dr. Danijela Brečko OBRAZOVANJE I UPRAVLJANJE LJUDSKIM KAPITALOM MONOGRAFIJA 1 F.SIFO .SOWWW Naslov: Obrazovanje i upravljanje ljudskim kapitalom : edukacija, razvoj kadrova in upravljanje znanjem Izdavač: Sofos, Institut za upravljanje znanjem i razvoj talenata, Ljubljana Autor: dr. Danijela Brečko Recenzenti: dr. Živa Veingerl-Čič i dr. Velimir Srića Dizajn i naslovnica: Maj Dobnik Prvo izdanje: 2024 —————————— Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID 187160067 ISBN 978-961-94744-7-1 (PDF) 2 Obrazovanje i upravljanje ljudskim kapitalom Edukacija, razvoj kadrova i upravljanje znanjem Monografija 3 dr. Danijela Brečko Ljubljana, 2024 Recenzija ekonomista o monografiji Monografija „Obrazovanje i upravljanje ljudskim kapitalom“ sastavljena je iz čeQri dijela i dva priloga. U svojem prvom dijelu pod naslovom „Obrazovanje u sustavu upravljanja ljudskih resursa“ monografija obrađuje osnovne pojmove kadrovskog i obrazovnog menadžmenta te opisuje mjesto obrazovanja u sustavu kadrovskog menadžmenta u svim njegovim pojavnim o b l i c i m a . U d r u g o m d i j e l u ko j i i m a n a s l o v „U p rav l j a n j e o b ra zo va n j e m zaposlenika“ monografija daje prikaz procesa upravljanja obrazovanjem po modelu ADDIE. Detaljnije je predstavljen proces analize obrazovnih potreba, oblikovanja i razvoja odgovarajućih obrazovnih programa, zaQm njihova implementacija i evaluacija kao i godišnji plan obrazovnih akQvnosQ. Detaljnije je predstavljen i ugovor o učenju, kao alat za oblikovanje i pripremu individualnih obrazovnih i razvojnih programa. U ovom dijelu detaljnije je opisana i pravna regulaQva obrazovanja u Hrvatskoj. U trećem dijelu knjige pod naslovom „Upravljanje znanjem“ monografija detaljno analizira upravljanje znanjem u organizaciji, kao važnu poslovnu i razvojnu funkciju koja je okrenuta budućnosQ. Taj dio monografije isQče odgovornost menadžera ljudskih resursa i potencijala za krivulju učenja organizacije te akumulaciju organizacijskog znanja. ČetvrQ dio monografije pod naslovom „Učenje i prijenos znanja na radnom mjestu“ bavi se aktualnom temom mulQgeneracijskog pristupa učenju na radnom mjestu kroz analizu čeQri generacije radno akQvnih os 4oba (Z, X, Y i baby boom). Taj dio rada ima originalno istraživanje i detaljno pokazuje obradu njegovih rezultata. Istražene su generacijske razlike u moQvaciji za učenje te najčešće korištene metode učenja na radnom mjestu. Na temelju istraživanja i analizirane literature, autorica donosi zaključak da postoje značajne razlike među generacijama u pogledu društvenog okvira u kojem su odrastale, što ima relevantni utjecaj na njihove vrijednosQ, sQl rada, specifično ponašanje i odnos prema učenju i poslu. Rad završava s dva priloga, prvi pod naslovom „Uzorak programa obrazovanja“ i drugi pod naslovom „Uzorak ugovora o obrazovanju“. Rad autorice suvremeni je pristup odabranoj temi. Struktura rada je uravnotežena, odabrane podteme su kvalitetno obrazložene i opisane, gradivo je uspješno ilustrirano brojnim slikama, tablicama i grafikonima, a korištena literatura bila je primjerena i dobro odabrana. Posebnu vrijednost monografije nalazim detaljno prezenQranom istraživanju mulQgeneracijskih aspekata učenja i ovladavanja znanjem u praksi. Iako je uzorak obuhvaćao samo 7 manjih obrazovnih organizacija, odaziv je bio veći od 50%, što je omogućilo kvalitetu rezultata i zaključaka. Sve u svemu radi se o cjelovitom, originalnom i vrijednom djelu na jednu od najvažnijih tema današnjice, a to je ljudski kapital i kako njime efikasno upravljaQ. Dr. sc. Velimir Srića Professor emeritus, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu Kazalo Recenzija ekonomista o monografiji ..................................................................4 I. dio: Obrazovanje u sustavu upravljanja ljudskh resursa ..................................... 8 Uvod ........................................................................................................9 Učenje kao cjeloživotni proces .......................................................................10 Obrazovanje odraslih ...................................................................................10 Sposobnosti i motivacija odraslih za učenje ........................................................10 Odluka za obrazovanje .................................................................................11 Organizacija i procesi upravljanja ljudskim resursima ............................................12 Čovjek je osnovni pokretač organizacije ............................................................13 Modeli upravljanja kadrovima ........................................................................14 Kadrovski procesi i obrazovanje ......................................................................16 Proces obrazovanja i razvoja kadrova u sustavu upravljanja kadrovima .......................16 Obrazovne forme u organizaciji ......................................................................17 Suvremeni trendovi u obrazovanju zaposlenika ....................................................18 Literatura 1. dijela 5 .....................................................................................21 II. dio: Upravljanje obrazovanja zaposlenika .................................................... 22 Uvod .......................................................................................................23 Upravljanje obrazovanjem u organizaciji ...........................................................23 Model ADDIE za upravljanje obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja ....................24 Analiza obrazovnih potreba ...........................................................................24 Što je potrebno i koga treba osposobiti ........................................................27 Oblikovanje i planiranje programa (Design) ........................................................29 Prva razina svrha i ciljeva obrazovanja, osposobljavanja i usavršavanja – razina organizacije ........................................................................................29 Druga razina namjera i ciljeva obrazovanja – razina obrazovnog programa .............31 Bloomova taksonomija ciljeva obrazovnog programa ........................................31 Razvoj programa (Develop) ............................................................................34 Program obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja ......................................34 Učno gradivo .......................................................................................35 Priprema vježbi i primjera s jasnim uputama .................................................36 Priručnik za provedbu programa ................................................................37 Izvedba programa (Provedba) .........................................................................37 Organizacijski zadaci prije provedbe programa ..............................................38 Zadaci organizatora tijekom obrazovanja, osposobljavanja ili usavršavanja ............42 Zadaci organizatora nakon obrazovanja, osposobljavanja ili usavršavanja ..............42 Implementacija E-učenja .........................................................................42 Evaluacija programa ....................................................................................43 (1)Zadovoljstvo ....................................................................................43 (2) Znanje ...........................................................................................44 (3) Ponašanje .......................................................................................45 (4) Rezultati ........................................................................................46 (5) Mjerenje profitabilnosti (ROI) ...............................................................46 (6) Gdje i kako uštedjeti? ........................................................................48 (7) Osigurajte predanost zaposlenika ..........................................................48 Ugovor o učenju – sklopimo posao s vladarima znanja ............................................49 Zakon o radu o pravima i dužnostima radnika i poslodavca u vezi obrazovanja ..............52 Sklapanje ugovora o obrazovanju ....................................................................52 Literatura 2. dijela .....................................................................................54 III. dio: Upravljanje znanjem ........................................................................ 55 Uvod .......................................................................................................56 Znanje je brzo pokvarljiva roba ......................................................................56 Krivulja učenja organizacije 6 ..........................................................................57 Što je znanje i što je upravljanje znanjem .........................................................58 Kako pametno upravljati znanjem ...................................................................59 1 Učenje prije rada ...............................................................................59 2 Učenje tijekom rada ............................................................................60 3 Učenje nakon rada ..............................................................................61 Snaga mreža i zajednica u upravljanju znanjem ...................................................62 Održavanje mreža i zajednica za upravljanje znanjem .....................................62 Zahvatanje znanja od ljudi koji napuštaju organizaciju ..........................................63 Skladištenje znanja i stvaranje imenika znanja ....................................................63 Praktični primjer upravljanja znanjem ..............................................................64 Literatura 3. dijela .....................................................................................66 IV. dio: Učenje i prijenos znanja na radnom mjestu kroz različite generacije ........... 67 Uvod .......................................................................................................68 Definicija dobi i generacija u radnom okruženju ..................................................69 Društveni okvir generacija .............................................................................70 Veterani .............................................................................................70 Generacija baby boom ............................................................................70 Generacija X .......................................................................................71 Generacija Y ........................................................................................71 Generacija Z ........................................................................................72 Međugeneracijska raznolikost kao prilika za prijenos znanja na radnom mjestu .............72 Stilovi, oblici i metode međugeneracijskog učenja na radnom mjestu ........................73 Metodologija istraživanja ..............................................................................76 Motivacija za učenje na radnom mjestu među različitim generacijama .......................79 Oblici i metode učenja na radnom mjestu ..........................................................80 Diskusija ..................................................................................................81 Sažetak ...................................................................................................83 Literatura IV. dijela .....................................................................................85 Zaključak ................................................................................................ 87 V. Prilozi ................................................................................................. 88 Prilog 1: Uzorak programa obrazovanja .............................................................89 Prilog 2: Uzorak ugovora o obrazovanju .............................................................91 O autorici ................................................................................................93 7 I. dio: Obrazovanje u sustavu upravljanja ljudskh resursa 8 ____________________________________________ Učenje kao cjeloživotni proces Obrazovanje odraslih Organizacija i kadrovski procesi Proces obrazovanja i razvoj kadrova u sustavu upravljanja ljudskih resursa Uvod podataka više nije dovoljno, znanje treba postaviQ u sustav i tek kada podatke povežemo u funkcionalne odnose, Znanje je nova svjetska valuta. Dok je u možemo govoriQ o stjecanju novog znanja. prošlosQ bilo važno prije svega materijalno Z n a n j e n a m z a p r a v o o m o g u ć a v a bogatstvo (zemlja, oprema, prirodni djelovanje. Glede moći znanja za resursi), danas govorimo prije svega o djelovanje čovjeka, Delors razlikuje znanju. Tako su danas glavna ulaganja, različite vrste znanja, koje definira kao: u l a g a n j a u n a d o g r a d n j e z n a n j a . • učiQ se kako bi znali što više; Organizacije koje ulagaju u znanje, ulažu u • učiQ se kako bi mogli radiQ; budućnost. Znanje se tako krije u novim • učiQ se kako bi složno živjeli zajedno; tehnologijama, dokumentaciji, radnim • učiQ se kako bi naučili biQ. procesima, inovacijama i također u glavama ljudi. Naš predmet nosi naslov "Izobraževanje i Živimo u učenom društvu, za koje je kadrovski menadžment", stoga ćemo se u karakterisQčno, da se (također pojedinac u ovoj stručnoj monografiji baviQ prije svega njemu) nikada ne prestaje učiQ. Znanje s važnošću obrazovanja u razvoju kadrova, ima veliki značaj koji možemo promatraQ iz dakle "učiQ se kako bi mogli radiQ". Pri troje perspekQva: tome ćemo se svakako dotaknuQ i drugih Perspek:va korisnos:; Najvrednije je ono 9 uloga obrazovanja, koje je definirao Delors, znanje koje možemo primijeniQ u praksi i budući, da ih je nemoguće dosljedno koje nam dakle pomaže u obavljanju posla razdvojiQ, ali im nećemo posveQQ istu te povećava našu uspješnost i učinkovitost. pažnju, iako ćemo pri proučavanju polaziQ Socijalna perspek:va; Znanje se prenosi iz iz paradigme cjeloživotnog učenja. generacije u generaciju. Važno je za povezivanje i suradnju ljudi. Koncept cjeloživotnog učenja odnosi se na Razvojna perspek:va; Znanje igra ključnu potrebu stalnog obrazovanja, usavršavanja ulogu u osobnom razvoju ljudi. Znanje je i nadopunjavanja postojećeg znanja. za p ravo s re d st vo za ra zvo j n a š i h Temelji na kulturi cjeloživotnog učenja koja potencijala i sposobnost. moQvira pojedinca, da se stalno i sistemaQčno obrazuje i osposobljava Qjekom cijelog svog života. U Memorandumu o cjeloživotnom učenju koji je pripremila Komisija Europske zajednice, cjeloživotno učenje definirano je kao "opsežna i trajna obrazovna akQvnost za poboljšanje znanja, vješQna i sposobnosQ koje pojedinac treba za akQvno građanstvo, socijalnu povezanost i Znanje možemo stoga definiraQ kao zapošljivost. razumijevanje i ovladovanje pojedinačnih informacija i procesa. Samo poznavanje Učenje kao cjeloživotni proces • psihološka zrelost podrazumijeva opQmalno funkcioniranje motorike i Učenje je cjeloživotni proces koji je psihomotorike, sposobnost procjene i jednako važan u svim fazama ljudskog kontrole emocija; života. Učimo hodaQ, govoriQ, voziQ bicikl, igraQ karte, rukovaQ bušilicom, radiQ na • društvena zrelost ogleda se u odnosima računalu, vodiQ tvrtku... Pri definiranju s ljudima i očituje se u emocionalnoj pojma učenja možemo mnogo naučiQ iz r a v n o t e ž i , o s j e ć a j u s t v a r n o s Q , spoznaja istraživača. Najbliža mi je fleksibilnosQ i prilagodljivosQ… definicija Borgera i Seaborna, koji definiraju učenje kao "svaku više ili manje trajnu promjenu ponašanja, koja je • p r o fe s i o n a l n a z r e l o s t o z n a č av a rezultat učenja i iskustva". s p o s o b n o s t z a p r a v i l a n o d a b i r zanimanja. Učenje dakle nije samo stjecanje znanja, vješQna i navika, već znači stalno Andragogika, kao znanost o obrazovanju i mijenjanje individue. Također, krajnji cilj učenju odraslih, definira pojam odraslosQ obrazovanja nije samo stjecanje znanja, na osnovu društvenih uloga koje pojedinac već promjena ponašanja. ovladava. te tvrdi. da je odrasla svaka osoba čija prevladavajuća društvena uloga više nije više učenik ili student, već druge Učenje bismo mogli definiraQ kao svaku društvene uloge, kao što su zaposlenik, a k Q v n o s t , b i l a o n a n a m j e r n a i l i otac, majka… nenamjerna, kojom individua mijenja 10 samu sebe. Naš predmet će dakle biQ odrasli ljudi, kako ih definira znanstvena disciplina U našem predmetu bavit ćemo se andragogika, stoga ćemo u nastavku uglavnom obrazovanjem i učenjem detaljnije pogledaQ koji faktori utječu na odraslih, stoga ću u nastavku posveQQ više uspješno učenje i obrazovanje odraslih. riječi učenju i obrazovanju odraslih te njihovim temeljnim principima. Sposobnos: i mo:vacija odraslih za učenje Obrazovanje odraslih Svaki put kada se suočim s izazovom Kada govorimo o učenju i obrazovanju obrazovanja odraslih, nehoQce se sjeQm odraslih, prvo se susrećemo s pojmom stare izreke; "Kar se Janezek nauči, to odraslosQ, koji nije potpuno jasan. Kada je Janezek zna", koji simbolizira da sve što osoba odrasla? Kada napuni 18 godina? U znamo, naučimo u ranoj djeQnjstvu. obrazovanju, pojam odraslosQ povezan je s Vjerojatno i vi pomislite na to, osobito jer pojmom zrelosQ. Poznajemo barem 4 vrste se mnogi odrasli žale, da se s godinama zrelosQ: sve teže uče i pamte važne stvari. Je li to • biološka zrelost odnosi se na zrelost stvarno tako ili je to samo ukorijenjeni ljudskih organa; stereoQp i gdje zapravo treba tražiQ korijene takvog razmišljanja. Ako kao menadžer obrazovanja ili kao trener ili edukator pristupite odraslim učenicima s mnogih odraslih čak raste. Oni koji tvrde takvim misaonim obrascem, vaše će da se teže uče, možda to doista čine, ali poslanje biQ mnogo teže obaviQ. prije svega zbog loše razvijenih učnih navika i loše mentalne kondicije, naravno, Suvremena istraživanja pokazuju, da takvo pod pretpostavkom, da su im senzoričke shvaćanje sposobnosQ odraslih za učenje sposobnosQ normalno funkcionirajuće. nije održivo. Ljudski mozak sastoji se od otprilike 1000 milijardi stanica, od toga je • emo:vno-mo:vacijske osobine; 100 milijardi živčanih stanica - neurona, emocionalna stabilnost, razvijeni moQvi, koji su važni za učenje. Svaki dan umire konzistentno ponašanje, prihvaćanje mnogo neurona, ali novi spojevi se s u ko b a k a o d i j e l a s v a ko d n e v i c e , razvijaju korištenjem i obrnuto, kod lošeg preuzimanje odgovornosQ, intenzivni funkcioniranja moždanog tkiva Q spojevi interesi, upornost... Sve te osobine b r ž e p r o p a d a j u . D a k l e , u č e n j e m poziQvno doprinose učenju. Prema svim održavamo i čak povećavamo gustoću istraživanjima, odrasli su više spremni veza-sinapsi između neurona, što je "stvarno" učiQ, moQvirani su za učenje, k l j u č n o z a o č u v a n j e m e n t a l n e i uporniji su i dobro znaju što žele posQći intelektualne oštrine. To znači, da se s učenjem. Ne uče radi ocjena, već zbog godinama, upravo zbog gustoće veza znanja i osobnog razvoja. To se naziva između neurona i iskustava, sposobnost unutarnja moQvacija, koja je puno jača od učenja čak i povećava. Inače, tri su vrste vanjske, jer kada vanjski moQvatori osobina važne za učenje: odjednom nestanu, nestaje i želja za učenjem. Također, mnogo 11 su svjesniji • senzoričke osobine; stanje osjeQla, opća vrijednosQ vremena i drugih resursa koje razina tjelesne energije, tjelesna kondicija, ulažu u učenje ili obuku, pa su stoga i hormonalna ravnoteža... Ove sposobnosQ kriQčniji prema kvaliteQ obrazovnih opadaju s godinama i manifesQraju se događanja na kojima sudjeluju. uglavnom u produljenju reakcijskog vremena, smanjenju fizičke snage, Odluka za obrazovanje opadanju seksualne moći... i istovremeno utječu na to da pojedinac podcjenjuje svoje sposobnosQ za učenje. Odrasli se odlučuju za obrazovanje iz najrazličiQjih poQcaja. PoQče ih znaQželja, • intelektualno-kogni:vne osobine; želja za uspostavljanjem novih kontakata, sposobnost učenja, sQl učenja, brzina i želja za isprobavanjem novih znanja. Pri kvaliteta, mentalna kondicija, mišljenje, odlučivanju za obrazovanje može biQ pamćenje... S godinama se uglavnom prisutno više moQva zajedno. Maslow čak s m a n j u j e b r z i n a , a l i n e i s n a g a tvrdi da čovjek istovremeno ima potrebu intelektualnog djelovanja. Smanjuje se za znanjem i strah od neznanja, koji osobito sposobnost snalaženja u potpuno proizlazi uglavnom iz loših iskustava. novim situacijama, koje nisu u skladu s Obično se odluka odraslih za obrazovanje prethodnim iskustvima ili su s njima čak može podijeliQ prema tri glavna moQva: suprotne. Odrasli jednako dobro pamte stvari kao i mladi, ali lakše pamte logične i • Neki odrasli su usmjereni prema cilju; smislene sadržaje. Kvaliteta učenja kod oni odaberu određeni cilj koji žele posQći obrazovanjem, kao što su rješavanje obuhvaQQ tehnološki i znanstveni razvoj obiteljskih problema, povećanje ugleda, struke. stjecanje novog društvenog statusa, zarada više novca... Prevladavaju vanjski moQvi. • Načelo vaspitanja znači da obrazovanje prenosi sudionicima i vrijednosQ • Odrasli učenici usmjereni prema određenog stručnog područja. ak:vnos: odluče se za obrazovanje prvenstveno zbog same akQvnosQ, a ne • Načelo svjesne ak:vnos: znači da bez toliko zbog stjecanja novog znanja. To a k Q v n o g u k l j u č i v a n j a s u d i o n i ka mogu biQ odrasli koji nemaju puno obrazovanje nije uspješno. društvenih kontakata, osamljeni su i žele uspostaviQ nove kontakte obrazovanjem. • Načelo postupnos: i sistema:čnos: ostvaruje se poštovanjem načela kao što • Odrasli usmjereni prema učenju odluče su od lakšeg prema težem, od poznatog se za obrazovanje prvenstveno zbog prema nepoznatom, od jednostavnog osobnog rasta, stjecanja novog znanja. prema složenom… Takvi pojedinci obično iskorištavaju svaki slobodni trenutak za učenje. Kod njih prevladava unutarnja moQvacija, želja za • Načelo trajnos:; svako obrazovanje otkrivanjem nepoznatog. To su najbolji i za uključuje znanje i vješQne koje bi predavača najzahtjevniji studenQ. sudionici trebali trajno usvojiQ. • Načelo prilagođenos: raz 12 Didak:čka načela obrazovanja odraslih vojnoj fazi sudionika znači, da je obrazovanje potrebno prilagodiQ predznanju, Andragoška didakQka je znanstvena iskustvima i dobi sudionika obrazovanja. disciplina koja proučava zakonitosQ obrazovnog procesa odraslih. Andragoška didakQka stoga proučava provedbu Već smo definirali nekoliko općih pojmova obrazovanja s obzirom na obrazovne i principa obrazovanja i upravljanja ciljeve, zadatke i metode rada, sredstva i obrazovanjem, sada ćemo detaljnije organizaciju. NajopćeniQja su sljedeća definiraQ područje upravljanja ljudskim načela: resursima u organizaciji i u njega smjesQQ funkciju obrazovanja, koja je jedna od najvažnijih funkcija unutar funkcije ljudskih • Načelo preglednos:; vođenje sudionika resursa. do jasnih predstava ili prezentacija sadržaja na jasan i nedvosmislen način. Organizacija i procesi upravljanja ljudskim resursima • Načelo prilagođenos:; obrazovanje mora biQ prilagođeno specifičnim karakterisQkama, sposobnosQma i Organizacija je vrlo stara inovacija. To je potrebama odraslih. izraz ljudske prilagodbe prirodi, odnosno, bolje rečeno, njihova težnja, da prirodio • Načelo znanstvenos:; obrazovanje za prilagodi sebi. Organizacije su stoga stare određeno stručno područje mora koliko i ljudska povijest. Organizacije su stvorene kako bi se zajedno posQglo više nego što bi pojedinac mogao posQći sam. Bit organizacije je suradnja ljudi međusobno te njihov razvoj. Čovjek je zapravo glavni pokretač svake organizacije, a povezivanje i razvoj osnovni su oblici njegova smislenog postojanja. Organizaciju čine niz radnih operacija i zadataka i ciljeva koje realiziraju ljudi na različiQm funkcijama u organizaciji. Funkcije su povezane s grupama radnih mjesta i unutarnjim organizacijskim U užem smislu riječi, kadrove smatramo jedinicama koje su povezane unutar kao sve radne ljude. organizacije. Osnova za nastanak organizacije je Za razvoj organizacije bitno je povećanje angažman kadrova i kapitala za posQzanje obrazovanosQ i stručnosQ njenih kadrova ciljeva organizacije. Kod organizacija (zaposlenika) u organizaciji, jer se Qme javnog sektora to je javna korist, dok su mijenja i organizacija i odnosi u njoj. kod gospodarskih organizacija ciljevi vezani uz potrebe organizacije. Profit je tek "sporedni" proizvod. Č o v j e k j e o s n o v n i p o k r e t a č 13 organizacije Kadrove možemo razlikovaQ i na kadrove u pripremi te kadrove u funkciji. Kadrovi u Osnovno pokretač svake organizacije je pripremi su svi radni ljudi u procesu čovjek. Sam kapital to ne može. Čovjeka u o b ra zova n j a i o s p o s o b l j ava n j a za organizaciji definiramo kao kadar. Taj obavljanje bilo koje funkcije u organizaciji. pojam ćemo u nastavku detaljnije Njihova primarna uloga je obrazovanje. objasniQ. Kadrovi u funkciji su oni ljudi koji obavljaju Kao kadar u širem smislu te riječi, određenu funkciju i ostvaruju ciljeve smatramo sve ljude koji na bilo koji način organizacije. sudjeluju u organiziranom obliku ljudskog rada, dakle, ljude koji rade u nekoj Bez obzira na gore navedenu kvalifikaciju, organizaciji, bez obzira na vrstu zaposlenja. svi radni ljudi se razvijamo u dva smjera, kao osobnosQ i kao profesionalni ra zv i j ate l j i o d re đ e n i h f u n kc i j a . U harmoničnom društvu za podizanje kvalitete života, moramo se harmonično razvijaQ u oba smjera. Upravljanje kadrovima je stoga funkcija u o r g a n i z a c i j i k o j a , u s u v r e m e n o j organizaciji, među ostalim, brine o harmoničnom razvoju kadrova, dakle o njihovoj funkcionalnoj sposobnosQ kao i o rezultat kadrovske funkcije. Organizacije osobnom razvoju kadrova. koje koriste ovaj model akQvno uključuju z a p o s l e n e u p r o c e s e s t r a t e š k o g Modeli upravljanja kadrovima odlučivanja i omogućavaju im visoku razinu sudjelovanja i parQcipacije na svim razinama. U razvoju ljudskih sposobnosQ kroz povijest su se oblikovali različiQ modeli i Michiganski model pristupi obradi upravljanja kadrovima, koji Michiganski model predstavlja tvrdu su imali i određene posebnosQ. U nastavku varijantu Harvardskog modela, gdje ukratko opisujem čeQri osnovna modela zaposleni predstavljaju prije svega alat za upravljanja kadrovima i ulogu obrazovanja ostvarivanje strateških ciljeva organizacije. u njemu. Njihov jedini doprinos odražava se u ekonomskoj uspješnosQ organizacije. Harvardski model U ovo m m o d e l u , s a m o p ove ća n a Harvardski model, koji su oblikovali na p ro d u k Q v n o s t ć e i za z va Q i n t e r e s Harvard Business School, obrađuje tzv. menadžmenta za kadrovsku funkciju. meki pristup obradi kadrovske funkcije. Za Model temelji na pretpostavci, da je cilj ovaj model je karakterisQčno, da u puno organizacije ostvariQ svoju misiju, tako je ve ćo j m j e r i u k l j u č u j e i p o ve ćava definiran model strateškog menadžmenta odgovornost vrhunskog menadžmenta u kao veza između tri parametra: misije i djelovanje kadrovske funkcije. strategije organizacije, organizacijske Oblikovanje kadrovske poliQke očituje se u kulture te upravljanja kadrovima. 