Od Taylorja do Druckerja: management in manageriranje
primož turk
Podiplomski študent Univerze na Primorskem, Slovenija
Tekst se navezuje na vprašanji managementa in manageriranja. V ospredju je iskanje premikov, ki se zgodijo v casu od Taylorja do Druckerja. V tem casu se zgodita dva pomembna premika, ki korenito spremenita naravo managementa. Management, ki se začne šele v organizaciji, je bil prvotno usmerjen v notranjost organizacije. Sčasoma se usmerjenost navznoter spremeni/sprevrne v usmerjenost navzven, v družbo samo. Socasno s tem premikom se zgodi tudi premik na ravni manageriranja. Manageriranje, ki je bilo sprva dojeto kot manageriranje drugih - kot dejavnost mana-gerja, ki managerira delavca - se spremeni v manageriranje samega sebe. To je premik navznoter, v manageriranje notranjega, miselnega sveta posameznika.
Kljucne besede: manageriranje, management, zgodovina, Drucker, Taylor
Management se najpogosteje dojema kot naravni naslednik (pravzaprav nadaljevalec) ekonomije. Toda management in ekonomija nista eno in isto (Kuzmanic 2007b). Še vec, niti management sam ni nekaj enega, enotnega in nespremenljivega. V prispevku bomo poskušali prikazati ravno to notranje spreminjanje managementa, premike, ki se zgodijo znotraj samega managementa, in to v zgolj nekaj desetletjih.
Problem, s katerim se srecujemo, in teza, ki jo postavljamo, sta relativno preprosta: gre za trditev, da managementa ne smemo jemati kot necesa enega in enotnega. V njegovem kratkem razvoju (to je pretežno cas 20. stoletja) bi veljalo govoriti vsaj o dveh razlicnih vrstah managementa. Prva se veže na cas Taylorja in na zadetke managementa, to dobo bomo v nadaljevanju - mogoce nekoliko samovoljno - imenovali tradicionalni management. Druga se veže na cas Druckerja in na obdobje po drugi svetovni vojni, kar bomo - ravno tako nekoliko samovoljno - imenovali sodobni management. V luci naših razmišljanj je tradicionalni management usmerjen v notranjost organizacije. Dejavnost managerjev je predvsem manageriranje drugih. Prevladujoce je industrijsko fiziccno oziroma roccno delo
Uvod
in delavec je fizični. V sodobnem managementu pa je management vse bolj usmerjen navzven, v zunanjost organizacije, v družbo. Obenem je dejavnost managerjev vse bolj vezana na manageriranje samih sebe. Delo se vse bolj veže na knowledge delavcev, prevladujoča vrsta delavcev postajajo knowledge workerji.1
Management: od necesa »notranjega«
do necesa »zunanjega«
Management je v svojem kratkem (približno stoletnem) razvoju doživel precejšnje spremembe. V svoji osnovni obliki, v kateri se pravzaprav pojavi šele nekje na prehodu iz 19. v 20. stoletje, je management dojet kot usmerjen prvenstveno navznoter, v organizacijo. V današnjem casu pa se management vse bolj kaže kot usmerjen navzven, v družbo.
Kljub številnim poskusom managerske literature, da bi management prikazala kot nekaj arhaičnega in vecno prisotnega,2 se zdi neupravičeno govoriti o pojavu managementa pred drugo polovico 19. stoletja, torej pred nastankom velikih organizacij. »[Management] je mlada disciplina; moderne organizacije so komaj stoletje stare in management se pojavi šele z njimi« (Drucker 1999a, 7).3 Prve študije managementa in prve teoretske zasnove pa so še mlajše. Kot enega najpomembnejših pionirjev managementa - cce ne celo najpomembnejšega - bi veljalo jemati Fredericka Winslowa Taylorja (1856-1915)4 V Taylorjevem casu se management vzpostavi kot disciplina, katere temeljna skrb je organizacija sama. Pred Taylorjem, v obdobju pred pojavom managementa, imamo opraviti z disciplino ekonomije, kar pa ni isto kot management (Kuzmanic 2007b). Ekonomija je dojeta kot znanost, torej kot objektivna veda, ki predvsem proucuje ekonomske pojave, jih analizira in poskuša teoreticno opredeliti. Njena naravnanost je široka, saj je naravnana na celotno družbeno in ekonomsko sfero pojavov. V tej svoji znanstvenosti in objektivnosti se kaže - vsaj s stališca organizacije - kot nekaj pasivnega in odmaknjenega, skoraj kontemplativnega. Poglavitni namen ekonomije je proucevati, opazovati in iskati zakonitosti, kar obenem pomeni bolj pasiven odnos do ekonomskih pojavov. Pri veccini teoretikov politicne ekonomije poznega 18. in 19. stoletja velja, da družbi vladajo neosebne zakonitosti, ki so nad »voljo« posameznih organizacij in ljudi. Tako imamo na primer pri Smithu opraviti z »nevidno roko trga«, ki je neke vrste objektivna zakonitost ponudbe in povpraševanja. Pri Marxu vlada zakonitost razrednega boja; na podrocju filozofije pa Heglova zvijaccnost uma. Vsem trem pogledom je skupno, da gre za sile nad posamezniki (in seveda organizacijami), ki
»od zgoraj navzdol« doloCajo obnašanje subjekta, medtem ko le-ta nanje ne more vplivati. Ekonomija lahko zgolj opazuje in proucuje te objektivne in neosebne zakonitosti, katerim se lahko posameznik in organizacija le podrejata.
