1,327 1,26 1,39 Vedno se znam motivirati. 14,497 541 ,000 ,542 ,47 ,62 4.2 Izgorelost zaposlenih pripadnikov oznacevala odgovor »nikoli«, ocena 2 »redko«, ocena generacije Y v Sloveniji 3 »vcasih«, ocena 4 »pogosto« in ocena 5 »vedno«. S t-preizkusom za en vzorec smo preverili, ali Drugo hipotezo smo preverjali s sklopom trditev, je povprecje posameznih simptomov izgorelosti ki so se nanašale na merjenje stopnje izgorelosti statisticno znacilno višje ali nižje od povprecja, ki slovenskih pripadnikov generacije Y. Rezultati so smo ga postavili kar kot povprecje merske lestvice, v Preglednici 3. Anketiranci so navedene trditve torej z oceno 3. Rezultati so prikazani v Preglednici ovrednotili z ocenami od 1 do 5, pri cemer je ocena 1 4. Natancna stopnja znacilnosti (dvostranska) je Preglednica 3: Opisna statistika (izgorelost pripadnikov generacije Y v Sloveniji) Trditve Število odgovorov Povprecje Modus Standardni odklon Napaka povprecja Obcutki tesnobe 542 2,49 3 1,044 0,045 Obcutki nemira 542 2,82 3 0,996 0,043 Razdražljivost 542 2,98 3 0,897 0,039 Nastrojenost 542 2,70 3 0,972 0,042 Pomanjkanje motivacije 542 2,82 3 0,963 0,040 Pomanjkanje koncentracije 542 2,77 3 0,880 0,038 Nezmožnost odlocanja 542 2,29 2 0,914 0,039 Nizka samozavest in dvom o sebi 542 2,51 2 1,054 0,045 Obcutki obupa 542 2,16 1 1,058 0,045 Custvena izcrpanost 542 2,68 3 1,094 0,047 Notranji obcutki praznine 542 2,19 1 1,040 0,045 Težnja k družbenemu umiku 542 2,32 1 1,124 0,048 Uživanje alkohola, tobaka ali prepovedanih sub-stanc, da bi si lajšali težave, povezane s službo 542 1,61 1 1,013 0,044 Izogibanje delovnim nalogam ter odgovornostim 542 1,63 1 0,787 0,034 Preglednica 4: T-preizkus za en vzorec (izgorelost pripadnikov generacije Y v Sloveniji) t Število stopinj prostosti Natancna stopnja znacilnosti (dvostranska) Povprecna razlika 95-odstotna stopnja zaupanja Spodnja Zgornja Obcutki tesnobe –11,399 541 ,000 –,511 –,60 –,42 Obcutki nemira –4,228 541 ,000 –,181 –,26 –,10 Razdražljivost –,574 541 ,566 –,022 –,10 ,05 Nastrojenost –7,294 541 ,000 –,304 –,39 –,22 Pomanjkanje motivacije –4,496 541 ,000 –,181 –,26 –,10 Pomanjkanje koncentracije –6,152 541 ,000 –,232 –,31 –,16 Nezmožnost odlocanja –18,046 541 ,000 –,708 –,79 –,63 Nizka samozavest in dvom o sebi –10,877 541 ,000 –,493 –,58 –,40 Obcutki obupa –18,552 541 ,000 –,843 –,93 –,75 Custvena izcrpanost –6,754 541 ,000 –,317 –,41 –,23 Notranji obcutki praznine –18,056 541 ,000 –,806 –,89 –,72 Težnja k družbenemu umiku –14,140 541 ,000 –,683 –,78 –,59 Uživanje alkohola, tobaka ali prepovedanih sub-stanc, da bi si lajšali težave, povezane s službo –31,974 541 ,000 –1,391 –1,48 –1,31 Izogibanje delovnim nalogam ter odgovornostim –40,668 541 ,000 –1,375 –1,44 –1,31 skoraj pri vseh simptomih pod 0,05. Izjema je le simptom razdražljivost, kjer je vrednost nad 0,05, a ima vseeno povprecno oceno pod 3. To pomeni, da hipotezo 2 zavrnemo, saj vecina pripadnikov slovenske generacije Y v zadnjem letu ni doživela visokih stopenj simptomov izgorelosti na delovnem mestu. 5. Razprava 5.1 Prispevek k teoriji Menimo, da je nujen vnovicni razmislek o tem, ali sploh pravilno razumemo generacijo Y. Dober primer tega je recimo misel, da so pripadniki generacije Y narcisoidni, v resnici pa so le ambiciozni in precej samozavestni. Simon Sinek (2016) pravi, da je generacija Y razvajena generacija, ki se samo pritožuje. Ob tej navedbi bi se lahko prav tako vprašali, ali ne gre samo za izražanje misli in custev te generacije, ki si jih v nasprotju s starejšimi upa tudi glasno izraziti. Z raziskavo o custveni inteligentnosti slovenskih pripadnikov generacije Y se lahko pridružimo tujim ugotovitvam, da so pripadniki generacije Y visoko custveno inteligentni. Ne moremo pa se pridružiti sklepu tujih ugotovitev o visoki izgorelosti med pripadniki omenjene generacije, saj slovenski pripadniki generacije Y še niso doživeli visokih stopenj simptomov izgorelosti. Tukaj bi se bilo zanimivo vprašati, v cem se naši pripadniki tako razlikujejo od ameriških. 5.2 Uporabnost rezultatov raziskave za managerje Cas pandemije koronavirusa je pripomogel k temu, da se je marsikatero delovno mesto preoblikovalo v delo od doma. Kaj hitro smo ugotovili, da nam stik z ljudmi mocno primanjkuje. Na delovnih mestih, kjer je že tako potrebnega veliko stika z ljudmi, je pandemija povzrocila še vec negotovosti. Tu se je custvena inteligentnost izkazala za najbolj iskano vešcino. Custvena inteligentnost namrec pomaga zaposlenemu, da je pri delu z ljudmi še bolj ucinkovit. Opazili smo, da so delodajalci na trgu dela iskali predvsem kandidate za zaposlitev, ki so custveno inteligentni. Glede na to, da je naša raziskava pokazala na precej visoko custveno inteligentnost pripadnikov generacije Y, bi to lahko tako za generacijo Y kot za delodajalce pomenilo priložnost. Custvena inteligentnost je tudi ena izmed lastnosti vsakega odlicnega managerja. Za pripadnike generacije Y je med drugim znacilno, da si pri svoji zaposlitvi želijo napredovanja, radi pa se cutijo tudi pripadne organizaciji, za katero delajo. Ob ugotovitvi, da so tudi visoko custveno inteligentni, bi lahko v prihodnosti pomenili dober managerski kader. Ljudje, ki imajo na svojih delovnih mestih veliko stika z ljudmi, lahko, žal, tvegajo nastanek sindroma izgorelosti. Pretirano ali nenehno custveno vpletanje zaposlenega v težave drugih ljudi lahko mocno vpliva tudi na zaposlenega. Ce ima zaposleni mocno razvito custveno inteligentnost, bo najverjetneje znal obvladovati svoja custva. Vendar pa smo vsi samo ljudje in tudi takšnim ljudem se lahko zgodi, da custva prevladajo. Na daljši rok se nam lahko zgodi, da zacnemo doživljati izgorelost. Za managerje in tudi druge je zelo pomembno, da se prva znamenja izgorelosti opazijo cim prej. Obicajno jih bomo pri drugih prej opazili kot pri sebi, saj si izgorel clovek tega velikokrat noce priznati. Custveno inteligenten manager bo pri svojih zaposlenih vsekakor znal opaziti taka znamenja in se bo tudi ustrezno odzval. 5.3 Omejitve raziskave in priporocila za nadaljnje raziskovanje Raziskavo bi lahko izvedli tako, dabi iskali morebitno povezavo med custveno inteligentnostjo posameznika in njegovo stopnjo izgorelosti. V raziskavi smo se omejili le na preucevanje stopnje custvene inteligentnosti in stopnje izgorelosti pri zaposlenih pripadnikih generacije Y v Sloveniji. Rezultati raziskave odsevajo torej le neko stanje, ki pa bi ga bilo v prihodnje vsekakor zanimivo bolj poglobljeno raziskati. 6. Zakljucek V prispevku smo predstavili ugotovitve naše raziskave, in sicer da so slovenski pripadniki generacije Y visoko custveno inteligentni. V najvecji meri so sposobni razumeti predvsem svoja custva. To je bilo seveda pricakovano, saj je razumevanje sebe in svojih custev prvi pogoj za razumevanje custev drugih ter še za vse druge komponente custvene inteligentnosti. Rezultati glede sposobnosti razumevanja custev drugih ljudi so pri slovenskih pripadnikih generacije Y prav tako zelo visoki. Ker pa je razumevanje custev drugih zelo pomembna komponenta custvene inteligentnosti, lahko torej z zanesljivostjo recemo, da je slovenska generacija Y visoko custveno inteligentna. Ceprav rezultati raziskave kažejo tudi to, da vecina pripadnikov generacije Y v casu pandemije COVID-19 ni doživela visokih stopenj izgorelosti, se vseeno opazi, da se pripadniki slovenske generacije Y pri delu najpogosteje srecujejo s simptomi izgorelosti, kot so obcutki tesnobe in obcutki nemira, z razdražljivostjo, nastrojenostjo, s pomanjkanjem motivacije in koncentracije, z nizko samozavestjo in dvomom o sebi ter s custveno izcrpanostjo. Literatura in viri Deloitte. (2018). Workplace Burnout Survey. Pridobljeno 2. 3. 2020, s https://www2.deloitte. com/us/en/pages/about-deloitte/articles/burnout­ survey.html Frith, B. (2015). Millennials have ‚higher emotional intelligence‘. Pridobljeno 2. 3. 2020, s https:// www.hrmagazine.co.uk/article-details/ millennials-have-higher-emotional-intelligence Goleman, D. (2015). Emotional intelligence. Pridobljeno 2. 3. 2020, s http://www.danielgoleman.info/daniel-goleman-how-emotionally-intelligent-are-you/ Jericek Klanšcek, H. in Bajt, M. (2016). Stres, depresija, izgorelost. Pridobljeno 2. 3. 2020, s http://www.zvd.si/me-dia/medialibrary/2016/12/ Zavod_za_varstvo_pri_delu_RDV_06_2015_ Stres_depresija_izgorelost.pdf Law,K.S.,Wong,C.S.inSong,L.J.