38 SEKCIJA /4: Strategija izobraževanja zaposlenih 38 Nataša Kegelj Kovačič Smart Com, d. o. o. Strategija Izobraževanja kadrov med gospodarsko recesijo Primer podjetja Smart Com R 4/2(H)l .oslovno okolje se spreminja izjemno hitro, zato seje treba nenehno in sproti prilagajati. Hitrost spreminjanja spodbuja eksploziven razvoj informacijskih tehnologij. Posledica tega je širjenje globalizacije in prilagajanje njenim potrebam. V obetavnih podjetjih, predvsem manjših in srednjih, smo pred dilemo, kaj pomeni izobraževanje oziroma kaj pomeni znanje med gospodarsko recesijo. Ali je to nujnost ali privilegij za podjetje? Ali pa nujnost ali privilegij za zaposlene? V podjetjih, še posebej tistih, kjer se ukvarjamo z informacijskimi in telekomunikacijskimi sistemi, vse bolj poudarjamo potrebo po učinkovitem sistemu upravljanja kadrovskih virov oziroma oblikovanje lastnega modela upravljanja kadrov, katerega osnovni cilj je razvoj zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih in končno - uspešnost podjetja. Negotova prihodnost postavlja pred tovrstna podjetja tudi nov izziv - kako zagotoviti, da bomo jutri znali narediti tisto, česar danes nismo sposobni. V prispevku sta prikazana sodobna politika managementa izobraževanja kadrov in način, kako se s tem ukvarjamo v podjetju Smart Com, d. o. o. SODOBNA POLITIKA MANAGEMENTA IZOBRAŽEVANJA ZAPOSLENIH Uspešnost managementa bo zaradi vplivov globalizacije vse bolj odvisna od konkurenč- nosti delovanja na mikro ravni, na katero izrazito vpliva kadrovski kapital, na celostni ravni pa vse bolj od izobraževanja kadrov kot osnovnega nosilca razvoja na področju kadrovskih virov (1). Znanje postaja nova oblika kapitala, ki spodbuja uspešnost družb. Ocenjujejo, da več kot polovica bruto družbenega proizvoda večine držav članic OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) temelji na tehnologijah, ki jih ni mogoče uporabljati brez specifičnega znanja (2). Na svetovni ravni se zato, poleg delitve na tehnološko razvite in tehnološko manj razvite, vse bolj povečuje razlika med kadrovskimi viri, ki imajo znanje za uporabo tehnologij, in tistimi, ki ga nimajo. Zaradi potrebe po razvoju konkurenčnosti se je treba lotiti načrtnega razvoja kadrov, z opredelitvijo strategije in njenega izvajanja. Tako je interes tistih podjetij, ki v izobraževanje ve- Nedvomno je, da so v novi ekonomiji in v novem managememu v ospredju posamezniki, kajti podjetja investirajo v svoje kadre bolj kot v druge dejavnike. Začela so se zavedati, da so prav zaposleni njihovo največje bogastvo. Naraščanje števila »učečih se podjetij« bo tako vsako leto intenzivnejše. . Biti »učeče se podjetje« je eden najpomembnejših deja\ nikov za doseganje konkurenčne prednosti podjet ja. SEKCIJA /4: Strategija izobraževanja zaposlenih 39 liko in načrtno vlagajo, predvsem hitrejši povratni učinek izobraževanja na ekonomsko uspešnost podjetja. Hkrati pa »Human Resource Management« poudarja, da je izobraževanje kadrov velik motivacijski faktor. Podjetja morajo torej svojim zaposlenim omogočiti, da se izobražujejo, usposabljajo in izpopolnjujejo. In kaj sploh je »učeče se podjetje«? »Je podjetje, v katerem ima vsakdo koristi od znanj in sposobnosti drugih ljudi in se uči od drugega, ne da bi ga pri tem omejevala hiearhija ali kakšni drugi zadržki.« (Mooler) »Učeče se podjetje je tisto, v katerem se učijo vsi zaposleni, vsebina so multidisciplinarna znanja, značilno je učenje skozi celotno obdobje zaposlitve. Glavni namen pa je zagotovitev kreativnosti kot pri-meijalne prednosti.