Poročila Uporaba ekspertnega sistema za oeeno in simuliranje strateškega položaja podjetij Tone Sagadin, Razvojni center R&S, Razvoj m svetovanje, d.o.o,, Ulica 14, divizije 14, 63000 Celje POVZETEK V prispevku prikazujemo uporabo ekspertnega sistema, ki omogoča celovito oceno strateškega položaja podjetij z naslednjih vidikov: makroekonomsko okolje, atraktivnost panoge, konkurenčna sposobnost podjetja in ekonomska moč podjetja. Na teh osnovah je možno opredeliti sintezno oceno strateškega položaja podjetja, iz katere izhaja tudi zasnova nadaljnje razvojne strategije podjetja, možno pa je tudi simuliranje različnih razvojnih vanant, ABSTRACT The article presents the application of expert system which enables a complex evaluation of enterprise strategic position including the following aspects: macroeconomic environment, industry attractiveness, competitive ability and economic strength. On this basis ft is possible to define a complex evaluation of enterprise strategic position from which a/so results a plan of future business strategy, with the possibility of simulating different alternatives. 1. UVOD Eno od pomembnih področij uporabnosti ekspertnih sistemov na poslovnem področju je podpora strateškega upravljanja in vodenja podjetij. Ekspertni sistemi za podporo strateškega upravljanja in vodenja podjetij so zasnovani v smeri oblikovanja: ■ Sistemske podlage za merjenje in ocenjevanje gospodarske uspešnosti in učinkovitosti podjetij v mednarodnem in domačem okolju. ■ Sistemske podlage za strateško upravljanje in vodenje podjetij, z možnostjo izbora in preverjanja različnih strategij. V dosedanjem razvoju ekspertnih sistemov na navedenem področju smo razvili ekspertni sistem za vrednotenje proizvodnih programov s portfolio analizo ter ekspertni sistem za oceno strateškega položaja podjetij. Prikazani ekspertni sistem je osredotočen na ocenjevanje strateškega položaja podjetij, ki omogoča: ■ Celovito oceno strateškega položaja podjetij ob upoštevanju zunanjih in notranjih razvojnih dejavnikov. ■ Opredelitev izhodišč za nadaljnjo razvojno strategijo podjetij. ■ Simuliranje različnih razvojnih variant. Celovita ocena strateškega položaja podjetij zajema naslednje vidike: ■ Ocena okolja. Makroekonomsko okolje. Atraktivnost panoge. m Ocena podjetja. Konkurenčna sposobnost podjetja. Ekonomska moč podjetja. Razvoj ekspertnega sistema za ocenjevanje strateškega položaja podjetij je temeljil na: ■ Lupini ekspertnega sistema za večparametrsko odločanje DEX, razviti na Institutu Jožef Štefan . ■ Modelu SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). ■ Ekspertnem znanju s področja strateškega upravljanja in vodenja podjetij ter vrednotenja podjetij. V prispevku prikazujemo zasnovo navedenega ekspertnega sistema, osnovni poudarek pa je na prikazu njegove uporabe za oceno slrateškega položaja podjetja X, kije bila izvedena v okviru projekta oblikovanja razvojne strategije tega podjetja. 2. ZASNOVA EKSPERTNEGA SISTEMA ZA OCENO STRATEŠKEGA POLOŽAJA PODJETIJ Ekspertni sistem je sestavljen iz lupine ekspertnega sistema -D£X-a in baze znanja, kar je prikazano v naslednji shemi: REZULTATI-OCENA PODATKI, STRAT. POLOŽAJA OCENE BAZA ZNANJA PODJETJA ----> ...