V nasprotju z ekonomijo se management pojavi kot nekaj skrajno aktivnega (zlasti Druckerjeva postavitev). Namen managementa ni teoretiCno prouCevanje, tvorjenje paradigem in podrejanje obCim zakonitostim. Management je dejavna5 disciplina, ki hoCe spreminjati, izboljševati in presegati obstojeCe naCine delovanja (najprej) organizacije in (pozneje) družbe kot celote. Management ne deluje v skladu z danimi okolišCinami in zakonitostmi, ti okviri ga pravzaprav omejujejo, zato jih poskuša preseCi in odpraviti. Zase terja absolutno svobodo, da v skladu z lastnimi prepriCanji oblikuje družbo in ustvarja ugodne pogoje za svoje nemoteno delovanje. Njegov moto je ustvarjanje sprememb (create change, prim. Drucker 1999b, 8486) in ustvarjanje prihodnosti (create the future, prim Drucker 1999b,
ZaCetki managementa so vezani na organizacijo in njegova prvotna aktivna naravnanost je usmerjena v notranjost organizacije. Za ekonomijo je bila organizacija le del širše družbe, ta pa je funkcionirala po zakonitostih, ki so veljale za celoto družbe. Pravzaprav se ekonomija niti ni ukvarjala z ravnijo posamezne organizacije (to je poCela kvečjemu ekonomika) niti ni poskušala ugotoviti (kaj šele spremeniti) njenih naCinov delovanja. Zakonitosti, ki jih prouCuje, so bile nad posamezno organizacijo. V nasprotju se management že v svojih zaCetkih usmeri prav na organizacijo in njene notranje naCine delovanja, vkljuCno z delovanjem posameznikov.
Pravzaprav so posamezniki iz skupine inženirjev prvi, ki odprejo vprašanje managementa in v veliki meri pripravijo teren, na katerem se management pozneje izoblikuje (Shenhav 2002). Inženirska stroka je prvotno naravnana na tehniCna vprašanja, ki se pojavljajo v organizaciji (na primer konstruiranje naprav, izboljševanje njihovega delovanja, reševanje doloCenih tehniCnih vprašanj), tako se inženirji v organizaciji prvotno ukvarjajo s tehniCnimi vprašanji. Značilnost tehniCnega na sploh pa je, da ga lahko skoraj poljubno urejajo, izoblikujejo v sistem, standardizirajo in spremenijo v urejen na-Cin delovanja, na naCin stroja. Tako imamo znotraj organizacij vsaj dva razliCna, Ce že ne nasprotna si pola: tehniCnega, ki deluje po principih sistematiCnosti in urejenosti in je blizu delovanju stroja, in Cloveškega, ki je prepušCen kaosu in neredu. Ekonomija se namrec: s slednjim ni ukvarjala, managerji pa se ga še niso lotili. To nasprotje med urejenim tehniCnim in neurejenim Cloveškim ni moglo
74-83).
dolgo ostati neopaženo. In tako so bili prav inženirji tisti, ki so zaceli opažati ves »kaos in nered«, ki vlada okrog njih v organizaciji. Prvi managerski koraki (tedaj pravzaprav še inženirski) pomenijo poskus vnašanja sistematičnosti in reda v organizacijo. Prej pasiven odnos do organizačije in njenega notranjega funkcioniranja se spremeni v aktiven pristop inženirjev - managerjev. Vendar je ta pristop - in to je treba poudariti - naravnan izključno navznoter, na organizacijo samo. »Razumljivo je, daje management najprej skrbel za notranjost organizacije. Ko so se velike organizacije prvič pojavile [...], je bilo manageriranje notranjosti nov izziv« (Drucker 1999b, 38-39). Gre torej za prvi korak inženirjev - managerjev, ki se preusmerijo od zgolj tehničnega na tehnično in človeško, vendar še vedno omejeno zgolj na organizacijo. Izvorno mesto nastajanja managementa je torej v veliki meri notranjost organizacije. Značilnost usmerjenosti navznoter, na organizacijo, je omejenost in zaključenost podrocja managementa, saj je tudi organizacija sama zaključena in omejena.
Eden izmed skupine inženirjev, ki se je začel zanimati za človeški vidik organizacije, je bil Taylor. Načela znanstvenega managementa (scientific management, prim. Taylor 1998), ki jih izoblikuje, so naravnana izključno na izboljševanje delovanja organizacije, torej navznoter, v organizacijo samo. Ta nacela omogočajo znatno povečanje učinkovitosti dela, izbiro in priučitev ustreznih delavcev ter določitev nalog tako delavca kot managerja. V končni fazi pa pomenijo predvsem vnašanje reda v organizacijo in izboljšanje njenega delovanja. Sama zunanjost organizacije je na tej stopnji razumljena kot nekaj preprosto danega in neodvisno obstoječega. Ker je management še usmerjen na organizacijo, ga njena zunanjost (širša družba) še ne zanima. Ta je še v domeni ekonomije. Vprašanja managementa so predvsem, kako izboljšati delovanje organizacije, kako povečati učinkovitost delavcev, kakšno »dresuro« potrebujejo delavci, kako naj bo organizacija strukturirana in kakšne vrste računovodstvo organizacija potrebuje. Dejali bi, da se aktivni naravnanosti navznoter, v organizacijo, pridružuje pasivna (ne)naravnanost navzven. Če si zamislimo kupca, bi dejali, da je nekaj organizaciji zunanjega in od nje neodvisno obstoječega. Ko se management (za časa Taylorja) posveča vprašanjem organizacije, se na drugi strani ne posveča preveč (če sploh!) kupcu, kaj šele, da bi ga poskušal ustvariti, kot to pozneje terja Drucker. Želje in hotenja kupca so nekaj danega in za management skoraj nepomembnega. Izdelki, ki so postavljeni na trg, nekako po »naravni poti« že dobijo svojega kupca. Skoraj bi lahko rekli, da za trg še vedno velja Smithova »nevidna roka«.
