Oblikekonkurenčneprednostiinnjihov
vpliv na uspešnost podjetja
DR. TOMAŽ ČATER, DOCENT, KATEDRA ZA TRŽENJE, EF, UNIVERZA V LJUBLJANI
Povzetek: Konkurenčno prednost razumemo kot
prednostni položaj podjetja v očeh kupcev gledano
relativno v primerjavi s konkurenti. Kot glavne pojavne
oblike konkurenčne prednosti je treba izpostaviti
predvsem nižje cene in diferenciacijo glede na konku-
rente, pri čemer lahko slednjo še naprej razdelimo na
prednost v obliki odličnega proizvoda (storitve), celo-
vitosti ponudbe, hitrega zadovoljevanja potreb kup-
cev, prilagodljivosti pri zadovoljevanju kupcev in pozi-
tivne podobe podjetja v očeh kupcev. Seveda ima
lahko podjetje konkurenčno prednost tudi v več po-
javnih oblikah hkrati. Empirična analiza pojavnih oblik
konkurenčne prednosti na vzorcu 225 slovenskih
podjetij kaže, da skušajo ta pritegniti kupce predvsem
z diferenciacijo glede na konkurente, še posebej z ve-
čjo prilagodljivostjo pri zadovoljevanju potreb kupcev,
nekoliko manj pa z nižjimi cenami. Raziskava tudi po-
trjuje ugotovitve večine strokovne literature, da so
podjetja s konkurenčno prednostjo (tako na splošno
kot tudi v posameznih pojavnih oblikah) uspešnejša
od podjetij brez konkurenčne prednosti. Podjetja s
hkratno konkurenčno prednostjo v ceni in diferencia-
ciji so finančno uspešnejša od podjetij s konkurenčno
prednostjo v le eni izmed obeh oblik. Z vidika vpliva
na uspešnost je nekoliko bolj kot konkurenčna pre-
dnost v obliki nižjih cen relevantna konkurenčna pre-
dnost v obliki diferenciacije, še posebej prilagodljivost
in hitrost podjetja pri zadovoljevanju potreb kupcev.
Ključne besede:
Podjetje, konkurenčna prednost, nižje cene, diferen-
ciacija, uspešnost
Forms of Competitive Advantage and
their Influence on Firm Performance
Abstract: A competitive advantage can be defined as
a firm's unique position (as perceived by the custo-
mers) in comparison with its competitors. Two major
forms of competitive advantage are lower price and
differentiation, where the latter can take the following
forms: superior products (services), the totality of
supply, speed, flexibility, and the positive image of a
firm. Naturally, a firm can have a competitive advanta-
ge in several forms simultaneously. The empirical
analysis of the forms of competitive advantage based
on the sample of 225 Slovenian firms reveals that
firms try to build their competitive advantage on diffe-
rentiation, especially on greater flexibility at satisfying
customers' needs, more than on lower price. As most
of past research, our results also show that firms with
any form of competitive advantage clearly outperform
firms that have no competitive advantage. Similarly,
firms with a simultaneous competitive advantage in
lower price and differentiation are financially more su-
ccessful than firms with competitive advantage in on-
ly one of the two forms. A conclusion can also be ma-
de that a competitive advantage in differentiation,
especially in the form of flexibility and speed at satis-
fying customers' needs, has somewhat greater influ-
ence of firm performance than competitive advantage
in lower price.
Key words:
Firm, competitive advantage, lower price, differentia-
tion, performance
1. Uvod
Zagotoviti konkurenčnost podjetja je danes ena od
najtežjih nalog in hkrati bistvo dela vrhovnih mened-
žerjev v podjetjih (Ma, 1999a, str. 709). Še posebej ve-
lja to v t. i. informacijski dobi sedanjosti kot naslednici
industrijske dobe. Zagotavljanje konkurenčne pre-
dnosti je še toliko pomembnejše v razmerah, v katerih
se trenutno nahaja slovensko gospodarstvo, ko pre-
cejšnje število podjetij le s težavo zagotavlja primeren
obseg prodaje, ki je nujen za zagotavljanje delovnih
mest ter obstoja in razvoja podjetja. Namen tega pri-
spevka je osvetliti povezavo med konkurenčno pre-
dnostjo oziroma njenimi pojavnimi oblikami in uspe-
šnostjo podjetij oziroma njihovih strateških poslovnih
enot (SPE). Da bi dosegli tako opredeljeni namen razi-
skave, v prvem delu tega prispevka najprej opisujemo
temeljne pojavne oblike konkurenčne prednosti, ar-
gumentiramo možnost doseganja konkurenčne pre-
dnosti hkrati v več pojavnih oblikah in podajamo pre-
gled dosedanjih empiričnih raziskav, povezanih s to
tematiko. Drugi del prispevka se nanaša na empirično
raziskavo o pojavnih oblikah konkurenčne prednosti
in njihovi povezavi z uspešnostjo v slovenskih podje-
tjih. Najprej predstavljamo metodološko ozadje razi-
skave, nato njene temeljne rezultate, na koncu sledi
še sklep.
2. Pojavne oblike konkurenčne
prednosti podjetja
2.1. Utemeljitev nižjih cen in diferenciacije kot
dvehpojavnihoblikkonkurenčneprednostipodje-
tja
Pri opredelitvi pojavnih oblik konkurenčne prednosti
izhajamo iz logične predpostavke, da ta nastane na
podlagi svojih osnov in da je njena logično pričakova-
na posledica večja uspešnost podjetja, kar pomeni,
da konkurenčna prednost ni sinonim za uspešnost.
Vprašati se je torej treba, kaj je tisto, kar kupca prite-
gne, da kupuje „pri nas« in ne pri konkurenčnih podje-
tjih. V grobem lahko na to vprašanje odgovorimo, da
podjetje kupce pridobi in zadrži le, (1) če jim ponuja
nekaj, česar pri konkurentih (še) ne morejo dobiti ozi-
roma ne morejo dobiti na želeni način (na primer do-
volj hitro), ali (2) če jim ponuja nekaj, kar pri konkuren-
tih sicer lahko dobijo, a le po višji ceni. V prvem prime-
ru govorimo o konkurenčni prednosti v obliki diferen-
ciacije, v drugem pa o konkurenčni prednosti v obliki
cene. Takšno gledanje na konkurenčno prednost
podjetja je t. i. pozicijsko gledanje, saj gre za to, da si
podjetje v očeh kupcev ustvari privlačnejši položaj na
trgu v primerjavi s konkurenti, tj., da kupcem v primer-
javi s konkurenco ponuja za določen znesek denarja
neko večjo vrednost ali pa vsaj enako vrednost za
manjši znesek denarja (Woodruff, 1997, str. 139).
V prispevku kot dve osnovni pojavni obliki konkurenč-
ne prednosti podjetja obravnavamo nižje cene in dife-
renciacijo. Predvsem glede slednje je vprašanje, na
kaj vse se lahko nanaša. Vsekakor lahko govorimo o
več pojavnih oblikah oziroma vrstah diferenciacije
(prirejeno po Kothi in Vadlamaniju (1995, str. 76), Sas-
hiju in Sternu (1995, str. 126) ter Helmsu in Ettkinu
(2000, str. 1)) (glej sliko 1):
(1)
Diferenciran proizvod in/ali storitev: Kupec dobi v
podjetju točno takšen proizvod (storitev), ki si ga (jo)
želi, hkrati pa ga (je) ne more dobiti pri konkurentih.
(2)
Celovita ponudba: Podjetje se od konkurentov razli-
kuje po tem, da kupcu poleg določenega proizvoda
(storitve) ponuja še neke podporne ali pa komplemen-
tarne proizvode (storitve).
(3)
Hitro zadovoljevanje potreb kupcev: Hiter odziv pod-
jetja je namreč danes nujen, saj v večini primerov kup-
ci na proizvod ali storitev niso pripravljeni čakati. Hi-
trejša dobava torej pomeni obliko diferenciacije in s
tem vpliva na privabljanje dodatnih kupcev oziroma
na rast tržnega deleža (Helms, Ettkin, 2000, str. 4),
hkrati pa vsaj za kratek čas tudi omogoča postavitev
nekoliko višjih cen (Kumar, Motwani, 1995, str. 51) in
doseganje večje uspešnosti poslovanja (Lederer, Li,
1993, str. 22; Wagner, Digman, 1997, str. 345, John-
son, Busbin, 2000, str. 154).
(4)
Prilagodljivo zadovoljevanje posebnih (specifičnih)
potreb kupcev: Vse pomembnejša oblika diferencia-
cije postaja dandanes tudi zadovoljevanje tistih po-
sebnih potreb kupcev, s katerimi se konkurenti ne že-
lijo ali ne zmorejo ukvarjati (oziroma jih zadovoljevati).
(5)
Ugled oziroma podoba (imidž) podjetja: Podjetje se
od konkurentov razlikuje po ugledu oziroma podobi
(na primer, če je iz poslovanja podjetja jasno razvidno,
da je okoljevarstveno naravnano).
Če prevzamemo takšno gledanje na konkurenčno
prednost, je tudi bolj razumljivo, zakaj kot pojavne
oblike konkurenčne prednosti poleg cene in diferenci-
acije ne obravnavamo na primer tudi nekaterih pre-
dnosti v virih, sposobnostih in znanju podjetja, kot to
predlagajo na primer Day in Wensley (1988, str. 2) ter
Ma (2000b, str. 54). Gre namreč za to, da kupci pre-
dnosti podjetja v virih, sposobnostih in znanju večino-
ma niti ne opazijo (gre za atribute podjetja, ki so očem
javnosti, tudi kupcem, večinoma skriti). Kupce torej
na nekem trgu ni mogoče pridobiti na svojo stran sa-
mo na temelju prednosti v virih, sposobnostih in zna-
nju, če jim na temelju takšne prednosti podjetje ne po-
nudi neke večje vrednosti, tj. nečesa, v čemer vidijo
korist zase. Boljše vire, sposobnosti in znanje glede
na konkurente je zato smiselneje obravnavati kot ne-
ke možne osnove konkurenčne prednosti, pri čemer
nikakor ne kaže pozabiti na besedo možne, saj na po-
dlagi takšne prednosti podjetje kupcem lahko ponudi
neko večjo vrednost, ni pa to nujno. Ravno zaradi te-
ga se v tem prispevku z viri, sposobnostmi in znanjem
podjetja podrobneje ne ukvarjamo, saj namen pri-
spevka ni obravnava osnov, marveč pojavnih oblik
konkurenčne prednosti. Poleg tega smo vprašanje
povezav med osnovami konkurenčne prednosti ter
njenimi pojavnimi oblikami že obravnavali drugje (Ča-
ter, 2004; Čater, 2005).
2.2. Dilema hkratnega doseganja konkurenčne
prednosti v ceni in diferenciaciji
Ko govorimo o dilemi hkratnega doseganja konku-
renčne prednosti v ceni in diferenciaciji, se je dobro
najprej ustaviti pri vprašanju stroškov diferenciacije.
Po navadi namreč diferenciacija zahteva določen
»davek« v obliki višjih stroškov, ki s sabo vsaj na dolgi
rok prinaša tudi zahtevo po postavitvi višjih cen. Ra-
zlog za dodatne stroške so zahteve, da podjetje aktiv-
nosti, ki so potrebne za izdelavo proizvoda, izvaja bo-
lje oziroma hitreje (podaljševanje življenjske dobe
proizvoda na primer zahteva uporabo kakovostnejše-
ga in zaradi tega dražjega materiala). Seveda vse obli-
ke diferenciacije še zdaleč niso enako stroškovno
zahtevne. Tako na primer diferenciacija na podlagi
dobre koordinacije povezanih aktivnosti še zdaleč ni
tako draga kot diferenciacija, ki izhaja iz luksuznih do-
datkov k proizvodu (Porter, 1985, str. 127–128).