(2004).Theconstruct and criterion validity of emotional intelligence and its potential utility for management studies. Journal of Applied Psychology, 89(3), 483–496. Mayer, J. D. in Salovey, P. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3),185–211. Medical Economics. (2020). Physician Burnout. Pridobljeno 29. 11. 2020, s https://cdn.sa-nity.io/ files/0vv8moc6/medec/7d55f9842abf8de531bbec1 60aba29cc58146acd.pdf Miller, M. (2018). Best Generation for EQ? Pridobljeno 2. 3. 2020, s https://www.6seconds.org/2018/11/15/ best-generation-for-eq/ Pendell, R. (2018). Millennials Are Burning Out. Pridobljeno 2. 3. 2020, s https://www.gallup.com/ workplace/237377/millennials-burning.aspx Petersen, A. H. (2019). How Millennials Became The Burnout Generation. Pridobljeno 2. 3. 2020, s https://www.buzzfe-ednews.com/article/ annehelenpetersen/millennials-burnout­ generation-debt-work Sinek, S. (2016). Simon Sinek on Millennials in the Workplace. Pridobljeno 31. 7. 2017, s https://www. youtube.com/watch?v=hER0Qp6QJNU Statista Research Department. (2021). Population distribution in the United States in 2020, by generation. Pridobljeno 10. 10. 2021, s https://www. statista.com/statistics/296974/us-population­share-by-generation/ Statisticni urad Republike Slovenije. (2020). Prebivalstvo po starosti in spolu, kohezijski regiji, Slovenija, polletno.Pridobljeno3.3.2020,shttps://pxweb.stat.si/ SiStatDb/pxweb/sl/10_Dem_soc/10_Dem_soc__05_ prebivalstvo__10_stevilo_preb__05_05C10_ prebivalstvo_kohez/05C1002S.px/ Ida Albreht je magistrirala na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani z delom »Analiza custvene inteligentnosti in izgorelosti zaposlenih generacije Y v Sloveniji«, pred tem pa je tam diplomirala z delom »Motiviranje zaposlenih generacije Y« na primeru izbrane slovenske organizacije. Poleg managementa in organizacije jo zanima tudi psihologija. Na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani kot asistentka sodeluje pri predmetih Temelji organizacije, Poslovno komuniciranje, Vodenje ljudi, Kadrovska dejavnost, Socialni vidiki fleksibilnosti na podrocju dela ter Zaposlitev v institucijah EU. Je tudi clanica ekipe Svetovalno-izobraževalnega centra Fakultete za upravo. Kakovost delovanja organizacije v slovenskih podjetjih v obdobju od marca do decembra 2020: Vpliv položaja v hierarhiji in vpliv velikosti podjetja Melita Balas Rant melita.balas.rant@ef.uni-lj.si Povzetek Prispevek obravnava kakovost delovanja organizacije v obdobju od marca do decembra 2020 v slovenskih podjetjih. To je obdobje prvega in drugega vala zaprtja države zaradi COVID-19. Kakovost delovanja organizacije segmentira z vidika položaja v organizacijski hierarhiji in z vidika velikosti podjetja. Raziskava je kvantitativne narave, izvedena je na vzorcu 101 slovenskega podjetja. Na osnovi raziskave ugotavljamo, da srednji management zaznava najmanj težav v kakovosti delovanja organizacije v obdobju od marca do decembra 2020. Podjetja razlicnih velikostnih razredov se razlikujejo v kakovosti delovanja organizacije. Prvo priporocilo je, naj se srednji management aktivneje vkljucuje v organizacijske spremembe zaradi koronske krize. Drugo priporocilo je, naj država še naprej podpira financno manjša podjetja, naloga vrhnjega managementa vecjih podjetij pa je, da uveljavlja projekte, ki povecujejo organizacijsko prilagodljivost. Kljucne besede: položaj v organizacijskihierarhiji, COVID-kriza,velikost podjetja, kakovost delovanja organizacije 1. Uvod Koronska kriza v obdobju od marca do decembra 2020 je vplivala na okolišcine poslovanja in izzivala potrebo v podjetjih po hitrem organizacijskem prilagajanju. Hitrost je bila kljucna, kar pomeni, da ni bilo casa za premišljeno analiticno organizacijsko odlocanje o poslovno-organizacijskih spremembah. Predpostavka tega clanka je, da so posledica koronske krize težave v kakovosti delovanja organizacije. Namen prispevka je preuciti vidik kakovosti delovanja organizacije v casu koronskega zaprtja s ciljem podaje smernic za management ob morebitni ponovitvi zaprtja države zaradi COVID-19 ali ob morebitni drugi podobni krizi. Zanima nas, kako je koronazaprtje vplivalo na organizacijski vidik delovanja podjetij. Ali so se pojavile organizacijske težave, ki jih pred krizo ni bilo? V nadaljevanju nas je zanimalo, kdo je najbolj zaznal rast težav v kakovosti delovanja organizacije? Izvajalci, nižji management, srednji management ali vrhnji management? Ali so podjetja razlicnih velikostnih razredov zaznavala razlicne težave pri delovanju organizacije? Odgovori na ta vprašanja so pomembni, ker osvetljujejo, koliko in katere izzive, zastoje, težave in neucinkovitosti pri organiziranju je povzrocila koronska kriza. Za uspešno prilagajanje na krizo zaradi COVID-19 je kljucno tudi poznavanje, pri katerih podjetjih in pri katerih segmentih zaposlencev so bile organizacijske težave najvecje in posledicno kakovost delovanja organizacije najnižja. Odgovori na ta vprašanja so pomembni, saj dajejo informacijo vrhnjemu managementu, kako ukrepati pri morebitnem vnovicnem zaprtju države in trga. Prispevek tudi osvetljuje, katere vrste podjetij (segmentirana po velikosti) so imele najvecje organizacijske težave. To je pomembna informacija za regulatorje, da vedo, katera podjetja podpreti in s kakšnimi ukrepi. Prispevek vkljucuje metodo analize in metodo sinteze. V prvem delu je na osnovi analize literature na podrocju preucevanja kakovosti delovanja organizacije poglobljeno predstavljen holisticni pristop kakovosti delovanja organizacije, ki sta ga razvilaFrenchinBell(1999).Modelslužikotizhodišce za izvedbo empiricne študije. Na osnovi študija literature so oblikovane predpostavke, kateri deli podjetja (segmentirani po tipu zaposlenih) in katere vrste podjetij (segmentirana po velikosti) so najbolj izpostavljeni težavam pri delovanju organizacije, ko je potrebno hitro odzivanje na spremembe. V drugem delu sledi predstavitev metodologije raziskovanja. V tretjem delu so predstavljeni rezultati empiricne raziskave o kakovosti delovanja organizacije zaradi COVID-krize v obdobju od marca do decembra 2020. V cetrtem delu sledi razprava o izsledkih raziskave z možnimi implikacijami za management in snovanje ukrepov državne podpore. Na koncu so predstavljene omejitve raziskave. 2. Preucevanje kakovosti delovanja organizacije Koronska kriza je spremenila okolišcine organiziranja poslovanja. Prilagajanje na razmere, povezane s COVID-19, je primer slabo strukturiranih problemov. Problemi so slabo strukturirani, ko so novi, zapleteni in neosredotoceni (Brightman, 1978). Posledica tovrstnih problemov je rast težav pri organiziranju poslovanja in pojav t. i. organizacijskega neravnotežja (Burton, Obel, Hunter, Sndergaard in Djbak, 1998). Za uspešno in ucinkovito ukrepanje je treba preuciti kakovost delovanja organizacije, ko so podjetja soocena s potrebo po hitrem ukrepanju. Organizacija združb je sestav razmerij med ljudmi, ki zagotavlja smotrno uresnicevanje cilja združbe(Lipovec,1987).Organiziranjejekompleksen organizacijski pojav, ki vkljucuje proces zagotavljanja smotrnosti (planiranje poslovanja in organizacije, uveljavljanje organizacije in kontrola poslovanja in organizacije), proces odlocanja in proces usklajevanja (Rozman, 2012). Za celovito razumevanje kakovosti delovanja organizacije je potrebna tako analiza sestava razmerij med ljudmi (vloge, diade, triade, razmerja med oddelki, organizacijske strukture ipd.) kot analiza organizacijskih procesov (zagotavljanja smotrnosti, odlocanja in usklajevanja). Mihelcic (2003) poudarja, da je pri iskanju kakovosti delovanja organizacije treba delovati sistematicno. Zato je razvil celovito metodo ugotavljanja kakovosti organizacije (MUKOZ), ki vkljucuje pester nabor kazalnikov, kot so vrednost ali teža organizacije, zanesljivost organizacije, usmerjenost organizacije, organizacijske pripadnosti ali (ravni) poistovetenja, organizacijske doslednosti in informacijske oskrbovanosti. French in Bell (1999) sta razvila tudi celovit pristop k preucevanju kakovosti delovanja organizacije (tabela v prilogi). Preucevanje sta razvrstila v 17 kategorij. Prva kategorija predstavlja celoten poslovno-organizacijski sistem, preostalih 16 je povezanih s podsistemi, ki sestavljajo poslovno-organizacijski sistem. Poznamo dva tipa podsistemov: podsistemi, ki se ukvarjajo z organizacijskimi skupinami, in podsistemi, ki se ukvarjajo s poslovno-organizacijskimi procesi. V okviru organizacijskih skupin sta prepoznala sedem podsistemov: heterogeni podsistemi, homogeni podsistemi, tocke soucinkovanja med skupinami/oddelki, diade in triade, posamezniki, organizacijske vloge, soucinkovanje med organizacijo in zunanjimi partnerji. Ti podsistemi odgovarjajo na vprašanje »Kaj?