S pojavom sodobnega managementa nekje po drugi svetovni vojni
in Druckerja kot najbolj vidnega predstavnika se zacetna zagledanost managementa navznoter, spremeni in razširi v naravnanost navzven. Management sedaj ni vec nekaj zamejenega in zgolj na organizacijo osredotočenega. Pravzaprav je postala organizacija za management prevelika omejitev v njegovi težnji po »svobodnem mana-geriranju«. Podrocje, s katerim se management ukvarja, ne more biti vecc le organizacija, saj je tu management veccinoma že ustvaril red. Če hocce res nemoteno delovati, mora presecci organizacijo in nekdanje meje ekonomike ter se usmeriti na celotno družbo in tako ustvariti ugodne pogoje za svoje nemoteno delovanje. Pravzaprav management hocce še vec: primerno urejeno družbo, ki zagotavlja pogoje za današnje nemoteno delovanje. Kaj pa jutri? Management se vse bolj usmerja ravno v prihodnost in jo poskuša spremeniti ter tako ustvariti ustrezne razmere za svoje nemoteno delovanje.6
Eden od vidikov upravicevanja naravnanosti managementa navzven, na celotno družbo, je Druckerjeva postavitev družbe kot »družbe organizacij« (society of organizations).7 Družbe torej ne sestavljajo vecc posamezni ljudje, ampak le še organizacije. Mesto posameznika je v organizaciji, mesto organizacije je v družbi. Med posameznika in družbo se postavi nekaj tretjega, to je organizacija. V trenutku, ko družba postane družba organizacij, je management upravicen do manageriranja celotne družbe. Kako to? Po Druckerju sta management in organizacija najtesneje povezana. To je tocka, ki ohranja tradicijo managementa, torej prepričanje, da je management vezan na organizacijo. »Management se mora vedno izvajati v organizaciji« (1999a, 8) in »organizacije so odvisne od managerjev, so zgrajene s strani managerjev, vodijo jih in skupaj jih držijo managerji« (1999a, 32). Vendar ta povezanost organizacije in managementa ni vecc »stara« zagledanost managementa v organizacijo kot vase zamejeno, (iz)locceno polje udejanjanja. Organizacija je le še mesto, iz katerega se management ozira navzven, v družbo. V casu Taylorja sta bila management in organizacija nekaj locenega; pred pojavom ma-nagementa smo imeli organizacijo in šele znotraj organizacije se je vzpostavil management. V casu Druckerja se lomica nekako zabriše, tako da nimamo vec in organizacije in managementa, ampak le še organizacijo in management. In kakor ne more obstajati management brez organizacije, tako ne more vec obstajati organizacija brez managementa. Nekaj prej loccenega in (vsaj do doloccene mere) razliccnega, se zlije v eno. To zlitje v eno pomeni, da organizacija (katera koli oziroma nasploh) ne more vec delovati drugace kot le še po principih managementa. Proucevanje notranjosti organizacije kot polja managementa postane nekaj popolnoma nevprašljivega; sam mana-
gement zacne delovati kot nekakšna »naravna« danost organizacije. Vprašanja kot: »Management da ali ne?« se zdijo nedopustna. Sedaj se lahko kvecjemu vprašamo: »Kakšen management?« To so vprašanja, ki ne zadevajo same biti managementa, ampak kvecjemu njegove nacine funkcioniranja. Ker pa sta management in organizacija eno in ker živimo v »družbi organizacij«, je družba tista, v katero se management zagleda.
Management se obenem neprestano razglaša za ciljno usmerjeno dejavnost. Če hocce management delovati, mora dosegati cilje, ce pa jih hocce dosegati, jih mora najprej spoznati. Vprašanje zastavljanja (spoznanja) ciljev, smotrov in raznih strategij je eno bistvenih vprašanj sodobnega managementa. Šele cilj, ki naj bi ga management dosegel, daje managementu upravicenje za njegov obstoj. Dejavnost managementa je strukturirana tako, da se vedno najprej doloci cilj, ki ga je potrebno doseci, ta pa nato upravicuje vse drugo, in sicer tako za naprej kot za nazaj. Cilj ni tisto zadnje (smoter, telos) ampak dejansko tisto prvo (pocelo, arkhein), zaradi cesar se vsa dejavnost sploh odvije. V ccasu Taylorja je bil cilj managementa znotraj organizacije. Poglavitne skrbi so bile na primer vpeljava reda in siste-maticnosti, povecanje uankovitosti. Vsi ti cilji managementa so bili vezani izkljuccno na organizacijo, bili so cilji, ki so izboljševali delovanje organizacije in so bili torej v organizaciji ter organizacijski. Organizacija kot taka je postavljala mejo managementu ter mu omejevala polje, s katerim se management ukvarja in znotraj katerega deluje. Drucker ohrani del tega tradicionalnega manageriranja, ko pravi, da cilj managementa ne leži v managementu samem, temvec zunaj njega - v organizaciji. Vendar v casu Druckerja management in organizacija postajata vse bolj eno. Management ne more imeti vecc cilja v organizaciji kot v neccem od sebe razliccnem, saj vendar postajata (management in organizacija) eno - torej ne-razlicno. Ker pa ima management cilje pozunanjene, so v trenutku, ko postane z organizacijo eno, njegovi cilji tudi izven nje. Kot pravi Drucker: »Cilj organizacije ni nikdar v organizaciji sami, temvec vedno izven nje, v družbi« (1999a, 36-40).
Če hoce management izpolniti svoje poslanstvo in prispevati (contribute) organizaciji, mora dosegati cilje. Ker so cilji managementa izven organizacije - torej v družbi, se mora management obrniti navzven, v družbo. Pogled managementa navznoter bi zatorej sedaj bil prikrajšan za tisto najpomembnejše - za svoj cilj, torej za vzrok svojega obstoja. Že na ravni vedenja se od managementa terja, da se obrne navzven, da spozna svoj cilj in s tem svoj vzrok obstoja, »tisto, zaradi cesar« management je. Družba postane tisto najvišje, tisto, za-
radi Cesar je vse ostalo, management ni veC in ne more veC biti le v službi organizacije. Nasprotno, vse bolj je v službi družbe, saj je njegov cilj v družbi in šele s tem, ko management dosega svoje cilje, služi družbi in dosega svoje poslanstvo. »Nobena od naših institucij ne obstaja zaradi sebe in ima kot taka cilj v sami sebi. Vsaka je organ družbe in obstaja zaradi družbe« (Drucker 1999a, 40). Kolikor torej management (organizacija) obstaja zaradi družbe, mora služiti družbi in se zato obrniti navzven, v družbo, ne pa ostati v organizaciji. S tem, ko se cilj managementa nahaja v družbi, se management kaže kot ta, ki dela za dobrobit družbe, družba pa kot nekaj, kar nujno potrebuje management. Tak management noCe biti veC nekaj ozko omejenega, skrCenega na notranjost organizacije, saj potem ne bi »služil« družbi v polni meri. Nasprotno, vse bolj se poskuša prikazati kot najboljše, kar se lahko družbi zgodi, kot odrešilni princip same družbe.