Seveda pa s tem, ko pravimo, da diferenciacija pre-
cejkrat prinaša tudi višje stroške (cene), ne trdimo, da
se ne more zgoditi, da prispeva tudi k znižanju stro-
hitrost prilagodljivost proizvod/storitev ugled celovitost
DIFERENCIACIJA NI JECENE
KONKURENNAPREDNOST
Slika 1:Pojavne oblike konkurenčne prednosti podjetja
24 Marketing magazin Maj 2007

škov izvajanja aktivnosti. Negativni stroški diferencia-
cije lahko na primer nastanejo zaradi vertikalne ali ho-
rizontalne integracije podjetja. Če pride do tega, lahko
to pomeni eno od naslednjih treh možnosti (Porter,
1985, str. 129): (1) podjetje prej ni izkoristilo vseh mo-
žnosti za znižanje stroškov, (2) enkratnost aktivnosti
na splošno ni bila zaželena, (3) prišlo je do pomembne
inovacije, ki je konkurenti še niso izkoristili (na primer
uvedba avtomatiziranega procesa, ki pomeni večjo
kakovost in hkrati nižje stroške).
Ko govorimo o stroških diferenciacije, seveda ne mo-
remo mimo stroškov kakovosti. Vse več avtorjev (na
primer Belohlav, 1993, str. 60–61; Terziovski, Sam-
son, 1993, str. 15–16) se namreč strinja, da tradicio-
nalne trditve, da je »izboljševanje kakovosti drago«,
ne veljajo več, saj so posledica necelovitega gledanja
na stroške kakovosti, ki ne upošteva dovolj stroškov
slabe kakovosti (na primer stroškov izgubljenih kup-
cev, izgube slovesa, stroškov popravil in garancij,
itd.). Ti stroški so namreč bistveno višji kot stroški za-
gotavljanja in izboljševanja kakovosti, le da so bili dol-
go, predvsem zaradi tega, ker jih je težko kvantificira-
ti, precej podcenjeni.
Če strokovna literatura na vprašanje, ali je možno
hkrati zasledovati več poslovnih strategij, ne ponuja
jasnega odgovora, je torej dilema precej manjša pri
vprašanju, ali ima lahko neko podjetje hkrati konku-
renčno prednost tako v obliki nižje cene kot tudi v
obliki diferenciacije. Če podjetje izkoristi neke ugodne
okoliščine, je seveda povsem možno, da kupcem po-
nuja diferenciran proizvod, ki je hkrati tudi cenejši od
konkurenčnih (Flynn, Schroeder, Sakakibara, 1995,
str. 666; Flynn, Flynn, 1996, str. 370–374). Logika to-
vrstne hkratne prednosti še posebej velja v primeru,
ko sta tako cena (stroški) proizvoda oziroma storitve
kot tudi diferenciacijski potencial podjetja odvisna
primarno le od majhnega števila dejavnikov, ki jih
podjetje lahko zagotavlja (izkorišča) vse hkrati. Če ima
na primer podjetje sedež na izredno privlačni lokaciji
blizu kupcev, je lahko rezultat te lokacije tako nižja ce-
na (kot posledica nižjih stroškov transporta, oglaše-
vanja itd.) kot tudi diferenciacija glede na konkurente
(kot posledica večje prilagodljivosti, hitrejših dobav
kupcem itd.). V večini primerov je hkratna prednost v
ceni in diferenciaciji s strani kupcev seveda zaželena,
razen če deluje t. i. psihološki učinek višjih cen, ko je
višja cena za kupce signal izredne vrednosti proizvo-
da oziroma storitve (Kotler, 1996, str. 518). V zvezi s
hkratnostjo doseganja konkurenčne prednosti v ceni
(stroških) in diferenciaciji velja opozoriti še na Karna-
nija (1984, str. 377), ki trdi, da je mogoče manjšo pre-
dnost v diferenciaciji nadomestiti z večjo prednostjo v
ceni (stroških) in obratno, skratka, da je med obema
oblikama konkurenčne prednosti mogoče nadome-
ščanje (trade–off).
2.3. Konkurenčna prednost in povezava z uspe-
šnostjo podjetja
Pojma konkurenčna prednost in uspešnost sta v stro-
kovni literaturi tesno povezana, največkrat v smislu,
da je uspešnost podjetja odvisna od konkurenčne
prednosti oziroma da je konkurenčna prednost nujni
pogoj za uspešnost (Spanos, Lioukas, 2001, str. 919).
Piercy, Kaleka in Katsikeas (1998, str. 384) tako na
primer navajajo izsledke svoje empirične raziskave, ki
kaže, da imajo uspešnejša podjetja hkrati tudi večjo
konkurenčno prednost, in sicer tako v obliki nižjih cen
(stroškov) kot tudi v različnih oblikah diferenciacije
(kakovost proizvoda, sloves, poprodajne storitve in
hitrost dobave). V strokovni literaturi so seveda evi-
dentirane tudi številne raziskave, ki potrjujejo pozitiv-
no odvisnost uspešnosti od posameznih oblik konku-
renčne prednosti, predvsem od diferenciacije (odlič-
nosti) proizvoda (Kroll, Wright, Heiens, 1999, str. 381)
oziroma storitve (Peach, 1992) ter od hitrosti zadovo-
ljevanja potreb kupcev (Sullivan, Kang, 1999, str. 1).
Takšno razmišljanje je glede na to, da gre pri konku-
renčni prednosti za boljši oziroma superiornejši polo-
žaj glede na konkurente, sicer razumljivo in pričako-
vano, ne kaže pa oba pojma preprosto enačiti (Ma,
1999b, str. 259) oziroma ju obravnavati kot sinonima,
tako kot to počno številni avtorji (na primer Buckley,
Pass, Prescott, 1988, str. 176; Francis, Tharakan,
1989, str. 9; Kolar, Tomažič, 1993, str. 99). Ne glede
na logičnost povezave med konkurenčno prednostjo
in uspešnostjo torej velja biti previden, še posebej če
uspešnost ocenjujemo pretežno s finančnimi kazalci.
Coff (1999, str. 120) tako na primer opozarja, da se
rente, do katerih pride zaradi konkurenčne prednosti,
ne odrazijo vedno v večji izkazani uspešnosti, saj se
jih lahko že prej polastijo različni udeleženci v podjetju
(na primer zaposleni z višjimi plačami). Da konkurenč-
na prednost ne pripelje vedno do večje uspešnosti,
opozarjajo tudi nekateri drugi avtorji (na primer Coy-
ne, 1986, str. 60; Ma, 2000a, str. 24–26).
Strokovna literatura se že lep čas trudi, da bi se doko-
pala do ugotovitve, ali je podjetje uspešnejše, če ima
konkurenčno prednost v nižji ceni (stroških), ali pa
vendarle večjo uspešnost omogoča prednost v dife-
renciaciji. Tehtnica se glede tega vprašanja bolj nagi-
ba na stran diferenciacije. Caves in Ghemawat (1992,
str. 11) sta tako v svoji raziskavi ugotovila, da pre-
dnost v diferenciaciji (predvsem v funkcionalnosti
proizvoda, njegovem stilu ter širini proizvodnega pro-
grama) podjetju omogoča večjo razliko v dobičku gle-
de na konkurente kot prednost v nizkih stroških, pri
čemer pa opozarjata, da na drugi strani prednost v
stroških (in posledično tudi v ceni) odseva v večjem tr-
žnem deležu. Do podobnih ugotovitev sta prišla tudi
Doyle in Wong (1998, str. 524), ki sta preučevala zna-
čilnosti uspešnih podjetij in kot eno ključnih identifici-
rala diferenciacijsko prednost pred konkurenti. Ravno
zaradi tega, ker naj bi bilo podjetje na podlagi predno-
sti v diferenciaciji uspešnejše kot na podlagi predno-
sti v ceni (stroških), je po mnenju Kumarja in Motwani-
ja (1995, str. 51) tudi razumljivo, zakaj že od konca 70.
let 20. stoletja poudarek konkurenčne prednosti ni
več v nizkih stroških, marveč v različnih oblikah dife-
renciacije, v zadnjem času še najbolj v hitrem odzivu
podjetja na potrebe kupcev.
Če smo do sedaj govorili le o primerjavi med konku-
renčno prednostjo v ceni (stroških) in konkurenčno
prednostjo v diferenciaciji, se je treba sedaj vprašati
tudi, kakšne so z vidika vpliva na uspešnost razlike
med hkratno prednostjo v ceni in diferenciaciji ter pre-
dnostjo samo v ceni ali samo v diferenciaciji. Številne
empirične raziskave (glej na primer White, 1986, str.
227; Faulkner, Bowman, 1992, str. 496–497) kažejo,
da podjetja s hkratno konkurenčno prednostjo v nižji
ceni in diferenciaciji dosegajo večjo uspešnost od
podjetij, ki imajo konkurenčno prednost v le eni od
obeh oblik.
3. Metodološko ozadje
empirične raziskave
3.1. Raziskovalne hipoteze
V prispevku se, kot že rečeno, osredodočamo na pre-
verjanje povezave med konkurenčno prednostjo ozi-
roma njenimi posameznimi pojavnimi oblikami in
uspešnostjo podjetja. To povezavo testiramo z nasle-
dnjimi raziskovalnimi hipotezami:
H1: Podjetja, ki imajo konkurenčno prednost, so
uspešnejša od podjetij, ki nimajo konkurenčne pre-
dnosti.
H2: Podjetja, ki imajo konkurenčno prednost v obliki
nižjih cen, so uspešnejša od podjetij, ki nimajo nikakr-
šne konkurenčne prednosti.
H3: Podjetja, ki imajo konkurenčno prednost v obliki
diferenciacije, so uspešnejša od podjetij, ki nimajo ni-
kakršne konkurenčne prednosti.
H4: Podjetja, ki imajo konkurenčno prednost hkrati v
obliki nižjih cen in diferenciacije, so uspešnejša od
podjetij, ki nimajo nikakršne konkurenčne prednosti.
H5: Podjetja, ki imajo konkurenčno prednost pred-
vsem v obliki diferenciacije, so uspešnejša od podje-
tij, ki imajo konkurenčno prednost predvsem v obliki
nižjih cen.
H6: Podjetja, ki imajo konkurenčno prednost hkrati v
obliki nižjih cen in diferenciacije, so uspešnejša od
podjetij, ki imajo konkurenčno prednost v le eni od
obeh oblik.
H7: Vse oblike konkurenčne prednosti ne vplivajo v
enaki meri na uspešnost podjetja.
3.2. Vzorec podjetij, zbiranje podatkov in opis
spremenljivk
Kot osnovno populacijo pri empiričnem preverjanju
hipotez smo vzeli slovenska podjetja, pri čemer smo
kot vzorčni okvir uporabili bazo podatkov o sloven-
skih podjetjih Gospodarskega vestnika za leto 2002
(Gospodarski vestnik, 2002). Pri izbiri enot v vzorec
smo se zatekli k stratificiranemu vzorčenju.
Kar zadeva sam način zbiranja podatkov, smo po za-
četnem testnem anketiranju v desetih podjetjih za so-
delovanje skupaj zaprosili 508 podjetij. Odgovorjenih
in vrnjenih je bilo 252 vprašalnikov, dodatno pa smo
jih zaradi številnih manjkajočih odgovorov sami izločili
še 27, kar pomeni, da je bilo ustreznih 225 vprašalni-
kov oziroma da je bila končna stopnja odgovora glede
na celoten vzorec 44,3%. Anketiranje je v celoti pote-
kalo po pošti. Ob tem seveda ni nepomembno tudi,
kdo so bili izpolnjevalci anket v podjetjih. V 36,4 %
podjetjih so bili to direktorji oziroma predsedniki
uprav, v 27,6 % pomočniki direktorja oziroma člani
uprav, v 25,3 % člani najvišjega menedžementa, v
10,7 % pa razne strokovne službe, najpogosteje vod-
je službe za plan in analizo oziroma službe za kontro-
ling. Če takšna struktura izpolnjevalcev vprašalnikov
res vsaj približno drži, jo lahko ocenimo kot zadovolji-
vo dobro, saj so v večini primerov na vprašanja odgo-
varjali ljudje, ki morajo glede na svojo funkcijo zelo
dobro poznati obravnavano tematiko. Celoten posto-
pek zbiranja podatkov od testiranja do zadnjega vr-
njenega vprašalnika je potekal v drugi polovici leta
2002.