« (Kovač s sodelavci) V okviru sodobne politike managementa izobraževanja kadrov govorimo predvsem o permanentnem izobraževanju, izpopolnjevanju in usposabljanju, zato je treba opredeliti razliko in povezanost med temi pojmi. (3)* Usposabljanje se je uveljavilo kot orodje kadrovskega managementa, ki posamezniku omogoča boljše opravljanje del v organizaciji- Spremembe na področju izobraževanja kadrov, kijih prinaša globalizacija, so: - upoštevanje individualnih potreb kadrov, in ne le upoštevanje potreb organizacije; - sistematično spodbujanje permanentnega izobraževanja; - uvajanje sistemov kontinuiranega učenja in učinkovitega prenosa znanja; - poudarjanje interdisciplinarnosti znanja; - usposabljanje za hitro obvladovanje sprememb in hitro prilagajanje le-tem; - izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje za prihodnost. Danes več ne zadostuje izobraževanje glede na trenutne potrebe in želje, zato moramo (skušati) predvideti prihodnje spremembe ter s tem tudi prihodnje izobraževalne potrebe. V končni fazi je temeljni cilj izobraževanja povečanje usposobljenosti kadrov za delo, ki ga opravljajo, in vzročno-posledično povečanje njihove učinkovitosti, uspešnosti in zadovoljstva pri delu ter s tem uspešnosti in konkurenčnosti podjetja. PRISTOP K IZOBRAŽEVANJU ZAPOSLENIH V PODJETJU SMART COM Dejavnost podjetja. Osrednje vodilo podjetja Smart Com je zadovoljiti telekomunikacijske potrebe uporabnikov, ki jim telekomunikacije omogočajo učinkovitejše poslovanje, hitrejši razvoj in prednost pred drugimi podjetji. Tem uporabnikom ponuja podjetje Smart Com oblikovanje telekomunikacijskih omrežij, ki omogočajo optimalen in varen prenos vseh vrst multimedijskih podatkov. Organiziranost. Skladno z rastjo podjetja Smart Com se je v preteklosti sproti in po potrebah spreminjala tudi notranja, h kupcu usmerjena organiziranost podjetja. Podjetje vodi direktor — lastnik, skupaj s petčlanskim vodstvom. Trenutno je zaposlenih 88 strokovnjakov s povprečno visoko izobrazbo. Podjetje vsako leto odpre do 15 novih delovnih mest, kijih večinoma zasedejo mladi strokovnjaki. Ravnanju z zaposlenimi pri delu se posveča posebna pozornost, še bolj pa nadaljnjemu izobraževanju ter usposabljanju. V podjetju je najpomembnejše timsko delo, ki zagotavlja hiter prenos znanja in izkušenj, z vodij na mlajše člane projektnih timov. Podjetje se nenehno primerja z uspešnimi domačimi podjetji, ki se ukvarjajo s podobno dejavnostjo, hkrati pa stalno išče tudi nove kvalitativne in kvantitativne primerjalne parametre. Timsko delo zagotavlja hiter prenos znanja z vodij na mlajše člane. 40 SEKCIJA /4: Strategija izobraževanja zaposlenih 40 Model odličnosti nam ponuja dodatne možnosti za primerjavo in nadaljnje izboljšanje v podjetju. Že od ustanovitve podjetja (leta 1990) so temeljne vrednote tiste vrednote, ki opredeljujejo poslovanje družbe na podlagi njene strateške usmeritve. Te se kažejo v vsakdanjem delu in odnosu zaposlenih do kupcev ter poslovnih partneijev in zaposlenih v podjetju. Najpomembnejše vrednote so kakovost in zanesljivost, znanje in inovativnost, pripadnost podjetju in zadovoljstvo zaposlenih, usmerjenost k rezultatom, predanost kupcu, timsko delo, prilagodljivost, tehnična odličnost in usmeritev k novim tehnologijam, prenos znanja, odgovornosti in kompetenc ter učeče se podjetje. Zavedamo se predvsem, da bo treba s posamezniki v »družbi znanja« ravnati povsem drugače, kot smo bili vajeni doslej. Po hitri rasti števila zaposlenih po letu 1996 in konkurenčnosti na slovenskem ter svetovnem trgu telekomunikacij smo ugotovili potrebo po aktivnem, strokovnem in sistematičnem pristopu na področju upravljanja naših zaposlenih. Sliko: Strategija ravnanja s človeškimi viri STRATEGIJA RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI PRIDOBIVANJE KONKURENČNE PREDNOSTI Z DOBRO USPOSOBLJENIMI KADRI, KI IMAJO IDEJE, SO SAMOINICIATIVNI, IMAJO VEDNO SVEŽE ZNANJE IN SO - KREATIVNI UCECA SE ORGANIZACIJA: USTVARJATI, PRIDOBIVATI IN PRENAŠATI ZNANJE IN NA TEJ PODLAGI IZBOLJŠEVATI SVOJE VEDENJE KLJUČ DO USPEHA Uspešni kadri in njihovi viri Kakovost organizacije (sposobnosti, znanja, in dela osebnostne lastnosti) i v. Kakovost vodenja (strateškega) Kakovost prilagajanja in izboljševanja V podjetju smo kadrovsko strategijo prilagodili razvojni strategiji podjetja. Menimo, daje učinkovito upravljanje z zaposlenimi in njihovimi sposobnostmi ključ do prožnega in ino-vativnega poslovanja podjetja (slika). Naša strategija ravnanja s kadri je pridobivanje konkurenčne prednosti z dobro usposobljenimi kadri, ki imajo ideje, so samoiniciativni, imajo »sveže« znanje in so kreativni. To pomeni, da smo učeče se podjetje, ki z ustvarjanjem, pridobivanjem in prenašanjem znanja spreminja svoje vedenje. To je naš ključ do uspeha. Uspeh pa je kakovost v vseh segmentih notranjega in zunanjega delovanja podjetja. Izhajajoč iz ciljev in strategije podjetja, sproti oblikujemo in dopolnjujemo kadrovsko razvojno strategijo ter sistem razvoja kadrov.