Drucker postavi cilj (in torej vzrok) managementa v družbo. Toda kje v družbi pa se nahaja cilj managementa in kje iskati vzrok za obstoj managementa? Ali je cilj kjer koli v družbi ali je mogoC vsepovsod ali pa ima vendarle neko svoje mesto? Zdi se, da ga ima, in tudi management ve, kje v družbi se nahaja vzrok za njegov obstoj. Cilj managementa je v družbi, natanCneje reCeno v njenem najele-mentarnejšem in najzvestejšem predstavniku kupcu - v tem družbenem bitju se torej nahaja cilj managementa. Management je torej ta, ki služi družbi, pravzaprav družbenemu bitju. Kupec daje managementu razloge za njegov obstoj. Nekupec jih nikakor ne more dajati, ker je ta že po definiciji zunaj polja, s katerim se management ukvarja. Vendar to ne drži popolnoma. Vkolikor imamo opraviti z »družbo organizacij«, smo tako ali drugaCe vsi ali del organizacije ali zgolj v stiku z njo (organizacije delujejo po principu managementa) in tako smo vsi nekakšen cilj managementa. V kolikor smo bodisi kupci bodisi del organizacije (kot zaposleni) bodisi zgolj odjemalci organizacije že postanemo del domene managementa. In to, kar je domena managementa, hoCe management urediti v skladu s svojimi principi, svojo logiko. Zunaj managementa ostanejo le redki posamezniki in redke organizacije, ki ne dovolijo, da bi prišli pod vpliv logike managementa, ki je - ne pozabimo - sedaj družbena in ne veC ozko organizacijska. Kot taki so ti posamezniki nekaj moteCega in odveCnega. Nekoliko posplošeno reCeno: vse bolj imamo opravka z managementom, ki je sedaj nekaj obCega in ne veC posamiCnega, in kot tak zmožen najti povsod vzroke za svoj obstoj.
Toda ne samo da je management zmožen najti povsod vzroke za svoj obstoj, ampak si jih celo in predvsem ustvarja sam. NekoC je
veljalo, da je kupec izven organizacije (torej tudi izven dosega managementa) in da ima neke svoje lastne želje in hotenja. Mogoče je to res veljalo v času Taylorja, ko je bil management usmerjen zgolj v organizacijo in ga je zanimalo samo to »notranje polje«; medtem ko je bila zunanjost in skupaj z njo tudi kupec nekaj izven mana-gementa. Ko pa se management enkrat obrne navzven, proti celotni družbi, je kupec ena prvih »stvari«, v katero zadene. In to na dva načina. Najprej je kupec tisti, ki daje managementu razlog za njegov obstoj - na način cilja. Vendar kupec v novem dojemanju managementa nikakor ni več nekaj samostojno bivajočega in od managementa ločenega. Kupec postane nekaj, s čimer se začne management aktivno ukvarjati kot s svojim lastnim predmetom; torej ne le pasivno v smislu razumevanja potreb, ki da jih kupec ima, ampak aktivno, v smislu kreiranja oziroma ustvarjanja kupca in vseh njegovih potreb. Natančneje rečeno, gre za ustvarjanje želja, ki jih je po definiciji neskončno, saj prihajajo vedno nove in drugačne in vsaka potešitev se izteče zgolj v novo željo. To neskončno ustvarjanje želja, pravzaprav verige želja, je ravno tista naloga managementa, ki jo Dručker nenehoma poudarja: ustvariti kupca - to create a customer (1999a, 56-67). Natanko na »mestu« kupca se srečata dva vidika managementa: vidik upravičevanja in vidik ustvarjanja. Kupec je tisti, ki upravičuje obstoj managementa: to pomeni, da se v kupcu nahaja tisti cilj, ki mu mora management slediti, da lahko sploh upraviči svoj obstoj. Po drugi strani je kupec s svojimi željami izdelek managementa: je stvaritev, ki jo zares oblikuje šele management s svojo aktivno angažiranostjo in sledenjem zahtevi po »ustvarjanju kupca«. Na ta način management sam ustvarja razloge za svoj lasten obstoj: kupce - »tisto, zaradi česar management je« - in s tem položaj, v katerem imamo v resnici opraviti le še z managementom samim, ki sam sebi prek kupca ustvarja tako razloge kot pogoje za lastni obstoj. Ali kot pravi Drucker: »Če hočemo vedeti, kaj je posel, moramo začeti pri njegovem cilju. Cilj mora ležati zunaj posla samega. Pravzaprav, moral ležati v družbi, saj je poslovno podjetje organ družbe. Obstaja samo ena veljavna definicija cilja: ustvariti kupca.« (1999a, 56).
Manageriranje: od necesa »zunanjega«
do necesa »notranjega«
Če je bilo, kot smo videli, pri managementu razumljenem kot disciplini moč govoriti o prehodu od nečesa notranjega do nečesa zunanjega, je pri manageriranju, torej pri dejavnosti managerjev, moč govoriti o nasprotnem premiku: od nečesa zunanjega proti nečemu notranjemu. Tradicionalna naloga managerjev (oziroma tradicional-
nega managementa iz ccasa Taylorja) je, da managerira predvsem delavca, kar lahko pocne le od zunaj, saj je manager nekaj delavcu zunanjega. Tak nacin manageriranja pride zlasti v poštev pri fizicnih delavcih industrijske (tudi delno predindustrijske) dobe. Naloga sodobnega managerja je, da managerira predvsem samega sebe, da se torej managerira od znotraj, obenem pa, da managerira notranjost drugih. To še posebno velja danes, v ccasu knowledge workerjev, v casu ko naj bi bili vsi managerji; saj je ena temeljnih doloatev knowledge workerja ta, daje manager samega sebe (Drucker 1985).