14 izvođenju čeQri osnovne kadrovske Misija i strategija organizacije su definirane funkcije: utjecaj zaposlenika, protok već na samom početku i predstavljaju kadrova, sustav nagrađivanja i sustav rada. temelj svakog daljnjeg djelovanja. Utjecaj zaposlenika ovisi o opsegu Drugi parametar predstavlja organizacijsku delegiranja, odgovornosQ, autoritetu i kulturu, unutar koje se oblikuju načini moći od strane vrhunskog menadžmenta. komunikacije među ljudima; Protok kadrova odnosi se na protok ljudi u, treći parametar predstavlja upravljanje kroz i iz organizacije. Ovaj aspekt obuhvaća kadrovima, koji uključuje zadatke i sve podsustave kao što su selekcija i izbor kadrovske funkcije, koji su: izbor ljudi, kadrova, zapošljavanje, napredovanje... briga za uspješnost poslovanja ovisno o Sustav nagrađivanja obuhvaća financijsko i uspješnosQ poslovanja nagrađivanje, nefinancijsko nagrađivanje (pogodnosQ pri ocjenjivanje te razvoj ljudi. radu), koji zajedno predstavljaju cjelovit sustav nagrađivanja. Michiganski model je tvrd zato što se S u s t a v r a d a p r e d s t a v l j a n a č i n e t e m e l j i n a s t r a t e š k o j k o n t r o l i , razvrstavanja i organiziranja kadrova, organizacijskoj strukturi i sustavima za informacija i tehnologija na svim razinama upravljanje ljudima. organizacije. Europski model H a r va rd s k i m o d e l p o s e b n o i s Q č e U europskom modelu, organizacija i zadovoljstvo zaposlenika kao krajnji upravljanje kadrovima nisu samo povezani rezultat izvođenja kadrovske funkcije. s okolinom, već su i dio nje. Model definira Uspjeh organizacije je vidljiv kao krajnji kreiranje kadrovske poliQke na osnovi različiQh utjecaja iz okoline, to je ka d ro v i m a , u p o s l j e d n j e v r i j e m e nacionalne kulture, industrije u kojoj prevladava Ulrichov model upravljanja organizacija djeluje, same organizacije i ka d rov i m a ( D av i d U l r i c h i z l a z i i z strategije organizacije. Za ovaj model je Michiganske škole), koji isQče sljedeće karakterisQčno da uspješno spaja tri uloge kadrovskih menadžera i kadrovskih elementa, nacionalnu vladu, sindikate i stručnjaka: zaposlene. • s t ra t e š k i p a r t n e r m e n a d ž m e n t u Kadrovska funkcija se fokusira na sljedeće (savjetodavna uloga) zadatke: premještaj, obrazovanje, sustav • agent, menadžer i upravitelj promjena plaća, međusobni odnosi i fleksibilnost. • zastupnik zaposlenika Za europski model je karakterisQčan • funkcionalni stručnjak socijalni model zapošljavanja, gdje Kao što vidimo, Ulrich kroz uloge sindikaQ imaju snažnu ulogu. Model kadrovskih stručnjaka definira i zadatke dopušta utjecaj nacionalne kulture na kadrovske funkcije. Ulrichov model oblikovanje kadrovske poliQke i mnogo postavlja kadrovsku funkciju na mjesto više nego drugi naglašava socijalni aspekt strateške funkcije organizacije i naglašava zapošljavanja i Qme daje i mnogo veći važnost kadrovskih menadžera. Također, z n a č a j r a z v o j u k a d r o v a , d a k l e i kroz sve uloge, posebno kroz ulogu obrazovanju i osposobljavanju. "upravitelja promjena", isQče važnost obrazovanja i organizacijskog učenja kao Ulrichov model kadrovske funkcije i najvažnije enQtete u razvoju upravljanja kadrovskih uloga kadrovima. Iz različiQh smjerova i škola upravljanja 15 Slika: Ulrichov model uloga kadrovske funkcije Kadrovski procesi i obrazovanje Razvoj organizacije najviše ovisi o sposobnosQ članova organizacije, da ispunjavaju ciljeve i stvaraju rezultate rada. Upravljanje kadrovima obuhvaća više U ostvarivanju ciljeva organizacije međusobno povezanih procesa, a to su: potrebna su im i nova znanja, a u današnjem društvu moraju i sami • P roc e s planiranj a kadrova , ko j i neprestano razvijaQ nove sposobnosQ i obuhvaća podprocese: planiranje stvaraQ nova znanja. Tako mnoge tvrtke zapošljavanja, oblikovanje poslova i pridaju najveću pozornost stjecanju znanja zadataka te oblikovanje karijernih i vješQna i razvijaju posebne obrazovne putova. sustave unutar organizacije. • Proces zapošljavanja kadrova, koji obuhvaća izbor kadrova, zapošljavanje i vođenje evidencije zaposlenika. • Razvoj zaposlenika, koji uključuje podprocese ocjenjivanja uspješnosQ, obrazovanje i razvoj liderstva i proces u vo đ e n j a n ovo za p o s l e n i ka u 16 organizaciju. Proces obrazovanja u organizaciji možemo • P l a ć e i n a g ra d e , ko j i o b u hva ća definiraQ kao mrežu događaja i akQvnosQ u oblikovanje osnovnih plaća, oblikovanje organizaciji za razvoj individualnih sustava plaća te oblikovanje sustava sposobnosQ ljudi. Samo osposobljeni ljudi nagrađivanja i moQvacije. mogu rješavaQ postojeće i buduće izazove u organizaciji i omogućiQ joj prilagodljivost te konkurentnost u širem okruženju. Širok, • O d n o s i s a z a p o s l e n i c i m a k o j i fleksibilan i učinkovit obrazovni proces u obuhvaćaju internu komunikaciju, mnogo većoj mjeri određuje tempo sudjelovanje u odlučivanju, informiranje razvoja organizacije nego tehnološke te odnose sa sindikaQma. promjene. Obrazovanje i usposabljanje kadrova stoga U svakoj organizaciji postoji svakodnevna pripadaju procesu razvoja kadrova i kao potreba za dodatnim osposobljavanjem takvi su najvažnija razvojna funkcija i kadrova ili čak njihovim prekvalificiranjem razvojni alat upravljanja kadrovima. zbog zahtjeva tržišta, promjena u okolini, lansiranja novog proizvoda, ukidanja neke Proces obrazovanja i razvoja kadrova u funkcije ili vrste posla... Također, znanje se vrlo brzo mijenja, nastaje novo, koje je sustavu upravljanja kadrovima potrebno usvojiQ već samo zato, da bi organizacije preživjele. Obrazovanje je stoga najbolja i najvažnija …je sustavan i planiran intervencija pri razvoju ljudi i uloga Obrazovanje… proces razvijanja i obrazovnog menadžmenta toliko je stjecanja općih ili važnija. stručnih znanja, sposobnosQ, vješQna, Obrazovne forme u organizaciji navika i/ili planiran proces razvijanja drugih kompetencija Općenito, sve vrste stjecanja znanja u pojedinca." organizaciji dijelimo na interna i eksterna "...je usmjeren, o b r a z o v a n j a , u s a v r š a v a n j a i Usvršavanje sustavan i planiran osposobljavanja. Interna stjecanja znanja proces dopunjavanja, provodimo unutar organizacije, eksterna mijenjanja, izvan organizacije. produbljivanja, širenja i sustaviziranja Tako pri internom kao i pri eksternom prethodno već stjecanju znanja razlikujemo sljedeće stečenog općeg forme: stručnog ili znanstvenog znanja, • s a m o s t a l n o o b r a z o v a n j e sposobnosQ, vješQna i (samoobrazovanje), usavršavanje i drugih kompetencija osposobljavanje zaposlenika. znanja." • Qmsko obrazovanje, usavršavanje i 17 "...je proces razvijanja i osposobljavanje, koje se dakle Osposobljavan stjecanja specifičnih provodi u Qmovima koji slijede iste je… znanja i vješQna, ciljeve. sposobnosQ i drugih • g r u p n o u s a v r š a v a n j e i kompetencija koje osposobljavanje zaposlenika zaposlenici trebaju za (grupa ljudi koja nema iste ciljeve) učinkovito i uspješno • kombinirane forme obrazovanja, obavljanje posla i usavršavanja i osposobljavanja. zadataka unutar • radnog mjesta i u Najčešće u terminologiji obrazovnog okviru svoje djelatnosQ menadžmenta korisQmo tri pojma; o b r a z o v a n j e , u s a v r š a v a n j e i osposobljavanje pojedinca. Često također U daljnjoj razradi, izvođenje kako internih zamijenimo njihovo značenje, stoga ih u tako i eksternih oblika obrazovanja, nastavku objašnjavam posebno. usavršavanja i osposobljavanja može biQ organizirano na različite načine. Najčešći načini i oblici organiziranja su: Pojem Opis Tečajevi; više uzastopnih susreta, obično s nekoliko dnevnih pauza za razmišljanje o naučenom) Seminar; jednodnevni ili višednevni Coaching; poseban oblik savjetovanja susreQ, gdje je riječ o jednosmjernom postavljanjem pitanja koja dovode prenošenju znanja i informacija s ili bez pojedinca ili skupine do samospoznaje. završne rasprave. Mentorstvo; proces u kojem iskusni Savjetovanja; jednodnevni ili višednevni pojedinac pomaže u stručnom i osobnom s u s r e Q s ž i v a h n o m r a s p r a v o m o razvoju manje iskusnoj osobi. Mentor vodi predstavljenoj temi. menQja pomoću savjeta, prijedloga i objašnjenja. Mentor je osoba od Problemske konferencije; jednodnevni ili povjerenja koja u procesu mentorstva višednevni susreQ, gdje se isQče jedan prenosi svoje znanje i iskustvo menQju. U problem iz svih kutova; sastanak o nekoj procesu mentorstva mentor slijedi važnijoj stvari, obično s sudjelovanjem mentorski program u kojem su jasno funkcionara, stručnjaka. definirani ciljevi mentorstva, cijeli proces i kriteriji za evaluaciju mentorskog programa. Mentorima mora biQ također Simpoziji; skupovi, sastanci na kojima adekvatno osposobljeni. stručnjaci raspravljaju, savjetuju se o određenoj temi. Većina navedenih oblika može se odvijaQ i u obliku e-učenja, bilo putem platormi za Edukacijske radionice; jednodnevni ili e-učenje, bilo putem video konferencija ili višednevni interakQvni susreQ s ciljem, da skypa, zooma, mocrosou teamsa, odnosno sudionici stvore određeni učni proizvod. drugih platormi koje omog 18 ućuju e-učenje. Naglasak je na radu sudionika. Suvremeni trendovi u obrazovanju Kolegiji; kraći problemski sastanci s ciljem zaposlenika traženja ideja ili rješenja. Predavanja; informaQvno predstavljanje Na području obrazovnog menadžmenta određene stvari, noviteta... organizacije se sve manje odlučuju za klasično obrazovanje i sve više za suvremene oblike obrazovanja kao što su Edukacijski sastanci; sastanak s ciljem e-obrazovanje, simulacijsko učenje, razmjene znanja i iskustava među osposobljavanje na radnom mjestu, sudionicima. rotacijsko obrazovanje, ekstremno osposobljavanje, "benchlearning" i drugo… Radni sastanci; sastanak s ciljem izrade Obrazovanje i osposobljavanje postalo je određenog proizvoda. također sve više plansko i sustavno, ciljano usmjereno te povezano sa strateškim Konzultacije; stručni razgovor o nekoj potrebama organizacije, posebice potpuno stvari, savjetovanje u vezi s određenim prakQčno. Organizacije stavljaju naglasak problemom. n a s u s t a v i z a c i j u z n a n j a i interdisciplinarnost. Stjecanje znanja često je povezano i sa sustavom nagrađivanja, pa tako mnoge organizacije uvode i sustave učenih ugovora, individualnih obrazovnih računa zaposlenika, štednih shema za E-obrazovanje "...dobiva izvanredne svrhe obrazovanja i slično. ili obrazovanje dimenzije zbog sve na daljinu većih mogućnosQ U s k l a d u s p o v e ć a n i m z n a č a j e m informacijske i obrazovanja, organizacije sve češće koriste telekomunikacijske pristup "gore ili van", što znači, neprekidno tehnologije. obrazovanje i nadogradnju znanja Stjecanje znanja zaposlenika ili odlazak iz organizacije. odvija se 'online' kroz U okviru suvremenih trendova na području korištenje različiQh obrazovanja Qpična je i povećana uloga web platormi te samostalnog obrazovanja, samorazvoja i virtualnih učionica i povećane predanosQ osobnom rastu. virtualnih učitelja i Znanje tako dobiva sve veću ulogu, s Qme trenera." postaje i uloga obrazovnog menadžera sve veća i važnija za razvoj organizacije. Ekstremno "...provodi se u usposobljavanje prirodi u ekstremnim uvjeQma, u kojima se Među suvremenim oblicima obrazovanja zaposlenici uče posebno treba objasniQ rotacijsko Qmskom radu, osposobljavanje, simulacijsko obrazovanje, planiranju, e-obrazovanje odnosno obrazovanje na organiziranju, daljinu i ekstremno osposobljavanje. vođenju i nadzoru i slično. Kod nas je ta Oblik Opis vrsta obuk 19 e poznaQja Rotacijsko "...temelji se na pod izrazom 'team usposobljavanje sustavnoj rotaciji building'." zaposlenika između pojedinih Qmova i radnih mjesta te planiranom učenju različiQh vješQna i kompetencija." Simulacijsko "...je aplikaQvno obrazovanje… usmjereno i temelji se na stjecanju znanja na temelju simulacija stvarnih situacija u obavljanju posla i zadataka." Benchlearning "...je koncept međuorganizacijskog učenja, koje se odvija između dvije ili više organizacija iste ili vrlo slične industrije. Kod ovog oblika učenja radi se o sustavnom stjecanju, razvoju i razmjeni znanja, iskustava i kompetencija zaposlenika iz različiQh organizacija. 'Benchlearning' je napredak u obrazovanju zaposlenika unutar međupoduzetničkih obrazovnih centara, kompetencijskih centara ili klastera. U naprednije oblike 20 'benchlearninga' uključuju se i istraživačke i obrazovne insQtucije." Literatura 1. dijela ———————————— 1. Brecko, D. "Najnevarnejša iluzija je, da je 8. Florjančič J. Bernik M., Novak V.Kadrovski izobraževanje kdajkoli končano" : intervju z management, Moderna organizacija Kranj, mag. Danielo Brečko. AS. Andragoška. 2004 (Poglavje A6: Razvoj kadrovkse spoznanja., 2003, letn. 9, št. 4, str. 62-64. funkcije str. 35-73 in poglavje C6 Proces [COBISS.SI-ID 24131938] permanentnega izobraževanja in razvoja) 2. Brecko, D: Načrtovanje kariere kot dialog 9. Kompetence v kadrovski praksi, (ur. Marija med organizacijo in posameznikom, Sonja Pezdirc), GV Izobraževanje 2005, Ljubljana, Planet GV, 2006. Ljubljana 3. Brecko, D. Razvoj kariere v učeči se 10. Možina S. (et al): Management kadrovskih organizaciji. AS – Andragoska spoznanja virov, Fakulteta za družbene vede, 1998, 2007, l. 13, št. 1, str. 58-72. [COBISS.SI-ID poglavje 6: Učenje, izobraževanje, 36894306] usposabljanje v organizaciji; poglavje 2: 4. Burgoyne, J. Developing yourself, your Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja career and your OrganisaQon, Lemos Crane 11.Mihalič, R. Management človeškega 1999. kapitala; Mihalič in Partner, 2006 (I. del: 5. Cascio, W. F., 1995. Managing Human Človeški kapital kot temeljni vir uspeha str Resources. New York: McGraw-Hill. 17 – 143) 6. Fron M., Ort M.: Why 360s don’t work and 12.Phillips, J.J. InvesQng in Your Company's how they can Coaching for Leadership, Human Capital, , AMA, 2005 Third EdiQon. Copyright © 2012 John Wiley & Sons, Inc. 7. Jevšček, M. in Gorenc Zoran, A.: Kompetenca ali kompetentnost; v reviji 21 HRM, št 64, l. 13, str. 58 – 60 II. dio: Upravljanje obrazovanja zaposlenika 22 _________________________________________________ Upravljanje obrazovanjem u organizaciji Model "ADDIE" za upravljanje obrazovanjem, usavršavanjem i osposobljavanjem NormaQvna regulacija obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja Uvod Upravljanje obrazovanja zaposlenika stoga Obrazovni menadžment je jedna od je jedna od glavnih zadaća obrazovnog najvažnijih funkcija šireg kadrovskog menadžera, koji u svom radu prvenstveno menadžmenta, koji podržava razvoj teži sljedećim ključnim zadacima: kadrova. U drugom dijelu osvijetlit ćemo z a d a t k e i f u n k c i j e o b r a z o v n o g • Razvoj sustava obrazovanja, menadžmenta u organizaciji. Uvodno ću osposobljavanja i usavršavanja za predstaviQ sve zadatke obrazovnog budućnost. menadžera i detaljnije opisaQ model • Naglašavanje interdisciplinarnosQ ADDIE, koji većina organizacija korisQ za znanja. upravljanje obrazovanjem. Slijedi posebno • Osposobljavanje za upravljanje p o g l av l j e o p r i p re m i o b ra zo v n o g promjenama. proračuna, koji je jedna od najvažnijih • Uklanjanje "zona udobnosQ" uloga obrazovnog menadžera, koji odnosno stanja samozadovoljstva vremenski koincidira s samim procesom na stečenom znanju. planiranja obrazovanja odnosno prvu fazu • Sustavno i plansko poQcanje i modela ADDIE. Također će u ovom dijelu razvoj cjeloživotnog obrazovanja. biQ predstavljen i poseban alat za 23 • Osposobljavanje za cjeloživotno upravljanje obrazovanjem, to je ugovor o učenje. učenju i unutar njega sve češće korišten • Osposobljavanje za samostalno alat individualni-obrazovni i razvojni plan. učenje. Poglavlje ćemo zaključiQ s prikazom • Primjena benchmarkinga na normaQvne regulaQve obrazovanja, koja p o d r u č j u o b r a z o v n o g na mnogo načina utječe na njegovo menadžmenta. upravljanje. • Usklađivanje obrazovnih potreba organizacije s individualnima. U p r a v l j a n j e o b r a z o v a n j e m u • M j e r e n j e u č i n k o v i t o s Q obrazovanja. organizaciji • Obrazovni menadžer mora biQ svjestan da je krajnji cilj njegovog Obrazovni menadžment izvodi funkcije p o s l a n e s a m o p o v e ć a n j e planiranja, organiziranja, vođenja i obrazovanosQ i osposobljenosQ n a d z i r a n j a p r o c e s a o b r a z o v a n j a , zaposlenika, već prvenstveno i u s a v r š a v a n j a i o s p o s o b l j a v a n j a o s o b i t o p o v e ć a n j e n j e g o v e zaposlenika. učinkovitosQ, što se mora odraziQ i u k o n a č n i m r e z u l t a Q m a organizacije (veće zadovoljstvo k l i j e n a t a , u g o s p o d a r s k i m društvima veći profit…). • O b r a z o v n i m e n a d ž e r u p r a v l j a Prva i najvažnija faza modela ADDIE je o b r a z o v a n j e m . S j e d n e s t r a n e , analiza obrazovnih potreba, kojoj ćemo obrazovanje normaQvno regulira već posvetiti i najviše pažnje. Z a ko n o ra d u , s d r u g e s t ra n e , Analiza obrazovnih potreba o r g a n i z a c i j e s a m e s i n t e r n i m pravilnicima, sporazumima i akQma te ugovorima o obrazovanju. Ovo ćemo Obrazovni ciklus počinje mnogo prije nego detaljnije predstaviQ na kraju ovog što se obrazovanje i/ili osposobljavanje poglavlja. započne i nastavlja se i nakon što je obrazovanje već završeno. Ciklus počinje sustavnim istraživanjem obrazovnih potreba, koje predstavlja prvu i najvažniju M o d e l A D D I E z a u p r a v l j a n j e fazu u upravljanju obrazovanjem, o b r a z o v a n j a , u s a v r š a v a n j a i usavršavanjem i osposobljavanjem. osposobljavanja Prvo se moramo uvjeriQ da postoji razlog Model ADDIE predstavlja proces analize za provođenje osposobljavanja. Analiza obrazovnih potreba, oblikovanja programa obrazovnih potreba nam govori može li se na temelju idenQficiranih obrazovnih "problem" riješiQ obrazovanjem, ili možda p o t r e b a , r a z v o j a p r o g r a m a , nekom drugom akQvnošću. Cilj ovog implementacije programa te konačne koraka je utvrdiQ razmak između zahtjeva evaluacije programa. Akronim ADDIE radnog mjesta odnosno radne uloge i predstavlja početna slova engleskih riječi 24 stvarne osposobljenosQ odnosno vješQne z a p o j e d i n e p r o c e s e u p r a v l j a n j a pojedinca. obrazovanjem. (A-Analyse, D-Design, D- Develop, I-ImplementaCon, E-EvaluaCon). Slika: Model ADDIE za upravljanje obrazovanja Izvori utvrđivanja obrazovnih potreba Usporedna analiza izrađuje se za svakog zaposlenog samo jednom. Za sve U organizacijama i tvrtkama potrebe za postojeće zaposlene ova analiza nadalje se o b r a z o v a n j e m , u s a v r š a v a n j e m i provodi u okviru godišnjih razgovora. osposobljavanjem idenQficiraju se iz više izvora (u nastavku korisQm pojam 4. Samoocjena osposobljenos: i potreba organizacije, koji obuhvaća i organizacije za osposobljavanjem – samoocjena javnog sektora kao i tvrtke, gospodarska kompetencija društva i insQtucije, javno-privatne Dobrodošao izvor idenQfikacije obrazovnih ustanove...). Ti izvori su: p o t r e b a j e t a k o đ e r s a m o o c j e n a kompetencija. Kompetencija predstavlja skup znanja, vješQna, uvjerenja i 1. Kratkoročni, srednjoročni i dugoročni vrijednosQ potrebnih za uspješno planovi organizacije obavljanje određenog radnog mjesta. N ove p o t re b e za o b ra zova n j e m i Zapisane su u obliku ponašanja (npr. osposobljavanjem u većini su organizacija govorna komunikacija – Osoba jasno definirane u skladu s godišnjim strateškim komunicira, korisQ jednostavne riječi, planom. Plan osposobljavanja obično se formira kraće rečenice, govori primjereno izrađuje na kraju godine za sljedeću glasno...). Svaka kompetencija definirana godinu. Plan je fleksibilan, uzimajući u je zahQjevanom razinom na kojoj bi obzir i promjene plana i strategije, koje se pojedinac trebao zadovoljiQ zahtjeve, na mogu dogodiQ više puta Qjekom godine primjer 1-5 (1 - niska - 5 vrlo visoka). (npr. uvođenje novih usluga ili programa, Kompetencije koje su potrebne i određene tehnološke i organizacijske promjene). 25 za obavljanje pojedinog radnog mjesta t r e b a p r o v j e r i Q s s t v a r n i m 2. Godišnji plan zaposlenika kompetencijama pojedinca koji zauzima taj Važan izvor potreba za obrazovanjem, položaj. Odnos između stvarne ocjene i usavršavanjem i osposobljavanjem je zahQjevanih razina osposobljenosQ godišnji plan zaposlenika, koji mora uzeQ predstavlja potrebe za osposobljavanjem. u obzir broj budućih zaposlenika i novoe Kompetencije zaposlenika svake godine zaposlenike te njihove potrebe za ocjenjuju voditelji zajedno s zaposlenikom uvođenje u posao. Godišnji plan za na godišnjem razgovoru. Konačna ocjena zaposlene izrađuje se jednom godišnje u ko m p e t e n c i j a m o r a b i Q r e z u l t a t podršci organizacijskom planu i strategiji. m e đ u s o b n o g d o g o v o r a i z m e đ u Taj plan u većini organizacija napravljen je zaposlenika i voditelja. do 30. studenog svake godine za sljedeću kalendarsku godinu. (Više o kompetencijama na (https://en.wikipedia.org/ wiki/ 3. Sistema:zacija radnih mjesta i zahtjevi Competence_(human_resou za osposobljenošću rces)) Za svakog zaposlenog mora biQ izrađena individualna usporedna analiza između znanja i vješQna stečenih u obrazovnom sustavu (obrazovanje, nacionalna stručna kvalifikacija, funkcionalna znanja) s stvarnim zahtjevima radnih mjesta. 5. 360-stupanjska povratna informacija 6. Razvoj znanja i tehnologija u 360-stupanjska povratna informacija kao organizaciji izvor potreba za osposobljavanjem je Iz analize razvoja znanja i tehnologije često idenQfikacijski i razvojni alat za pomoć se pojavljuju i nova potražnja za zaposlenicima u prepoznavanju snaga i f u n k c i o n a l n i j i m z n a n j i m a s l a b o sQ . 3 6 0 - st u p a n j s ka p ov rat n a (mulQfunkcionalnost). To uključuje nove zahtjeve za funkcionalnijim sposobnosQma, informacija je sustav ili proces u kojem zahtjeve za višestrukom osposobljenošću i zaposlenici primaju povjerljive i anonimne mulQfunkcionalnim znanjima, zahtjev koji povratne informacije od ljudi s kojima proizlazi iz promjena radnih mjesta te sve rade. To obično uključuje ocjenjivanog, zahtjeve koji proizlaze iz različiQh oblika njegovog voditelja, kolege te podređene. reorganizacija i ažuriranja tehnoloških procesa. Svaka vrsta ocjenjivača predstavlja 90 Uvođenje novih tehnologija, opreme ili stupnjeva (4x90 = 360). Vrste ocjenjivača novih radnih procesa na područjima koja mogu biQ i druge; npr. kupci, partneri, podržavaju ključne poslovne procese, dobavljači..., ako su povezani s radom važan je izvor za prepoznavanje potreba za ocjenjivanog. Uobičajeno u ovom procesu obrazovanjem i osposobljavanjem. sudjeluje od 7 do 12 ljudi. Svi ispunjavaju Nositelji ključnih poslovnih procesa anonimni online upitnik s pitanjima koja izvještavaju o novim spoznajama i pokrivaju širok spektar kompetencija tehnologijama koje su stvorene u procesu radnog mjesta. Upitnik uključuje pitanja rada, kao i o novim potrebama za koja se mjere na mjernoj ljestvici kao i o s p o s o b l j ava n j e m za p o s l e n i ka n a otvorena pitanja za pisane prijedloge. I redoviQm mjesečnim sastancima. 26 sam ocjenjivan sebe ocjenjuje pomoću istog upitnika. RezultaQ ovog upitnika daju 7. Pravne obveze (poznavanje novih ocjenjivanom jasnu i objekQvnu sliku zakona, pos:zanje standarda…) stanja njegovih kompetencija, pri čemu Važan izvor za utvrđivanje potreba za može pratiti i razliku između ukupne osposobljavanjem predstavljaju i svi zakoni ocjene drugih i vlastite samoocene. i njihova ažuriranja koja uređuju područje 360-stupanjska povratna informacija je s kojim se organizacija bavi i svi zakoni koji vrlo učinkovito sredstvo za oblikovanje se Qču zašQte zaposlenika, njihove ciljeva treninga i kao takvo vrlo snažan sigurnosQ i zdravlja. razvojni alat. Proces 360-stupanjske povratne informacije daje ljudima priliku 8. Potrebe iden:ficirane u različi:m da predlože anonimnu sliku kolege, segmenQma rada ili u sustavu organizacije primatelj, dakle ocjenjivan, dobiva uvid u Odjel za ljudske resurse konQnuirano praQ to kako ga drugi doživljavaju i ima priliku različite segmente rada u organizaciji; npr. prilagodiQ svoje ponašanje i razviQ Analiza uspješnosQ, analiza pokazatelja nedostajuće vješQne. troškova i kvalitete usluga, analiza radnih procesa te planiranje i provedba novih Više na usluga... (http://en.wikipedia.org/ Odjel za ljudske resurse odnosno wiki/360-degree_feedback) obrazovni menadžer stoga je odgovoran za pripremu prijedloga novih potreba za obrazovanjem i osposobljavanjem. 9. Ankete o zadovoljstvu zaposlenika ili u Što je potrebno i koga treba osposobi: vezi s uslugama i proizvodima organizacije Istraživanje o zadovoljstvu zaposlenika U središtu svakog učinkovitog programa je provodi se svake godine, u manjim pravilno utvrđivanje, što je potrebno i koga organizacijama svake dvije godine i treba osposobiQ. Loše provedena analiza predstavlja dobrodošli izvor za utvrđivanje potreba može dovesQ do osposobljavanja potreba za obrazovanjem, usavršavanjem i pogrešnih ljudi za pogrešne kompetencije osposobljavanjem. Ove istraživanja vodi s pogrešnim metodama učenja. odjel za ljudske resurse, dok druge vrste Dobro provedena analiza obrazovnih anketa mogu vodiQ i drugi odjeli, npr. odjel potreba nudi odgovore na sljedeća pitanja: za markeQng, koji mora rezultate nužno • Što je potrebno i zašto? podijeliQ s odjelom za ljudske resurse. • Tko treba osposobljavanje? RezultaQ iz ovih anketa su jedan od • Kako će se to osposobljavanje provesQ, n a j v a ž n i j i h i z v o r a p o t r e b a z a ako uopće? o b r a z o v a n j e m , u s a v r š a v a n j e m i • Koliko će to koštaQ? osposobljavanjem, koje treba shvaQQ vrlo ozbiljno. Za provedbu analize najčešće se koriste upitnici, još bolje je ako možete korisQQ 10. Inicija:ve i prijedlozi voditelja metodu intervjua. Možete provesQ i organizacijskih jedinica razgovore s voditeljima (nadređenima Voditelji mogu sami daQ inicijaQvu za budućih sudionika). Glavni cilj je utvrdiQ o b r a z o v a n j e , u s a v r š a v a n j e i vezu između zahtjeva radnog mjesta i osposobljavanje. InicijaQva mora proizlaziQ stvarnog znanja pojedinca. 