«. Poleg njih sta identificirala še devet podsistemov, ki se ukvarjajo s poslovno-organizacijskimi procesi in odgovarjajo na vprašanje »Kako?«. To so komunikacijski vzorci in slogi, nacin dolocanja ciljev, nacin odlocanja, nacini reševanja konfliktov, nacini usklajevanja med skupinami/oddelki, hierarhicna razmerja, tehnološki in inženirski sistem, strateško in dolgorocno nacrtovanje, organizacijsko ucenje. Kakovost delovanja organizacije lahko preucujemo z razlicnih zornih kotov, bodisi celovito bodisi z vidika skupin ali organizacijskih procesov. Kakovost delovanja organizacije lahko segmentiramo po tem, kako ljudje na razlicnih položajih v organizacijski hierarhiji zaznavajo morebitne organizacijske težave (March in Simon, 1958) in kako podjetja razlicnih velikostnih razredov zaznavajo te težave (Burton, Obel, Hunter, Sndergaard in Djbak, 1998). Segmentacija postavi pod drobnogled to, kako so se podjetja spoprijela s prilagajanjem na COVID-razmere. 2.1 Položaj v organizacijski hierarhiji COVID-ukrepom so bila izpostavljena vsa podjetja in posledicno vsi zaposleni v njih. Velja opredelitev, da vrhnji management odloca predvsem strateško (o celoti in dolgorocno), srednji management takticno (o delni celoti, npr. poslovni funkciji, in bolj kratkorocno), nižji management pa operativno (o delih in takoj). V krizi je pricakovati, da bo poudarek na operativnem in deloma takticnem odlocanju, po možnosti seveda ob socasnem potrjevanju ali spreminjanju strateških usmeritev. Vrhnji management, ki je zastopnik interesov lastnikov in nosi odgovornost za celotno poslovanje združbe (Lipovec, 1987), je moral hitro krizno ukrepati, da je usmeril poslovanje v regulatornih okvirih, ki jih je sprejela država. V številnih primerih pa je vrhnji management ravnal proaktivno in še pred zacetkom veljavnosti zahtev regulatorjev prilagodil poslovanje podjetja novim razmeram poslovanja, ki jih je sprožil COVID-19. Domnevamo, da je razreševanje slabo razclenjenih problemov, pritiska odgovornosti in potrebe po hitrem kriznem ukrepanju povzrocilo, da je vrhnji management zaznal vec organizacijskih težav in slabšo kakovost delovanja organizacije v casu zaprtja države kot drugi segmenti zaposlencev. Ukrepi regulatorjev in vrhnjega managementa za zajezitev COVID-19 so najbolj neposredno posegli v delo najnižjih zaposlencev v organizacijski hierarhiji, npr. zaposlenih v prodaji, proizvodnji, tehnicnih službah in drugih izvajalcev. Izvajalci nosijo sicer najnižjo stopnjo odgovornosti za uspešnost poslovanja podjetja, imajo najnižjo stopnjo nadzora nad organizacijskimi spremembami in doživljajo najvec odpora proti spremembam (Kotter in Schlesinger, 2008). Domnevamo, da je zaradi posegov v ustaljeno rutino delovanja pri izvajalcih ta del zaposlenih pri svojem delu zaznal srednjo raven organizacijskih težav in slabosti delovanja organizacije v casu zaprtja države. Najmanj izrazito so koronski ukrepi posegli v srednji management, ker je ta stisnjen v primež organizacijskih sprememb tudi v normalnih casih in so zanj spremembe stalnica. Poleg tega ima srednji management po ugotovitvah Huya (2002) kljucno vlogo v tem, da pri organizacijskih spremembah uravnoteži custveni naboj med zaposlenci zato, ker bolj pozitivno zaznava spremembe, in s tem vpliva na uspešno uveljavljanje organizacijskih sprememb. Domnevamo, da srednji management zaznava najmanj organizacijskih težav in posledicno najvecjo kakovost delovanja organizacije v casu zaprtja države. 2.2 Velikost podjetja Poglavitna utemeljitev, da velikost podjetja vpliva na to, kako uspešno se podjetje prilagaja na vecje spremembe v poslovnem okolju (Burton, Obel, Hunter, Sndergaard in Djbak, 1998), je v razlikah v prostih zmogljivostih (Barney, 1992; George, 2005), financnih omejitvah (Carreira in Silva, 2010) ter v stopnji organizacijske prilagodljivosti in organizacijski inerciji (Kelly in Amburgey, 1991). Mikro in mala podjetja imajo manj prostih virov in so bolj financno omejena. Prilagajanje na spremembe v okolju je uspešnejše, ce ima podjetje proste zmogljivosti (George, 2005) in financne rezerve (Carreira in Silva, 2010). Manjša podjetja imajo manj financnih rezerv kot velika podjetja in so bolj prilagodljiva (Burton, Obel, Hunter, Sndergaard in Djbak, 1998). Domnevamo, da so se manjša podjetja uspešno prilagodila na koronsko krizo, ker so bolj prilagodljiva, problem omejenih zmogljivosti pa so omilile financne intervencije države (ekspanzivna monetarna in fiskalna politika države – glej prispevek Lahovnika v tej izdaji revije Izzivi managementa). Ti ukrepi so na drugi strani omilili težave v kakovosti delovanja organizacije. Srednja in predvsem velika podjetja pa imajo vec prostih zmogljivosti in manj financnih omejitev, vendar so na drugi strani manj prilagodljiva in bolj inertna v svojem delovanju (Kelly in Amburgey, 1991). Zanje je znacilno, da so bolj formalizirana, standardizirana, specializirana in kompleksna v primerjavi z mikro in manjšimi podjetji (Burton, Obel, Hunter, Sndergaard in Djbak, 1998). Formalizacija, standardizacija, specializacija in kompleksnost vodijo do organizacijske togosti, kar pomeni, da se podjetje težje odziva na spremembe v poslovnem okolju, na primer na spremenjene razmere poslovanja zaradi koronskega zaprtja. Domnevamo, da so zaradi tega pojava srednja in velika podjetja zaznala vec težav v delovanju organizacije kot mala in mikro podjetja. 3. Metodologija Kot izhodišce za analizo smo vzeli Frenchevo in Bellowo (1999) ogrodje za preucevanje kakovosti organizacije združb (tabela v prilogi). Osredotocili smo se le na dolocene vidike kakovosti delovanja organizacije, ki smo jih izbrali na podlagi predpostavke, da se pri teh vidikih najverjetneje pojavijo težave v kakovosti delovanja organizacije. Na podlagi omenjene tabele smo razvili anketni vprašalnik, ki je vkljuceval naslednje trditve: • Posamezniki: zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev; zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju v casu COVID-prilagoditev; zaposlenci imajo zadostna znanja, vešcine, spretnosti za delo v casu COVID-prilagoditev; • Komunikacijski vzorci: kljucne informacije prihajajo pravocasno do mest odlocanja v casu COVID-prilagoditev; v casu COVID-19 zaposlenci uspešno komunicirajo med seboj in se prilagajajo na spremembe; v casu COVID- prilagoditev prevladuje komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni); • Nacin dolocanja ciljev:v casu COVID-prilagoditev zaposlenci sodelujejo pri postavljanju ciljev; v casu COVID-prilagoditev imajo zaposlenci jasno postavljene kratko-, srednje-in dolgorocne cilje; v casu COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo postavljene cilje; • Nacini odlocanja:v casu COVID-19 je odlocanje v zvezi s poslovanjem uspešno in ucinkovito; v casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci ustrezne vešcine in spretnosti za uspešno poslovno odlocanje; v casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje; v casu COVID- prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja; • Nacini razreševanja konfliktov:v casu prilagoditev zaradi COVID-19 je vec konfliktov med zaposlenci kot pred korona zaprtjem; v casu COVID-prilagoditev se konflikti uspešno rešujejo; v casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju; • Hierarhicna razmerja:v casu COVID-prilagoditev prevladuje avtokratski slog ravnateljevanja podjetja; v casu COVID-prilagoditev je med nadrejenimi in podrejenimi vec problemov kot pred korona zaprtjem; •Tehnološki in inženirski sistem:v casu COVID-prilagoditev so informacijske tehnologije ustrezne za doseganje želenih rezultatov; podjetje uporablja naprednejše tehnologije v primerjavi s tekmeci, zato uspešneje prilagaja svoje poslovanje kot tekmeci; •Organizacijsko ucenje: zaposleni se