** Namen in naloga razvoja kadrov je razvoj srednje- in dolgoročno potrebnih sposobnosti (znanja, veščin) in zmožnosti zaposlenih (usposabljanje zaposlenih, ki sodelujejo pri določenem projektu; novi proizvodi, tehnologije), ki so nujen pogoj za doseganje strateških ciljev podjetja. S tem si naše podjetje zagotavlja prihodnji razvoj in perspektivo, saj omogoča načrtni razvoj kadrov optimalno usposobljenost zaposlenih za delo in pripomore k motivacji zaposlenih za delo. Možnost izobraževanja je za naše zaposlene velik motivator. Rezultati vsakoletne ankete o zadovoljstvu zaposlenih kažejo, da je možnost izobraževanja večji motivator kot višina plače. Ker se tega povsem zavedamo, našim zaposlenim omogočamo, da se čim več izobražujejo, saj to pripomore k visoki stopnji motiviranosti in uspešnosti pri delu. Izobraževalne potrebe. Ugotovimo jih iz rezultatov letnega osebnega razgovora (klepet »smart«) in neposredno iz potreb projektov, saj se znanje in tehnologija v naši dejavnosti spreminjata tako hitro, da naredimo načrte za največ pol leta ali vsak mesec. Področja izobraževanja. To so izobraževa- SEKCIJA /4: Strategija izobraževanja zaposlenih 41 nje in usposabljanje za tehnologije, proizvode, vodenje, kakovost, osebni razvoj itd. Največ sredstev se nameni pridobivanju znanja v zvezi s proizvodi in tehnologijami, sledijo še področja kakovosti in vodenja (graf 1). Groll: BO.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 o VLAGANJE V ZNANJE ~7 ; - 1996 1997 1998 1999 2000 Primer: če mora inženir oziroma strokovni sodelavec imeti in dobiti znanje za potrebe projekta, je naloga neposrednega vodje ali vodje službe, da načrtuje in predlaga njegovo izobraževanje. V podjetju imamo lastno bazo znanja, kjer arhiviramo vse oblike izobraževanja, ki jih potrebujemo za uvrščanje zaposlenih po projektih, tirnih, za analize in prenos znanja v podjetju in potrebe razpisnih dokumentacij. Število izobraževalnih ur na zaposlenega. Narašča iz leta v leto, v letošnjem letu smo dosegli že 116 ur (14,5 dneva) na zaposlenega (graf 2). Posledica tega je visoka dodana vrednost na zaposlenega, saj prav tako vsako leto narašča (graf 3). Oblike izobraževanja. Kot učeče se podjetje organiziramo in izvajamo interne in eksterne oblike izobraževanja. Eksterno izobraževanje. Temeljni cilj eks-ternega izobraževanja je kontinuiran in učinkovit sistema prenosa znanja v podjetje. Eks-ternih oblik izobraževanja se udeležujejo le nekateri posamezniki, ki nato na novo pridobljeno znanje prenesejo na sodelavce. Interno izobraževanje. Vodje se zavzemajo in so tudi zgled za prenašanje znanja med sodelavci pri projektih v funkcijskih enotah in med njimi. To spodbujamo tudi z vključevanjem v interdisciplinarne projektne skupine, sodelovanjem na kolegijih drugih funkcijskih enot, internih oblikah izobraževanja in predstavitvah zanimivosti z izpolnjevanja doma in v tujini. Podobno obliko izobraževanja organiziramo in izvajamo tudi za naše poslovne partnerje in kupce. Najprej jih poučimo o potrebi in kori- Grof 3: DODANA VREDNOST NA ZAPOSLENEGA (*** »milenijski hrošč - Y2K«) 1996 1997 1996 1999 2000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Graf 2: IZOBRAŽEVALNI DNEVI NA ZAPOSLENEGA (izobraževalni dan = 8ur) 9,9 8 1999 2000 stih implementacije določene tehnologije oziroma sistema ter ob koncu izvedbe projekta še o njeni uporabi. Tako si zagotavljamo