27 iz novih razvojnih prilika na tržištu, noviteta koji su primijećeni u širem U nastavku je predstavljen upitnik za okruženju i mogu imaQ velik utjecaj na ocjenu potreba za osposobljavanjem budući rad organizacije. internih trenera, odnosno ljudi koji će osposobljavaQ druge ljude. Korištenjem 11. Osobni interesi zaposlenika ovog upitnika moći ćete jednostavno Zaposlenici mogu izraziQ osobni interes za ocijeniQ vezu između zahtjeva radnog o b r a z o v a n j e m , u s a v r š a v a n j e m i mjesta trenera i stvarnih vješQna ili znanja osposobljavanjem te predložiQ nove pojedinca (kompetencije). Kada prikupite programe s pretpostavkom, da je trening odgovore, usporedite rezultate - gdje je barem djelomično povezan s njihovim najveća razlika između samoocene i radom ili s organizacijskom ulogom. stvarnih vješQna potrebnih za učinkovito obavljanje uloge trenera? 12. Vizija i načela učeće organizacije. S Qm informacijama možete odrediQ Organizacije koje djeluju po načelima prioritete za obrazovni plan budućeg učeće organizacije, konQnuirano će stvaraQ trenera. novo znanje i brinuQ se za prijenos znanja među zaposlenicima. U tu svrhu odjel za ljudske resurse izrađuje i mape znanja, to jest popis znanja svakog pojedinca. Moja Kompetencija Važnost Upitnik je sastavljen od dva odjeljka u uspješnost vezi s vašim potrebama za treniranjem. 8 Znam kako izmjeriQ Molimo vas da odgovorite na sva pitanja, učinkovitost iskreno koliko je moguće, kako bismo osposobljavanja mogli sastaviQ potpunu sliku o vašim zahtjevima za osposobljavanjem. 9 Znam oblikovaQ Ocijenite svaku vješQnu označavanjem učinkovite obrazovne (X) pod odgovarajući broj. ciljeve. U prvom stupcu (Moja uspješnost) označite koliko dobro trenutno obavljate 10 Znam odabraQ svaku akQvnost (1 - nije dobro, 2 - dobro, odgovarajuće metode 3 - vrlo dobro). učenja, prikladne za program uzimajući u U drugom stupcu (Važnost) upišite koliko obzir raznolikost je kompetencija važna za uspješno učenika. pružanje osposobljavanja (1 - nije važno, 2 - važno, 3 - vrlo važno). 11 Znam korisQQ obrazovne medije i tehnologiju Moja Kompetencija Važnost 12 Znam kako razviQ uspješnost materijale za 1 Učinkovito 1 2 3 1 2 3 osposobljavanje. komuniciram, 28 usmeno i pismeno. 13 Znam primijeniQ 2 Neprestano načela obrazovanja poboljšavam i odraslih ažuriram svoje vješQne i znanja 14 Razumijem pravna 3 PoQčem suradnju i i eQčka pitanja koja su Qmski rad važna za planiranje osposobljavanja. 15 Znam korisQQ 4 Znam kako različite tehnike i oblikovaQ plan za metode učenja. procjenu potreba 16 Znam urediQ koristeći opQmalno okruženje odgovarajuću za učenje metodologiju 17 Znam potaknuQ 5 Znam kako provesQ poziQvno okruženje procjenu potreba. za učenje 7 Sposoban sam utvrdiQ je li potrebno 18 Znam uskladiQ osposobljavanje ili metode učenja sa neka druga sQlovima učenja i intervencija. preferencijama učenika. Alata za analizu obrazovnih potreba ima Moja Kompetenca još mnogo više, a njihov izbor ovisi o uspešnost Važnost ve l i č i n i i ra zv i j e n o sQ o b ra zo v n o g menadžmenta u organizaciji. 19 Znam pripremiQ učinkovitu prezentaciju Oblikovanje i planiranje programa 20 Znam postavljaQ (Design) prava pitanja 21 Znam korisQQ Ako se pri analizi obrazovnih potreba različite metodologije pokazalo da je obrazovanje rješenje za učenja otklanjanje određenog problema, onda u 22 Znam poQcaQ i ovom koraku definirate razmak, koji ćete održavaQ moQvaciju popuniQ obrazovanjem te oblikujete svrhu učenika i ciljeve obrazovanja, usavršavanja 23 Znam korisQQ odnosno osposobljavanja. suvremene audio- Pri postavljanju svrha i ciljeva obrazovanja, vizualne pomagala osposobljavanja odnosno usavršavanja 24 Znam upravljaQ razlikujemo dvije razine svrha i ciljeva. grupnom dinamikom Prva razina odražava svrhe i ciljeve obrazovanja na razini cijele tvrtke, mogli 25 Znam postupaQ s bismo ih nazvaQ i svrhe i ciljevi odjela za teškim sudionicima obrazovanje; druga razina p 29 ak odražava 26 Znam upravljaQ svrhe i ciljeve pojedinog obrazovnog neočekivanim programa. situacijama 27 Znam poQcaQ Prva razina svrha i ciljeva obrazovanja, prijenos znanja i vješQna na radnom osposobljavanja i usavršavanja – razina mjestu organizacije 28 Znam razviQ instrumente za Prvo određujemo svrhu; čemu će vrednovanje obrazovanja obrazovanje ili osposobljavanje odnosno usavršavanje uopće služiQ. Svrhe su 29 Znam analiziraQ izražene kvalitaQvno. Svrhe možemo rezultate vrednovanja zapisaQ i kvanQtaQvno. 30 Znam dobiQ U tablici možete vidjeQ razliku između povratne informacije i kvanQtaQvno i kvalitaQvno izraženih svrha: na temelju njih planiraQ poboljšanja popunimo razmak između postojećeg i KvalitaQvno izražene KvanQtaQvno izražene namjere namjere potrebnog znanja ili vješQna. Pogledajmo još vezu između namjera i PoboljšaQ prodaju PoboljšaQ prodaju za ciljeva: 10 posto SpriječiQ pranje SpriječiQ pranje novca novca za 90 posto Primjeri Primjeri PovećaQ PovećaQ obrazovnih namjera obrazovnih ciljeva produkQvnost produkQvnost za 15 posto 100% interno Uključivanje svih zapošljavanje za ključnih kadrova u PoboljšaQ dizajn PoboljšaQ dizajn 50 vodeće pozicije obuku za vodeća proizvoda posto proizvoda radna mjesta 20% niža neto 100% zaposlenika fluktuacija je uključeno Glavno pitanje koje postavljamo pri barem u jedan traženju svrhe je ZAŠTO nešto radimo. oblik obrazovanja Iz svrhe potom određujemo ciljeve Stjecanje najmanje 20% ključnih obrazovanja. Ciljeve također možemo 10 novih poslovnih kadrova sudjeluje izraziQ kvalitaQvno ili kvanQtaQvno, što je partnera barem u jednom prikazano u donjoj tablici: obliku vanjskog obrazovanja Kvalita:vno Kvan:ta:vno 50% manje 100% voditelja je 30 izraženi ciljevi izraženi ciljevi odsutnosQ uključeno u program obuke za OsposobiQ OsposobiQ sve bolju zaposlenike za zaposlene za komunikaciju upravljanje upravljanje vremenom vremenom P r i p o stav l j a n j u c i l j eva n a ra z i n i organizacije preporučujem upotrebu triju ObrazovaQ ObrazovaQ 50 različiQh, ali povezanih metoda za zaposlenike za posto zaposlenih za određivanje ciljeva, a to su SMART, CLEAR i pošQvanje pravila poštovanje pravila PURE. radnog procesa radnog procesa OsposobiQ OsposobiQ 90 SMART metoda određivanja ciljeva je komercijaliste za posto akronim engleskih riječi za Specific; bolju komunikaciju komercijalista za Messaurment; Agreed; RealisCc; Time s klijenQma bolje sensiCve. komuniciranje s klijenQma SMART c iljevi moraju dakle biQ: • konkretni ili specifični, • mjerljivi, što znači da moramo znaQ kada Glavno pitanje koje ć e m o c i l j p o s t a v l j a m o p r i Slika: Bloomova taksnonomija obrazovnih ciljeva posQći; određivanju ciljeva je •dogovoreni i ŠTO ćemo učiniti, da prihvaćeni od strane uprave poduzeća; Na ovoj razini definiramo namjeru i ciljeve • realni i dosQžni; pojedinog obrazovnog programa. • vremenski određeni, što znači da Primjeri su prikazani u naslednjoj tablici: moramo odrediQ vrijeme u kojem ćemo cilj posQći. Primjeri namjera Primjeri ciljeva obrazovnog obrazovnog CLEAR metoda određivanja ciljeva je programa programa akronim engleskih riječi za Izazovan; Challenging; Legal; Environmentaly sound; Oblikovanje Nakon završetka Appropriate; Recorde. osobnih ciljeva obuke znat ćete samostalno Ciljevi po ovoj metodi moraju biQ: korisQQ 3 metode • izazovni; organizaciji moraju predstavljaQ za određivanje i upravo pravu razinu izazova; oblikovanje • l e g a l n i , u s k l a d u s p o s t o j e ć i m osobnih ciljeva zakonodavstvom; PovećaQ sigurnost i Upoznat ćete se s • ekološki i društveno odgovorni; moraju zdravlje na radu osnovnim doprinosiQ očuvanju čistog okoliša i pravilima za zašQtu razvoju društva; zdravlja na radnom • primjereni za rješavanje točno određene mjestu te naučiQ situacije; korisQQ "kućnu • zapisani na način, da ih ljudi u ljekarnu"31 organizaciji mogu više puta pročitaQ, najbolje je da su zapisani u obliku izjava PovećaQ vašu Nakon završetka ili vrijednosQ. uspješnost u obuke, znat ćete prodaji korisQQ model Treća metoda se zove PURE metoda suvremenog 5- određivanja ciljeva, koja predstavlja stupanjskog akronim engleskih riječi za PosiCve; prodajnog procesa. Understood; Relevant; Ethic. Ciljevi po metodi PURE moraju biQ: • pozi:vni; izraženi tako da nešto poQču Svrha obrazovnog programa zapisuje se u kao npr. rast prodaje, poboljšanje dvije do čeQri rečenice, a ciljevi zadovoljstva klijenata, obrazovnog programa obično se navode s • razumljivi svim sudionicima u procesu grafičkim oznakama poput alineja. Jedan obrazovanja, obrazovni program ima u prosjeku 3 do 5 • relevantni za rješavanje situacija, konkretnih ciljeva. • e:čki Bloomova taksonomija ciljeva Druga razina namjera i ciljeva obrazovnog programa obrazovanja – razina obrazovnog programa Pri određivanju obrazovnih ciljeva preporučujem korištenje Bloomove taksonomije ciljeva obrazovnog programa, Prvo, naravno, određujemo ciljeve na koja uključuje 6 razina znanja. Prva razina razini organizacije, najbolje na godišnjoj ciljeva je samo znanje, druga razina razini, a zaQm definiramo i ciljeve odražava razumijevanje, treća upotrebu, pojedinog programa. četvrta analizu, peta sintezu, i šesta, najviša razina, odražava vrednovanje. Primjer ciljeva obrazovnog programa prema Bloomovoj piramidi znanja pokazuje donja slika. 32 Slika: Bloomova taksonomija obrazovnih ciljeva Zapisivanje ciljeva u obliku izjava Primjer: Ciljevi su, kako je vidljivo iz tablice, Po završetku treninga sudionik će: posebne akcijske izjave koje određuju što • napisaQ koncept osposobljavanja u će sudionici biQ sposobni napraviQ ili reći vezi s različiQm sQlovima učenja, ili izvesQ kao rezultat obrazovanja, • provesQ različite edukaQvne akQvnosQ, usavršavanja ili osposobljavanja. čak i ako sudionici nisu moQvirani za njih. Primjer učnog cilja za trenera u programu "Akademija za obrazovni Standard / kriteriji: Ciljevi moraju menadžment": također sadržavati jasne kriterije odnosno "Na kraju ovog modula, bit ćete standarde ili mjerila. Ako otkucate sposobni napisaQ specifične učne ciljeve poslovno pismo/ponudo na compjuteru to koji opisuju što bi uspješni sudionici je već gotovo cilj sa svim bitnim trebali biQ sposobni učiniQ posle sastavnicama. Imamo glagol (otkucati) i osposobljavanja." stanje odnosno uvjet compjuter a ne ručno). No, što je mjerilo? Koliko dobro pismo treba biti otkucano? Koliko dugo Ciljevi sadrže najmanje tri elementa: može trajati izrada takvog pisma? Je li 1 Ponašanje: cilj jasno određuje što će prihvatljivo da ima 2 tipografske greške? sudionici biQ sposobni učiniQ zahvaljujući (Primjer: Napisati poslovno pismo na osposobljavanju i obično su izraženi kao compjuteru mašini, bez pravopisnih ili tipografskih grešaka, u 33 manje od 5 akcijski glagol (napisaQ, učiniQ… ). minuta). Primjer: Primjer: Po završetku treninga sudionik će Na kraju treninga sudionik će: • samostalno napisaQ program osposobljavanja, •provodiQ različite akQvnosQ • napisaQ koncept osposobljavanja osposobljavanja, u vezi s različiQm sQlovima učenja, • popuniQ obrazac za evaluaciju uzimajući u obzir načela osposobljavanja. učinkovitog oblikovanja osposobljavanja s odgovarajuće planiranim ciljevima Uvjet: Cilj također sadrži uvjete. Pod kojim osposobljavanja za svaku uvjeQma će sudionik nešto znaQ napraviQ. akQvnost, Vrlo jasno moramo napisaQ kako će se cilj • provesQ različite obrazovne provodiQ. (Primjer: vožnja automobila na akQvnosQ u planiranom vremenu, suhom cestu je drugačija od vožnje čak i ako sudionici nisu moQvirani kamionom na zaleđenoj cesQ). za njih, • popuniQ obrazac za ocjenu osposobljavanja i osiguraQ da su sve stavke popunjene i da su svi Pri oblikovanju ciljeva važno je, da su Materijale pod točkama 4-7 možemo pravilno strukturirani. KorisQte Bloomovu pripremiQ u obliku priručnika za izvođenje taksonomiju. Uvjerite se, da ciljevi obrazovanja. obuhvaćaju sve sadržaje treninga i da će vodiQ sudionika do postupnog stjecanja U ovoj fazi radi se o pripremi svih vješQna i znanja koja treba steći. potrebnih materijala za izvođenje, zato na engleskom govornom području ovoj fazi Da sažmem, cilj je izjava u kojoj obrazovni programa kažu i Write (pisanje programa). menadžer ili trener jasno komunicira, što Iako živimo u doba tehnologija, pisanje je se sudionik mora naučiQ ili koju vješQnu još uvijek najsnažnije oruđe obrazovnog treba razviQ i gdje je mora primijeniQ. menadžera pri pripremi programa korištenjem ADDIE modela. Razvoj programa (Develop) Priprema sadržaja programa oduzet će vam najviše vremena, bilo da ga Treća faza ADDIE modela predstavlja razvoj pripremate sami ili ga naručujete od programa, koji se temelji na idenQficiranim trenera ili vanjske obrazovne organizacije. obrazovnim potrebama te svrhama i Za pripremu dobre sadržine potrebno je ciljevima obrazovnog programa. proučiQ puno literature kao i provjeriQ izazove koji se pojavljuju u praksi u vezi s U ovoj fazi morate: sadržajem, s namjerom da sadržaj bude što prakQčniji, pripremiQ odgovarajuće vježbe i pripremiQ i učni materij 34 al. 1. predstaviQ što nudite, dakle napisaQ program obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja; Program obrazovanja, usavršavanja i 2. točno predvidjeQ (napisaQ) sadržaj, u osposobljavanja obliku učnog materijala; 3. pripremiQ vježbe; 4. p r e d v i d j e Q n a j b o l j e t e h n i k e Program obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja i predvidjeQ kako o s p o s o b l j ava n j a t re b a o b u hva ćaQ moQviraQ sudionike obrazovanja; najmanje: 5. predvidjeQ i metode koje ćete (ili će trener) korisQQ. Metode se predviđaju 1. Naslov (i podnaslov); Q trebaju biQ ovisno o navikama sudionika i njihovom k r a t k i , p o z i Q v n o f o r m u l i r a n i i sQlu učenja; komunikaQvni. Umjesto dugog naslova: 6. u fazi razvoja programa također »Arhiviranje po novom zakonu o oblikujemo postupak za vrednovanje arhiviranju i čuvanju dokumentarnog učinkovitosQ programa, osnovne gradiva«, koji je vrlo dug i dosadan, kriterije već određujemo u prvoj fazi m o ž e m o j e d n o s t a v n o n a p i s a Q ADDIE modela, to jest u analizi »Arhivirajmo na novi način«. obrazovnih potreba; 2. Svrha; U svrhu ukratko napišemo čemu 7. osiguraQ da će se učni ciljevi ispuniQ; je program namijenjen, zašto ga provodimo i kakve korisQ očekujemo od programa. 3. Ciljevi; Svaki program bi trebao imaQ Učno gradivo 3-5 ciljeva, koji moraju biQ napisani u obliku izjava, kako smo prethodno U ovoj fazi dakle pripremamo učno gradivo predstavili. za sudionike, gdje uz odgovarajuće 4. Program; Navodimo sadržaj programa strukturirani sadržaj kod svakog poglavlja u alinejama možemo dodaQ i pitanja za ponavljanje. Pri 5. Izvođača i njegove referencije pripremi materijala nastojimo polaziQ od činjenice, da materijal ostaje dugo nakon što su ljudi prošli trening, stoga neka bude pregledno napisano i da ima odgovarajući Primjer programa opseg, ne previše i ne premalo. Također obrazovanja je u prilogu 1 moramo predvidjeQ, da sudionici mogu materijal pročitaQ odnosno proučiQ prije samog obrazovanja, usavršavanja odnosno osposobljavanja. U praksi se je oblikovalo zlatno pravilo, da učno gradivo ne obuhvaća više od sedam završenih poglavlja odnosno sadržaja. To je naime količina na koju može biQ istovremeno pozoran i koju može zapamQQ prosječna osoba. 35 Učno gradivo nije prezentacija pomoću slajdova, već napisano učno gradivo koje možemo sudionicima distribuiraQ u obliku skripte. Istovremeno predstavlja srž, dakle s a d r ž a j p r o g r a m a o b r a z o v a n j a , usavršavanja odnosno osposobljavanja. Sadržaj je najvažniji za provedbu Što je još dobro zna: o oblikovanju učnog materiala? obrazovanja. Kao obrazovni menadžer ili kao trener odnosno izvođač obrazovanja Za zapadnu kulturu vrijedi da je literarna morate točno znaQ o čemu ćete govoriQ nasuprot usmenoj. Ova činjenica je vrlo (kako će teći obrazovanje), što je dakle važna za pripremu i provedbu učenja. svrha predavanja/seminara, što bi Naime, za ljude orijenQrane na usmeno sudionici trebali naučiQ. To je zapravo kulturu vrijedi, da si većinu informacija i razdoblje studija. Čak i ako ste program podataka zapamte čim ih čuju. već provodili, dobro je da uvijek iznova o s v j e ž a v a t e s a d r ž a j e s n o v i m Kada su društva postala literarna, odnosno informacijama i činjenicama te novim kada smo s izumom pisma počeli stvari i informacije zapisivaQ, sposobnost pojedinca spoznajama iz vlasQte prakse. Vaš horizont za pamćenje i organizaciju usmenih znanja će se tako neprestano širiQ, a informacija i poruka znatno se smanjila. sadržaj će biQ potpuno "svjež". Kao Ljudi usmjereni na literarno kulturu bolje predavači moramo biQ prvi svjesni da organiziramo i strukturiramo pisane podatke znanje izuzetno brzo zastarijeva i stoga ga i informacije. Lakše zapamQmo ono što smo treba neprestano ažuriraQ. pročitali, a ne ono što smo samo čuli. Usmeno dane informacije obično pamQmo samo kratko vrijeme. Priprema vježbi i primjera s jasnim uputama To naravno utječe na provedbu učenog procesa. Često se dogodi da sudionici ne prate pažljivo izlaganje materijala, već pokušavaju zapisaQ sve u svoje bilježnice, ne 36 Učni proces će nedvojbeno biQ mnogo samo ono što je edukator zapisao na ploču kvalitetniji ako se Qjekom obrazovanja ili pokazao pomoću transparenata ili drugih koriste i vježbe. Vježbe je također oblika vizualne prezentacije, već i sve što je potrebno pripremiQ unaprijed. rekao. Na taj način sudionici naravno ne sudjeluju akQvno, ne shvaćaju bit i cjelinu poruke. Moglo bi se reći da zbog U pripremu vježbe spada i priprema upute, promatranja pojedinačnih stabala nisu Uputa za rad. za sudjelovanje u vježbi sposobni vidjeQ šumu. Takvo sudjelovanje obuhvaća čelični repertoar odgovora na sudionika, koji se usredotočuju samo na pitanja kako slijedi: trenutačno interakciju. Prepisivanje informacija i podataka, smatra • ŠTO je potrebno učini: – koji je cilj se pasivnim sudjelovanjem i svakako mu zadatka. želimo izbjeći u provedbi učenog procesa. • KAKO to trebamo učini: - s Ali kako? Najbolje je pripremiQ pisani učeni suradnjom u grupi, treba odabraQ materijal za sudionike, na koji se mogu vođu, podijeliQ uloge, moraju vraćaQ po informacije i dugo nakon s u d j e l o v a Q s v i , j e l i n e t ko završetka obrazovanja. Tako izbjegavamo da promatrač – kakva je dakle sudionici većinu dragocjenog vremena troše na prepisivanje, a radije ga koriste za organizacija rada u grupi odnosno suradnju. organiziranost vježbe; što je dopušteno a što ne. • S ČIM si možemo pomoći na putu Također, većina menadžera obrazovanja od predavača zahQjeva prethodnu pripremu do cilja (korištenje podataka, seminarskog materijala. interneta, drugih pomagala...), upute moraju predstaviQ učne Pri oblikovanju odgovarajućeg plana materijale i pomagala koja su provedbe obuke za 8-satni seminar koji dostupna i koja sudionici mogu počinje u 9 saC, možete slijediC sljedeće korisQQ Qjekom vježbe. • DO KADA – izražava vremensku početne korake: ograničenost zadatka – koliko Sadržaj Trajanje od-do vremena mogu potrošiQ za zadatak Ledolomac 9.00 – 9.15 odnosno rad u grupi. • KAKVI trebaju bi: rezulta: zadatka Predstavljanje 9.15 – 9.35 i koliko vremena to može trajaQ. sudionika Hoće li ta prezentacija biQ usmena, Pregled sadržaja i 9.35 – 9.40 hoće li se korisQQ tablični prikaz, potreba tko će daQ interpretaciju odnosno komentar na zaključne nalaze Predstavljanje učnih 9.40 – 9.50 grupe… ciljeva Upute ne bi trebale biQ predugačke, mogu Objašnjenje očekivanja 9.50 – 10.00 obuhvaQQ najviše 10 redaka, jer je poznato da ljudi u pravilu ne pročitaju duge upute. Predstavljanje sadržaja 10.00 – 10.30 Pauza 10.30 – 11.00 Kao obrazovni menadžer bit ćete u ulozi Vježbe (prakQčni rad) 11.00 – 12.30 onoga koji će postavljaQ standarde modela ADDIE i Qme i standarde pripreme Pauza 12.30 – 13.30 materijala i vježbi. Energizer 37 13.30 – 13.40 Predstavljanje sadržaja 13.40 – 14.10 Priručnik za provedbu programa Vježbe (prakQčni rad) 14.10 - 15.00 Pauza 15.00 – 15.30 U fazi razvoja programa potrebno je pripremiQ i priručnik za provedbu Predstavljanje sadržaja 15.30 – 16.00 programa. To je zapravo nastavni plan Ledolomac 16.00 – 16.50 odnosno neka vrsta scenarija, gdje predvidite Qjek samog obrazovanja po Predstavljanje 16.50 – 17.00 načelima obrazovanja odraslih, koje smo sudionika istaknuli u prvom poglavlju. U priručniku tako predvidimo trajanje pojedinih zadataka, vježbi, prijenosa sadržaja, Izvedba programa (Provedba) uključujemo moQvacijske elemente, predviđamo pauze..., s detaljnim opisom Uspješno obrazovanje, usavršavanje i provedbe i ciljeva koje smo Qme nastojali osposobljavanje uvelike ovisi o dobrom posQći. U nastavnom planu predvidimo i treneru, ali prije svega zahQjeva Qmski rad pomagala te eventualno dodatno gradivo među svima uključenima u proces, dakle koje ćemo korisQQ u pojedinim dijelovima. prvenstveno od skrbnika obrazovanja i njihovog upravljanja cijelim procesom obrazovanja. U fazi provedbe jako je važna kvalitetna organizacija obrazovanja, osposobljavanja i usavršavanja. Prvo bih spomenuli važnost Organizacijski zadaci prije provedbe okruženja u kojem će se obrazovanje, programa usavršavanje ili osposobljavanje odvijaQ. Najčešće za to korisQmo učionice, dakle Organizator obrazovanja najmanje mjesec prostorije posebno namijenjene za učenje. dana prije provedbe programa obavještava Poznajemo više rasporeda prostora. sve sudionike o provedbi programa. Na Raspored mora biQ uređen tako da odgovarajući način im predstavlja program sudionici mogu udobno sjediQ i mogu se kao i brine o evidenQranju prijava na usredotočiQ na učne akQvnosQ. program. U slučaju premalog broja prijava, Općenito, za kvalitetnu provedbu p r o g r a m v r e m e n s k i p r e d s t a v i u o b r a z o v a n j a , o s p o s o b l j a v a n j a i povoljnijem terminu ili obrazovanje usavršavanja potrebno je puno truda i otkaže. Prijave obično prikuplja do energije. U veliku pomoć nam je korištenje uključivo 7 dana prije provedbe programa. kontrolnih popisa i oblika standardiziranog Najmanje tjedan dana prije provedbe svim rada. Još više posebnosQ provedbe prijavljenima šalje i pisani materijal za o b r a z o v a n j a , u s a v r š a v a n j a i pripremu, ukoliko program to predviđa. osposobljavanja naći ćete u donjim Materijal se obično šalje u elektroničkom podpoglavljima. obliku, iako se radi o klasičnom (a ne online) obrazovanju. Pored materijala šalje Provedba internog obrazovanja i im i točan raspored programa i druge osposobljavanja potrebne informacije za provedbu programa. O rga n i za c i j a i p ro ve d b a i nte r n o g 38 obrazovanja i osposobljavanja ima u Na dan osposobljavanja organizator mnogim organizacijama prednost pred obrazovanja, najmanje 60 minuta prije d r u g i m o b l i c i m a o b r a z o v a n j a i početka osposobljavanja, treba pripremiQ i osposobljavanja. Interno obrazovanje i urediQ učionicu prema uputama trenera osposobljavanje, odnosno usavršavanje je odnosno općeprihvaćenim standardima u č i n k o v i Q j e j e r j e p r i l a g o đ e n o uređenja učionice u kojoj će se odvijaQ specifičnosQma organizacije ili poduzeća. obrazovanje. P ro g ra m i i n t e r n o g o b ra zo v a n j a i osposobljavanja nude zaposlenima ključne Prethodno mora provjeriQ učne pomagala kompetencije i znanja potrebna za i materijale te pripremiQ raspored stolova i uspješan rad zaposlenika i njihov osobni stolica u skladu s metodama rada trenera. razvoj. Ukoliko raspored neće biQ isQ Qjekom Interna obrazovanja, osposobljavanja i c i j e l o g o b ra zo va n j a , ra s p o re d s e usavršavanja organiziraju se: prilagođava Qjekom pauza, stoga mora biQ • U učionicama: to su razni tečajevi, organizator cijelo vrijeme provedbe seminari, radionice, okrugli stolovi, obrazovanja dostupan. itd. Fizički raspored učionice, kao što su • N a r a d n i m m j e s Q m a : raspored stolova, stolica, ploče, projektora osposobljavanje, usavršavanje, i zaslona je važan faktor uspješnosQ coaching, mentorstvo / tematske obrazovanja. Sudionici se obično ne radionice, itd. poznaju među sobom i mogu biQ prilično • Kao e-obrazovanja i samostalna osjetljivi na početku. Učinkovit raspored obrazovanja tako može znatno pridonijeQ povećanju uključenosQ sudionika što vodi većoj To je dobro i za organizatore koji trebaju uspješnosQ obrazovnog procesa. ulaziQ i izlaziQ u slučaju intervencija. Ploča, projektor i zaslon bi trebali biQ na P ro s t o r i u ko j i m a ć e s e o d v i j a Q prednjoj strani ili u prednjem kutu obrazovanje ili osposobljavanje odnosno učionice. Budite oprezni ako postavite usavršavanje moraju biQ adekvatno ploču i zaslon u kut i pazite, da svaki opremljeni. To uključuje: sudionik može jasno vidjeQ. Ako se ulazna • Adekvatno osvjetljenje; vrata nalaze na prednjem dijelu učionice, • Adekvatnu temperaturu; preporučljivo je, da se oprema postavi u • Svjež pristup zraku; kut na suprotnoj strani vrata. Provjerite • Izolaciju zvuka; također svjetlosne odbleske od prozora i • Adekvatnu veličinu prostora s svjetala. obzirom na broj sudionika (posebno je važno da prostor nije premalen i Raspored stolova i stolica je važan jer d a s u s v e s t o l i c e i s t o l o v i utječe na suradnju sudionika. Kontakt primjereno uređeni s obzirom na očima između trenera/moderatora i potrebe akQvnosQ obrazovanja i sudionika te među sudionicima samima, osposobljavanja); treba uzeQ u obzir već pri planiranju • Adekvatnu opremu (stolovi, stolice, prostora. Ako izvođači obrazovanja imaju ploča, ploča s papirima itd.); bolji kontakt očima s sudionici, mogu ih • Adekvatnu IT opremu (računalo, bolje uključiQ u rad. Također, kontakt projektor, ozvučenje, interakQvna očima među sudionici je važan jer poQče ploča, itd). veću odgovornost i osjećaj jedinstva. 