U P O R A B N A I N F O R M A T I K A178 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV STROKOVNI PRISPEVKI Benjamin Urh, Maja Zajec Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, KidriËeva 55a, 4000 Kranj benjamin.urh@fov.uni-mb.si; maja.zajec@fov.uni-mb.si 1 UVOD V zadnjih dveh desetletjih se je naËin æivljenja bistveno spre- menil, pri Ëemer je imel enega izmed vodilnih vplivov hiter razvoj novih tehnologij, pri Ëemer imamo v mislih predvsem razvoj informacijske tehnologije (npr. elektronsko poslovanje in internetna prodaja) ter vse pogostejπo avtomatizacijo in robotizacijo proizvodnih procesov. Olajπani dostop potroπ- nikov do proizvodov in preseæek ponudbe nad pov praπevanjem sta med kljuËnimi dejavniki, ki so vzrok za nastanek po- troπniπke druæbe, ta pa zahteva hiter nadaljnji razvoj. Nasta- le druæbene spremembe zahtevajo spremembe tudi v poslo- vanju, v katerem je pojav negotovosti in kompleksnosti okolja πe posebno poudarjen. To zahteva vedno nove spremembe v poslovanju poslovnih sistemov in tudi stalno prilagajanje no- vim razmeram. V poslovnih sistemih so πe ne dolgo tega mislili, da so gospodarji lastne usode in da delujejo v relativ- no stabilnem okolju, vendar sedaj ni veË tako. Naglo spremenljivemu okolju se veliko poslovnih sistemov lahko prilagodi le z reorganizacijo, prestrukturira- njem, preusmeritvami ali neprestanim prilagajanjem poslovnih procesov. Tako lahko poslovni sistemi novosti integrirajo v svoje poslovanje in tudi organi- zacijo prilagodijo novim razmeram sploπnega in po- slovnega okolja. Kot odgovor na vse te spremembe se v poslovanju porajajo nova naËela, ki so pripeljala tudi do nekaterih novih znaËilnosti poslovnih siste- mov (Towill, 2001). V poslovnih sistemih, v katerih so uspeli ohra- niti korak z novimi zahtevami, so menedæerji spo- znali, da lahko svojo prihodnost uspeπno naËrtujejo samo s prilagajanjem novim razmeram, zahtevam in okoliπËinam. Tako pri svojem delu sledijo usme- ritvam metodologije menedæmenta poslovnih proce- sov − MPP (BMP − Business Process Management), ki se je izoblikovala v zadnjih dveh desetletjih in je nekakπen odgovor na spremenljivo poslovno oko- lje. Metodologija kot kljuË do uspeha poudarja po- Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov IzvleËek V prispevku obravnavamo povezanost spremembe posameznih kazalnikov strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov s spremembo kazalnikov operativne uËinkovitosti poslovnih procesov. Zanimalo nas je, ali lahko na podlagi modela prenovljenega poslovnega procesa oziroma njegove spremenjene strukture predvidimo vpliv na spremembo kazalnikov operativne uËinkovitosti poslovnih procesov. Spremenjeni oziroma prenovljeni model procesa lahko ocenimo s pomoËjo kazalnikov strukturne uËinkovitosti. KljuËni parametri, ki vplivajo na kazalnike operativne uËinkovitosti procesov, so Ëas, stroπki, kakovost in fleksibilnost. Na podlagi spremembe posameznega strukturnega kazalnika uËinkovitosti lahko predvidimo vpliv na spremembo posameznih parametrov, ki lahko kljuËno vplivajo na spremembo kazalnikov operativne uËinkovitosti. KljuËne besede: uËinkovitost procesov, kazalniki strukturne uËinkovitosti, kazalniki operativne uËinkovitosti, uspeπnost prenove. Abstract Connectedness of structural and operational business processes efficiency In this paper, we discuss the connectedness of changes of individual business process structural efficiency indicators and changes of business process operational efficiency indicators. Primarily, we focused on whether it is possible to predict on the basis of a renewed business process model or its modified structure the impact of these changes on business process operational efficiency indicators. The modified or renewed process model can be evaluated by means of structural efficiency indicators. The key parameters that influence process operational efficiency indicators are time, costs, quality and flexibility. Based on changes in individual structural efficiency indicators, we can predict the impact on individual parameter changes, which can have a key influence on the changes of operational efficiency indicators. Keywords: process efficiency, structural efficiency indicators, operational efficiency indicators, process renovation effectiveness. U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1792016 - πtevilka 4 - letnik XXIV men obvladovanja poslovnih procesov (Scheer, 1998; Holt, 2000; Hung, 2006; Weske, 2012). Ob uspeπno vpeljanem menedæmentu poslovnih procesov se v podjetjih vse pogosteje odloËajo tudi za njegovo razπiritev, in sicer na obvladovanje uspeπnosti in uËinkovitosti izvajanja procesov (PPM − Process Per- formance Management) (Scheer in Nuttgens, 2000; Smith, 2005; Mendling, 2008; Scanlon in Watts, 2009) in na odliËnost poslovnih procesov (BPE − Business Process Excellence) (Jost in Scheer, 2002; London 2002, Kennedy, 2006). Med menedæerji poslovnih sistemov je najbolj priljubljen pristop MPP (Trkman, 2010) prilagajanja poslovanja, ki temelji na osredinjenosti na poslov- ne procese. MPP poslovne procese umeπËa v osrËje poslovnega sistema, ki vkljuËuje povezanost poslov- nih procesov s preostalimi vidiki organizacije, kot so podporni informacijski sistemi, poslovni partnerji in zaposleni. BPM v svojem æivljenjskem ciklu vkljuËu- je naslednje faze (Franz idr., 2011a):  identifikacija poslovnih procesov, ki so strateπko pomembni in jih je treba izboljπati,  pripravo oz. modeliranje modelov poslovnih pro- cesov,  analiziranje procesov z namenom ugotavljanja pomanjkljivosti,  identifikacija in ovrednotenje razliËnih sprememb v procesu za odpravo pomanjkljivosti,  implementacija in po potrebi avtomatizacija spre- memb procesa,  nadzor izvajanja procesa z namenom preverjanja doseganja ciljev. Obdobje oz. flcikel« med dvema sprememba- ma − prilagoditvama poslovnega