Strukturo podjetij v vzorcu je moč prikazati po več kri-
terijih, med katerimi izpostavljamo naslednje:
(1)
Pravna oblika: delniška družba (45,3 %), družba z
omejeno odgovornostjo (54,7 %)
(2)
Sektor: proizvodni (33,3 %), storitveni (34,2 %), trgo-
vinski (32,4 %)
(3)
Velikost: majhno (33,3 %), srednje (33,3 %), veliko
(33,3 %)
(4)
Leto ustanovitve: 1989 ali prej (50,7 %), 1990 ali po-
zneje (49,3 %)
(5)
Vrsta večinskega lastništva: država (3,6 %), mened-
žerji (33,8 %), zaposleni (10,2 %), zunanji lastniki (52,4
%)
(6)
Narodnost kapitala: domač (slovenski) (88,0 %), tuj
(12,0 %)
(7)
Večinski prodajni trg: slovenski (72,9 %) (od tega 29,8
% ozek lokalni trg in 43,1 % širši slovenski trg), bivše
Jugoslavije (4,0 %), držav EU (20,0 %), preostali (3,1
%) (od tega 3,1 % evropski brez EU in 0,0 % neevrop-
ski).
Če predstavljeno strukturo podjetij v vzorcu primerja-
mo z dejansko strukturo slovenskih podjetij po neka-
terih ključnih kriterijih, za katere je moč dobiti uradne
statistične podatke, moramo ugotoviti, da seveda
vzorec ni najbolj reprezentativen, kar je večinoma po-
sledica že pojasnjene in argumentirane uporabe stra-
tificiranega vzorčenja.
Večina vprašanj v vprašalniku je od anketirancev zah-
tevala, da svoj odgovor podajo v obliki stopnje
(ne)strinjanja s ponudenimi trditvami oziroma da oce-
nijo skladnost zapisane trditve z dejanskim stanjem v
podjetju. Pri teh vprašanjih smo anketirancem ponu-
Slika 2: Ocena konkurenčnega položaja slovenskih podjetij
Vir: Anketa med naročniki raziskav v Sloveniji 2003.
-5
0
1,3
6,2
9,3
11
-4
-3
-2
-1
0
12
10
15
12
15,5
1
2
3
4
5
5,3
Delež podjetij v %
Ocena
konkurenčnega
položaja
Akademija MM11 25

dili pet možnih odgovorov (gre za t. i. 5–stopenjsko Li-
kertovo skalo), kjer ocena 1 pomeni popolno nestri-
njanje, ocena 5 pa popolno strinjanje.
Konceptualno smo vprašanje ocenjevanja konku-
renčne prednosti (in njenih posameznih oblik) podjetja
reševali v skladu s pozicijskim gledanjem nanjo, opi-
sanim že v teoretičnem delu prispevka. Vprašanje, na
katero so odgovarjali anketiranci, je bilo torej, v koli-
kšni meri se strinjajo s trditvijo, da ima njihovo podje-
tje v očeh kupcev privlačnejši položaj na trgu v pri-
merjavi z glavnimi konkurenti oz. da lahko kupcem v
primerjavi z glavnimi konkurenti ponuja za določen
znesek denarja neko večjo vrednost ali pa vsaj enako
vrednost za manjši znesek denarja.
Na kratko naj se ustavimo tudi pri opisu spremenljivk,
s katerimi ocenjujemo uspešnost podjetja. Kot smo
že omenili, uporabljamo tako kazalce finančne uspe-
šnosti kot tudi kazalce nefinančne uspešnosti, in sicer
(1) čisto dobičkonosnost kapitala, (2) dobičkonosnost
sredstev, (3) dobičkonosnost prihodkov, (4) celotno
ekonomičnost, (5) ekonomičnost poslovanja, (6) pro-
duktivnost dela, (7) dodano vrednost na zaposlenega,
(8) obratno likvidnost, (9) stopnjo rasti prodaje, (10)
delež stalnih kupcev, (11) delež stalnih dobaviteljev,
(12) fluktuacijo zaposlenih, (13) delež odhodkov za
izobraževanje in usposabljanje, (14) delež odhodkov
za raziskave in razvoj, (15) delež reklamacij v vseh iz-
dobavah, (16) stopnjo rasti tržnega deleža, (17) prido-
bljen standard kakovosti iz serije ISO 9000 ter (18) pri-
dobljen okoljski standard iz serije ISO 14000. Podatke
za vse kazalce uspešnosti smo zbrali za tri leta, in si-
cer za obdobje 2000 do 2002, nato smo iz teh podat-
kov izračunali netehtano aritmetično sredino vsakega
kazalca za ta tri leta. Za ocenjevanje uspešnosti na te-
melju triletnih podatkov smo se odločili, ker smo želeli
s tem vsaj delno odpraviti problem vpliva enkratnih
naključnih dogodkov na uspešnost podjetja, hkrati pa
je takšno ocenjevanje uspešnosti v večletnem obdo-
bju tudi skladno z razumevanjem konkurenčne pre-
dnosti, ki naj bi bila po svoji naravi dolgoročna oziro-
ma ohranljiva. Pri vseh statističnih analizah nato ne
upoštevamo več posameznih podatkov po letih, tem-
več le še povprečja, izračunana na zgoraj opisan na-
čin.
Naj na koncu tega podpoglavja pripomnimo še, da do
vseh podatkov za analizo seveda nismo prišli s pomo-
čjo vprašalnika. Nekaj relevantnih podatkov, na pri-
mer vsi finančni podatki, podatki o številu zaposlenih
in ostali osnovni podatki o podjetju, je dostopnih v ve-
čini baz, pri čemer smo, kot že rečeno, uporabljali ba-
zo Gospodarskega vestnika 2002.
4. Temeljne ugotovitve
empirične raziskave
4.1. Stanje glede pojavnih
oblik konkurenčne prednosti
Menedžerji so konkurenčni položaj podjetja ocenje-
vali na lestvici od –5 do +5 (kjer pomeni ocena –5 velik
zaostanek za konkurenti, ocena 0 položaj brez pre-
dnosti ali zaostanka v primerjavi s konkurenti, ocena
+5 pa veliko prednost pred konkurenti). Kot kaže slika
2, je porazdelitev odgovorov nekoliko asimetrična v
desno (povprečna vrednost vseh odgovorov ni 0,
temveč 1,13), kar kaže na rahlo optimističen (glede na
vrednost standardnega odklona, ki znaša 2,38, pa tu-
di precej neenoten) pogled menedžerjev na konku-
renčni položaj podjetij, saj smo glede na naključno iz-
biro enot v vzorec pričakovali, da bo povprečje bližje
0. Relativno veliko (15,6%) podjetij tudi verjame, da
imajo sorazmerno precej veliko prednost pred konku-
renti (ocena +4). Podjetja tudi pretežno ocenjujejo, da
je njihova konkurenčna prednost (zaostanek) precej
stabilna oziroma dolgoročna. Kar 84,4 % jih ocenjuje,
da imajo konkurenčno prednost (zaostanek) najmanj
eno leto, od tega 29,3 % več kot tri leta. Podjetij, ki
imajo izrazito kratkoročno prednost (zaostanek), je le
4,9 % (tabela 1).
Prisotnost posameznih pojavnih oblik konkurenčne
prednosti so menedžerji (tako kot večino drugih spre-
menljivk z razmično mersko lestvico) ocenjevali s pet-
stopenjsko lestvico, kjer ocena 1 pomeni, da podjetje
v neki postavki nima nikakršne prednosti, ocena 5 pa,
da ima v tej postavki veliko in težko dosegljivo pre-
dnost. Rezultati (tabela 2) kažejo, da skušajo sloven-
ska podjetja kupce pritegniti predvsem z diferenciaci-
jo glede na konkurente (ocena 3,24), nekoliko manj pa
z nižjimi cenami (ocena 3,04). Izmed različnih oblik di-
ferenciacije je, kot kaže, najpomembnejša prilagodlji-
vost pri zadovoljevanju potreb kupcev (ocena 3,29).
Podatki o standardnem odklonu kažejo, da so razlike
med odgovori približno enake pri vseh pojavnih obli-
kah konkurenčne prednosti.
V prispevku za potrebe nekaterih statističnih analiz
uporabljamo tudi razdelitev podjetij glede na to, ali
imajo konkurenčno prednost ali ne (gre torej za neme-
trično spremenljivko z nominalno mersko lestvico in
vrednostma 0 (nima konkurenčne prednosti) in 1 (ima
konkurenčno prednost)) (tabela 3). Podjetje smo uvr-
stili v skupino »ima konkurenčno prednost« (48,0 %
podjetij), če je hkrati izpolnjevalo naslednje štiri pogo-
je: pozitivna ocena konkurenčnega položaja (na le-
stvici od –5 do +5 vrednost vsaj +1), trajanje konku-
renčne prednosti vsaj en mesec, visoka ali zelo visoka
ocena vsaj ene od pojavnih oblik konkurenčne pre-
dnosti (na lestvici od 1 do 5 vrednost vsaj 4) ter ne naj-
slabše ocene pri drugih pojavnih oblikah konkurenč-
ne prednosti (na lestvici od 1 do 5 pri vseh vrednost
vsaj 2). Če podjetje vseh teh pogojev ni izpolnjevalo,
smo ga uvrstili v skupino »nima konkurenčne predno-
sti« (52,0 % podjetij). Poleg tega, da smo podjetja raz-
delili v skupini »ima konkurenčno prednost« in »nima
konkurenčne prednosti«, smo jih na podoben način
uvrščali v skupine tudi glede na to, v čem je njihova
konkurenčna prednost (glej tabelo 3). Skupino »ima
konkurenčno prednost« smo tako razdelili na tri sku-
pine: »ima konkurenčno prednost v ceni« (podjetja, ki
so prednost v ceni ocenila z višjo oceno kot prednost
v diferenciaciji), »ima konkurenčno prednost v dife-
renciaciji« (podjetja, ki so prednost v diferenciaciji
ocenila z višjo oceno kot prednost v ceni) ter »ima
hkratno konkurenčno prednost v ceni in diferenciaci-
ji« (podjetja, ki so prednost v ceni in v diferenciaciji
ocenila enako, oboje vsaj z oceno 4). Tudi v tem pri-
meru gre torej za nemetrično spremenljivko z nomi-
nalno mersko lestvico, le da ima ta sedaj štiri možne
vrednosti: 0 (nima konkurenčne prednosti – 52,0 %
podjetij), 1 (ima konkurenčno prednost v ceni – 12,4
% podjetij), 2 (ima konkurenčno prednost v diferenci-
aciji – 19,6 % podjetij) in 3 (ima hkratno konkurenčno
prednost v ceni in diferenciaciji – 16,0 % podjetij).
4.2.Povezavamedpojavnimioblikamikonkurenč-
ne prednosti in uspešnostjo
K preverjanju povezave med pojavnimi oblikami kon-
kurenčne prednosti in posameznimi kazalci uspešno-
sti najprej pristopamo tako, da obliko konkurenčne
prednosti podjetja izražamo z nemetrično spremen-
ljivko z nominalno mersko lestvico, ki ima štiri možne
vrednosti (podjetje nima konkurenčne prednosti,
podjetje ima konkurenčno prednost v ceni, podjetje
ima konkurenčno prednost v diferenciaciji in podjetje
ima hkratno konkurenčno prednost v ceni in diferen-
ciaciji). Glavna ugotovitev na temelju analize kontra-
stov (tabela 4) je, da so podjetja s konkurenčno pre-
dnostjo precej uspešnejša od podjetij brez konku-
renčne prednosti, kar je vidno iz statistično značilnih
vrednosti t-testov pri kontrastu 1. Ta sklep lahko sko-
raj brez tveganja ( < 0,001) sprejmemo za večino ka-
zalcev uspešnosti, razen za kazalce obratne likvidno-
sti, deleža stalnih kupcev ( < 0,01), produktivnosti
dela in razpolaganja s standardom kakovosti iz serije
ISO 9000 ( < 0,05), kjer je tveganje nekoliko večje, in
kazalce stopnje rasti poslovnih prihodkov, deleža
stalnih dobaviteljev in razpolaganja s standardom iz
serije ISO 14000, za katere ta sklep ne velja, saj razli-
ke med povprečji niso dovolj velike, da bi bile stati-
stično značilne ( > 0,05). Tudi če primerjamo le pod-
jetja brez konkurenčne prednosti in podjetja s posa-
meznimi oblikami konkurenčne prednosti, tj. v ceni
(kontrast 2), v diferenciaciji (kontrast 3) in s hkratno
konkurenčno prednostjo v ceni in diferenciaciji (kon-
trast 4), je videti, da so povprečja večine kazalcev
uspešnosti v skupini podjetij brez konkurenčne pre-
dnosti večinoma statistično značilno nižja ( < 0,05)
od povprečij teh kazalcev v preostalih treh skupinah.