39 U nastavku su prikazani i opisani različiQ Preporučljivo je da se ulazna vrata u rasporedi koji se najčešće koriste za učionicu nalaze straga, tako da ljudi koji potrebe obrazovanja, osposobljavanja i dolaze kasno ne ometaju nastavu. usavršavanja. Fasilitator Fasilitator Raspored “Učionica” Raspored “Ševron” 40 Fasilitator Fasilitator Raspored “U” Raspored “U” (B) Fasilitator Fasilitator Otočki raspored Dvostruki raspored “U” Raspored Št. Prednos: Nedostaci učionice sudionika Razred Za skupine Tradicionalni raspored, Niska uključenost, jednosmjerna svih na koji su sudionici komunikacija, otežano učenje u veličina naviknuQ i koji trener manjim skupinama. dobro kontrolira. Sudionici mogu lako praQQ (vidjeQ) prezentaciju. "U-raspored (a) Odlično za PoQče komunikaciju u Teže je oblikovaQ manje skupine s U-raspored (b) skupine od većim grupama, lako sudionicima koji sjede na Dvostruki U- 12 do 22 se mogu formiraQ i suprotnoj strani, kontakt očima raspored" osobe manje grupe, među sudionicima je donekle omogućava bolji nedostatan zbog linearne kontakt između postave. trenera i sudionika. "Chevron" Odlično za Omogućen je rad u Pojedinačni izazovi pri poQcanju 41 raspored parove tj. parovima za svaki stol. Qmskog rada u cijeloj skupini i Qmove od Nitko ne gleda izravno uključivanju sudionika koji sjede 4 osobe frontalno prema straga. kao i za treneru. skupine između 16 i 24 sudionika. Otočki raspored Odlično za Spodbujajo Qmsko Neki sudionici moraju okrenuQ Qmove od delo v vsakem grozdu stolicu da bi vidjeli trenera i njih 4-5 ljudi te če so stoli postavljeni je također nešto teže dohvaQQ i skupine le na eno stran mize uključiQ u rad. između 15 i ima vsakdo pogled 40 osoba. začetku sobe in trenerju Organizator obrazovanja tesQra tehničku Zadaci organizatora nakon obrazovanja, opremljenost prostora i provjerava osposobljavanja ili usavršavanja i s p r a v n o f u n kc i o n i r a n j e t e h n i ke , internetsku vezu, provjerava i postavke programa i prikaz videa, ako su predviđeni, Nakon završetka obrazovanja, organizator te prikaz prezentacije i funkcioniranje se također brine da je učionica ponovo u zvučnika te stanje baterija u tehničkim takvom stanju (postavu), kao što je bila uređajima. Ako izvođač obrazovanja prije izvođenja obrazovanja. Brine se za (trener) naiđe na tehničke probleme pri predaju evaluacijskih upitnika (on-line) i izvođenju, organizator obrazovanja pruža njihovu obradu. Kada su rezultaQ pomoć u otklanjanju tehničkih grešaka. evaluacije poznaQ, o tome obavještava sve Također provjerava ima li u učionici sudionike kao i izvođača obrazovanja i dovoljno pisaćeg materijala i rade li zahvaljuje im se prilikom te prilike na (flomasteri, različiQ markeri). suradnji. Također arhivira sve dokumente vezane uz doQčno obrazovanje. Najmanje 30 minuta prije početka obrazovanja, organizator čeka sudionike i Kada daje povratne informacije izvođaču prima ih. obrazovanja, također se brine da se u sljedeće izvođenje unesu poboljšanja, Ako izvođač obrazovanja donese dodatne dobivena na temelju povratnih informacija materijale, on ih dijeli sudionicima sudionika. neposredno prije početka obuke. 42 Implementacija E-učenja Zadaci organizatora :jekom obrazovanja, osposobljavanja ili usavršavanja U skladu s zašQtom osobnih podataka, O rga n i zato r Q j e ko m s a m o g Q j e ka organizacijsko e-učenje korisQ se samo na obrazovanja prvo predstavlja izvođača radnom mjestu u radno vrijeme. Treba obrazovanja, zaQm se brine o posluživanju jasno razlikovaQ vrijeme za učenje i Qjekom pauza i pravovremenom povratku vrijeme za rad. Prije nego što se sudionici sudionika nazad u učionicu. uključe u e-obrazovanje, organizator obrazovanja mora izradiQ detaljan plan e- učenja, koji mora sadržavaQ sljedeće Tijekom samog izvođenja stalno je podatke: dostupan za rješavanje mogućih tehničkih problema ili neke druge asistencije. Na kraju obrazovanja, primjereno ga • Vremenski period (od kada do zaključuje i informira sudionike o post- kada); obrazovnim akQvnosQma. • Predviđeno vrijeme učenja (1-3 sata, koje se mogu rasporediQ u d u ž e v r e m e n s k o r a z d o b l j e (određeno u prethodnom stavku); • Pravovremeno obavješćivanje: O r g a n i z a t o r o b r a z o v a n j a obavještava izravno nadređene ExpectaQons). Samo najhrabriji prate kada će se odvijaQ e-učenje; učinkovitost razvoja kadrova i na petoj • Kriteriji uspjeha e-učenja (uspješno razini i (5)mjere povrat na invesQciju (RoI – završavanje s ispitom); R e t u r n o n I n v e s t m e n t ) , g d j e • E v a l u a c i j a p r o g r a m a i uspoređujemo troškove invesQcija u razvoj predstavljanje mogućnosQ za kadrova s novčano vrednovanim korisQma. poboljšanje Najbolji mogu posQći povrate iznad 500 • Povratne informacije o uspjehu e- posto. učenja kako sudionicima, tako i njihovim voditeljima (1)Zadovoljstvo Vrednovanje na prvoj razini mjeri reakcije i Evaluacija programa zadovoljstvo sudionika s obrazovanjem, usavršavanjem odn. osposobljavanjem. Ta razina se često mjeri evaluacijskim Praćenje i vrednovanje obrazovanja, upitnicima, izravno ili najkasnije tri dana usavršavanja i osposobljavanja te njihovih nakon završetka obrazovanja. Ta razina razvojnih učinaka, započinje još prije nego mjeri samo jedno: percepciju učenika što se zaposlenici uključe u proces (reakcije) na provedeno obrazovanje, što obrazovanja. Na početku se radi o provjeri j o š n i j e p o k a z a t e l j u s p j e š n o s Q i ispunjavanja uvjeta (u vezi postojećeg učinkovitosQ obrazovanja, isto tako nam znanja) za uključivanje u obrazovni proces. ne govori, kakva nova znanja su ljudi stekli Možda zaposlenici već moraju imaQ 43 ili što su naučili i kako učinkovito su određena znanja da bi se mogli uključiQ u prenijeli znanja u radno okruženje. program ili pak njihovo znanje prethodno Mjerenje reakcija na obrazovanje, mjerimo s ciljem postavljanja ciljeva i usavršavanje i osposobljavanje ima tri očekivanja sudionika. d i m e n z i j e : z a d o v o l j s t v o k u p a c a , relevantnost i angažiranost. Mjerenje učinaka obrazovanja nastavlja se u fazi provedbe; s klasičnim mjerenjem Zadovoljstvo se odnosi na zadovoljstvo (1)zadovoljstva sudionika s obrazovanjem, sudionika s osposobljavanjem, seminarom, koje ne govori mnogo o stvarnim učincima materijalima, učionicom, trenerom, obrazovanja. Dobra evaluacija obrazovanja vremenom osposobljavanja, itd... uključuje pet razina praćenja učinaka, pri č e m u s e r a d i o n a d o g r a d n j i Kirckpatrickovog modela čeQri razine s Angažiranost se odnosi na stupanj do dodatnom petom razinom. Tako na drugoj kojeg su sudionici akQvno uključeni u razini praQmo (2)stečeno znanje i njegov učenje i doprinose svojim iskustvima u prijenos u praksu; na trećoj razini učenju. To se prije svega odnosi na razinu provjeravamo (3)promjene u ponašanju, angažiranosQ u učenje. Na ovoj razini što je konačni cilj svakog učenja; na mjerimo i osobnu odgovornost i interes četvrtoj razini provjeravamo jesu li se naša prema obrazovanju. Osobna odgovornost očekivanja ostvarila, i vidljiv je (4)rezultat u se odnosi na to koliko su sudionici Qjekom obliku ostvarivanja ciljeva programa. U obrazovanja pažljivi na sadržaje programa i poslovnom jeziku tu fazu nazivamo povrat kako pažljivo prate izvođača. Često je ta n a o č e k i v a n j a ( R o E - R e t u r n o n ocjena ovisna o tome kako ih je očarao Znanje i vješ:ne su razina do koje su izvođač. sudionici naučili nešto novo ili stekli novu vješQnu. Znanje predstavlja skup smislenih Relevantnost je stupanj do kojeg će informacija za koje pojedinac može reći "ja sudionici osposobljavanja imaQ priliku da znam". Mjerenje vješQna predstavlja upotrijebe što su naučili na obrazovanju, razinu do koje sudionici znaju kako nešto kad se vrate nazad na posao. Relevantnost napraviQ ili obaviQ određeni zadatak, kao je važno mjerilo, jer mjeri konačnu što je prikazano frazom "Ja to sada mogu vrijednost obrazovanja. Naime, čak i učiniQ!" najbolji trening i obrazovanje su rasipanje resursa i vremena, ako sudionici znanja i Mnoge organizacije koje ne posQžu vješQne ne mogu primijeniQ na svom očekivanu radnu učinkovitost postavljaju radnom mjestu. p o g re š n u d i j a g n ozu u s m i s l u , d a organizaciji nedostaje znanja i/ili vješQna, dok je u stvarnosQ najčešći uzrok Pri mjerenju zadovoljstva preporučam nedostatak moQvacije (obveze) ili upotrebu pitanja koja se fokusiraju na povjerenja. sudionika, a ne na izvođača obrazovanja. Pogledajte dolje navedeni primjer: Odnos prema naučenom definiran je kao Pitanje fokusirano na Učni materijali su razina do koje sudionici osposobljavanja izvođača: bili dobro vjeruju da će im to što su naučili Qjekom strukturirani. osposobljavanja korisQQ i poboljšaQ njihov Pitanje fokusirano na Učnim svakodnevni rad. Odnos je označen frazom sudionika materijalima je 44 “Vjerujem, da je vrijedno to učiniQ, bilo lako praQQ. implemenQraQ ili uvesQ u svoj rad.” Povjerenje je definirano kao razina do koje (2) Znanje sudionici misle da će moći primijeniQ sve što su naučili na radnom mjestu. Za njega Ova razina mjeri opseg do kojeg su je karakterisQčno pitanje: "Mislim da to sudionici promijenili odnos prema učenju, mogu primijeniQ na radnom mjestu". poboljšali znanje i povjerenje u naučeno te obvezu da će naučeno također primijeniQ, Obveza je definirana kao razina do koje sve naravno kao posljedicu sudjelovanja u sudionici namjeravaju primijeniQ stečeno učnom procesu. znanje Qjekom osposobljavanja na svojim Posljednje dvije dimenzije; povjerenje i radnim mjesQma. Za nju je karakterisQčna obveza za popunjavanje vezua između fraza "Namjeravam to primijeniQ na znanja i stvarnog ponašanja su izuzetno radnom mjestu". Obveza se odnosi na važne u obrazovnom procesu, posebice moQvaciju sudionika u kojoj mjeri će k a d a i m a m o o s v j e ž a v a j u ć a znanja i vješQne primijeniQ u radu. osposobljavanja za ljude koji inače imaju Mjerenje druge razine, dakle stečenog potrebno znanje i vješQne, ali ih ne znanja, možemo podijeliQ na dva dijela: uspijevaju primijeniQ na radnom mjestu. Znanje, stečeno Qjekom obrazovanja, mjerimo klasičnim testovima ili vježbama Druga razina dakle mjeri čeQri elementa: te jasnim kriterijima. To se obično događa neposredno nakon završetka obrazovanja. Drugi način je da provjerimo primjenu Treća razina evaluacije (Ponašanje), sastoji znanja i vješQna mjesec dana nakon se od dva elementa: iz kriQčnog ponašanja provedenog obrazovanja izravno u praksi. i potrebnih pokretača ili poQcaja za učenje To možemo učiniQ na tri načina, na radnom mjestu. samoocjenjivanjem, promatranjem ili ocjenom voditelja. Kri:čna ponašanja su ona koja su definirana kao najvažnija za posQzanje Nekoliko prijedloga pitanja za mjerenje organizacijskog uspjeha. na drugoj razini Sofosovog modela mjerenja učinkovitosQ obrazovanja, Pokretači ili po:caji su svi oni procesi i/ili usavršavanja i osposobljavanja: sustavi koji jačaju, podržavaju i prate novo 1. Koja znanja ste stekli? ponašanje na radnom mjestu. Pokretači ili 2. Koje ste vješQne razvili ili ojačali? poQcaji ključni su za primjenu znanja i 3. Koliko snažno vjerujete da će vam vješQna na radnom mjestu i smanjuju stečeno znanje korisQQ na radnom vjerojatnost da će znanje i vješQne mjestu? izblijediQ u svakodnevnoj ruQni. 4. Koliko je snažna vaša namjera da primijenite stečeno znanje na radnom mjestu? (3) Ponašanje 45 Već smo rekli da je krajnji cilj učenja promjena ponašanja. Treći korak mjeri upravo to, promjene ponašanja, koje su rezultat obrazovanja, odnosno stečenog znanja i vješQna. Pri tome je važno ponovno naglasiQ, da je osnovna svrha obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja poboljšaQ rezultate Slika: Mogući pokretači treće razine zaposlenika, što je moguće samo ako pojedinci razvijaju svoje kompetencije. Mjerenje treće razine provodi se dva do tri Učenje novih vješQna i znanja dobro je za mjeseca nakon obrazovanja, odnosno organizaciju samo kada sudionici znanje nakon što su sudionici vraQli na svoja zaista primjenjuju u svojim radnim radna mjesta. Dakle, procjenjuju se akQvnosQma. To je povezano s promjenom ponašanja ili kompetencije u onim ponašanja, koja se očituje u takozvanim organizacijama koje imaju uspostavljen pokazateljima radne uspješnosQ (Key sustav kompetencija. Procjenjujemo Performance Indicators). sposobnosQ za obavljanje naučenih vješQna na radnom mjestu, pri čemu su ispitanici najmanje dvoje, sam sudionik i Angažiranost zaposlenika; Preporučljivo je njegov voditelj. provesQ istraživanje angažiranosQ zaposlenika najmanje jednom godišnje, Procjena na trećoj razini može se provesQ gdje preporučam metodologiju Gallup, formalno (tesQranje) ili neformalno koja je usporediva na svjetskoj razini. (promatranje). Savjetujem formalno procjenjivanje (ocjenjivački upitnik za (5) Mjerenje profitabilnos: (ROI) sudionike i njihove voditelje), najmanje 2 mjeseca nakon provedbe obrazovanja, osposobljavanja ili usavršavanja. Sve rezultate možemo pretvoriQ u financijske korisQ i izračunaQ ROI, dakle profitabilnost na razini pojedinog (4) Rezulta: obrazovnog događaja ili na razini jedne godine. Metoda za izračun ROI-a ima Četvrta razina mjeri rezultate, to jest mnogo, možemo korisQQ najjednostavniju: stupanj do kojeg su ciljevi ostvareni kao Svi troškovi povezani s obrazovanjem/sve posljedica učnog događaja. Jasnoća o korisQ od obrazovanja x 100- stvarnom opsegu mjerenja učinkovitosQ na ovoj razini je ključna. Dakle, mjerimo jasno definirane ciljeve obrazovanja, koji moraju biQ, naravno, u skladu sa strategijom i Vremenski okvir postupka procjene vizijom organizacije odnosno poduzeća. U učinaka obrazovanja javnom sektoru mjerenje se većinom 46 završava na ovoj razini, dok gospodarska Na shemi (vidi sljedeću stranicu) opisan je društva idu korak dalje i mjere i cijeli proces procjene pomoću Sofosovog profitabilnost. modela mjerenja učinkovitosQ s namjerom. Također prikazuje različite U četvrtoj fazi mjerenja stoga tražimo sudionike koji se uključuju u proces odgovor na pitanje "Je li obrazovanje procjene učinaka. ispunilo naša očekivanja i ciljeve samog programa obrazovanja?” Organizacija može pri mjerenju četvrte razine korisQQ vodeće pokazatelje kao što su: Zadovoljstvo zaposlenika; Jednom godišnje svaka organizacija bi trebala provesQ anketu o zadovoljstvu zaposlenika. U ovoj ankeQ, koja mora uključivaQ najmanje 20% svih zaposlenika, jasno se pokazuje jesu li određeni rezultaQ posQgnuQ ili ne. Istraživanje zadovoljstva zaposlenika trebalo bi provesQ vanjski pružatelj usluga, kako bi se izbjeglo nepovjerenje. vanjao obrazsC vitokonči 47 uja eren kvir mj ski on reme : V Slika (6) Gdje i kako uštedje:? (7) Osigurajte predanost zaposlenika Troškovi obrazovanja mogu vrlo brzo Za uspješnost obrazovanja daleko je narasQ, stoga u nastavku nekoliko načina najvažnija predanost zaposlenika, da će kako možete uštedjeQ: stečeno znanje primijeniQ u praksi. • Zajedničko obrazovanje većih skupina • Jedan od načina kako to posQći, je i zaposlenika; umjesto da organizirate dijeljenje invesQcije u obrazovanje, obrazovanje za 5 osoba, možete i za 10 ili posebno kod specijaliziranih programa. više u isto vrijeme, a kvaliteta neće biQ Ljudi koji su osobno invesQrali u bitno manja. Dobro je da postavite obrazovanje i osposobljavanje su u standarde minimalne prisutnosQ, pri pravilu mnogo moQviraniji, da stečeno kojoj još uvijek provodite obrazovanje. U znanje i primijene, jer prirodno žele brži prosjeku se minimalni broj sudionika povrat invesQcije. obrazovanja kreće između 7 i 9 osoba u grupi. Izuzetci svakako postoje, posebno • Sklopite s zaposlenicima, kojima plaćate na području usko specijaliziranog obrazovanje u cijelosQ, ugovor u kojem obrazovanja i osposobljavanja. ih obvezujete da će određeno vrijeme • Ponovna upotreba učnih materijala; nakon obrazovanja još radiQ za vas i mnoge organizacije su već osnovale primijeniQ stečeno znanje u vašoj svoje interne knjižnice, gdje zaposlenici organizaciji. posuđuju učne materijale, kao što su • Dobijte podršku starijih zapos48 priručnici, videozapisi, obrazovni lenika. Ako filmovi… oni shvate dugoročnu vrijednost razvoja • Prenos znanja unutar organizacije. Često kadrova, bit će mnogo spremniji organizacije pošalju jednog ili dva promoviraQ i podržaQ vaš prijedlog predstavnika na vanjsko obrazovanje, proračuna za obrazovanje. npr. konferencije i zaQm od njih očekuju da prenesu stečeno znanje na sve zaposlene. • E - u č e n j e j e n e š t o j e u i n i j e o d tradicionalnih oblika učenja, stoga se isplaQ adekvatno ga integriraQ u sustav i nagradiQ učnu infrastrukturu. U kombinaciji s klasičnim oblicima može donijeQ mnogo veću kvalitetu uz relaQvno jednake ili čak niže troškove. • Pregovarajte za besplatna obrazovanja vaših dobavljača, koji će vjerojatno biQ sretni prilikom da vam pomognu koristiti njihove proizvode. Pri tome i dalje slijedite staru mudrost da ćete s pravim obrazovnim programom, iako malo skupljim, uštedjeQ na dugi rok. Ugovor o učenju – sklopimo posao s nekoj vrsQ dogovora o tome što i kako će vladarima znanja se pojedinac učiQ i kako će na kraju pokazaQ i rezultate učnog procesa. Takav dogovor zahQjeva određena pregovaranja i predanost barem dviju strana, učeće Često smo već rekli da su nositelji znanja osobe i skrbnika obrazovanja, odnosno ljudi. Svaka osoba posjeduje neko znanje, obrazovnog menadžera ili njegova ali i svatko stječe novo znanje na različite, v o d i t e l j a , a ko o rga n i za c i j a n e m a njemu svojstvene načine. Ljudi žele biQ obrazovnog menadžera. "slobodni" u stjecanju znanja odnosno akQvno sudjelovaQ u tom procesu. U tu Elemen: ugovora o učenju svrhu razvijen je alat "ugovor o učenju", koji predstavlja poseban dokument, Općenito, svaki ugovor o učenju sadrži obrazac, s kojim si pomažemo u planiranju čeQri elementa koja treba detaljno obrazovnog procesa. Naglasit ću odmah da dogovoriQ u dogovoru s učećom osobom. nije riječ o ugovoru o obrazovanju, što To su: ćemo predstaviQ u trećem dijelu ovog • Učni ciljevi obrazovnog programa/ poglavja već o dogovoru u kojem se projekta za p o s l e n i k i o b ra zo v n i m e n a d že r • Učne strategije i resursi koji su dogovaraju o Qjeku procesa obrazovanja, dostupni za ostvarivanje Qh ciljeva usavršavanja i osposobljavanja te • Kriteriji na temelju kojih ćemo zajednički određuju i učne ciljeve. procjenjivaQ uspješnost ugovora o učenju 49 Najlakše ćemo zapamQQ posebnost • Dokazi o ispunjenju ciljeva ugovora o učenju po tome što je to • Osim toga, ugovor o učenju sadrži i zapravo "učni plan" koji stvaraju učeća druge elemente kao što su trajanje osoba i obrazovni menadžer, a vlasništvo ugovora, osobni podaci učenika i nad učnim planom preuzima pojedinac. osobni potpisi obiju ugovornih Ugovor o učenju posebno je prikladan za: strana. (Vidi obrazac) • Projektni način učenja, • Za provođenje individualnih Uloga obrazovnog menadžera je u tome, obrazovnih programa da ima nadzor nad provedbom ugovora o • Za akcijsko učenje učenju i da Qjekom provedbe ugovora • Za individualno savjetovanje provjeri u kojoj mjeri se pojedinac već • Za oblikovanje duljih individualnih približio konačnim ciljevima ugovora o obrazovnih i razvojnih planova učenju. U skladu s trajanjem predviđa • Z a p l a n i r a n j e o b r a z o v a n j a međusobne razgovore s učećom osobom i vodstvenih kadrova na taj način je i poQče na redovito provođenje dogovorenog u ugovoru o Upravljanje ugovorom o učenju učenju. Ugovor o učenju omogućava da učeća Pri tome valja upozoriQ da se često Qjekom osoba akQvno sudjeluje već u procesu provedbe ugovora o učenju pokaže utvrđivanja potreba i pri određivanju učne potreba za ponovnim definiranjem ciljeva strategije te učnih resursa. Riječ je dakle o učne strategije ili resursa. Ugovor o učenju stoga je fleksibilan, ali u takvim slučajevima potrebno je elemente ugovora UGOVOR O UČENJU o učenju ponovno definiraQ čime se Ime i prezime nositelja ugovora o učenju: Gregor moraju obije strane složiQ. Vidrih Radno mjesto: InformaQčar Obrazovanje: Viša škola za informaQku Posebnost ugovora o učenju je i u tome Radni staž: 6 mjeseci što u njemu određujemo i obrazovni AkQvnost/obrazovni program: proračun, odnosno koliko financijskih Predmet/tema: Komunikacija pri vođenju Qma resursa smo namijenili za ispunjenje Osobni skrbnik: Šte†a Malovrh ugovora o učenju. To je dakle proračun s Početak učnog projekta: 25.5.2023 kojim raspolaže sam pojedinac i financijske Završetak projekta: 30.6.2023 resurse troši prema prihvaćenom planu. Učni cilji Učni izvori i Evidencija o Mjerila za učne ispolnjavanju evaluacijo strategije ciljeva 1.Upozn Knjiga Pismeno Izvješće u aQ "Grupna izvješće s opsegu UGOVOR O UČENJU značajke dinamika i analizom 2500 uspješni rješavanje uspješnih riječi Ime i prezime nositelja ugovora o učenju: h Qmova sukoba” Qmova i Radno mjesto: strategije za Obrazovanje: rješavanje Radni staž: sukoba AkQvnost/obrazovni program: Predmet/tema: Osobni skrbnik: 2 Stručni Nacrt Dnevni 50 Početak učnog projekta: IstražiQ članak dnevnog red Završetak projekta: strategij "Vođenje reda za sastanka e za diskusije i projektni u Učni cilji Učni izvori Evidencija Mjerila za rješavan komunikac sastanak, pisanom i učne o evaluacijo je ije u koji obliku te strategije ispolnjava sukoba manjoj uključuje i videozapi nju ciljeva u Qmu grupi" i mogućnosQ si sudjelovan za grupnu održanog je na diskusiju sastanka seminaru po novim Qmski rad mjerilima Proračun za provedbu ugovora o učenju iznosi: Proračun za provedbu ugovora o učenju iznosi: EUR 500 EUR Specifikacija: Specifikacija invesQcije: Knjiga: 75 EUR Potpis nositelja ugovora o učenju: Stručni članak: 25 EUR Tel: e-mail: Seminar: 300 EUR Potpis osobnog skrbnika: Snimanje: 100 EUR Tel: e-mail: Potpis nositelja ugovora o učenju: Gregor Vidrih Tel: 041 777-7777 e-mail: Obrazac ugovora o učenju gregor.vidrih@ariston.com Potpis osobnog skrbnika: Šte†a Malovrh Obrazac ugovora o učenju može biQ Tel: 031 555-555 e-mail: različito oblikovan i može sadržavaQ i ste†a.malovrh@ariston.com d r u g e e l e m e n t e , ka o n a p r i m j e r određivanje sQla učenja ili nešto slično. Pri tome nije toliko važno kakav je oblik, koliko to da sadrži sve čeQri glavne Više o ugovoru o učenju elemente i da su oni određeni i zapisani pročitajte u članku ispravno. Pri tome je uloga skrbnika ugovora o Brecko, D.: Learning contact : učenju neprocjenjiva, jer pomaže a new tool for managing pojedincu odrediQ učne ciljeve, oblikovaQ knowledge. V: ŽIŽMOND, resurse i strategije za njihovo dosQzanje te Egon (ur.). Knowledge postaviQ jasne kriterije za dosQzanje ciljeva society - challenges to i dokaze o njihovom ispunjenju. management : globalisaCon, regionalism and EU Individualni obrazovni i razvojni plan enlargement process : proceedings of the 4th InternaConal Conference of Već smo rekli da je ugovor o učenju vrlo the Faculty of Management prikladan za individualni obrazovni i Koper, University of razvojni plan. Primjer takvog razvojnog Primorska, 20-22 November plana, pripremljen prema načelima 2003, Portorož, Slovenia. ugovora o učenju, prikazan je na Koper: Faculty of prethodnoj stranici. Management, 2004, str. 257-271. hˆp://www.fm- kp.si/zalozba/ISBN/ 961-6486-39-X/257-271.pdf 51 Zakon o radu o pravima i dužnos:ma (2) Pripravnik iz stavka 1. ovoga članka radnika i poslodavca u vezi osposobljava se za samostalan rad u obrazovanja zanimanju za koje se školovao. (3) Ugovor o radu pripravnika može se sklopiQ na određeno vrijeme. Članak 43. Članak 56. (Prednost pri stručnom osposobljavanju i školovanju) (Način osposobljavanja pripravnika) Radnik koji je pretrpio ozljedu na radu ili je (1) Način osposobljavanja pripravnika za obolio od profesionalne bolesQ ima samostalan rad mora biQ propisan prednost pri stručnom osposobljavanju i pravilnikom o radu ili određen ugovorom o školovanju koje organizira poslodavac. radu. Članak 54. (2) Radi osposobljavanja za samostalan rad pripravnika se može privremeno upuQQ na (Obveza obrazovanja i osposobljavanja za rad kod drugog poslodavca. rad) Članak 57. (1) Poslodavac je dužan omogućiQ radniku, u skladu s mogućnosQma i potrebama (Trajanje pripravničkog staža) r a d a , š k o l o v a n j e , o b r a z o v a n j e , Osposobljavanje pripravnika (pripravnički osposobljavanje i usavršavanje. staž) traje najduže jednu godinu, ako zakonom nije drukčije određen 52 (2) Radnik je dužan, u skladu sa svojim o. sposobnosQma i potrebama rada, školovaQ se, obrazovaQ, osposobljavaQ i usavršavaQ se za rad. Sklapanje ugovora o obrazovanju (3) Prilikom promjene ili uvođenja novog načina ili organizacije rada, poslodavac je Ugovorom o obrazovanju zaposlenik i d u ž a n , u s k l a d u s p o t r e b a m a i poslodavac dogovaraju se o međusobnim mogućnosQma rada, omogućiQ radniku pravima i obvezama te o trajanju i Qjeku osposobljavanje ili usavršavanje za rad. obrazovanja, kada se radnik, koji je u radnom odnosu, obrazuje u interesu Članak 55. poslodavca. Radi se, dakle, o potpuno (Pojam pripravnika i vrijeme na koje se pravnom dokumentu u usporedbi s ranije može s pripravnikom sklopiQ ugovor o predstavljenim ugovorom o učenju, gdje radu) su glavni sastojci andragoško-didakQčki principi učenja. (1) Osobu koja se prvi put zapošljava u zanimanju za koje se školovala, poslodavac Radnik ima pravo i dužnost do stalnog može zaposliQ kao pripravnika (vježbenik o b r a z o v a n j a , u s a v r š a v a n j a i ili drugi pripravnik – u daljnjem tekstu: osposobljavanja u skladu s potrebama pripravnik). radnog procesa, s ciljem očuvanja ili proširenja sposobnosQ za rad na radnom mjestu i očuvanja zaposlenja. Zakon o radu određuje da se trajanje i Qjek obrazovanja polaganja ispita, i to za prvi pristup ispitu, te prava ugovornih strana Qjekom za ostale pristupe ovisno o dogovoru s obrazovanja i nakon njega određuju poslodavcem. ugovorom o obrazovanju ili kolekQvnim ugovorom. Ako poslodavac upuQ radnika n a o b r a z o v a n j e , u s a v r š a v a n j e i osposobljavanje iz razloga iz drugog stavka ovog članka, troškove tog obrazovanja Vidi primjer ugovora o obrazovanju u prilogu 2 snosi poslodavac. Poslodavac je dužan osiguraQ obrazovanje, usavršavanje i osposobljavanje radnika, ako to zahQjevaju potrebe radnog procesa ili ako se obrazovanjem, usavršavanjem ili osposobljavanjem može izbjeći otkaz ugovora o radu iz razloga nesposobnosQ ili poslovnog razloga. U skladu s potrebama obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja radnika poslodavac ima pravo upuQQ radnika na o b r a z o v a n j e , u s a v r š a v a n j e i osposobljavanje, a radnik ima pravo da 53 sam kandidira. Radnik, koji se obrazuje, usavršava ili osposobljava u interesu poslodavca, ima pravo na plaćeno odsustvo s posla zbog pripreme odnosno Literatura 2. dijela 8. Jevšček, M. in Gorenc Zoran, A.: ———————————— Kompetenca ali kompetentnost; v reviji HRM, št 64, l. 13, str. 58 – 60 9. Florjančič J. Bernik M., Novak V.Kadrovski 1. Brečko, D. Iskanje potencialov s 360- management, Moderna organizacija Kranj, stopinjsko povratno informacijo : 2004 (Poglavje A6: Razvoj kadrovkse uporabnost, prednosQ in dileme : Daniela funkcije str. 35-73 in poglavje C6 Proces Brečko. HRM (Ljubl.), okt. 2009, l.. 7, št. 31, permanentnega izobraževanja in razvoja) str. 16-23. [COBISS.SI-ID 2726600] 10. Kompetence v kadrovski praksi, (ur. Marija 2. Brečko, D.. Pripravite se na letni razgovor : Sonja Pezdirc), GV Izobraževanje 2005, napotki za zaposlene. 