3 OBVLADOVANJE SISTEMSKIH STRATEŠKIH KRIZ ZA PREPREČEVANJE POSLOVNIH KRIZ Mastering Systems Strategic Crises to Prevent Business Crises Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Inštitut za projektni management igor.vrecko@uni-mb.si Matjaž Mulej Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta mulej@uni-mb.si Izvleček V prispevku je obravnavana problematika prepoznavanja in razreševanja strateških kriz v poslovnih sistemih. Prepoznavanje strateških kriz je glede na obstoječe opredelitve pogosto stvar subjektivne interpretacije, kar otežuje oblikovanje in izvajanje potrebnih ukrepov za njihovo razreševanje. V prispevku opredeljujemo nova miselna izhodišča za opredelitev strateških kriz in uvajamo pojem sistemske strateške krize. Te pojasnimo in opredelimo kot vzrok za nastanek poslovnih strateških kriz in posledično operativnih kriz. Z opredelitvijo sistemske strateške krize ustvarjamo podlago za uvajanje celovitega pristopa k razreševanju strateških kriz z integracijo strateškega in projektnega menedžmenta, delujočega na konceptih sistemskega razmišljanja in kreativnosti, kar na kratko orišemo v predlaganem dvodimenzionalnem modelu obvladovanja sistemskih strateških kriz. Ključne besede: strateška kriza, sistemska strateška kriza, poslovna kriza, krizni menedžment, projektni menedžment Abstract This paper deals with the problem of identifying and resolving strategic crises in business systems. Identifying strategic crises, based on the existing definitions of these crises, is often a matter of subjective interpretation, making it difficult to design and implement the necessary measures to resolve them. In this paper we define a new intellectual basis for the definition of strategic crisis and introduce the concept of a systemic strategic crisis. These are explained and defined as the cause of business strategic crises and the resulting operational crises. By defining the systemic strategic crises, we create the basis for introducing a holistic approach to solving strategic crises with the integration of strategic and project management acting on the concepts of systems thinking and creativity, which is briefly outlined in the proposed two-dimensional model of managing systems strategic crisis. Key words: Strategic crises, systems strategic crises, business crises, crises management, project management Prejeto/Received: September 2012 Popravljeno/Revised: Oktober 2012 Sprejeto/Accepted: Oktober 2012 1 IZVIRNI ZNANSTVENI ČLANEK – ORIGINAL SCIENTIFIC PAPER Naše gospodarstvo / Our Economy Vol. 58, No. 5-6, 2012 pp. 3-13 DOI: 10.7549/ourecon.2012.5-6.01 UDK: 005.59:330.131.7 JEL: M10, M14, O43 NG, š t . 5-6/2012 Iz v I r N I z N a N s t v e N I č l a N k I /Or I G I N a l s c I e N t I f I c p a p e r s 4 1 Uvod O krizah in njihovem obvladovanju v organizacijah (pod- jetjih in drugih) kot poslovnih sistemih (PS) najdemo v litera- turi vrsto prispevkov. V njih so v kontekstu obvladovanja kriz obravnavani različni pojmi, kot so npr. prestrukturiranje (angl. restructuring), prenova (angl. renewal), preobrat (angl. turna- round), revitalizacija (angl. revitalization) ipd. Prevladujejo koncepti, modeli in predlogi, ki jih lahko označimo kot krizne reakcijske (Pearce in Robbins 2008), bistveno manj pa je pri- spevkov o kriznem preventivnem delovanju (Smallman 1996) oz. o kriznem proaktivnem in ustrezno celovitem strateškem kriznem delovanju (Vrečko 2002 in 2011). Ker se obvladovanje kriznih procesov, kar velja tudi za obvladovanje strateških kriz, dotika različnih disciplin in jih povezuje, je pri njihovi obravnavi potreben sistem- ski pristop, da bi se jih lotili primerno celovito in ne zgolj enostransko (in torej s spregledi, morda tudi usodnimi). O sistemskem pristopu k razreševanju kriz sta že leta 1987 go- vorila Bowonderm in Linstone. Tudi Pearson in Clair (1998) zagovarjata, da je treba tradicionalne pristope k obravnavi in reševanju kriz, ki so praviloma relativno ozko naravnani, prilagoditi, da bodo zagotavljali celovitejše, tj. sistemsko do- jemanje kriznih razmer in vzrokov zanje. Sistemski pristop k obravnavi in obvladovanju kriz zagovarjajo tudi Pauchant in sodelavci (1991), ki menijo, da je treba to tematiko vključiti v procese strateškega menedžmenta. V prispevku se oddaljujemo od obravnave tradicionalne reakcijske vloge kriznega menedžmenta in s poudarjanjem sistemskega in proaktivnega pristopa k obvladovanju stra- teških sprememb poslovnega okolja podajamo temelje za oblikovanje modela obvladovanja sistemskih strateških kriz. Pojmovanje strateških kriz opredeljujemo pomembno dru- gače, kot ta pojav opredeljujejo sicer relativno redki avtorji, ki se ukvarjajo s to tematiko. Z uvedbo sistemske obravna- ve pojava strateških kriz podajamo možnosti objektivnega presojanja o prisotnosti sistemske strateške krize. S tem opredeljujemo tudi subjektivno odgovornost za vzpostavitev sistema, ki omogoča pravočasno, dovolj celovito in istoča- sno dolgoročno uspešno obvladovanje pojavov strateških in posledičnih operativnih kriz ter hkrati tudi zagotavljanje dolgoročne uspešnosti poslovnih sistemov. V sklepnem delu prispevka predstavljamo osnovni dvodimenzionalni model obvladovanja sistemskih strateških kriz. Z modelom po eni strani opredeljujemo potrebne procesne korake za obvlado- vanje strateško relevantnih sprememb, po drugi strani pa sis- temske okvire, ki jih je treba zagotoviti, da bi te procesne korake lahko celovito 1 izvajali. 1 Gre seveda za skladnost prakse z zakonom zadostne in potrebne celo- vitosti (Mulej, Kajzer 1998). Omejitev na posamični izbrani vidik daje navidezno celovitost. Prava celovitost pomeni upoštevanje čisto vseh vidikov, čisto vseh povezav med njimi, čisto vseh sinergij in drugih la- stnosti; to je seveda za človeka neizvedljivo, tudi timsko. Zato zajema zadostna in potrebna celovitost vse bistvene vidike in povezave ter samo njih. Kaj to konkretno pomeni, je izbira in odgovornost tistih, ki o tem odločajo. Kriza je običajno posledica njihove napačne, tj. premalo ce- lovite odločitve, zaradi katere kaj spregledajo, ali pa pretirano celovite, ki zato zahteva preveč časa in drugih virov, da bi krizo obvladali. Da bi dosegli zadostno in potrebno celovitost, uporabimo dialektični sistem vseh bistvenih in samo bistvenih vidikov (Mulej 1979). 