hitro ucijo in prilagajajo na nove pogoje poslovanja v casu korona zaprtja. Kakovost delovanja organizacije smo ubesedili v pozitivni in negativni obliki. Uporabili smo petstopenjsko lestvico strinjanja, pri cemer ocena 1 pomeni »ne drži«, ocena 5 pa »povsem drži«. Preucili smo razlike v kakovosti delovanja organizacije in obvladovanju organizacijskih težav z vidika položaja v organizacijski hierarhiji, pri cemer smo odgovore razvršcalivštiriskupine –izvajalci,nižjimanagement, srednji management in vrhnji management. V raziskavi so nas zanimale tudi razlike med mikro (do 10 zaposlenih), malimi (od 11 do 30 zaposlenih), srednjimi (od 31 do 100 zaposlenih) in vecjimi (od 101 ali vec zaposlenih) podjetji. Podatke smo zbirali od marca do decembra 2020 v slovenskih podjetjih. Pridobili smo 101 popoln odgovor. Na Sliki 1 in 2 je predstavljena sestava vzorca po velikosti in položaju v organizacijski hierarhiji. V vzorcu je 17,8 % vrhnjega managementa, 25,7 % srednjega managementa, 17,8 % nižjega managementa in 38,6 % izvajalcev. V vzorcu je 14,7 % velikih podjetij, 18,6 % srednjih podjetij, 21,6 % malih podjetij in 30,4 % mikro podjetij (preostalo so podjetja brez podatka o velikosti). Slika 1: Struktura vzorca po položaju v organizacijski hierarhiji Slika 2: Struktura vzorca po velikosti Za analizo podatkov smo uporabili enosmerno analizo variance v statisticnem programu SPSS Statistics 26. 4. Rezultati raziskave V Tabeli 1 so prikazane povprecne vrednosti in standardni odkloni za ocenjene odvisne spremenljivke. Vidimo, da se pri pozitivno ubesedenih trditvah v zvezi s kakovostjo delovanja organizacije povprecja gibljejo med 3,5 in 4,5, kar ponazarja visoko stopnjo strinjanja s trditvami. Najnižje ocene so pri tistih trditvah, ki so bile ubesedene v negativni obliki. To so: »v casu COVID-prilagoditev je vec konfliktov med zaposlenci kot pred koronazaprtjem«, »v casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju« in »v casu COVID-prilagoditev je med nadrejenimi in podrejenimi vec problemov kot pred koronazaprtjem«. Tukaj so se ocene gibale med 2,7 in 2,9. 4.1 Položaj v organizacijski hierarhiji Levenov test homogenosti varianc med skupinami, oblikovanimi po hierarhicnem položaju, je pokazal, da so variance povprecnih vrednosti homogene med skupinami za vecino odvisnih spremenljivk. Izjema so bile naslednje trditve: »zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev«, »v casu COVID-prilagoditev zaposlenci sodelujejo pri postavljanju ciljev«, »v casu COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo postavljene cilje«, »v casu COVID-19 je odlocanje v zvezi s poslovanjem uspešno in ucinkovito«, »v casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju«, »v casu COVID-prilagoditev prevladuje avtokratski slog vodenja podjetja«. Za te odvisne spremenljivke smo naredili Welchov test analize varianc. Enosmerna analiza variance je potrdila statisticno znacilne razlike med skupinami, oblikovanimi po hierarhicnem položaju, za naslednje odvisne spremenljivke: zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev (Welch F(3; 43,56) = 2,566; p = 0,067; .2 = 0,212); zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju v casu COVID-prilagoditev (F(3; 97) = 2,607; p = 0,056; .2 = 0,092); zaposlenci imajo zadostna znanja, vešcine, spretnosti za delo v casu COVID-prilagoditev (F(3; 97) = 2,391; p = 0,073; .2 = 0,124); v casu COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo postavljene cilje (Welch F(3; 41,17) = 2,283; p = 0,093; .2 = 0,179); v casu COVID-19 Tabela 1: Povprecne vrednosti in standardni odkloni za ocenjene odvisne spremenljivke Povprecje Standardni odklon Zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev. 4,40 1,12 Zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju v casu COVID-prilagoditev. 4,19 0,91 Zaposlenci imajo zadostna znanja, vešcine, spretnosti za delo v casu COVID-prilagoditev. 4,08 0,84 Kljucne informacije prihajajo pravocasno do mest odlocanja v casu COVID-prilagoditev. 4,23 0,79 V casu COVID-19 zaposlenci uspešno komunicirajo med seboj in se prilagajajo na spremembe. 4,27 0,82 V casu COVID-prilagoditev prevladuje komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni). 4,04 1,11 V casu COVID-prilagoditev zaposlenci sodelujejo pri postavljanju ciljev. 3,95 1,03 V casu COVID-prilagoditev imajo zaposlenci jasno postavljene kratko-, srednje- in dolgorocne cilje. 3,92 1,05 V casu COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo postavljene cilje. 4,00 0,90 V casu COVID-19 je odlocanje v zvezi s poslovanjem uspešno in ucinkovito. 4,11 0,90 V casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci ustrezne vešcine in spretnosti za uspešno poslovno odlocanje. 3,88 0,86 V casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje. 3,79 1,03 V casu COVID-prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja. 3,98 0,87 V casu COVID-prilagoditev je vec konfliktov med zaposlenci kot pred koronazaprtjem. 2,87 1,32 V casu COVID-prilagoditev se konflikti uspešno razrešujejo. 3,95 0,95 V casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju. 2,75 1,35 V casu COVID-prilagoditev prevladuje avtokratski slog vodenja podjetja. 3,24 1,27 V casu COVID-prilagoditev je med nadrejenimi in podrejenimi vec problemov kot pred koronazaprtjem. 2,83 1,26 V casu COVID-prilagoditev so naše (informacijske) tehnologije ustrezne za doseganje želenih rezultatov. 3,90 0,96 Imamo naprednejše tehnologije kot tekmeci, zato uspešneje prilagajamo svoje poslovanje. 3,56 0,92 Naši zaposleni se hitro ucijo in prilagajajo na nove pogoje poslovanja v casu koronazaprtja. 4,10 0,90 je odlocanje v zvezi s poslovanjem uspešno in ucinkovito (Welch F(3; 40,27) = 2,726; p = 0,057; .2 = 0,137); v casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje (F(3; 97) = 2,682; p = 0,051; .2 = 0,14); v casu COVID-prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja (F(3; 97) = 2,195; p = 0,094; .2 = 0,072). Na podlagi opravljene analize variance z vidika položaja v hierarhiji lahko sklenemo, da srednji management najbolje ocenjuje, da delujejo zaposlenci v skladu s pricakovanji podjetja, da dosegajo norme in standarde uspešnosti, da imajo zadostna znanja, vešcine in spretnosti za delo, da je odlocanje uspešno in ucinkovito ter da imajo zadostne informacije za uspešno odlocanje (Slike 3, 4, 5, 7 in 8). Pri drugih vidikih kakovosti delovanja organizacije ni bilo znacilnih razlik med zaposlenci na razlicni hierarhicni ravni. Drugi zanimivi izsledki analize razlik po hierarhicni ravni so: • Izvajalci najslabše ocenjujejo trditev, da so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja (Slika 9); • Nižji management najslabše ocenjuje trditev, da zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev (Slika 3); • Vrhnji management najslabše ocenjuje trditev, da zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju vcasuCOVID-prilagoditev (Slika 4); da imajo zaposlenci zadostna znanja, vešcine, spretnosti za delo v casu COVID-prilagoditev (Slika 5); da v casu COVID- prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo postavljene cilje (Slika 6); da je odlocanje v zvezi s poslovanjem uspešno in ucinkovito (Slika 7); da imajo v casu COVID-prilagoditev odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje (Slika 8). Slika 3: Zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev Slika 4: Zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju v casu COVID-prilagoditev Slika8:V casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje Slika9:V casu COVID-prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja 4.2 Velikost podjetja Levenov test homogenosti varianc po skupinah, oblikovanih po velikosti podjetja, je pokazal, da so variance povprecnih vrednosti homogene med skupinami za 11/12 odvisnih spremenljivk. Izjema so bile naslednje trditve: »zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev«, »zaposlenci imajo zadostna znanja, vešcine, spretnosti za delo v casu COVID-prilagoditev«, »v casu COVID-prilagoditev prevladuje komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni)«, »v casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje«, »v casu COVID-prilagoditev je vec konfliktov med zaposlenci kot pred koronazaprtjem«, »v casu COVID-prilagoditev se konflikti uspešno razrešujejo«, »v casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju«, »v casu COVID-prilagoditev prevladuje avtokratski slog vodenja podjetja«, »v casu COVID-prilagoditev je med nadrejenimi in podrejenimi vec problemov kot pred koronazaprtjem«, »v casu COVID-prilagoditev so naše (informacijske) tehnologije ustrezne za doseganje želenih rezultatov«, »imamo naprednejše tehnologije v primerjavi s tekmeci, zato uspešneje prilagajamo svoje poslovanje«. Za te odvisne spremenljivke smo naredili Welchov test analize varianc. Enosmerna analiza variance je potrdila statisticno znacilne razlike med skupinami, oblikovanimi po velikosti podjetja, za naslednje odvisne spremenljivke: v casu COVID-prilagoditev prevladuje komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni) (Welch F(4; 44,36) = 2,173; p = 0,088; .2 = 0,025); v casu COVID-prilagoditev zaposlenci sodelujejo pri postavljanju ciljev (F(4; 96) = 2,936; p = 0,024; .2 = 0,152); v casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci ustrezne vešcine in spretnosti za uspešno poslovno odlocanje (F(4; 96) = 4,453; p = 0,002; .2 = 0,004); v casu COVID-prilagoditev imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje (Welch F (4; 44,04) = 5,516; p = 0,001; .2 = 0,107); v casu COVID-prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja (F(4; 96) = 3,547; p = 0,01; .2 = 0,086); v casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju (Welch F(4; 43,58) = 2,145; p = 0,091; .2 = 0,21). Na podlagi opravljene analize variance z vidika velikosti podjetja lahko sklenemo, da je v velikih podjetjih v obdobju od marca do decembra 2020 prevladovala komunikacija od zgoraj navzdol, komunikacijske poti pa so bile najmanj hierarhicne v mikro podjetjih (Slika 10). V mikro podjetjih so zaposlenci najintenzivneje sodelovali pri postavljanju ciljev, najmanj pa v srednjih podjetjih (Slika 11). Najmanj vešcin za uspešno poslovno odlocanje in informacij so imeli odlocevalci v malih podjetjih (Slika 12); prav tako ta skupina podjetij najnižje ocenjuje, da imajo odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje (Slika 13). V mikro podjetjih so bili zaposlenci najbolj zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja, najmanj pa v velikih podjetjih (Slika 14). Pojavnost konfliktov zaradi sistema nagrajevanja je bila najvecja v malih podjetjih (Slika 15). Pri drugih spremenljivkah ni bilo znacilnih razlik med podjetji razlicnih velikosti. Slika 10: V casu COVID-prilagoditev prevladuje Slika14:V casu COVID-prilagoditev so zaposlenci komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni)zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja 5. Ugotovitve, implikacije in omejitve raziskave Raziskava prispeva k podrocju organizacijskega razvoja, saj osvetljuje vrste težav in vidik kakovosti delovanja organizacije v casu korenite spremembe razmer v poslovnem okolju podjetja (zaprtje države zaradi COVID-19). Raziskava je pokazala, da na splošno podjetja niso zaznala velike rasti težav v kakovosti delovanja organizacije zaradi COVID- krize (Tabela 2). Seveda se je na tem mestu treba vprašati o vzrokih za to. Možno je, da so težave v podjetjih uspešno odpravili. Odgovora na to vprašanje izvedena raziskava ne osvetljuje. Na podlagi opravljene analize ugotavljamo, da srednji management zaznava najmanj organizacijskih težav v casu prilagoditev poslovanja na krizo zaradi COVID-19. Statisticno znacilno najbolje ocenjuje, da zaposlenci delujejo v skladu s pricakovanji podjetja v casu COVID-prilagoditev, da zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju v casu COVID-prilagoditev, da imajo zaposleni zadostna znanja, vešcine, spretnosti za delo v casu COVID-prilagoditev, da je v casu COVID-19 odlocanje v zvezi s poslovanjem uspešno in ucinkovito ter da imajo v casu COVID-prilagoditev odlocevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odlocanje. Pojav, da je srednji management najbolj pozitiven pri ocenjevanju kakovosti delovanja organizacije in zaznava najmanj organizacijskih težav in slabosti, lahko pojasnimo z izsledki Huya (2002), ki navaja, da ima zaradi svoje pozitivne naravnanosti srednji management osrednjo vlogo pri organizacijskem prilagajanju. Je nosilec optimizma in pozitivne naravnanosti do sprememb. Nasprotna razlaga bi lahko bila, da je razlog za pozitivno naravnanost morda tudi slepota srednjega managementa, ki se najmanj zaveda organizacijskih težav in se ne cuti opolnomocenega (Raelin in Cataldo, 2011). Prav tako smo preucevali, kako podjetja razlicnih velikostnih razredov zaznavajo organizacijsko neucinkovitost. Ali se podjetja razlicnih velikosti srecujejo z razlicnimi vrstami organizacijske neucinkovitosti, ko so se prilagajala na COVID-krizo? Kot ugotavljamo na podlagi opravljene analize, je za velika podjetja znacilno, da v casu COVID-prilagoditev najbolj prevladuje komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni) ter da v casu COVID-prilagoditev zaposlenci najbolje sodelujejo pri postavljanju ciljev. Za srednja podjetja je znacilno, da imajo v casu COVID-prilagoditev odlocevalci najustreznejše vešcine in spretnosti za uspešno poslovno odlocanje. Za mikro in mala podjetja je znacilno, da so zaposlenci v casu COVID-prilagoditev najbolj zadovoljni s sprejetimi odlocitvami vodstva podjetja ter da v casu COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja najbolj povecuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju. Iz tega lahko zakljucimo, da podjetja razlicnih velikostnih razredov razlicno uspešno obvladujejo prilagoditve na koronazaprtje. Mikro in mala podjetja so najbolj prilagodljiva (Burton, Obel, Hunter, Sndergaard in Djbak, 1998), imajo najmanj inertno poslovanje (Kelly in Amburgey, 1991), najmanj prostih zmogljivosti (Barney, 1992; George, 2005) in najvecje financne omejitve (Carreira in Silva, 2010). Velika podjetja so najbolj kompleksno organizirana, imajo najvecjo hierarhijo, najbolj inertno poslovanje, najvec prostih zmogljivosti in najmanjše financne omejitve. Posledica teh razlik med velikimi in majhnimi podjetji je, da sta bili narava organizacijskih težav in kakovost delovanja organizacije med velikimi in majhnimi podjetji razlicni. To je potrdila tudi raziskava. Pomen raziskave za management je, da naj podjetja v cim vecjem obsegu v spremembe vkljucujejo srednji management, ki ima najbolj pozitiven odnos do sprememb (Huy, 2002), za to pa ga je treba opolnomociti (Raelin in Cataldo, 2011). Implikacija za državo pa je, da naj ukrepe, s katerimi zagotavlja pomoc gospodarstvu in podjetjem pri prilagajanju na COVID-19, tudi segmentira po velikostnih razredih podjetij. Mala podjetja potrebujejo financno podporo, imajo pa prednost, saj so zelo prilagodljiva in so se sposobna hitro odzvati na krizo zaradi COVID-19. Priporocilo za vrhnji management je, da naj uveljavlja projekte in iniciative, ki povecujejo organizacijsko prilagodljivost, da se bodo lahko hitreje odzivali na nenapovedane spremembe v poslovnem okolju. Omejitve raziskave so številne. Najvecja slabost je, da smo se osredotocili le na dolocene vidike v Tabeli 1, ki smo jih izbrali na podlagi domneve, da so se pri teh vidikih najverjetneje pojavile težave pri kakovosti delovanja organizacije. Izbira vkljucuje le dolocene poslovne in organizacijske procese, zato analiza težav v delovanju organizacije ni celovita. Druga slabost je majhnost vzorca. Problematicna je tudi stopnja znacilnosti, ki se je za razlike med ocenami za skupine, razporejene po hierarhicnem položaju, gibala okoli 0,1. Slabost raziskave je tudi pristranskost ocen, saj merska lestvica meri splošno subjektivno mnenje o organizacijskih težavah in kakovosti delovanja organizacije. Naslednja slabost je majhen ucinek velikosti, ki se giblje okoli 10 % pojasnjene variance. Za nadaljnje raziskave priporocamo vecji vzorec in segmentiranje podatkov po vrstah panoge. Verjetno je, da so storitvena podjetja zaznala vec težav z vidika kakovosti organizacije kot proizvodna podjetja, saj so bila zaradi koronazaprtja najbolj prizadeta. Za bolj globinsko preucevanje organizacijskih težav kot posledice COVID-krize bi bilo smiselno kvantitativno študijo triangulirati s poglobljenimi študijami poslovnih primerov. 