1. ponaQs. Ljubljana: Ljubljana Planet GV, 2009. 33 str., ilustr. ISBN 11.Nilson, C.: How to manage training, A guide 978-961-6529-40-2. [COBISS.SI-ID to Design and Delivery for High 245550848] Performance, AMA, 2003 3. Brecko D.: Analiza izobraževalnih potreb, v 12.Rothwell J. W., Hohne C. K. King. S.B: reviji HRM, 2014, št. 61, letnik 12., str. Human Performance Improvement, Gulf 27-33, Publčishing Company, 2000 ( SecQon I. 4. Brecko D. Uporaba modela InvesQgate pri Laying the FoundaQon p. 1-39; VII analizi izobraževalnih potreb, v reviji HRM, Transforming the Training Department into 2015, l. 13, št. 63, str. 20-24 an HPI FuncQon; p. 201 – 222) 5. Brečko, D. Ali znamo izmeriQ dodano 13.Vukovič G., Miglič G.: Metode vrednost in učinke izobraževanja V reviji usposabljanja kadrov, Moderna organizacija HRM 2009, l. 7, št. 32, str. 10-14. v okviru FOV Kranj, 2006, (poglavje 1: [COBISS.SI-ID 18903526] Strateški pomen kadrov in temeljna 6. Buhovac-Rejc, A., 2013. Metodološki prijemi izhodišča razvoja človeških virov, str. 13-16, za merjenje učinkov izobraževanja ter poglavje 2: Temeljni pojmi s področja zaposlenika, v reviji HRM, l. 11, št. 55, str. izobraževanja odraslih str. 16 – 254 7 ter 16-19. poglavje 4 Sistemi, modeli in proces 7. Fron M., Ort M.: Why 360s don’t work and usposabljanja; str. 61 - 79; poglavje 5: how they can Coaching for Leadership, Analiziranje potreb po usposabljanju, str. 97 Third EdiQon. Copyright © 2012 John Wiley - 145, 145-150) & Sons, Inc. 14.Ward Peter, 360 Degree Feedback, Chartered InsQtute of Personnel and Development, 1997 III. dio: Upravljanje znanjem 55 _____________________________________________________________ Znanje je brzo pokvarljiva roba Krivulja učenja organizacije Što je znanje i što je upravljanje znanjem Kako "pametno" upravljaQ znanjem Snaga mreža i zajednica u upravljanju znanjem Prikupljanje znanja od ljudi koji napuštaju organizaciju Skladištenje znanja i stvaranje imenika znanja Uvod Čemu onda učenje? Prvenstveno zato što je znanje, kao plod učenja, brzo pokvarljiva Peter Drucker, neosporni guru upravljanja, roba. Jeste li znali da danas znanje u je več 1998 godine predvidio, da će "nova prosjeku zastarijeva već za 3-5 godina, a na društva biQ društva obrazovanih, u kojima nekim područjima čak i ranije; na primjer u će znanje biQ ključni resurs, a obrazovani području informacijskih tehnologija već za ljudi prevladavaQ kao radna snaga, te će 3 mjeseca? biQ znanje kao osnovno sredstvo proizvodnje lakše dostupno nego ikad Znanje je brzo pokvarljiva roba prije; stoga će i mogućnosQ za uspjeh (i neuspjeh) biQ mnogo veće." (P. Drucker, 1998). Znanje u prosjeku zastarijeva već za 3 do 5 godina. Podatak je pomalo zastrašujući, Znanje, kao jedno od nematerijalnih kao što je zastrašujući i podatak da danas u sredstava, doista je postalo ključni resurs i jednom jedinom izdanju časopisa Times najveća vrijednost svake organizacije. ima više informacija nego što ih je Preživjet će one organizacije i pojedinci pojedinac, koji je živio u 17. stoljeću primio koji se budu učili brže i pametnije Qjekom cijelog svog života. Znanje raste upravljali svojim znanjem. Ništa nije zajedno s količinom informacija i to raste u isQniQje od toga, stoga ćemo ovaj put pod obliku eksponencijalne krivulje, kako lupu uzeQ organizacije i način njihova pokazuje donja slika. učenja odnosno akumulacije i upravljanja 56 znanjem. PokušaQ ču odgovoriQ na tri temeljna pitanja upravljanja znanjem; Zašto je danas potrebno upravljaQ znanjem, što obuhvaća upravljanje znanjem i kako učinkovito upravljaQ znanjem u organizaciji. Za početak ću vam postaviQ provokaQvno, ali potrebno pitanje koje temelji na tri pretpostavke o učenju: Pretpostavka 1: Što više učim, više znam. (Točno, zar ne?) Pretpostavka 2: Što više znam, više zaboravljam. (I to je točno, zar ne?) Pretpostavka3 : Što više zaboravljam, Slika: Eksponencijalna krivulja rasta znanja manje znam. i informacija Pitanje je: Čemu onda učenje? Pri tome valja reći da su se zajedno s tom Pretpostavljam da ste među onima koji se krivuljom evolucijski razvijali i nositelji puno uče i zalažete se za cjeloživotno informacija kod živih bića; prvo je nositelj učenje i razvoj kompetencija i znam da informacija bila stanica, zaQm DNK, a riskiram vašu ljutnju, ali istovremeno i pridružili su se i mozak, što će biQ sljedeća dublje čitanje ovog poglavja. faza još uvijek je nepoznanica… Učimo se i zato da bismo bili produkQvniji ne zna; mogli bismo reći da je u stanju kako na poslu tako i u životu. "blagoslovljenog" neznanja. Koliko puta mjesečno čujete izjavu da je S razvojem i djelovanjem, polako postaje potrebno povećaQ produkQvnost? Koliko svjesna što sve još ne zna, a trebala bi puta mjesečno tu istu izjavu izgovorite i znaQ, ako želi uspješno poslovaQ. Ulazi u sami? Da, težnja za većom produkQvnošću, fazu svejsne nekompetentnos:. To je čija je formula s malo uložene energije također faza velike znaQželje i ubrzanog dobiQ veliki izlaz, svakim je danom veća. učenja. Ali, kako to posQći? Možete li QpkaQ još brže, govoriQ još brže, radiQ još brže? Možda malo. Ali prave prekretnice u učinkovitosQ možemo posQći drugačijim načinom rada, koji se moramo naučiQ, i razmjenom znanja, to jest, korištenjem nečega što su se drugi već naučili. Tako smo već bliže odgovoru na pitanje u čemu je smisao razmjene i upravljanja znanjem. Treći razlog za stalno učenje i razmjenu znanja leži u tome, da nitko ne želi biQ Slika: Četverostupanjski proces učenja prevaren na područjima gdje nije organizacije 57 stručnjak. Sigurno je da nitko ne može biQ stručnjak za sve, ali morate znaQ barem Pomoću učenja, organizacija dosQže treću nešto o određenoj stvari kako biste mogli fazu, to je faza svjesne kompetentnos:, donosiQ odluke. Na primjer, kako vjerovaQ koju bismo mogli opisaQ kao fazu u kojoj arhitektu koji vam preuređuje kuhinju? organizacija svjesno korisQ novo znanje, pri Čak i u organizaciji trebate znaQ puno više čemu i dalje ulaže puno energije u ono što nego prije. Možete pročitaQ hrpu izvrsnih radi. knjiga, ali ipak nećete moći praQQ promjene u organizaciji. Radije počnite s U č e t v r t o j f a z i , f a z i n e s v j e s n e pretpostavkom da je netko već pokušao kompetentnos:, mogli bismo reći, da je napraviQ to što sada želite vi. organizacija već usvojila znanje do te mjere, da je razvila ruQnu, pri čemu troši minimalno energije. Tako se četvrta faza Krivulja učenja organizacije čini kao pokazatelj uspješnosQ učenja organizacije kao i upravljanja znanjem. Svaka organizacija uči na svoj jedinstven način, ali kod svih možemo praQQ isQ Ali, pazite, učenje organizacije odnosno četverostupanjski proces, koji se kreće od upravljanje znanjem je ciklički proces koji nesvjesne nekompetentnosQ do nesvjesne se ponavlja svakih 3-5 godina. Svake 3-5 kompetentnosQ. godina je potrebno izvesQ potpunu obnovu, stoga je dobro da nam se u Kada je organizacija u fazi nesvjesne pamćenje uQsne i sledeča slika cikličkog nekompetentnos:, nije ni svjesna što sve procesa učenja organizacije. Upravljanje znanjem uključuje 5 različiQh, ali usko povezanih akQvnosQ: 1. Zahvaćanje znanja - to je stjecanje znanja od zaposlenika i drugih dionika u organizaciji 2. Stvaranje znanja – svaka organizacija pri radu stvara novo znanje 3. Pročišćavanje znanja – odvajanje potrebnog od nepotrebnog znanja te eliminacija zastarjelog znanja 4. Razmjena znanja - ljudi si Qjekom rada razmjenjuju znanja Krožni proces učenja organizacije 5. Primjena znanja – primjena znanja u radu i razvoju novih proizvoda Tako se organizacija svakih 5 godina U upravljanju znanjem nije stvar u tome da prakQčno ponovno nađe u fazi nesvjesne stvorimo enciklopediju koja bi obuhvaQla nekompetentnosQ i gradi novi ciklus sve što je itko ikada znao. Radi se o tome znanja. da njegujemo kulturu i tehnologiju koje omogućavaju ljudima, da razgovaraju i Što je znanje i što je upravljanje razmjenjuju znanje. znanjem Znanje koje ne dijelimo s drugima je kao 58 Znanje, naravno, ne možemo jednostavno svjetlost u zatvorenoj posudi, svijetli, ali izjednačiQ s informacijama. Vjerojatno nikome ne korisQ. često čujete ljude kako se žale na količinu informacija, ali se kladim da nikada niste Za stvaranje prave kulture upravljanja čuli nekoga tko se žali na prekomjernu znanjem stoga su važna tri faktora. količinu znanja. • Daleko najvažniji su ljudi, samo oni mogu biQ nositelji znanja. Znanje Znanje je dakle mnogo više od same možemo korisQQ i dijeliQ, ili ga ne informacije i obuhvaća najmanje 5 korisQQ i ne dijeliQ, možemo ga čak i različiQh oblika: zloupotrijebiQ. Jesu li ljudi u vašoj • Zna: što – to su informacije koje organizaciji dakle spremni dijeliQ znanje trebamo prije izvođenja posla međusobno? Jesu li spremni uključiQ sve • Zna: kako – to je stručno znanje o tome što znaju u svoj rad? kako obaviQ stvari u praksi... • Drugi faktor su procesi, koji bi trebali biQ • Zna: tko - to je znanje o odnosima, dizajnirani tako da povezuju a ne mrežama i o tome koga pozvaQ u pomoć razdvajaju ljude i poQču dijalog. kada je potrebno • Treći faktor je tehnologija, koja mora • Zna: gdje - znanje o tome gdje pronaći i prije svega brzo i ispravno funkcioniraQ dobiQ prave informacije te biQ efekQvna za korisnice. • Zna: kada – znanje o tome kako odabraQ pravi trenutak odabraQ pravo vrijeme, kako bi nam stečeno znanje još korisQlo. U fazi učenja također se stvara novo znanje. Sve to zaQm zahvaQmo, pročisQmo i tek onda arhiviramo u takozvane direktorije znanja. Sveobuhvatan pristup upravljanju znanjem u organizaciji predstavlja doljnja slika. 1 Učenje prije rada Prvi korak unutar sveobuhvatnog pristupa stoga predstavlja učenje prije posla. Slika: Stvaranje kulture upravljanja "Pametne" organizacije stječu potrebno znanjem znanje prije nego što se uhvate u koštac s novim zadacima, novim projekQma Još jednom naglašavam, da procesi i odnosno novim izazovima. Pri tome ne tehnologija predstavljaju samo podršku, mislim samo na to znanje koje vam može g l av n i a kte r i u st va ra n j u ku l t u re pružiQ Mr. Google, nego na skriveno o r g a n i z a c i j e s u l j u d i s a s v o j i m znanje koje možda već postoji u intelektualnim potencijalom, svojim organizaciji. Skriveno znanje, tj. tacitno razmišljanjima, osjećajima i ponašanjem. znanje je u glavama ljudi i obično nije nigdje zapisano. 59 Kako pametno upravlja: znanjem Faza učenja prije posla je vrlo važna, jer još uvijek vrijedi da je polovica uspjeha već u Prilikom upravljanja znanjem u organizaciji dobroj pripremi. Najčešća tehnika koju pristupimo sveobuhvatno. Prvo se organizacije, uključujući i našu, pri tome moramo naučiQ učiQ jedni od drugih i zato koriste su sastanci kolegijalne pomoći. To Slika: Sveobuhvatan pristup upravljanju znanjem u organizaciji je prošireni radni sastanak, koji može Druga faza je učenje Qjekom rada. Tijekom trajaQ dva ili tri dana i na koji pozivamo rada već nastaje novo znanje, koje je članove drugih projektnih Qmova ili smisleno odmah implemenQraQ u pojedince koji posjeduju određeno znanje, rješavanje izazova. Ta faza, ako se naravno s namjerom, da razmijene iskustva, uvide i provede ispravno, daje nevjerojatne znanje. Tim, koji je pred novim izazovom ili rezultate. No, poduzeća je, nažalost, rješava određeni problem, mora znaQ premalo koriste. Nevjerojatno je koliko zatražiQ pomoć i formiraQ tzv. think-tank puta u organizacijama, gdje pomažem grupe. Te bi grupe trebale uključivaQ i ljudima upravljaQ znanjem, čujem rečenicu vanjske članove, koji donose novi pogled "Nemamo vremena za sastanke, moramo na stvari. Pri takvim sastancima nije riječ radiQ." Fatalna greška. samo o razmjeni iskustava, novih pogleda i novih načina razmišljanja, već i o razvoju Učinkovita tehnika učenja Qjekom rada je jakih mreža među zaposlenicima, što revizija akcije, koju su još u 60-Qm dodatno povećava šanse za uspjeh godinama prošlog stoljeća razvili u vojsci. projekta. R a d i s e o k r a t k i m 2 0 - m i n u t n i m sastancima, gdje provjeravamo stanje projekta. Glavno pravilo revizije akcije je 15 pravila pripreme i provedbe sastanaka kolegijalne pomoći da ju provedete čim osjeQte ili zastoj projekta ili već manja odstupanja od 1. Jasno definirajte svrhu sastanka zadanih ciljeva. Sastanak sazovete odmah, 2. Provjerite je li netko možda već riješio odnosno isQ dan kad ga provodite. problem? Revizija akcije je prilično slična provedbi 60 3. Odaberite raznolik sastav sudionika kolegijalnog sastanka, samo što se odvija 4. Uskladite termin s sudionicima i po drugom modelu, koji je predstavljen na odredite trajanje donjoj slici: 5. Imenujte moderatora 6. Definirajte željene rezultate sastanka 7. Pobrinite se za druželjubivost 8. Pripremite opušten prostor 9. Započnite sastanak s razmjenom informacija 10.PoQčite goste da pitaju ono što trebaju saznaQ 11.Analizirajte što ste čuli 12.Sažmite što je tko naučio i tko bi od toga mogao imaQ korisQ. 13.Dogovorite se o koracima 14.Odredite odgovorne osobe za akcije 15.Redovito izvještavajte sve sudionike o napretku Slika: Model provedbe revizije akcije 2 Učenje :jekom rada Glavni alat revizije akcije su pitanja: Što se je trebalo dogodiC? i Što se zapravo dogodilo? drugim riječima, usporedite plan s stvarnošću. Pri provedbi revizije Dobar moderator znatno doprinosi akcije napravite i kratki zapisnik i podijelite kvaliteQ razmjene znanja. ga sa svima uključenima. Sve zajedno s zapisnikom dakle 30 minuta, koje vam Na sastanak pozovite prave ljude. Nije mogu uštedjeQ milijune eura. nužno da dođu baš svi uključeni u rad ili Reviziju akcije odlikuje sveta jednostavnost projekt, ali morate osiguraQ raznolikost i i božanska učinkovitost. na sastanak pozvaQ predstavnike aktera kao i klijenata rada ili projekta kao i one kojima bi spoznaje mogle korisQQ u bliskoj 3 Učenje nakon rada budućnosQ. U retrospekQvi uspoređujemo ciljeve s stvarnim rezultaQma projekta, što Kada je rad završen, proces učenja se ne nije najvažnije. Važnije je, da znamo završava, već se čak intenzivira. Tehniku analiziraQ i proces, odnosno put kojim smo u č e n j a n a k o n r a d a n a z i v a m o išli prema cilju. retrospek:va, pomoću koje se osvrćemo unazad i temeljito proučavamo prošli rad s Način komunikacije pri analizi treba biQ što ciljem, da iz njega izvučemo kvalitetnu je moguće poziQvniji. KorisQte tehniku pouku za buduće izazove. poziQvnog istraživanja; analizirajte što je išlo dobro i što bi moglo ići bolje te što U p ra ks i , p o s e b n o u t u r b u l e n c i j i bismo mogli učiniQ drugačije. Izbjegavajte suvremenog vremena, mnoga poduzeća u riječi koje izazivaju negaQvne asocijacije. ovoj fazi se zadovolje s jednostavnim Moderator koji su majstori svog zanata, izvještajem o projektu, koji, ruku na srce, dobro vladaju poziQvnom i poQcajnom gotovo nitko ne čita. Kakva propuštena 61 komunikacijom. U analizi projekta trebaju prilika za učenje. Posebno sada, kada sudjelovaQ svi dionici, dakle i akteri i znamo, da je budućnost često projekcija klijenQ. Svaki ima svoj pogled i iz prošlosQ i da bez povijesnog sjećanja ne bi različitosQ pogleda najviše učimo. bilo inovacija. Također pri retrospekQvi pripremimo RetrospekQvu radimo tri tjedna nakon izvještaj o projektu, koji bi prema pravilima završetka rada ili projekta, kada su upravljanja znanjem trebao biQ dostupan doživljaji još svježi da ih lako ponovno cijeloj internoj javnosQ kao i široj vanjskoj proživimo i istovremeno dovoljno daleko javnosQ. da se emocije malo smanje i da možemo zauzeQ odgovarajuću kriQčnu distancu. Sastanci kolegijalne pomoći, revizija akcije Radi se o dužem obliku radnog sastanka u i retrospekQva su najosnovniji alaQ za trajanju dva do tri dana, stoga nekima bliže upravljanje znanjem, u kojima je izraz radionica. RetrospekQva rada, osim obuhvaćeno kako prikupljanje, stvaranje, učnih lekcija, predstavlja i obred na dijeljenje tako i korištenje znanja. Ovi alaQ završetku projekta ili rada. moraju biQ uklopljeni u sam genom, odnosno kulturu organizacije, što znači da Za vođenje retrospekQve nužno imenujte nije potrebno nikoga prisiljavaQ na to, već dobrog moderatora. To nije vrijeme, da se ljudi očekuju takva okupljanja, raduju im bavite vođenjem sastanka ili radionice, već se i stvaraju potporno okruženje za njihovu je vrijeme, da razmijenite svoje uvide, provedbu. znanja i iskustva s drugima. Snaga mreža i zajednica u upravljanju znanjem Zašto ljudi odvajamo vrijeme za pomoć drugima? Za upravljanje znanjem iznimno su važne i zajednice ljudi ili mreže ljudi gdje se To pitanje mi često postavljaju na skuplja određeno znanje. Često su to razna konferencijama i savjetovanjima. I na njega stručna udruženja ili mreže ljudi koje se vrlo rado odgovaram. organiziraju unutar jedne struke. Obično • Ljudi obično volimo sudjelovaQ u je njihova snaga u tome što su manje zajednicama jer nas povezuju određeni formalne od organizacija i zbog toga zajednički interesi, bilo da je to struka, znanje lakše cirkulira. Zajednice mogu biQ bilo da su to vrijednosQ. interne kao i eksterne. Organizacije stoga • Za većinu ljudi biQ dio zajednice posebna obično poQču članstvo svojih zaposlenika u je vrijednost. Qm zajednicama. Svaka pretjerana • Djelovanje u mrežama ljudima donosi formalizacija ili težnja, da se izmjere korisQ veće samopouzdanje i bolju samosliku. takvih mreža pokazala se opasnom, jer Osjećaju da su vrijedni povjerenja. takva ponašanja ugrožavaju njihov • Ljudi u Qm zajednicama ne samo da opstanak. daju, već i traže znanje i iskustva i tako se osjećaju povezanima s širom Druga vrsta zajednica koje mogu bitno okolinom, osjećaju da su dio veće poboljšaQ procese upravljanja znanjem u cjeline. organizacijama su takozvane mreže za • Ljudi u zajednicama brže rastemo, jer u pos:zanje rezultata, koje su puno suradnji s drugima posQže 62 mo mnogo formalnije i donose mjerljive rezultate. više nego što bismo mogli posQći sami. Također su osnovane s ciljem poboljšanja rezultata. Takve mreže, na primjer, osniva BP (BriQsh Petroleum) uvijek kada primijeQ razmak između vrijednosQ trenutne prakse Zajednice i mreže stoga su dodatna pomoć i prepoznate dobre prakse. To je mreža za učinkovito upravljanje znanjem, ali koja ima mentore za posQzanje rezultata i samo ako ih učinkovito upravljamo, a prije svoje poslovne klijente. U našim svega održavamo. Sama sam članica primjerima možemo istaknuQ prenovu nekoliko takvih zajednica i znam da ih je mentorskog sustava, gdje smo klasičnim mnogo lakše osnovaQ nego održavaQ. oblicima mentorstva pripravnicima i novo z a p o s l e n i m a d o d a l i n o v e o b l i ke mentorstva za posQzanje rezultata. Održavanje mreža i zajednica za upravljanje znanjem Najčešće mreže za upravljanje znanjem su projektne mreže - t hink tank skupine, koje Iako danas razmjena informacija pretežno se okupljaju s ciljem osnivanja i vođenja teče digitalno; odnose ne možemo određenog projekta. Te mreže moraju biQ jednostavno digitaliziraQ. Mnogo je lakše protočne, to jest, njihov sastav nije stalni, razmijeniQ znanje i surađivaQ s ljudima već se fleksibilno mijenja ovisno o koje osobno poznajemo. Zlatno pravilo potrebama za znanjem. održavanja međuljudskih kontakata je susret članova takvih zajednica uživo, barem jednom godišnje, a još bolje je da je to češće. Odnose u mrežama i zajednicama spremni ostaviQ svoje znanje nasljedniku, ne možemo digitaliziraQ. Zajednice koje jer im je u interesu, da ostave svoj trag u imaju mrežnog koordinatora obično su organizaciji i da njihov rad živi dalje. uspješnije. To je osoba zadužena za održavanje mreže, brine o očuvanju Obično organizacije za zahvatanje znanja redoviQh kontakata među članovima, od ljudi koji odlaze koriste tri pristupe: jasnoj raspodjeli uloga i zadataka, jedan je primopredajni zapisnik, koji ne koordinira tekuće akQvnosQ i je doslovno možemo smatraQ ozbiljnim alatom za "srce" zajednice. S jedne strane izvještava upravljanje znanjem, drugi je "izlazni o rezultaQma, ohrabruje zajednicu, brine intervju" , s jasno usmjerenim pitanjima o da zajednica slavi uspjehe; koordinira ključnim znanjima pojedinca i vođenju osvježavanje članstva, poQče na akcije… procesa rada. Taj intervju može vodiQ koordinator znanja ili HR služba. Često me ljudi pitaju, je li razmjena znanja Još bolji pristup je razgovor ili niz u takvim zajednicama nagrađena. Jest, ali razgovora između osobe koja je izvor ne novčano. Najveća nagrada je doprinos znanja i njegovog korisnika odnosno poslovnim rezultaQma. BiQ član takve pojedinca koji će ga u toj ulozi zamijeniQ. zajednice je čast. Kao jedino prihvatljiva je Ključno pri zahvatanju znanja od osobe nagrada u obliku doprinosa godišnjim koja napušta organizaciju je, da se napravi ciljevima. plan, koji će biQ najučinkoviQji u p o j e d i n o m s l u ča j u i u k l j u č i Q sve Interne zajednice su čuvari znanja zainteresirane korisnike, kao i činjenicu da organizacije; mnogo više znanja nego u tako dobivena znanja adekvatno zapišemo. 63 elektroničkim i drugim skladišQma je Time očuvamo zajedničko sjećanje naime u glavama ljudi. Znanje u klasičnim organizacije. skladišQma ostaje staQčno. Knjiga koja je napisana danas je već stvar prošlosQ. U zajednicama se znanje nadograđuje pri Skladištenje znanja i stvaranje imenika svakoj interakciji, stoga nikada nije znanja staQčno. Zajednice koriste znanje; uključuju ga u poslovne procese i Zahvatanje znanja je proces u kojem nadograđuju. Interne mreže i zajednice su pročisQmo znanje, nakon čega ga moramo čuvari znanja organizacije. i adekvatno skladišQQ. Možete zamisliQ kako je kad dođete u uredno skladište i kako je kad to nije slučaj. Pri skladištenju Zahvatanje znanja od ljudi koji znanja radi se o tome da stvorimo napuštaju organizaciju učinkovite imenike znanja, pri čemu bi svaka organizacija koja gradi sustav Nitko nije nezamjenjiv – ali to vrijedi samo upravljanja znanjem trebala postaviQ tri ako u tvrtki znanje razmjenjujemo preko osnovna pitanja: zajednica ili uređenog sustava upravljanja • Hoće li u našim imenicima znanja biQ znanjem. Inače bi mnoge baze znanja ono znanje koje nam je potrebno? mogle umrijeQ s odlaskom njihova • Kako ćemo naći ono što tražimo? nositelja, što bi predstavljalo veliki • Kako ćemo osiguraQ rast naših baza potencijalni gubitak za svaku organizaciju. znanja? Ljudi koji napuštaju organizaciju obično su Prvo pravilo pri oblikovanju imenika znanja je onaj koji će brinuQ o nadogradnji je, da imate i korisnike znanja, ljude u određenog izvora. organizaciji koji određeno znanje trebaju. Ako nema potražnje za određenim Koordinator znanja je tu, da stvori znanjem, takvo znanje ne uvrštavamo u poQcajno okruženje i za vlasnike i za imenik. korisnike znanja, koji svoje uloge ionako Drugo pravilo je da bazu znanja adekvatno neprestano izmjenjuju. Imenik mora biQ nazovete, tako da svi znaju o čemu je riječ. dostupan svima, nije vlasništvo HR službe Pametno je napraviQ internu klasifikaciju nego je vlasništvo svih. znanja. Neki primjeri naziva baza znanja: organizacija događaja, vođenje projekta, digitalni markeQng, uvođenje novog proizvoda na tržište, priprema i vođenje Kako dodatno "začini:" imenike znanja? projekata za dobivanje bespovratnih sredstava… Pored "obveznih podataka" dodajte u Treći korak je provjeriQ postoji li za to imenik: znanje već zajednica ili mreža unutar ili • osobne priče pojedinaca – nositelja znanja, izvan organizacije i ako da, povezaQ se s Qm zajednicama. U nastavku provjerite što • neformalne osobne fotografije, na području pojedinog izvora znanja već • njihovo članstvo u mrežama, klubovima. postoji u organizaciji (izvještaji, elaboraQ, zapisi, knjige, video sadržaji…) ZaQm se Nositelji znanja neka također zapišu: loQte oblikovanja općih "smjernica" koje • što vole radiQ, • na kojim područjima su već r 64 će vas vodiQ pri oblikovanju imenika adili i znanja i u nastavku pripremite i "kazalo" • što bi željeli ponudiQ drugima. pojedinog izvora znanja. Opće smjernice predstavite, prije nego što objavite imenik znanja, dajte ih na odobrenje "vlasnicima" znanja, dakle zaposlenima. Tek nakon njihove suglasnosQ nastavite s radom. Pri Prak:čni primjer upravljanja znanjem tome ne zaboravite da su zaposleni vladari znanja. Znanje dolazi od ljudi i pripada ljudima. Za kraj ovog dia želim opisaQ još jedan prakQčni primjer upravljanja znanjem u Pri stvaranju imenika znanja uvijek imajte odabranoj maloj organizaciji, koju zbog na umu činjenicu da znanje dolazi od ljudi i povjerljivosQ podataka neću imenovaQ. U pripada ljudima. Stoga u imenike znanja odabranoj organizaciji smo uveli holisQčki uključite i sve nositelje znanja te poveznice pristup upravljanju znanjem, gdje je do njih. Vrlo je dobro, da ljude predstavite kultura upravljanja znanjem već bila na i fotografijom i manje formalnim opisima. visokoj razini i gdje su već prakQcirali Tako će imenik znanja puno više oživjeQ, oblike učenja prije, Qjekom i nakon rada. nego ako će sve biQ strogo formalno; jer se MeđuQm, unatoč tome, znanje se gubilo ljudi često ne usude tražiQ pomoć previše z b o g č e s Q h t u r b u l e n c i j a ko j e j e službeno. Prije nego što objavite imenik organizacija doživljavala. znanja, toplo vam preporučujem da uredite "vlasništvo" izvora znanja. Vlasnik Počeli smo s postavljanjem novih projektnih Qmova, pri čemu smo se pobrinuli da je u svakom Qmu bio prisutan Iz dolnjeg grafa također brzo možete barem jedan ključni nositelj znanja, vidjeQ, da su se znanja Qmova međusobno potreban za izvedbu projekta. ZaQm smo razlikovala u odnosu na postavljene za sve projekte koje je organizacija zajedničke ključne pokazatelje projekata, planirala oblikovali nekoliko općih ključnih što je potaknulo jednoliko traženje znanja pokazatelja te za svaki projekt i ciljeve po među pojedinim Qmovima i uravnoteženu zajedničkim pokazateljima. razmjenu. Projektni Qm 4 pomogao je projektnom Qmu 3 i 4 na