> DEX- LUPINA ANALIZA, EKSPERTNEGA SISTEMA OBRAZLOŽITEV, UTEMELJITEV REZULTATOV Bazo znanja sestavljajo: ■ Kriteriji oz. kazalci za ocenjevanje strateškega položaja podjetij, strukturirani v drevo kazalcev. ■ Pravila tipa "če - potem" za povezovanje delnih ocen po po-drednih kazalcih v združene ocene. Prikazani ekspertni sistem vsebuje štiri posebne baze znanja, ki se nanašajo na naslednje vidike ocenjevanja strateškega položaja podjetij: ■ Makroekonomsko okolje. ■ Atraktivnost panoge, ■ Konkurenčna sposobnost podjetja. ■ Ekonomska moč podjetja. Na osnovi ocene posameznih vidikov je možen grafični prikaz, ki omogoča celovito oceno strateškega položaja podjetij. iifxmtbi uA NFORM ATI KA Poročila Pristop k oblikovanju navedenega ekspertnega sistema je prikazan v sliki 1. Slika 1. Pristop k oblikovanju ekspertnega sistema za oceno strateškega položaja podjetja 5- ^D & o X t S- 643Í10Í33ÍS i Mtg j Logen*«: up - konkurenčna sposohnnsi podjetfa LMP - etonamîla moi podjraja AP » 0l/aklEvno5t panogo MEO - FiakruriwKKimsktí pcjf j I Nova kvaliteta oziroma prednosti prikazanega ekspertnega sistema v primerjavi s klasičnimi pristopi so predvsem naslednje: ■ Ustreznejše izražanje in upoštevanje kvalitativnih kazalcev. ■ Kazalci so strukturirani v drevo kazalcev, iz Česar je razvidna hierarhija kazalcev, struktura kazalcev in njihova medsebojna povezanost. ■ Ustreznejše izražanje ekspertnega znanja s sistemom logičnih pravil. ■ Transparentnost procesa ocenjevanja ter možnost obrazložitve in utemeljitve dobljenih rezultatov. Ekspertni sistem nam po posameznih vidikih tudi pokaže, katere so za podjetje pozitivne značilnosti (Advantages), katere pa negativne značilnosti (Disadvantages). Na teh osnovah je možna sintezna ocena zunanjih priložnosti in nevarnosti ter notranjih prednosti in slabosti (SWOT analiza), katere zasnova je prikazana v naslednji shemi: "Advantages" "Disadvantages" Zunanji dejavniki Priložnosti Nevarnosti Atraktivnost panoge Makroekonomsko okolje Notranji dejavniki Prednosti Slabosti Konkurenčna sposobnost Ekonomska moč 3. UPORABA EKSPERTNEGA SISTEMA ZA OCENO STRATEŠKEGA POLOŽAJA PODJETJA X 3.1 Ocena makroekonomskega okolja podjetja Ekspeani sistem smo uporabili za oceno makroekonomskega okolja podjetja X v obdobju 1989 -1992. Na osnovi vrednosti posameznih osnovnih kazalcev, ki se nanašajo na makroekonomsko okolje podjetja X v obdobju 1989 -1992 v tabeli i prikazujemo rezultate ocenjevanja makroekonomskega okolja podjetja X v obravnavanem obdobju. Iz tabele 1 (prva vrstica) je razvidno, da je bilo makroekonomsko okolje podjetja X v posameznih obravnavanih letih naslednje: 1989: neugodno 1990: zelo neugodno 1991: neugodno 1992: neugodno. Poleg rezultatov ocenjevanja pa je tudi razvidno, na osnovi katerih vrednosti posameznih kazalcev smo prišli do prikazane skupne ocene in kako so potekale spremembe v makroekonomskem okolju podjetja X v obravnavanem obdobju. Tabela i. Rezu/tat/ ocenjevan/a makro ekonomskega okoija podjetja Xv obdobju 1989 -1992 X1989 X1990 X1991 X1992 OKOUE neugodno z-ne ugodno neugodno neugodno -STABILNOST nestab nestab nestab nestab r—MAkROEK nestab nestab nestab nestab -RAZMERE nizka nizka nizka nizka -POLIT srednja srednja nizka srednja -EKSIST nizka nizka