2 Strateške in operativne oziroma poslovne krize Pomen kriz za strateški razvoj PS je med prvimi obrav- naval Krystek (1987), ki je krize v PS razdelil na operativne (govorimo tudi o poslovnih krizah) in strateške. Strateško krizo je opredelil kot napačno zaznavanje, prepoznavanje in predvidevanje sprememb v okolju, ki imajo neposreden ali posreden vpliv na prihodnje poslovanje in konkurenčnost PS, in na tej osnovi napačno zastavljanje strateških usmeritev PS in njihovo uresničevanje. Relativno maloštevilni drugi avtor- ji, ki obravnavajo strateške krize, jih praviloma opredeljujejo na osnovi Krystkove opredelitve. Tako je strateška kriza npr. za Blatza in Haghanija (2000) neuspeh pri zagotovitvi dolgo- ročnih potencialov uspešnosti ter doseganju strateških ciljev, kar vodi do padanja konkurenčnosti PS. Hauc (2002) jo vidi kot posebno obliko krize, ki trenutno nima neposrednega vpliva na motnje v poslovanju ali takojšen pojav morebitne operativne krize, ima pa posledice v prihodnosti, ko bi PS moral delovati na način, ki bi moral biti rezultat prilagoditve novemu strateškemu razvoju okolja. Vrečko (2002) o strate- ški krizi govori, ko PS zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških prilagoditev svojega poslovanja na spre- membe v zunanjem in notranjem okolju. Strateška kriza nastane ob strateški vrzeli, ki se pojavi med spremenljivim poslovnim okoljem in ne (dovolj) pri- lagojenim PS (Richardson idr. 1994). Sprememba v poslov- nem okolju je za PS lahko neposredna nevarnost (npr. pojav novega konkurenta, boljšega konkurenčnega izdelka ipd.), lahko pa tudi priložnost (npr. propad konkurenčnega podje- tja in s tem priložnost za prevzem tržišča, sprememba navad kupcev, ki je ob hitrem odzivu lahko priložnost za povečanje tržnega dela, ipd.). Neodvisno od tega, ali predstavlja spre- memba nevarnost ali priložnost, pa neustrezen odziv nanjo vodi do poslabšanja položaja PS, saj zanemarjeno ali neizko- riščeno priložnost v aktualnem konkurenčnem in globalnem poslovnem okolju gotovo kmalu izkorišča konkurenca. V eksponentni dinamiki spreminjanja sodobnega po- slovnega okolja velja, da se vsak PS skorajda permanentno srečuje s pojavom strateške krize. Kash in Darling (1998) menita, da ni aktualno vprašanje, ali se bo PS srečal s krizo, pač pa, kdaj in v kakšni obliki se bo pojavila, ter še pomemb- neje, kako je PS pripravljen na soočenje z njo. Za PS vseh oblik, starosti in velikosti velja, da se v neki točki ali točkah v svojem življenjskem ciklu spopadajo s spremembami, ki imajo potencial, privesti jih do krize različnih razsežnosti (Ritchie 2004). Če PS strateške krize ne obvlada uspešno in pravočasno, ji praviloma sledi operativna poslovna kriza. Ta se sicer lah- ko pojavi tudi iz drugih razlogov (npr. ob naravnih nesrečah, velikih okvarah v proizvodnji ipd.), vendar je najpogostejša predhodnica operativne krize prav strateška kriza (Vrečko 2002, Haghani 2004). Operativne krize so tista vrsta kriz, ki jih imamo najpo- gosteje v mislih, ko govorimo o krizah v PS. Zanje je zna- čilno, da jih je možno evidentirati in se najpogosteje kažejo v upadanju posameznih kazalnikov poslovanja PS (npr. upad prihodkov iz prodaje, tržnega deleža, dobička oz. prehod v izgubo, odhajanje strank h konkurentom ipd.). Obvladovanje tovrstnih kriz je praviloma zahteven in dolgotrajen proces, še posebej zato, ker so evidentne težave pogosto posledica glo- IG O r vr e č k O , Ma t j a ž Mu l e j : Ob v l a d O v a N j e s I s t e M s k I h s t r a t e š k I h k r I z z a p r e p r e č e v a N j e p O s l O v N I h k r I z 5 bljih (strateških) težav, ki jih menedžment PS večkrat (pre) dolgo potiska v ozadje, zlasti če je sam iz kakršnega koli razloga (namernega ali nenamernega, morebiti tudi nespo- sobnosti) objektivno odgovoren za nastanek krize. Po drugi strani pa za strateške krize velja, da jih prav- zaprav ni mogoče z visoko gotovostjo zaznati oz. potrditi, dokler ne nastopi že operativna kriza. Zato je verjetnost, da bodo v PS primerno celovito in pravočasno reševali strate- ške krize, precej nizka, saj praviloma niso dovolj prepričani, da je PS strateško ogrožen. Iskanje načinov za obvladovanje strateških kriz je zato smiselno osredotočiti v analiziranje in obvladovanje vzrokov za nastanek strateške krize. Shrivastava in Mitroff (1987) ter Smith (1992) menijo, da velik del operativnih težav (kriz) v PS nastane zaradi predhodnih napak v procesih strateškega menedžmenta. Ha- ghanijeva (2004) je z raziskavo pokazala, da so najpogostejši razlog za nastanek operativne krize ob neustrezni strukturi stroškov še napake, narejene v razvoju PS. Podobno je Hau- schildt (2006) z raziskavo pokazal, da je nastanek strateške krize pogosto posledica necelovitega in preveč kratkoročne- ga oz. premalo srednje- in dolgoročnega razmišljanja o pri- hodnosti PS. Thompson (1998) prepoznava vrsto karakteristik PS, ki kažejo na njihovo težnjo k nastanku krize. Govorimo lahko pravzaprav o vzrokih za nastanek strateških kriz, med kate- rimi izpostavljamo: odsotnost – holističnega razmišljanja in delovanja v celo- tnem PS ali njegovih posameznih delih, nezmožnost za obvladovanje sprememb – ali odpor do tega, nezmožnost ustrezno in zadostno – interpretirati okoljske signale. Menedžment PS se v vse bolj dinamičnem poslovnem okolju vedno pogosteje sooča z različnimi strateškimi dile- mami, ki izhajajo iz razvoja in trendov v tem okolju ter po- tencialno vplivajo na to, da se spreminjata obstoječa strateška usmerjenost in uspešnost PS. Zato neustreznost strateškega delovanja ali pa neustrezna dinamičnost strateškega delova- nja – primerjalno glede na intenziteto spreminjanja poslov- nega okolja –, kmalu vodi do pojava operativnih težav. Blatz in Haghani (2000) izpostavljata neuspešnost implementacije korekcijskih ukrepov ob nastanku strateške krize kot povod za pojav operativne krize. Veliko je odvisno od lastnosti vplivnih (Širec, Močnik 2010). Glede na različna problemska področja obvladovanja strateških kriz lahko pravzaprav opredelimo dve skupini problemov, ki jih je treba rešiti za zagotovitev uspešnosti pri obvladovanju strateških kriz. Prva skupina se nanaša na procesne probleme pri obvladovanju strateških kriz, pri če- mer gre za 1) zaznavanje, analiziranje in interpretiranje spre- memb (nevarnosti ali priložnosti), ki potekajo v poslovnem okolju PS in imajo relevanten vpliv na izvajanje obstoječih procesov in prihodnost PS, ter za 2) oblikovanje, izbor ter uspešno in učinkovito realizacijo ustreznih ukrepov, potreb- nih za ohranjanje ali izboljšanje konkurenčnosti PS glede na spremembe v poslovnem okolju. Druga skupina se nanaša na sistemske, tj. splošne organizacijske probleme pri obvla- dovanju strateških kriz, pri čemer gre za lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in raz- mišljanja podpira procesno obvladovanje strateških kriz; gre za 3) celovitost delovanja in zadostno upoštevanje povezav in soodvisnosti med posameznimi ukrepi in pojavi ter za 4) ustrezno mero predanosti in potrebno kreativnost, inventiv- nost in inovativnost vseh, ki neposredno ali posredno sode- lujejo v kontinuiranih