Kar zadeva razlike med podjetji s konkurenčno pre-
dnostjo v ceni in tistimi s konkurenčno prednostjo v
diferenciaciji (kontrast 5), ni mogoče reči, da so neka-
tera uspešnejša od drugih, saj prav noben t-test, ki se
nanaša na kontrast 5, ni statistično značilen ( > 0,05).
Nekoliko drugačen sklep sledi iz kontrasta 6, s kate-
rim preučujemo razlike v uspešnosti podjetij s hkratno
konkurenčno prednostjo in konkurenčno prednostjo v
le eni od obeh pojavnih oblik. Rezultati namreč kaže-
jo, da imajo podjetja s hkratno konkurenčno predno-
stjo v ceni in diferenciaciji višjo dobičkonosnost kapi-
tala, sredstev in prihodkov ter višja koeficienta ekono-
mičnosti kot podjetja s konkurenčno prednostjo v le
eni izmed obeh oblik. Pri drugih finančnih kazalcih in
Tabela1:Trajanjekonkurenneprednostioziromazaostankavslovenskihpodjetjih
Trajanjekonkurenneprednostioziromazaostanka  tevilo %
a)Manjkotenmesec 11 4,9
b)Vekotenmesec,amanjkotenoleto 24 10,7
c)Enododveleti 54 24,0
d)Dvedotrileta 70 31,1
e)Vekottrileta 66 29,3
Skupaj 225 100,0
Tabela2:Pojavneoblikekonkurenneprednostivslovenskihpodjetjih
Pojavneoblikekonkurenneprednosti
Aritm.
sredina
Stand.odklon
a)Ni jecenegledenakonkurente 3,04 0,99
b)Diferenciacijagledenakonkurente 3,24 0,98
b1)Odlinostproizvoda/storitve 3,20 1,00
b2)Celovitostponudbe 3,25 1,02
b3)Hitrostzadovoljevanjapotrebkupcev 3,25 1,02
b4)Prilagodljivostprizadovoljevanjupotrebkupcev 3,29 1,01
b5)Pozitivnapodoba/imid podjetja 3,25 0,99
Tabela3:Strukturaslovenskihpodjetijgledenarazlinepojavneoblikekonkurenneprednosti
Pojavneoblikekonkurenneprednosti  tevilo %
a)Nimakonkurenneprednosti 117 52,0
b)Imakonkurennoprednostvoblikini  jihcen 28 12,4
c)Imakonkurennoprednostvoblikidiferenciacije 44 19,6
d)
Imahkratnokonkurennoprednostvni  jihcenahin
diferenciaciji
36 16,0
Skupaj 225 100,0
Tabela4:Preverjanje vpliva pojavne oblike konkurenne prednosti na posamezne kazalce
uspenostizmetodoanalizekontrastov
PovprejeY Analizakontrastov
(a)
Odvisna
spremenljivka
(Y)=Uspenost
X=
nima
konk.
pred.
X=
konk.
pred.v
ceni
X=
konk.
pred.v
difere
n.
X=
hkratn
a
konk.
pred.
Kontr.1
(H1):
T-Test
(b)
( )
Kontr.2
(H2):
T-Test
(b)
( )
Kontr.3
(H3):
T-Test
(b)
( )
Kontr.4
(H4):
T-Test
(b)
( )
Kontr.5
(H5):
T-Test
(b)
( )
Kontr.6
(H6):
T-Test
(b)
( )
ista
dobikonosnost
kapitala(v%)
3,16 13,47 15,51 23,40
–9,019
(0,000)
–4,161
(0,000)
–5,930
(0,000)
–9,019
(0,000)
–0,717
(0,474)
–3,677
(0,000)
Dobikonosnost
sredstev(v%)
1,27 6,28 6,08 11,70
–9,594
(0,000)
–4,928
(0,000)
–6,380
(0,000)
–8,437
(0,000)
0,184
(0,855)
–4,363
(0,000)
Dobikonosnost
prihodkov(v%)
0,44 4,97 5,91 8,73
–9,769
(0,000)
–6,175
(0,000)
–4,974
(0,000)
–8,013
(0,000)
–0,758
(0,451)
–2,849
(0,006)
Celotna
ekonominost
1,007 1,055 1,076 1,103
–8,613
(0,000)
–5,783
(0,000)
–3,838
(0,000)
–7,628
(0,000)
–1,104
(0,274)
–2,407
(0,019)
Poslovna
ekonominost
1,004 1,049 1,076 1,099
–7,547
(0,000)
–4,374
(0,000)
–3,986
(0,000)
–6,574
(0,000)
–1,402
(0,166)
–2,229
(0,029)
Produktivnost
dela(v000SIT)
21.77424.39847.09428.932
–2,451
(0,016)
–0,671
(0,505)
–2,061
(0,045)
–1,879
(0,065)
–1,805
(0,077)
0,964
(0,338)
Dodanavred.na
zaposl.(v000SIT)
4.030 6.223 6.125 7.346
–6,414
(0,000)
–3,189
(0,003)
–3,863
(0,000)
–4,892
(0,000)
0,117
(0,908)
–1,504
(0,138)
Obratna
likvidnost
1,14 1,30 1,50 1,41
–2,649
(0,009)
–0,962
(0,342)
–1,918
(0,061)
–2,493
(0,016)
–0,937
(0,352)
–0,135
(0,893)
Stopnjarastiposl.
prihodkov(v%)
26,47 27,50
120,8
7
52,15
–1,114
(0,270)
–0,094
(0,925)
–0,912
(0,367)
–1,236
(0,221)
–0,905
(0,370)
0,403
(0,689)
Dele stalnih
kupcev(v%)
64,21 75,98 70,29 75,39
–3,439
(0,001)
–3,106
(0,003)
–1,526
(0,131)
–2,990
(0,004)
1,236
(0,221)
–0,588
(0,558)
Dele stalnih
dobaviteljev(v%)
78,43 80,77 77,74 85,33
–1,174
(0,241)
–0,618
(0,537)
0,216
(0,829)
–2,008
(0,046)
0,696
(0,487)
–1,636
(0,103)
Fluktuacija
zaposlenih(v%)
9,92 6,04 5,84 3,66
5,082
(0,000)
2,658
(0,008)
3,331
(0,001)
4,745
(0,000)
0,123
(0,902)
1,604
(0,110)
Dele odhodkovza
izob.inusp.(v%)
1,46 2,38 2,82 3,91
–6,635
(0,000)
–3,236
(0,002)
–4,577
(0,000)
–4,914
(0,000)
–1,177
(0,243)
–2,529
(0,015)
Dele odhodkovza
razis.inrazv.(v%)
1,18 3,03 3,38 4,80
–7,276
(0,000)
–3,833
(0,001)
–4,056
(0,000)
–5,365
(0,000)
–0,507
(0,613)
–2,145
(0,036)
Dele reklamacijv
izdobavah(v%)
1,96 0,99 0,88 0,77
5,499
(0,000)
3,831
(0,000)
4,936
(0,000)
5,392
(0,000)
0,518
(0,606)
0,923
(0,359)
Stopnjarasti
tr negadelea(v
%)
2,40 6,23 7,75 15,90
–4,751
(0,000)
–1,722
(0,092)
–2,771
(0,007)
–4,827
(0,000)
–0,595
(0,554)
–3,070
(0,003)
Standardizserije
ISO9000
0,360 0,643 0,477 0,389
–2,187
(0,030)
–2,758
(0,006)
–1,367
(0,173)
–0,321
(0,749)
1,400
(0,163)
1,700
(0,091)
Standardizserije
ISO14000
0,077 0,214 0,091 0,056
–1,055
(0,293)
–1,660
(0,107)
–0,278
(0,782)
0,465
(0,643)
1,366
(0,179)
1,631
(0,107)
(a)
Kontr.1:nimapred./imapred.;Kontr.2:nimapred./pred.vceni;Kontr.3:nima
pred./pred.vdiferenciaciji;Kontr.4:nimapred./hkratnapred.;Kontr.5:pred.v
ceni/pred.vdiferenciaciji;Kontr.6:pred.vcenialidiferenciaciji/hkratnapred.;
Opombi
:
(b)
H0:μ i=μ j(povpre nivrednostisprem.Yzadveskupinienot(dolo enissprem.X)
staenaki)
H1:μ i  μj(povpre nivrednostisprem.Yzadveskupinienot(dolo enissprem.X)
nistaenaki)
26 Marketing magazin Maj 2007

pri večini nefinančnih razlike med temi podjetji niso
dovolj velike, da bi bile statistično značilne ( > 0,05).
Ugotovitve na temelju analize kontrastov lahko še do-
datno preverimo s pomočjo univariatne (linearne) re-
gresijske analize, kar pomeni, da morajo biti tako od-
visne kot tudi neodvisne spremenljivke izražene me-
trično (neodvisne, tj. skupne ocene posameznih po-
javnih oblik konkurenčne prednosti, imajo razmično
mersko skalo, odvisne, tj. posamezni kazalci uspe-
šnosti, pa razmernostno). Kot kaže tabela 5, ima sku-
pna ocena (povprečje) vseh pojavnih oblik konku-
renčne prednosti večinoma pozitiven (razen seveda
pri fluktuaciji zaposlenih in deležu reklamacij v vseh
izdobavah, kjer manjši kazalec pomeni večjo uspe-
šnost) in statistično značilen ( < 0,05) vpliv na uspe-
šnost. Statistično neznačilen ( > 0,05) je le vpliv na
stopnjo rasti poslovnih prihodkov ter razpolaganje z
obema standardoma ISO. Delež pojasnjenega variira-
nja posameznih kazalcev je precej različen. Večji je pri
finančnih kazalcih (predvsem pri vseh treh kazalcih
dobičkonosnosti), precej manjši pa pri nefinančnih.
Skoraj popolnoma identični sklepi veljajo tudi, če v
vlogi neodvisne spremenljivke nastopa skupna ocena
konkurenčne prednosti v obliki diferenciacije oziroma
ene od njenih pojavnih oblik. Precej šibkejše pa so na
drugi strani povezave med konkurenčno prednostjo v
ceni in uspešnostjo. V primerjavi z diferenciacijo na-
mreč tu še dodatno ni statistično značilen vpliv sku-
pne ocene konkurenčne prednosti v ceni na kazalce
produktivnosti dela, obratne likvidnosti in deleža stal-
nih dobaviteljev, prav tako pa so precej (večinoma za
5 do 10 odstotnih točk) nižji tudi deleži pojasnjenega
variiranja vseh kazalcev uspešnosti (razen pri razpola-
ganju z obema standardoma ISO).
