Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Specifike hotelirstva kot faktor za uvajanje metode ciljnih stroškov v hotelirsko dejavnost Igor Novel Univerza na Primorskem, Turistica - Visoka šola za turizem, Sen~na pot 10, 6632 Portoro`, Igor.Novel@turistica.si Hotelska podjetja so orientirana na mednarodno tr`iš~e, kar pomeni da jim to tr`iš~e dolo~a prodajne cene. Ker so prodajne cene dolo~ene, se hotelska podjetja morajo osredoto~ati na obvladovanje stroškov in na uporabo metodologije, ki jim to omogo~a. Ena najbolj uporabljenih metod v gospodarstvu je metoda ciljnih stroškov, bolj znana kot »target costing metoda (TC)«, saj se v teoriji in praksi industrijskih podjetij uporablja `e trideset let. Japonska podjetja uporabljajo tovrstno metodo, kajti zagotavlja jim konkuren~ne prednosti, s tem pa ustvarjajo ve~jo stopnjo rasti v primerjavi s podjetji, ki se te metode ne poslu`ujejo. Ocenjujemo, da je mo`no metodo ciljnih stroškov z dolo~enimi prilagoditvami uspešno uvesti tudi v hotelirsko prakso. Namen ~lanka, kot prvega, ki obravnava tematiko ciljnih stroškov v hotelirski dejavnosti, je predstaviti glavne specifike hotelirske dejavnosti ter glavne zna~ilnosti uvajanja metode ciljnih stroškov v prakso, ob tem pa opozoriti na mo`nosti uvajanja metode ciljnih stroškov v hotelirsko prakso. Prispevek v prvem delu predstavlja specifike poslovanja hotelskih podjetij, v nadaljevanju pa podrobno seznanjamo z zna~ilnostmi metode ciljnih stroškov ter nato predstavljamo svoja razmišljanja o uvedbi te metode v hotelsko dejavnost. Klju~ne besede: hotel, ciljni stroški, hotelirstvo, poslovodenje 1 Uvod Hotelska podjetja so v nepretrganem prime`u mednarodnega trga. Glavna zna~ilnost tega trga je da ne dopuš~a prevelikega razkoraka prodajnih cen med razli~nimi ponudniki hotelskih storitev. Prav zato morajo ta podjetja pri svojem poslovanju dati ve~ji poudarek na svoj proizvod in na stroške, s katerimi ta proizvod ustvarijo. Le proizvod, ki je stroškovno obvladljiv pod prodajno ceno, je proizvod, ki prinese hotelskemu podjetju dobi~ek, obstoj in razvojne mo`nosti. Ker so kupci hotelskih storitev zelo osveš~eni, hotelska podjetja ne smejo gledati samo na stroške proizvoda, ampak tudi na to, kakšen proizvod ponudijo ciljnemu kupcu. Vsak proizvod mora imeti svojo dodano vrednost za kupca. Le ~e kupec ob~uti, da z dolo~enim proizvodom prejme neko dodano vrednost in da je ta dodana vrednost v razmerju s ceno, ki jo je pla~al, se bo ta kupec ponovno odlo~il za nakup oziroma bo ta nakup predlagal nekomu drugemu. Ker je hotelski proizvod sestavljen iz ve~ storitev, je potrebno ugotoviti tisto ravnovesje storitev, ki jih kupec dejansko `eli, zato je potrebno izvedeti, katere storitve ter koliko posamezna storitev prispeva k dodani vrednosti hotelskega proizvoda. Le s pravim spletom storitev se lahko oblikuje proizvod, ki daje maksimalno dodano vrednost. Oblikovanje proizvoda upoštevajo~ `elje kupcev in upoštevajo~ dopustne stroške, ki jih lahko podjetje dosega, je zelo zahtevna naloga vsakega podjetja, ki je izpostavljeno ostri konkurenci. V svetovno znanih industrijskih podjetjih `e od leta 1970 v ta namen uporabljajo metodo ciljnih stroškov, s katero si pomagajo oblikovati proizvod, ki je cenovno konkuren~en in popolnoma upošteva `elje kupcev. To metodo `e dalj ~asa uspešno uporabljajo svetovno znana podjetja so kot Toyota, Cannon, NEC, Nissan, Sharp. V hotelski dejavnosti se ta metoda še ne uporablja, zato bomo v nadaljnje prou~ili mo`nosti uporabe le-te. Najprej je potrebno prou~iti vse specifike hotelirske dejavnosti, nato pa je potrebno prou~iti same zna~ilnosti metode ciljnih stroškov, da bi lahko prišli do zaklju~ka o tem, kje in kako bi se lahko omenjena metoda uporabila tudi v hotelirski dejavnosti. 