6. Zakljucek Prispevek osvetljuje, kako je koronska kriza vplivala na kakovost delovanja organizacije ter kako so to zaznale razlicne skupine zaposlencev in podjetja razlicnih velikostnih razredov. Na splošno lahko sklenemo, da so se slovenska podjetja uspešno prilagodila na COVID-krizo v obdobju od marca do decembra 2020. Raziskava ni odkrila opaznejše rasti organizacijskih težav. Najmanj organizacijskih težav je zaznal srednji management. Ob morebitnem vnovicnem zaprtju je treba srednji management bolj opolnomociti za vodenje organizacijskih sprememb. Podjetja manjših velikosti je treba financno podpreti, v vecjih podjetjih pa uvesti ukrepe, ki povecujejo organizacijsko prilagodljivost, kar je temeljna naloga vrhnjega managementa. Tako bodo podjetja bolj odporna proti morebitnemu zaostrovanju poslovnih razmer zaradi koronske krize. Literatura in viri Barney, J. B. (1996). The resource-based theory of the firm. Organization science, 7(5), 469–469. Brightman, H. J. (1978). Differences in ill-structured problem solving along the organizational hierarchy. Decision Sciences, 9(1), 1–18. Burton, R. M., Obel, B., Hunter, S., Sndergaard, M. in Dřjbak, D. (1998). Strategic organizational diagnosis and design: Developing theory for application. Boston (Ma): Kluwer Academic Publishers. Carreira, C. in Silva, F. (2010). No deep pockets: Some stylized empirical results on firms’ financial constraints. Journal of Economic Surveys, 24(4), 731–753. French, W. L. in Bell, C. H. (1999). Organization Development. 6th ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall George, G. (2005) Slack resources and the performance of privately held firms. Academy of management Journal, 48(4), 661–676. Huy, Q. N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative science quarterly, 47(1), 31–69. Kelly, D. in Amburgey, T. L. (1991). Organizational inertia and momentum: A dynamic model of strategic change. Academy of management journal, 34(3), 591–612. Kotter, J. P. in Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard business review, 86 (7/8), 130–139. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije: Splošna teorija organizacije združb. Maribor: Založba Obzorja. March, J. G. in Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: John Wiley & Sons. Mihelcic, M. (2003). Organizacija in ravnateljevanje. Ljubljana: Založba FE in FRI. Rozman, R. (2012). Slovenian Organisation Theory and Its Ties with Associated Theories and Sciences. DynamicRelationshipsManagementJournal, 1(1), 2–25. Raelin, J. D. in Cataldo, C. G. (2011). Whither middle management? Empowering interface and the failure of organizational change. Journal of Change Management, 11(4), 481–507. Doc. dr. Melita Balas Rant je docentka za podrocje managementa na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Predava pri predmetih Analiza in oblikovanje organizacijske, Organizacijsko vedenje in Razvoj poslovnih spretnosti. Raziskovalno preucuje podrocje razvoja organizacije, vodstvenega in osebnega razvoja. Na tem podrocju objavlja strokovne in znanstvene prispevke. Priloga: Preglednica 1: Preucevanje kakovosti delovanja organizacije združb Predmet preucevanja Razlage in primeri Nabor vprašanj Celotna organizacija Poslovno-organizacijski sistem je v celoti analiziran. Diagnoza vkljucu­je tudi zunanje poslovne ekosi­steme, zunanje skupine, kupce, dobavitelje, regulatorje. Katere nenapisane norme in pravila delovanja prevladujejo v organizaci­ji? Katere so vrednote in mišljenje zaposlenih? Kakšen odnos in obcutja imajo zaposleni do sistema nagrajevanja, sistema kontrole, postavljenih poslovnih ciljev in do vrhnjega managementa? Kakšna je organizacijska kultura (odprta – zaprta; avtokratska – demokratska, sodelovalna – tekmovalna)? Kako dobro in ucinkovito delujejo kljucni organizacijski procesi (planiranje, odlocanje ipd.)? Ali so poslovni cilji in strategija obce razumljeni in sprejeti? Kakšna je poslovna uspešnost podjetja? ORGANIZACIJSKE SKUPINE (KAJ?) Komple­ksen, heterogen podsistem Vecja divizija v poslovno-organiza­cijskem sistemu. Primer: prodajno--proizvajalna divizija v doloceni državi. Kako ta podsistem gleda na celoto in kako celota gleda na ta poslovno--organizacijski podsistem? Kaj so enkratne zahteve in potrebe tega podsistema? Kaj so najvecja problemska stanja v tem podsistemu in njegovih podenotah? Ali so cilji podsistema usklajeni s cilji celote? Ali obstajajo konflikti v poslovni in funkcionalni istovetnosti podsistema? Enostaven, homogen podsistem Stalne delovne skupine, zacasne ekipe. Primer: uprava, projektna delovna skupina za pripojitev podjetja X ipd. Vprašanja, povezana s kulturo, vzdušjem, odnosom in obcutji, so kljucna: Kaj so kljucni problemi v ekipi? Kako lahko izboljšamo kakovost ekipnega dela? Kaj delajo posamezniki, ko »motijo« druge clane ekipe? Kakšen odnos ima vodja ekipe z vodstvom? Ali posamezniki razumejo, kako njihovo delo vpliva na skupinske cilje in cilje celote? Ali je skupinski proces ucinkovit? Kako dobro ekipa izkorišca posameznikove in skupne zmogljivosti (znanje, cas, strokovnost)? Tocke soucinko­vanja med skupinami/ oddelki Podmnožica poslovnega sistema, v kateri sta vsaj dva clana iz razlicnih podsistemov. Primer: matricna organizacija, v kateri zaposlenec poroca dvema razlicnima nadreje­nima. Kako podsistem vidi drug podsistem? Kakšne probleme imata dva pod-sistema, ko delujeta skupaj? Kako prvi podsistem prihaja v stik z drugim podsistemom? Kako podsistema sodelujeta med seboj? Ali so cilji, podcilji in razmejitev odgovornosti v tockah soucinkovanja jasni? Kakšno je vzdušje med obema skupinama v tockah soucinkovanja? Kakšno vzdušje bi clani skupin želeli? Diade in triade Pari nadrejeni-podrejeni; ljudje, ki so clani v vec projektnih ali v delovnih skupinah. Kakšna je kakovost odnosa? Ali imata obe strani v odnosu zadostna znanja in strokovnost za uspešno opravljanje dodeljenih zadolžitev? Ali sodelujeta ali tekmujeta med seboj? Ali se vzajemno podpirata? Posamezniki Posamezniki v podjetju Ali ljudje delujejo v skladu s pricakovanji podjetja? Kako oni gledajo na svoje delovno mesto in kako zaznavajo svojo uspešnost dela? Ali zapo­slenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju? Ali potrebu­jejo dolocena znanja, vešcine, spretnosti? Kakšno karierno pot imajo/ želijo/potrebujejo? Ali je to prava oseba na pravem delovnem mestu? Organizacij­ske vloge Vloga je skupek vedenj posame­znika, ki je posledica dejstva, da zaseda dolocen položaj v podjetju. Vsaka vloga zahteva dolocena spe­cificna vedenja. Primer: administra­tor, kontrolor, prodajni referent, izvršilni direktor ipd. Ali bi obravnavani vlogi morali dodati/odvzeti dolocena vedenja, jih spremeniti? Ali je vloga zadostno opredeljena? Kakšno je ujemanje med vlogo in osebo? Ali osebi manjkajo dolocene usposobljenosti? Interak­cije med organizacijo in zunanjimi partnerji, ki tvorijo nadsistem Primer je interakcija podjetja s sodišci, nadzornimi institucijami, poslovnimi partnerji ipd. Kako kljucni ljudje v razlicnih delih nadsistema gledajo na celoto in kako na dele (na primer na podjetje)? Ali se pojavlja trenje oziroma neskladje med pogledi razlicnih deležnikov? Ali obstajajo uspešni oz. manj uspešni deli sistema? Predmet preucevanja Razlage in primeri Nabor vprašanj ORGANIZACIJSKI PROCESI (KAKO?) Komunika­cijski vzorci in slogi Smer in tokovi sporocil, komuniciranja Kdo se pogovarja s kom in kaj? Kdo je sprožilec komunikacij? Ali prevla­duje komunikacija od spodaj navzgor, od zgoraj navzdol, horizontalna? Ali kljucne informacije prihajajo pravocasno do mest odlocanja? Ali je komunikacija precišcene? Zakaj in kako? Kakšna je kultura komunicira­nja – simboli, žargon, spontanost, odprtost, jasnost? Nacin dolo-canja ciljev Dolocanje ciljev posameznih aktivnosti, dolocanje kriterijev uspešnosti, merjenje uspešnosti. Kdo doloca cilje zaposlencem? Kdo sodeluje pri postavljanju ciljev? Ali imajo postavljavci ciljev zadostne informacije in znanja? Ali so sposobni postaviti jasne in dosegljive kratko-, srednje- in dolgorocne cilje? Ali so cilji dejansko doseženi, preseženi? Nacini odlo-canja Vrednotenje alternativnih nacrtov delovanja, izbira dolocenega nacr­ta delovanja. Pridobivanje potreb­nih informacij, dolocanje prioritet, uveljavljanje izbrane alternative v praksi. Kdo sprejema odlocitve? Ali je uspešen in ucinkovit odlocevalec? Ali uporablja pri odlocanju razpoložljive informacije