Na podlagi analize kontrastov in univariatne (linearne)
regresijske analize lahko sedaj že potrdimo ali zavrže-
mo nekatere raziskovalne hipoteze.Hipotezo1 je moč
mirno potrditi, saj je očitno, da so podjetja s konku-
renčno prednostjo res uspešnejša od drugih, poleg
tega pa tudi regresijska analiza kaže, da večja konku-
renčna prednost pomeni večjo uspešnost. Tudihipo-
teze2,3 in4 je trebapotrditi, saj to dovoljujejo analize
kontrastov 2, 3 in 4 v tabeli 4, ravno tako pa te rezulta-
te podpira tudi regresijska analiza. Nekoliko več tve-
ganja med temi tremi hipotezami prinaša le potrditev
hipoteze 2, saj so deleži pojasnjene variance kazalcev
uspešnosti precej nižji, če jih skušamo pojasniti s sku-
pno oceno konkurenčne prednosti v ceni in ne s sku-
pno oceno konkurenčne prednosti v diferenciaciji.
Kar zadeva hipotezo 5, jo je treba na temelju rezulta-
tov analize kontrastov (natančneje kontrasta 5 v tabeli
4)zavrniti. Za podjetja s konkurenčno prednostjo v di-
ferenciaciji namreč ni mogoče reči, da dosegajo stati-
stično značilno večjo uspešnost od podjetij s konku-
renčno prednostjo v ceni. Lahko pa delno potrdimo
hipotezo 6, saj je moč na podlagi analize kontrastov
(natančneje kontrasta 6 v tabeli 4) sklepati, da so pod-
jetja s hkratno konkurenčno prednostjo v ceni in dife-
renciaciji finančno uspešnejša kot podjetja s konku-
renčno prednostjo v le eni izmed obeh oblik. Ker te hi-
poteze ne moremo potrditi tudi za večino nefinančnih
kazalcev, velja njeno potrditev razumeti kot delno.
Za preverjanje veljavnosti hipoteze 7 lahko uporabimo
metodo parcialne korelacije, s katero ugotavljamo re-
lativen vpliv posameznih pojavnih oblik konkurenčne
prednosti (izločen je torej vpliv vseh drugih pojavnih
oblik konkurenčne prednosti) na posamezne kazalce
uspešnosti. Kot kaže tabela 6, ima največji pozitiven
vpliv na vse finančne kazalce in večino nefinančnih
kazalcev uspešnosti ocena konkurenčne prednosti v
obliki diferenciacije, pri kateri znašajo parcialni kore-
lacijski koeficienti z večino finančnih kazalcev uspe-
šnosti med 0,2 in 0,4 ( < 0,01), z večino nefinančnih
kazalcev uspešnosti pa med 0,1 in 0,3 ( < 0,05) (ne-
koliko več kot 0,4 znašajo le parcialni korelacijski ko-
eficienti med diferenciacijo na eni in vsemi tremi ka-
zalci dobičkonosnosti ter kazalcem deleža odhodkov
za izobraževanje in usposabljanje na drugi strani). Ni
pa diferenciacija očitno povezana s stopnjo rasti po-
slovnih prihodkov, deležem stalnih dobaviteljev in
razpolaganjem s standardoma iz serije ISO 9000 in
14000 ( > 0,05). Kar zadeva posamezne pojavne
oblike diferenciacije, imata očitno največji pozitiven
vpliv na finančne kazalce uspešnosti najprej prilago-
dljivost in nato še hitrost zadovoljevanja potreb kup-
cev, čeprav so tu parcialni korelacijski koeficienti že
tako nizki, da večinoma niso več statistično značilni ( > 0,05). Podobno velja tudi za povezave med posa-
meznimi pojavnimi oblikami diferenciacije in večino
kazalcev nefinančne uspešnosti. Na drugi strani velja
za oceno konkurenčne prednosti v obliki nižjih cen, da
njene parcialne korelacije z večino kazalcev uspešno-
sti niso statistično značilne ( > 0,05) oziroma so pre-
cej nižje kot tiste pri konkurenčni prednosti v obliki di-
ferenciacije. Edini parcialni korelacijski koeficient, ki je
v zvezi s konkurenčno prednostjo v obliki nižjih cen
statistično značilen ( = 0,035), je pri kazalcu produk-
tivnosti dela, pa še ta je (nepričakovano) negativen.
Še dodatno lahko hipotezo 7 preverimo tudi z metodo
multivariatne (linearne) regresije, v okviru katere za
vključevanje neodvisnih spremenljivk v model upora-
bimo metodo »stepwise«. Uporaba te metode v pri-
merjavi z metodo parcialne korelacije ne ponuja no-
benih bistveno novih sklepov, saj tudi tu v modele ve-
činoma prva vstopa ocena konkurenčne prednosti v
obliki diferenciacije (tabela 7). V večini modelov je to
tudi edina neodvisna spremenljivka, ki vstopi v model,
saj vključitev novih neodvisnih spremenljivk ne bi pri-
spevala k povečanju skupnega deleža pojasnjene va-
riance odvisne spremenljivke (partdeterminacijski ko-
eficienti niso statistično značilno večji od nič). Pove-
zavo med večino kazalcev uspešnosti in ocenami po-
sameznih oblik konkurenčne prednosti lahko torej
predstavim z naslednjim regresijskim modelom: Y = a
+ b1 × ocena konkurenčne prednosti v obliki diferen-
ciacije. Omeniti kaže tudi, da izračunani determinacij-
ski (R2) in popravljeni determinacijski ('R2) koeficienti
kažejo, da je s tako opredeljenimi regresijskimi modeli
mogoče pojasniti približno od 25 do 45 % variiranja
večine finančnih kazalcev uspešnosti in od 15 do 30
% variiranja nekaterih nefinančnih kazalcev uspešno-
sti. Pri kazalcih produktivnosti dela, obratne likvidno-
sti, deleža stalnih kupcev in dobaviteljev, stopnje rasti
tržnega deleža in razpolaganja s standardom ISO
14000 v model kot neodvisne spremenljivke vstopajo
tudi druge oblike konkurenčne prednosti, za te mode-
le pa je značilno, da je z njimi moč pojasniti precej
manjše deleže pojasnjene variance kot pri drugih mo-
delih. Le v dveh primerih (stopnji rasti poslovnih pri-
hodkov in razpolaganju s standardom iz serije ISO
9000) v model ne vstopi nobena neodvisna spremen-
ljivka, saj nobena z odvisno nima statistično značilne-
ga ( ≤ 0,05) bivariatnega korelacijskega koeficienta.
Na osnovi obeh uporabljenih metod (parcialne korela-
cijske analize in multivariatne (linearne) regresijske
analize) je močhipotezo7potrditi, saj imajo ocene ra-
zličnih pojavnih oblik konkurenčne prednosti res razli-
čen vpliv na posamezne kazalce uspešnosti. Z vidika
pojasnjevanja vpliva na uspešnost je namreč precej
bolj kot konkurenčna prednost v obliki nižjih cen rele-
vantna konkurenčna prednost v obliki diferenciacije.
Med vsemi pojavnimi oblikami konkurenčne predno-
sti v obliki diferenciacije na uspešnost (vsaj na finanč-
ne kazalce) še najbolj vplivata prilagodljivost in hitrost
podjetja pri zadovoljevanju potreb kupcev, za vse
druge pojavne oblike pa je točen vrstni red težko do-
ločiti, saj so rangi parcialnih korelacijskih koeficientov
pri različnih kazalcih uspešnosti precej različni.
5. Sklep
Na podlagi empirične analize konkurenčnosti sloven-
skih podjetij smo torej ugotovili, da slovenski mened-
žerji verjetno nekoliko preveč optimistično ocenjujejo
konkurenčni položaj podjetij, ki jih vodijo. Slovenska
podjetja skušajo kupce pritegniti predvsem s konku-
renčno prednostjo v obliki diferenciacije, nekoliko
manj pa z nižjimi cenami, kar je glede na nekatere
prejšnje raziskave konkurenčnih prednosti slovenskih
podjetij (glej na primer Pučko, 2002a; Pučko, 2002b;
Pučko, 2002c) kar nekako pričakovan rezultat. Izmed
različnih pojavnih oblik diferenciacije je, kot kaže, naj-
pomembnejša prilagodljivost pri zadovoljevanju po-
treb kupcev, tj. tista oblika diferenciacije, ki je med
vsemi obravnavanimi verjetno še najbolj skladna z
značajem v kupce usmerjenih podjetij (Day, Nedun-
gadi, 1994, str. 36).
Kar zadeva preverjanje posameznih raziskovalnih hi-
potez, lahko brez večjega tveganja ugotovimo, da so
slovenska podjetja s konkurenčno prednostjo uspe-
šnejša od drugih oziroma da večja konkurenčna pre-
dnost pomeni večjo uspešnost, kar pomeni, da lahko
hipotezo 1 potrdimo. Podobno velja tudi za posame-
zne pojavne oblike konkurenčne prednosti, in sicer
tako za nižje cene, diferenciacijo kot tudi hkratno pre-
dnost v obeh oblikah. Velja namreč, da večja ocena
konkurenčne prednosti v vsaki izmed teh oblik vodi k
večji uspešnosti, to pa pomeni, da lahko potrdimo tu-
di hipoteze 2, 3 in 4. Hipoteze 1, 2, 3 in 4 torej prever-
jajo povezave, ki se mogoče zdijo kar nekako samou-
mevne, čeprav imajo presenetljivo malo empirične
podpore (Powell, 2001, str. 875). Številni raziskovalci
namreč uspešnost podjetja obravnavajo kot avtoma-
tično posledico konkurenčne prednosti (cenovne ali
diferenciacijske) (glej na primer Karnani, 1984; Day,
Wensley, 1988; Porter, 1991; Bharadwaj, Varadara-
jan, Fahy, 1993; Zahra, Das, 1993; Day, 1994; Schul,
Davies, Hartline, 1995; Michalisin, Smith, Kline, 1997;
Piercy, Kaleka, Katsikeas, 1998; Lynch, Keller, Oz-
ment, 2000), pri čemer teh povezav empirično ne do-
kazujejo. Kakorkoli že, naše ugotovitve, pridobljene s
preučevanjem fenomena konkurenčne prednosti zno-
traj slovenskega gospodarstva, vsekakor potrjujejo
sklepe večine raziskav, ki so bile v preteklosti že opra-
vljene tako v tranzicijskih kot tudi v razvitih tržnih go-
spodarstvih (glej na primer Peach, 1992; Piercy, Kale-
ka, Katsikeas, 1998; Kroll, Wright, Heiens, 1999; Sul-
livan, Kang, 1999; Spanos, Lioukas, 2001; Pučko,
Tabela5:Preverjanjevplivaposameznihpojavnihoblikkonkuren neprednostinaposamezne
kazalceuspenostizmetodounivariatne(linearne)regresijskeanalize
(a)
Neodvisnaspremenljivka(X)=Oblikakonkuren neprednosti
Odvisnaspremenljivka
(Y)=Uspenost
Skupaj
(H1)
(H4)
Ni je
cene
(H2)
Diferen
–ciacija
(H3)
Odli en
proizvo
d
Celovita
ponudba
(H3)
Hitrost
(H3)
Prilago–
dljivost
(H3)
Pozitivna
podoba
(H3)
(H3)
R
2
0,413
(+)
0,293
(+)
0,425
(+)
0,389
(+)
0,365
(+)
0,386
(+)
0,380
(+)
0,346
(+)  ista
dobikonosnost
kapitala
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,465
(+)
0,350
(+)
0,466
(+)
0,431
(+)
0,397
(+)
0,433
(+)
0,443
(+)
0,405
(+)
Dobikonosnost
sredstev
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,423
(+)
0,309
(+)
0,429
(+)
0,401
(+)
0,383
(+)
0,370
(+)
0,402
(+)
0,375
(+)
Dobikonosnost
prihodkov
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,305
(+)
0,210
(+)
0,317
(+)
0,295
(+)
0,286
(+)
0,277
(+)
0,301
(+)
0,281
(+)
Celotna
ekonominost
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,256
(+)
0,181
(+)
0,264
(+)
0,235
(+)
0,246
(+)
0,227
(+)
0,260
(+)
0,239
(+)
Poslovna
ekonominost
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,027
(+)
0,006
(+)
0,039
(+)
0,027
(+)
0,042
(+)
0,035
(+)
0,018
(+)
0,012
(+)
Produktivnost
dela
 0,014 0,251 0,003 0,014 0,002 0,005 0,044 0,107
R
2
0,237
(+)
0,160
(+)
0,249
(+)
0,239
(+)
0,206
(+)
0,237
(+)
0,217
(+)
0,211
(+)
Dodanavrednost
nazaposlenega
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,032
(+)
0,009
(+)
0,044
(+)
0,047
(+)
0,046
(+)
0,047
(+)
0,050
(+)
0,067
(+)
Obratna
likvidnost
 0,007 0,155 0,002 0,001 0,001 0,001 0,001 0,000
R
2
0,002
(+)
0,000
(+)
0,003
(+)
0,003
(+)
0,006
(+)
0,005
(+)
0,005
(+)
0,006
(+) Stopnjarasti
poslovnih
prihodkov
 0,552 0,989 0,396 0,420 0,246 0,307 0,285 0,166
R
2
0,074
(+)
0,055
(+)
0,075
(+)
0,077
(+)
0,063
(+)
0,075
(+)
0,068
(+)
0,077
(+)
Dele stalnih
kupcev
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,027
(+)
0,016
(+)
0,029
(+)
0,033
(+)
0,024
(+)
0,029
(+)
0,016
(+)
0,030
(+)
Dele stalnih
dobaviteljev
 0,014 0,055 0,011 0,007 0,021 0,011 0,060 0,010
R
2
0,140
(–)
0,087
(–)
0,152
(–)
0,142
(–)
0,141
(–)
0,140
(–)
0,132
(–)
0,110
(–)
Fluktuacija
zaposlenih
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,253
(+)
0,139
(+)
0,287
(+)
0,264
(+)
0,253
(+)
0,271
(+)
0,259
(+)
0,243
(+)
Dele odhodkovza
izobra .inusposab.