nizka nizka IN FLAG >20% >20% >20% >20% L-PANOGA stat) i 1 nestab nestab povp -TEHNOl srednja srednja srednja srednja -POVPRAŠ slabil nestab nestab povp -STABIL štabi 1 nestab nestab povp -CEN EL mzka nizka nizka srednja -KONK stabil stabil stabil srednja -OBSTOJ majhna ma|hna majhna srednja -SUBST srednja srednja srednja srednja -NOVA majhna majhna majhna majhna 1-POGOJI manj ustr neustr manj ustr manj ustr -KVANT manj ustr neustr m3nj ustr manj ustr -OBRESTI manj ustr manj ustr manj ustr manj ustr -DEVTEČ manj ustr neustr manj ustr manj ustr -DAVKI neustr neustr manj ustr manj ustr — KVAL manj ustr neustr neustr neustr Tako npr. neugodna ocena makroekonomskega okolja v 1.1992 izhaja iz nestabilnosti okolja ter manj ustreznih splošnih pogojev gospodarjenja, s tem da so iz tabele razvidne tudi ocene posameznih bolj razčlenjenih kazalcev, na osnovi katerih smo prišli do skupne ocene. Ob tem, da je bila za celotno obdobje 1989-1992 značilna t t i i t i i i l upambt rul NFORHATIKA POROCIIA makroekonomska nestabilnost, pa so neustrezni splošni pogoji gospodarjenja in nestabilne razmere v panogi vplivale na zelone-u god no makroekonomsko okolje v L 1990. Posebno uporabno vrednost ekspertnemu sistemu daje obrazložitev rezultatov, dobljenih z ekspertnim sistemom, saj nam ekspertni sistem pokaže, katere so priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz makroekonomskega okolja podjetja X. 3.2 Ocena atraktivnosti panoge Tudi za ostale vidike ocenjevanja nam ekspertni sistem podaja rezultate ocenjevanja ter njihovo obrazložitev in utemeljitev. V nadaljevanju prikazujemo v zgoščeni tabelarični obliki rezultate ocenjevanja po posameznih preostalih vidikih, s tem da jih podrobneje ne obrazlagamo. Rezultati ocenjevanja atraktivnosti panoge, v kateri deluje podjetje X v obravnavanem obdobju so prikazani v tabeli 2. Tabela 2. Rezultati ocenjevanja atraktivnosti panoge, v kateri deluje podjetje X v obdobju 1989 -1992 X1989 X1990 X1991 X1992 PANOGA atrakt povp povp atrakt i- 1A5T.PR0F nadpovp povp povp nadpovp -RAST povp podpovp povpovp povp -PROFIT nadpovp nadpovp nadpovp nadpovp [- DON PROD nadpovp nadpovp nadpovp nadpovp L DON KAP nadpovp nadpovp nadpovp nadpovp —ZNAČIL neugod neugod neugod povp -ZUN TRG neti gori neugod neugod neugod j—IZVOZ povp povp povp povp L uvoz nadpovp nadpovp nadpovp nadpovp -FAKTOR povp povp povp povp —RESURSI slabo slabo sta bo povp KQNKUR majhna majhna majhna srednja -STANJE majhna majhna majhna srednja —SLIBST srednja srednja srednja srednja -NOVI majhna majhna majhna majhna Iz tabele 2 (prva vrstica) je razvidno, da je bila atraktivnost panoge, v katerih deluje podjetje X, v posameznih letih naslednja: 1989: atraktivna 1990: povprečna 1991: povprečna 1992: atraktivna. K upadanju atraktivnosti panoge v I. 1990 m 1991 je prispevala predvsem podpovprečna stopnja rasti, k atraktivnosti panoge vi. 1992 pa je prispevala predvsem nadpovprečna profitabilnost ob povprečni stopnji rasti In srednji stopnji konkurence. 