in druge zmogljivosti? Ali potrebuje dodatne spretnosti in vešcine za uspešno odlocanje? Ali so clani podjetja zadovoljni s sprejetimi odlocitvami in slogom odlocanja? Nacini razreševanja konfliktov Medosebni in medskupinski kon­flikti, njihova pogostost, cas in kraj pojavljanja. Nacini razreševanja konfliktov in uspešnost pri tem. Kje se pojavljajo konflikti? Kdaj? Kdo jih sproža? Zakaj? Kako se loteva razreševanja konfliktov? Ali obstajajo nenapisana pravila (norme) razre­ševanja konfliktov? Ali sistem nagrajevanja povecuje pojavnost konflik­tov med zaposlenimi in oddelki? Nacini uskla­jevanja med skupinami/ oddelki Faze v procesu dela, kjer se dva zaposlenca ali vec oziroma dve skupini srecujeta z enakim proble-mom ali s prekrivanjem odgovorno­sti. To je pogosto takrat, ko sta dve skupini soodvisni pri doseganju postavljenih ciljev in opravljanju dodeljenih aktivnosti, vendar imata locene odgovornosti. Kaj je narava razmerja med dvema zaposlenima/skupinama? Ali so cilji jasni? Ali so zadolžitve in odgovornosti jasno dolocene? S katerimi problemi se dva posameznika/skupini najpogosteje srecujeta? Katere znacilnosti organizacijske strukture in kateri mehanizmi koordinacije spodbujajo/omejujejo sodelovanje med skupinama? Hierarhicna razmerja Razporeditev formalne oblasti v organizacijski strukturi podjetja: oblast (avtoriteta) zahteva, da doloceni zaposleni ravnateljujejo, drugi sledijo. Kaj so prevladujoci stili vodenja (avtokraticni, participativni)? Kakšni problemi se pojavljajo v odnosu med nadrejenim in podrejenim? Tehnološki in inženirski sistem Podjetja uporabljajo heterogene tehnologije v proizvodnji, prodaji, logistiki, informatiki idr. Ali so izbrane tehnologije zadostne za doseganje želenih ucinkov? Kako napredne so tehnologije glede na tehnologije, ki jih uporabljajo neposre­dni tekmeci? Ali je treba posodobiti dolocene tehnologije? Strateško in dolgorocno planiranje Spremljanje razvoja v razlicnih de­lih ožjega in širšega okolja, napove­dovanje prihodnosti, sprejemanje odlocitev, ki vplivajo dolgorocno na podjetje. Poslanstvo in vizija postavljata okvir strategiji. Kdo je odgovoren za »pogled naprej« in za sprejemanje dolgorocnih odlo-citev? Ali ima pri dolgorocnem odlocanju zadostna orodja in podporo? Ali so bile nedavno sprejete dolgorocne odlocitve uspešne? Kaj so trenutne in prihodnje zahteve v razlicnih delih okolja? Kaj so kljucne prednosti in usposobljenosti podjetja? Ali je vizija jasna? Ali je ponotranjena med zaposlenci? Organizacij­sko ucenje Ucenje iz uspehov in napak, iz tock slepote in od vseh clanov podjetja. Kaj so kljucna prednostna in problemska podrocja? Kakšne ideje, opa­žanja in predlogi krožijo med zaposlenci? Kje smo se najmanj sposobni uciti, kje smo najbolj slepi in zakaj? Ali se spreminja paradigma delo­vanja panoge? Kako se spreminja? Zakaj? Ali imamo zapisano našo filozofijo, naše ucenje in napredek? Vir: Povzeto po French in Bell, 1999, str. 108–114. Povzetki – Abstracts GOVERNMENTS AND COMPANIES ANTI CRISIS MEASURES: WHAT CAN WE LEARN FROM THE LAST CRISIS Matej Lahovnik Abstract The Covid19 Crisis is the biggest global crisis since the World War II. The basic problem is that money cannot circulate normally. It has not happened since World War II that so many economies have come to a lockdown almost simultaneously. The aim of this paper is to highlight the key features of crisis management measures at both the government and firm levels. We study the response and adjustment of firms to the crisis in a dynamic context of economic policies that influence important parameters in the firm’s environment. In this paper, we present the impact of the Covid19 crisis on corporate governance and, consequently, on corporate strategies. We find that the Covid19 crisis will significantly accelerate inclusive corporate governance and sustainable strategies, in addition to the digitalization of firms. Key words: crisis, economic policy, corporate governance, digitalisation, sustainability RESPONSE OF INTERNAL AUDIT IN BANKS IN SLOVENIA TO COVID-19 EPIDEMICS Matej Drašcek Abstract Internal audit represents an important stakeholder in internal governance and risk management, while with independent and objective assurance and consulting adding value and improving the effectiveness of organisation. Even though the research in the field of internal audit is rare, the performed research shows the positive impact that internal audit has on internal governance and organisation's effectiveness, including also better risk management in case of unexpected events, that meaningfully impact the achievement of organisational's goals. In this article the theoretical framework of internal audit and its role in internal governance and risk management is presented. Then comparison between the research done by the Institute of Internal Auditors on a global scale, with the results of Slovenian research among internal auditors in banks, is analysed. The research shows that internal audit in banks in Slovenia has in comparison with global organisations responded more agile to the COVID-19 epidemics, as well it has not been succumbed to the reduction of financial and human resources. In the second part of the research based on interviews it is presented that because of COVID-19 influence internal auditors think that credit, strategic and profitability risks will increase the most in the banks in Slovenia in the future. The research contributes on theoretical level by better understanding the role of internal audit as third line in internal governance, while the practical contribution is the assessment of risks in banking sector in Slovenia, which have change because of COVID-19 epidemics. Key words: internal audit, risks, COVID-19, governance, banks CONDITION IN THE FIELD OF MAIN­TAINING AND STRENGTHENING THE MENTAL HEALTH OF EMPLOYEES IN SLOVENIAN COMPANIES Katja Novak Abstract Within the project NAPREJ we conducted a survey in March 2021 to determine what kind of measures do Slovenian employers implement in order to maintain and strengthen the mental health of employees, how they plan those measurements and what kind of obstacles are they facing in this area. 576 employers participated in the survey and the results showed that employers are fairly well aware of the importance of employee’s mental health. Employers are also planning measures to maintain and strengthen employee’s mental health as part of the health promotion and in doing so they are most often faced with lack of a professional staff and financial resources. The results showed the need to implement measures that directly address the field of employee’s mental health and also the need for professional development of leaders in this field. Key words: mental health, psychosocial risks, employers POSTING WORKERS IN THE CONTEXT OF CROSS-BORDER PROVISION OF SERVICES IN THE EU – CHALLENGES DURING THE COVID-19 EPIDEMIC (PRESENTATION OF RESEARCH PROJECT RESULTS) Klemen Širok, Suzana Sedmak, Elizabeta Zirnstein Abstract The free movement of services, one of the four fundamental freedoms of the European Union’s (EU) internal market, allows companies to post their employees to other EU Member States to fulfil their contractual obligations. Slovenia is one of the European countries with the highest number of posted workers. The article presents the results of the research on posting of workers in the context of cross-border provision of services in the EU during COVID-19 epidemic. The aim is to present the challenges that employers face when posting during the epidemic alongside the trends in postings in the EU and in Slovenia during this period. The findings are based on primary data collected through semi­structured interviews with key stakeholders and on secondary (official) data on the numbers of posted workers in the EU. Employers report various barriers posed by measures to contain the spread of infections (more bureaucratic work, more uncertainty about host countries’ requirements, higher financial burden due to quarantines, testing, etc.). At the same time, we found that these measures did not affect the absolute number of posted workers at the EU level. Quite the opposite – the extent of postings increased significantly during the epidemic. Key words: posted