procesa − posta- ja vedno krajπe, tako da ni veË dovolj, da se v po- slovnem sistemu osredinijo le na vidik oblikovanja procesov. Zaradi hitrih sprememb v okolju postajata najpomembnejπi vpraπanji, kaj in kako bo dejansko vplivalo na poveËanje uËinkovitosti izvajanja poslov- nih procesov oz. poveËanje konkurenËne prednosti poslovnega sistema (kot so krajπi pretoËni Ëas skozi proces, niæji stroπki procesa, viπja kvantiteta procesa ipd.), ki jih je mogoËe doseËi z implementacijo prila- gojenih oz. spremenjenih procesov (Plucinski in Gru- chman, 2002; Kern in Urh, 2004). V prispevku smo se tako osredinili na raziskavo povezanosti strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov. Pri tem nas je zanimalo pred- vsem, ali lahko na podlagi spremembe v strukturi (modelu) izvajanja poslovnih procesov predvidimo njen vpliv na spremembo operativnega izvajanja procesa in s tem na spremembo parametrov konku- renËne prednosti poslovnega sistema. Cilj, ki smo si ga postavili, je bil poiskati predvidene povezave med posameznimi strukturnimi spremembami ozi- roma ukrepi pri prilagajanju poslovnih procesov in spremembami parametrov konkurenËne prednosti, kot so krajπi pretoËni Ëas skozi proces, niæji stroπki procesa, viπja kvantiteta procesa in veËja fleksibilnost pri izvajanju poslovnih procesov. V naslednjih razdelkih najprej predstavimo izhodiπËa opravljene raziskave, vkljuËenost izho- diπËnih kljuËnih kazalcev strukturne uËinkovitosti poslovnega procesa v izraËun kazalnikov strukturne uËinkovitosti ter kazalnike operativne uËinkovitosti poslovnih procesov. V nadaljnjih razdelkih predsta- vimo potek raziskave, rezultate raziskave in ugoto- vitve, povezane z opravljeno raziskavo. 2 IZHODI©»A OPRAVLJENE RAZISKAVE Veliko poslovnih sistemov ima svoje poslovanje (po- slovne procese) podprto z dragimi programskimi paketi, ki jih bodo predvidoma zaradi moænosti nad- gradnje in razvoja praviloma uporabljali πe vrsto let (Prijatelj idr., 2010; Dibrell idr., 2008). Veliko teh pro- gramskih paketov vkljuËuje tudi uËinkovita orodja, s katerimi je razmeroma lahko podpreti procesno usmerjeno implementacijo standardnih programskih reπitev. Hkrati pa si z njimi v poslovnem sistemu lah- ko oblikujejo podroben zapis obstojeËih (AS-IS) po- slovnih procesov. Kljub temu vodilnim v poslovnih sistemih (na razliËnih ravneh) pri vodenju poslovanja pogosto primanjkuje zanesljivih povratnih informacij o uËin- kovitosti izvajanja obstojeËih poslovnih procesov. Kako lahko torej v poslovnih sistemih zagotovijo pri- merno raven nadzora nad spreminjanjem oz. prila- gajanjem poslovnih procesov? Na podlagi izkuπenj in intuicije lahko le predvidevajo o uËinkovitosti in uspeπnosti posameznega prilagojenega, spremenje- nega ali na novo oblikovanega (TO-BE) poslovnega procesa. Oceno trenutnega stanja uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov si v praksi lahko na eni strani predstavljamo kot flon-line« zbiranje podatkov o Ëasu in stroπkih izvedbe procesov ter izraËun kazal- nikov floperativne« uËinkovitosti izvajanja procesov. V literaturi s podroËja menedæmenta poslovnih pro- Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov U P O R A B N A I N F O R M A T I K A180 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov cesov so ti kazalniki najpogosteje opisani kot kljuËni kazalniki uspeπnosti in uËinkovitosti izvajanja proce- sov (KPI − Key Performance Indicators) (Dumas idr., 2013). Na drugi strani pa si oceno trenutnega stanja uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov lahko predstavljamo tudi kot pregled in nabor podatkov − kazalcev o strukturi modelov procesov in njiho- vem poteku ter na podlagi tega izraËun kazalnikov flstrukturne« uËinkovitosti izvajanja procesov (Agu- ilar idr., 2006). V nadaljevanju ocenjevanja uËinkovi- tosti izvajanja procesov lahko kazalnike analiziramo, pri kazalnikih operativne uËinkovitosti lahko tudi ugotavljamo morebitna odstopanja od priËakovanih rezultatov zaradi nedosledne izvedbe ter na koncu sprejemamo odloËitev glede nadaljevanja izvajanja poslovnih procesov. Procesi lahko ostanejo nespre- menjeni ali se prilagodijo spremenjenim zahtevam okolja (trga, naroËnikov ipd.) (povzeto po Desel in Erwin, 2000). Vzpostavitev spremljanja uËinkovitosti izvajanja procesov po kazalnikih operativne uËinkovitosti je ve- liko zahtevnejπa, kajti ocenjevanje izvajanja in rezul- tatov poslovnih procesov vkljuËuje tudi vidik porabe Ëasa in stroπkov v poslovnem procesu. V tem primeru ocena uËinkovitosti izvajanja procesov pridobi pravi pomen oz. vrednost, Ëe merjenje in spremljanje izva- janja poteka periodiËno dlje Ëasa, tako da je mogoËe medsebojno primerjati veË podatkov. To pa pomeni, da mora biti zagotovljeno sistematizirano zbiranje in obvladovanje podatkov o izvajanju poslovnih proce- sov, kar je lahko le rezultat uspeπno implementirane- ga integralnega informacijskega sistema. Ob pregledovanju znanstvene in strokovne lite- rature s podroËja menedæmenta poslovnih procesov smo ugotovili, da se za podroËje spremljanja uËinko- vitosti izvajanja procesov po kazalnikih operativne uËinkovitosti najpogosteje uporablja izraz obvlado- vanje uspeπnosti in uËinkovitosti izvajanja proce- sov (PPM − Process Performance Management). Z razvojem programskih orodij za spremljanje izvaja- nja poslovnih aktivnosti (BAM − Business Activity Monitoring) in poslovno inteligenco (BI − Business Intelligence) pa je bilo to omogoËeno v realnem Ëasu. Vzpostavitev takega sistema zahteva veliko priprav in tesno sodelovanje poslovnega in tehniËnega osebja v poslovnem sistemu. Obseg potrebnega napora (so- delovanja) je odvisen od tega, kaj æelimo spremljati in nadzirati ter ali sta na voljo potrebna informacij- ska infrastruktura in oprema. VeËino vzpostavitev spremljanja in nadziranja poslovnih procesov poteka v πtirih korakih (Hayes, 2005):  identifikacija