3.3 Ocena konkurenčne sposobnosti podjetja Rezultati ocenjevanja konkurenčne sposobnosti podjetja Kvob-ravnavanem obdobju so prikazani v tabeli 3. Iz tabele 3 (prva vrstica) je razvidno, da je bila konkurenčna sposobnost podjetja X v posameznih obravnavanih letih naslednja: 1989: povprečna 1990: podpovprečna 1991: povprečna 1992: povprečna. Povprečna konkurenčna sposobnost podjetja X v I. 1992 izhaja Iz povprečnih tržnih dejavnikov in ustreznih notranjih dejavnikov, iz tabele pa je možno razbrati tudi vrednosti posameznih bolj razčlenjenih kazalcev. Tabela 3. Rezultati ocenjevanja konkurenčne sposobnosti podjetja Xv obdobju 1989 -1992 X1989 X1990 X1991 X1992 KONK PO DJ ET povp podpovp povp povp —TRŽNI DEJAV povp podpovp povp povp —REZUU povp podpovp povp povp —REAUZ stegni ra pada stegni ra stagnira -POLOŽAJ povp povp povp povp ■—DELEŽ srednji srednji srednji srednji —SEGMENT povp povp povp povp -DELEŽ IZV >10% >10% > 10% 10-35% —ZNAČPROIZV povp povp povp povp —CEN.KONK. podpovp podpovp podpovp podpovp -KVAUT nadpovp nadpovp nadpovp nadpovp t-NORTDEJAV ustr ustr ustr ustr -ORGANIZ.VOD ustr ustr ustr ustr -VODENJE o str ustr ustr ustr -ORGANIZ ustr ustr ustr ustr - RESURS, FUN KC ustr ustr ustr ustr -MARKETING primerno primerno primerno primemo j—NABAVA L PRODAJA primerno primerno primerno primemo primeren primeren primeren primeren -KADRI m-ustr m-uslr m-ustr m-ustr — RAZ V,TE I IN ustr ustr ustr ustr Do upadanja konkurenčne sposobnosti podjetja vi. 1990 je prišlo zaradi upadanja tržnih rezultatov, kar izhaja iz upadanja realizacije. Posebno uporabno vrednost ekspertnemu sistemu daje možnost obrazložitve in utemeljitve rezultatov, saj nam ekspertni sistem tudi prikaže, katere so prednosti in slabosti podjetja. 3.4 Ocena ekonomske moči podjetja Rezultati ocenjevanja ekonomske moči podjetja so prikazani v tabeli 4. Iz tabele 4 (prva vrstica) je razvidno, da je bila ekonomska moč podjetja X v posameznih obravnavanih letih naslednja: 1989: nezadovoljiva 1990: nezadovoljiva 1991: nezadovoljiva 1992: podpovprečna. Ekonomska moč podjetja je bifa v celotnem obravnavanem obdobju neugodna, s tem da je bila v obdobju 1989-1991 nezadovoljiva, relativno izboljšanje v 1.1992 (podpovprečen položaj) pa izhaja iz nekoliko izboljšane finančne moči zaradi zmanjšanja zadolženosti. i * fíií/JI iul N FOfi M ATI K A Poročila Tabela 4. Rezultati ocenjevanja ekonomske moči podjetja X v obdobju 1989-1992 X1989 X1990 X1991 ekon moč i- donos most i-don prodaje l don kapitala j—D0NTV l don ss -fin moč -učimksr l-obr os *—obr ob s l-obr terj L-OBR ZAL — LIKVIO j—KRATK LIKV Udolguk |—POSPK L-tekk lzadolž Eobvsr spfi.kro sslv nerad mejno mejno s-donos i-donos s-d o nos nezad podpov povp podpovp povp podpov neustr ne! i k neustr manjustr neustr neustr ustr zmanjS preveč nezad s-donos s-do nos s-donos z-do nos s-donos nezad povpovp povp podpov povp povpov neustr nelik neustr manjustr neustr neustr ustr poveč preveč X1992 nezad s-donos s-donos s-donos z-donos s-donos nezad povpovp povp podpov povp poslov neustr nelik neustr manjsutr neustr neustr ustr povef preveč podpov mejno mejno s-donos s-donos s-donos podpovp povpovp povp podpov povp podpov neustr nelik manjustr manjustr manjustr ustr ustr zmanji ustr 4. SINTEZNA OCENA STRATESKEGA POLOŽAJA PODJETJA Na osnovi ocene posameznih obravnavanih vidikov prikazujemo sintezno oceno strateškega položaja podjetja X v obdobju 19891992. V nadaljevanju podajamo najpomembnejše sintezne rezul