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,248
(+)
0,194
(+)
0,244
(+)
0,244
(+)
0,213
(+)
0,203
(+)
0,223
(+)
0,220
(+)
Dele odhodkovza
raziskaveinrazvoj
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,198
(–)
0,133
(–)
0,208
(–)
0,191
(–)
0,179
(–)
0,189
(–)
0,170
(–)
0,175
(–)
Dele reklamacijv
vsehizdobavah
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,163
(+)
0,134
(+)
0,157
(+)
0,141
(+)
0,179
(+)
0,168
(+)
0,135
(+)
0,160
(+)
Stopnjarasti
tr negadele a
 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
R
2
0,002
(+)
0,002
(+)
0,001
(+)
0,002
(+)
0,001
(+)
0,001
(+)
0,001
(+)
0,001
(+)
Standardizserije
ISO9000
 0,561 0,554 0,590 0,553 0,735 0,594 0,712 0,583
R
2
0,016
(+)
0,019
(+)
0,012
(+)
0,007
(+)
0,007
(+)
0,008
(+)
0,010
(+)
0,015
(+)
Standardizserije
ISO14000
 0,062 0,038 0,101 0,228 0,223 0,187 0,135 0,068
(+)
(–)
GrezapozitivnoodvisnostspremenljivkeYodspremenljivkeX.
GrezanegativnoodvisnostspremenljivkeYodspremenljivkeX.
Opombe:
(a)
H0:  =0oziroma =0(spremenljivkaYniodvisnaodspremenljivkeX)
H1: 0oziroma 0(spremenljivkaYjeodvisnaodspremenljivkeX)
Akademija MM11 27

2002a; Pučko, 2002b; Pučko, 2002c), tj., da konku-
renčna prednost dejansko res vpliva na uspešnost
podjetja oziroma da lahko govorimo o vzročno–posle-
dični povezavi »konkurenčna prednost uspešnost«.
Kar zadeva primerjavo uspešnosti podjetij z različnimi
oblikami konkurenčne prednosti, za slovenska podje-
tja velja, da so tista s konkurenčno prednostjo v dife-
renciaciji nekoliko uspešnejša od tistih s cenovno
konkurenčno prednostjo, čeprav je po drugi strani
res, da ta razlika ni dovolj velika, da bi bila statistično
značilna. Z drugimi besedami to pomeni, da je treba
hipotezo 5 zavrniti. Lahko pa delno potrdimo hipotezo
6, saj so podjetja s hkratno konkurenčno prednostjo v
ceni in diferenciaciji finančno uspešnejša od podjetij s
konkurenčno prednostjo v le eni izmed obeh oblik.
Ker te hipoteze ne moremo potrditi tudi za večino ne-
finančnih kazalcev, velja njeno potrditev razumeti le
kot delno. Glede na to, da imajo ocene različnih po-
javnih oblik konkurenčne prednosti res različen vpliv
na posamezne kazalce uspešnosti, kaže končno potr-
diti tudi hipotezo 7. Z vidika pojasnjevanja vpliva na
uspešnost je namreč precej bolj kot konkurenčna pre-
dnost v obliki nižjih cen relevantna konkurenčna pre-
dnost v obliki diferenciacije, še posebej konkurenčna
prednost v obliki prilagodljivosti in hitrosti podjetja pri
zadovoljevanju potreb kupcev. Tudi glede hipotez 5, 6
in 7 gredo torej teoretične implikacije zbranih empirič-
nih ugotovitev bolj ali manj v smeri prevladujoče teori-
je oziroma so skladne z večino preteklih empiričnih
raziskav (glej na primer Karnani, 1984; Caves, Ghe-
mawat, 1992; Ellis, Calantone, 1994; Flynn, Schroe-
der, Sakakibara, 1995; Flynn, Flynn, 1996).
Vprašanje, na katero moramo odgovoriti, je seveda
tudi, kakšne so praktične implikacije ugotovitev razi-
skave za konkretno delovanje menedžerjev, še zlasti
glede strateških vidikov trženja v slovenskih podjetjih.
Kot že številne druge raziskave tudi naše ugotovitve
podjetjem pošiljajo jasen signal, da se prava in težko
dosegljiva konkurenčna prednost podjetja skriva v
njegovi drugačnosti od konkurentov (Porter, 1996), še
posebej v večji prilagodljivosti in hitrosti oz. sposob-
nosti hitrega odzivanja na potrebe kupcev. Načinov,
kako se približati kupcem s stalno večjo prilagodljivo-
stjo in hitrostjo odzivanja na njihove potrebe, je seve-
da več, večina pa jih od podjetja zahteva tesnejše
odnose s svojimi kupci oz. takšen pristop k strateške-
mu trženju, ki bo blizu tistemu, ki ga strokovna litera-
tura imenuje trženje s poudarkom na odnosih (Berry,
1983; Morgan, Hunt, 1999; itd.). Tak pristop je odlično
izhodišče za povečevanje tistega, kar smo v teoretič-
nem delu prispevka opredelili kot bistvo konkurenčne
prednosti, namreč, da kupcem v primerjavi s konku-
renco ponudimo za določen znesek denarja neko ve-
čjo vrednost ali pa vsaj enako vrednost za manjši zne-
sek denarja. Do podobne ugotovitve je prišel tudi
Grönroos (2000, str. 39), ki pravi, da je trženje s pou-
darkom na odnosih vidik, kako se ustvarja dodatna
vrednost za kupca, namesto da bi šlo le za distribucijo
že ustvarjene vrednosti. Pri tem pa se morajo podjetja
zavedati, da približevanje kupcem z večjo prilagodlji-
vostjo in hitrostjo odzivanja na njihove potrebe ne bo
možno, če bodo na odnos s kupcem gledala z vidika
tekmovanja oz. »win–lose« (kolikor ena stran pridobi,
druga izgubi). Namesto tega naj raje prevlada vidik
sodelovanja oz. »win–win« (obe strani lahko v pri-
stnejšem odnosu pridobita).
Naj se na koncu na kratko dotaknemo še ključnih
omejitev v zvezi s predstavljenimi spoznanji. To je po-
trebno predvsem zato, da bralec ne bi pozabil, da ka-
že nekatere ugotovitve verjetno vsaj malo jemati s pri-
držkom, in tudi zato, da bi na podlagi teh omejitev lah-
ko predlagali nekatere smernice za nadaljnje raziska-
ve. Ena največjih, če ne celo ključna omejitev je prav
gotovo ta, da so prave konkurenčne prednosti pogo-
sto dobro skrite, zato jih seveda ni mogoče meriti po-
polnoma objektivno, marveč se je treba zateči k su-
bjektivnim in zaradi tega manj natančnim ocenam
menedžerjev. Te težave bi se dale delno odpraviti z
osebnim anketiranjem in/ali z nekoliko daljšim opazo-
vanjem in spoznavanjem podjetja. Prav tako bi bilo
zelo zanimivo pridobljene ugotovitve na podlagi te
empirične raziskave primerjati tudi z ugotovitvami na
temelju več študij primerov, kjer gre za povsem dru-
gačen (predvsem bolj kvalitativen in manj kvantitati-
ven) pristop. Omejitev te raziskave je vsekakor tudi
uporaba stratificiranega vzorčenja po velikosti podje-
tij, katerega izbiro smo že argumentirali. Zaradi tega
vzorec seveda ni povsem reprezentativen glede na
dejansko strukturo slovenskih podjetij po velikosti,
kar prinaša nekatere pomanjkljivosti, kot je na primer
večje tveganje pri posploševanju rezultatov za vsa
slovenska podjetja. Predlog za nadaljnje raziskave je
tu mogoče predvsem ta, da bi se verjetno kazalo lotiti
podobnega projekta na bistveno bolj homogenem
vzorcu podjetij, na primer samo za velika podjetja, sa-
mo za podjetja iz določenih panog itd. Prav tako bi se
verjetno kazalo lotiti podobne raziskave tudi na me-
dnarodni ravni. Končno naj omenimo tudi, da je razi-
skava, na kateri temelji ta prispevek, izvedena na eni
časovni točki. Seveda bi bila precej bolj vsebinsko iz-
povedna longitudinalna raziskava, ki bi poleg tega tu-
di delno odpravila subjektiven vpliv anketirancev na
odgovore. Čeprav bi šlo v tem primeru za časovno in
finančno precej zahteven projekt, je to lahko vsekakor
zanimiv izziv za nadaljnje raziskave.
tomaz.cater@ef.uni-lj.si
1. Ker je v velikih diverzificiranih podjetjih konkurenč-
no prednost smiselneje ugotavljati po posameznih
strateških poslovnih enotah in ne za celotno podjetje,
v prispevku v bistvu preučujemo povezavo med kon-
kurenčno prednostjo in uspešnostjo strateških po-
slovnih enot. Le v primeru manjših in delno tudi sre-
dnje velikih podjetij, ki imajo eno samo strateško po-
slovno enoto, gre za raven celotnega podjetja. Čeprav
je treba imeti to razliko stalno pred očmi, v prispevku
vseskozi govorimo o podjetju, da bi se izognili nepo-
trebnim zapletom v izražanju.
2. Po Porterju je skrb za kakovost še najbližja strategiji
diferenciacije, čeprav avtor odločno poudarja, da poj-
mov diferenciacije in kakovosti ne kaže zamenjevati.
Diferenciacija je namreč širši pojem od kakovosti.
Medte, ko se kakovost nanaša bolj na sam proizvod
oziroma storitev, se diferenciacija lahko nanaša na
vse aktivnosti iz verige vrednosti (Porter, 1985, str.
124).
3. Izbira stratificiranega načina vzorčenja je bila po-
gojena s širšimi cilji raziskave, kot so cilji v okviru tega
prispevka. V raziskavi smo namreč med drugim pre-
verjali tudi, kakšne so razlike v osnovah in oblikah
konkurenčne prednosti med posameznimi skupinami
podjetij, na primer med proizvodnimi, storitvenimi in
trgovskimi podjetji, med velikimi, srednjimi in majhni-
mi podjetji itd. Ker bi bilo z uporabo enostavnega na-
ključnega vzorčenja kot druge najboljše alternative v
vzorcu praktično nemogoče zagotoviti zadosten de-
lež velikih in srednjih podjetij (s tem pa tudi ne bi bilo
mogoče testiranje razlik v osnovah in oblikah konku-
renčne prednosti med temi skupinami podjetij), smo
torej v raziskavi morali uporabiti stratificirano vzorče-
nje.