pomembnosti poslovnih procesov,  identifikacija teæav in/ali tveganj v procesu,  oblikovanje kljuËnih kazalnikov uËinkovitosti iz- vajanja procesov oz. metrik za posamezni kazal- nik,  vzpostavitev oz. prilagoditev spremljanja in nad- ziranja izvajanja procesov. Vzpostavitev oz. spremljanje uËinkovitosti izva- janja procesov po kazalnikih strukturne uËinkovito- sti je manj zahtevno, saj je ocenjevanje uËinkovitosti procesov v tem primeru povezano neposredno s sta- tiËnimi oz. strukturnimi lastnostmi poslovnih pro- cesov (Aguilar idr., 2006). To pomeni, da mora po- slovni sistem podrobno poznati in obvladovati svoje poslovne procese, hkrati pa mora imeti pripravljen enoten repozitorij poslovnega sistema, v katerem so pripravljeni podrobni modeli poslovnih procesov razgrajeni do primerljive stopnje podrobnosti. »e so te zahteve izpolnjene, lahko opredelimo kljuËne kazalnike strukturne uËinkovitosti izvaja- nja procesov oz. njihove metrike za posamezne ka- zalnike. Definirani so lahko na podlagi podatkov o elementih oz. simbolih (npr. πtevilo prehodov med aktivnostmi procesa, πtevilo programskih reπitev, ki jih uporabljamo v procesu), ki sestavljajo posame- zen model poslovnega procesa, ali pa so izpeljani z upoπtevanjem nekaterih strukturnih podatkov, kot je na primer πtevilo hierarhiËnih ravni v organiza- cijski strukturi poslovnega sistema (Aguilar idr., 2006). 2.1 Strukturna uËinkovitost poslovnih procesov Z analiziranjem strukturnih kazalnikov smo osredi- njeni predvsem na analiziranje modelov posnetih ob- stojeËih poslovnih procesov, s Ëimer æelimo poiskati usmeritve oz. moænosti za oblikovanje izboljπanih procesov (Harisson, 1998). Poudarek je na ugotavlja- nju uËinkovitosti obstojeËih medsebojnih povezav, prehodov, postopkov in podprocesov tako na ravni posameznega procesa kot tudi na ravni celotnega po- slovnega sistema. Strukturne kazalnike uËinkovitosti lahko izrazi- mo z osnovnimi strukturnimi kazalci ali z izpeljani- mi kljuËnimi kazalniki uËinkovitosti. Osnovni kazal- ci strukturne uËinkovitosti so opredeljeni s πtevilom posameznih objektov oz. simbolov, ki sestavljajo po- samezni model poslovnega procesa (model EPC ali U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1812016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov Tabela 1: VkljuËenost osnovnih kazalcev v izraËun kazalnikov strukturne uËinkovitosti Osnovni kazalci strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov Ka za ln ik za Ëe tn ih d og od ko v pr oc es a Ka za ln ik za klj uË ni h in /a li p on or ni h do go dk ov p ro ce sa Ka za ln ik ak tiv no st i p ro ce sa Ka za ln ik od lo Ëit ev v p ro ce su Ka za ln ik do da ne v re dn os ti v pr oc es u Ka za ln ik po ve za no st i p ro ce sa Ka za ln ik πt ev ila p re ho do v m ed a kt ivn os tm i Ka za ln ik po vr at ni h za nk Ka za ln ik st op nj e vk lju Ëe no st i iz va jal ce v Ka za ln ik izv aja lce v pr oc es a Ka za ln ik vk lju Ëe ni h izv aja lce v Ka za ln ik hi er ar hi je izv aja lce v pr oc es a Ka za ln ik ob se æn os ti izv aja nj a pr oc es a Ka za ln ik ra zm er ja izh od ni h do ku m en to v Ka za ln ik ra zm er ja vh od ni h do ku m en to v Ka za ln ik ra zm er ja izh . d ok . i n ak tiv no st i p ro ce sa Ka za ln ik pr og ra m sk ih r eπ ite v pr oc es a Ka za ln ik in fo rm . p od po re a kt ivn os ti pr oc es a ©tevilo dogodkov v procesu x x ©tevilo zaËetnih dogodkov procesa x ©tevilo zakljuËnih in/ali ponornih dogodkov procesa x ©tevilo aktivnosti v procesu x x x x x x x x x ©tevilo odloËitev med izvajanjem procesa x ©tevilo mogoËih prehodov med aktivnostmi v procesu x ©tevilo povratnih zank v procesu x ©tevilo aktivnosti v procesu, v katerih se ustvarja dodana vrednost x ©tevilo povezav med delovnimi mesti in aktivnostmi procesa x x ©tevilo izvajalcev (delovnih mest), ki sodelujejo v procesu x x x ©tevilo hierarhiËnih ravni izvajalcev, ki sodelujejo v procesu x ©tevilo delovnih mest, ki sodeluje pri izvajanju vseh poslovnih procesov v poslovnem sistemu x ©tevilo izvajalcev (delovnih mest) v poslovnem sistemu x ©tevilo dokumentov, ki se uporabljajo v procesu x x ©tevilo dokumentov, ki jih je treba v procesu ustvariti x x ©tevilo dokumentov, ki v proces vstopajo x ©tevilo programskih reπitev, ki se uporabljajo v procesu x ©tevilo aktivnosti procesa, katerih izvajanje je podprto s programskimi reπitvami x U P O R A B N A I N F O R M A T I K A182 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov BPMN). Izpeljani kljuËni kazalniki strukturne uËinko- vitosti pa so izraËunani na podlagi nekaterih osnovnih strukturnih kazalcev in nekaterih kljuËnih kazalnikov strukturne uËinkovitosti, znaËilnih za posamezni po- slovni proces (Aguilar idr., 2006, Urh, 2011). Z analiziranjem modelov poslovnih procesov lahko zberemo osnovne podatke (osnovne kazalce strukturne uËinkovitosti) za ocenitev uËinkovitosti izvajanja procesov po posameznih kazalnikih struk- turne uËinkovitosti. V tabeli 1 smo prikazali poveza- nost oziroma vkljuËenost posameznih kljuËnih indi- katorjev v izraËun doloËenih kazalnikov strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov (povzeto po razi- skavi, opravljeni v Urh, 2011). 