2 Specifike hotelirske dejavnosti Veliko avtorjev (Peroni, 1994; Wagen, in Davies,1998; Schmidgall,1995; Nebel,1991; Fay,1977; Vallen,1996; Ivan-kovi~, 2004; Johnston in Clark, 2001) v svojih delih podaja specifi~nosti poslovanja hotelskih podjetij. Specifike hotelirstva bi lahko razdelili v dve glavni skupini. Prva A 139 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 2, marec-april 2008 skupina uvršča specifike, povezane z umestitvijo hotelirske dejavnosti med storitvene dejavnosti, le-te pa so: Neotipljivost proizvoda Variabilnost Istočasnost proizvodnje in potrošnje Proizvodnja brez zalog Visoka stopnja nihanja povpraševanja Druga skupina specifičnosti združuje specifike, ki so tipične predvsem za hotelirsko dejavnost oziroma hotelska podjetja ; tako je torej hotelirska dejavnost: kapitalno intenzivna delovno intenzivna odvisna od lokacije ponudnik omejenega spleta storitev orientirana na različne tržne segmente in kanale prodaje. Neotipljivost storitev je glavna karakteristika, ki loči storitev od fizičnega proizvoda. Storitev kot tako je nemogoče otipati, videti, okusiti, slišati ali vohati in zaradi tega je storitev lahko ovrednotena samo po njeni izvedbi ozi- roma po potrošnji. Hotelski proizvod je kratkotrajne narave in se ga ne more proizvesti na zalogo kot je to mogoče v proizvodnih podjetij. Procesa proizvodnje in potrošnje potekata sočasno, tako da je nemogoče hotelski proizvod skladiščiti. Storitev je mogoče proizvesti šele takrat, kadar pride do povpraševanja. Variabilnost storitev pomeni, da na proizvodnjo neke storitve vplivajo različni faktorji kot na primer čas izvajanja storitve, mesto izvajanja storitve, izvajalec storitve, kupec storitve. Vsaka storitev je edinstvena in edina, kar pomeni, da kupec določeno storitev, ki jo uporabi dvakrat, lahko vsakič doživi popolnoma drugače. Ena od glavnih značilnosti hotelske dejavnosti je prav neuravnoteženo povpraševanje po hotelskih storitvah. Neuravnoteženo povpraševanje je opaziti tako po dnevih v tednu (slika 1), kakor po mesecih v letu (slika 2). Slika 1 jasno prikazuje, da je bilo v Evropi leta 1998 največ prodanih sob v sredo (17,3%) in torek (17%), najmanj pa v nedeljo, ko je bilo glede na isto število razpoložljivih sob prodanih le 6,9% kapacitet. 18,% 16,% 14,% 12,% 10,% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% 6,9% 17,3% nedelja torek četrtek ponedeljek sreda sobota petek Slika 1: Struktura prodanih sob po dnevih v tednu v Evropi za leto 1998. Vir: wordwidw hotel Industry Study 1998, Horwath &Horwath, str. 41. 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 12,0% 11,7% 4,5% I. II. III. IV. v. vi. vii. vni. mesec IX. X. XI. XII. Slika 2: Prodane sobe v Evropi po mesecih za leto 1998. Vir: Worldwide Hotel Industry Study 1998., Horwath&Horwath, str. 41. A 140 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 javnostih, kjer so stalna sredstva prisotna s 30% dele`em (Schmidgall: 1995). Lokacija hotela je ena od poglavitnih zna~ilnosti, tipi~na za hotelsko industrijo, saj le-ta zelo vpliva na uspešno poslovanje nekega hotela. @e Ellsworth Statler (znani hotelir) je dal velik poudarek na lokacijo hotela. In prav hoteli na »dobrih« lokacijah lahko prodajo svoje storitve po bistveno višjih cenah od hotelov, ki se nahajajo na »neprivla~nih« lokacijah. Na sliki 4 je jasno vidno, da se glavnina hotelov nahaja prav v mestu (44%) in v turisti~nih naseljih (24,6%), torej na lokacijah, kjer so stroški zemljiš~ v primerjavi z drugimi najvišji. Omejenost proizvodnje hotelov kot proizvodnih obratov je še ena izmed tipi~nih zna~ilnosti hotelske dejavnosti. Hotel lahko proda najve~ toliko sob na dan, koliko jih ima na razpolago (npr. ~e ima hotel 100 sob, jih lahko dolo~en dan proda le sto). Tudi ~e bi jih na dolo~en dan lahko prodal 1000, jih lahko proda le toliko, kolikor jih ima na razpolago. Prav nasprotno v hotelirstvu ni mogo~e kapacitete (sobe), ki niso bile prodane na dolo~en dan izrabiti oz. prodati kasneje. Prav zaradi tovrstnih dejavnikov hotelska podjetja ne morejo popolnoma izkoristiti ekonomije obsega kot strategije zni`evanja stroškov. Ekonomijo obsega lahko deloma koristijo le hotelske verige oziroma konzorciji. Še ena zna~ilnost hotelske dejavnosti je, da hotel ponuja isti hotelski proizvod razli~nim ciljnim segmentom. Hotelska podjetja prodajajo svoje storitve razli~nim ciljnim segmentom. Iz raziskave svetovalne inštitucije Hor-wath&Horwath (Worldwide Hotel Industry Study: 1998) je razvidno, da evropski hoteli svoje storitve v najve~ji meri prodajajo poslovne`em (32,5%), nato kongresnim turistom (17%), sledijo še doma~i turisti (15,1%), nato pa tuji turisti (12%), itd. (Slika 5). Slika 4: Struktura hotelov v Evropi glede na lokacijo, za leto 1998. Vir: Worldwide Hotel Industry Study 1998., Horwath&Horwath, str. 41. A 141 Slika 2 pa prikazuje, da je bilo v Evropi najve~ sob prodanih v mesecu avgustu oziroma kar trikrat ve~ kot v mesecu januarju, ki je najmanjše število prodanih sob dosegel v letu 1998. Podobno velja tudi v Sloveniji (slika 3), kjer je razvidno, da je stopnja zasedenosti kapacitet najvišja prav v mesecih avgustu in juliju, najni`ja pa v mesecih decembru in januarju. B0.00 VI. VII. Vili. IX. X. XI. XII. meses Slika 3: Stopnja zasedenosti nastanitvenih kapacitet v Sloveniji po mesecih za leto 2003. Vir:http://epp.eurostat.cec.eu.int, 2004. Vse te zna~ilnosti zelo vplivajo na gibanje in višino stroškov v hotelskih podjetjih. Kot je bilo `e povedano, je prav zaradi teh zna~ilnosti nemogo~e proizvodne resurse prilagoditi povpraševanju hotelskih storitev. Enostavno ko pride do povpraševanje hotelskih storitev, je potrebno vse te resurse maksimalno uporabiti oziroma optimizirati. Še ena od specifik te dejavnosti je, da je kapitalno intenzivna. Najve~ji dele` celotnih investicij predstavlja prav investiranje v nepremi~nine, tako da se struktura stalnih sredstev v skupnih sredstvih v povpre~ju giblje od 55% do 90%, kar je bistveno ve~ji dele` kot pri drugih de- Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 kongresni gostje 17% letalske posadke 1% tuje skupine 13% skupine 5% poslovneži 33% tuji turisti 12% domači turisti 15% državniki 1% Slika 5: Tr`ni segmenti hotelskih gostov v Evropi za leto 2002. Vir: The international hotel industry travel & tourism intelligence, october 2003, str. 34. Organizator potovanja Predstavnik hotela Potovalna agencija 19,7% Samostojni rezervacij ski sistem 3,8% Lastni rezervacij ski sistem 7,7% Direktna prodaja 38,9% Slika 6: Struktura prodaje v samostojnih hotelih v Evropi za leto 1998. Vir: Worldwide Hotel Industry Study 1998., Horwath& Horwath, 1998., str. 41. Kot je `e bilo opisano, nudijo hoteli svoje storitve razli~nim ciljnim segmentom. Avtorji