4. Pri delitvi podjetij na majhna, srednja in velika smo
upoštevali določila Zakona o gospodarskih družbah
Republike Slovenije (Zakon o gospodarskih družbah
(ZDG-F), 2001, str. 5032–5033).
5. Dejanska struktura podjetij po pravni obliki pokaže,
da je bilo konec leta 2001 v Sloveniji 83,2 % družb z
omejeno odgovornostjo, 8,2 % družb z neomejeno
odgovornostjo, 2,6 % komanditnih družb, 2,6 % del-
niških družb, preostalih 3,4 % podjetij pa je imelo ra-
zlične druge pravne oblike. Struktura podjetij z vidika
sektorske pripadnosti pokaže, da je bilo konec leta
2001 v Sloveniji 45,4 % storitvenih podjetij, 37,2 % tr-
govskih podjetij in 17,4 % proizvodnih podjetij. Kar
zadeva strukturo podjetij po velikosti, izraženi s števi-
lom zaposlenih, je bilo konec leta 2001 v Sloveniji kar
95,0 % majhnih podjetij, 4,1 % srednje velikih in le 0,9
% velikih podjetij. Končno naj omenimo še strukturo
podjetij z vidika lastništva. Konec leta 2001 je bilo v
Sloveniji 93,6 % podjetij v privatni lasti, 2,6 % v držav-
ni (in družbeni), 2,6 % v mešani privatni in državni,
medtem ko je bilo 1,2 % podjetij v zadružni lasti. Z na-
rodnostnega vidika je bilo kar 90,6 % podjetij v doma-
či (slovenski) lasti, 5,0 % podjetij v tuji ter 4,4 % v me-
šani domači in tuji lasti (Statistični letopis RS 2002,
str. 71–78).
6. Odločitev o tem, kaj so za anketirano podjetje glav-
ne konkurenčne prednosti / kdo so za anketirano
podjetje glavni konkurenti, smo prepustili presoji an-
ketirancev, saj verjamemo, da so bili ti glede na svojo
funkcijo v podjetju sposobni razumno presoditi o tem
vprašanju.
6. LITERATURA
1. Belohlav James A., »Quality, Strategy and Compe-
titiveness«,CaliforniamanagementReview, Berkeley,
35 (1993), 3, str. 55–67.
Tabela6:Preverjanjevplivaposameznihpojavnihoblikkonkurenneprednostinaposamezne
kazalceuspenostizmetodoparcialnekorelacijskeanalize
(a)
Neodvisnaspremenljivka(X)=Oblikakonkurenneprednosti
Odvisnaspremenljivka
(Y)=Uspenost
Ni je
cene
Diferen
–ciacija
Odlien
proizvo
d
Celovita
ponudba
Hitrost Prilago–
dljivost
Pozitivna
podoba
Parc.R
(rang) 0,033
(6)
0,433
(1)
0,025
(7)
0,067
(4)
0,127
(2)
0,093
(3)
–0,038
(5) ista
dobikonosnost
kapitala
 0,620 0,000 0,718 0,320 0,061 0,170 0,573
Parc.R
(rang) 0,093
(4)
0,431
(1) –0,001
(7) 0,023
(5)
0,134
(3)
0,143
(2)
–0,004
(6)
Dobikonosnost
sredstev
 0,167 0,000 0,992 0,739 0,047 0,034 0,957
Parc.R
(rang) 0,060
(4)
0,421
(1)
0,044
(5)
0,067
(3)
0,036
(6)
0,107
(2)
0,021
(7)
Dobikonosnost
prihodkov
 0,375 0,000 0,521 0,324 0,597 0,113 0,760
Parc.R
(rang) 0,007
(7)
0,368
(1)
0,009
(6)
0,073
(3)
0,043
(4)
0,102
(2)
0,027
(5)
Celotna
ekonominost
 0,921 0,000 0,892 0,282 0,527 0,132 0,695
Parc.R
(rang) 0,021
(7)
0,319
(1) –0,058
(4) 0,096
(3)
0,052
(5)
0,130
(2)
0,035
(6)
Poslovna
ekonominost
 0,760 0,000 0,395 0,157 0,447 0,054 0,608
Parc.R
(rang)
–0,141
(4) 0,228
(1) –0,046
(6) 0,205
(2)
0,152
(3) –0,019
(7) –0,140
(5)
Produktivnost
dela
 0,035 0,001 0,496 0,002 0,024 0,779 0,037
Dodanavrednost
nazaposlenega
Parc.R
(rang)
–0,004
(6) 0,324
(1)
0,058
(3)
0,008
(5)
0,089
(2)
0,022
(4)
0,001
(7)
 0,949 0,000 0,395 0,911 0,190 0,741 0,995
Parc.R
(rang)
–0,128
(3) 0,226
(1) –0,057
(4) 0,056
(5)
0,026
(7)
0,039
(6)
0,150
(2)
Obratna
likvidnost
 0,056 0,001 0,399 0,411 0,702 0,562 0,026
Parc.R
(rang)
–0,076
(4) 0,095
(1) –0,086
(2) 0,083
(3)
0,049
(5)
0,046
(6)
0,036
(7)
Stopnjarasti
poslovnihprihodkov
 0,255 0,156 0,205 0,222 0,468 0,494 0,598
Parc.R
(rang) 0,024
(5)
0,147
(1)
0,036
(3) –0,023
(6) 0,025
(4) –0,009
(7) 0,053
(2)
Dele stalnih
kupcev
 0,723 0,028 0,592 0,732 0,712 0,893 0,438
Parc.R
(rang)
–0,016
(5) 0,114
(2)
0,093
(3) –0,012
(6) 0,000
(7) –0,115
(1) 0,058
(4)
Dele stalnih
dobaviteljev
 0,808 0,088 0,171 0,858 0,996 0,089 0,391
Parc.R
(rang) 0,035
(6) –0,267
(1)
–0,018
(7)
–0,095
(2)
–0,085
(3)
–0,044
(5) 0,079
(4)
Fluktuacija
zaposlenih
 0,607 0,000 0,792 0,162 0,208 0,517 0,244
Parc.R
(rang)
–0,120
(3) 0,429
(1) –0,028
(6) 0,111
(4)
0,135
(2)
0,088
(5)
0,005
(7)
Dele odhodkovza
izobra .inusposab.
 0,072 0,000 0,683 0,100 0,045 0,193 0,943
Parc.R
(rang) 0,082
(3)
0,261
(1)
0,128
(2) –0,017
(6)
–0,051
(4) 0,014
(7)
0,033
(5)
Dele odhodkovza
raziskaveinrazvoj
 0,224 0,000 0,059 0,806 0,449 0,832 0,628
Parc.R
(rang) 0,006
(6) –0,293
(1)
–0,030
(4)
–0,051
(3)
–0,074
(2) 0,004
(7)
–0,018
(5)
Dele reklamacijv
vsehizdobavah
 0,932 0,000 0,655 0,453 0,276 0,954 0,796
Parc.R
(rang) 0,084
(5)
0,184
(1) –0,124
(4) 0,171
(2)
0,149
(3) –0,033
(7) 0,058
(6)
Stopnjarasti
tr negadele a
 0,210 0,006 0,067 0,011 0,027 0,631 0,396
Parc.R
(rang) 0,018
(4)
0,007
(7)
0,040
(1) –0,037
(2)
–0,008
(6)
–0,033
(3) 0,016
(5)
Standardizserije
ISO9000
 0,792 0,918 0,557 0,588 0,904 0,630 0,818
Parc.R
(rang) 0,085
(1) –0,003
(7)
–0,040
(4)
–0,045
(3)
–0,007
(6) 0,012
(5)
0,084
(2)
Standardizserije
ISO14000
 0,207 0,961 0,555 0,508 0,923 0,860 0,214
Opomba:
(a)
H0:  =0(spremenljivkiXinYnistamedsebojnoodvisni)
H1:   0(spremenljivkiXinYstamedsebojnoodvisni)
28 Marketing magazin Maj 2007

2. Berry Leonard L., »Relationship Marketing«, Berry
Leonard L., Shostack G. L., Upah G. D. (ured.),Emer-
ging Perspectives in Services Marketing, American
Marketing Academy, Chicago, 1983, str. 25–28.
3. Bharadwaj Sundar G., Varadarajan Rajan P., Fahy
John, »Sustainable Competitive Advantage in Service
Industries: A Conceptual Model and Research Propo-
sitions«, Journal of Marketing, Chicago, 57 (1993), 4,
str. 83–99.
4. Buckley Peter J., Pass Christopher L., Prescott Ka-
te, »Measures of International Competitiveness: A
Critical Survey«, Journal of Marketing Management,
Helensburg, 4 (1988), 2, str. 175–200.
5. Čater Tomaž, »Interweaving of the Sources and
Forms of a Firm's Competitive Advantage: A Critical
Review of the Adequacy of Existing Schools of Tho-
ught«,JournalforEastEuropeanManagementStudi-
es, Chemnitz, 10 (2005), 1, str. 7–36.
6. Čater Tomaž, »The Influence of the Sources of
Competitive Advantage on the Forms of Competitive
Advantage and Firm Performance: The Slovenian
(Post–) Transitional Economy«, South East Europe
Review, Dusseldorf, 7 (2004), 2, str. 137–161.
7. Caves Richard E., Ghemawat Pankaj, »Identifying
Mobility Barriers«, Strategic management Journal,
Chichester, 13 (1992), 1, str. 1–12.
8. Coff Russell W., »When Competitive Advantage
Doesn't Lead to Performance: The Resource–Based
View and Stakeholder Bargaining Power«,Organizati-
onScience, Providence, 10 (1999), 2, str. 119–132.
9. Coyne Kevin P., »Sustainable Competitive Advan-
tage – What It Is and What It Isn't«,BusinessHorizons,
Bloomington, 29 (1986), 1, str. 54–61.
10. Day George S., »The Capabilities of Market–Dri-
ven Organizations«, Journal of Marketing, Chicago,
58 (1994), 4, str. 37–52.
11. Day George S., Nedungadi Prakash, »Managerial
Representations of Competitive Advantage«, Journal
ofMarketing, Chicago, 58 (1994), 2, str. 31–44.
12. Day George S., Wensley Robin, »Assessing Ad-
vantage: A Framework for Diagnosing Competitive
Superiority«, Journal of Marketing, Chicago, 52
(1988), 2, str. 1–20.
13. Doyle Peter, Wong Veronica, »Marketing and
Competitive Performance: An Empirical Study«,Euro-
pean Journal of Marketing, Bradford, 32 (1998), 5–6,
str. 514–535.
14. Ellis Brien, Calantone Roger, »Understanding
Competitive Advantage through a Strategic Retail Ty-
pology«, Journal of Applied Business Research, Des
Plaines, 10 (1994), 2, str. 23–32.
15. Faulkner David, Bowman Cliff, »Generic Strategi-
es and Congruent Organisational Structures: Some
Suggestions«, European Management Journal, Lon-
don, 10 (1992), 4, str. 494–500.
16. Flynn Barbara B., Schroeder Roger G., Sakakiba-
ra Sadao, »The Impact of Quality Management Practi-
ces on Performance and Competitive Advantage«,
DecisionSciences, Atlanta, 26 (1995), 5, str. 659–691.
17. Flynn James E., Flynn Barbara B., »Achieving Si-
multaneous Cost and Differentiation Competitive Ad-
vantages through Continuous Improvement: World
Class Manufacturing as a Competitive Strategy«,Jo-
urnalofmanagerialIssues, Pittsburgh, 8 (1996), 3, str.
360–379.
18. Francis Arthur, Tharakan Matthew K. (ured.), The
Competitiveness of European Industry, Routledge,
London, 1989, 210 str.
19. Gospodarski vestnik, FIPO baza, 2002. [URL: ht-
tp://www.gvin.com/fipo2002], junij 2003.
20. Grönroos Christian, Service Management and
Marketing: A Customer Relationship Management
Approach, Wiley, Chichester, 2000, 394 str.