Kako razumeti doloccitev, da se v tradicionalnem managementu delavca managerira od zunaj? Kot smo že dejali, obstaja v casu Taylorja neka in-in dvojnost managementa: in organizacija in management. Toda poleg delitve na organizacijo in management obstaja tudi še delitev na managerja in delavca. Manager in delavec sta prav tako nekaj dvojnega in razlicnega, in sicer tako na ravni »biti« kot na ravni funkcij, ki jih opravljata (nacin biti znotraj delitve dela v organizaciji, ne v družbi). Poglavitna managerjeva funkcija je manageriranje, delavcceva pa delanje. Delavec je pri svojem delu sooccen predvsem z orodji, ki so nekaj zunanjega. Pri opravljanju dela se teh zunanjih orodij poslužuje kot neccesa, s cimer upravlja. Tudi manager pri svojem delu upravlja z »orodjem«, ki je zunaj njega. Toda to »orodje«, ki je zunaj njega, je delavec, ki ga je potrebno managerirati.
Pri manageriranju od zunaj se mesto tega, ki managerira (torej managerja), nahaja zunaj in je postavljeno nad osebo, ki je mana-gerirana. Obenem govorimo torej o dveh mestih: o mestu managerja in mestu delavca. Manager prvic doloci nalogo in nacine opravljanja naloge ter drugic nacine preverjanja oziroma kontrole izvrševanja naloge. Doloccitev naloge in naccinov njenega opravljanja kakor tudi naccinov preverjanja in kontrole je nekaj, kar vznikne »v glavi« managerja. Iz tega mesta, torej od zunaj, se delavcu posreduje navodila glede naloge in naccinov njenega opravljanja. Za delavca je to naloga, ki prihaja od neke njemu »nadrejene glave«, z višje pozicije in lokacije. Ko je naloga dolocena, preostane delavcu le še to, da nalogo opravi v skladu z dolocenimi, pogosto vnaprej predpisanimi nacini. Naloga managerja je, da poleg dolocanja naloge delavca tudi nadzira. Nadzor delavca se izvaja z mesta, ki je zunaj delavca, saj je manager tisti, ki nadzoruje. Ko manager ugotovi, da delo ne poteka v skladu z nalogo oziroma na pravi naccin, delavcu sporoa, da so potrebni popravki. Za delavca je to informacija, ki jo (ponovno) prejme z mesta, ki je zunaj, torej od neke druge, nadrejene osebe. V skladu s prejeto informacijo spremeni svoj naccin dela. V primeru manageriranja od zunaj gre potemtakem za dve povsem jasno locceni osebi, ki opra-
vljata vsaka svojo funkcijo. To, kar ju povezuje, je tok informacij, ki med njima prehaja (vecji del enosmerno).
V tradicionalnem managementu je veljalo, da je bil manager nekaj od delavca locenega, drugacnega. Glavna naloga managerja je bila skrbeti za delo drugih, torej za manageriranje drugih. To je Taylorjevo obdobje in cas, v katerem je bil management naravnan navznoter (v organizacijo). Naravnanost navznoter je bila po vsej verjetnosti tesno povezana z vlogo managerjev, ki so skrbeli predvsem za notranjost organizacije in v povezavi s tem za manageriranje delavcev. Kot smo že nakazali, se postopoma zame nov proces, skozi katerega se management vse bolj obraca navzven, njegovo polje zanimanja ni vec le notranjost organizacije, temvec vse bolj njena zunanjost. Zunanjost je, kot smo pokazali, družba sama, ki vse bolj postaja tista realnost, ki naj bi ji management »služil«. V novi vlogi managementa organizacija ni vec tisto najvišje (in še manj edino), cemur naj management služi, saj je organizacija sedaj dojeta le kot del celote družbe, medtem ko management hoce vse, torej družbo kot celoto. Vendar je »hoteti vse« managementa lepo skrit za znaalno, hlinjeno ponižnostjo služabnika, ki gospodarju zvesto služi.
Vzporedno z usmerjanjem managementa navzven v družbo se spreminja tudi njegova vloga v organizaciji. V ozadju teh dveh vec-plastnih premikov je še en velik premik: od fiziccnega, industrijskega delavca h knowledge workerju,8 ali postindustrijskemu in postkapi-talisticnemu delavcu. Naravnanost managementa navzven in pojav knowledge workerja zahtevata popolnoma nove nacine managerira-nja. Manageriranje poteka vse bolj od znotraj oziroma je usmerjeno navznoter, tako da manager ne managerira vec drugih, ampak tudi in predvsem samega sebe. Ta obrat v manageriranje samega sebe je nujna posledica obrata managementa navzven. Če se pozornost managementa usmeri v zunanjost organizacije (družbo), je treba poskrbeti, da se notranjost organizacije pri tem ne vrne v prastanje kaosa. Tega pa management kot tak ni vecc zmožen storiti, saj velja njegova pozornost predvsem zunanjosti organizacije. Red morajo torej vzdrževati posamezniki sami - vsak knowledge worker posebej, in sicer tako, da managerirajo same sebe.
Kako razumeti tovrstno manageriranje od znotraj? Mesti managerja in delavca (torej tistega, ki managerira in onega, ki je manageriran), ki sta prej bili loceni, sedaj sovpadata. To pomeni, da nimamo vecc opraviti z mestom managerja in mestom delavca kot z dvema raz-liccnima mestoma, temvec le še z enim samim združenim mestom. Na ravni biti imamo le še managerja - delavca, ne pa vec biti managerja in biti delavca kot nekaj dvojnega in razliccnega ter medsebojno loce-
nega. V tem enem sedaj ostaja kveCjemu še razlika na ravni funkcij, da manager - delavec nekaj Casa managerira samega sebe, nato pa še opravi delo, ki si ga je prej »samozmanageriral«. Sodobni delavec je namreC ta, ki ga Drucker poimenuje knowledge worker. Ker sta knowledge worker in manager v Druckerjevi dikciji pravzaprav eno in isto, je mesto managerja obenem mesto knowledge workerja in obratno. Ker je mesto tega, ki managerira, in onega, ki je manageriran, eno in isto, je manageriranje lahko le še nekaj notranjega oziroma nekaj, kar je ponotranjeno tako s stališCa managerja kot delavca. Nimamo veC dveh razliCnih mest in s tem mesta zunaj, iz katerega bi manager manageriral delavca, ampak le še eno mesto, to je le še znotraj, in s tem manageriranje samega sebe tako v primeru managerja kot delavca.
Vendar manageriranje od znotraj kljub vsemu poteka v skladu z zunanjimi nalogami, saj je cilj managementa - kot smo videli -v družbi. Knowledge worker je tisti, ki mora zunanje cilje ponotra-njiti, da postanejo nekaj, k Cemur mora stremeti in kar mora doseCi. Knowledge worker ima tako rekoC dve funkciji: funkcijo managerira-nja in funkcijo delanja. V skladu s prvo si najprej zastavi nalogo in doloCi naCine, kako naj nalogo opravi. Naloga mora pri tem doseCi cilj, ki je v družbi. V funkciji delanja mora to samostojno doloCeno nalogo le še opraviti. V ponovni funkciji managerja še sam sebe preveri, da ugotovi, ali je bila naloga opravljena. Ce v funkciji samo-preverjanja ugotovi, da naloga odstopa od zastavljenega cilja, svojo energijo ponovno usmeri v ta toCno doloCen cilj. Pri tem ne gre pozabiti, da je cilj vedno nekaj zunanjega in kot tak ne izhaja iz delavca. Nasprotno ta sedaj izhaja iz družbe, delavec pa mora to jemati ne le kot nekaj svojega, paC pa kot nekaj dobesedno notranjega, kot nekaj, kar je on sam.
Na ravni dejavnosti velja, da delo knowledge workerja v nasprotju z delom industrijskega delavca ne poteka veC s pomoCjo »roke«, ampak predvsem s pomoCjo »glave«. Delo je tista dejavnost, ki omo-goCa, da se naloga opravi. Delo glave in vse veCja zahtevnost naloge terjata vedno veCjo zmožnost in inovativnost vsakega posameznega knowledge workerja. Ta zmožnost in inovativnost pa sta vezani tako na doloCanje naloge kot na naCine njenega opravljanja. Na ravni organizacije gre le še za doloCanje najbolj splošnih usmeritev in najbolj temeljnih ciljev, ki naj jih organizacija doseže. To splošno doloCanje je nekaj, kar se kaže v viziji in poslanstvu.9 V Casu Taylorja je bila ena od funkcij managerja ta, da je doloCal nalogo in delo, ki ju je nato opravil nekdo drug. V Casu knowledge workerja pa lahko govorimo o vsaj dveh ravneh managerjev. Najprej management (mana-
gerji) kot kolektivni organ organizacije določi njene najbolj splošne usmeritve, to sta vizija in poslanstvo, ki sta vedno podrejena nekemu zunanjemu cilju, lociranem v družbi. Kot taki sta vizija in poslanstvo nekaj kolektivno določenega, nekaj, kar tvori raven poenotenja celotne organizacije. Vizija in poslanstvo sta nekaj skrajno zavezujočega in predstavljata omejitev oziroma zamejitev, znotraj katere se je šele dovoljeno gibati. Vizija in poslanstvo morata postati ne le nekaj notranjega, temveč tudi totalnega in veljavnega za vsakogar in za vse. Na drugi ravni imamo managerja kot posameznika, ki je obenem knowledge worker, on si sam določi nalogo, ki jo prav tako opravi sam. Naloga mora biti v skladu z vizijo in poslanstvom organizacije, ki ji je delavec zaposlitveno podrejen. Znotraj vnaprej določenega okvirja je knowledge worker naravnost »svobodno prisiljen«, da razvije svoje zmožnosti in inovativnost, ki bosta pripomogli k postavljanju in uresničevanju naloge. Ker je knowledge worker obenem manager in delavec, si nalogo določa sam. Preden mu v podjetju dovolijo, da jo samostojno določi, mora knowledge worker verovati v vizijo in poslanstvo organizačije. »[Knowledge workerji] morajo poznati poslanstvo organizačije in vanj verjeti« (Drucker 1999b, 21).
Na ravni določanja naloge je stvar potemtakem radikalno nasprotna, kot je bila v času Taylorja. Tu ni več managerja kot nečesa delavcu zunanjega, ki bi določal nalogo. Nasprotno, delavec je sedaj obenem manager, ki sam sebi (torej od znotraj) določa nalogo. »Svobodo«, da si delavec sam določa nalogo, in odgovornost delavca, da nalogo opravi, poskuša Drucker prikazati kot avtonomnost knowledge workerja. Toda, ali gre pri vsem tem res za svobodo in avtonomnost?10 Na prvi pogled se zdi, da ja, saj si delavec sam določa nalogo, kar naj bi bil odraz njegove svobode. Toda kako lahko govorimo o svobodi delavca, če se ta giblje na področju dela, torej v sferi nuje in nesvobode (Arendt 1996), poleg tega pa je delavčeva »svoboda« še dodatno določena z vizijo in poslanstvom organizacije, ki sta odraz tega, kar družba terja (torej pričakovanja družbe). Najbolj upravičeno bi bilo reči, da sta delavčeva »svoboda« in »avtonomnost« nekakšna prostost, ali bolje sproščenost, ki delavcu omogočata, da se odloča med posameznimi nalogami, torej med eno in drugo nujo.
Ena temeljnih zahtev, ki se postavljajo knowledge workerju, je prispevati (to contribute) organizaciji. Da bi lahko prispeval, mora razvijati samega sebe (to develop oneself), obenem pa mora postati odgovoren (responsible). Razvijanje samega sebe pomeni razvijati svoje lastne veščine in učiti se v pomenu akumulacije knowledga.11 V času Taylorja je bilo sredstvo produkcije nekaj delavcu zunanjega; to je bilo takšno ali drugačno orodje, s katerim je produciral.