tate tergrafiČni prikaz (slika 2) spremembe strateškega položaja podjetja v obdobju 1989-1992. Strateški položaj podjetja v 1.1989 označuje slika konkurenčno sposobnega podjetja, ki deluje v atraktivni panogi, vendar pa ugodne konkurenčne pozicije ne izkorišča tubi za vzdrževanje ugodne ekonomske moči podjetja. Za leto 1990 so značilne neugodne spremembe pri obeh skupinah zunanjih in obeh skupinah notranjih dejavnikov. Krčenje trga zaradi delne ali popolne izgube posameznih kupcev na trgih bivših jugoslovanskih republik je vplivalo na poslabšanje konkurenčne sposobnosti podjetja. Navedeni vpliv je ob hkratnih neugodnih dejavnikih v makroekonomskem okolju vplival na dodatno slabšanje ekonomske moči podjetja. V letu 1991 se je trend padanja realizacije ustavil, kar je ponovno nekoliko izboljšalo konkurenčno sposobnost podjetja, vendar pa je ekonomska moč podjetja kljub navedenim vplivom še vedno izjemno slaba, V letu 1992 seje atraktivnost panoge izboljšala, nekoliko pa seje izboljšala tudi ekonomska moč podjetja. Leto 1990 5 "i 4 -3 -2 - emp i i i i i t i i i 543210123 MEO 1-KP O 12 -345 AP i i i \ \ t i t i 543210123 MEO Leto 1991 Leto 1992 EMP EMP i i 3 2 AP 4 5 MEO 54321012 MEO 4 5 Legenda: KP = konkurenčna prednost EMP = ekonomska moč podjetja AP = atraktivnost panoge MEO = makroekonomsko potje Slika 2. Prikaz sprememb strateškega položaja podjetja X v obdobju 1989-1992 i /potvbt uH NFOfi M ATI KA 27 Ponoči LA Sintezna ocena najpomembnejših prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti za podjetje X je naslednja: Prednosti: Razmeroma dobra kvaliteta osnovnih proizvodov podjetja glede na slovenski irg in trg bivše Jugoslavije. Razmeroma dobra donosnost prodaje In kapitala. S/abost/: Slaba cenovna konkurenčnost. Neustrezna kadrovska struktura. Slaba struktura financiranja poslovanja in posledično slaba likvidnost. Priložnosti: Delovanje v atraktivni panogi - nadpovprečna donosnost v panogi. Relativno majhna konkurenca za najpomembnejše proizvode podjetja na slovenskem in nekdanjem jugoslovanskem trgu. Nevarnost/; Predvsem t.i. YU faktor - politična in ekonomska nestabilnost na nekdanjih jugoslovanskih trgih, precejšnje tveganje glede izgube posameznih kupcev ali glede bistvenega poslabšanja prodajnih pogojev. Prikazani rezultati predstavljajo osnovo m oblikovanje nadaljnje razvojne strategije podjetja, 5. ZAKLJUČKI V prispevku smo prikazali uporabo ekspertnega sistema, ki omogoča celovito oceno strateškega položaja podjetij ter daje izhodišča za njihovo nadaljnjo razvojno strategijo. Dosedaj smo prikazani ekspertni sistem uporabljali predvsem kol podporo svetovalcem na področju strateškega planiranja razvoja podjetij in vrednotenja podjetij, kjer je ekspertni sistem pomembno prispeval k strateški naravnanosti In celovitosti vrednotenja podjetij. Pri nadaljnji uporabi prikazanega ekspertnega sistema pa predvidevamo aktivnejše vključevanje mcnedžmenta podjetij, s čimer bo ekspertni sistem v večji meri prispeval tudi k podpori strateškega odločanja v podjetjih. Prednosti prikazanega ekspertnega sistema v primerjavi z dosedanjimi klasičnimi pristopi so predvsem naslednje: ■ Ustreznejše izražanje in upoštevanje kvalitativnih kazalcev. ■ Strukturiranje kazalcev