Enz et alt. (1999) so ugotovili, da ima hotel, ki prodaja svoje storitve ve~ razli~nim ciljnim segmentom, tudi višje operativne stroške na sobo v primerjavi s hoteli, ki prodajajo svoje storitve le manjšemu številu ciljnih segmentov. Uporaba razli~nih prodajnih kanalov je še ena zna~ilnost hotelskih podjetij. Pri prodaji svojih storitev hotelska podjetja uporabljajo tako indirektne kanale kakor tudi direktne kanale. Kot je vidno na sliki 6, samostojni hoteli v Evropi prodajajo svoje storitve predvsem preko direktne proda- je (38,9%), preko organizatorjev potovanj (25,2%) in preko potovalnih agencij (19,7%). 3 Metoda ciljnih stroškov Preden spoznamo, kako specifike poslovanja hotelirske dejavnosti vplivajo na uvajanje metode ciljnih stroškov v hotelirsko prakso oziroma kako je potrebno prilagoditi to metodo sami dejavnosti, je potrebno najprej podrobno predstaviti: ¦ kaj je metoda ciljnih stroškov ¦ zakaj se uvaja metodo ciljnih stroškov A 142 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 ¦ temeljna na~ela metode ciljnih stroškov ¦ korake metode ciljnih stroškov 3.1 Pojem “metoda ciljnih stroškov” Metoda ciljnih stroškov ali Target Costing (TC) metoda, je moderna metoda obra~una stroškov, ki je odgovor na tradicionalne metode obra~una stroškov, saj so slednje premalo tr`no usmerjene (Kav~i~, 2000). TC metoda je odgovor svetovnim razmeram, kjer vlada visoka konkurenca in kjer je ena od konkuren~nih prednosti proizvesti kakovosten proizvod za ~im ni`jo ceno. S TC metodo se lahko vpliva na zni`anje oziroma prilagajanje stroškov, tako da se ob dolo~eni višini stroškov proizvede proizvod ki da kupcu maksimalno (potrebno) dodano vrednost. S TC metodo se dejansko ugotovi, kateri in v kolikšnem obsegu so dolo~eni stroški v o~eh kupca opravi~ljivi, torej dajejo proizvodu neko vrednost in prav tako se ugotovi, kateri stroški so v o~eh kupca nepotrebni Pod pojmom ciljni stroški so razli~ni avtorji enakega mišljenja: ¦ Ciljni stroški so vsi opravi~ljivi stroški, ki se pojavijo v proizvodnem procesu nekega proizvoda, tako da je s proizvodnjo tega proizvoda ustvarjen `elen dobi~ek. ¦ ^eprav so razli~ni avtorji enakega mišljenja o tem, kaj so ciljni stroški, je vsak sestavil svojo definicijo: ¦ Koncept ciljnih stroškov nam govori o tem, koliko lahko proizvod stane, a ne koliko bo ta proizvod stal (Turk et al, 1997) ¦ TC metoda je sistem planiranja dobi~ka in upravljanja stroškov, ki so osredoto~eni na tr`iš~e, timsko delo in na oblikovanje proizvoda (Ansari, 1997) ¦ Sistem ciljnih stroškov je sistem upravljanja stroškov podjetja, ki je v podporo pri oblikovanju novega proizvoda (Monden, 1995) ¦ TC metoda je strukturirana metoda, ki definira `ivljenjske stroške proizvoda z vsemi potrebnimi funkcijami, stopnjo kakovosti, stopnjo dobi~konosnosti, ki jo bo le-ta dosegel s pri~akovano tr`no ceno (Cooper, Slagmulder, 1997) ¦ TC metoda je prvovrstno strateško sredstvo upravljanja z dobi~kom podjetja (Cooper, 1996) ¦ Koncept ciljnih stroškov je skupek mened`erskih sredstev in metode, s katero vplivamo na oblikovanje in planiranje aktivnosti novega proizvoda, s posrednim ciljem kontrole vseh faz proizvodnje in s kon~-nim ciljem doseganja dobi~konosnosti proizvoda skozi celo `ivljenjsko dobo proizvoda (Shank, 1999). ¦ Tr`no usmerjeno orodje upravljanja stroškov, s katerim mened`ment s pomo~jo strategije podjetja vpliva na stroške `e v fazi oblikovanja proizvoda (Niemand,1996) ¦ TC koncept se lahko definira kot sredstvo upravljanja stroškov, s katerim vplivamo ob pomo~i proizvodnega oddelka, oddelka razvoja proizvoda, oddelka marketinga in oddelka za ra~unovodstvo, na zmanjšanje `ivljenjskih stroškov proizvoda (Niemand,1996) ¦ Pod TC metodo se razume skupina inštrumentov planiranja, kontroliranja in upravljanja stroškov, s kate- rim ob upoštevanju informacij tr`nih raziskav vplivamo na stroške `e v fazi oblikovanja proizvoda (Niemand,1996). ¦ TC metoda ni samo metoda upravljanja stroškov, temve~ predstavlja filozofijo planiranja in upravljanja v procesu razvoja proizvoda (Horwath, 1993) ¦ TC metoda preko kontrole stroškov vpliva na maksimiranje dobi~konosnosti produkta (Perrish, 1996) Zgoraj navedene definicije imajo skupni imenovalec, ki pravi, da: ¦ je sistem zgrajen z razli~nimi inštrumenti ¦ vpliva na stroške podjetja oziroma na dobi~ek podjet-ja ¦ je dolgoro~no upravljalno sredstvo Razhajanja pa obstajajo v vidikih, ki govorijo o tem: ¦ da TC metodo nekateri avtorji razumejo kot sredstvo, ki vpliva na zni`evanje stroškov novih proizvodov oziroma drugi jo vidijo kot sredstvo, ki vpliva na zni`evanje stroškov vseh proizvodov; ¦ nekateri avtorji jo razumejo kot sredstvo upravljanja stroškov, drugi pa v širšem smislu kot sistem upravljanja stroškov. Na osnovi razli~nih definicij razumemo TC metodo kot: Celokupni sistem upravljanja podjetja, ki s pomočjo različnih inštrumentov upravljanja vpliva na oblikovanje proizvoda oziroma na oblikovanje stroškov teh proizvodov, s ciljem zadostitve potrebe kupcev in zadovoljitev dolgoročne dobičkonosnosti proizvoda ter samega podjetja. 3.2 Razlogi uvedbe metode ciljnih stroškov Glavni razlogi za uvedbo TC metode v prakso so predvsem njeni vplivi na izboljšanje konkuren~nosti podjetja, na zvišanje kakovosti proizvoda in skrajševanje potrebnega ~asa plasiranja novega proizvoda na tr`iš~e. Uvajanje TC metode v prakso je obrodilo oprijemljive rezultate. Uvedba TC metode v nekatera japonska podjetja (Tabela 1) je zni`alo stroške na letni ravni od 13% pa do 17%. V spodnji tabeli je predstavljenih nekaj primerov uspešne uvedbe TC metode v prakso. TC metodo se lahko v podjetju uporablja na razli~nih podro~jih (Buggart in Wielputz, 1995), in sicer: ¦ kot metodo optimizacije razvoja novega proizvoda in procesov, ¦ kot metodo racionalizacije in zni`evanja stroškov obstoje~ih proizvodov, ¦ kot metodo zviševanja stopnje kakovosti, ¦ kot metodo planiranja proizvodnega procesa, ¦ kot metodo definiranja standardnih stroškov. 3.3 Načela metode ciljnih stroškov Po Ansariju (1997) temelji TC metoda na šestih glavnih na~elih: ¦ prodajna cena je osnova za definiranje stroškov proizvoda, ¦ usmerjenost h kupcu, A 143 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 1:Rezultati uporabe TC metode v razli~nih podjetij. Vir: Braxton, P. J., Target costing best practice, Joint Ispa /Scea International Conference, June 1999, San Antonio, Dostopno na http://citeseer.ist.psu.edu Podjetje Rezultati Rocketdyne RS 68 • 50% zmanjšanje stroškov proizvodnje, • 65% zmanjšanje izrednih splošnih stroškov, • 60% zmanjšanje obdobja lansiranja proizvoda na tržišče. Boeing Scandanavian Belly loader • 72% zmanjšanje stroškov. Boeing 757-300 • 43% zmanjšanje stroškov. Boeing 737 • 90% zmanjšanje splošnih stroškov za izgradnjo ventila, • 14.700$ zmanjšanje stroškov po letalu, za montažo panela, • čas zamenjave stekla se je zmanjšal z 12 ur na 3 ure. Mercedes Benz M-Class • dosežen 12% donos na investicijo. Chrysler • zaradi velike rasti dobička (400%) je tržna cena delnice od