workers, posting, European Union, COVID-19 AN ANALYSIS OF EMOTIONAL INTEL­LIGENCE AND BURNOUT OF THE GENERATION Y EMPLOYEES DUR­ING THE COVID-19 PANDEMIC: THE CASE OF SLOVENIA Ida Albreht Abstract This article presents a study on the emotional intelligence and burnout among Slovenian Generation Y employees, which was conducted between 21 May 2020 and 13 July 2020. At that time, it was the period between the end of the first wafe and the beginning of the second wave of the coronavirus disease (covid-19) pandemic in Slovenia. Although the measures to contain the spread of coronavirus have been relaxed, it was still a time of uncertainty. A second wave of the epidemic has already been predicted for the autumn, with a new tightening of measures. The study, which was conducted on a sample of 542 people, showed that Slovenian Generation Y employees are highly emotionally intelligent and had not yet experienced high levels of burnout symptoms in the workplace at that time. Key words: emotional intelligence, burnout, generation Y, leadership, human resource management QUALITY OF ORGANIZATIONAL FUNCTIONING IN SLOVENIAN COMPANIES IN PERIOD MARCH 2020-DECEMBER 2020: THE IMPACT OF THE POSITION IN THE HIERAR­CHY AND SIZE OF THE COMPANY Melita Balas Rant Abstract This paper studies quality of organizational functioning in Slovenian companies in period March 2020-December 2020. This the period of the first and second country lockdown due to Covid. Quality of organizational functioning is segmented by the position in the organizational hierarchy and the size of the company. Quantitative research studies 101 companies. The findings suggest that middle management perceived the least organizational problems in organizational functioning in period March 2020- December 2020. Firms of different sizes differ in terms of quality of organizational functioning. The first implication of the study is that middle management should be even more deliberately included in the organizational adaptations due to Covid crisis. The second implication is that the government should financially support smaller size companies and top management of bigger companies should propose projects that increase organizational flexibility. Key words: position in the organizational hierarchy, Covid crisis, size of the company, quality of organizational functioning. letnik XIII, številka 2, oktober 2021 63 Izzivi managementu: www.sam-d.si Sofinanciranje revije Izzivi managementu Izid revije Izzivi managementu je financno podprla tudi Javna agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije. Donatorji slovenske akademije za management Navodila avtorjem Splošna: V reviji Izzivi managementu objavljamo izvirne prispevke avtorjev s podrocja prikaza primerov dobre prakse managerjev v razlicnih organizacijah, razmišljanja o razvojnih dilemah managerskega dela ter informacije o smereh razvoja managerske stroke pri nas in v svetu.V reviji objavljamo: • strokovno-raziskovalne prispevke, ki obsegajo izviren prikaz prenosa spoznanj s podrocja managerske stroke v prakso ali porocila o izvirnih raziskovalnih spoznanjih na podrocju preucevanja managerske prakse pri nas. Obseg strokovno-raziskovalnega prispevka ne sme biti daljši od 12 strani oz. 30.000 znakov skupaj s presledki. • razmišljanja, ki obsegajo izvirna razmišljanja o razvojnih vprašanjih managerske prakse pri nas in prenosu spoznanj iz tujine. Obseg razmišljanja ne sme biti daljši od 6 strani oz. 15.000 znakov skupaj s presledki. • informacije o aktualnih novostih na podrocju izdajestrokovne literaturespodrocja poslovnihin organizacijskihved in z njimi povezanih podrocij. Vsebina informacijso recenzije strokovne literature, ki ne smejo biti daljšeod 1 strani oz. 2.500 znakov skupaj s presledki, ali samopredstavitev pred kratkim izdane strokovne literature. Strokovno-raziskovalni prispevek se pošlje v recenzijo. Ostale prispevke oceni uredniški odbor revije. Oddani prispevki morajo biti lektorirani. Za objavljanje prispevkov ne placujemo avtorskega honorarja. Avtor dela v celoti prevzema odgovornost za vse morebitne kršitve avtorskih pravic. Oblikovanje prispevkov: Prispevek je treba oddati v elektronski obliki, združljivi z urejevalniki besedil v formatu (.DOC ali .RTF). Strokovno-raziskovalni prispevki • Naslovstrokovnegaprispevka v slovenskem in angleškem jeziku v Times New Roman, velikost crk 14, poudarjen (bold). • Imena avtorjev strokovnega prispevkaz akademskim naslovom, naslovom podjetja in elektronskim naslovom v Times New Roman, velikost crk 12, poševno (italic). • Povzetek v slovenskem in angleškem jeziku naj povzema zgošceno vsebino prispevka. Dolg naj bo od 100 do najvec150 besed oz. 10 vrstic v Microsoft Word, tip crk TimesNew Roman, velikosti 10. Povzetek naj na kratko opredelitemo, ki jo obravnava prispevek. Predvsem pa naj na kratko,jasno in cim bolj preprosto povzame poglavitne rezultate,zakljucke in ugotovitve prispevka. • Kljucnebesede– ne vec kot šest, praviloma pa ne manj kot tri (v slovenskem in angleškem jeziku). • Tekst– uporabi naj se tip crk Times New Roman, velikosti 12, z 1,5 razmika med vrsticami, vsi robovi naj bodo široki 2,5 cm, besedilo naj bo obojestransko poravnano. • Slike(ilustracije, fotografije) in tabele naj bodo praviloma vkljucene v tekst. V primeru posebej priloženih slik naj bodo te v elektronskem formatu TIF, GIF, JPG ali drugem kompatibilnem formatu. V besedilu naj bo jasno oznaceno,kam jih je treba uvrstiti: na tem mestu naj bo številka slike/tabele in njen podnapis. Tekst v sliki naj bo v fontu Times New Roman. Razmišljanja in informacije Prispevek naj zajema naslov (v slovenskem jeziku), imena avtorjev in besedilo. Za oblikovanje naslova, imena avtorjev in besedila naj se uporabijo navodila za oblikovanje strokovno­raziskovalnih prispevkov. Citiranje in navajanje bibliografskih enot: Pri citiranju literature v prispevku uporabite enega naslednjih nacinov: • Izbira stila vodenja je odvisna od ... (O'Toole, 1999). • Kahnenan, Knetsch in Thaler (1991) so ugotovili … Kahnenan et al. (1991) so … • … kot trdijo nekateri drugi avtorji (Drucker, 1999; Simon et al., 1994). Popolni bibliografski podatki naj bodo na koncu prispevka, urejeni po abecednem redu (prvih) avtorjev, literatura istega avtorja pa po kronološkem redu izida. Opombe, ki naj bodo kratke, navedite na dnu strani. Oznacite jih z arabskimi številkami. Bibliografske podatke navajajte v skladu z APA-standardi: • Clanek v reviji: Borghini, S. (2005). Organizationalcreativity: breaking equilibrium and order to innovate. Journal of Knowledge Management, 9 (4), 19-33. • Clanek v elektronski reviji: Mark-Herbert, C. in von Schantz, C. (2007). Communicating corporate social responsibility – brand management. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 12 (2), 4-10. Pridobljeno 1.12.2008, s http://ejbo.jyu.fi/pdf/ejbo_vol12_no2_pages_4-11.pdf • Knjiga: Možina, S. (ur.). (1994). Management. Radovljica: Didakta. • Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba. • Poglavje v knjigi:Vila, A. (1999). Procesni pogled na organizacijo-nova organizacijska revolucija. V J. Kovac (ur.), Sodobni pristopi in oblike pri organiziranju (str. 17­37). Kranj: Moderna organizacija. • Referat, objavljen v zborniku konference: Gomišcek,B.,Maletic, D. in Maletic, M. (2007). Pregled stanja na podrocju managementa kakovosti v slovenskih organizacijah. V V. Rajkovic (ur.), Ustvarjalna organizacija: zbornik referatov 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti (str. 507-517). Kranj: Moderna organizacija. • Prispevki s spleta (URL-naslov): • avtor ni znan: • What is Management Science? (n.d.). Lancaster: Lancaster University. Pridobljeno 8.12.2008, s http://www.lums.lancs.ac.uk/departments/ManSci/DeptProfile/WhatisManSci/ • avtor je znan: • McCrimmon, M. (2007). What is Management? Pridobljeno8.12.2008,shttp://businessmanagement.suite101.com/article.cfm/what_is_management_ S prispevkom pošljite tudi poln naslov avtorja, na katerega naj se obraca urednica, po možnosti pa tudi telefonsko številko in naslov elektronske pošte. Tekst pošljite na naslov: lidija.breznik@ef.uni-lj.si. Roki za oddajo prispevkov so: 30. november za februarsko številko ter 30. junij za oktobrsko številko. Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa ISSN 1855-5756