području U fazi retrospekQve svaki smo projekt ključnog pokazatelja 1 (KP1), projektni Qm ocijenili po Qm ključnim pokazateljima, 3 je pak pomogao projektnom Qmu 4 na uključujući sve dionike pojedinog projekta području ključnog pokazatelja 4 (KP4)... u ocjenjivanje. Ocene smo zaQm usporedili s postavljenim ciljevima, kao i s Živahna razmjena znanja u organizaciji prethodnim ocjenama projekata (onih koji potaknula je i bolju klimu, više energije, pri se u organizaciji konQnuirano provode). čemu poslovni rezultaQ nisu izostali. U 7 Nositelji projekata svaki su mjesec mjeseci od uvođenja projekta, poslovni predstavljali svoje projekte na zajedničkom rezultat je poboljšan za 4,5 posto u odnosu kolegiju tvrtke s ciljem, da ostalima na usporedivo prethodno razdoblje. I neka predstave što su dobro napravili i što mogu to činjenica ulije hrabrost svima koji ste se još poboljšaQ. Vrlo je važno da te ocjene odlučili krenuQ putem upravljanja nisu utjecale na nagrađivanje Qmova već znanjem, isplaQ se dijeliQ znanje s isključivo na prijenos i razmjenu znanja. Iz drugima, jer sve što dajete, dobivate prikupljenih ocjena brzo smo mogli vidjeQ natrag, samo mnogo više. 65 koji Qm može ponudiQ svoje znanje drugom Qmu i na kojem području. Jednostavno pravilo koje si je organizacija postavila, bilo je da bolji ponude svoje znanje slabijem, odnosno da slabiji zatraže pomoć jačeg. Graf: Prikaz vrijednosC upravljanja znanjem na primjeru 5 Cmova u maloj organizaciji Literatura 3. dijela ————————————- 1. Brecko, D.: Sklenimo posel z vladarji znanja, 6. Fron M., Ort M.: Why 360s don’t work and Učna pogodba, GV Izobraževanje 2003 how they can Coaching for Leadership, 2. Brecko, D. Učeča se organizacija in delavci Third EdiQon. Copyright © 2012 John Wiley znanja : prevzemanje odgovornosQ za & Sons, Inc. izobraževanje in učna pogodba, v AS - 7. Phillips, J.J. InvesQng in Your Company's Andragoska spoznanja ., 2001, l. 7, št. 1, str. Human Capital, , AMA, 2005 38-47. [COBISS.SI-ID 20381789] 3. Brecko, D. Learning contact : a new tool for managing knowledge. V: ŽIŽMOND, Egon (ur.). Knowledge society - challenges to management : globalisaQon, regionalism and EU enlargement process : proceedings of the 4th InternaQonal Conference of the Faculty of Management Koper, University of Primorska, 20-22 November 2003, Portorož, Slovenia. Koper: Faculty of Management, 2004, str. 257-271. hˆp://www.fm-kp.si/ zalozba/ISBN/961-6486-39-X/257-271.pdf 4. Brecko D.: Razprostrimo krila, v reviji HRM, 2015, l. 13, št. 67, str. 20-25, 5. Cascio, W. F., 1995. Managing Human Resources. New York: McGraw-Hill. 66 IV. dio: Učenje i prijenos znanja na radnom mjestu kroz različite generacije IV. dio: Učenje i prijenos znanja na radnom mjestu kroz različite generacije 67 ____________________________________________ ČeQri generacije u radnom okruženju Društveni okvir generacija i njihova moQvacija SQlovi, oblici i metode međugeneracijskog učenja na radnom mjestu MoQvacija za učenje na radnom mjestu među različiQm generacijama Uvod znači, da se zaposlenici uče individualno, ali ne izolirano, već moraju biQ povezani s Radna okruženja potresaju i demografski ostalim zaposlenicima. Učenje na radnom šokovi kao i promjene vrijednosQ rada, što mjestu ključna je komponenta suvremenih je povezano s međugeneracijskim organizacija i poduzeća, stoga je posebno promjenama. Radno akQvno stanovništvo važno uspostaviQ suradnju i povezivanje stari i na posao dolaze mlađi ljudi s među zaposlenicima različiQh dobi. Mnoge različiQm vrijednosQma i pogledima, organizacije tako traže načine kako različiQm sQlovima komunikacije i poboljšaQ proces učenja na radnom različiQm načinima učenja, što pokreće mjestu, oblikovan prema tome kojoj novu dinamiku i stvara nove zahtjeve u starosnoj skupini ili generaciji zaposlenici upravljanju starosnom raznolikošću pripadaju, jer su neki namijenjeni svim (Brečko 2021a). S produljenjem akQvnog zaposlenicima, a neki samo određenoj radnog vijeka, generacijska raznolikost na starosnoj skupini. Kao što navodi Bjursell radnom mjestu se povećava, danas u (2019, str. 217) »Iako sposobnost učenja radnim okruženjima surađuju najmanje ostaje kroz cijeli život, pojedinac može čeQri generacijske skupine. Prisutnost promijeniQ način na koji sudjeluje u učenju zaposlenika različiQh dobi na radnom ili obrazovnim akQvnosQma«. mjestu važan je izvor uspjeha svake organizacije u smislu međusobne suradnje Dugovječno društvo treba akQvne, i razmjene znanja. No, organizacije i kreaQvne i moQvirane ljude bez obzira na zaposlenici moraju taj izvor prepoznaQ kao dob (Brečko, 2018). I to se može posQći priliku, a ne kao prepreku. Stoga je za s a m o b o l j o m m e đ u g e n e ra c i j s ko m 68 organizaciju i zaposlenike vrlo važno da svi suradnjom i međugeneracijskim učenjem, p o z n a j u , r a z u m i j u i p o š t u j u posebno na radnom mjestu. Stoga danas međugeneracijske razlike. Samo tako s v e v i š e n a g l a š a v a m o v a ž n o s t zaposlenici mogu ostvariQ svoj potencijal i međugeneracijskog suživota na radnom doprinijeQ uspjehu organizacije. mjestu, kao važnog elementa koji društvu osigurava opstanak i kvalitetan rast. Organizacije su stoga prisiljene provodiQ "Suživot više generacija pruža priliku za brojne akQvnosQ sa zaposlenicima različite m e đ u g e n e r a c i j s k u i n t e r a k c i j u i dobi. Potrebe i sposobnosQ zaposlenika učenje" (Prelog, Ismagilova & Boštjančič, različiQh dobi moraju se racionalno i 2019, str. 64). učinkovito uključivaQ u proces upravljanja njihovim radom te povećavaQ radnu Cilj ovog poglavja je istražiQ što moQvira učinkovitost kako starijih tako i mlađih različite generacije za učenje i prijenos zaposlenika (Brečko 2021b). To je znanja na radnom mjestu i koje se metode neraskidivo povezano s neprestanom učenja pri tome najčešće koriste. Istraživat potrebom za širenjem učenja, što nalaže ćemo i utječe li razina formalnog istraživanje moQva za učenje na radnom obrazovanja na moQvaciju za učenje na mjestu kao i metoda i načina koje radnom mjestu i utječe li na izbor metoda zaposlenici pri tome koriste. Iako učenje u učenja. o r g a n i z a c i j a m a u g l a v n o m t e č e individualno, događa se kroz međusobne utjecaje i veze koje zaposlenici imaju međusobno (Rozman & Kovač, 2012). To Definicija dobi i generacija u radnom određenom području, koje povezuju važni okruženju životni i povijesni događaji velikih društvenih dimenzija s kojima se većina predstavnika generacije izravno suočila u S gledišta ovog poglavja, dob je svom osobnom razvoju. Generacije u sveobuhvatan konstrukt koji uključuje sve društvu se mijenjaju otprilike svakih promjene povezane s dobi koje pojedinac dvadeset godina, pri čemu iz literature doživljava Qjekom starenja. Stoga ćemo na proizlaze neka odstupanja od godina ovom mjestu pokušaQ prvo definiraQ rođenja (Dolot, 2018, str. 44, Speer, 2011, pojam generacije i dobi u radnom str. 15). Svaka generacija je podijeljena na okruženju. tri do sedam godišnjih podgrupa, koje se Promjene povezane s dobi ne pojavljuju se temelje na prvom valu, jezgri i posljednjem jednako kod svih ljudi, postoje velike valu (Tolbize, 2008, str. 1). Zbog važnosQ razlike među pojedincima. Neki 50-godišnji problemaQke – utjecaj na gospodarstvo, zaposlenici osjećaju se mladima i tržište rada, korporaQvne strategije – sposobnima za rad, dok se drugi u istoj međugeneracijske razlike i pojava novih d o b i o s j e ć a j u i s c r p l j e n i m a i generacija postale su predmet istraživanja nemoQviranima za nastavak svoje karijere. u cijelom razvijenom svijetu. Upravljanje Stoga kronološka dob pojedinca kao takva međugeneracijskom suradnjom je izazov s nije dovoljna za objašnjenje razlika u kojim se suočavaju sve organizacije (Maj, radnoj moQvaciji i ponašanju zaposlenih. 2015). Većina autora (Brečko 2018, Dolot 2018, McCrindle 2019, Tolbize 2008, Na pojedinačnu moQvaciju za rad i učenje Zemke, Raines & Filipczak 2013) navodi 69 više utječe percepcija vlasQte budućnosQ: prisutnost sljedećih generacija, koje ovisno o tome vidi li se u organizaciji i Qme razvrstava duž kronološkog razdoblja je otvoren za nove radne izazove. Kako njihova rođenja: ljudi stare, prolaze kroz različite promjene Qjekom svoje profesionalne karijere, kao • TradicionalisQ (Qha generacija, što su promjene u osobnosQ, potrebama, veterani), rođeni između 1922 i i m p u l s i m a , i n t e l i g e n c i j i , fi z i č k i m 1945, koji bezuvjetno cijene sposobnosQma, (radnoj) memoriji, radnim autoritet i hijerarhijski menadžerski iskustvima, emocionalnoj regulaciji i pristup; društvenim percepcijama (Bal, Kooij i • Baby boomeri (djeca blagostanja), Rousseau, 2018, str. 13). U teoriji i praksi rođeni od 1946 do 1964, koji su nije moguće pronaći jednoznačan odgovor odrasli nakon drugog svjetskog na pitanje koliko bi pojedini zaposlenik rata, definirani kao generacija trebao biQ star, da bi se smatrao "starijim radnika; zaposlenikom". MeđuQm, u literaturi je • Generacija X, rođena od 1965 do moguće prepoznaQ konsenzus, da 1980, koja poštuje autoritet i zaposleni u dobi od 50 ili 55 godina i više vjeruje u potrebu za ravnotežom s p a d a j u u k a t e g o r i j u " s t a r i j i h između profesionalnog i privatnog zaposlenika" (Bal, Kooij i Rousseau, 2018, života; str. 17). • Generacija Y (milijenijci), rođeni od 1981 do 1995, koji su odrasli u Generacije su skupine pojedinaca rođenih godinama brzih tehnoloških u određenom povijesnom razdoblju, na promjena, • Generacija Z, koja ima i mnoga radnih organizacija. Imali su veliko d r u g a i m e n a , k a o š t o s u poštovanje i povjerenje u insQtucije eGeneracija, Gen Tech, Online države, poštovali su red i disciplinu. generacija i Facebook generacija, Glavne vrijednosQ veterana gotovo svuda rođena otprilike od 1995 do 2010, po svijetu bile su: predanost i žrtvovanje, koja komunicira i djeluje i u težak rad pred zabavaom, konformizam, stvarnom i u virtualnom svijetu te zakon i red, poštovanje autoriteta, obožava promjene; strpljenje, nagrada treba slijediQ dobro • Generacija Alfa, nova generacija, obavljen posao, strogo pošQvanje pravila, koja već slijedi generaciju Z i ponos i čast (Floor 2007; Zemke et al. rođena je nakon 2010 kao djeca 2013). generacije Y, koja živi u svijetu Pri istraživanju specifičnih radnih digitalne tehnologije i još nije ušla vrijednosQ tradicionalista odnosno na tržište rada. veterana otkrili smo da na prvo mjesto stavljaju (1) izazovan i zahtjevan posao, Društveni okvir generacija slijede (2) strpljenje i upornost na poslu, (3) čast i ugled na radnom mjestu, (4) Da bismo bolje razumjeli problemaQku osobni rast, (5) nagrada treba slijediQ međugeneracijske suradnje i učenja na dobro obavljenem radu, na šestom mjestu radnom mjestu, u nastavku ćemo definiraQ su jednako zastupljene dvije vrijednosQ, glavne karakterisQke generacija kroz (6) raznolikost rada i (6) pripadnost prizmu društvenog okvira, koji ih je poduzeću (Brečko, 2010, str. 59). obilježio Qjekom odrastanja. G e n e ra c i j a ve te ra n a j e go to vo u 70 potpunosQ umirovljena. Veterani TradicionalisQ, generacija veterana, Generacija baby boom poznata i kao Qha generacija, uključuje Predstavlja ljude rođene između 1946 i ljude rođene u razdoblju od 1922. do 1964. Odrasli su uz izniman razvoj 1945. Većina ih je rođena nakon prvog i gospodarstva nakon drugog svjetskog rata. prije drugog svjetskog rata ili Qjekom Sve je bilo obnovljeno i prilika za rast i njega, što je utjecalo na njihovo najranije razvoj bilo je ogromno. U području sjećanje. Za našu regiju je u to vrijeme bilo znanosQ "urezali" smo se u svemir letom karakterisQčno veliko nedostatke dobara i prve psice Lajke. Kroz cijeli razvoj i brzi rast l j u d i s u m o r a l i t e š k o r a d i Q z a prevladavala je filozofija opQmizma. Broj preživljavanje. Većina pripadnika ove stanovnika se prvi put u 20. stoljeću generacije hodala je nekoliko kilometara povećao. Ljudi su opQmisQčno gledali u do škole po kiši, snijegu i hladnoći, često budućnost i usudili se imaQ više djece, a su bili i gladni, rad je predstavljao veliku više novorođenčadi je preživjelo i zbog vrijednost... To je zapravo generacija koja iznimnih dosQgnuća medicine. Razvoj je vizijom i teškim radom stvorila zrakoplovne industrije omogućio je brža i poslijeratnu državu Jugoslavijo. U potrazi češća putovanja, većina domova dobila je za boljim životom, veterani su se s farmi televiziju, koja je omogućila brz prijenos selili u tvornice, gdje je započelo informacija po svijetu. Duh tog vremena intenzivno razdoblje obnove. Radnici o b l i kova o j e ra z l i č i te v r i j e d n o sQ . osnivaju radnička vijeća po državi i Predstavnici baby boom generacije su vrlo suodlučuju o budućnosQ tvornica i drugih opQmisQčni, samopouzdani, usmjereni na Qmski rad, poštovanje, zdravlje i dobrobit, AIDS-a. Bili su svjedoci pada tradicionalnih o s o b n i ra st , teža k ra d , l o j a l n o st vrijednosQ, vidjeli su medijske ratove pred poslodavcima (Floor 2007; Zemke et al čekom za socijalnu pomoć, promatrali 2013). burzovne krahove, beskućnike, ozonske Radno-specifične vrijednosQ Baby boomer- rupe... Ne očekuju sigurnost zaposlenja a su nešto drugačije nego kod veterana. kao generacija Baby boom, niQ očekuju Na prvo mjesto su stavili (1) zahtjevan i takav prihod kao njihovi roditelji. Žele izazovan posao; (2) osobni rast na radnom živjeQ u poQcajnom okruženju i imaQ mjestu; (3) strpljenje i upornost; (4) red i vremena za obitelj i prijatelje. Također jasna pravila na poslu; (5) raznolikost cijene formalno obrazovanje i vide ga kao posla; (6) posao u kojem mogu uživaQ; i (7) nešto što pomaže u napredovanju na zdravo radno okruženje. (Brečko 2010, str. poslu. 60). Babyboomeri su još uvijek akQvni na Prevlađujuće vrijednosQ generacije X su tržištu rada. p o š t o v a n j e r a z l i č i t o s Q , g l o b a l n o razmišljanje, ravnoteža uloga, zabava, tehnička pismenost, neformalnost, Generacija X pragmaQzam (Floor 2007, Zemke et al. M e đ u g e n e ra c i j o m X s v rs t av a m o 2013). pojedince rođene između 1965 i 1980. Radno specifične vrijednosQ generacije X u Neki ovu generaciju nazivaju i nevidljivom našoj regiji su (1) zahtjevan i izazovan ili izgubljenom generacijom, ponajviše zato posao, (2) pripadnost i lojalnost poduzeću što su "dugo živjeli u sjeni Babyboomer-a i te (2) strpljenje i upornost na poslu (4) nisu uspostavili snažan idenQtet" (Zemke, posao prije zabave i (4) ravnoteža 2000, str. 74). Generaciju X puno više 71 profesionalnog i obiteljskog života, (6) definira ono što nisu, nego ono što jesu. uključenost u odlučivanje na radnom Generacija X smanjuje prirodni rast, mjestu (Brečko, 2010, str. 62). Generacija X unatoč napretku znanosQ u tom razdoblju je najbrojnija na tržištu rada. odlučila je ne imaQ toliko djece kao njihovi prethodnici. Generacija X nije spremna radiQ toliko koliko su njihovi prethodnici. Generacija Y Generacija X na neki način predbacuje Predstavnici ove generacije rođeni su svojim prethodnicima zanemarivanje između 1981 i 1995. Zapravo, ova obiteljskog života zbog pretjeranog rada. g e n e r a c i j a o d r a s l a j e u n a r u č j u Za našu regiju bilo je karakterisQčno, da su informacijske tehnologije i eksplozije roditelji radili 8 saQ u tvornicama, zaQm različiQh podražaja koje nudi internet, radili kod kuće, gradili kuće, obrađivali poput igranja video igara. Neki stručnjaci polja i tako radili cijele dane, manje se p o vez u j u " e ks p l oz i j u p o d ra ža j a s posvećujući odgoju djece. Stoga je za povećanom potrebom ove generacije za generaciju X bilo karakterisQčno da se zabavom, čak i na poslu" (Zemke, 2000, str. sama odgaja uz pomoć televizije. Gledali 133). su iste emisije, slušali iste vijesQ, smijali se Veliki su "potrošači usluga", grade više isQm šalama. To je također uzrokovalo da karijera i zalažu se za zapošljivost a ne za su se više idenQficirali s prijateljima nego s zaposlenje. Ulažu u različita znanja i žele roditeljima. To je također generacija koja uvijek biQ konkurentni na tržištu rada. Ovo gubi opQmizam svojih prethodnika; vidjeli je višezadaćna generacija. Mnogi kadrovici su nasilje na ulicama, u školama, na izvještavaju da imaju nerealna očekivanja televiziji i pojavu novih bolesQ, poput u pogledu plaće (Brečko 2010). Generacija Y donosi nove moralne vrijednosQ, među Međugeneracijska raznolikost kao predstavnicima ove generacije je sve više prilika za prijenos znanja na radnom zagovornika građanskih akcija koje mjestu adresiraju ekološka pitanja, dobrobit živoQnja i slično. Temeljne vrijednosQ generacije Y su opQmizam, građanska Više istraživača isQče pitanje generacijskog odgovornost, povjerenje, dosQgnuća, vezua i međugeneracijskog učenja te druželjubivost, osobna moralnost i prijenosa znanja (Brečko, 2018b; Floor, raznolikost (Floor 2007, Zemke et al. 2007; PikQalis & Greenes, 2008). 2013). Generacija Y je druga najbrojnija Dugovječno društvo treba akQvne, skupina radno akQvnog stanovništva. kreaQvne i moQvirane ljude bez obzira na dob. To možemo posQći samo boljom m e đ u g e n e r a c i j s ko m s u r a d n j o m i Generacija Z prijenosom znanja među generacijama. Generacija Z uključuje ljude rođene "Dijeljenje znanja među zaposlenicima kao između 1995 i 2010. Ova generacija nije oblik suradnje je važno za stvaranje samo odgojena u naručju interneta, već je k o n k u r e n t s k e p r e d n o s Q doslovno rođena u središtu informacijske organizacije" (Prelog et al., 2019, str. 53). tehnologije. Mnogi predstavnici ove generacije rođeni su usred gospodarske krize 2008 i odrasli u manje opQmisQčnom Međugeneracijske razlike su bogatstvo razdoblju, stoga imaju realnija očekivanja u o rga n i za c i j e , j e r d o n o s e ra z l i č i te vezi zaposlenja, svjesni su da je za uspjeh vrijednosQ, ponašanja, različite načine potrebno naporno radiQ. Generacija Z razmišljanja, različite potreb 72 e, različite izmišlja mnoge nove poslove i vrlo su sQlove komuniciranja, različita stajališta... perspekQvni poduzetnici. Zanimljiv je i njihov odnos prema novcu, za razliku od Raznolikost vrijednosQ ima velik utjecaj na generacije Y oni su oni koji novac radije kvalitetu i intenzitet društvene interakcije štede nego troše (Brečko, 2018). Uče među generacijama, stoga ćemo prema iznimno brzo i samostalno, uz pomoć istraživanju, napravljenom u Hrvatskoj tehnologije, poput YouTube-a, Google-a, (Brečko, 2010), u Tablici 1 sažeQ glavne raznih e-tečajeva..., većina ih uči radom, tj. vrijednosQ zrelih (Veterani, Baby boomeri i isprobavajući što funkcionira a što ne. Neki generacija X) i mlađih generacija istraživači smatraju da je zbog preobilja (generacija Y i Z) na radnom mjestu. i n f o r m a c i j a n j i h o v a s p o s o b n o s t koncentracije prilično slaba (Anđeo, 2019). Na poslu vole biQ samostalni, ali i zahtjevni, žele "živjeQ" a ne samo radiQ. Informacijsku tehnologiju koriste sebi u korist, što ne znač,i da odnosi nisu važni. Uspostavljaju odnose širom svijeta, s k l a p a j u g l o b a l n a m e đ u k u l t u r n a prijateljstva. Tablica 1: Ključne radne vrijednosQ zrelijih i trebaju nova znanja, dok zreli zaposlenici mlađih generacija žele osjećaQ da su korisni i dijeliQ svoje znanje s mlađim zaposlenicima (Prelog, Ismagilova, Boštjančič, 2019). Mladi ljudi Zrelije generacije Mlađe generacije su obično prilagodljiviji, imaju bolje • Solidarnost • Jednakopravno digitalne vješQne i mogu dijeliQ svoje • Skromnost sudjelovanje znanje sa starijim zaposlenicima. • Komunikacijska • Želim vidjeti smisao suzdržanost - šute svog rada i misle svoje • Integritet: S:lovi, oblici i metode • Poštovanje Komunicirajte međugeneracijskog učenja na radnom autoriteta - primjerom moralnih i • Autoritet i povjerenje mjestu formalnih nisu samorazumljivi, • Prvo posao, onda grade se kroz odnose Generacije imaju također različite sQlove zabava • Dinamičnost, učenja, koji ovise o tome, uključuje li • Živjeti za posao inovativnost materijal koji želimo naučiQ tvrde ili meke • Radim kako bih živio vješQne. Tvrde vješQne su usko povezane – na poslu želim uživati sa znanjem, kao što je poznavanje zakona, teorija, propisa i postupaka, dok su meke Vir: Brečko, 2010 vješQne usko povezane s odnosima i uključuju komunikaciju, pregovaranje, vođenje, Qmski rad, inovaQvnost i StereoQp koji uvijek iznova čujemo u svim kreaQvnost. Tvrde vješQne je lakše 73 društvima, da mladi nemaju vrijednosQ, ne promatraQ, učiQ i mjeriQ nego meke, jer su drži. Mlađe generacije imaju samo različite ove posljednje manje opipljive i teže ih je vrijednosQ koje društvo i organizacija kvanQficiraQ i razvijaQ (Europska komisija, moraju znaQ slušaQ kako bi mogli gradiQ 2011, str. 9). međugeneracijski dijalog (Brečko, 2008a, 2008b, 2008c, 2008d, 2008e). Interakcija Tolbize (2008, str. 14) utvrđuje da, dok se među različiQm generacijama može na generacija X i mlađi žele naučiQ meke i organizaciju utjecaQ negaQvno ili tvrde vješQne na radnom mjestu, baby poziQvno. PoziQvna interakcija vodi do boomeri preferiraju klasičnu učionicu za povećane kreaQvnosQ i inovaQvnosQ zbog učenje tvrdih vješQna, dok se meke različiQh perspekQva razmišljanja, dok vješQne radije uče Qjekom rada, odnosno negaQvna interakcija može pokrenuQ više na radnom mjestu. Učenje u grupi je sukoba. PoziQvne interakcije među najpopularnija metoda učenja za starije generacijama ne događaju se spontano, zaposlene, ali je manje popularna među stoga ih organizacije moraju podržavaQ m l a đ i m g e n e ra c i j a m a . M l a đ i ka o različiQm oblicima suradnje i učenja na najpoželjnije metode učenja isQču radnom mjestu. korištenje ocjenjivanja i povratnih informacija, dok su kod starijih zaposlenika Cilj učenja na radnom mjestu nije samo te metode puno manje popularne (Kranjc, prijenos znanja među generacijama, već i 2008). akumulacija prednosQ različiQh generacija te slabljenje njihovih nedostataka. Mlađi Ličen i Bolčina (2013) razlikuju čeQri zaposlenici pri ulasku u organizaciju različite vrste učenja na radnom mjestu: formalno, neformalno, povremeno i pravnim regulaQvama, a mlađi starije uče slučajno učenje. k o r i š t e n j u s u v r e m e n e d i g i t a l n e Formalno učenje; to je insQtucionalizirano, tehnologije. hijerarhijski uređeno, slijedi visoko Treći oblik, koji organizacije imaju na strukturirani učeni plan koji vodi do javno raspolaganju, su različiQ učni događaji priznate razine obrazovanja. Organizirano (konferencije, hackathoni, radni sastanci je u formalnom obrazovnom sustavu. itd.), gdje se okupljaju sve generacije – iz Primjer međugeneracijskog učenja na u n u t a r n j e g i v a n j s ko g o k r u že n j a radnom mjestu mogu biQ razvojne skupine organizacije. Organizacije mogu na interne koje čine studenQ i prakQčari (zaposleni) u događaje pozvaQ svoje umirovljene okviru specifičnih razvojnih projekata. Tako suradnike i prenosiQ znanje na mlađe organizacije kao i obrazovne ustanove generacije. koriste formalno međugeneracijsko učenje kao dio suradnje akademske struke s Povremeno učenje događa se na poslu, gospodarstvom. prilikom posjeta kulturnim ustanovama, sportskim događanjima… Nije namjerno, Neformalno učenje; Riječ neformalno pojedinac se ne bavi akQvnošću kako bi se odnosi se na organizirano učenje, obično učio, ali na kraju akQvnosQ shvaQ da se izvan formalnih obrazovnih ustanova nešto naučio. Zna da se učenje „dogodilo“. (škola). Programi su kraći i imaju svoj Pojedinac nehoQce „osvaja“ znanje, kurikulum koji nije tako strukturiran kao vješQne; npr. u grupi suradnika na poslu, formalno učenje. Cilj neformalnih učnih čitanjem, pretraživanjem interneta... programa je prijenos znanja i vješQna, pri Najčešće povremeno međugeneracijsko 74 čemu se koriste karakterisQčne metode. učenje odvija se u mješoviQm Qmovima. N a j č e š ć i o b l i k n e f o r m a l n o g Takav oblik učenja odvija se neplanirano, međugeneracijskog učenja je mentorstvo. nestrukturirano i aktualno, zbog čega ima Klasične oblike mentorstva, pri kojima je veliku snagu i omogućuje poziQvne riječ o prijenosu znanja sa starijeg na interakcije među generacijama, što obično mlađeg, nadogradili smo modernim vodi do veće kreaQvnosQ i boljih radnih oblicima mentorstva, takozvanim obrnuQm rezultata. Prilike za međugeneracijsko mentorstvom, koje prenosi znanje s učenje poQču i različite teambuilding mlađeg na starijeg. Mentorstvo je također akQvnosQ, teme koje su najčešće povezane učinkovit oblik uvođenja ljudi u nove uloge sa sportskim ili kulturnim akQvnosQma. U i nova okruženja, gdje moraju stjecaQ i duhu poQcanja međugeneracijskog učenja razvijaQ nove kompetencije. Organizacije na takve događaje preporučljivo je pozvaQ koje imaju dobro razvijen sustav i umirovljene suradnike. mentorstva učinkovito grade strategiju Slučajno učenje, implicitno učenje, međugeneracijskog učenja, suradnje i paralelan je proces, koji se dogodi pri prijenosa znanja. nekoj akQvnosQ. Znanja, stavovi koji se D r u g i o b l i k n e f o r m a l n o g formiraju u situaciji, paralelan su rezultat i međugeneracijskog učenja su takozvane nazivaju se i Qho znanje. Pojedinac obično međugeneracijske učne skupine. Dobar nije svjestan, da je nešto naučio, ponekad primjer koji sam imala priliku promatraQ u kroz retrospekQvno kasnije prepozna učne neimenovanoj organizaciji predstavlja rezultate. međugeneracijsku učnu skupinu, gdje MeđuQm, značaj Qhog znanja raste i stariji zaposlenici mlađe uče složenim organizacije traže načine za poQcanje slučajnog međugeneracijskog učenja. To • Simpozij; sastanak gdje stručnjaci p o s Q ž u p o Q c a n j e m ra z n o l i ko s Q i raspravljaju i savjetuju se o određenoj omogućavanjem interakcije s različiQm temi. ljudima, suradnicima ili zaposlenicima, • Radionica; jedno ili više dnevnih ljudima izvan radne organizacije te interakQvnih sastanaka, s naglaskom na ispiQvanjem potencijala zaposlenih u razvoju vješQna. r a z l i č i Q m a k Q v n o s Q m a . M r e ž e • Kolegij; kratki problemski sastanak za međugeneracijski formiranih projektnih traženje ideja ili rješenja. Qmova svakako su odlična prilika za • Predavanje; informaQvna prezentacija poQcanje slučajnog međugeneracijskog određene stvari, noviteta. učenja. Također, takozvana rotacija radnih • EdukaQvni sastanak; sastanak s ciljem mjesta omogućava mnogo slučajnog razmjene znanja i iskustava među međugeneracijskog učenja. Slučajno sudionicima. međugeneracijsko učenje često se događa • Radni sastanak; sastanak s ciljem izrade i i z v a n r a d n o g o k r u ž e n j a , n p r. (idejnog rješenja) određenog