V	casu Druckerja sredstvo produkcije postane nicc vecc in nic manj kot prav knowledge. »Zaposleni, ki opravljajo rocno delo, ne posedujejo produkcijskih sredstev. [...] Toda knowledge workerji posedujejo produkcijska sredstva. To je knowledge med njihovimi ušesi.« (Drucker 1999b, 149). Razvijanje in ucenje delavca pomeni akumulacijo knowledga - sredstev produkcije. Novo sredstvo produkcije je nekaj delavcu notranjega, to je njegova lastna misel, ki postaja vse bolj prakticcno usmerjena in zmožna predvsem tega, da proizvaja vedno vec in vedno novo. Sam knowledge postaja nekaj ozko usmerjenega in specializiranega ter predvsem prakticcnega. Ena glavnih zahtev Druckerja je, da knowledge ne sme biti sam sebi namen, ampak mora služiti necemu drugemu, torej doseganju rezultatov. »Razvijanje« delavca kot knowledge workerja pomeni predvsem vkalupljanje in usmerjanje samega sebe v tocno določeno in od zunaj zacrtano smer: usmeritev namrec dolocata vizija in poslanstvo, ki sta v skladu s cilji organizacije, cilje pa doloca družba. Od knowledge workerja se zahteva, da svojo glavo napolni z uporabnim in koristnim knowled-gom, ki mu bo omogocal produkcijo. V ccasu romega delavca je bilo telo tisto, ki je bilo na preizkusu in je bilo podvrženo logiki dela.
V	casu knowledge workerja je sedaj že sama delavcceva misel tista, ki postaja vse bolj podvržena logiki dela. Delavcu ni vec potrebno spreminjati svojega telesa, izboljševati giba roke, ni vecc potrebno, da postane hitrejši na ravni gibov (Taylor), sedaj se od njega terja, da spremeni svojo misel, da jo usmeri in spremeni tako, da postane zmožna misliti le koristno, uporabno in v dobrobit organizacije.
Da bi knowledge worker resnicno prispeval organizaciji in razvijal samega sebe in se »polnil« s koristnim knowledgom, mora razviti cut za »odgovornost«. Pri tem velja, da managersko govorjenje o odgovornosti pomeni predvsem to, da ni nobene in nikakršne odgovornosti vec. Vse, kar je od odgovornosti ostalo, je »dogovornost« in dogovarjanje. Druckerjevo besedovanje o »odgovornosti« velja razumeti predvsem kot nacin samonadzora, ki poteka v skladu z vnaprej dogovorjenim. »Odgovornost« je torej le še nadzor, ki poteka od znotraj. Rocni delavec je bil nadzorovan od zunaj, s strani managerja; knowledge worker nadzoruje samega sebe, s tem ko zacuti, da je »odgovoren« za dosežke organizacije. »Odgovornost« tako postane najbolj subtilen nacin nadzora, nadzor, ki ga vzpostavi knowledge worker sam nad seboj. Zunanja prisila je nekaj blagega in predvsem nekaj, ccemur se je moc izogniti. Notranja prisila je neizbežna nuja, ki nas žene in nam ne dovoli, da se ji upremo. Naloga je v najbolj splošnem (kot vizija in poslanstvo) še vedno zastavljena od zunaj. »Odgovornost« je skrcena na verovanje v nalogo in »nedopušcanje« možnosti
samemu sebi za obstoj še Cesa drugega poleg te naloge. »Odgovornost« ne dopušCa, da se sprašujemo o tem, kar nam je dodeljeno (to bi bila najveCja neodgovornost), ampak terja, da to izvršimo, ne da bi si o nalogi sploh drznili podvomiti.12
Sklep
Poleg loCevanja managementa in ekonomije bi bilo treba loCevati tudi management v svoji izvorni pojavni obliki, ki nastane nekje na prehodu iz 19. v 20. stoletje, in poznejše razliCice managementa, ki se pojavijo nekje po drugi svetovni vojni. V našem tekstu smo prvo raz-liCico poimenovali tradicionalni management. Zanj je znaCilna usmerjenost v organizacijo, pretežna dejavnost managerjev pa je mana-geriranje drugih. Drugo razliCico smo poimenovali sodobni management, katerega poglavitna usmerjenost meri na zunanjost organizacije (na družbo), poglavitna dejavnost managerjev pa je manageri-ranje samih sebe. Na ravni delavcev imamo opraviti s premikom od fiziCnih delavcev k knowledge workerjem.
KljuCnega pomena se nam zdi prav razumevanje razlik in sprememb, ki so se zgodile v managementu. Seveda ostajajo številne sorodnosti in povezave tako med tradicionalnim in sodobnim managementom kot tudi med managementom in ekonomijo. Brez težav bi lahko ubrali pot, ki bi temeljila na iskanju sorodnosti in podobnosti med temi koncepti. Verjetno bi jih našli precej, mogoCe celo veC kot je razlik. Vendar bi s tem, hote ali ne, pristali na poti, ki nas vodi v enost in enotnost konceptov. To je pot, ki govori, da se pravzaprav ni zgodilo niC novega, Ceš da ostaja vse enako, da smo še vedno v starem dobrem kapitalizmu. Pot, ki skuša iskati veCno in nespremenljivo. Na tej poti se nam kaj hitro lahko zgodi, da najdemo management povsod in vedno (mainstream managerska literatura je polna tovrstnih »iznajdb«, ki najdejo management v vseh zgodovinskih epohah). A to ni pot, nas je v tem Clanku zanimala.
Raje smo se podali na pot iskanja tistega, kar se je premaknilo in spremenilo, saj so ravno spremembe kljuCne za management. To je pot, za katero se zdi, da šele omogoCa mišljenje in razumevanje, saj omogoCa razločevanje namesto stapljanja v eno.
Opombe
1. Tako knowledge kot tudi knowledge worker ohranjamo v izvirniku, saj menimo, da sta ustaljena prevoda »znanje« in »umski delavec« neprimerna, boljših pa nekako ne najdemo. Ce bi bila kategorija »znanje« mogoCe še sprejemljiva, je kategorija »umski delavec« na-paCna iz dveh razlogov: Ce knowledge pomeni »znanje«, potem to ni obenem tudi »um-ovanje«. Poleg tega je pojem »umski delavec«
neustrezen, ker je kategorija »uma« filozofski koncept z dolgo in zapleteno tradicijo, ki nima z managementom nic skupnega.
2.	To pocne skoraj vsa mainstream managerska literatura. Prav tako niso iz tega izvzeti redki poskusi pisanja zgodovine managementa (prim. Wren 1994).
3.	Ta in vsi drugi prevodi citatov so avtorjevi.
4.	O Taylorju glej Nelson 1988; za eno redko dostopnih gradiv v slo-venšcini glej Markovic 2006.
5.	»Manageriranje ni zgolj pasivno, prilagodljivo obnašanje; [manageriranje] pomeni biti dejaven tako, da želene cilje uresniaš« (Drucker 1999a, 37).
6.	Ustvarjanje razmer za svoje nemoteno delovanje je vecplastno in bi terjalo poglobljeno razmišljanje. Na tem mestu lahko le nakažemo nekatere kljucne vidike. Ena od zahtev Druckerja se glasi »to create change« (1999b, 84-86). Tudi to kaže na izredno aktivno naravnanost managementa napram pasivnosti ekonomije. Management hoce sam ustvarjati spremembe, noce le opazovati in se prilagajati, temvec hoce biti aktiven ter si sam kreirati in podrejati zunanjost organizacije. Prihajajoce spremembe hoce predvideti in jih sam pov-zrociti ter si tako zagotoviti, da bodo te spremembe prave (prave za management). Po drugi strani pa postaja management vse bolj usmerjen v prihodnost. Drucker to izrazi kot »managining the future« in celo kot »create the future« (1999b, 74-83). Naravnanost manage-menta v prihodnost je zahteva, da že danes ustvari razmere za zaželeno prihodnost. Prihodnost tako postaja vse bolj nekaj, kar hoce management doseci že danes in samo zase. S tem, ko management hoce prihodnost zase, da jasno vedeti, da obstaja samo ena prava prihodnost in edino management ve katera. S tem smo postavljeni pred (ne)možnost izbire: Na izbiro imate samo eno možnost; lahko se ji svobodno podredite, lahko se ji zoperstavite, toda v vsakem primeru jo izberete. Zahteva managementa po prihodnosti je vnaprejšnje onemogocanje kakršne koli prihodnosti razen ene, v kateri (naj) kraljuje management.
7.	O tem zlasti Drucker 1999a in Drucker 1985.
8.	Če velja naša teza, da ne gre za en in enoten management, s katerim bi imeli opraviti vse od njegovega pojava, temvec vsaj za dve razlicni vrsti managementa, je premikov še vec. Eden od poskusov iskanja podobnih premikov je Virnov premik od fordizma k post-fordizmu. Vendar bi bilo tu treba izpostaviti predvsem dvoje: (1.) Virno se omeji na proucevanje produkcijskega nacina in tematizira tako fordizem kot postfordizem predvsem kot dva razlicna nacina produkcije. (2.) Kljub opazovanju premikov, imamo v ozadju še vedno opraviti z enim, ki je Kapitalizem. Virno (2003) ostaja strogo znotraj logike Kapitalizma in vsa njegova opažanja so le opažanja sprememb znotraj Kapitalizma, ki se pojavlja kot tista verna in nespremenljiva, torej metafizicna substanca. Zdi se, da nas govorjenje
o Kapitalizmu in zgolj njegovih transformacijah predvsem zmotno zavaja in nam daje občutek, kot da se od Marxovih časov ni ravno dosti spremenilo.
9. Vizijo bi lahko razumeli kot zmožnost videnja nečesa, česar še ni (vi-zionarstvo). Kot taka bi lahko bila blizu izvornemu konceptu ideje. Poslanstvo se veže na neke vrste podeljeno nam nalogo, ki jo moramo izpolniti. Izvor pojma je religiozne narave. Glej Varanini 2006.
10.	O Odnosu med avtonomnostjo, odgovornostjo in učinkovitostjo glej Kuzmanic 2007a.
11.	O Druckerjevem pojmu knowledge glej Kuzmanic 2006.
12.	Bralcu, ki ga zanima, kaj pomeni izvrševanje naloge brez kakršnega koli pomisleka, svetujemo knjigo Hanne Arendt Eichmann v Jeruzalemu (2007).
Literatura
Arendt, H. 1996. Vita activa. Ljubljana: Krtina.
-. 2007. Eichmann v Jeruzalemu. Ljubljana: Študentska založba.
Dručker, F. P. 1985. The effective executive. New York: Harper&Row.
. 1999a. Management: an abridged and revised version of management: tasks, responsibilities, practise. Oxford: Butterworth-Heinemann.
-. 1999b. Management challenges for the 21st century. Oxford:
Butterworth-Heinemann.
Kuzmanic, A. T. 2006. The construction and functioning of knowledge in Drucker's 'Theory' of management (ethics, politics and management). V Advancing business and management in knowledge-based society: [proceedings of the] 7th International Conference of the Faculty of Management Koper, University of Primorska, 1957-1980. Koper: Faculty of management.
-. 2007a. Challenges and critique of efficiency (autonomy, responsibility & efficiency). V Professional challenges for school effectiveness and improvement in the era of accountability: proceedings of the 20th Annual World icsei Congress, ur. Mateja Brejc, 21-26. Ljubljana: National School for Leadership in Education; Koper: Faculty of Management Koper.
-. 2007b. Management in ekonomija: ali je to dvoje ali eno? (Elementi za razumevanje postsocializma in managerske revolucije). Management 2 (1): 79-90.
Markovič, A. 2006. »Kaj« je Frederick Winslow Taylor? Management 1
(1): 31-48.
Nelson, D. 1988. Taylor e la rivoluzione manageriale: la nascita dello »scientific management«. Torino: Einaudi.
Shenhav, Y. 2002. Manufacturing rationality: the engineering foundations of the managerial revolution. Oxford: Oxford University Press.
Taylor, F. W. 1998. The principles of scientific management. New York: Dover.
Varanini, F. 2006. Le parole del manager. Milano: Guerini. Virno, P. 2003. Slovnica mnoštva: k analizi oblik sodobnega življenja. Ljubljana: Krt.
Wren, A. D. 1994. The evolution of management thought. 4. izd. New York: Wiley.