2.2 Operativna uËinkovitost poslovnih procesov Operativni kazalniki omogoËajo poslovnim sistemom laæje razumevanje uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov tudi glede na notranji in zunanji benchmar- king (npr. najbolj uËinkovit proces v poslovnem sis- temu, povpreËna uËinkovitost izvajanja poslovnih procesov v panogi, pet poslovnih sistemov z najbolj uËinkovitim izvajanjem poslovnih procesov v panogi). Grobo jih lahko razdelimo v πtiri skupine (Bauer, 2004):  kazalniki, ki se navezujejo na odzivni Ëas,  kazalniki, povezani s produkti,  kazalniki produktivnosti,  kazalniki flkrËenja« − dvigovanje donosnosti. Vedno bolj zahtevno træiπËe pa od vodilnih v po- slovnih sistemih zahteva, da spremembe in prilago- ditve izvajanja poslovnih procesov πe pred uvedbo v izvajanje preverijo tudi z vidika kljuËnih parametrov konkurenËne prednosti poslovnega sistema oziroma poslovnega procesa, ki so:  Ëim krajπi Ëas izvedbe,  Ëim niæji stroπki izvedbe,  Ëim boljπa kakovost proizvodov. K tem flosnovnim« parametrom konkurenËne prednosti menedæerji poslovnih sistemov vse pogo- steje dodajajo πe Ëetrti parameter:  fleksibilnost − sposobnost odziva na spremembe (Franz idr., 2011a). Pri spremljanju vpliva spreminjanja − izboljπevanja izvajanja poslovnih procesov na te parametre konku- renËnosti − v poslovnih sistemih najpogosteje uporab- ljajo kazalnike operativne uËinkovitosti, kot so:  kazalniki, povezani s Ëasom izvedbe: − Ëas proizvodnega cikla − vsota Ëasov izdelave in Ëakalnih Ëasov, − uËinkovitost proizvodnega cikla − razmerje vsote Ëasov izdelave in Ëasa proizvodnega cikla izraæen v odstotkih;  kazalniki, povezani s stroπki izvedbe: − stroπki ene ponovitve procesa − vsota stroπkov izvajanja (aktivnosti, ki dodajajo vrednost, ka- kor tudi aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti) in stroπkov izgub (izdelava nadomestnih proizvo- dov zaradi slabe kakovosti), − zasedenost virov − razmerje med Ëasom, ki ga posamezni zaposleni porabi za izvedbo dela v procesu in njegovim razpoloæljivim Ëasom izraæenim v odstotkih;  kazalniki, povezani s kakovostjo: − kakovost proizvodov − izraæena kot odstotek proizvodov, ki ustrezajo zahtevam kakovosti, − deleæ slabih proizvodov − razmerje slabih pro- izvodov glede na skupno πtevilo proizvedenih proizvodov, izraæeno v odstotkih, − kakovost realizacije − odstotek pravoËasno pro- izvedenih proizvodov glede na dogovorjeni Ëas dobave, − ocena kupca − deleæ πtevila reklamacij v skup- nem πtevilu ponovitev izvedbe procesov (πtevilo realiziranih naroËil);  fleksibilnost − odzivnost: − fleksibilnost virov − sposobnost spremembe vlo- ge pri izvajanju v procesu glede na okoliπËine, − fleksibilnost procesa − sposobnost prilagajanja procesov glede na vsebino, − fleksibilnost menedæmenta − sposobnost mene- d æmenta, da nadzira celotni proces in hitro pri- lagodi odloËitve, razporeditev virov in organi- zacijo procesa kot odziv na zunanje spremembe (Franz idr., 2011a). 3 VPLIV SPREMEMBE STRUKTURNE U»INKOVITOSTI NA OPERATIVNO U»INKOVITOST Kot smo æe zapisali v razdelku 2.1, kazalnike struk- turne uËinkovitosti poslovnih procesov izraËunamo na podlagi osnovnih kazalcev strukturne uËinkovito- sti procesa. S spreminjanjem oziroma prilagajanjem strukture poslovnih procesov spremenjenim zahte- vam se tako spreminjajo vrednosti osnovnih kazal- cev strukturne uËinkovitosti in s tem tudi vrednosti kazalnikov strukturne uËinkovitosti. Ob podrobnejπem pregledu tabele 1 lahko razbe- remo, da spreminjanje nekaterih osnovnih kazalcev U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1832016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov strukturne uËinkovitosti procesa vpliva na izraËun oziroma vrednost veË kazalnikov strukturne uËin- kovitosti, drugi pa so povezani zgolj s posameznim strukturnim kazalnikom. Osnovni kazalci struktur- ne uËinkovitosti procesa, ki imajo vpliv na izraËun razliËnih strukturnih kazalnikov, so:  πtevilo dogodkov v procesu,  πtevilo aktivnosti v procesu,  πtevilo izvajalcev (delovnih mest), ki sodelujejo v procesu,  πtevilo dokumentov, ki se uporabljajo v procesu. Ravno s spreminjanjem teh osnovnih kazalcev strukturne uËinkovitosti je posredno v veliki meri povezano tudi spreminjanje parametrov konku- renËne prednosti oziroma vrednosti kazalnikov ope- rativne uËinkovitosti poslovnih procesov. Tako rekoË vsi parametri konkurenËne prednosti − tako spremi- njanje Ëasa, stroπkov in kakovosti kakor fleksibilno- sti − so pozitivno ali negativno povezani s spremi- njanjem osnovnih kazalcev strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov, kar bomo podrobneje prikazali v nadaljevanju. Pri spreminjanju oziroma prilagajanju izvaja- nja poslovnih procesov so lastniki procesov vedno znova postavljeni pred vpraπanje, kako pri pripravi predloga glede na nove zahteve okolja kar najbolje uskladiti vse πtiri parametre konkurenËne predno- sti (Ëas, stroπke, kakovost, fleksibilnost) izvajanja procesa. Pri tem se moramo zavedati, da se ti πtirje parametri ob prilagajanju izvajanja procesa obiËajno spreminjajo po tako imenovanem pravilu flvraæjega« kvadranta. Njegovo fldelovanje« je znano po tem, da se vrednosti ostalih ogliπË (parametrov) temu primerno pomanjπajo (povrπina vraæjega kvadranta ostaja enaka), Ëe poveËamo vrednost enega ogliπËa (parametra). Primer je prikazan na sliki 1. Pri postopnem spreminjanju oz. prilagajanju pro- cesa zahtevam lahko izvedemo devet vrst ukrepov (Franz idr., 2011b), ki pa jih lahko glede na obseænost sprememb v izvajanju razdelimo v tri skupine:  nivo aktivnosti: − odprava posameznih aktivnosti, − zdruæevanje in razdruæevanje posameznih ak- tivnosti, − specializacija ali generalizacija aktivnosti (razËlenitev ali zdruæitev variant procesa);  nivo toka − poteka procesa: − sprememba zaporedja izvajanja aktivnosti, − poveËanje obsega vzporednega izvajanja aktiv- nosti;  nivo procesa: − specializacija ali standardizacija procesa, − optimizacija virov in razporeditve virov − izva- jalcev v procesu, Slika 1: Spreminjanje vraæjega kvadranta − optimizacija komunikacije med izvajalci v pro- cesu in partnerji, − avtomatizacija procesa (Franz idr., 2011b). Izvedba katerega koli izmed zgoraj navedenih ukrepov na eni strani zahteva usklajevanje parame- trov vraæjega kvadranta, npr. nekateri ukrepi vplivajo na izboljπanje (zniæanje) stroπkov, a bo izvajanje pro- cesa zato poËasnejπe, ali pa vplivajo na zmanjπanje πtevila slabih izdelkov, vendar je lahko proces zopet poËasnejπi. Na drugi strani pa sprememba oz. izved- ba katerega koli ukrepa vpliva