odličen odnos do kupcev in s tem redne vzdrževalne pogodbe. V zadnjih dveh letih namenjamo veliko pozornost izvajanju praktičnega izobraževanja in si tako zagotav- 42 SEKCIJA /4: Strategija izobraževanja zaposlenih 42 ljamo sodelovanje z obetavnimi študenti na različnih delovnih področjih, zato sodelujemo z ljubljansko in mariborsko univerzo (FE, FRI, EF, VSTK). Načrt potrebnih praktikantov določimo dvakrat na leto, program praktičnega izobraževanja pa pripravi šola v sodelovanju z dodeljenim mentorjem. Doslej smo praktikan-te izobraževali na enem delovnem mestu oziroma področju dela, zaradi našega interesa, da bi hitreje in podrobneje spoznali strokovne sposobnosti posameznika in druge lastnosti ter kompeten-ce, pa smo letos začeli uvajati kroženje praktikantov po različnih delovnih procesih v okviru istega delovnega področja. Če dosežejo dobre rezultate in se pokažejo njihove sposobnosti, mentor predlaga, da jih ob koncu študija zaposlimo kot pripravnike, z možnostjo kasnejše redne zaposlitve. SKLEPNE MISLI V času globalizacije je ključna sposobnost vsakega podjetja hitro prilgajanje spremembam. S tem je povezan tudi največji izziv za sistem upravljanja zaposlenih in management njihovega izobraževanja. Podjetja bodo morala imeti »sveže« znanje, hkrati pa zadovoljne zaposlene, da bodo lahko uspešno konkurirala na trgu. Trenutna gospodarska recesija vodi torej v ekonomijo znanja, katere razvoj se začenja v letih 2000-2010 (6). Glede na to in glede na predhodne opredelitve je tako možno novo ekonomijo enačiti z ekonomijo znanja in namesto o novi družbi je možno govoriti o družbi znanja. Znanje postaja pomemben vir prihodnosti, brez katerega ne bo mogoče izboljševati poslovne uspešnosti. Management se bo zaradi vpliva globalizacije različno spoprijemal z izzivom pospeševnja konkurenčnosti. Podlaga in oblika tega procesa, brez katerega si ni mogoče zamisliti uspešnega poslovanja (1), bo uporaba lastnega znanja in ustvarjalnosti zaposlenih. Interno izobraževanje je namenjeno tudi poslovnim partnerjem. Tega se v podjetju Smart Com zavedamo in želimo ter moramo ostati »učeče se podjetje«. Tako je odgovor na uvodni vprašanji v obeh primerih pritrdilen: izobraževati se in imeti znanje je nujnost ter privilegij. V podjetju moramo imeti znanje, da bomo preživeli na konkurenčnem trgu, zaposlenim pa moramo omogočiti pridobivanje novega znanja, jih z dodeljevanjem zahtevnih nalog motivirati za delo in zadržati. Le tako je podjetje lahko uspešno. Če podjetje to ima in vse to lahko doseže, je vsekakor privilegij, ki mu odpira pot in pomaga premagovati ovire v tem spremenljivem času. LITERATURA 1. Regvar, B.: Management in globalizacija: zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo 2001, Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede Kranj, Moderna organizacija, Kranj, 2001, str. 3. 2. OECD Database, 1995. 3. Jereb, J.: Izobraževanje in usposabljanje kadrov. Publikacija Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, 1998. 4. Mooler, C.: Employeeship, Time Manager International A/S, Danska, 1995. 5. Kovač, J. s sodelavci: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju, Ferjan, M., poglavje 5; Moderna organizacija Kranj; FOV, Kranj, 2000. 6. Halal, E. William: The New Management, Democracy and Enterprise are Transforming Organizations, Berrett-Koehler Publishers, San Francsico, 1996. 7. http://www.finance-on.net/show.php?id=10229 * Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad. Izpopolnjevanje vključuje procese dopolnjevanja, spreminjanja in sistematiziranja že pridobljenega znanja, spretnosti, navad in razvitih sposobnosti. Usposabljanje je proces razvijanja tistih posameznikovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju konkretnega dela v okviru določene dejavnosti (def.: Jereb, J.). ** Razvoj kadrov je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja kadrovsko-izobraže-valnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih (def.: Jereb, J.).