proizvoda. uključivanjem pojedinaca u različite • Konzultacije; stručni razgovor o društveno odgovorne projekte. odabranoj temi podržan savjetovanjem. • Coaching; poseban oblik učenja U č e n j e i r a z m j e n a z n a n j a m e đ u postavljanjem pitanja koja vode zaposlenicima kao oblik suradnje važni su pojedinca ili skupinu do samosvijesQ i za stvaranje konkurentskih prednosQ rješenja problema. organizacije (Prelog et al., 2019, str. 53). To • Mentorstvo; proces u kojem iskusna uključuje ponašanja koja olakšavaju osoba pomaže manje iskusnoj osobi u 75 dijeljenje znanja koje je pojedinac stekao profesionalnom i osobnom razvoju. ili uspostavio u organizaciji (Hsu, 2006). Za Mentor vodi mentora savjeQma, ubrzanje stjecanja i dijeljenja znanja važno prijedlozima i objašnjenjima. je kakav oblik učenja odnosno obuke organizacija i pojedinac odaberu. Stjecanje PikQalis i Greenes (2008, str. 25–61) i dijeljenje znanja u organizacijama odvija također upozoravaju na neke druge se na različite organizirane načine, bilo s metode učenja i razmjene znanja na poslu: neposrednim osobnim sudjelovanjem ili u • Blog ili web dnevnik: zapis na web obliku e-učenja, kako navodi Brečko stranicama ili web portalima, uključujući (2018): i intranet poduzeća. • Tečaj; više uzastopnih sastanaka, obično • Učne skupine: oblici organiziranog s nekoliko dnevnih pauza za refleksiju druženja zaposlenih, pri kojem se znanje naučenog. prenosi među ljudima istog zanimanja ili • Seminar; jedno ili više dnevnih sastanaka područja rada. koji uključuju jednosmjernu prezentaciju • Slanje poruka: prijenos znanja među informacija. zaposlenicima koji u stvarnom vremenu • Konzultacije; jedno ili više dnevnih šalju poruke, na primjer putem e-pošte, sastanaka za raspravu o određenoj temi. Skypea, SMS-a i slično. • Problemska konferencija; jedno ili više • Zapisi: bilježenja informacija ili znanja u dnevnih sastanaka gdje se raspravlja o knjigama ili na internetu. jednom problemu s više gledišta, obično • Razgovori: razgovor ili nestrukturirani uz sudjelovanje stručnjaka. intervju između osobe koja posjeduje znanje i osobe koja traži određene pojedine generacije kako bi mogla informacije. prilagodiQ načine i tehnike učenja ili • Sažeci: izvodi ključnih spoznaja iz prijenosa znanja. Pravilnim odabirom razgovora, intervjua, konferencija. oblika i metoda učenja članovi pojedinih • Bilješke: bilješke koje pojedinci sami generacija bit će više moQvirani za učenje i prave za vlasQte svrhe kako bi zabilježili dijeljenje znanja na radnom mjestu. To nas određene informacije ili sažetke lekcija. je potaknulo na istraživanje moQvacije i • Vođene radionice: radionice koje vodi korištenja metoda za učenje i prijenos određena osoba, na kojima se ubrzava znanja na radnom mjestu kroz radno prijenos znanja među sudionicima akQvne generacije. radionice. • Pomoć zaposlenicima: sastanci ili radionice gdje zaposlenici dijele svoja Metodologija istraživanja iskustva i znanje s kolegama koji su tražili pomoć u vezi s određenim radnim Opis istraživačkog problema izazovom. U istraživanju smo pokušali utvrdiQ postoje • Podcast: način prijenosa znanja široj li razlike u općoj moQvaciji za učenje kod javnosQ putem audio ili video medija. različiQh generacija na radnom mjestu. Zvučni ili video zapis slušatelj ili gledatelj Istražili smo također najvažnije pokretače preuzima s određenog medija (npr. web odnosno moQvacijske faktore te najčešće stranice) i zaQm ga reprodukcira. korištene metode učenja na radnom • RetrospekQva: sastanak Qma koji se mjestu. održava odmah nakon određenog Stavili smo fokus na pet istraživačkih 76 događaja, na kojem članovi Qma iznose pitanja: sažetke bitnih, novo stečenih informacija • IP1: Kako različite generacije ocjenjuju ili znanja. opću moQvaciju za učenje na radnom • Pripovijedanje: oblik prijenosa znanja mjestu? koji se obično korisQ za razmjenu i • IP2: Koji su najvažniji razlozi ili pokretači stjecanje specifičnog stručnog znanja za učenje kod različiQh generacija na među zaposlenicima iz različiQh radnom mjestu? okruženja. Smatra se jednim od • IP3: Koje metode učenja generacije najstarijih oblika složenog prijenosa koriste na radnom mjestu? informacija. Na primjer: konkretni • IP4: Da li razina obrazovanja utječe na primjeri iz prakse, usporedbe, sažimanje korištenje metoda učenja na radnom iskustava. mjestu? • Wikiji: web stranice (uključujući intranet, • IP5: Da li razina obrazovanja utječe na interno web mjesto poduzeća), gdje bilo moQve za učenje na radnom mjestu? tko može stvaraQ i uređivaQ sadržaj. To je brz način za stvaranje, dijeljenje i prijenos kolekQvnog znanja na lako Metodološki pristup dostupan način. Odabrana je kvanQtaQvna komparaQvna metoda, pri kojoj su putem ankete Postoji dakle mnogo različiQh načina prikupljeni podaci o istraživačkom učenja i prijenosa znanja na radnom fenomenu, to jest razlikama u učenju na mjestu, stoga je važno da poduzeća radnom mjestu među generacijama. razumiju prevladavajući sQl učenja Anketa je bila dostupna na internetu i sastojala se od tri skupine pitanja s nemoQviran; 4 = moQviran sam; 5 = dodatnim demografskim pitanjima. Anketa prilično sam moQviran; 6 = vrlo sam j e b i l a o b j a v l j e n a n a p l a t o r m i moQviran). SurveyMonkey. Za distribuciju ankete korisQli smo tehniku snježne grude. U drugom dijelu zamolili smo sudionike da Upitnik smo proslijedili vodstvu odabranih ocijene 10 različiQh moQva (pokretača) za organizacija i zamolili ih da ga distribuiraju učenje na radnom mjestu: (1) Osobni među svojim zaposlenicima. razvoj – npr. bolje samopouzdanje, više zadovoljstva, viša kvaliteta života, sreća; Opis uzorka, osnovne populacije i (2) Stjecanje više razine obrazovanja zbog ispitanika napredovanja na radnom mjestu; (3) Naša ciljana populacija bila je radno Rješavanje specifičnih problema na poslu; akQvna populacija različiQh dobnih (4) Viša razina obrazovanja zbog veće skupina. Osobne pozivnice poslane su zarade; (5) Mreženje, druženje s ljudima iz ukupno 312 potencijalnim sudionicima iz 7 struke; (6) PosQzanje većeg ugleda i različiQh obrazovnih insQtucija koje utjecaja; (7) Želja za promjenom posla; (8) p o k r i v a j u p o d r u č j e f o r m a l n o g i Želja za ponovnim osposobljavanjem; (9) neformalnog obrazovanja odraslih i djeluju želja da se svidim poslodavcu; (10) Želja da na području Slovenije. Ukupno je upitnik posQgnem višu razinu obrazovanja nego ispunilo 158 ispitanika (75 % žena i 25 % što ju imaju članovi moje obitelji. Sudionici muškaraca), od toga je bilo 25 (16 %) su svaki od Qh moQva ocijenili na pripadnika generacije Z, 50 (32 %) šestostupanjskoj ljestvici (1 = Nije važno; 2 generacije Y, 57 (37 %) generacije X i 25 = Jedva važno; 3 = Važno u manjoj mjeri; 4 77 (16 %) generacije Baby boom. Najviše = Važno u srednjoj mjeri; 5 = Važno u većoj sudionika (49 %) imalo je visokoškolsko mjeri; 6 = Vrlo važno). obrazovanje, 17 % višeškolsko, 13 % MoQve smo u fazi analize rezultata postdiplomsko obrazovanje (specijalizaciju, podijelili u dvije skupine – izravne i m a g i s t e r i j i l i d o k t o r a t ) , a 2 1 % neizravne moQve –, kako je prikazano u srednjoškolsko obrazovanje. Tablici 2. Istraživački upitnik Tablica 2: Neizravni i izravni moQvi Istraživački upitnik bio je sastavljen i ko r i š t e n i s k l j u č i v o u sv r h u o v o g Skupina izravnih Skupina neizravnih istraživanja. Sadržavao je uvodni dio u mo:va mo:va kojem smo kratko predstavili cilj (1) Osobni razvoj – npr. (4) Viša razina istraživanja. Posebno su naglašeni viša samopouzdanost, obrazovanja zbog anonimnost i sigurnost podataka, opis veće zadovoljstvo, viša većeg zaslužka sadržaja i predviđeno vrijeme za kvaliteta života, sreć ispunjavanje upitnika. (2) Stjecanje više (5) Umrežavanje, obrazovne razine za druženje s ljudima iz U prvom dijelu upitnika sudionici su napredovanje na struke ocjenjivali svoju opću moQvaciju za učenje radnom mjestu Odgovarali su na šestostupanjskoj ljestvici (3) Rješavanje (6) PosQzanje većeg ocjena (1 = uopće nisam moQviran; 2 = specifičnih problema ugleda i utjecaja nisam moQviran; 3 = nisam ni moQviran ni na poslu Tablica 3: Tradicionalni i moderni pristupi (7) Želja za promjenom (9) Želja za ugađanjem posla poslodavcu učenju na radnom mjestu (8) Želja za ponovnim (10) Želja posQći višu osposobljavanjem razinu obrazovanja od članova obitelji. Tradicionalni pristup Moderni pristup (4) Organizacijska (1) Obuka na radnom Vir: Lasten obuka mjestu - tražim ili mi poslodavac dodijeli (5) Vanjska obuka – (2) Mentorstvo - tražim U trećem dijelu nas je zanimalo koje oblike i radionice, obuke, ili mi je dodijeljen metode učenja na radnom mjestu konferencije; mentor koji me (7) Studij literature (3) Coaching – tražim ili anketirani najčešće koriste. Sudionike mi je dodijeljen coach istraživanja smo pitali koliko često koriste koji me usmjerava i sljedeće oblike i metode učenja na radnom poQče na istraživanje mjestu: (1) Obuka na radnom mjestu – (9) Učenje E-učenje - e-tečajevi, tražim ili mi poslodavac dodijeli osobu promatranjem kolega web seminari... (trenera) koja me obučava; (2) Mentorstvo - na poslu – sjencenje tražim ili mi je dodijeljen mentor koji me (10) Suradničko učenje (8) Samostalno učenje – molim kolegu da me preko interneta mentorira; (3) Coaching – tražim ili mi je poduči dodijeljen coach koji me usmjerava i potiče (11) Usmjeravanje od na istraživanje unutarnjih izvora snage; (4) strane voditelja – Organizacijska obuka - interno obrazovanje molim voditelja da mi koje organizira poslodavac; (5) Vanjska Vir: Lasten 78 obuka – radionice, obuke, konferencije; (6) E-učenje - e-tečajevi, webinari …; (7) Studij Također su prikupljeni demografski podaci. literature; (8) Samostalno učenje preko To je uključivalo podatke o najvišoj interneta; (9) Učenje promatranjem kolega postignutoj razini formalnog obrazovanja, na poslu – sjena; (10) Suradničko učenje – spolu i – najvažnije za ovu studiju – dobnoj molim kolegu da me poduči; (11) skupini. Dob od 18 do 25 godina Usmjeravanje od strane voditelja – molim predstavljala je generaciju Z; 26 - 39 voditelja da mi pomogne. Intenzitet njihove generaciju Y; 40 - 54 generaciju X; 55 - 70 a n g a ž i r a n o s t i o c i j e n i l i s m o n a generaciju baby boom, a 71 godina ili više šestostupanjskoj ljestvici (1 = nikad; 2 = vrlo predstavljali su veterane. rijetko; 3 = rijetko; 4 = povremeno; 5 = često; 6 = vrlo često). Oblike učenja na radnom mjestu smo zatim podijelili u dva Opis postupaka obrade podataka skupa; tradicionalni pristup, u koji smo U skupu podataka nije bilo nedostajućih svrstali 5 oblika te moderni pristup s 6 vrijednosti i nisu uočeni obrasci odgovora. oblika, što je prikazano u Tablici 3. Analize podataka provedene su u programu R (R Studio) koristeći pakete Psych, Userfriendlyscience i WRS2. Podatke smo analizirali duž dvije glavne Prosječni rezultaQ za različite moQvacijske dimenzije; duž različitih generacija htjeli faktore učenja na radnom mjestu su smo procijeniti motivaciju za učenje na p r e d s t a v l j e n i u Ta b l i c i 5 . M e đ u radnom mjestu kao i utvrditi koje oblike i generacijama su bili najvažniji moQvi metode učenja predstavnici različitih osobni razvoj i rješavanje problema, dok generacija najčešće koriste u učenju i su bili moQvi ugodiQ poslodavcu i učenje prijenosu znanja na radnom mjestu. kako nadmašiQ članove svoje obitelji u smislu obrazovne razine najmanje važni. Mo:vacija za učenje na radnom Tablica 5: Prosječne ocjene važnosQ mjestu među različi:m generacijama moQva za učenje na radnom mjestu među generacijama Z Y X Baby boom Da bismo provjerili razlikuju li se pripadnici M S M S M S M S različiQh generacija u općoj moQvaciji za D D D D učenje na radnom mjestu, proveli smo (1) osobni 5, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, ANOVA test koji je podržao razlike između razvoj 60 71 64 53 58 65 52 77 generacija (F(3,153) = 10,08, p < 0,001, η2 (2) 5, 0, 4, 1, 4, 1, 4, 1, = 0,16). Tukey HSD post-hoc testovi su napredovanje 08 95 72 43 39 60 00 44 na radnom otkrili, da su pripadnici generacije Z mjestu općenito bili manje moQvirani od svih (3) rješavanje 5, 0, 5, 0, 3, 0, 5, 0, ostalih generacija, dok razlike u parovima problema 48 59 58 73 60 79 70 32 56 između pripadnika baby boom generacije, (4) viša zarada generacije X i generacije Y nisu bile 4, 1, 4, 1, 3, 1, 3, 1, 68 14 42 21 91 46 76 36 značajne (Tablica 4). (5) 5, 0, 4, 1, 5, 1, 4, 1, umrežavanje 12 97 76 19 12 00 80 12 Tablica 4: Post hoc test za razlike između (6) ugled/ 4, 1, 4, 1, 4, 1, 3, 1, parova u općim moQvima za učenje na utjecaj 44 23 04 18 14 39 92 08 radnom mjestu (7) promjena 3, 1, 4, 1, 3, 1, 3, 1, zaposlenja 96 46 12 56 93 57 76 45 razlika donja gornja p (8)prekvalifikac 3, 1, 3, 1, 2, 1, 3, 1, < ija/dopunsko 92 35 36 69 26 70 40 32 0,0 obrazovanje Y-Z 1,06 0,54 1,58 01 * (9) 3, 1, 3, 1, 3, 1, 2, 1, 0,0 zadovoljavanje 44 36 00 40 12 34 60 15 poslodavca X-Z 0,92 0,41 1,42 0 * (10) nadmašiti 2, 1, 2, 1, 1, 1, 1, 1, 0,0 obrazovnu 76 74 00 48 88 30 92 26 Baby boom-Z 0,76 0,16 1,36 1 * razinu članova obitelji 0,8 X-Y -0,14 -0,56 0,27 0 Vir: Lastni 0,4 Baby boom-Y -0,30 -0,82 0,22 4 Napomena: RespondenC su ocjenjivali važnost moCva na 6-stupanjskoj ljestvici od 1 (nije važno) 0,8 do 6 (vrlo važno) Baby boom-X -0,16 -0,66 0,35 6 Pretpostavili smo da će članove mlađih stupnja obrazovanja i moQva za učenje bila generacija (Z i Y) više moQviraQ posredni najskromnija. moQvi u usporedbi s članovima zrelijih generacija (X i baby boom), koje će moQviraQ neposredni moQvi. Stoga smo Oblici i metode učenja na radnom ponovno tesQrali unutarnju dosljednost mjestu ljestvica. Unutarnja dosljednost obiju ljestvica bila je upitna (ω = 0,73 odnosno Generacijske razlike u učenju na radnom 0,81 za neposredne i posredne moQve), pa mjestu istražili smo na dva načina: postoje smo analizirali svaki moQv zasebno. l i r a z l i k e m e đ u g e n e r a c i j a m a u vjerojatnosQ korištenja različiQh metoda Značajne razlike u moQvima među učenja na radnom mjestu i postoje li generacijama su prisutne pri stjecanju više razlike u učestalosQ korištenja među obrazovanja zbog napredovanja na poslu. onima koji su izvijesQli, da su barem Taj moQv je bio izraženiji kod pripadnika jednom korisQli svaku od metoda. Postotci generacije Z u usporedbi s baby boom sudionika u svakoj generaciji koji su korisQli generacijom. Također smo ustanovili različite metode učenja na radnom mjestu značajne razlike u moQvu posQzanja više i učestalost korištenja onih koji su obrazovanja zbog veće zarade. To pokazuju izvijesQli, da su se ikada uključili/korisQli post-hoc testovi na mjesQma gdje nisu pojedinu metodu učenja na radnom podržane razlike u parovima među mjestu bili so vrli različiQ. generacijama. Razlike u moQvu posQzanja više obrazovne razine od članova obitelji Ali prvo smo željeli provjeriQ j 80 esu li dvije nisu bile značajne pri p < 0,05, ali post-hoc teoretske skupine (tradicionalne i testovi pokazuju da je taj moQv bio moderne) oblika i metoda učenja na izraženiji kod pripadnika generacije Z u radnom mjestu doista različite. Zbog male usporedbi s generacijom X. MeđuQm, veličine uzorka i nenormalne distribucije, moramo napomenuQ da su sve izmjerene unutarnja konzistentnost procijenjena je s razlike u efekQma moQva bile skromne. najvećim Revellovim koeficijentom omega (ω) (Trizano-Hermosilla & Alvarado, 2016). Dalje smo usporedili razlike među Unutarnja pouzdanost za moderne generacijama u moQvima za učenje na pristupe bila je primjerena (ω = 0,80), dok radnom mjestu s razlikama u stupnju pouzdanost za tradicionalne pristupe nije obrazovanja. S višim stupnjem obrazovanja bila (ω = 0,68). Stoga smo potom proveli n a j v i š e s u s e s m a n j i v a l i m o Q v i istraživačku faktorsku analizu kako bismo prekvalifikacije na radnom mjestu (p= pronašli druge moguće skupine. Budući da |-0,25|), promjena zaposlenja (p= |-0,23|) nijedno faktorsko rješenje nije bilo jasno, i nadmašivanje obrazovne razine članova odlučili smo analiziraQ svaku metodu o b i t e l j i ( p = | - 0 , 2 0 | ) . S r a z i n o m učenja posobno. obrazovanja pada i važnost moQva zadovoljavanja poslodavca i napredovanja S gledišta angažiranosQ, značajne razlike na radnom mjestu (p= |-0,17|). Viši primijećene su u obuci na radnom mjestu stupanj obrazovanja povezan je i s manjom (p = 0,05), mentorstvu (p = 0,05), e- važnošću osobnog razvoja (p= |-0,16|), o b ra zo va n j u ( p = 0 , 0 4 ) i u č e n j u umrežavanja (p= |-0,12|) te više zarade promatranjem drugih/sjenčenju (V = 0,04). (p= |-0,10|), gdje je korelacija između Kod ostalih načina učenja na radnom mjestu vjerojatnost korištenja se nije bitno obrazovne razine i učestalosQ uključivanja razlikovala među generacijama. RezultaQ u vanjsku obuku (ρ = 0,25), e-učenje (ρ = pokazuju da je vjerojatnost da će se 0,17) i proučavanje literature (ρ = 0,21) pripadnici generacije X uključiQ u uočene su značajne umjerene korelacije. mentorstvo i coaching na radnom mjestu n a j m a n j a u u s p o r e d b i s o s t a l i m Diskusija generacijama. Pripadnici generacije X i baby boom manje su često korisQli promatranje drugih/sjenčenje u usporedbi U diskusiji ćemo pokušaQ odgovoriQ na s pripadnicima generacija Y i Z, dok je postavljena istraživačka pitanja, pri čemu vjerojatnost uključivanja u e-obrazovanje ćemo u prvom dijelu diskusije obradiQ bila veća kod starijih sudionika (svi pitanja vezana za moQvaciju za učenje na pripadnici baby boom generacije bili su radnom mjestu (RV1: Kako različite uključeni, dok je u generaciji X uključenost generacije ocjenjuju opću moQvaciju za iznosila 88%, u generaciji Y 78% i u učenje na radnom mjestu?; RV2: Koji su generaciji Z 76%). najvažniji razlozi ili pokretači za učenje zajedno s različiQm generacijama na Što se Qče učestalosQ korištenja različiQh radnom mjestu? i RV5: Utječe li razina metoda učenja na radnom mjestu, obrazovanja na moQve za učenje na primijećene su značajne razlike u radnom mjestu?) U drugom dijelu diskusije mentorstvu (p = < 0,001), pomoći/ odgovorit ćemo na pitanja o korištenju i usmjeravanju od strane voditelja (p = 0,04) uključivanju različiQh generacija u različite te u organizacijskoj obuci (p = < 0,05), gdje oblike i metode učenja na radnom mjestu. 81 su razlike bile najmanje značajne. (RV3: Koje metode učenja generacije koriste na radnom mjestu? i RV4: Utječe li razina obrazovanja na korištenje metoda Na temelju rezultata post-hoc testova, učenja na radnom mjestu?) baby boomeri i pripadnici generacije Y rjeđe su bili uključeni u mentorstvo u usporedbi s pripadnicima generacija X i Z, Istraživanje je pokazalo da pripadnici dok su pripadnici generacije Y češće generacije Z, dakle najmlađe generacije dobivali pomoć/usmjeravanje od strane među akQvnom radnom snagom, općenito voditelja u usporedbi s pripadnicima se smatraju kao najmanje moQvirani za generacije X. Organizacijsku obuku češće učenje na radnom mjestu, dok među su korisQli predstavnici baby boom ostalim generacijama nisu uočene generacije u usporedbi s pripadnicima staQsQčki značajne razlike. Rezultat generacije Z. možemo s naše perspekQve interpreQraQ u s v j e t l u t e o r i j s k i h r a s p r a v a , g d j e prevladavaju mišljenja da pripadnici Primijećene razlike bile su skromne, male najmlađe generacije posjeduju najviše su bile i veličine učinaka, što bi se mogeo kolekQvnog znanja prethodnih generacija objasniQ s drugim karakterisQkama (McKrindle, 2020) tj. da posjeduju više sudionika osim njihove generacijske suvremenog znanja, stoga ne osjećaju pripadnosQ. Stoga smo također provjerili moQvaciju za učenje na radnom mjestu. postoje li razlike u učenju na radnom Može se radiQ i o fenomenu nesvjesne mjestu s obzirom na ostvarenu obrazovnu m o Q v a c i j e , g d j e s e l j u d i m a č i n i razinu sudionika istraživanja. Između samorazumljivo da kada naiđu na problem, koriste sve dostupne (kogniQvne Sudionicima istraživanja s višim stupnjem i nekogniQvne) resurse, da ga riješe, ne obrazovanja manje su važni moQvi za osjećajući pri tome svjesno korištenje bilo učenje na radnom mjestu: osobni razvoj, kakvog moQva. napredovanje na poslu, promjena posla, prekvalifikacija, ugađanje poslodavcu i Pri provjeravanju konkretnih moQva za premašivanje obiteljskih članova. MoQvi za učenje na radnom mjestu, na početku smo učenje na radnom mjestu stoga su do neke napravili podjelu na dvije skupine, vanjske mjere povezani sa stupnjem obrazovanja. i unutarnje moQve, no nisu uočene staQsQčki značajne razlike između Qh Pri istraživanju oblika i metoda učenja na moQva među generacijama, stoga smo r a d n o m m j e s t u , a n a l i z i r a l i s m o a n a l i z i r a l i s v a k i m o Q v p o s e b n o . pojedinačno 11 oblika i metoda učenja. Ustanovljeno je da kod generacija baby Sve generacije u najvećoj mjeri koriste boom, Y i Z prevladavaju moQvi osobni internetsko samostalno učenje, što razvoj i rješavanje problema, najslabiji su uspješno razbija stereoQpe o strahu od m o Q v i u g a đ a n j e p o s l o d a v c u i korištenja suvremenih tehnologija kod premašivanje svojih obiteljskih članova po zrelijih generacija (baby boom i X) obrazovnoj razini. Generacija X nešto odnosno o njihovoj manjoj digitalnoj odstupa s najjačim moQvom za osobni pismenosQ. Svi predstavnici generacije razvoj i napredovanje na radnom mjestu, baby boom, generacije X i generacije Z dok su najslabiji moQvi premašivanje koriste internet (100%), dok je taj postotak obiteljskih članova i prekvalifikacija. kod generacije Y nešto manji (98%). Ustanovili smo, da se u najman 82 joj mjeri za Značajnije razlike u moQvima među učenje na radnom mjestu korisQ coaching. generacijama su prisutne pri stjecanju više To možemo pripisaQ relaQvnoj novosQ te obrazovanja zbog napredovanja na poslu, metode. U okruženju provedenog što je izraženije kod pripadnika generacije istraživanja, coaching se počeo korisQQ tek Z u usporedbi s generacijom baby boom. nakon 2010. godine. Pretpostavljamo da to To nas nije iznenadilo, budući da potvrđuju i rezultaQ koji su pokazali da generacija baby boom polako završava coaching korisQ 76% predstavnika svoje akQvno radno razdoblje, dok generacije Z, 68% generacije baby boom, generacija Z tek gradi svoj karijerni put. 60% generacije Y i samo 49% generacije X. MoQv želje za posQzanjem više obrazovne Također smo ustanovili, da generacija X razine zbog premašivanja obiteljskih odstupa od ostalih generacija u korištenju članova je izraženiji kod pripadnika obuke na radnom mjestu i mentorstva, u generacije Z u usporedbi s generacijom X. koje se uključuje u manjoj mjeri nego To također potvrđuju i nalazi prethodnih druge generacije. istraživanja, koji pokazuju da je generacija Z u usporedbi s generacijom Y mnogo Istraživanje također otkriva najmanje i ambicioznija i poduzetnički orijenQrana najpopularnije metode učenja na radnom (Laudert, 2018). mjestu među generacijama. Predstavnici generacije baby boom najradije se služe Istraživanje također ukazuje na određene samostalnim učenjem preko interneta, e- razlike u moQvima ovisno o stečenom učenjem i studijem literature (100%), dok s t u p n j u f o r m a l n o g o b r a z o v a n j a . su pokazali manju vjerojatnost uključivanja u obuku na radnom mjestu (72%). Generacija X najčešće korisQ suradničko Sažetak učenje (98%) i najmanje coaching (49%). Generacija Y najčešće se služi samostalnim U četvrtom dijelu smo se usredotočili na učenjem preko interneta i najrjeđe učenje na radnom mjestu kroz čeQri obukom na radnom mjestu, dok generacija generacije radno akQvnih osoba (Z, X, Y i Z najčešće korisQ samostalno učenje preko baby boom). Zanimalo nas je postoje li interneta i promatranje/sjenčenje (100%), među njima razlike u moQvaciji za učenje a najmanje poseže za obukom na radnom te smo istražili najčešće korištene metode mjestu, što je inače najmanje korištena učenja na radnom mjestu. U prvom dijelu, metoda učenja na radnom mjestu među na temelju prethodnih istraživanja i studija svim generacijama. literature, ustanovili smo, da postoje značajne razlike među generacijama u U istraživanju je također ustanovljeno, da pogledu društvenog okvira u kojem su postoji staQsQčki značajna veza između generacije odrastale (Brečko 2012, Zemke formalne obrazovanosQ i metoda učenja 2000), što značajno utječe na njihove na radnom mjestu: vanjska obuka, studij vrijednosQ, specifično ponašanje i odnos literature i e-učenje češće koriste ljudi s prema učenju i radu. U drugom dijelu višom razinom obrazovanja. članka usredotočili smo se na učenje na radnom mjestu, gdje smo naglasili važnost međugeneracijskog dijaloga, suradnje i Treba naglasiQ, da istraživanje ima učenja. Opisali smo različite metode određena ograničenja, jer su zaključci učenja na radnom mjestu i predstavili izneseni na temelju rezultata dobivenih iz nekoliko prakQčnih primjera. U trećem uzorka 7 manjih obrazovnih organizacija. 83 dijelu predstavili smo rezultate istraživanja I a ko j e o d a z i v b i o ve ć i o d 5 0 % , i analizirali podatke za generacije Z, Y, X i sudjelovanje u istraživanju bilo je baby boom, dok podataka za veterane dobrovoljno, stoga su u njemu sudjelovali nismo dobili zbog vrlo malog broja još samo zainteresirani pojedinci, za koje uvijek akQvnih predstavnika te generacije pretpostavljamo da su također moQviraniji na tržištu rada. Istraživanje je u području za učenje. Drugo ograničenje predstavlja moQvacije i prevladavajućih moQva za r a z i n a o b r a z o v a n j a s u d i o n i k a u učenje na radnom mjestu pokazalo nešto istraživanju, koja je bila prilično visoka, nižu opću moQviranost za učenje na stoga uzorak ne odražava stvarnu radnom mjestu kod generacije Z u obrazovnu strukturu radno akQvnog usporedbi s ostalim generacijama. Kod svih stanovništva. Treće ograničenje vidimo u generacija najizraženiji moQvi za učenje na mogućnosQ različitog razumijevanja radnom mjestu su osobni razvoj i izabranih oblika i metoda učenja na rješavanje problema. Najmanje izražen r a d n o m m j e s t u , i a k o s m o i h u moQv je nadmašivanje članova obitelji. istraživačkom upitniku dodatno pojasnili. Također smo ustanovili prisutnost razlika u Određeno ograničenje predstavlja i moQvima među generacijama s obzirom moguća subjekQvnost ispitanika u smjeru n a p o s Q g n u t u r a z i n u f o r m a l n o g davanja društveno poželjnih i privlačnih obrazovanja. Pri analizi metoda i oblika odgovora. učenja na radnom mjestu ustanovili smo da se sve čeQri proučavane generacije najčešće koriste samostalnim učenjem preko interneta, dok je coaching najmanje korištena metoda. Istraživanje je također pokazalo, da postoji staQsQčka veza između posQgnute razine formalnog obrazovanja i korištenja metoda učenja na radnom mjestu kao i veza između moQva i posQgnute razine formalnog obrazovanja. Poglavje zaključujemo spoznajom, da se s povećanjem generacijske raznolikosQ organizacije suočavaju s sve većim izazovom restrukturiranja procesa organizacijskog učenja (Prelog et al., 2019, str. 64). Suočavaju se s izazovima protoka znanja među generacijama te osiguranjem podržavajućeg i moQvacijskog okruženja za prijenos znanja. Jedan od važnih izazova pri (re)oblikovanju strategija učenja i procesa učenja na radnom mjestu je održavanje moQvacije za učenje kao i odabir metoda i oblika koji će biQ prikladni za sve generacije i koji će poQcaQ suradnju, učenje i prijenos znanja. Upravo zato je naša ambicija daljnje istraživanje fenomena učenja i prijenosa znanja na 84 radnom mjestu, koje će doprinijeQ o d r ž i v o m r a z v o j u o r g a n i z a c i j a i istovremeno gradiQ međugeneracijsku koheziju. Literatura IV. dijela 13. Dolot, A. (2018). The characterisQcs of ————————————- GeneraQon Z. Pridobljeno 3. maja 2020 iz hˆp://dx.doi.org/10.15219/em74.1351 14. Evropska komisija. (2011). Transferability 1. Angel, M. (2019). GeneraCon Z . of Skills across Economic Sectors: Role and Pridobljeno 19. 