ali projektnih procesih PS. Raziskovalci strateških kriz so si torej bolj kot ne enotni o tem, da neobvladovanje strateško pomembnih sprememb v okolju PS povzroča nastanek strateške krize, hkrati pa tudi o tem, da je objektivno in pravočasno prepoznavanje in potrditev nastajajoče strateške krize pogosto zelo proble- matično. Zahteva pač obvladovanje prihodnosti z uporabo nejasnih informacij. Izhodišče za obravnavo strateških kriz – glede na opre- deljeno procesno in sistemsko problematiko – pa lahko postavimo tudi nekoliko drugače in fokus preusmerimo od problema reševanja posamezne relevantne spremembe v obvladovanje procesa reševanja relevantnih sprememb. Ne- obvladovanje procesa obvladovanja strateško pomembnih sprememb v okolju PS torej predstavlja zanj strateško (dol- goročno) relevanten problem, kar je tudi možno opredeliti kot strateško krizo! Pojem strateška kriza postavljamo s takšno interpretaci- jo v pomembno drugačen kontekst, kot ga obravnavajo drugi avtorji. Oddaljujemo se namreč od vsebinske obravnave stra- teške krize, ki je pogosto stvar subjektivne interpretacije (in je ni mogoče zagotovo niti potrditi niti ovreči oz. bo to mogoče šele v prihodnosti, ko se bodo pokazala dejstva), in se namesto tega usmerjamo v vnaprejšnjo sistemsko, tj. primerno celovito in splošno organizacijsko in procesno obravnavo. Takšna obravnava strateške krize je usmerjena na obrav- navo PS kot sistema, tj. zapletene celote med seboj pove- zanih poslovnih procesov in njihovih udeležencev, ki ji ne uspeva obvladovati ključnih procesov v PS, kot so: procesi zaznavanja strateško relevantnih sprememb v po- – slovnem okolju PS, procesi pravilnega analiziranja in interpretiranja teh – sprememb, procesi oblikovanja ustreznih ukrepov/projektov, – procesi uspešne in učinkovite realizacije ukrepov/projek- – tov. Ker je osrednji vidik za dojemanje strateške krize po tej interpretaciji usmerjen na sistemsko, torej celovito obravnav- no pogojev, da bi uspešno obvladovali strateško pomembne spremembe v okolju PS, lahko govorimo o sistemski strate- ški krizi. Da tega ne bi mešali z drugim vidikom obravnave strateške krize, o katerem govorijo Krystek in drugi avtorji, bomo v nadaljevanju pri obravnavi strateških kriz s tega vi- dika govorili o poslovni strateški krizi. Z ločitvijo strateških kriz na sistemske in poslovne smo vzpostavili pogoje za celovito procesno opredelitev razvoja kriz v PS, za prikaz povezav, vzrokov in simptomov, ki se pojavljajo v tem procesu, ter podali podlago za oblikovanje modela za obvladovanje strateških kriz in s tem v veliki meri za preprečevanje nastajanja operativnih kriz. NG, š t . 5-6/2012 Iz v I r N I z N a N s t v e N I č l a N k I /Or I G I N a l s c I e N t I f I c p a p e r s 6 3 Od sistemske strateške krize do poslovne ope- rativne krize Glede na to, da je prepoznavnost poslovne strateške kri- ze zelo omejena in odvisna od subjektivne interpretacije vse dotlej, dokler se šele v prihodnosti eventualno ne pojavijo simptomi poslovne operativne krize, je napore za obvladova- nje strateških kriz smotrno usmeriti v obvladovanje sistem- ske strateške krize, ki je vzrok za nastanek poslovne strate- ške krize, ta pa za nastanek poslovne operativne krize. Simptome in vzročno-posledično odvisnost med sistem- sko strateško krizo, poslovno strateško krizo in poslovno operativno krizo prikazujemo na sliki 1. Sistemska strateška kriza v PS se kaže v tem, da PS re- lativno pogosto spregleda oz. prepozno zazna strateško rele- vantne spremembe v okolju, ki imajo potencial vplivati na uspešnost delovanja PS v prihodnosti. Kaže se tudi v pogosto nepravilnih, tj. premalo celovitih analizah oz. interpretacijah sprememb, v oblikovanju neustreznih ukrepov in projektov ter v praviloma neučinkovitem izvajanju projektov. Navedene pojave lahko razumemo tudi kot simptome sistemske strateške krize. Ta je tudi vzrok za nastajanje konkretnih poslovnih strateških kriz, ki sicer nimajo jasno izraženih simptomov, vendar že nastajajo različni poslovni problemi. Ti se sicer še ne odražajo na tekočem poslovanju, bodo pa nanj vplivali in zmanjševanje uspešnosti PS nekoč v prihodnosti. Konkretni vsebinski problemi, ki se pojavljajo v tej fazi krize, izhajajo iz spregleda specifične nevarnosti oz. priložnosti, napačne prognoze sprememb, sprejetja napačnih strateških odločitev in/ali neuspešnega izvajanja ukrepov/ projektov. Poslovna strateška kriza je zato posledica prešibke ce- lovitosti obnašanja vplivnih sodelavcev, zlasti menedžerjev PS, je razlog in predhodnica nastanka poslovne operativne krize, v kateri se vse bolj eksplicitno kažejo različni simpto- mi, ki so v literaturi o krizah v PS podrobno predstavljeni. Bistvo obvladovanja kriz je zato v pravočasnem in primerno celovitem obvladovanju strateških kriz z izvajanjem ustre- znih preventivnih ukrepov, da preprečimo nastanek in razvoj krize. Obvladovanje poslovnih strateških kriz je stroškovno ugodnejše in strateško, celo za preživetje PS, bistveno bolj pomembno kot obvladovanje poslovnih operativnih kriz, zato morajo PS zgraditi sistem (kot primerno celovit splet ukrepov) za obvladovanje poslovnih strateških kriz. Toda takšnega sistema PS pogosto ne vzpostavijo, in to kljub dej- stvu, da so ključne poslovne funkcije vsakega PS (npr. finan- ce, proizvodnja, nabava, trženje ipd.) občutljive na družbe- no-ekonomske, politično-pravne, konkurenčne, tehnološke, demografske, globalne in etične spremembe v poslovnem okolju. Ker na pojav in razvoj teh sprememb PS (pravilo- ma) ne morejo vplivati ali jih nadzirati, je edino smiselno in obvladljivo vzpostaviti ustrezne procese za ocenjevanje in reševanje potencialnih prihodnjih kriz (Jackson in Schantz 1993). Ti procesi morajo ustrezati tudi zakonu zadostne in potrebne celovitosti. V preteklosti so s tem razlogom razvili nekaj prepo- znavnih metod, kot so npr.: strateško napovedovanje 2 (angl. strategic forecasting), načrtovanje za izredne raz- 2 Ta tehnika primarno temelji na formuliranju napovedi in na predpo- stavki, da se je PS sposoben prilagajati novim razmeram. S strateškim napovedovanjem poskušamo predvideti tudi nenadne spremembe v prihodnosti, ki jih samo na podlagi analiz trendov iz preteklosti ne bi bilo možno predvideti. Danes so menedžerjem na voljo številne precej natančne tehnike napovedovanja, še vedno pa je problem z napovedova- njem »presenetljivih« dogodkov. Te tehnike temeljijo na kvalitativnih in kvantitativnih presojah različnih mnenj, ekstrapolaciji podatkov, simu- lacijah ter vzročno-posledičnih analizah. Slika 1: Celovita procesna opredelitev razvoja kriz v PS ter prikaz povezav med spreminjajočimi se vzroki in simptomi Vir: Vrečko (2011) IG O r vr e č k O , Ma t j a ž Mu l e j : Ob v l a d O v a N j e s I s t e M s k I h s t r a t e š k I h k r I z z a p r e p r e č e v a N j e p O s l O v N I h k r I z 7 mere 3 (angl. contingency planning), analiza pomemb- nih vprašanj 4 (angl. issues analysis), analiza scenarijev 5 (angl. scenario analysis) ipd. Čeprav vse navedene me- tode pomembno prispevajo k uspešnosti pri obvladova- nju poslovnih strateških in poslovnih operativnih kriz, pa vsaka zase ni zadostna, saj nobena ni ustrezno celovita, da bi z njo uspešno obvladovali predstavljene procesne in sistemske probleme, ki vodijo do nastanka poslovnih strateških kriz. Da bi uspešno oblikovali model za reševanje sistemske strateške krize, je treba ob opredeljenih simptomih opredeliti še vzroke za nastanek te vrste krize. Če kot vzroke odmi- slimo morebitne konkretne subjekte (kot so menedžment, lastniki, kader, konkurenti ipd.) in se osredotočimo na opre- delitev objektivnih razlogov, lahko definiramo štiri temeljne vzroke za nastanek sistemske strateške krize v PS: odsotnost strateškega razmišljanja, načrtovanja in delova- – nja oz. premajhna strateška dinamičnost PS v zaznavanju in analiziranju sprememb, oblikovanju potrebnih ukrepov ter programov in projektov, prenizka projektna razvitost oz. zrelost PS – za uspešno in učinkovito izvajanje potrebnih ukrepov, programov in projektov, nezadostna celovitost – pri dojemanju sprememb v poslov- nem okolju in oblikovanju potrebnih ukrepov, programov in projektov, premalo kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti – pri strateškem in projektnem delovanju PS. Skladno z opredeljenimi vzroki za nastanek sistemske strateške krize je v delovanje PS treba vgraditi sistem (kot primerno celovit splet pristopov, analiz, metod, odločitev in ukrepov), po katerem bo PS uspešno izvajal potrebne aktiv- nosti v vseh fazah procesa obvladovanja strateško relevan- tnih sprememb v svojem poslovnem okolju. To pomeni, da je treba zagotoviti, da bo PS dovolj: primerno celovito a) dojemal spremembe v svojem po- slovnem okolju, analiziral iz njih izhajajoče nevarnosti ter priložnosti, oblikoval vse potrebne ukrepe in projekte, 3 Načrti za izredne razmere so alternativni načrti, namenjeni za uporabo ob dogodkih ali v obdobjih, ki niso v skladu s pričakovanji. Medtem ko strateško napovedovanje poskuša opredeliti prihodnje dogajanje in se temu prilagoditi, pa načrtovanje za izredne razmere pripravlja PS za situacije, ki jih nismo predvideli in zahtevajo urgentno in organizirano ukrepanje (npr. načrti za ukrepanje ob množični zastrupitvi v PS, ob požarih in poplavah ipd.). 4 Ta metoda je precej povezana z metodo načrtovanja izrednih razmer in ji je tudi podobna. Njen osnovni namen je opozoriti menedžment PS na spreminjajoče se trende v zunanjem okolju in s tem spodbuditi priza- devanja, da PS z novim ali drugačnim delovanjem te trende izrabi na načine, ki bi bili zanj ugodni. 5 Metoda analize scenarijev poskuša bodisi prepoznati in podrobno opisa- ti dogodke in zaporedje dogodkov, ki bi lahko vodili do nekega novega stanja v prihodnosti, bodisi predvideti posledice za različne aktualne možnosti izbire (Grant in King 1979). Scenarij je hipotetično zaporedje dogodkov, katerega namen je opozoriti na vzročne procese in opredeliti odločitvene točke. Analiza scenarijev vključuje razmišljanje o ugodnih in neugodnih razmerah, ki lahko nastanejo, ter o alternativah, ki jih ima PS na voljo, da spodbuja oz. preprečuje ali zmanjšuje verjetnost nastan- ka procesov, ki vodijo do drugačnih razmer. pri čemer bo dovolj celovito upošteval vse neposredne in posredne učinke – tako za sam PS kot za celotno poslov- no in širše okolje, v katerem deluje; strateško dinamičen b) , kot zahteva aktualno eksponen- tno se spreminjajoče poslovno okolje, kar pomeni, da bo dovolj pogosto in hitro spremljal, zaznaval in analiziral relevantne spremembe v poslovnem okolju ter skladno s tem pripravljal in uresničeval potrebne strategije in pro- jekte; projektno razvit oz. zrel c) , da bo zmogel učinkovito pri- pravljati, izvajati in po potrebi prilagajati portfelj in po- trebne ukrepe, programe in projekte; strateško in projektno inventiven ter inovativen d) , kar mu bo omogočalo oblikovanje in izvedbo najustreznejših – tako z vidika lastne konkurenčnosti kot z vidika vpli- va na celotno okolje – potrebnih ukrepov, programov in projektov. Potencial nastopa poslovne strateške krize je stalno pri- soten pri vseh PS, tudi pri trenutno najuspešnejših (Hauc idr. 2011). Dolgoročno uspešne sodobne PS v aktualnih dina- mičnih časih krasi sposobnost prilagajanja, ki izhaja iz nji- hovega zaznavanja pomembnih dejavnikov v njihovem po- slovnem okolju, ustrezne analize in ocene njihovih vplivov ter odzivanja nanje (Kash in Darling 1998). Za uspešno obvladovanje poslovnih strateških kriz je po- trebna ustrezna sinergijska integracija konceptov strateškega načrtovanja razvoja PS oz. strateškega menedžmenta in ude- janjanja strateških načrtov oz. projektnega menedžmenta. 4 Odgovornost za obvladovanje sistemske stra- teške krize Kljub vsem navedenim spoznanjem o pomenu obvlado- vanja in temeljnih vzrokih za nastanek sistemske strateške krize pa raziskave – tako študije posameznih primerov (Hol- sti 1971, Sweeny 2008) kot tudi večje komparativne študije (Bruillette in Quarantelli 1971, Withers idr. 2012) – kažejo, da PS tovrstnih sistemov/prijemov praviloma ne vzposta- vljajo. Pravzaprav to področje najbolj zanemarjajo oz. se tem procesom izogibajo. Razloge za to lahko po eni strani pripi- sujemo dejstvu, da se v fazi poslovne strateške krize in tudi še v začetni fazi poslovne operativne krize na menedžment praviloma ne izvajajo kakršni koli neposredni »krizni« priti- ski, ki bi nujno zahtevali ukrepanje, saj PS še vedno dosega dobre tekoče poslovne rezultate. Po drugi strani pa Barker in Duhaime (1997) razlog za to vidita v »organizacijski vztrajnosti, togosti«, ki zavira izva- janje potrebnih strateških sprememb 6 in spodbuja osredoto- čanje na izboljšanje učinkovitosti PS, torej v ukrepe za zni- ževanje stroškov, vzpostavljanje natančnejšega nadziranja (kontrolinga) poslovanja in v skrajnem primeru odpuščanje osebja. Ker pa tovrstni ukrepi ne odpravljajo temeljnega pro- blema, tj. omenjene strateške vrzeli, raziskovalci kot vzvod za premagovanje organizacijske vztrajnosti in doseganje po- trebnih strateških sprememb predlagajo različne mehanizme, 6 Beer in Nohria (2001) v svoji raziskavi ugotavljata, da 70 % vseh pobud za doseganje sprememb propade. Literatura o inovacijah celo pove, da inovacija nastane samo iz ene od 3000 idej (Mulej in Hrast (ur.) 2010). NG, š t . 5-6/2012 Iz v I r N I z N a N s t v e N I č l a N k I /Or I G I N a l s c I e N t I f I c p a p e r s 8 v skrajni obliki ob zamenjavi najvišjega menedžmenta celo spodbujanje poslovne krize (Starbuck in Milliken 1988, Gil- pin in Murphy 2008). Po raziskavi Haghanijeve (2000) korelira z nastankom krize v PS vrsta spremljevalnih dejavnikov, med katerimi so najmočnejši neusposobljenost menedžmenta, neusposoblje- nost in nedostopnost lastnikov oz. članov nadzornih svetov, neustrezne menedžerske strukture in organiziranost, nemo- tivirani sodelavci in netransparentnost poslovanja. 7 Čeprav vzrok za nastanek poslovne strateške in posledično operativ- ne krize torej ni samo menedžment, kot se sicer pogosto pre- hitro in laično sklepa, je res, da je menedžment odgovoren, da v PS vzpostavi takšno ureditev, ki uspešno preprečuje oz. hitro rešuje pojave poslovnih strateških kriz. Uspešno obvla- dovanje poslovnih strateških kriz je namreč v izključni do- meni in hkrati v interesu menedžmenta PS, saj na tak način ohranja svoj status v PS, a tudi prepoznavnost in pozitiven ugled v širši javnosti (Dutton 1986). 8 Obvladovanje poslovnih strateških kriz je tudi v intere- su lastnikov PS, ki želijo ohranjati oz. povečevati vrednost kapitala, naloženega v PS. Zato je razumljivo, da lastniki razumejo in podpirajo oz. zahtevajo vzpostavitev takšnega sistema (tj. urejenosti in prakse) v PS, ki omogoča uspešno spopadanje s poslovnimi strateškimi krizami, in torej vzpo- stavitev stanja v PS, ki ga bo mogoče opredeliti kot odso- tnost sistemske strateške krize PS. Obvladovanje poslovnih strateških kriz mora zato v vse bolj dinamičnem in poslovnim strateškim krizam naklo- njenem poslovnem okolju postati prioritetna naloga mene- džmenta PS, saj kasnejše ukvarjanje s poslovno operativno krizo predstavlja po eni strani precejšnje tveganje, po drugi strani pa obremenjuje vire in porablja čas, ki bi ga PS sicer moral nameniti za svoje strateško pomembnejše razvojno delovanje. To hkrati pomeni, da PS zamuja pri izrabi poten- cialne strateške poslovne priložnosti, ki se medtem pojavi v poslovnem okolju (Thompson 1998), kar pa prav tako lahko razumemo kot poslovno strateško krizo PS, saj priložnost zelo verjetno izkoriščajo konkurenti. 7 Ta spoznanja nas privedejo do opredelitve subjektivnih vzrokov za nastanek sistemske strateške krize, ki smo se jim v zgornji opredelitvi vzrokov za to krizo izognili. Tako lahko ob navedenih objektivnih vzro- kih za nastanek sistemske strateške krize definiramo še možne subjektiv- ne vzroke, in sicer: nekompetenten (lahko tudi neetičen) najvišji menedžment PS, – nekompetentni (lahko tudi neetični) lastniki oz. člani nadzornih – svetov PS, nemotivirani in neusposobljeni zaposleni v PS. – Če k navedenim vzrokom dodamo še dodatna vzroka, ki ju je ugotovila Haghanijeva (2000), in sicer pogosto neustrezne menedžerske strukture in organiziranost PS ter neprimerno komuniciranje znotraj PS in/ali z njegovim okoljem (partnerji, mrežami ipd.), in ju povežemo s prej opre- deljenim vzrokom – prenizko projektno razvitostjo oz. zrelostjo PS, lah- ko kot enega temeljnih vzrokov opredelimo kar prenizko organizacijsko projektno razvitost oz. zrelost PS. S tem smo določili ključne vzroke za nastanek sistemskih strateških kriz. 8 Potrebne lastnosti menedžerjev, drugih vplivnih sodelavcev in organov ter zato organizacije kot celote je danes mogoče podpreti tudi z razvo- jem družbene odgovornosti, saj ta ne pomeni (več) zgolj dobrodelnosti, ampak odgovornost vsakogar za vplive na družbo; ti vplivi so toliko ugodnejši in uspešnejši, kolikor bolj je v rabi etika soodvisnosti med sodelavci, oddelki, vodji, lastniki in zunanjimi partnerji, da vodi vse bli- že k celovitosti (ISO 2010; Mulej idr. 2009; Mulej in Dyck (ur.) pred izidom; Hrast in sour. 2006; Knez-Riedl 2006; Ženko in Mulej 2011). 5 Dvodimenzionalni model za obvladovanje sis- temskih strateških kriz Obvladovanje strateških kriz rešuje kompleksen problem obvladovanja strateško relevantnih sprememb, ki se dogaja- jo v poslovnem okolju PS. Zahteva kar najbolj celovito in- tegracijo več teoretičnih in praktičnih področij. Je problem, za katerega smo pokazali, da ga ni smiselno oz. mogoče ne- posredno reševati vsebinsko, pač pa tako, da preprečujemo oz. kontroliramo (obvladujemo) razvoj strateške krize. Pri oblikovanju modela za obvladovanje strateških kriz se zato ne osredotočamo na iskanje rešitev za reševanje posamičnih poslovnih strateških kriz, temveč za reševanje sistemskih, tj. splošnih organizacijskih strateških kriz. S tem pa posredno – pravočasno in dovolj celovito – rešujemo tudi vsebinsko problematiko poslovnih strateških kriz. Opredelitev posameznih ključnih elementov v modelu za obvladovanje strateških kriz ter povezav med temi elemen- ti temelji na opredelitvi vzrokov za nastanek sistemskih (tj. za celoto PS in poslovanja) vplivnih in zapletenih strateških kriz. Pri tem se osredotočamo predvsem na objektivne vzro- ke. Opredeljene subjektivne vzroke zavestno puščamo ob strani, saj so za reševanje te problematike potrebni popolno- ma drugi ukrepi, ki ne gredo neposredno v kontekst modela, ki ga razvijamo in predstavljamo tukaj. Nadalje model utemeljujemo na zgoraj argumentiranih potrebah po: celovitem, tj. sistemskem pristopu k obvladovanju spre- a) memb in strateških kriz na vseh organizacijsko-hierarhič- nih nivojih in v vseh delih/enotah PS, ki so v to obvlado- vanje vključeni, povezanosti in razumevanju soodvisnosti med vsemi b) subjek ti in ukrepi, ki se pojavljajo v procesu obvladova- nja sprememb in strateških kriz, izvedbeni operativnosti ukrepov, projektov in programov, c) kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti vseh, vklju- d) čenih v proces za obvladovanje sprememb in strateških kriz. Glede na izhodišča oblikujemo osnovni dvodimenzio- nalni model za obvladovanje sistemske strateške krize, ki v osnovi vključuje dva vidika (slika 2): procesni vidik ob- vladovanja sprememb in njegovo povezanost z rednim oz. kontinuiranim poslovanjem (proces obvladovanja sprememb nadalje delimo na tri podprocese, in sicer podproces strate- ške in projektne obravnave sprememb, podproces oblikova- nja potrebnih ukrepov, projektov in programov in podproces realizacije potrebnih ukrepov, projektov in programov); sis- temski vidik obvladovanja sprememb, v katerem so opre- deljene zahteve, ki jih mora izpolnjevati PS kot celota, da zmore dosegati prave učinke v procesu obvladovanja spre- memb (gre za ustrezno organizacijsko in projektno zrelost; upoštevanje potrebne in zadostne celovitosti ter hierarhije zaporedja in soodvisnosti med spremembami, ki se dogaja- jo v okolju PS, z ukrepi, projekti in programi, s katerimi se PS odziva na spremembe v poslovnem okolju; upoštevanje potrebne kreativnosti, inventivnosti in inovativnosti mene- džmenta in drugih zaposlenih v PS). IG O r vr e č k O , Ma t j a ž Mu l e j : Ob v l a d O v a N j e s I s t e M s k I h s t r a t e š k I h k r I z z a p r e p r e č e v a N j e p O s l O v N I h k r I z 9 Slika 2: Osnovni dvodimenzionalni model obvladovanja (sistemskih) strateških kriz Vir: Vrečko (2011) Procesni vidik obvladovanja sprememb V prvem delu procesnega obvladovanja sprememb pote- ka podproces obravnave sprememb, ki se začne z zaznava- njem spremembe, skorajda vzporedno s tem pa morata pote- kati analiziranje spremembe in presoja, ali ima sprememba potencialen vpliv na pojav poslovne strateške krize v PS. V podprocesu oblikovanja odzivov na spremembe se po potrebi preoblikuje oz. dopolnjuje strategija PS glede na razsežnost zaznanih sprememb ter identificirajo potrebni ukrepi, pove- zani v dialektični sistem (tj. splet vseh bistvenih) projektov in programov. Glede na razpoložljivost virov (časa, finančnih zmožnosti, opreme in kadra, odnosov s partnerji in subjekti iz poslovne mreže PS ipd.) se izdela prvi strateški portfelj pro- jektov in programov, manj kompleksni ukrepi pa se vključijo v letne operativne načrte PS. V podprocesu realizacije odzi- vov na spremembe primerno celovito pripravimo opredeljene projekte in programe. Sledi izdelava drugega (dokončnega) strateškega portfelja projektov in programov ter zagon nji- hovega izvajanja. Med izvajanjem posameznih projektov in programov je potreben strateški in projektni kontroling; nje- gov namen je spremljati izvajanje projektov in programov in predvsem presojati o skladnosti doseženih rezultatov s pred- videnimi cilji in strateškimi nameni. Ob koncu projektov in programov sledi njihova formalna zaključitev, kar pomeni dokumentiranje predaje rezultatov projektov in programov, formalni zagon eksploatacij in začetek rednega poslovanja, pripravo zaključnih poročil in obračunov, arhiviranje celotne projektne dokumentacije in drugo, kar velja za bistveno. Sistemski vidik obvladovanja sprememb – organiza- cija Obsežnost spreminjanja poslovnega okolja vse bolj pre- sega individualne (npr. najvišjega menedžmenta PS) zmo- žnosti spremljanja in dojemanja vpliva sprememb. Zato je pri teh vprašanjih treba zagotoviti formalno ali neformalno sodelovanje različnih subjektov iz več bistvenih strok, ki se medsebojno informirajo in opozarjajo na spremembe in nji- hove morebitne posledice. Ti subjekti so ob menedžmentu lahko še lastniki, drugi zaposleni in predvsem strokovno ose- bje in strokovni menedžment, partnerji, člani iz poslovnih mrež, v katere je PS vključen oz. z njimi razpolaga, ipd. Že samo s tega vidika je vzpostavitev ustrezne organizacije za zagotavljanje primerne podpore izvajanju procesnega obvla- dovanja sprememb precej zahteven izziv. Ob tem moramo poudariti še, da je treba organizacijsko preplesti dve tradici- onalno ločeni področji. Gre za področje strateškega menedž- menta in torej področje najvišjega menedžmenta PS, katere- ga uspešnost pa je eksistenčno odvisna od uspešnosti realiza- cije zastavljenih strategij in torej prvenstveno od uspešnosti in učinkovitosti področja projektnega menedžmenta, ki pa se po hierarhični odgovornosti v PS tradicionalno obravnava na srednjem menedžerskem nivoju. Sistemski vidik obvladovanja sprememb – celovitost in soodvisnost Z upoštevanjem potrebne in zadostne celovitosti in so- odvisnosti v opredeljenih podprocesih se dosegajo primer- no celovita opredeljenost, pretehtanost in usklajenost vseh učinkov korigiranih in na novo opredeljenih strategij ter predvidenih rezultatov posameznih ukrepov. Omogočena je boljša optimizacija portfelja projektov in programov, saj so posamezni projekti in programi v portfelju obravnavani kot celota. Tudi presoja vplivov projektov/programov v tem primeru ni osredotočena samo na interno ter morebiti še na eksterno poslovno okolje, pač pa na širše družbeno okolje NG, š t . 5-6/2012 Iz v I r N I z N a N s t v e N I č l a N k I /Or I G I N a l s c I e N t I f I c p a p e r s 10 oz. kar celoten ekosistem. Logiki upoštevanja potrebne in zadostne celovitosti in soodvisnosti mora slediti tudi izva- janje strateškega in projektnega kontrolinga, ki mora po eni strani zagotoviti doseganje pravih učinkov, po drugi strani pa skrajno premišljeno uvajati morebitne potrebne korekcije, saj spremembe na enem projektu ali programu vplivajo na celoten portfelj ali morda celo na preoblikovanje in dopol- nitev strategije, kar pa lahko ustvarja velike organizacijske probleme in znižuje motiviranost zaposlenih. Sistemski vidik obvladovanja sprememb – kreativ- nost in inovativnost Uspešnost izvajanja procesa obvladovanja sprememb je v veliki meri odvisna od kreativnosti, inventivnosti in inova- tivnosti subjektov, ki v tem procesu sodelujejo. Tako je že v podprocesu obravnave sprememb PS toliko uspešnejši, koli- kor bolj je inovativen pri vzpostavitvi in spreminjanju nači- nov zaznavanja sprememb (tako npr. vstopanje PS v različne poslovne mreže, med drugim z namenom pridobiti relevan- tne informacije, kaže na inovativnost menedžmenta PS, ki se za takšen korak odloči). Kreativnost je nadalje potrebna tudi ob preoblikovanju oz. dopolnjevanju strategije PS na način, da so opredeljene strateške smernice izvirne in izkoriščajo spremembe, zaznane v okolju. Vendar pa še tako izvirne strategije ne bomo uspešno uresničili, če ne bomo – skla- dno z zakonom zadostne in potrebne celovitosti – opredelili tudi izvirnih ukrepov in če se izvirnost ne bo kazala tudi v – primerno celovitem – presojanju in oblikovanju strateške- ga portfelja projektov in programov, namenjenega uresniči- tvi postavljenih strategij. Priprava in vsebinska opredelitev projektov je že zaradi temeljne lastnosti projektov, da gre za procese, ki se izvedejo le enkrat in s katerimi se ustvarja no- vost, močno odvisna od kreativnosti projektnih timov. Vzpo- staviti je treba visok nivo kreativnosti in inovativnosti vseh, ki na kakršen koli način sodelujejo pri pripravi ali izvajanju teh projektov in programov. Pri tem mislimo tako na naroč- nike projektov kot tudi na projektne vodje in projektne izva- jalce, posebej pa velja izpostaviti strokovnjake in strokovni menedžment, ki imajo pomembno vlogo v iskanju in razvoju vsebinskih rešitev, ki jih je s projekti treba doseči. 6 Sklep Pojav strateških kriz, njihovo pravočasno in dovolj celo- vito prepoznavanje oz. zaznavanje in vpliv dinamike spre- minjanja poslovnega okolja na pojav strateških kriz so osre- dnja vprašanja tega prispevku. Ob tem se, razumljivo, nismo mogli v celoti izogniti občasnemu pojasnjevanju povezave s poslovnimi krizami. Razpoznavanje poslovnih kriz smo pri- kazali kot pomemben element v zavedanju menedžmenta, da potrebujemo znanje in procese za njihovo reševanje, še bolj pa potrebujemo znanje in modele za prepoznavanje in reševanje strateških kriz. Uspešno zaznavanje ter predvidevanje nadaljnjih spre- memb v poslovnem okolju zahtevata poznavanje vzročno- posledičnih povezav med elementi spreminjanja poslovnega okolja ter predvidenih globalnih in drugih pomembnejših sprememb, ki bodo zaznamovale prihodnje poslovno okolje. Za razumevanje (vseh) različnih vidikov delovanja »sistema Zemlja« (od katerega je odvisno preživetje človeštva) je treba uvesti ustrezno (npr. dialektično) sistemsko razmišljanje. To zahteva analiziranje kompleksnih vzajemnih povezav in de- lovanja, poznavanje pozitivnih in negativnih sinergij, ki na- stopajo med posameznimi komponentami sistema, nelinearno dojemanje stvarnosti, analiziranje številnih povratnih infor- macij idr. Osredotočenost pri iskanju načinov za obvladovanje strate- ških kriz je treba usmeriti v analiziranje in obvladovanje vzro- kov za nastanek strateške krize. Problematika obvladovanja strateških kriz ima dve ključni dimenziji vzrokov: procesne vzroke, pri katerih gre za procesne probleme pri obvladova- nju strateških kriz, ki se nanašajo na proces prepoznavanja in obvladovanja relevantnih sprememb; in sistemske vzroke, pri katerih gre za sistemske probleme pri obvladovanju strateških kriz, ki se nanašajo na lastnosti PS, da z ustrezno organizacijo, kadrom ter načinom delovanja in razmišljanja podpira proce- sno obvladovanje strateških kriz. Pri iskanju rešitev za obvladovanje strateške krize se je smiselno oddaljiti od vsebinske obravnave take krize (govori- mo lahko o poslovni strateški krizi), ki je stvar konkretne situa- cije in subjektivne interpretacije (in je ni mogoče zagotovo niti potrditi niti ovreči oz. bo to mogoče šele v prihodnosti, ko se bodo pokazala dejstva), in se namesto tega usmeriti v vnaprej- šnjo sistemsko in procesno obravnavo. Z ločitvijo strateških kriz na sistemske in poslovne strateške krize so vzpostavljeni pogoji za celovito procesno opredelitev razvoja kriz v PS, pri- kaz povezav med spreminjajočimi se vzroki in simptomi, ki se pojavljajo v tem procesu, ter podana podlaga za oblikovanje modela obvladovanja (sistemskih) strateških kriz. Menedžment PS je odgovoren, da vzpostavi takšen sis- tem, ki uspešno obvladuje (preprečuje oz. hitro rešuje) pojave poslovnih strateških kriz in tako preprečuje nastanek poslov- nih operativnih kriz. Pri tem imajo ključno odgovornost tudi lastniki, da razumejo in podpirajo razvoj takšnega sistema in da ustrezno ukrepajo, če menedžment sistema ne vzpostavi. Uspešnost celotnega procesa obvladovanja strateških kriz ne (z)more sloneti samo na delu posameznikov, sicer po funkciji odgovornih za posamezni del tega procesa – predvsem zaradi omejenosti njihovih subjektivnih izhodišč in torej preozkega dojemanja stvarnosti in temu primerno potencialno napačne- mu in ne (dovolj) celovitemu interpretiranju objektivnih iz- hodišč – pač pa na interaktivni(h) in strukturno dinamični(h) skupini (skupinah) posameznikov. Ena izmed pomembnih kvalitet predlaganega dvodimenzi- onalnega modela je zato poudarjanje potrebe po celovitem do- jemanju stvarnosti – zaznavanju in interpretiranju sprememb ter oblikovanju in izvedbi ukrepov –, pri čemer je treba upo- števati različna subjektivna izhodišča. Gre vsaj za izhodišča menedžmenta, lastnikov, zaposlenih, poslovnih partnerjev in članov poslovnih mrež PS, med katere pa vsekakor morajo spadati tudi posamezniki ali organizacije, ki se zavzemajo za okoljevarstveno skrb, trajnostni razvoj ipd. Uvedba modela v prakso zahteva seveda invencijsko- inovacijsko-difuzijski proces (Mulej in Ženko 2008) in ne more zaživeti kar čez noč in z eno samo odločitvijo pristoj- nih organov PS. Literatura in viri Barker, V . L. III., in I. M. Duhaime (1997). Strategic 1. IG O r vr e č k O , Ma t j a ž Mu l e j : Ob v l a d O v a N j e s I s t e M s k I h s t r a t e š k I h k r I z z a p r e p r e č e v a N j e p O s l O v N I h k r I z 11 Change in the Turnaround Process: Theory and Empi- rical Evidence. Strategic Management Journal, 18 (1), 13–38. Blatz, M., in S. Haghani (2000). 2. Gestärkt aus der Krise: Unternehmensfinanzierung in und nach der Restrukturi- erung. Berlin: Springer-Verlag. Bowonder, B., in H. Linstone (1987). Notes on the 3. Bhopal accident: Risk analysis and multiple perspecti- ves. Technological Forecasting and Social Change, 32, 183–202. Bruillette, J., in F. V . Quarantelli (1971). Types of patter- 4. ned variation in bureaucratic adaptations to organizatio- nal stress. Sociological inquiry, 41, 39–45. Dutton, J. E. (1986). The processing of crisis and non- 5. crisis strategic issues. Journal of management studies, 23 (5), 501–517. Gilpin, D. R., in P. J. Murphy (2008). 6. Crisis management in a complex world. Oxford: Oxford University Press. Grant, J. H., in W. R. King (1979). Strategy formulati- 7. on: Analytical and normative models. V: Strategic ma- nagement: A new view of planning and policy, ur. D. C. Schendel in C. W. Hofer. Boston: Little, Brown and Company. Haghani, S. (2004). Strategische Krisen von Unter- 8. nehmen und praxisorientierte Möglichkeiten ihrer Frü- herkennung. V: Die Unternehmenskrise als Chance: Innovative Ansätze zur Sanierung und Restrukturierung, ur. N. Bickhoff, M. Blatz, G. Eilenberger, S. Haghani, K. J. Kraus. Berlin: Springer. Hauc, A. (2002). 9. Projektni management. Ljubljana: GV Založba. Hauc, A., I. Vrečko in Z. Barilović (2011). A holistic 10. project-knowledge society as a condition for solving global strategic crises. Društvena istraživanja, 20 (4), 1039–1060. Hauschildt, J. (2006). Entwicklungen in der Krisenfor- 11. schung. V: Krisenmanagement: Grundlagen, Strategien, Instrumente, ur. T. Hutzschenreuter. Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler. Holsti, O. (1971). Crisis, stress and decision making. 12. In- ternational social science, 23 (1), 53–67. ISO 26000 (2010). Napotki za družbeno odgovornost. 13. Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo. Jackson, J. E., in W. T. Schantz, (1993). Crisis manage- 14. ment lessons. Business Horizons, 36 (1), 27–35. Kash, T. J., in J. Darling (1998). Crisis management: 15. prevention, diagnosis and intervention. Leadership & Organization development journal, 19 (4), 179–186. Knez-Riedl, J., in A. Hrast (2006). Managing corporate 16. social responsibility (CSR): a case of multiple benefits of socially responsible behaviour of a firm. V: Cyber- netics and systems 2006: proceedings of the Eighteenth European Meeting on Cybernetics and Systems Resear- ch, ur. R. Trappl. Vienna: Austrian Society for Cyberne- tic Studies, str. 405–409. Krystek, U. (1987). 17. Unternehmungskrise: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Pro- zesse in Unternehmungen. Wiesbaden: Gabler Verlag. Mulej, M. (1979). 18. Ustvarjalno delo in dialektična teori- ja sistemov. Celje: Razvojni center. Mulej, M., idr. (2009). Kriza – povod za inoviranje 19. planiranja in vodenja v smeri k družbeni odgovornosti (podjetij) ter zadostni in potrebni celovitosti obnašanja ljudi. V: Proceedings of 34 Conference DEM. Maribor: Društvo ekonomistov Maribor, str. 7–31. Mulej, M., in Š. Kajzer (1998). 20. Ethics of interdependen- ce and the law of requisite holism. V: STIQE '98, ur. M. Rebernik in M. Mulej. Maribor: Institute for Entreprene- urship at Faculty of Business Economics, 129–140. Pauchant, T. C., I. I. Mitroff in P. Lagadec (1991). To- 21. ward a systemic crisis management strategy: learning from the best examples in the US, Canada and France. Industrial Crisis Quarterly, 5, 209–232. Pearce, J. A. II, in D. K. Robbins (2008). Strategic trans- 22. formation as the essential last step in the process of busi- ness turnaround. Business Horizons, 51, 121–130. Pearson, C. M., in J. A. Clair (1998). Reframing Crisis 23. Management. Academy of management review, 23 (1), 59–76. Richardson, B., S. Nwankwo in S. Richardson (1994). 24. Understanding the Causes of Business Failure Crises. Management decision, 32 (4), 9–22. Ritchie, B. W. (2004). Chaos, crises and disasters: a stra- 25. tegic approach to crisis management in the tourism indu- stry. Tourism management, 25 (6), 669–683. Shrivastava, P., in I. I. Mitroff (1987). Strategic mana- 26. gement of corporate crises. Columbia journal of world business, 22 (1), 5–11. 6 27. th IRDO International Conference: Social Responsi- bility and Current Challenges 2011, Youth in Focus of World Changes. Conference Proceedings (2011), ur. A. Hrast, S. Kojc, A. Fištravec, M. Mulej, A. Anterer. Zbir- ka Družbena odgovornost. Maribor: IRDO Institute for development of social responsibility. Smallman, C. (1996). Challenging the orthodoxy in risk 28. management. Safety Science, 22 (1–3), 245–262. Smith, D. (1992). Commentary: on crisis management 29. and strategic management. V: Advances in strategic ma- nagement, ur. P. Shrivastava. JAI Press, 8, 261–269. NG, š t . 5-6/2012 Iz v I r N I z N a N s t v e N I č l a N k I /Or I G I N a l s c I e N t I f I c p a p e r s 12 Social Responsibility beyond Neoliberalism. Ur. M. 30. Mulej in R. Dyck. Bentham (pred izidom). Starbuck, W. H., in F. J. Milliken (1988). Challenger: 31. fine-tuning the odds until something breaks. Journal of management studies, 25 (4), 319–340. Sweeny, K. (2008). Crisis decision theory: Decisions in 32. the face of negative events. Psychological Bulletin, 134 (1), 61–76. Širec, K., in D. Močnik (2010). How Entrepreneurs’ 33. Personal Characteristics Affect SME’s Growth. Naše gospodarstvo, 56 (1–2), 3–12. Thompson, J. L. (1998). Strategic crisis aversion: the 34. value of a »style audit«. The Learning Organization, 5 (1), 36–46. Vrečko, I. (2002). Projektni pristop k reševanju kriz v 35. podjetjih. Projektna mreža Slovenije, 5 (2), 4–16. Vrečko, I. (2011). 36. Obvladovanje strateških kriz z upo- rabo projektnega menedžmenta kot celovit invencijsko- inovacijski proces. Doktorska disertacija. Maribor: Eko- nomsko-poslovna fakulteta. Withers, M. C., K. G. Corley in A. J. Hillman (2012). 37. Stay or Leave: Director Identities and V oluntary Exit from the Board During Organizational Crisis. Organiza- tion Science, 23 (3), 835–850. Ženko, Z., in M. Mulej (2011). Diffusion of Innovati- 38. ve Behavior with Social Responsibility. Kybernetes, 40 (9/10), 1258–1272. IG O r vr e č k O , Ma t j a ž Mu l e j : Ob v l a d O v a N j e s I s t e M s k I h s t r a t e š k I h k r I z z a p r e p r e č e v a N j e p O s l O v N I h k r I z 13 Matjaž Mulej je zaslužni profesor sistemskih in inovacijskih teorij na Ekonom- sko-poslovni fakulteti v Mariboru. Je avtor dialektične teorije sistemov in teorije inovativnega poslovanja. Na Inštitutu za razvoj družbene odgovornosti je vodja stro- kovnega sveta. Je podpredsednik Mednarodne akademije sistemskih in kibernetskih znanosti (IASCYS) na Dunaju ter član Evropske akademije znanosti in umetnosti (EASA) v Salzburgu in Evropske akademije znanosti, umetnosti in humanističnih ved (EAASH) v Parizu. Objavil je več kot 1600 prispevkov v več kot 40 državah in delal v šestih, med drugim 15 semestrov kot gostujoči profesor. Matjaž Mulej, Ph.D., PhD, is professor emeritus of systems and innovation theo- ries at the Faculty of Economics and Business, Maribor. He authored Dialectical Sy- stems Theory and Theory of Innovative Business. He is active in the IRDO Institute for Development of Social Responsibility, Maribor, Slovenia (head of experts bo- ard); the IASCYS International Academy for Systems and Cybernetic Sciences, Vi- enna (vice president); the European Academy of Sciences and Arts, Salzburg (mem- ber); and the European Academy of Sciences, Arts and Humanities, Paris (member). He has published 1600+ contributions in 40+ countries and worked in 6 countries, including 15 semesters as a visiting professor. Igor Vrečko, doktor znanosti s področja poslovnih ved, je predavatelj projektnega managementa ter organizacije in managementa na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru. Središče njegovega raziskovalnega dela je področje projektnega mene- džmenta in njegova integracija s strateškim in kriznim menedžmentom. Ima bogate praktične izkušnje, pridobljene v svetovalnih projektih za številna domača in tuja podjetja. Je direktor mednarodnega programa certificiranja projektnih menedžerjev v Sloveniji, podpredsednik Slovenskega združenja za projektni management, preso- jevalec usposobljenosti kandidatov za pridobitev nacionalne poklicne kvalifikacije za poklic vodja projekta ter ocenjevalec raziskovalnih in razvojnih projektov pri Javni agenciji Republike Slovenije za podjetništvo in tuje investicije (JAPTI). Igor Vrečko, Ph.D., is a lecturer of project management and organisation and ma- nagement at the Faculty of Economics and Business, Maribor. His research focuses primarily on project management and its integration with strategic and crisis mana- gement. He has extensive practical experiences gained through consultancy projects in many domestic and foreign companies. He is the director of the international project management certification process for Slovenia, the vice president of the Slo- venian Project Management Association, official assessor of the national profession qualification for project manager, and assessor of research and developing projects under the Public Agency of Republic of Slovenia for entrepreneurship and foreign investments.