tudi na spremembo osnovnih kazalcev strukturne uËinkovitosti, ki so podlaga za izraËun kazalnikov strukturne uËinko- vitosti izvajanja poslovnih procesov. »e nekoliko posploπimo, lahko na podlagi tega sklepamo, kako bo sprememba strukturne uËinkovitosti vplivala na spreminjanje parametrov konkurenËne prednosti oz. na spreminjanje kazalnikov operativne uËinkovitosti. U P O R A B N A I N F O R M A T I K A184 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov 3.1 Vpliv nekaterih ukrepov prilagoditve na strukturno in operativno uËinkovitost V nadaljevanju smo vpliv posameznih ukrepov spre- minjanja oz. prilagajanja procesa na parametre kon- kurenËne prednosti oz. operativne uËinkovitosti pri- kazali na podlagi rezultatov aplikativnih projektov prenove poslovnih procesov, pri katerih smo sode- lovali, ter na podlagi πtudij primerov (Van der Aalst, 1999; Wen idr., 2007; Franz idr., 2011b; Dumas idr., 2013), ki smo jih zasledili v znanstveni in strokovni literaturi s podroËja menedæmenta poslovnih proce- sov. Pri prikazu vpliva posameznega ukrepa spremi- njanja oz. prilagajanja procesa na parametre konku- renËne prednosti oz. operativne uËinkovitosti smo uporabili oznake:  sprememba Ëasa (T+, T-),  sprememba stroπkov (C+, C-),  sprememba kakovosti (Q+, Q-),  sprememba fleksibilnosti (F+, F-). Ukrepi na nivoju aktivnosti  Odprava posameznih aktivnosti. V tem pri- meru gre obiËajno za odstranitev aktivnosti, ki v procesu ne dodajajo dodane vrednosti, npr. aktivnosti posredovanja in prevzemanja doku- mentov ali podatkov, ali zmanjπanje πtevila ak- tivnosti roËne kontrole, npr. odprava kontrole, Ëe ni kljuËnega pomena za proces (preverjanje, odobravanje, verificiranje), ali nadomestitev s statistiËnimi ali avtomatskimi metodami kon- trole. Pri ukinjanju aktivnosti kontrole moramo razmiπljati tako o stroπkih izvajanja kontrole ka- kor tudi o morebitnih stroπkih, ki se lahko poja- vijo, Ëe te ne izvajamo. − Odprava posameznih aktivnosti ima vpliv na parametre Ëasa, stroπkov in kakovosti iz- vajanja procesa. Ker smo nekatere aktivnosti ukinili, smo dobili hitrejπi proces, kar pomeni izboljπanje (skrajπanje) parametra Ëasa. V tem primeru se parameter stroπkov lahko izboljπa ali pa tudi ne, to je odvisno od razmerja stroπkov izvajanja aktivnosti in stroπkov, ki se lahko poja- vijo zaradi slabe kakovosti, ker aktivnosti nismo izvedli. Ima pa odprava posameznih aktivnosti najpogosteje negativen vpliv na parameter ka- kovosti, ker izpuπËanje aktivnosti lahko pomeni pojavljanje dodatnih pomanjkljivosti.  Zdruæevanje in razdruæevanje posameznih aktiv- nosti. Zdruæevanje dveh ali veË zaporednih ak- tivnosti obiËajno izvedemo z namenom zniæanja parametra stroπkov, saj tako eliminiramo stroπke vmesnega transporta in stroπke seznanjanja izva- jalca naslednje aktivnosti s flprimerom« dela. Za razdruæitev aktivnosti v dve ali veË loËenih ak- tivnosti se odloËimo, kadar predvidevamo, da bi izvajanje posamezne fldelne« aktivnosti potekalo bistveno hitreje, Ëe jo izvaja bolj specializiran iz- vajalec, kot Ëe celotno aktivnost izvaja bolj gene- ralno usposobljen izvajalec. − Zdruæitev aktivnosti v sploπnem pomeni izbolj- πanje Ëasovnega parametra. Ima pa lahko pozi- tiven ali negativen vpliv na parameter stroπkov (odvisno od stroπkov izvajalca, ki bo opravljal zdruæeno aktivnost). V sploπnem ima pozitiven vpliv na parameter fleksibilnosti, ker bosta dve ali veË aktivnosti dodeljenih enemu izvajalcu (ta ima πirπi nabor znanj in veπËin − generalist), ki ga laæje prerazporejamo. − Razdruæitev aktivnosti ima ravno nasprotno obiËajno negativen vpliv na parameter Ëasa. Delo se deli in predaja med dvema izvajalce- ma. Sploπno gledano ima pozitiven vpliv na parameter stroπkov, ker specialisti posamezne aktivnosti izvajajo zelo uËinkovito, to poveËa- nje uËinkovitosti pa vodi do zniæanja stroπkov. Hkrati pa to pomeni negativen vpliv na para- meter fleksibilnosti, ker smo aktivnost, dodelje- no generalistu, prerazporedili k dvema speciali- stoma. Slika 2: Vpliv odprave posameznih aktivnosti na vraæji kvadrant U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1852016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov  Specializacija ali generalizacija aktivnosti. V primeru specializacije gre za razdelitev generalne oblike aktivnosti, ki je enaka ob vseh ponovitvah procesa, na veË specializiranih oblik aktivnosti, ki so variante izvajanja aktivnosti (razliËne izvedbe aktivnosti ob razliËnih ponovitvah procesa). Pri generalizaciji aktivnosti pa gre ravno obratno za zdruæitev specialnih variant posamezne aktivno- sti v eno generalizirano aktivnost. − Specializacija ima pozitiven vpliv na parameter Ëasa, ker lahko loËimo med enostavnimi nalo- gami in zapletenimi primeri. Pri enostavnih primerih to privede do krajπega Ëasa izvedbe procesa. Vpliv na parameter stroπkov je lahko pozitiven ali negativen odvisno od dodeljenih Slika 3: Vpliv zdruæevanja in razdruæevanja posameznih aktivnosti na vraæji kvadrant izvajalcev in njihovih stroπkov. Ima pa specia- lizacija obiËajno tudi negativen vpliv na fleksi- bilnost, ker izvajalce teæje prerazporejamo med posameznimi aktivnostmi. − Generalizacija ima negativen vpliv na parameter Ëasa, ker imamo namesto dveh specializiranih izvajalcev samo enega, ki doloËene zahtevnejπe naloge izvaja bolj poredko in je zato pri tem manj spreten. Vpliv na parameter stroπkov je tako kot pri specializaciji lahko pozitiven ali negativen odvisno od dodeljenih izvajalcev in stroπkov njihovega dela. Parameter fleksibilnosti pa se izboljπa, ker imamo πirπe usposobljene izvajalce, ki jih laæje prerazporejamo med posameznimi aktivnostmi. Ukrepi na nivoju toka - poteka procesa  Sprememba zaporedja izvajanja aktivnosti. S spremembo zaporedja aktivnosti æelimo zmanjπati obseg nepotrebnega dela − nepotrebno izvajanje aktivnosti (zaradi kasneje v procesu ugotovljene Slika 4: Vpliv specializacije ali generalizacije aktivnosti na vraæji kvadrant neustreznosti ali potrebe po ponovitvi procesa). UËinek spremembe zaporedja je v tem, da je ob- seg prekomernega izvajanja nekaterih aktivnosti Ëim manjπi. Draæje aktivnosti naj se v procesu izvedejo Ëim kasneje, ko je povsem jasno, da se U P O R A B N A I N F O R M A T I K A186 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov morajo izvesti. Aktivnosti flizloËitve« posamezne ponovitve procesa (kontrola, odobritev, verifika- cija) pa naj se v proces umestijo Ëim prej. − Sprememba zaporedja aktivnosti ima poziti- ven vpliv tako na parameter Ëasa kakor tudi na parameter stroπkov. Zaradi hitrejπe izloËitve flnepopolnih« primerov se ostali primeri hitre- je flprebijejo« skozi proces. Zniæajo pa se tudi stroπki zaradi zniæanja πtevila ponovitev izva- janja aktivnosti v flnepopolnih« ponovitvah procesa. Slika 5: Vpliv spremembe zaporedja izvajanja aktivnosti na vraæji kvadrant  PoveËanje obsega vzporednega izvajanja aktiv- nosti. »e je le mogoËe, naj se aktivnosti, ki niso vzroËno poslediËno povezane, izvajajo vzpore- dno, saj tako doseæemo bistveno krajπi Ëas izved- be posamezne ponovitve procesa. − PoveËanje obsega vzporednega izvajanja aktiv- nosti ima s skrajπanjem Ëasa izvedbe procesa pozitiven vpliv na parameter Ëasa. Vendar ima hkrati negativen vpliv na parameter stroπkov, ker lahko vzporedno izvajanje privede do nepo- trebnega prekomernega izvajanja posameznih aktivnosti. Ukrepi na nivoju procesa  Specializacija ali standardizacija procesa. Speci- alizacija procesa pomeni, da izvajanje obstojeËega procesa razËlenimo na veË variant njegove izved- be. »e razËlenimo proces (naredimo veË variant izvajanja), moramo razËleniti tudi izvajalce aktiv- nosti procesa. Standardizacija izvajanja procesa pa je ravno nasprotni ukrep, veË razliËnih variant izvajanja procesa zdruæimo v eno. − Specializacija procesa pogosto pomeni negativen vpliv na parameter stroπkov, ker moramo zago- toviti dodatne specializirane izvajalce. Hkrati pa ima lahko pozitiven ali negativen vpliv na para- meter kakovosti. Na eni strani bolj specializirani izvajalci bolj odgovorno izvajajo delo, kar po- meni manj neustreznih izvedb, na drugi strani pa imamo namesto enega dva procesa, kar lah- ko pomeni manj izkuπenj pri delu z doloËenimi strankami. Negativen je tudi vpliv na parameter fleksibilnosti, saj specializirane izvajalce teæje prerazporejamo na druge aktivnosti. − Standardizacija procesa ima ravno nasproten vpliv kot specializacija. Parameter stroπkov se Slika 6: Vpliv poveËanja obsega vzporednega izvajanja aktivnosti na vraæji kvadrant Slika 7: Vpliv specializacije ali standardizacije procesa na vraæji kvadrant U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1872016 - πtevilka 4 - letnik XXIV Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov izboljπa, ker so izvajalci bolj osredinjeni na πirπe podroËje dela. Parameter kakovosti se lahko po- zitivno ali negativno spremeni, odvisno od tega, kako standardiziramo proces. Fleksibilnost pa se izboljπa, saj so izvajalci sposobni opravljati πirπi nabor aktivnosti.  Optimizacija virov in razporeditve virov izva- jalcev v procesu. Vire izvajalce, ki so razporeje- ni v istem oddelku, obiËajno vodimo kot enako vrsto virov, kar nam olajπa delo pri razporejanju in obremenitvi posameznega izvajalca. Zaposleni naj opravljajo delo, ki ga opravljajo dobro (speci- alizacija zaposlenih), vendar se moramo pri tem izogibati nefleksibilnosti. Pri razporejanju zapo- slenih moramo upoπtevati njihovo specializira- nost ali generalizacijo. Delo najprej razporedimo specialistom, tako da se Ëim pogosteje izognemo pripravljalnim zakljuËnim Ëasom. − Optimizacija virov ima obiËajno pozitiven vpliv na parameter Ëasa in stroπkov, ker je povezana s poveËanjem uËinkovitosti in skrajπanjem Ëasov izvedbe. Glede na to, kako optimizacijo virov izvedemo, pa ima lahko negativen ali pozitiven vpliv na parameter fleksibilnosti. »e postanejo izvajalci bolj generalisti, jih je laæje medsebojno izmenjavati, Ëe pa postanejo bolj specialisti, se fleksibilnost zmanjπa. s strankami in poslovnimi partnerji, tip oz. vrsto komunikacije (usklajena ali neusklajena) in Ëas/ termin medsebojne komunikacije. − Optimizacija komunikacije ima obiËajno pozi- tiven vpliv na parameter Ëasa in stroπkov, ker obiËajno pozitivno vpliva na poveËanje uËin- kovitosti opravljenega dela (skrajπanje Ëasa iz- vedbe procesa in poslediËno zniæanje stroπkov opravljenega dela). Slika 8: Vpliv optimizacije virov in razporeditve virov izvajalcev v procesu na vraæji kvadrant  Optimizacija komunikacije med izvajalci v pro cesu in partnerji. Razmisliti je treba o avto- matizaciji posredovanja sporoËil − sprejemanje, poπiljanje, njihovo zapisovanje in organiziranje. Podobno je treba avtomatizirati tudi izmenjavo sporoËil s strankami. Pri optimizaciji komunika- cij je treba vkljuËiti tri vidike: πtevilo komunikacij  Avtomatizacija procesa. Pri tem je pomembno, da proces najprej oblikujemo glede na moænosti prenove, in πele ko smo pregledali vse te moænosti ter se odloËili za implementacijo izbranih reπitev, lahko zaËnemo razmiπljati o avtomatizaciji. Avto- matizacija je veliko bolj uËinkovita, Ëe jo izvede- mo na procesu, ki je bil predhodno æe usklajen z vsemi zahtevami in priporoËili. − Avtomatizacija ima pozitiven vpliv na parame- ter Ëasa (nekatere aktivnosti se izvedejo hitreje), pogosto pozitiven vpliv na parameter stroπkov (glede na stroπke implementacije in vzdræevanja tehnologije avtomatizacije). Parameter kvalitete se lahko izboljπa (zmanjπanje πtevila neustreznih izvedb in moænosti Ëloveπkih napak), lahko pa tudi poslabπa, Ëe smo proces avtomatizirali v preveliki meri in na nepravih mestih. Poslabπa pa se tudi parameter fleksibilnosti, ker je glede na avtomatizacijo proces teæe prilagajati spre- membam. Slika 9: Vpliv optimizacije komunikacije med izvajalci v procesu in partnerji na vraæji kvadrant U P O R A B N A I N F O R M A T I K A188 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV 3.2 Izboljπanje strukturne ali operativne uËinkovitosti poslovnih procesov Pri spreminjanju oz. prilagajanju izvajanja poslovnih procesov spremenljivim zahtevam poslovnega oko- lja je pomembno, da pravilno predvidimo oz. Ëim hi- treje ocenimo vpliv predlaganih sprememb v izvaja- nju procesa na njegovo uËinkovitost izvajanja (Franz idr., 2011a). Kot smo æe predstavili, je ocenitev uËin- kovitosti izvajanja poslovnih procesov s kazalniki strukturne uËinkovitosti laæja in hitreje izvedljiva kot ocenitev uËinkovitosti s kazalniki operativne uËin- kovitosti (Aguilar idr., 2006), vendar ti kazalniki ne pokaæejo vedno povsem jasne slike o uËinkovitosti izvajanja poslovnega procesa. Iz prikaza vpliva po- sameznih ukrepov spreminjanja oz. prilagajanja pro- cesov, predstavljenega v prejπnjem razdelku, vidimo, da ne smemo poenostavljeno sklepati, da izboljπan kazalnik strukturne uËinkovitosti hkrati pomeni tudi izboljπan kazalnik operativne uËinkovitosti. Tako npr. ukrep, ki vpliva na zmanjπanje πtevila aktivnosti v procesu − odprava posameznih aktiv- nosti ali zdruæevanje posameznih aktivnosti −, po- zitivno vliva na kazalnike strukturne uËinkovitosti (na tiste kazalnike strukturne uËinkovitosti, ki so povezani s kazalcem πtevila aktivnosti v procesu − prikazano v tabeli 1). Iz zgornjih opisov pa vidimo, da tovrstna sprememba ne pomeni vedno tudi pozi- tivne spremembe pri vseh parametrih konkurenËne prednosti. V tem primeru lahko tako priËakujemo, odvisno od vrste ukrepa:  pozitivno spremembo pri kazalnikih operativne uËinkovitosti izvajanja poslovnih procesov, ki so povezani s Ëasom izvajanja procesa,  pozitivno ali negativno spremembo pri kazalni- kih, povezanih s stroπki izvajanja procesa,  odvisno od ukrepa pozitivno spremembo pri kazalnikih, povezanih s fleksibilnostjo izvajanja procesa, ali negativno spremembo pri kazalnikih, povezanih s kakovostjo izvajanja procesa. Na podlagi predstavljenega pregleda vpliva posa- meznih ukrepov lahko povzamemo, da imajo na pa- rameter Ëasa pozitiven vpliv odprava, zdruæevanje ali specializacija posameznih aktivnosti, prilagoditev zaporedja in poveËanje obsega vzporednega izvaja- nja aktivnosti, kakor tudi optimizacija virov in komu- nikacij ter avtomatizacija procesa. Pozitiven vpliv na parameter stroπkov imajo razdruæitev in sprememba zaporedja posameznih aktivnosti, standardizacija procesa ter optimizacija virov in komunikacije v pro- cesu. Na parameter kakovosti lahko pozitivno vpli- vajo specializacija, standardizacija ali avtomatizacija procesa, na parameter fleksibilnosti pa zdruæevanje in generalizacija posameznih aktivnosti ter standar- dizacija procesa. Predstavljene ugotovitve vpliva posameznih ukrepov pri postopnem spreminjanju oz. prilaga- janju izvajanja procesov so lahko strokovnjakom menedæmenta poslovnih procesov, ki se pri svojem delu odloËajo o izbiri ustrezne oblike prilagoditve poslovnega procesa, dodatne smernice pri izbiri ustrezne oblike ukrepa, ki jim bo omogoËil dosego zastavljenih rezultatov pri implementaciji prilagoje- ne oblike poslovnega procesa v izvajanje v poslov- nem sistemu. 4 SKLEP V raziskavi smo se lotili povezanosti strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov z vidi- ka ocene uËinkovitosti spremenjenim zahtevam pri- lagojenega izvajanja poslovnega procesa. Na podlagi modela prilagojenega procesa in z uporabo osnovnih kazalcev strukturne uËinkovitosti lahko pri prilaga- janju in spreminjanju poslovnih procesov ocenimo uËinkovitost spremenjenega oz. prilagojenega izva- janja procesa, πe preden smo ga v resnici uvedli v iz- vajanje v poslovnem sistemu. V prispevku smo prikazali, da spremembe oz. prilagoditve izvajanja poslovnega procesa v prvi vrsti vplivajo na spremembo osnovnih kazalcev strukturne uËinkovitosti poslovnih procesov, ki so podlaga za izraËun kazalnikov strukturne uËinkovi- tosti, vendar kot vidimo, posredno vplivajo tudi na parametre operativne uËinkovitosti izvajanja pro- cesa. S pregledom ukrepov oz. posegov v strukturo Slika 10: Vpliv avtomatizacija procesa na vraæji kvadrant Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 1892016 - πtevilka 4 - letnik XXIV izvajanja procesov, ki jih lahko izvedemo pri spremi- njanju oz. prilagajanju izvajanja procesov spremenje- nim zahtevam, smo prikazali, kakπen je najpogosteje njihov vpliv na parametre operativne uËinkovitosti. »as, stroπki, kakovost in fleksibilnost so parametri operativne uËinkovitosti, ki so podlaga za nadaljnji izraËun kazalnikov operativne uËinkovitosti, ki si jih vodstvo posameznega poslovnega sistema izbere in prilagodi za potrebe spremljanja uËinkovitosti poslo- vanja poslovnega sistema. Rezultati opravljene raziskave so pokazali, da ocena uËinkovitosti procesa s kazalniki struktur- ne uËinkovitosti na podlagi modela prilagojenega procesa in uporabe osnovnih kazalcev strukturne uËinkovitosti ne pokaæe povsem jasne slike o uËin- kovitosti izvajanja poslovnega procesa. Na podlagi prikazanih primerov vpliva posameznih ukrepov spreminjanja oz. prilagajanja procesov vidimo, da ne smemo poenostavljeno sklepati, da izboljπan kazal- nik strukturne uËinkovitosti v vsakem primeru po- meni tudi izboljπan kazalnik operativne uËinkovito- sti izvajanja procesa. V nadaljevanju raziskovalnega dela na tem po- droËju bi bilo smiselno opraviti raziskavo, kako so glede na opravljeni ukrep spremembe oz. prilagodi- tve poslovnega procesa posamezni kazalniki struk- turne uËinkovitosti povezani s spremembami posa- meznih parametrov konkurenËne prednosti. 5 LITERATURA [1] Aguilar, E. R., Ruiz, F., García, F. in Piattini, M. (2006). Applying Software Metrics to evaluate Business Process Models. CLEI Electronic Journal, letnik 9, πt. 1, prispevek 5, Valparaiso. [2] Bauer, K. (2004). KPIs: Not All Metrics Are Created Equal. DM Review, letnik 14, πt. 12, str. 42, New York. [3] Desel, J., Erwin, T. (2000). Business Process Management: Models, Techniques and Empirical Studies, Modeling, Simu- lation and Analyses of Business Processes, str. 129−141, Springer Verlag, Berlin. [4] Dibrell, C., Davis, P. in Craig J. (2008). Fueling Innovation through Information Technology in SMEs*. Journal of Small Business Management, letnik 46, πt. 2, str. 203−218. [5] Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., in Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of business process management, letnik 1, str. 2, Heidelberg: Springer. [6] Franz, P. H., Kirchmer, M. in Rosemann, M. (2011). Quantita- tive Process Analysis. Value-driven Business Process Man- agement − Which values matter for BPM. Accenture/Queens- land University of technology BPM Publication, London, Philadelphia, Brisbane. [7] Franz, P. H., Kirchmer, M. in Rosemann, M. (2011). Process redesign. Value-driven Business Process Management − Which values matter for BPM. Accenture/Queensland Uni- versity of technology BPM Publication, London, Philadelphia, Brisbane. [8] Harisson, A. (1998). Investigating business processes: does process simplification always work. Business Process Man- agement Journal, letnik 4, πt. 2, str. 137−153. [9] Hayes, I. (2005). BAM Keeps A Finger On The Pulse. Opti- mize, letnik 4, πt. 1, str. 85−90, Manhasset. [10] Holt, P. A. (2000). Business Process Management: Models, Techniques and Empirical Studies, Management oriented Models of Business Processes, str. 99−109, Springer Verlag, Berlin. [11] Hung, R. Y. (2006). Business process management as com- petitive advantage: a review and empirical study. Total Qual- ity Management & Business Excellence, letnik 17, πt. 1, str. 21−40, Routledge Taylor & Francis Group, Abingdon. [12] Jost, W. in Scheer, A. W. (2002). Business Process Excel- lence: ARIS in Practice, Business Process Management: A Core Task for any Company Organization, str. 33−44, Springer Verlag, Berlin. [13] Kennedy, C. (2006). Business excellence in practising firms. Accountancy Ireland, letnik 38, πt. 4, str. 67−69, Dublin. [14] Kern, T. in Urh, B. (2004). Informational Support for Manage- ment of Business Processes. V FlorjanËiË, J. (ur.), Pütz, K. (ur.), Informatics and management: selected topics, P. Lang, Frankfurt am Main. [15] London, C. (2002). Strategic planning for business excel- lence. Quality Progress, letnik 35, πt. 8, str. 26−33, Milwaukee. [16] Mendling, J. (2008). Metrics for Process Models: Empirical Foundations of Verification, Error Prediction and Guidelines for Correctness. Lecture Notes in Business Information Pro- cessing, letnik 6, Springer, Berlin. [17] Plucinski, A. in Gruchman, B. G. (2002). Business Process Excellence: ARIS in Practice, Business Process Manage- ment: Combining Quality and Performance Improvement, str. 129−148, Springer Verlag, Berlin. [18] Prijatelj, V., RajkoviË, U., ©uπterπiË, O. in RajkoviË V. (2010). Reengineering of nursing process: e-documentation case. V Weaver, C. A. (ur.), White, D. C. (ur.), Weber, P. (ur.), Carr, R. L. (ur.), Nursing and informatics for the 21st century: an inter- national look at practice, Education and EHR trends, 2nd ed, Chicago: HIMSS. cop., str. 447−454. [19] Scanlon, R., in Watts, J. (2009). A new Route to Performance Management. Baseline, πt. 92, str. 38−40, New York. Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov U P O R A B N A I N F O R M A T I K A190 2016 - πtevilka 4 - letnik XXIV [20] Smith, M. (2005). Performance Management Methodology. Business Credit, letnik 107, πt. 10, str. 54−55, New York. [21] Scheer, A.W. (1998). Business Process Engineering: Refer- ence Models for Industrial Enterprises, Springer Verlag, Berlin. [22] Scheer, A. W. in Nuttgens, M. (2000). Business Process Ma- nagement: Models, Techniques and Empirical Studies, ARIS Arhitecture and Reference Models for Business Process Ma- nagement, str. 376−390, Springer Verlag, Berlin. [23] Trkman, P. (2010). The Critical Success Factors of Business Process Management. International Journal of Informati- on Management, letnik 30, πt. 2, str. 125−134, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1611789. [24] Towill, D. R. (2001). The process of establishing a BPR para- digm. Business Process Management Journal, letnik 7, πt. 1, str. 8−23. [25] Urh, B. (2011). Predvidevanje uspeπnosti poslovnega sistema z vidika obvladovanja uËinkovitosti poslovnih procesov. Dok- torska disertacija. Kranj. [26] Van der Aalst, W. M. (1999). Formalization and verification of event-driven process chains. Information and Software tech- nology, letnik 41, πt. 10, str. 639−650. [27] Wen, L., Van der Aalst, W. M., Wang, J., in Sun, J. (2007). Mining process models with non-free-choice constructs. Data Mining and Knowledge Discovery, letnik 15, πt. 2, str. 145−180. [28] Weske, M. (2012). Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, 2. izd. Springer, Berlin.  Benjamin Urh je viπji predavatelj, habilitiran za podroËje Inæeniring poslovnih in delovnih sistemov. Na visokoπolskem strokovnem programu Fakultete za organizacijske vede Univerze v Mariboru predava predmeta Razvoj proizvodov in proizvodnih procesov ter Organizacija proizvodnih procesov. Raziskovalno delo opravlja na podroËjih prenove poslovnih sistemov in uËinkovitosti poslovnih procesov.  Maja Zajec je leta 2012 magistrirala s podroËja poslovnih in delovnih sistemov. Njeni osrednji raziskovalni podroËji sta procesni menedæment ter sistemi opti- mizacije znanja. Raziskovalno delo nadaljuje na doktorskem πtudiju Fakultete za organizacijske vede Univerze v Mariboru. Benjamin Urh, Maja Zajec: Povezanost strukturne in operativne uËinkovitosti poslovnih procesov