12. 2021, hˆps:/ Importance for Employment at European w w w. a ca d e m i a . e d u / p e o p l e /s e a rc h ? Level. Pridobljeno 3. maja 2020 iz hˆps:// w w w. re s e a rc h ga t e . n e t / p u b l i c a Q o n / ut8=✓&q=angel+GeneraQon+z 294260822_Transferability_of_Skills_across 2. Bal, P., Kooij, D., & Rousseau, D. (2018). _Economic_Sectors Aging workers and the employee-employer 15. Floor, S. (2007). Knowledge Management relaQonship. Švica: Springer InternaQonal Among the Older Workforce. Journal of Publishing. Knowledge management, 11(4), 82-96. 3. Bjursel, C. (2019). Inclusion in educaQon 16.Hsu, I. C. (2006). Enhancing Employee later in life: Why older adults engage in Tendencies to Share Knowledge - Case educaQon acQviQes. European Journal for Studies of Nine Companies in Taiwan. Research on the EducaCon and Learning of InternaConal Journal of InformaCon Adults, Vol.10, No.3, 2019, pp. 215-230. Management, 26(4), str. 326-338. 4. Brečko, D. (2021a). IntergeneraQonal 17. Kane, S. (2020). Baby Boomers in the cooperaQon and stereotypes in relaQon to Workplace : How Their GeneraConal Traits age in the working environment. Changing and CharacterisCcs Affect the Workplace? socieCes & personaliCes. 2021, vol. 5, no. 1, Pridobljeno 13. 1. 2021, hˆps:// str. 103-125. w w w.t h e b a l a n c e c a r e e rs . c o m / b a b y-5. Brečko, D. (2021b). IntergeneraQonal boomers-2164681. cooperaQon, learning and knowledge- 18. Kranjc, A. (2008). Izobraževanje starejših v sharing in the workplace. Izzivi prihodnosC. Sloveniji: zakaj in kako: nacionalna mreža maj 2021, letn. 6, št. 2, str. 61-84. nevladnih organizacij izobraževanje 6. Brečko, D. (2018). Medgeneracijsko učenje 85 starejših. Ljubljana: Slovenska univerza za za uresničevanje strategije dolgožive tretje življenjsko obdobje, združenje za družbe. HR&M : strokovna revija za izobraževanje in življenjsko vključenost. področje razvoja organizacij in vodenja ljudi 19. Laudert, E. (2018). GeneraQon Z: UQlizing pri delu. AdapQve and AuthenQc Leadership to 7. Brečko, D. (2010). Medgeneracijski HRM v Promote IntergeneraQonal CollaboraQon at slovenskih organizacijah : rezultaQ raziskave Work. Digital USD : Univerity of San Diego, s strokovnim komentarjem. HRM, p. 56-62. p.1-39. 8. Brečko, D. (2008a). Medgeneracijsko 20. Ličen, N. & Bolčina, B. (2010). k o m u n i c i r a n j e : v i s k a n j u Izobraževanje – most med generacijami : medgeneracijskega sožitja. HRM, p. 48-56. Priročnik za medgeneracijsko učenje. 9. Brečko, D. (2008b). Medgeneracijsko učenje Ljudska univerza Ajdovščina, Ajdovščina. : z m e d ge n e ra c i j s k i m u č e n j e m d o 21. Maj, J. (2015). Age management in medgeneracijskega dialoga, sodelovanja in enterprises: CSR or a necessity? Retrieved 3. sožitja generacij. HRM,p. 14-20. o f M a y 2 0 2 0 i z h ˆ p s : / / 10. B r e č k o , D . ( 2 0 0 8 c ) . V i s k a n j u w w w. re s e a rc h ga t e . n e t / p u b l i c a Q o n / medgeneracijskega sožitja : raziskava o 286077807_Age_management_in_Polish_e komuniciranju med generacijami. Tajnica, p. nterprises_CSR_or_a_necessity 10-12. 22. McCrindle, M. Why we named them Gen 11. Brečko, D. (2008d). Kdo koga ne more? : Alpha. Retrieved 3. of May 2020 from r a z i s k a v a o k o m u n i c i r a n j u m e d h ˆ p s : / / m c c r i n d l e . c o m . a u / i n s i g h t s / generacijami. Tajnica, p. 11-12. blogarchive/why-we-named-them-gen- 12. Brečko, D. (2008e). Mlade moQvirajo le alpha/ Patrick, H. A. & Kumar V. R. (2012). p o z i Q v n i a r g u m e n Q : r a z i s k a v a o Managing workplace diversity: Issues and komuniciranju med generacijami. Tajnica, challanges. Pridobljeno 4. 1. 2021 iz hˆps:// p.13-17. j o u r n a l s . s a g e p u b . c o m / d o i / f u l l / 10.1177/2158244012444615. 23. PikQalis, D., & Greenes, K.A. (2008). tx_news_pi1%5Bcontroller%5D=News&tx_n Bridging the Gaps: How to transfer ews_pi1%5BacQon%5D=detail&cHash=43d7 Knowledge in Today MulCgeneraConal 6322253811c0b28ba610537f8e91 Workplace. New York: The Conference 34. World Economic Forum. (2016). The Future Board. Research Report R-1428-08-RR of Jobs. Employment, Skills and Workforce 24. Prelog N. & Ismagilova, F. S. & Boštjančič, Strategy for the Fourth Industrial E. (2019). Which Employees are Most RevoluQon. MoQvated to Share Knowledge - the Role of 35. Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. Age-Based DifferenQaQon in Knowledge- (2013). GeneraCons at work - Managing the Sharing MoQvaQon. Changing SocieCes & clash of Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in PersonaliCes, Vol 3., No.1, pp. 52-67. the Workplace - second ediCon. New York: 25. Ramovš, K. (2013). Medgeneracijsko American Management AssociaQon. sožitje in solidarnost. Kakovostna starost, p. 23-31. Ljubljana: InšQtut Antona Trstenjaka za gerontologijo in medgeneracijsko sožitje. 26. SURS (2019a). SiStat : Demografsko in socialno področje. Pridobljeno 30. 11. 2021 iz hˆps://pxweb.stat.si/SiStatDb/pxweb/sl/ 1 0 _ D e m _ s o c / 10_Dem_soc__07_trg_dela__05_akt_preb_ po_regis_virih__02_07728_akQvno_preb_k azal/?tablelist=true. 27.SURS (2019b). Socioekonomske značilnosC meddržavnih selivcev, Slovenija, 2017. P r i d o b l j e n o 6 . 1 2 . 2 0 2 0 , h ˆ p s : / / www.stat.si/StatWeb/News/Index/7837. 28. Speer, L. (2011). Four generaCons working 86 together in the workforce and in higher educaCon. Tennessee: East Tennessee State University. 29. Š v e r c , A . , R u s t j a , E . ( 2 0 0 7 ) . Medgeneracijska pedagogika v luči vseživljenjskega učenja. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjižnica. 30. Tolbize, A. (2008). GeneraConal differences in the workplace. Minnesota: Research and training center on community living, University of Minnesota. 31. Tulgan, B. & Reimaker, T. (2013). Meet GeneraCon Z: The second generaCon within the giant "Millennial" cohort. Pridobljeno 10. 1. 2021, hˆps://grupespsichoterapija.lt/ wp-content/uploads/2017/09/Gen-Z- Whitepaper.pdf . 32. Trizano-Hermosilla, I., & Alvarado, J.M. (2016). Best alternaQves to Cronbach's alpha reliability in realisQc condiQons: C o n g e n e r i c a n d a s y m m e t r i c a l measurements. FronCers in Psychology, 7:769. 33.UMAR (2018). Poročilo o razvoju 2018. Pridobljeno 10. 5. 2020 iz hˆps:// www.umar.gov.si/razvoj-slovenije/porocilo/ n e w s / p o r o c i l o - o - r a z v o j u - 2 0 1 8 0 / ? Zaključak moQvacije i prevladavajućih moQva za učenje na radnom mjestu pokazalo nešto nižu opću moQviranost za učenje kod Monografija Obrazovanje i upravljanje generacije Z u usporedbi s ostalim ljudskim kapitalom u prvom dijelu generacijama. Kod svih generacija obrađuje osnovne pojmove kadrovskog i najizraženiji moQvi za učenje na radnom obrazovnog menadžmenta te smješta mjestu su osobni razvoj i rješavanje o b ra zo va n j e u s u stav ka d ro v s ko g problema. Također smo ustanovili menadžmenta sa svim pojavljivim prisutnost razlika u moQvima među manifestacijama, koje su također detaljnije generacijama s obzirom na posQgnutu predstavljene. razinu formalnog obrazovanja. Pri analizi metoda i oblika učenja na radnom mjestu U drugom dijelu opisan je proces ustanovili smo da se sve čeQri proučavane upravljanja obrazovanjem po modelu generacije najčešće koriste samostalnim ADDIE. Detaljnije je predstavljen proces učenjem preko interneta, dok je coaching analize obrazovnih potreba, oblikovanja i najmanje korištena metoda. Istraživanje je razvoja obrazovnih programa, njihove također pokazalo da postoji staQsQčka veza implementacije te evaluacije programa između posQgnute razine formalnog kao i obrazovne akQvnosQ na godišnjoj obrazovanja i korištenja metoda učenja na razini. Detaljnije je predstavljen i ugovor o radnom mjestu kao i veza između moQva i učenju, kao alat za pripremu individualnih posQgnute razine formalnog obrazovanja. obrazovnih i razvojnih programa. U ovom S povećanjem generacijske raznolikosQ dijelu detaljnije je opisana i normaQvna organizacije suočavaju s sve većim regulaQva obrazovanja u Hrvatskoj. 87 izazovom restrukturiranja procesa organizacijskog učenja. Suočavaju se s U trećem dijelu knjige pa smo pod i z a z o v i m a p r o t o k a z n a n j a m e đ u detaljno analizu uzeli upravljanje znanjem g e n e r a c i j a m a t e o s i g u r a n j e m u organizaciji, koje je jedna od razvojnih i u podržavajućeg i moQvacijskog okruženja za budućnost usmjerenih funkcija svakog prijenos znanja. Jedan od važnih izazova o b r a z o v n o g m e n a d ž e r a , k o j i j e pri (re)oblikovanju strategija učenja i suodgovoran za učnu krivulju organizacije procesa učenja na radnom mjestu je te akumulaciju organizacijskog znanja. održavanje moQvacije za učenje kao i odabir metoda i oblika koji će biQ prikladni U četvrtom dijelu smo se usredotočili na za sve generacije i koji će poQcaQ suradnju, učenje na radnom mjestu kroz čeQri učenje i prijenos znanja. generacije radno akQvnih osoba (Z, X, Y i baby boom). Zanimalo nas je postoje li Za kraj dodajem, da je obrazovni menadžer među njima razlike u moQvaciji za učenje zanimanje budućnosQ, ljudi će uvijek te smo istražili najčešće korištene metode trebaQ znanje, baš kao što trebaju hranu i učenja na radnom mjestu. Na temelju piće, stoga vas poQčem da pažljivo praQte prethodnih istraživanja i studija literature, razvoj zanimanja i sami svojim radom ustanovili smo, da postoje značajne razlike doprinesete povećanju ugleda i važnosQ među generacijama u pogledu društvenog naše profesije. okvira u kojem su generacije odrastale, što značajno utječe na njihove vrijednosQ, specifično ponašanje i odnos prema učenju i radu. Istraživanje je u području V. Prilozi V. dio: Prilozi 88 ____________________________________________ Uzorak programa obrazovanja Uzorak ugovora o obrazovanju P r i l o g 1 : U z o ra k p r o g ra m a njegove emocionalne matrice? Pri tome obrazovanja ćemo se korisQQ principima i strategijama emocionalno inteligentne komunikacije koje ćemo tesQraQ uživo. S EMOCIONALNO INTELIGENTNOM Znanja i kompetencije KOMUNIKACIJOM DO BOLJIH ODNOSA Znanja: vođenje, komunikacija, psihologija NA RADNOM MJESTU Kompetencije: neverbalna komunikacija, verbalna komunikacija, emocionalna Program obrazovanja inteligencija Svrha i ciljevi obuke Ciljevi obuke i obrazovanja Ni posao ni novac, vaša emocionalna Nakon završene obuke polaznici će: inteligencija je ta koja određuje vašu • l a k š e p r e p o z n a v a Q s v o j u uspješnost, način suradnje s drugima i emocionalnu matricu i matricu svojih zadovoljstvo u životu. (Danijela Brečko). suradnika • znaQ korisQQ strategije prijelaza iz Spoznaje kvantne fizike jasno nam govore jednog u drugo emocionalno i da čovjek nije samo racionalno, već i energetsko stanje emocionalno biće. Na tu činjenicu u • ko r i s Q Q n a č e l a e m o c i o n a l n o radnim okruženjima, kao i drugdje, često inteligentne komunikacije zaboravljamo. No, našu energiju za rad • korisQQ strategije emocionalno crpimo iz više izvora, ne samo iz razuma. i nte l i ge nt n e ko m u n i ka c i j e za 89 Snaga osobne energije manifesQra se na izgradnju učinkoviQh i dugoročnih razini mobilizacije fizičkog, emocionalnog, odnosa. intelektualnog i ponašajnog potencijala ili drugim riječima, snaga naše energije Metodologija izvođenja: definira ono što osjećamo, ono što mislimo Obuka se odvija u grupi do najviše 16 i način na koji se ponašamo prema sebi i sudionika. Tijekom obuke sudionici akQvno drugima. Fenomen osobne energije, kao sudjeluju u vježbama i simulacijama. nesvjesna enQteta, ima izuzetno velik Za izvođenje obrazovanja potreban je utjecaj na sva područja djelovanja svijetao prostor s pokretnim namještajem, p o j e d i n c a i o d r e đ u j e k v a l i t e t u ploča s papirom, računalo za prezentacije, međuljudske komunikacije i suradnje, kao i pristup internetu, zvučnici za računalo i (radnu) uspješnost svakog pojedinca. projektor. Sve ostale pribore donosimo sa Djelovanje naše svjesne i nesvjesne psihe sobom. povezuje emocionalna inteligencija. Emocionalnu inteligenciju možemo Sadržaj razvijaQ cijeli svoj život akQvnošću i • Koncept osobne energije i uloga emocija t r e n i n z i m a . Ta k o j e v e ć m n o g o • Emocije i komunikacija emocionalnih nejakih osoba naraslo u • Prepoznavanje emocionalne matrice ljude s velikom emocionalnom snagom i sugovornika/suradnika fleksibilnošću. • PrakQciranje principa emocionalno Izazov koji adresiramo u radionici je: kako inteligentne komunikacije odgovarajuće i učinkovito komuniciraQ i • R a z l i k o v a n j e p r o m a t r a n j a o d surađivaQ s pojedincem kroz prizmu procjenjivanja • EmpaQja i suosjećanje 15 godina. Danas je docenQca za • Iskrenost u komunikaciji management na MLC – Fakultetu za • Prepoznavanje i izražavanje naših management i pravo te docenQca za osjećaja područje obrazovanja i upravljanja • Davanje i primanje povratnih informacija ljudskim resursima na fakultetu Doba, dok (model OSKAR) n a F i l ozo fs ko m fa ku l tet u p re d a j e • Korištenje poziQvnih formulacija u magistarski studij Planiranje razvoja komunikaciji kadrova. • Jasnoća i preciznost formuliranja poruke Iskustva/reference: Više od 25 godina • Izražavanje zahvalnosQ iskustva s predavanjima i treninzima te • Prevazilaženje samooptuživanja više od 15 godina iskustva s moderiranjem • Izražavanje molbi ili zahtjeva? grupnih procesa komunikacije. Obučava u • Davanje savjeta ili razumijevanje? području vođenja, upravljanja ljudskim • Odabir učinkoviQh komunikacijskih resursima, upravljanja događajima, strategija ovisno o emocionalnoj matrici obrazovnog menadžmenta i osobnog druge strane r a z v o j a , p e d a g o š k o - a n d r a g o š k o g obučavanja. Svoj predavački i trenerski rad Vremenski i terminski plan izvođenja povezuje s vlasQQm istraživanjima i Program traje 8 saQ i izvodi se u jednom registrirana je za obavljanje istraživačke danu. Dan obuke traje od djelatnosQ. Autorica je 15 stručnih knjiga • ili od 8.00 do 15.00 saQ (s dva 15- (Kako se odrasli mijenjaju, Planiranje minutna odmora za kavu i 45- karijere kao dijalog između organizacije i minutnim odmorom za ručak) pojedinca, Razvijanje osobnog socijalnog 90 • ili od 9.00 do 16.00 saQ (s dva 15- kapitala, 40 suvremenih metoda učenja...), minutna odmora za kavu i 45- autorica udžbenika Obrazovanje i minutnim odmorom za ručak) menadžment i autorica preko 250 stručnih • Terminski plan izvođenja: po članaka. AkQvno je sudjelovala u kreiranju dogovoru Standarda kadrovske struke u okviru svog djelovanja u Slovenskoj kadrovskoj zvezi. Reference voditeljice programa Od 2016. vodi nacionalni projekt D r . D a n i j e l a Organizacijska energija. Brečko je od 2015. Više na: www.sofos.si izvršna direktorica u Sofosu, InsQtutu z a u p r a v l j a n j e znanjem i razvoj t a l e n a t a . Doktorirala je na Filozofskom fakultetu u Ljubljani, gdje je prethodno stekla znanstveni magisterij iz područja osobnog razvoja odraslih. Poslovna znanja stjecala je kroz dodatna obrazovanja kao što je 7- tjedni program General Management Program, koji je završila na IECD Bled. Vodstvene vješQne razvijala je i gradila u ulozi direktorice Planeta GV, kojeg je vodila Prilog 2: Uzorak ugovora o radnog i izvan radnog vremena u razdoblju obrazovanju od ... do ..., i to ... (na primjer svaki prvi petak u mjesecu i svaku subotu). Na temelju ___ i ___ članka Zakona o radu, 4 članak (odsutnost s posla zbog kolekQvnog ugovora... odnosno općeg akta obrazovanja) poslodavca... sklapaju ... (firma i sjedište), koju zastupa ..., u daljnjem tekstu Radnik će biQ odsutan s posla zbog poslodavac, i ... (ime i prezime), ... (EMŠO), obrazovanja ... (na primjer svaki prvi petak ... (porezni broj) na radnom mjestu ... u mjesecu). prebivalište ..., u daljnjem tekstu radnik, 5 č l a n a k ( u k l j u č i va n j e ra d n i kove UGOVOR O OBRAZOVANJU odsutnos: u radno vrijeme) 1 članak (svrha i interes obrazovanja) Radniku se njegova odsutnost zbog obrazovanja, koja se odvija Qjekom radnog P o s l o d a v a c u p u ć u j e r a d n i k a n a vremena, uračunava u radno vrijeme i o b r a z o v a n j e , u s a v r š a v a n j e i radniku se za vrijeme te odsutnosQ osposobljavanje (navesQ odgovarajući isplaćuje naknada plaće u visini njegove oblik, u daljnjem tekstu: obrazovanje) zbog prosječne mjesečne plaće iz posljednja tri potreba radnog procesa (ili kako bi se mjeseca. Obrazovanje izvan radnog izbjeglo otkazivanje ugovora o radu iz vremena (na primjer subotom, koja nije razloga nesposobnosQ ili poslovnog radni dan) se radniku ne uračunava 91 razloga) i Qme očuvanja zaposlenja kod (varijanta: uračunava) u radno vrijeme. poslodavca. Obrazovanje je u interesu poslodavca. 6 članak (obveze radnika) 2 članak (vrsta obrazovanja) Radnik se obvezuje: - da će redovito ispunjavaQ sve obveze vezane uz Radnik će se obrazovaQ ... (navesQ vrstu obrazovanje prema određenom programu obrazovanja, na primjer za stjecanje navedenom u 2. članku ovog ugovora, - da stručnog naslova sveučilišnog pravnika i će redovito dostavljaQ u kadrovsku službu program te organizatora obrazovanja). poslodavca (na primjer u kadrovsku službu) dokumente iz kojih je vidljivo da 3 članak (mjesto obrazovanja) ispunjava obveze vezane uz obrazovanje, - da će nakon završenog obrazovanja ostaQ Radnik će se obrazovaQ ... (navesQ mjesto u radnom odnosu onoliko vremena koliko o b r a z o v a n j a ) . K o m e n t a r : M j e s t o je trajalo obrazovanje, (ili na primjer dva obrazovanja je važno zbog naknade puta duže nego što je trajalo obrazovanje), troškova putovanja, smještaja, prehrane u suprotnom je radnik dužan poslodavcu Qjekom obrazovanja i odsutnosQ s posla. vraQQ proporcionalni dio plaćenih troškova članak (trajanje obrazovanja) obrazovanja s zakonskim zateznim kamatama od dana prestanka ugovora o Obrazovanje će se odvijaQ prema radu, - vraQQ sve plaćene troškove programu obrazovanja (navesQ program obrazovanja, zajedno sa zateznim po kojem će se radnik obrazovaQ) Qjekom kamatama od dana (na primjer od predaje zadnjeg dokumenta o ispunjavanju obveza Ako radnik ne završi obrazovanje u vezanih uz obrazovanje) ako radnik dogovorenom roku, ispunjenje obveza za prestane s obrazovanjem po vlasQtoj poslodavca predstavlja bitnu okolnost, krivnji, - nadoknadiQ eventualno nastalu poslodavac može odustaQ od ugovora. U štetu slučaju da je do zakašnjenja došlo po krivnji radnika poslodavac može zahQjevaQ 7 članak (obveze poslodavca) povrat cijelog plaćanja troškova vezanih uz obrazovanje, zatezne kamate i eventualno • da će radniku isplaQQ naknadu plaće nastalu štetu. za vrijeme odsutnosQ u skladu s 6. člankom ovog ugovora, 9 članak (promjena ugovora) • da će redovito pokrivaQ troškove obrazovanja i troškove vezane uz Promjene i dopune ugovora sklapaju se u polaganje ispita, i to: pisanoj formi uz suglasnost obje ugovorne • školarinu, na temelju predloženog strane. računa • putne troškove (na primjer za 10. članak (način rješavanja spora) najjeuiniji javni prijevoz) na temelju putnog naloga Eventualne sporove vezane uz ugovor • troškove prehrane prema pravilima stranke rješavaju sporazumno, a ako to ne obračunavanja i isplate dnevnice bi bilo moguće, spor rješava radni sud u • troškove smještaja, na temelju ……………… (ili arbitraža…..) predloženog računa 92 • ostale troškove…………… 11 članak (broj primjeraka) • ponudiQ radniku novi ugovor o radu najkasnije (na primjer u 6 mjeseci Ugovor je sastavljen u dva primjerka od nakon završenog obrazovanja) za kojih svaka stranka prima po jedan obavljanje poslova na radnom primjerak. mjestu za koje se obrazovao (u slučaju ako se radnik obrazuje za 12 članak (početak važenja) zauzimanje novog radnog mjesta). Ugovor stupa na snagu danom kada ga potpišu obje ugovorne stranke. Komentar: 8 članak (promijenjene okolnos:) Početak važenja provođenja odredbi ugovora stranke dogovaraju sporazumno, Ako Qjekom trajanja obrazovanja nastanu ovisno o konkretnom slučaju. okolnosQ koje imaju za posljedicu da radnik ne završi obrazovanje i za te Radnik ……………………………. okolnosQ nije odgovorna nijedna strana, Kraj i datum …………………… obveze obje strane prestaju. Ako je riječ o nemogućnosQ ispunjenja s strane radnika, Poslodavac ……………………. za koju je odgovoran, poslodavčeva obveza Kraj i datum …………………… prestaje. Radnik je dužan poslodavcu vraQQ troškove obrazovanja s zateznim kamatama i eventualno nastalu štetu. članak (zakašnjenje) O autorici U svom radu već godinama uspješno spaja praksu s teorijom i teoriju s praksom. Ima više od 25 godina iskustva s D r. D a n i j e l a p r e d a v a n j i m a i t r e n i n z i m a t e s B r e č k o j e m o d e r i r a n j e m g r u p n i h p r o c e s a i z v r š n a komunikacije u slovenskim i stranim direktorica u organizacijama i poduzećima. Obučava u S o f o s u , područjima menadžmenta, psihologije I n s Q t u t u z a vođenja, upravljanja ljudima na radu, u p r a v l j a n j e obrazovnog menadžmenta i osobnog z n a n j e m i r a z v o j a . Vo d i n a c i o n a l n i p r o j e k t razvoj talenata. Organizacijska energija, čija je misija Doktorirala je povećanje energije u organizacijama za na Filozofskom veću strast i održivi rast. Svoj predavački i fakultetu u Ljubljani, gdje je prethodno trenerski rad povezuje s vlasQQm stekla znanstveni magisterij iz područja istraživanjima i registrirana je za obavljanje osobnog razvoja odraslih. Poslovna znanja istraživačke djelatnosQ. Tako je iz njezinog stjecala je kroz dodatna obrazovanja kao pera nastalo 15 stručnih knjiga i više od š t o j e 7 - t j e d n i p ro g ra m G e n e ra l 300 stručnih i znanstvenih članaka. Management Program koji je završila na Također je nositeljica međunarodnog IECD Bled. Vodstvene vješQne razvijala je i cerQfikata EMCC Senior PracQQoner gradila u ulozi direktorice Planeta GV, coach/mentor, a u Sloveniji nosi časnu kojeg je vodila 15 godina. Danas je funkciju ambasadorice znanja. docenQca za menadžment na MLC – 93 Fakultetu za menadžment i pravo te docenQca za područje razvoja kadrova na Zdravstvenom fakultetu u Novom Mestu. Več od 2002 godine surađuje sa Doba fakultetom, gde poučava Obrazovanje i kadrovski menedžment. Document Outline Recenzija ekonomista o monografiji I. dio: Obrazovanje u sustavu upravljanja ljudskh resursa Uvod Učenje kao cjeloživotni proces Obrazovanje odraslih Sposobnosti i motivacija odraslih za učenje Odluka za obrazovanje Organizacija i procesi upravljanja ljudskim resursima Čovjek je osnovni pokretač organizacije Modeli upravljanja kadrovima Kadrovski procesi i obrazovanje Proces obrazovanja i razvoja kadrova u sustavu upravljanja kadrovima Obrazovne forme u organizaciji Suvremeni trendovi u obrazovanju zaposlenika Literatura 1. dijela II. dio: Upravljanje obrazovanja zaposlenika Uvod Upravljanje obrazovanjem u organizaciji Model ADDIE za upravljanje obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja Analiza obrazovnih potreba Što je potrebno i koga treba osposobiti Oblikovanje i planiranje programa (Design) Prva razina svrha i ciljeva obrazovanja, osposobljavanja i usavršavanja – razina organizacije Druga razina namjera i ciljeva obrazovanja – razina obrazovnog programa Bloomova taksonomija ciljeva obrazovnog programa Razvoj programa (Develop) Program obrazovanja, usavršavanja i osposobljavanja Učno gradivo Priprema vježbi i primjera s jasnim uputama Priručnik za provedbu programa Izvedba programa (Provedba) Organizacijski zadaci prije provedbe programa Zadaci organizatora tijekom obrazovanja, osposobljavanja ili usavršavanja Zadaci organizatora nakon obrazovanja, osposobljavanja ili usavršavanja Implementacija E-učenja Evaluacija programa Zadovoljstvo (2) Znanje (3) Ponašanje (4) Rezultati (5) Mjerenje profitabilnosti (ROI) (6) Gdje i kako uštedjeti? (7) Osigurajte predanost zaposlenika Ugovor o učenju – sklopimo posao s vladarima znanja Zakon o radu o pravima i dužnostima radnika i poslodavca u vezi obrazovanja Sklapanje ugovora o obrazovanju Literatura 2. dijela III. dio: Upravljanje znanjem Uvod Znanje je brzo pokvarljiva roba Krivulja učenja organizacije Što je znanje i što je upravljanje znanjem Kako pametno upravljati znanjem 1 Učenje prije rada 2 Učenje tijekom rada 3 Učenje nakon rada Snaga mreža i zajednica u upravljanju znanjem Održavanje mreža i zajednica za upravljanje znanjem Zahvatanje znanja od ljudi koji napuštaju organizaciju Skladištenje znanja i stvaranje imenika znanja Praktični primjer upravljanja znanjem Literatura 3. dijela IV. dio: Učenje i prijenos znanja na radnom mjestu kroz različite generacije IV. dio: Učenje i prijenos znanja na radnom mjestu kroz različite generacije Uvod Definicija dobi i generacija u radnom okruženju Društveni okvir generacija Veterani Generacija baby boom Generacija X Generacija Y Generacija Z Međugeneracijska raznolikost kao prilika za prijenos znanja na radnom mjestu Stilovi, oblici i metode međugeneracijskog učenja na radnom mjestu Metodologija istraživanja Motivacija za učenje na radnom mjestu među različitim generacijama Oblici i metode učenja na radnom mjestu Diskusija Sažetak Literatura IV. dijela Zaključak V. Prilozi V. dio: Prilozi Prilog 1: Uzorak programa obrazovanja Prilog 2: Uzorak ugovora o obrazovanju O autorici