21. Helms Marilyn M., Ettkin Lawrence P., »Time–Ba-
sed Competitiveness: A Strategic Perspective«,
CompetitivenessReview, Pittsburgh, 10 (2000), 2, str.
1–14.
22. Johnson Julie T., Busbin James W., »The Evoluti-
on of Competitive Advantage: Has Virtual Marketing
Replaced Time–Based Competition?«, Competitive-
nessReview, Pittsburgh, 10 (2000), 2, str. 153–159.
23. Karnani Aneel, »Generic Competitive Strategies:
An Analytical Approach«, Strategic management Jo-
urnal, Chichester, 5 (1984), 4, str. 367–380.
24. Kolar Tone, Tomažič Brane, »Ugotavljanje konku-
renčnosti, priložnosti in prednosti podjetja«,IBrevija,
Ljubljana, 27 (1993), 8–9–10, str. 94–105.
25. Kotha Suresh, Vadlamani Bhatt L., »Assessing
Generic Strategies: An Empirical Investigation of Two
Competing Typologies in Discrete Manufacturing In-
dustries«, Strategic management Journal, Chiche-
ster, 16 (1995), 1, str. 75–83.
26. Kotler Philip, Trženjsko upravljanje: Analiza, načr-
tovanje,izvajanjeinnadzor, Slovenska knjiga, Ljublja-
na, 1996, 832 str.
27. Kroll Mark, Wright Peter, Heiens Richard A., »The
Contribution of Product Quality to Competitive Ad-
vantage: Impacts on Systematic Variance and Unex-
plained Variance in Returns«, Strategic management
Journal, Chichester, 20 (1999), 4, str. 375–384.
28. Kumar Ashok, Motwani Jaideep, »A Methodology
for Assessing Time–Based Competitive Advantage of
Manufacturing Firms«,InternationalJournalofOpera-
tions&ProductionManagement, Bradford, 15 (1995),
2, str. 36–53.
29. Lederer Philip J., Li Lode, Pricing, Production,
Scheduling and Delivery–Time Competition, Working
Paper, Yale School of Organization and Management,
New Haven, 1993, 29 str.
30. Lynch Daniel F., Keller Scott B., Ozment John,
»The Effects of Logistics Capabilities and Strategy on
Firm Performance«, Journal of Business Logistics,
Oak Brook, 21 (2000), 2, str. 47–67.
31. Ma Hao, »Anatomy of Competitive Advantage: A
SELECT Framework«, Management Decision, Brad-
ford, 37 (1999a), 9–10, str. 709–718.
32. Ma Hao, »Competitive Advantage and Firm Per-
formance«, Competitiveness Review, Pittsburgh, 10
(2000a), 2, str. 16–32.
33. Ma Hao, »Creation and Preemption for Competiti-
ve Advantage«, Management Decision, Bradford, 37
(1999b), 3, str. 259–266.
34. Ma Hao, »Of Competitive Advantage: Kinetic and
Positional«, Business Horizons, Bloomington, 43
(2000b), 1, str. 53–64.
35. Michalisin Michael D., Smith Robert D., Kline Do-
uglas M., »In Search of Strategic Assets«, Internatio-
nalJournalofOrganizationalAnalysis, Bowling Green,
5 (1997), 4, str. 360–387.
36. Morgan Robert M., Hunt Shelby D., »Relations-
hip–based Competitive Advantage: The Role of Rela-
tionship Marketing in Marketing Strategy«,Journalof
Business Research, New York, 46 (1999), 3, str.
281–290.
37. Peach Ernest B., Service Quality as the Basis for
ProfessionalServiceFirmDifferentiation:TheService
Quality–Organizational Performance Linkage, Docto-
ral Thesis, University of Oklahoma, Oklahoma City,
1992, 372 str.
38. Piercy Nigel F., Kaleka Anna, Katsikeas Constan-
tine S., »Sources of Competitive Advantage in High
Performing Exporting Companies«, Journal of World
Business, Greenwich, 33 (1998), 4, str. 378–393.
39. Porter Michael E., »Towards a Dynamic Theory of
Strategy«, Strategic management Journal, Chiche-
ster, 12 (1991), Winter Special Issue, str. 95–117.
40. Porter Michael E., »What is Strategy?«, Harvard
BusinessReview, Boston, 74 (1996), 6, str. 61–78.
41. Porter Michael E., Competitive Advantage: Crea-
ting and Sustaining Superior Performance, Free
Press, New York, 1985, 557 str.
42. Powell Thomas C., »Competitive Advantage: Lo-
gical and Philosophical Considerations«, Strategic
management Journal, Chichester, 22 (2001), 9, str.
875–888.
43. Pučko Danijel, »Analiza konkurenčnih prednosti
slovenskih podjetij«, Prašnikar Janez (ured.), Primer-
jajmo se z najboljšimi, Finance, Ljubljana, 2002a, str.
175–195.
44. Pučko Danijel, »Sources of Competitive Advanta-
ge of the Business Firms in Slovenian Transforming
Economy: Could we Explain them by Existing Theori-
es?«,InnovativeResearchinManagement:2ndAnnu-
al Conference, School of Entrepreneurship, Stock-
holm, 2002b, str. 1–18. [URL: ht-
tp://www.sses.com/public/events/euram/complete_
tracks/strategies_change_innovation/pucko.pdf],
maj 2003.
45. Pučko Danijel, »Sources of Competitive Advanta-
ge of the Business Firms in Transforming Economies:
Case of Slovenia«, An Enterprise Odyssey: Econo-
mics and Business in the New Millenium: Electronic
Proceedings (Compact Disc), Graduate School of
Economics and Business, Zagreb, 2002c, str.
1385–1403.
46. Sashi C. M., Stern Louis W., »Product Differentia-
tion and Market Performance in Producer Goods In-
dustries«, Journal of Business Research, New York,
33 (1995), 2, str. 115–127.
47. Schul Patrick L., Davis Peter S., Hartline Michael
D., »Strategic Adaptation to Extended Rivalry: Effects
on Organizational Performance«,JournalofBusiness
Research, New York, 33 (1995), 2, str. 129–142.
48. Spanos Yiannis E., Lioukas Spyros, »An Examina-
tion into the Causal Logic of Rent Generation: Contra-
sting Porter's Competitive Strategy Framework and
the Resource–Based Perspective«, Strategic mana-
gement Journal, Chichester, 22 (2001), 10, str.
907–934.
49. Statistični letopis RS 2002, Statistični urad Repu-
blike Slovenije, Ljubljana, 2002, 659 str.
50. Sullivan Pauline, Kang Jikyeong, »Quick Respon-
se Adoption in the Apparel Manufacturing Industry:
Competitive Advantage of Innovation«, Journal of
Small Business management, Morgantown, 37
(1999), 1, str. 1–13.
51. Terziovski Milé, Samson Danny,AFrameworkfor
Quality–Based Competitiveness in Manufacturing,
Working Paper, University of Melbourne, Graduate
School of management, Parkville, 1993, 36 str.
52. Wagner Brad, Digman Lester, »The Relationships
between Generic and Time–Based Strategies and
Performance«, Journal of maanagerial Issues, Pitts-
burgh, 9 (1997), 3, str. 334–354.
53. White Roderick E., »Generic Business Strategies,
Organizational Context and Performance: An Empiri-
cal Investigation«, Strategic management Journal,
Chichester, 7 (1986), 3, str. 217–231.
54. Woodruff Robert B., »Customer Value: The Next
Source for Competitive Advantage«, Journal of the
AcademyofMarketingScience, Greenvale, 25 (1997),
2, str. 139–153.
55. Zahra Shaker A., Das Sidhartha R., »Building
Competitive Advantage on Manufacturing Resour-
ces«,LongRangePlanning, Oxford, 26 (1993), 2, str.
90–100.
56. . . Zakon o gospodarskih družbah (ZGD–F), Uradni
list RS, 2001, 45/01, str. 5030–5068.
Tabela7:Preverjanjevplivaposameznihpojavnihoblikkonkurenneprednostinaposamezne
kazalceuspenostizmetodomultivariatne(linearne)regresijskeanalize
Neodvisnespremenljivke(X)=Oblikekonkurenneprednosti
Vkljuevanjespremenljivkv
model
Regresijskiindeterminacijskikoeficienti
Odvisna
spremenljivka
(Y)=Uspenost
SpremenljivkaXi *R
2(a)
() a() b i
(b)
() R
2
'R
2
istadobik.
kapitala
1.Diferenciacija 0,425(0,000)
–20,312
(0,000)
9,380(0,000) 0,425 0,422
Dobik.sredstev 1.Diferenciacija 0,466(0,000)
–10,026
(0,000)
4,481(0,000) 0,466 0,464
Dobik.prihodkov 1.Diferenciacija 0,429(0, 000)
–9,217
(0,000)
3,891(0,000) 0,429 0,426
Celotnaekonomi. 1.Diferenciacija 0,317(0, 000)0,899(0,000) 0,044(0,000) 0,317 0,314
Poslovna
ekonomi.
1.Diferenciacija 0,264(0,000)0,899(0,000) 0,043(0,000) 0,264 0,261
1.Celovita 0,042(0,002) –
2.Pozitivnapodoba0,020(0,033) –20.686
3.Diferenciacija 0,020(0,029) 35.148
4.Celovita –0,004–
Produktivnostdela
5.Ni jecene 0,017(0,045)
9.176(0,328)
–9.103
(0,045)
0,094 0,081
Dod.vred.na
zaposl.
1.Diferenciacija 0,249(0,000) 87(0,890) 1.590(0,000) 0,249 0,245
1.Pozitivnapodoba0,067(0,000) 0,335(0,000)
Obratnalikvidnost
2.Ni jecene 0,024(0,016)
0,741(0,000)
–0,184
(0,016)
0,091 0,083
Stop.rastiposl.
prih.
Nobenaizmedsprem.Xineizpolnjujekriterija[(R)  0,05]zavkljuitevv
model
Dele stalnih
kupcev
1.Pozitivnapodoba0,077(0,000)
48,733
(0,000)
6,126(0,000) 0,077 0,073
Dele stalnih
dobavit.
1.Odlienproizvod0,033(0,007)
69,203
(0,000)
3,276(0,007) 0,033 0,028
Fluktuacijazaposl. 1.Diferenciacija 0,152(0,000)
17,087
(0,000)
–2,916
(0,000)
0,152 0,148
Del.odh.zaizo.in
usp.
1.Diferenciacija 0,287(0,000)
–1,277
(0,001)
1,083(0,000) 0,287 0,284
Del.odh.zaR&R 1.Diferenciacija 0,244(0,000)
–2,409
(0,000)
1,490(0,000) 0,244 0,241
Del.reklamacijv
izd.
1.Diferenciacija 0,208(0,000)3,853(0,000)
–0,744
(0,000)
0,208 0,204
Stop.rastitr .
dele a
1.Celovita
ponudba
0,179(0,000)
–11,104
(0,000)
5,285(0,000) 0,179 0,176
Stan.izser.ISO
9000
Nobenaizmedsprem.Xineizpolnjujekriterija[ (R)  0,05]zavkljuitevv
model
Stan.izser.ISO
14000
1.Ni jecene 0,019(0,038)
–0,031
(0,622)
0,041(0,038) 0,019 0,015
(a)
H0:*  =0(partdeterminacijskikoeficientjeenak0 vkljuitevsprem.X iv
modelnismiselna)
H1:* 0(partdeterminacijskikoeficientnienak0 vkljuitevsprem.X iv
modeljesmiselna)
(b)
H0: i=0(regresijskikoeficientjeenak0 spremenljivkaYniodvisnaod
spremenljivkeXi)
H1: i  0(regresijskikoeficientnienak0 spremenljivkaYjeodvisnaod
spremenljivkeXi)
Opomb
e:
(c)
Metoda»stepwise«odstranisprem.Xiizmodela(izvenmodelasepojavisprem.
Xj,kiimavijiparcialnikorelacijskikoeficientssprem.Ykotsprem.Xi,zatoje
slednjaodstranjenaizmodela).
Akademija MM11 29
Op.: