Standardizacija ali adaptacija procesov: trženjski izziv slovenskim mednarodno delujočim podjetjem MAG. VESNA VIRANT, FUNKCIJ IN PODJETJE, IZR. PROF. DR. MAJA MAKOVEC BRENČIČ, EF, UNIVERZA V LJUBLJANI, ROF. DR. AVIV SHOHAM, UNIVERZA V HAIFI, IZRAEL Povzetek Zaradi zapletenosti strateških izzivov, s katerimi se srečujejo tržniki v mednarodnem poslovanju, smo se lotili raziskave, s katero preučujemo vplive standardi- zacije in adaptacije trženjskih procesov in značilnosti njihovega vodenja in izvajanja na uspešnost poslova- nja podjetij na mednarodnih medorganizacijskih tr- gih. Ne glede na obliko in delovanje podjetij na me- dnarodnih trgih se je v raziskavi za vzvode izvozne učinkovitosti in s tem uspešnosti poslovanja izkazala standardizacija naslednjih procesov: prevzemanje tveganja,izmenjavainformacij,zbiranjeinformacij,tr- ženjskastrategija,podpora,koordinacijainintegracija procesovmednarodnegaposlovanjaintrženja. Ključne besede: Standardizacija/adaptacija, trženjski procesi, me- dnarodno trženje, medorganizacijski trgi Abstract Because of complexity of the strategy challenge fa- ced by managers in international markets, we exami- ned the influence of standardization of management processes and managerial characteristics on interna- tional performance of Slovene companies. Regar- dless of the export market we identify following busi- ness performance drivers: standardization of risk-ta- king behaviour, communications, generation of ex- port-marketing intelligence, marketing programme, reps’ support, coordination, and integration. Keywords: Standardization/adaptation, marketing processes, international marketing, inter-organizational markets Uvod Zasičenost številnih lokalnih trgov skupaj s hitrimi tehnološkimi spremembami in liberalizacijo svetovne trgovine povečuje rivalstvo med podjetji in jih sili v iskanje možnosti za rast. Glavno vprašanje, s katerim se srečujejo podjetja v takšnem okolju, je vprašanje internacionalizacije oz. razvoja in rasti poslovanja na mednarodnih trgih, s tem pa tudi vprašanje standar- dizacije in adaptacije trženjskih strategij (programov) in procesov. Standardizacija ali adaptacija trženjskih programov in procesov? Če želi podjetje izkoristiti priložnosti, ki jih ponuja glo- balni trg, mora oblikovati strategijo, ki se bo ujemala s potrebami geografsko in kulturološko razpršenih tr- gov in obenem omogočala doseganje ekonomij ob- sega, nadzora procesov na mednarodnih trgih in pre- toka znanja. Pri tem se sooča z vprašanjem, do kate- re mere naj svoje trženjske programe in procese stan- dardizira oz. adaptira in kako stopnja standardizira- nosti vpliva na uspešnost poslovanja na mednaro- dnih trgih. Čeprav je standardizacija mogoča tako z vidika tr- ženjskega programa (do katere mere je mogoče se- stavine trženjskega spleta poenotiti) kot tudi z vidika procesov trženja (do katere mere je mogoče proces odločanja oziroma odnose poenotiti), so se številni raziskovalci ukvarjali zgolj z raziskovanjem standardi- zacije/adaptacije trženjskega programa (trženjskega spleta)(Levitt,1983;QuelchinHoff,1986;RauinPre- ble, 1987; Kreutzer, 1988; Jain, 1989; Kashani 1989; Shoham,2003;Chung,2003;indrugi). Prav to nas je še posebej spodbudilo k temu, da smo se lotili razi- skave z vidika procesov in ne programa trženja, kar je sicer prevladujoč pristop. Pri tem je bil največji razi- skovalni problem in izziv ta, da ni (še) celovitega po- gleda na pomen trženjskih procesov, njihove adapta- cije in standardizacije v mednarodnem trženju oz. po- slovanju na mednarodnih trgih. Večina raziskav je na- mreč parcialnih, kjer se raziskujejo zgolj posamezni dejavniki in vplivi na standardizacijo/adaptacijo. Zato je bil osnovni namen pričujoče raziskave analiza zna- čilnosti vodenja in izvajanja trženjskih procesov v me- dnarodnem poslovanju z vidika standardizacije oziro- ma adaptacije teh procesov. Pri tem smo seveda upoštevali, da se dosedanje ugotovitve in mnenja o standardizaciji/adaptaciji razlikujejo (vezane pred- vsem na raziskovanje programa trženja). Zagovorniki standardizacije poudarjajo predvsem znižanje stro- škov in doseganje ekonomij obsega. Zagovorniki adaptacije/prilagajanja pa trdijo, da kupci niso in ni- koli ne bodo enaki. Naj se podjetja še tako trudijo po- enotiti trženjski splet, vedno bodo obstajale različne želje kupcev, kar še posebej velja na medorganizacij- skih trgih. Kljub razhajanju v stališčih so raziskovalci prišli do štirih skupnih ugotovitev (Quelch in Hoff, 1986;Christensenetal.,1987;Jain,1989;Baalbakiin Malhotra, 1993; Cavusgil in Zou, 1994; O'Donnell in Jeong, 2000; Waheeduzzaman in Dube, 2002; Has- sanetal.,2003;indrugi): 1. Vodilo pri odločitvi, ali naj podjetje standardizira tr- ženjski splet ali ne, naj bo vedno ekonomski učinek. Povedano drugače, poenotenje strategije je dopu- stno le do stopnje, ko še ima pozitivni učinek na po- slovanje podjetja. 2. Trženjski splet za izdelke, namenjene medorgani- zacijskim odjemalcem, je primernejši za standardiza- cijo kot pa za izdelke, namenjene končni porabi. 3. Večjo standardizacijo trženjskega spleta lahko podjetje doseže, če vstopa ali deluje v razvitih drža- vah, medtem ko je doseganje standardizacije težje v državah razvoju. 4. Trženjski splet v primeru izdelkov, ki jih lahko ozna- čimo kot nizkotehnološko razvite, je primernejši za standardizacijo, medtem ko je standardizacija trženj- skega spleta drugih izdelkov težje izvedljiva. Navedene skupne ugotovitve so nas napeljale k razi- skovalnemu vprašanju, ali lahko preverimo standardi- zacijo/adaptacijo tudi z vidika procesov, to je njihove- ga vodenja in organiziranja in s tem oblikovanja kar se da uspešnih odnosov med podjetji in njihovimi pred- stavniki na mednarodnih trgih. Teoretična izhodišča raziskave in konceptualizacija raziskovalnega modela Kot že omenjeno, večina raziskovanja področja stan- dardizacije/adaptacije temelji na preučevanju trženj- skega programa in ne procesov. Zato smo v izhodi- šču raziskave izhajali iz dejstva, da ne glede na obliko vstopa in delovanja na mednarodnih trgih (na primer preko agentov, distributerjev, prodajnih, proizvodnih enotindrugihoblik), delovanje podjetja na trgih pred- stavlja interakcijo med subjekti na trgu (teorija trženja na podlagi odnosov), pri čemer je še posebej po- memben razvoj dolgoročnih trženjskih odnosov, ki močno pridobivajo pomen. Tako smo oblikovali ter- min »predstavnik«, ki zajema vse (zgoraj omenjene) oblike vstopa in delovanja na mednarodnem trgu. Glavni namen raziskave je bil pri tem preučiti, na ka- kšen način lahko slovenska, mednarodno delujoča podjetja z ustreznim načinom vodenja in izvajanja tr- ženjskih procesov (standardizirano/adaptirano) v odnosu do svojih predstavnikov na mednarodnih tr- gih izboljšajo svojo izvozno uspešnost. V ta namen smo procese in dejavnike, ki predstavljajo vzvode za uspešnost podjetja, po skupnih značilno- stih razdelili v tri skupine in jih na osnovi empirično preverjenih povezav med njimi združili v tako imeno- vani model dolgoročnega uspešnega sodelovanja med predstavniki in podjetjem (slika 1). Dejavnike smo eklektično povezali na osnovi že predstavljenih raziskav in ugotovitev v svetovni literaturi s področja trženjskih odnosov (angl. relationship marketing), standardizacije/adaptacije trženja in izvozne uspe- šnosti (angl.export performance). REZULTATI – posledica OBNA ANJA DOBI KONOSNOST PODJETJA Komunikacija Centralizacija Formalizacija Prevzem.tveganja Zaupanje Neodvisnost TRNAUSMERJENOST PODJETJA • Zbiranjeinformacij • Pretokinformacij • Odzivnazaznane spremembe SESTAVINE TRENJSKEGA SPLETA Podporapredstavnik. INTEGRACIJA KOORDINACIJA PRVASKUPINA DRUGASKUPINA TRETJASKUPINA REZULTATI Akademija MM11 35 Prva skupina vključuje dejavnike/procese, ki so osnovnega pomena za podjetje, ki delujejo na me- dnarodnih trgih. Vključuje tako notranje, kot zunanje dejavnike, od katerih je odvisna prihodnost podjetja. Mednje sodijo: - Komunikacija(DozinPrahalad,1984;Andersonin Narus, 1990; Cannon in Perreault, 1999; Malhotra in Murnighan, 2002): Komunikacija pomeni formalno in neformalno posredovanje in izmenjavo pomembnih in pravočasnih informacij med partnerjema. Ker pred- stavljajo glavni vir informacij na mednarodnih trgih predstavniki, je za podjetja ključnega pomena, da vzpostavijo sistem izmenjave informacij. Pri tem standardizacija komunikacije pomeni, da je izmenja- va informacij med podjetjem in predstavniki pravoča- sna, neprekinjena in sprotna ne glede na obliko vsto- pa in delovanja na mednarodnih trgih (ali ne glede na izvozni trg). -Centralizacija(Govindarajan,1988;Daft,1997;Le- vit et al., 1999; Bartlett in Ghoshal, 2000): Težnja po doseganju nadzora sili podjetja v uvajanje centralizi- ranega načina vodenja kljub temu, da rezultati števil- nih raziskav poudarjajo, da so uspešnejša tista podje- tja, ki imajo ohlapnejšo organizacijo, saj centralizacija upočasnjuje odzivnost. Pri tem standardizacija cen- tralizacije pomeni, da mora vsak predstavnik, preden sprejme odločitev, pridobiti soglasje podjetja ne gle- de na izvozni trg. - Formalizacija (Jaworski in Kohli, 1993; Jain, 2001; Daft, 1997; Malhotra in Murnighan, 2002): Podobno kot centralizacija ima tudi formalizacija dvojni učinek. Po eni strani z natančno opredeljenim odnosom zni- žamo tveganje, saj gre za natančen in obvezujoč po- godbeni dogovor, ki specificira obveznosti in vloge obeh strani v odnosu. Po drugi strani pa tak dogovor zmanjšuje fleksibilnost partnerjev v prilagajanju spre- minjajočemu se okolju. Standardizacija formalizacije pomeni, da odnos med podjetjem in predstavniki te- melji na natančnih dogovorih na vsakem izvoznem tr- gu na enak formalno opredeljen način. -Naklonjenosttveganju(Albaumetal.,1995;Leoni- dou et al., 1998; Terpstra in Sarathy, 2000; Daft in Marcic,2001): Vstop in delovanje na mednarodnih tr- gih je povezano s tveganji, ki jih takšna strategija pri- naša. Raziskave so pokazale, da so uspešnejša tista podjetja, katerih tržniki sprejemajo tveganje kot »nuj- no zlo«. Pri tem bi standardizacija pomenila, da je podjetje pripravljeno sprejeti vsako tveganje ne glede na obliko vstopa in delovanja na mednarodnih trgih (ali ne glede na izvozni trg). - Tržna usmerjenost podjetja (Cooper in Kle- inschmidt, 1985; Kohli in Jaworski, 1990, 1993; Ja- worskiinKohli,1993;Cadoganetal.,2002): Koncept tržne usmerjenosti narekuje, da mora podjetje kon- stantno spremljati in ugotavljati želje kupcev. V ta na- men mora zbirati informacije in jih posredovati ose- bam, ki odločajo, saj le takšen pristop/način zagota- vlja, da se bo podjetje dovolj hitro in učinkovito od- zvalo na spremembe. Pri tem standardizacija tržne usmerjenosti pomeni, da podjetje zbira informacije, ima njihov učinkovit pretok in se hitro odziva na za- znane spremembe, in to ne glede na obliko vstopa in delovanja na mednarodnih trgih (ali ne glede na izvo- zni trg). -Zaupanje(MorganinHunt,1994;Jap,1999;Govin- darajan in Gupta, 2001; Hollensen, 2001; Kostava in Roth,2002): Strokovna literatura poudarja, da je lah- ko uspešen le odnos, ki temelji na zaupanju. V prime- ru mednarodnega poslovanja, kjer se pojavljajo velike geografske kot tudi kulturne razlike, postaja zaupanje med partnerjema še pomembnejše. Standardizacija zaupanja pomeni, da je podjetje zaupanja vreden partner (zanesljiv partner) ne glede na trg, kjer deluje. - Neodvisnost (Gupta in Govindarajan, 1991; Chri- stensenetal.,1987;AabyinSlater,1989;Jain,2001): Pojem neodvisnosti je širši od decentralizacije, saj zajema širše delovanje. Nekateri avtorji poudarjajo, da večja neodvisnost pomeni večjo fleksibilnost in odzivnost. Pri tem standardizacija pomeni, da so predstavniki samostojni/neodvisni pri svojem delova- nju ne glede na izvozni trg. V drugo skupino smo uvrstili procese/dejavnike izvedbene narave. Mednje sodijo: - Sestavine trženjskega spleta: Z njimi ne mislimo neposredno izdelka, cene, tržnih poti in komunikacij- skega spleta, ampak procese, ki tvorijo integralnost, soodvisnost in prepletenost sestavin spleta (npr. ra- zvoj novih izdelkov, kakovosti, ustvarjanje ugleda in prepoznavnosti ipd.). Pri tem standardizacija pomeni, da je trženjska filozofija enaka ne glede na trg, kjer podjetje deluje, kar z drugimi besedami pomeni, da podjetje zasleduje proces prilagajanja na vsakem tr- gu. - Podpora predstavnikom (Bilkey, 1985; Porter, 1986; Cavusgil in Zou, 1994; Terpstra in Sarathy, 2000;HuttinSpeh,2001;O'CassinJulian,2003): Ta- ko praksa kot teorija dokazujeta, da sta finančna kot tudi nefinančna podpora udeležencem v verigi vre- dnosti dober način spodbujanja delovanja členov v verigi vrednosti. Pri tem standardizacija pomeni, da podjetje pri ponujanju podpore predstavnikom ne iz- kazuje razlik med njimi. Tretja skupina dejavnikov/procesov predstavlja naj- višji nivo sodelovanja, ki ga partnerja lahko dosežeta. Mednje sodita: - Koordinacija (Porter, 1986; Quelch in Hoff, 1986; Anderson in Oliver, 1987; Jap, 1999; Hutt in Speh, 2001; Katsikeas in Skarmeas, 2003): Partnerja delata skupaj, da bi dosegla skupne cilje, kajti učinkovito so- delovanje med njima pripomore k oblikovanju konku- renčnih prednosti, ki jih izkazujeta proti drugim skupi- nam podjetij. Gre za delovanje na skupnih področjih, ki omogoča izkoriščanje priložnosti in sinergične učinke. Pri tem standardizacija pomeni, da so vsi predstavniki pripravljeni sodelovati, in to ne glede na izvozni trg podjetja. - Integracija(HamelinPrahalad,1985;Porter,1986; TallmaninYip,2001;Lassard,2003,Kimetal.,2003): Spreminjajoče okolje sili podjetja, da najdejo načine povezovanja med geografsko razpršenimi trgi. V teo- riji obstajajo štirje načini povezovanja. Prvi temelji na ljudeh in ustvarjanju neformalnega ozračja (srečanja, spodbujanje stikov). Naslednji se nanaša na informa- cijsko tehnologijo in sili podjetja predvsem v izgra- dnjo medsebojno povezanih informacijskih sistemov. Kot prej omenjeno, pa je mogoče povezovanje dose- či tudi preko formalizacije in centralizacije, čeprav se slednji bolj nanašata na pravila obnašanja. Pri tem standardizacija integracije pomeni, da podjetje ne glede na obliko vstopa in delovanja na mednarodnih trgih spodbuja stike med predstavniki, ima integriran informacijski sistem in izgrajen kodeks poslovanja. Vsi predstavljeni dejavniki/procesi lahko podjetju pri- nesejo koristi v obliki: - rezultatov, ki so posledica procesov obnašanja podjetja (Anderson in Weitz, 1992; Morgan in Hunt, 1994;Menon,1997;Jap,1999;GovindarajaninGup- ta,2001;Day2000): Pri tem se osredotočamo na ra- zvoj kulture podjetja, v kateri se poudarjajo sodelova- nje partnerjev, oblikovanje zvestobe in pripadnosti. Takšni procesi predstavljajo konkurenčno prednost podjetja, saj jih je zelo težko posnemati. Pri tem stan- dardizacija pomeni, da so ti prisotni ne glede na obli- ko vstopa in delovanja na mednarodnih trgih (ali ne glede na izvozni trg). - dobičkonosnosti podjetja. Vse dejavnike/procese smo na osnovi opredeljenih povezav med njimi združili v tako imenovani model dolgoročnegauspešnegasodelovanjamedpredstav- niki in podjetjem. Predpostavili smo, da večja stan- dardizacija vseh dejavnikov/procesov, razen for- malizacije in centralizacije, pozitivno vpliva (po- srednoalineposredno)takonadoseganjekvalita- tivnihkotkvantitativnihrezultatovdelovanjapod- jetja, merjenih z vidika njegove izvozne uspešno- sti. Metodologija in izvedba empirične raziskave Oblikovanje in izbor vzorca Tako zgrajen vsebinski koncept smo empirično pre- verili v slovenskem gospodarskem prostoru. Za pre- verjanje modela smo izbrali slovenske izvoznike iz predelovalne dejavnosti. Izbor ciljne populacije ni bil naključen, ampak smo kot kriterij upoštevali ugotovi- tve preučevanja standardizacije z vidika trženjskega spleta. Ker sodijo proizvajalci električne in optične opreme v Sloveniji med najpropulzivnejše izvoznike, smo bili mnenja, da so primeren predstavnik proizva- jalcev visokotehnološko razvitih izdelkov (poimeno- vali smo jih high-tech). Kot nasprotno, bolj delovno intenzivno dejavnost smo izbrali tekstilno industrijo (low-tech izdelki). Raziskovalni inštrument Podatki za raziskavo so bili zbrani na podlagi vprašal- nika, poslanega po pošti aprila 2004 vsem izvozni- kom z omenjenih podpodročij (AJPES 2004, N=727). Vse spremenljivke, uporabljene v vprašalniku, so bile predhodno operacionalizirane in preverjene v razi- skavah različnih avtorjev (glej razdelek Konceptuali- zacija modela). Vprašalnik je bil razdeljen na štiri vse- binske dele. Prvi je vključeval trditve, s katerimi smo merili stopnjo standardizacije/prilagoditve vseh de- javnikov. Anketirani so za vsako trditev podali stopnjo strinjanja ali nestrinjanja v razponu od 1 do 7, pri če- mer je 1 pomenila popolno nestrinjanje, 7 pa popolno strinjanje. V drugem delu so bile trditve, ki so se nana- šale na uspešnost proizvoda oz. skupine proizvodov, za katere so anketirani odgovarjali v vprašalniku. Do- datno smo vključili štiri trditve, s katerimi smo merili subjektivno zadovoljstvo anketiranega z uspešnostjo proizvoda/skupine proizvoda, in dve trditvi glede nji- hovih pričakovanj o nadaljnjem razvoju proizvoda. Vprašanja v tretjem in četrtem delu pa so se nanašala na demografijo anketiranega in značilnosti celotnega Tabela1:Merjeneposameznesestavinemodela Celotnivzorec (N=167) Izdelkizakon no(KP)ter medorganizacijskoporabi(MP) Razvitedr ave(RD)ter dr avevrazvoju(DvR) Visoko(VT)ternizko tehnolo korazvitiizdelki(NT) Sestavina Povpr. Std. odklon N Povpr. Std. odklon N Povpr. Std. odklon N Povpr. Std. odklon KP 94 5,49 1,08 RD 125 5,47 1,03 VT 86 5.51 1.07 Standardizacija komunikacije 5,46 1,05 MP 64 5,39 1,00 DvR 42 5,44 1,12 NT 81 5.41 1.03 KP 94 3,26 1,45 RD 125 3,30 1,47 VT 86 3.26 1.40 Standardizacija centralizacije 3,30 1,43 MP 64 3,44 1,43 DvR 42 3,29 1,35 NT 81 3.34 1.48 KP 94 3,56 1,37 RD 125 3,75 1,39 VT 86 3.68 1.25 Standardizacija formalizacije 3,75 1,35 MP 64 3,97 1,25 DvR 42 3,74 1,24 NT 81 3.83 1.45 KP 94 3,88 1,20 RD 125 4,08 1,17 VT 86 4.00 1.05 Standardizacija naklonjenostitveganju 3,98 1,16 MP 64 4,04 1,10 DvR 42 3,69 1,07 NT 81 3.96 1.27 KP 94 5,19 1,05 RD 125 5,30 1,07 VT 86 5.26 0.99 Standardizacija zbiranjainformacij 5,21 1,05 MP 64 5,21 1,10 DvR 42 4,95 0,98 NT 81 5.16 1.12 KP 94 4,82 1,50 RD 125 4,79 1,48 VT 86 4.91 1.40 Standardizacijapretoka informacij 4,79 1,41 MP 64 4,72 1,28 DvR 42 4,81 1,21 NT 81 4.67 1.43 KP 94 5,35 1,38 RD 125 5,40 1,30 VT 86 5.41 1.25 Standardizacija odzivovnaspremembe 5,33 1,30 MP 64 5,24 1,19 DvR 42 5,14 1,29 NT 81 5.25 1.35 KP 94 6,04 0,76 RD 125 5,97 0,78 VT 86 6.12 0.62 Standardizacija zaupanja 5,97 0,77 MP 64 5,89 0,81 DvR 42 5,95 0,75 NT 81 5.80 0.88 KP 94 5,61 1,16 RD 125 5,48 1,21 VT 86 5.40 1.24 Standardizacija zaupanja 5,45 1,21 MP 64 5,19 1,30 DvR 42 5,38 1,23 NT 81 5.50 1.19 KP 94 4,80 0,99 RD 125 4,78 1,06 VT 86 4.84 0.97 Standardizacija sestavintren.pleta 4,74 1,05 MP 64 4,56 1,15 DvR 42 4,65 1,05 NT 81 4.64 1.13 KP 94 4,84 1,40 RD 125 4,62 1,43 VT 86 5.15 1.15 Standardizacija podporepredstavnikom 4,72 1,40 MP 64 4,44 1,39 DvR 42 5,03 1,29 NT 81 4.27 1.51 KP 94 4,56 1,16 RD 125 4,47 1,10 VT 86 4.71 1.06 Standardizacija integracije 4,56 1,11 MP 64 4,51 1,09 DvR 42 4,80 1,12 NT 81 4.39 1.14 KP 94 5,13 1,33 RD 125 5,10 1,25 VT 86 5.28 1.10 Standardizacija koordinacije 5,10 1,25 MP 64 5,01 1,14 DvR 42 5,12 1,26 NT 81 4.91 1.37 KP 94 -0,08 0,70 RD 125 0,01 0,71 VT 86 0.22 0.77 Dobikonosnost podjetja 4,57 1,15 MP 64 0,10 0,78 DvR 42 -0,03 0,77 NT 81 -0.24 0.58 KP 94 4,94 1,00 RD 125 4,79 1,10 VT 86 4.94 1.01 Rezultati-posledica obnaanjapodjetja 4,81 1,07 MP 64 4,57 1,15 DvR 42 4,88 0,97 NT 81 4.67 1.11 Lestvica:1-splohsenestrinjam,7-popolnomasestrinjam Legenda:statistinoznailnerazlikesopriprouevanjuskupinobarvanesivo Vir:Anketamedslovenskimiizvozniki,april2004. 36 Marketing magazin Maj 2007 podjetja. Kot celota je vprašalnik vseboval 134 spre- menljivk. Značilnosti vzorca Od 727 podjetij, ki so prejela vprašalnik, je 167 podje- tij vrnilo ustrezno izpolnjen vprašalnik. Stopnja odziva tako znaša 22,9 %. Ugotavljamo, da so imeli anketi- rani dobro znanje o temi, po kateri smo spraševali v vprašalniku. Več kot polovica anketiranih je imela uni- verzitetno izobrazbo, v povprečju so bili zaposleni v podjetju 9,8 leta in so v povprečju opravljali aktivnosti mednarodnega poslovanja ali trženja 7,8 leta. Hkrati smo želeli ugotoviti, ali se mnenja med ključnimi po- znavalci in drugimi, ki so podajali odgovore, razlikuje- jo. Pri tem smo za ključne poznavalce določili glavne- ga direktorja/predsednika uprave ali direktorja trže- nja. Test med skupinama ni zaznal značilnih razlik. Rezultati analize V nadaljevanju podajamo ključne vsebinske ugotovi- tve analize modela, ki jih v generirani obliki podajamo tudi v tabelah 1 in 2. A) Standardizacija posameznih sestavin modela V povprečju za vsa podjetja, vključena v raziskavo, velja, da razen v primeru centralizacije in formalizacije stremijo k doseganju standardizacije vseh predsta- vljenih dejavnikov/procesov. Zaupanje je najbolj standardizirana sestavina mode- la, kar nakazuje, da podjetje ne more uspešno delo- vati na mednarodnih trgih, če ni zanesljiv partner. To pomeni, da je biti zaupanja vreden partner nujnost v vsakem poslovnem okolju, pri čemer v zameno za to podjetja ne pričakujejo ničesar. Predstavniki, s katerimi sodelujejo slovenska podje- tja, so najpogosteje samostojno delujoči ali neodvisni predstavniki podjetja (distributerji, agenti, prodajne, proizvodno-prodajne enote). Pri tem se podjetja naj- manj strinjajo s trditvijo, da odnosi med njimi in pred- stavniki temeljijo na centralizaciji in formalizaciji, kar kaže na specifiko obvladovanja in organiziranja pro- cesov podjetij te velikosti (več kot 80 % zajetih podje- tij se uvršča med mikro, mala in srednje velika podje- tja). Prav tako je raziskava pokazala, da so vsi vplivi standardizacije formalizacije in centralizacije v na- sprotju s pričakovanji. Z drugimi besedami, slovenski izvozniki verjamejo, da jim lahko zgolj temeljit nadzor nad vsakim trgom (predstavnikom) zagotavlja uspeh, kar je v nasprotju z ugotovitvami dosedanjih raziskav v svetovni literaturi (Day, 2000; Katsikeas in Skarme- as,2003;Kimetal.,2003). Zbiranje informacij in dober pretok informacij sta ključ do uspeha na mednarodnih trgih. Tega se slovenski izvozniki zavedajo, čeprav rezultati kažejo, da bolj za- upajo informacijam, ki jih pridobijo sami, kot pa tistim, ki jih pridobijo preko izmenjave s svojimi predstavniki (preko komunikacij). Vendar lahko v skladu s predho- dno ugotovitvijo zgoraj sklepamo, da slovenski izvo- zniki nimajo možnosti izbirati med različnimi viri infor- macij. Ker se je izkazalo, da so predstavniki najpogo- steje samostojni/neodvisni in v nadrejenem položaju, lahko upravičeno domnevamo, da predstavniki sami po sebi ne bodo motivirani za posredovanje informa- cije, ki bi jih slovenski izvozniki potrebovali za učinko- vito odločanje. Zaradi tega morajo podjetja sama zbi- rati informacije o izvoznih trgih. Ker komunikacija (iz- menjava informacij) ne glede na trg, kjer podjetje de- luje, pozitivno vpliva na ustvarjanje (interakcijske) kul- ture, ki za podjetja predstavlja konkurenčno pre- dnost, prav tako pa tudi na doseganje večje izvozne učinkovitosti(Albaumetal.,1994;Day,2000;Tallman in Yip, 2001), se morajo slovenska podjetja zelo po- truditi, da bodo postala pomemben partner v odnosu s svojimi predstavniki, saj bodo ti le tako pripravljeni na interakcijo. S tem bodo pridobila pravočasne in potrebne informacije za pravilno odločanje, zbiranje informacij preko vzpostavljenih komunikacijskih poti s predstavniki pa jim bo olajšalo dosedanji način vo- denja in upravljanja procesov (e.g. Styles, Ambler, 2000). Današnje poslovno okolje zahteva od vsakega udele- ženca, da išče nove rešitve za obstoječe probleme. Podjetja morajo konstantno vlagati v razvoj novih iz- delkov in njihove izboljšave. Na vsakem trgu se zah- teva, da podjetje trži kakovostne izdelke. To pomeni, da morajo podjetja na vsakem trgu, kjer delujejo, zbi- rati informacije in prilagajati izdelke željam kupcev. Zgolj podjetjem, v katerih se tržniki tega zavedajo, je zagotovljen dolgoročen obstoj. Na osnovi ocen, ki so jih podali anketiranci, lahko torej sklepamo, da se slo- venski izvozniki zavedajo pomembnosti nenehnega razvoja novih izdelkov in s tem doseganja ugleda in prepoznavnosti v dejavnosti, v kateri delujejo. To lah- ko povežemo z dejstvom, da številni trgi postajajo za- sičeni s ponudbo, zato biti zgolj zanesljiv partner še ne zagotavlja uspeha. Zato mora podjetje nenehno obveščati kupce o novih rešitvah za potencialne pro- bleme. V splošnem slovenski izvozniki na vsakem izvoznem trgu ciljajo na tržne niše, kjer po teoriji lahko dosegajo višje cene. Vendar v splošnem slovenski izvozniki niso zadovoljni z uspehom, ki ga dosegajo na izvoznih trgih. Po eni strani lahko predvidevamo, da izdelki, s katerimi nastopajo na trgu, nimajo visoke dodane vrednosti in je tako podjetjem onemogočeno doseganje večje pogajalske moči in posledično višje cene. Po drugi strani pa je vsak vstop na tuj trg pove- zan z visokimi investicijami, in ko so podjetja enkrat na njem prisotna, se upirajo temu, da bi ga zapustila, čeprav poslujejo z izgubo oziroma so nezadovoljna z dosežki (kot tudi ugotovljeno vPrašnikaretal.,2003). Delovanje na mednarodnih trgih je povezano s tvega- njem(Albaumetal.,1995;Leonidouetal.,1998;Ter- pstrainSarathy,2000;DaftinMarcic,2001). Tržniki v slovenskih, mednarodno delujočih podjetjih delujejo previdno in prilagajajo nivo tveganja glede na izbrani izvozni trg. Slednje je v skladu s strukturo podjetij, saj majhna ali srednje velika podjetja nimajo enakih mo- žnosti razpršitve tveganja kot velika. Raziskava potr- juje, da je prevzemanje tveganja lahko donosno. Na primeru podpore predstavnikom, ki jo opredeljujemo kot tvegano investicijo, ugotavljamo, da podjetja, ki ponujajo podporo predstavnikom ne glede na izvozni trg, dosegajo večjo izvozno učinkovitost. V okviru podpore predstavnikom so podjetja predvsem zadr- žana pri podporah, ki zahtevajo neposredne finančne vložke, kar je pričakovano, saj glavnina podjetij ne more razpršiti tveganja do takšne stopnje kot velika podjetja. Vendar pozitiven vpliv teh investicij ponuja napotilo, da naj izvozniki najdejo načine za izboljšanje podpornih sistemov prav z vidika vodenja in upravlja- nja procesov, kar je delno obravnavano tudi v nekate- rih dosedanjih raziskavah(e.g.Lassard,2003,Kimet al.,2003;GovindarajaninGupta,2001). Podjetja se zavedajo pomena doseganja koordinacije in integracije mednarodnega poslovanja. V skladu s pričakovanji standardizacija obeh vpliva na ustvarja- nje kulture podjetja, v kateri se čutijo udeleženci pri- padni drug drugemu. Neposredni učinek na izvozno uspešnost, ki se izkazuje v finančnih kazalcih, pa lah- ko pripišemo zgolj doseganju integracije na vsakem trgu. V okviru povezav se je izkazalo, da imajo sloven- ski izvozniki največ problemov pri vzpostavljanju in- formacijsko povezanih sistemov. Kako naj torej slovenski izvozniki povečajo svojo izvozno učinkovitost? Rezultati raziskave kažejo, da morajo biti tržniki naklonjeni tveganju na vsakem trgu. Hkrati morajo biti sposobni oblikovati informacijsko- komunikacijske poti s svojimi predstavniki na tujih tr- gih. Slednje jim bo olajšalo zbiranje informacij, od če- sar je najbolj odvisno izvajanje trženjskega spleta. Bolj ko so uspešni z vidika trženjskega spleta, bolj naj podpirajo svoje predstavnike, saj bodo s tem dosegli večjo koordinacijo in integracijo aktivnosti na medna- rodnih trgih, kar se bo izkazovalo v povečani izvozni učinkovitosti. B)Testiranjeugotovitev,dokaterihsoprišlidose- danji raziskovalci pri preučevanju trženjskega spleta (glej str. 2): 1. Trženjski splet za izdelke, namenjene medorgani- zacijskim odjemalcem, je primernejši za standardiza- cijo kot pa za izdelke, namenjene končni porabi. 2. Večjo standardizacijo trženjskega spleta lahko podjetje doseže, če vstopa ali deluje v razvitih drža- vah, medtem ko je doseganje standardizacije težje v državah razvoju. 3. Trženjski splet v primeru izdelkov, ki jih lahko ozna- čimo kot nizkotehnološko razvite, je primernejši za standardizacijo, medtem ko je standardizacija trženj- skega spleta drugih izdelkov težje izvedljiva. Z raziskavo, izvedeno med slovenskimi izvozniki, smo ugotovili, da ti ne glede na vrsto izdelka in sto- pnjo razvitosti trga, na katerem nastopajo, vse proce- se/dejavnike standardizirajo (z izjemo formalizacije in centralizacije). Čeprav so med skupinami podjetij opazne nekatere razlike (tabela 1), ki pa se nanašajo zgolj na odmik v standardizaciji (bolj ali manj standar- dizirani procesi): ∑ Podjetja, ki proizvajajo izdelke, namenjene medor- ganizacijskim odjemalcem, so bolj nagnjena k forma- lizaciji odnosa s predstavniki, po drugi strani pa se ni- vo podpore, ki jo ponujajo predstavnikom, spreminja glede na izvozni trg. Slednje lahko pojasnimo z dej- stvom, da so kupci (dejanski odjemalci) podjetja, ki vedo, kaj potrebujejo, zato so predstavniki zgolj po- sredniki in ne potrebujejo dodatne podpore. Po- membno značilnost izdelkov, ki so namenjeni medor- ganizacijskim odjemalcem, gre pripisati tudi ceni. Medorganizacijski kupci so racionalni (želijo doseči predvsem koristi, kupci na končnih porabniških trgih pa predvsem zadovoljstvo). Prav zaradi tega se pred- stavniki ne počutijo tako pripadne podjetju in so pri- pravljeni hitro zamenjati ponudnika. Če predstavnik ve, da je končni porabnik cenovno občutljiv, zgolj do- bri odnosi med njim in podjetjem ne bodo zadosten razlog, da bi preprečili prestop k novemu ponudniku, ki bi ponudil enak izdelek po nižji ceni. ∑ V skladu s preučevanjem standardizacije dejavni- kov/procesov glede na stopnjo razvitosti izvoznega trga ugotavljamo, da med razvitimi in manj razvitimi trgi prihaja do pričakovanih razlik. Prevzemanje tve- ganja je bolj standardizirano v podjetjih, ki izvažajo na razvite trge (ti niso podvrženi velikim nihanjem v tve- ganju, zato so lahko tržniki na vseh trgih pripravljeni prevzemati enak nivo tveganja). Hkrati so podjetja, ki izvažajo na razvite trge, soočena z intenzivnejšo kon- kurenco in zahtevnejšimi kupci, katerih potrebe se stalno spreminjajo. Zato ne preseneča, da imajo sle- dnja bolj standardiziran način zbiranja informacij. Po drugi strani, predstavniki na manj razvitih trgih potre- bujejo/zahtevajo višji nivo podpore. Kot smo predho- dno ugotovili, predstavlja podpora tvegano investici- jo, zato ni presenetljivo, da prav podjetja, ki izvažajo na manj razvite trge, stremijo k doseganju večje inte- gracije, saj jim to omogoča nadzor nad tem, kako se vložena sredstva porabljajo. Tabela2:Rezultatistrukturnegamodeliranja Direktni vpliv Indirektni vpliv Celotni vpliv Vplivnastandardizacijoneodvisnosti (R 2 =0,50) Standardizacijacentralizacije -0,34***** / -0,34 Standardizacijaformalizacije -0,40***** / -0,40 Standardizacijazaupanja 0,23*** / 0,23 Vpliv na standardizacijo zbiranja informacij (R 2 =0,41) Standardizacijakomunikacije 0,41***** / 0,41 Standardizacijacentralizacije 0,22(***) / 0,22 Standardizacijaformalizacije 0,06(ns) / 0,06 Standardizacijanaklonjenostitveganju 0,32**** / 0,32 Vpliv na standardizacijo pretoka informacij (R 2 =0,39) Standardizacijakomunikacije 0,44***** / 0,44 Standardizacijacentralizacije -0,29**** / -0,29 Standardizacijaformalizacije 0,17(**) / 0,17 Standardizacijanaklonjenostitveganju -0,15(*) / -0,15 Vpliv na standardizacijo odziviv na zaznane spremembe(R 2 =0,19) Standardizacijakomunikacije 0,30**** / 0,30 Standardizacijacentralizacije 0,22(***) / 0,22 Standardizacijaformalizacije 0,12(ns) / 0,12 Standardizacijanaklonjenostitveganju 0,25*** / 0,25 Vpliv na standardizacijo sestavin trenjskega spleta(R 2 =0,62) Standardizacijazbiranjainformacij 0,48***** / 0,48 Standardizacijapretokainformacij -0,29(****) / -0,29 Standardizacijaodzivovnazaznanespremembe 0,09ns / 0,09 Standardizacijakomunikacije 0,04ns 0,10 0,14 Standardizacijacentralizacije -0,04ns 0,22 -0,17 Standardizacijaformalizacije 0,13(*) -0,01 0,12 Standardizacijanaklonjenostitveganju 0,16** 0,22 0,38 Vplivnastandardizacijopodporepredstavnikom (R 2 =0,68) Standardizacijazbiranjainformacij -0,01(ns) 0,23 0,22 Standardizacijapretokainformacij -0,06(ns) -0,14 -0,20 Standardizacijaodzivovnazaznanespremembe 0,02ns 0,04 0,06 Standardizacijasestavintrenjskegaspleta 0,49***** / 0,49 Standardizacijakomunikacije 0,33*** 0,04 0,37 Standardizacijacentralizacije -0,04ns 0,10 0,07 Standardizacijaformalizacije 0,19(**) 0,05 0,24 Standardizacijanaklonjenostitveganju 0,08ns 0,20 0,28 Standardizacijazaupanja -0,03(ns) / -0,03 Vplivnastandardizacijokoordinacije (R 2 =0,83) Standardizacijaneodvisnosti 0,04(ns) / 0,04 Standardizacijasestavintrenjskegaspleta 0,33**** 0,21 0,54 Standardiizacijapodporepredstavnikom 0,43***** / 0,43 Standardizacijakomunikacije 0,22*** 0,20 0,42 Standardizacijacentralizacije 0,05(ns) 0,07 0,12 Standardizacijaformalizacije 0,06(ns) 0,13 0,19 Standardizacijanaklonjenostitveganju 0,12** 0,25 0,37 Standardizacijazaupanja 0,07(ns) 0,00 0,07 Standardizacijazbiranjainformacij / 0,26 0,26 Standardizacijapretokainformacij / -0,18 -0,18 Akademija MM11 37 ∑ Glede na dejavnosti, ki smo jih analizirali v raziskavi, ugotavljamo, da so podjetja v propulzivni dejavnosti zanesljivejši partner oziroma bolj zaupanja vreden partner. Slednje lahko povežemo z značilnostmi viso- kotehnološko razvitih izdelkov (high-tech), ki jih ta- kšna podjetja proizvajajo. Ti so dražji in zahtevajo ve- čje investicije kot izdelki z nizko tehnološko vredno- stjo (low-tech). V skladu s tem lahko izvoznik izgubi več, zato se trudi, da postane v očeh vseh predstav- nikov zaupanja vreden partner. Po drugi strani izdelki z nizko tehnološko razvitostjo bolj konkurirajo s ceno, zato se morajo njihovi proizvajalci zavedati, da je zau- panje manj pomembno za predstavnike. Nadalje so visokotehnološko razviti izdelki zahtevnejši, zahteva- jo določen (specifičen) način ravnanja z njimi, zato ne preseneča, da podjetja, ki jih tržijo, uporabljajo bolj standardiziran sistem podpore za svoje uporabnike. V skladu s tem želijo nadzor nad investicijo in želijo dosegati višji nivo koordinacije in integracije. Vse na- kazuje, da v primeru visokotehnološko razvitih izdel- kov podjetja in predstavniki delujejo bolj povezano, zato ne preseneča, da je kultura pripadnosti med nji- mi bolj prisotna. Ker so med izvozniki razlike v izvozni učinkovitosti glede na to, v katero dejavnost se uvr- ščajo, smo preverili, ali je možno te razlike tudi pripi- sati značilnostim vodenja in izvajanja procesov na mednarodnih trgih. Glavni vzvodi uspešnosti podjetij, ki sodijo v propulzivno dejavnost, se kažejo v stan- dardizaciji: o integracije (vpliv je 3-krat močnejši kot pri low-tech dejavnostih), o koordinacije (neznačilen pri low-tech) o trženjskega spleta in podpore predstavnikom. Napotki za tržnike v slovenskih, mednarodno delujočih podjetjih Več kot 80 % podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, so mikro, majhna in srednje velika podjetja. Na drugi strani pa so predstavniki, s katerimi ta podjetja poslu- jejo, relativno neodvisni oziroma samostojni ne glede na njihovo velikost. Zato je pomembna vsebinska ugotovitev raziskave ta, da je treba vzpostavljati integracije med njimi oziroma povezovati aktivnosti, ki se izvajajo na mednarodnih trgih, saj so te ključni dejavnik izvozne uspešnosti podjetja. V skladu s tem naj slovenska podjetja najdejo načine za doseganje večje integracije. Izkazalo se je, da imajo preučevana podjetja predvsem težave pri zagotavljanju informa- cijskega povezovanja. Slednje zahteva sodelovanje vseh partnerjev in relativno visoke investicije. Ker gre za majhna in srednje velika podjetja, ki najpogosteje niso pomembni globalni ponudniki, tudi niso naklo- njena tveganju in se izogibajo takšnim investicijam. Ker pa sta bila zbiranje in izmenjava informacij na vsakem trgu ugotovljena kot ključna dejavnika uspe- ha v mednarodnem poslovanju (tudi Styles, Ambler, 2000;Albaumetal.,1994;Leonidouetal.,1998idr.), v skladu z ugotovitvami raziskave navajamo, da mo- rajo slovenska podjetja v izbranih dejavnostih vlagati v tržnoinformacijske sisteme, ki jim bodo omogočali pridobivanje vseh potrebnih informacij na različnih mednarodnih trgih. Ne samo da se bodo s tem hitreje odzvala na spremembe v okolju, temveč bodo tudi prihranila, saj bodo vse informacije pridobila preko obstoječih poti (predstavnikov), kar je enostavnejše, kot če jih zbirajo sama. Globalno okolje zahteva, da se podjetje hitro odzove, zato naj slovenska podjetja več naporov namenijo doseganju standardizirane in- tegracije, še posebej povezovanju s pomočjo infor- macijskih tehnologij. Ker razvoj informacijskih sistemov zahteva sodelova- nje vseh, lahko pričakujemo, da predstavniki, ki so v nadrejenem položaju, sami od sebe ne bodo vlagali v tak sistem. Zato morajo slovenska podjetja predvsem doseči, da bodo v očeh predstavnikov videti kot naj- pomembnejši partner. Rezultati analize sicer kažejo, da slovenski izvozniki ciljajo na tržne niše, kjer bi mo- rali po definiciji dosegati višje cene. Vendar pa s svo- jim uspehom/iztržkom niso zadovoljni, kar kaže na dejstvo, da izdelki, ki jih v povprečju ponujajo sloven- ski izvozniki, ne dosegajo visoke dodane vrednosti. Da bi začeli proizvajati izdelke z visoko dodano vre- dnostjo, morajo podjetja postati aktiven in ne pasiven igralec. Neprestano morajo iskati rešitve za potenci- alne probleme kupcev. Z drugimi besedami, sposob- na morajo biti identificirati potencialne probleme in ponuditi novo rešitev, preden potreba dejansko na- stane pri predstavniku ali končnemu odjemalcu. S tem bodo postala tržni vodje, predstavniki pa jih bodo obravnavali kot enakovredne partnerje ter z njimi in- tenzivneje sodelovali, kar bo vplivalo na višjo izvozno učinkovitost. Sklep Ne glede na obliko in delovanje na mednarodnih trgih se je za vzvode izvozne učinkovitosti slovenskih pod- jetij izkazala standardizacija naslednjih dejavnikov: prevzemanje tveganja, izmenjava informacij, zbi- ranje informacij, trženjska strategija, podpora, koordinacija in integracija. V skladu z navedenimi ugotovitvami predlagamo, da slovenski tržniki začne- jo sprejemati tveganja. Bolj morajo zaupati neformal- nim dogovorom in opustiti mišljenje, da jim izguba nadzora lahko škodi. V skladu s predstavljeno razi- skavo so slovenska podjetja, ki sodijo v podpodročje proizvodnja električne in optične opreme, prav goto- vonapravipoti, zato bi bilo smiselno, da bi njihove v raziskavi zaznane propulzivnost, proaktivnost in na- gnjenost k tveganju prevzeli tudi drugi slovenski izvo- zniki. maja.makovec@ef.uni-lj.si LITERATURA 1. Aaby Nils–Erik and Slater Stanley F.: »Management Influences on Export Performance: A Review of the Empirical Literature 1978–88«, International Marke- tingReview, 1989, Vol. 6 Issue 4, p. 7–26. 2. Albaum Gerald, Herche Joel and Murphy Brian: »Decision Making Style Influences on the Valuation and Use of Information by Managers,« Journal of MarketingTheory&Practice, 1995, Vol. 3 Issue 2, p. 1–19. 3. Anderson Erin and Oliver Richard L.: »Perspectives on Behaviour–Based versus Outcome–Based Sales- force Control Systems«, Journal of Marketing, 1987, Vol. 51 October, p. 76–88. 4. Anderson C. James and Narus A. James: »A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships«,JournalofMarketing, 1990, Vol. 54 Is- sue 1, p. 42–58. 5. Anderson Erin and Weitz Barton: »The Use of Pled- ges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels«,JournalofMarketingResearch, 1992, Vol. 29 Issue 1, p. 18–34. 6. Bartlett A. Christopher and Ghoshal Sumantra: Transnational Management: Text, Cases, and Rea- dings in Cross–Border Management. 3rd ed. McGraw–Hill, Boston (etc.) 2000, 880 p. 7. Bilkey Warren J.: »Development of Export Marke- ting«, InternationalMarketingReview, 1985, Vol. 2 Is- sue 1, p. 31–40. 8. Cannon P. Joseph and Parreault D. William jr.: »Buyer–Seller Relationships in Business Markets«, JournalofMarketingResearch, 1999, Vol. 36 Issue 4, p. 439–460. 9. Cadogan John W., Sundqvist Sanna, Salminen Ri- sto T., and others: Market–Oriented Behaviour: »Comparing Service with Product Exporter«, European Journal of Marketing, 2002, Vol. 36 Issue 9/10, p. 1076–1102 10. Cavusgil Tamer S. and Zou Shaoming: »Marke- ting Strategy–Performance Relationship: An Investi- gation of the Empirical Link in Export Market Ventu- res«, Journal of Marketing, 1994, Vol. 58 Issue 1, p. 1–21. 11. Christensen Carl H., Da Rocha Angela and Ger- tner Rosane Kerbel: »An Empirical Investigation of the Factors Influencing Exporting Success of Brazili- an Firms«, Journal of International Business Studies, 1987, Vol. 18 Issue 3, p. 61–77. 12. Chung Henry F. L.: International standardization Strategies: »The Experiences of Australian and New Zealand Firms Operating in the Greater China Mar- kets«, Journal of International Marketing, 2003, Vol. 11 Issue 3, p. 48–82. 13. Cooper Robert G. and Kleinschmidt Elko J.: »The Impact of Export Strategy on Export Sales Perfor- mance«, Journal of International Business Studies, 1985, Vol. 16 Issue 1, p. 37–55. 14. Daft L. Richard:Management. 4th ed. The Dryden Press, Fort Worth (TX)1997, 862 p. 15. Daft L. Richard and Marcic Dorothy: Understan- dingManagement. 3rd ed. South–Western Thomson Learning, Fort Worth (etc.) 2001, 606 p. 16. Day George S.: »Managing Market Relations- hips«, Journal of Academy of Marketing Science, 2000, Vol. 28 Issue 1, p. 24–30. 17. Doz Yves and Prahalad C. K.: »Patterns of Strate- gic Control within Multinational Corporations«, Jour- nal of International Business Studies, Fall 1984, p. 55–72. 18. Govindarajan Vijay: »A Contingency Approach to Strategy Implementation at the Business–Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with Strate- gy«,AcademyofManagementJournal, 1988, Vol. 31 Issue 4, p. 828–853. 19. Govindarajan Vijay and Gupta Anil K.: »Building an Effective Global Business Team«, Sloan Manage- mentReview, 2001, Vol. 42 Issue 4, p. 63–72. 20. Gupta Anil K. and Govindarajan Vijay: »Knowled- ge Flows and the Structure of Control within Multina- tional Corporations«,AcademyofManagementRevi- ew, 1991, Vol 16 Issue 4, p. 768–792. 21. Hamel Gary and Prahalad C. K.: »Do You Really Have a Global Strategy?«,HarvardBusinessReview, 1985, July–August, p. 139–148. 22. Hassan Salah S, Craft Stephen and Kortam Wael: »Understanding the New Bases for Global Market Segmentation«, Journal of Consumer Marketing, 2003, Vol. 20 Issue 5, p. 446–462. 23. Hollensen Svend: Global Marketing: A Mar- ket–ResponsiveApproach. 2nd ed. Pearson Educati- on, London (etc.), New York (etc) 2001, 667 p. 24. Hutt D. Michael and Speh W. Thomas: Business MarketingManagement:AStrategicViewofIndustri- al and Organizational Markets. 7th ed. South–We- stern Thomson Learning, Fort Worth (etc.) 2001, 716 p. 25. Jain C. Subhash: »Standardization of Internatio- nal Marketing Strategy: Some Research Hypothe- ses«, Journal of Marketing, 1989, Vol. 53 Issue 1, p. 70–79. 26. Jain C. Subhash:InternationalMarketing. 6th ed. South–Western Thomson Learning, Cincinnati (Ohio) (etc.) 2001, 520 p. 27. Jap D. Sandy: »Pie–Expansion Efforts: Collabora- tion Processes in Buyer–Supplier Relationships«,Jo- urnalofMarketingResearch, 1999, Vol. 36 Issue 4, p. 461–475. 28. J aworski Bernard J. and Kohli Ajay K.: »Market Orientation: Antecedents and Consequences«,Jour- nalofMarketing, 1993, Vol. 57 Issue 3, p. 53–70. 29. Katsikeas E. S. and Skarmeas D. A: »Organizatio- nal and Managerial Drivers of Effective Export Sales Organizations. An Empirical Investigation«,European Journal of Marketing, 2003, Vol. 37 Issue 11/12, p. 1723–1745. Standardizacijaodzivovnazaznanespremembe / 0,06 0,06 Vplivnastandardizacijointegracije (R 2 =0,85) Standardizacijaneodvisnosti -0,03ns 0,01 -0,02 Standardizacijasestavintr enjskegaspleta 0,27*** 0,26 0,53 Standardiizacijapodporepredstavnikom 0,26*** 0,10 0,36 Standardizacijakoordinacije 0,24** / 0,24 Standardizacijakomunikacije 0,13* 0,23 0,36 Standardizacijacentralizacije -0,02ns 0,10 0,08 Standardizacijaformalizacije 0,17(**) 0,15 0,32 Standardizacijanaklonjenostitveganju -0,03(ns) 0,26 0,23 Standardizacijazaupanja 0,09(ns) 0,00 0,09 Standardizacijazbiranjainformacij / 0,25 0,25 Standardizacijapretokainformacij / -0,17 -0,17 Standardizacijaodzivovnazaznanespremembe / 0,06 0,06 Vplivnarezultate,kisoposledicaobnaanja podjetja(R 2 =0,50) Standardizacijakoordinacije 0,33*** 0,12 0,45 Standardizacijaintegracije 0,47*** / 0,47 Standardizacijazbiranjainformacij / 0,20 0,20 Standardizacijapretokainformacij / -0,14 -0,14 Standardizacijaodzivovnazaznanespremembe / 0,05 0,05 Standardizacijaneodvisnosti / 0,00 0,00 Standardizacijasestavintr enjskegaspleta / 0,43 0,43 Standardizacijapodporepredstavnikom / 0,31 0,31 Standardizacijakomunikacije / 0,31 0,31 Standardizacijacentralizacije / 0,08 0,08 Standardizacijaformalizacije / 0,21 0,21 Standardizacijanaklonjenostitveganju / 0,23 0,23 Standardizacijazaupanja / 0,06 0,06 Vplivnadobikonosnostpodjetja (R 2 =0,23) Standardizacijakoordinacije -0,11(ns) 0,15 0,04 Standardizacijaintegracije 0,61*** / 0,61 Standardizacijazbiranjainformacij / 0,13 0,13 Standardizacijapretokainformacij / -0,09 -0,09 Standardizacijaodzivovnazaznanespremembe / 0,03 0,03 Standardizacijaneodvisnosti / -0,02 -0,02 Standardizacijasestavintr enjskegaspleta / 0,27 0,27 Standardizacijapodporepredstavnikom / 0,17 0,17 Standardizacijakomunikacije / 0,18 0,18 Standardizacijacentralizacije / 0,03 0,03 Standardizacijaformalizacije / 0,17 0,17 Standardizacijanaklonjenostitveganju / 0,10 0,10 Standardizacijazaupanja / 0,05 0,05 Legenda: - statisti nozna ilnopri*****0,0001,****0,001,***0,01,**0,05,*0,1(2-stransko) - oznakazna ilnostiv()pomeni,dajevplivvnasprotnismeripredvidevanega - ns–nistatisti nezna ilnosti Vir:Anketamedslovenskimiizvozniki,april2004. 38 Marketing magazin Maj 2007 30. Kim K., Park J–H., and Prescott J. E.: »The Global Integration of Business Functions: A Study of Multi- national Businesses in Integrated Global Industries«, Journal of International Business Studies, 2003, Vol. 34, p. 327–344. 31. Kohli Ajay K. and Jaworski Bernard J.: »Market Orientation: The Construct, Research Properties, and Managerial Implications«,JournalofMarketing, 1990, Vol. 54 Issue 2, p. 1–17. 32. Kostova Tatiana and Roth Kendall: »Adoption of an Organizational Practice by Subsidiaries of Multi- national Corporations: Institutional and Relational Ef- fects«, Academy of Management Journal, 2002, Vol. 45 Issue 1, p. 215–233. 33. Kreutzer Ralf Thomas: »Marketing–Mix Standar- disation: An Integrated Approach in Global Marke- ting«, European Journal of Marketing, 1988, Vol. 22 Issue 10, p. 19–30. 34. Leonidou Leonidas C., Katsikeas Constantine S. and Piercy Nigel F.: »Identifying Managerial Influen- ces on Exporting: Past Research and Future Directi- ons«,JournalofInternationalMarketing, 1998, Vol. 6 Issue 2, p. 74–102. 35. Lessard Donald R.: »Frameworks for Global Stra- tegy Analysis.JournalofStrategicManagementEdu- cation, 2003, Vol. 1 Issue 1, p. 1–12. 36. Levitt Theodore: »The Globalization of Markets«, Harvard Business Review, May–June 1983, 61, p. 92–102. 37. Levitt Raymond E., Thomsen Jan, Christiansen Tore R., Kunz John C, Jin Yan and Nass Clifford: »Si- mulating Project Work Processes and Organizations: Toward a Macro–Contingency Theory of Organizatio- nal Design«, Management Science, 1999, Vol. 45 Is- sue 11, p. 1479–1495. 38. Malhotra Deepak and Murnighan Keith J.: »The Effects of Contracts on Interpersonal Trust«,Admini- strative Science Quarterly, 2002, Vol. 47 Issue 3, p. 534–559. 39. Menon A., Jaworski B. J. and Kohli A. J.: »Product Quality: Impact of Interdepartmental Interactions«, Journal of the Academy of Marketing Science, 1997, Vo. 25 Issue 3, p. 187–200. 40. Morgan M. Robert and Hunt D. Shelby: The Com- mitment–Trust Theory of Relationship Marketing«, JournalofMarketing, 1994, Vol. 58 Issue 3, p. 20–38. 41. O'Cass Aron and Julian Craig: »Modelling the Ef- fects of Firm–Specific and Environmental Characteri- stics on Export Marketing Performance«, Journal of GlobalMarketing, 2003, Vol. 16 Issue 3, p. 53–74. 42. O’Donnell Sharon and Jeong Insik: »Marketing Standardization within Global Industries: An Empiri- cal Study of Performance Implications«,International MarketingReview, 2000, Vol. 17 Issue 1, p. 19–37. 43. Prašnikar Janez, Koman Matjaž and Ahčan Aleš: ExportParticipationofSlovenianCompanies:AnEm- pirical Dynamical Model of Entry with Sunk Cost. in EnterpriseinTransition, University of Split, Faculty of Economics, Split, Tučepi 2003, pp. 122–125. 44. Quelch John A. and Hoff Edward J.: »Customizing Global Marketing«, Harvard Business Review, 1986, Vol. 64 Issue 3, p. 59–68. 45. Rau Pradeep A. and Preble John F.: »Standardi- sation of Marketing Strategy by Multinationals«, In- ternationalMarketingReview, 1987, Vol. 4 Issue 3, p. 18–28. 46. Shoham Aviv: »Standardization of International Strategy and Export Performance: A Meta–Analysis«, JournalofGlobalmarketing, 2003, Vol. 16 Issue ½, p. 97–120. 47. Styles C. and Ambler Tim: »The Impact of Relati- onal Variables on Export Performance: An Empirical Investigation in Australia and UK«,AustralianJournal ofManagement, 2000, Vol.5; Issue 3, str. 261–281. 48. Tallman Stephan B. and Yip George S.: »Chapter 12: Strategy and the Multinational Enterprise«, Ox- ford Handbook of International Business, 2001, p. 317–348. 49. Terpstra Vern and Sarathy Ravi: International Marketing. 8th ed. South–Western Thomson Lear- ning, Fort Worth (TX) (etc.) 2000, 753 p. 50. Waheeduzzaman A. and Dube Leon: »Elements of Standardization, Firm Performance and Selected Marketing Variables: A General Linear Relationship Framework«, Journal of Global Marketing, 2003, Vol. 16 Issue 1/2, p. 187–205. Možnosti uporabe interneta kot trženjskega orodja za razvoj blagovne znamke MAG. MATEJA VODLAN, ASISTENTKA, KATEDRA ZA TRŽENJE, EF, UNIVERZA V LJUBLJANI Povzetek: Internet je konec devetdesetih let 20. stoletja povzro- čil številne dileme v zvezi z vlogo blagovnih znamk in možnostmi njihovega razvoja v 21. stoletju. Kljub izje- mno hitremu uveljavljanju interneta pa v trženjski lite- raturi zasledimo malo prispevkov, ki celovito obrav- navajo uporabo interneta pri razvoju blagovne znam- ke. V pričujočem prispevku podajamo pregled dose- danjih najpomembnejših teoretičnih in empiričnih spoznanj o možnostih razvoja blagovne znamke na internetu. Empirično smo preučili uporabo interneta kot trženjskega orodja za razvoj blagovnih znamk v enajstih slovenskih proizvodnih podjetjih, ki poslujejo na porabniških trgih. Na podlagi poglobljenih pogo- vorov z menedžerji v izbranih podjetjih smo oblikovali deset raziskovalnih domnev o uporabi interneta za ra- zvoj blagovne znamke v slovenskih podjetjih. Temelj- na domneva je, da so posebnosti interneta za gradnjo blagovnih znamk zelo malo izkoriščene. Ključne besede: Razvoj blagovne znamke, internet, povezan razvoj blagovne znamke, interaktivnost, trženje po meri po- rabnika Abstract At the end of the 1990's, Internet raised many dilem- mas regarding the role of brands and possibilities for brand building in the 21st century. Despite of extre- mely rapid growth of the Internet there is a dearth of a comprehensive examination of the Internet as a brand building tool. This article provides an overview of the existing theoretical and empirical findings abo- ut the possibilities for brand building on the Internet. We empirically examined the use of Internet as a brand-building tool in eleven Slovenian manufactu- ring companies operating on consumer markets. Ba- sed on in-depth interviews with managers in the se- lected companies ten research hypotheses about the usage of Internet for brand building in Slovenian com- panies were developed. The main hypothesis refers to the underutilization of unique characteristics of the Internet for brand building. Key words: Brand building, Internet, integrated brand building, interactivity, customization 1. UVOD Številne spremembe v trženjskem okolju v preteklih desetih letih sprožajo vprašanja o pomenu blagovnih znamk, njihovi ustrezni strategiji in učinkovitem me- nedžmentu. Kako se ustrezno prilagajati spremem- bam v okolju, hkrati pa ohraniti osrednje vrednote blagovne znamke, je eno najpomembnejših vprašanj na področju menedžmenta blagovnih znamk. Poleg drugih trendov, ki predstavljajo izziv za prihodnost blagovnih znamk (naraščanje števila blagovnih znamk, naraščanje pogajalske moči trgovcev in po- mena trgovskih blagovnih znamk, večja pričakovanja porabnikov, zmanjševanje zvestobe porabnikov, dro- bljenje trgov, naraščanje pomena storitev, globaliza- cija), ima pomemben vpliv na blagovne znamke tudi razvoj interneta. Internet je najhitreje rastoč medij: 50 milijonov upo- rabnikov je dosegel v pičlih petih letih, medtem ko je radio za enako število poslušalcev potreboval 38 let, televizija 13 let in kabelska televizija 10 let (Kania, 2001). Po zadnjih ocenah uporablja internet 1,08 mili- jarde ljudi po vsem svetu, do leta 2010 pa naj bi števi- lo vseh uporabnikov interneta naraslo na 1,8 milijarde (ClickZ, 2005). Internet je omogočil nastanek novih (elektronskih ali digitalnih) blagovnih znamk, ki tekmujejo z obstoječi- mi blagovnimi znamkami. Hitra uveljavitev nekaterih blagovnih znamk, ki so nastale šele s pojavom inter- neta (npr. Amazon, Yahoo!), kaže, da je blagovno znamko mogoče graditi tudi na internetu. Amazon, na primer, dosega 7 do 12 odstotkov višje cene v pri- merjavi z drugimi, manj znanimi spletnimi ponudniki (Kotler, 2004). Zaradi uspeha, merjenega s stopnjo prepoznavnosti, s številom obiskov spletnih strani in s številom nakupov, ki so ga nekatere »nove« blagov- ne znamke dosegle v kratkem obdobju, so bili neka- teri konec devetdesetih let 20. stoletja prepričani, da je blagovno znamko lažje graditi na internetu kot v fi- zičnem (realnem) svetu. Po drugi strani pa je propad številnih spletnih podjetij pokazal, da uveljavitev na internetu ni preprosta. V dobi navdušenja nad inter- netom konec devetdesetih let 20. stoletja so bili mno- gi prepričani, da bodo blagovne znamke izgubile svoj pomen, saj bo internet povečal cenovno občutljivost kupcev. Pregled literature in objavljenih rezultatov raziskav o vplivu interneta na blagovne znamke kaže, da je bilo konec devetdesetih let 20. stoletja največ preučeva- nja deležno vprašanje o vlogi blagovnih znamk. Dru- ge pomembnejše dileme, ki jih je razvoj interneta v omenjenem obdobju sprožil, so bile: Ali je mogoče graditi blagovno znamko na internetu? Če je odgovor pritrdilen, kako to storiti? Ali je internet primeren za vse blagovne znamke? Kljub obsežni literaturi, predvsem na področju sple- tnega trgovanja in oglaševanja, obstaja presenetljivo malo prispevkov, ki celovito obravnavajo internet kot trženjsko orodje za razvoj blagovne znamke. Avtorji pogosto preučujejo vpliv le posameznih orodij, deni- mo vpliv spletnega oglaševanja na razvoj blagovne znamke. Namen našega prispevka je prikazati pre- gled najpomembnejših dosedanjih teoretičnih in praktičnih spoznanj o uporabi interneta za razvoj bla- govne znamke. Prispevek je razdeljen na štiri vsebinske dele: najprej obravnavamo vpliv interneta na sodobno vlogo bla- govne znamke, nato predstavimo posebne značilno- sti interneta z zornega kota komuniciranja s porabniki in povezan pristop k razvoju blagovne znamke. V če- trtem delu predstavimo temeljne značilnosti uporabe interneta v Sloveniji in rezultate kvalitativne raziskave o uporabi interneta kot trženjskega orodja za razvoj blagovne znamke na vzorcu enajstih izbranih sloven- skih podjetij. Raziskava ima značilnosti preiskovalne- ga trženjskega raziskovanja, zato ugotovitev ne sme- mo posploševati na vsa slovenska podjetja. Rezultati raziskave oziroma razumevanje, kako izbrana podje- tja uporabljajo internet za razvoj blagovnih znamk, nam omogočajo oblikovanje raziskovalnih domnev o uporabi interneta kot orodja za razvoj blagovnih znamk v slovenskih podjetjih in so dobro izhodišče za prihodnje raziskovanje na tem področju. 2. SODOBNA STRATEŠKA VLOGA BLAGOVNE ZNAMKE Po klasični teoriji o blagovnih znamkah sta med naj- pomembnejšimi funkcijami blagovnih znamk iz zor- nega kota porabnikov zmanjševanje zaznanega tve- ganja pri nakupni odločitvi in poenostavitev iskalnega Akademija MM11 39