v drevo kazalcev, iz katerega je razvidna struktura kazalcev in njihova medsebojna povezanost. a Ustreznejše izražanje ekspertnega znanja s sistemom logičnih pravil. ■ Transparentnost procesa ocenjevanja ter možnost obrazložitve in utemeljitve dobljenih rezultatov. V kontekstu strateškega upravljanja in vodenja podjetij pa je posebna prednost prikazanega ekspertnega sistema v tem, da omogoča tudi simuliranje različnih razvojnih variant na osnovi "kaj-če" (what - if) analize, s katero lahko simuliramo predvideni položaj podjetja ob variiranju različnih dejavnikov. S spreminjanjem vrednosti posameznih kazalcev namreč simuliramo vrednosti posameznih vidikov occnjcvanja, na teh osnovah pa simuliramo tudi različne možnosti bodočega strateškega položaja podjetja. Navedeno lahko pomembno prispeva h kvaliteti strateškega odločanja v podjetjih, saj nakazuje, katere so potrebne spremembe za izboljšanje strateškega položaja podjetij. LITERATURA IN VIRI Aaker D.A, Developing Business Strategies John Wiley & Sons, New York. 1984 Bohanec. M., Gyergyek. L., Rajkovič, V, Večparametrsko odločanje, podprto z lupino ekspertnega is-tema. Elektrotehniški vestnik, vol. 55., št. 3-4 (Ljubljana, 1988), 189-198. D EX • An expert syslem shell for multi-attribute decision-making, User's Manual. "J. Stefan" Institute, bljana, 1989. Hax A.C., Majlul N.S. The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. 1991 Klein, M , Methlie, L.B. Expert Systems A Decision Support Approach With Applications in Management and Finance Addison - Wesley, 1990 Krisper M., Bukvič V.. Rajkovič V, Sagadin T An Expert System Approach to Portfolio Analysis Proceedings of the 13th International Conference "Informalion Technology Interface" - IT! 1991. Cavial, Croatia, Yugoslavia, 1991 Krisper M., Bukvič V.. Rajkovič V., Sagadin T Strategic Planning with Expert Systems Based Portfolio Analysis. Expersys - 91: Expert Systems Applications IITT - International Paris, France, 1991 Rajkovič V.. Krisper M.. Sagadin T, Bukvič V., Gruber S. Mesto in vloga tehnologije znanja v strateškem planiranju Referat na V. posvetovanju sekcije za raziskovanje informacijskih sistemov pri Zvezi ekonomistov Slovenije. 1992 Rowe A.J.. Mason R. O., Dickel K.É., Snyder N.H Strategic Management A Methodological Approach Third Edition Addison-Wesley, Reading, MA, 1989 Sagadin I, Bukvič V., Krisper M., Rajkovič V. Razvoj ekspertnega sistema za podporo strateškemu vodenju na podjetniški ravni Razvojni center, Inštitut za raziskave in razvojni inženiring, d.o.o., Celje, 1991 Sagadin T., Bukvič V, Krisper M., Rajkovič V. Ekspertni sistem za vrednotenje proizvodnih programov s portfolio analizo Slovenska ekonomska revija, letnik 42, št, 5., ok1ober1991,str. 363 -375 Sagadin T., Gruber S.. Krisper M., Rajkovič V. Razvoj ekspertnega sistema za podporo strateškega upravljanja in vodenja malih in srednje velikih podjetij: Fazno poročilo, 1991; Zaključno poročilo, 1993 Razvojni center, Inštitut za raziskave in razvojni inženiring, d.o.o., Celje, Sočan L., Krisper M, Razvoj ekspertnega sistema za podporo strateškemu vodenju na podjetniški ravni Poročilo o deiu za 1.1988 Inštitut za ekonomska raziskovanja. Ljubljana, 1988 i Ifmnih lili NFORM ATI KA