leta 1990 do 1995 porasla z 10$ na 54$. TC metoda v proizvod vključi samo tiste lastnosti, ki jih kupci dejansko želijo in ki so jih pripravljeni tudi plačati. Tretje načelo govori o pomembnosti prve faze, in sicer faze oblikovanja proizvoda. V tej fazi je namreč mogoče vplivati kar na 80% proizvodnih stroškov (Buggart in Wielputz, 1995), torej je mogoče upravljati kar z 80% vseh proizvodnih stroškov. Prav ob dajanju velikega poudarka na fazo razvoja in oblikovanja proizvoda je TC metoda zmanjšala število sprememb v fazi proizvodnje in je seveda s tem tudi zmanjšala stroške razvoja ter skrajšala ~as lansiranja nekega proizvoda na trg (slika št. 8) ^etrto na~elo TC metode je uporaba timskega dela. Timsko delo je osnovni temelj TC metode, saj brez uporabe timskega dela vseh akterjev v podjetju, ni mogo~e izdelati proizvoda, ki bi vklju~il vse potrebe kupcev upoštevaje stroške, ki so dopustni za posamezni del proizvoda. V tim so ponavadi vklju~eni predstavniki vseh funkcij podjetja kot na primer predstavnik oddelka razvoja proizvoda, oddelka prodaje, marketinga, proizvodnje in predstavnik oddelka, ki upravlja s stroški podjetja. Tim je odgovoren za sam proizvod, za procese, s katerim se bo izdelal A 144 ¦ usmerjenost k oblikovanju proizvoda in procesa, ¦ usmerjenost na timsko delo, ¦ usmerjenost na celotne `ivljenjske stroške proizvoda, ¦ uporaba verige vrednosti. Prvo na~elo govori o tem, da so stroški po TC metodi definirani s pomo~jo prodajne cene, s katero bo mogo~e proizvod prodajati na trgu. To je tudi prva faza uvajanja te metode v prakso. Glavna karakteristika tega na~ela je, da se stroški definirajo upoštevajo~ prodajne cene in `eleni dobi~ek lastnikov kapitala podjetja. Slika št.7 nam nazorno prikazuje, da se ciljni stroški definirajo tako, da se od tr`ne cene odbije pri~akovan dobi~ek. Rezultat te ena~be je obseg stroškov, s katerim dose`emo `eleni tr`ni dele` in zadovoljstvo lastnikov. Bistvo omenjenega na~ela je v tem, da se s pomo~jo prodajne cene oblikuje dopusten obseg stroškov. TC metoda je pravo nasprotje metodi »stroški plus«, kjer se najprej definirajo stroški, nato pa se stroškom prišteje `elen dobi~ek, obe komponenti pa skupaj oblikujeta prodajno ceno. Drugo načelo TC metode je usmerjenost h kupcu. Kupčeve želje in potrebe so osnova vseh faz procesa metode ciljnih stroškov. Skozi analize potreb kupcev lahko Organizacija, letnik 41 Razprave številka 2, marec-april 2008 Ciljni stroški 2. faza Tržna cena 1. faza Pričakovan dobiček 1. faza C V s P-D Slika 7: Definiranje stroškov po TC metodi. Vir: Preurejeno po Ansari et al.,Target costing the next frontier in strategic cost management, McGraw-Hill, 1997, str. 17. St. sprememb Začetek proizvodnje Tradicionalne metode Metoda ciljnih stroškov -22-20-18-16-14-12-10-8 -6-4-2 0 2 4 6 8 10 Čas v mesecih Slika 8: Število sprememb po fazah v razvoju proizvoda po TC metodi in po tradicionalnih metodah. Vir: Ansari et al.,Target costing the next frontier in strategic cost management, McGraw-Hill, 1997, str. 14 določen proizvod in za stroške proizvodnje določenega proizvoda. Peto načelo je usmerjenost na vse življenjske stroške proizvoda. Po tem načelu velja, da TC metoda daje velik poudarek na vse stroške proizvoda, to je od stroškov proizvodnje pa do stroškov vzdrževanja proizvoda, popravila proizvoda ter stroškov recikliranja proizvoda. Ob upoštevanju tega načela se stremi k zadovoljitvi dveh ciljev (Ansari, 1997): ¦ minimizirati stroške proizvoda bodočega lastnika proizvoda, ¦ minimizirati stroške razvoja, proizvodnje, marketinga, distribucije podpore in reklamacij. S šestim načelom, ki pravi da je potrebno vključiti v proces proizvodnje in zniževanja stroškov celotno verigo vrednosti, se smatra, da je potrebno v sam proces planiranja in zniževanja stroškov vključiti vse, ki sodelujejo pri nastajanju proizvoda, tudi zunanje izvajalce kakor tudi dobavitelje polproizvodov, distribucijsko mrežo, servisno mrežo itd... 3.4 Koraki metode ciljnih stroškov Za uspešno umestitev TC metode v prakso nekega podjetja je potrebno izvesti določene aktivnosti. Te aktivnosti oziroma koraki morajo biti izvedeni metodološko pravilno, sicer je sama uspešnost udejanjanja te metode v podjetje lahko vprašljiva. Najprej je za uvedbo te metode v prakso določenega podjetja potrebno proučiti specifike podjetja ter dejavnosti kot so: ¦ organizacijska kultura podjetja, ¦ tehnično/strukturni pogoji delovanja, ¦ pogoji obnašanja zaposlenih, ¦ politični pogoji znotraj podjetja. V kolikor se oceni, da ima podjetje zadovoljive pogoje za vpeljavo te metode v prakso podjetja, se prične s prvo fazo procesa. Ansari (1997) je opredelil dve glavni fazi, ki sta sestavljeni iz več aktivnosti. Prva faza se pojmuje kot »faza definiranja ciljnih stroškov«, druga faza pa kot »faza dodeljevanja ciljnih stroškov«. Ti dve fazi se med seboj prepletata, zato ni jasne meje zaključka prve in začetka druge faze (slika 9). A 145 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 definiranje ciljnih stroškov <--------------------------------------------------------> Strategija proizvod» in planiranje dodeljevanje ciljnih stroškov Slika 9: Ciljni stroški in ciklus razvoja proizvoda. Vir: Ansari et al.,Target costing the next frontier in strategic cost management, McGraw-Hill, 1997, str. 2.4. I I Slika 10:Faza definiranja obsega ciljnih stroškov . Vir: Ansari et al.,Target costing the next frontier in strategic cost management, McGraw-Hill, 1999, str. 25. Ansari (1997) uvrš~a v prvo fazo aktivnosti definiranje strategije proizvoda, koncepta proizvoda in na~ina razvoja proizvoda. Omenjene aktivnosti so (slika 10): tr`ne raziskave, analiza konkurence, definiranje tr`nega segmenta, definiranje zahtev kupcev, definiranje lastnosti proizvoda, definiranje tr`ne cene in ¦ definiranje `elenega dobi~ka. Druga faza oziroma faza dodeljevanja ciljnih stroškov je osredoto~ena na aktivnosti, s katerimi se obdelujejo razpolo`ljive informacije, cilj pa je ugotavljanje razlik med ocenjenimi stroški in ciljnimi stroški ter oblikovanje proizvoda ter funkcij tega proizvoda v okviru ciljnih stroškov. Ko se v prvi fazi ugotovi celoten ciljni strošek proizvoda, je potrebno v sklopu te faze ugotoviti ciljni strošek za posamezno komponento proizvoda. Pri ugotavljanju A 146 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 2, marec-april 2008 ciljnega stroška po komponenti je potrebno ugotoviti, koliko je posamezna komponenta proizvoda pomembna za kupca proizvoda. Ciljni strošek določene komponente je lahko le tolikšen, v kolikšni meri je ta komponenta pomembna oziroma koristna bodočemu kupcu (torej če oceni gost, da je zajtrk pomemben 20% od celotne storitve nočitve z zajtrkom, strošek zajtrka ne sme preseči 20% vseh stroškov). Prilagajanje ocenjenih stroškov proizvodnje ciljnim stroškom poteka v več fazah in kontinuirano. Vsekakor je potrebno pri prilagajanju ocenjenih stroškov ciljnim stroškom kontinuirano izvajati aktivnosti iz (slike 11), le-te so: ¦ analiza stroškov, ¦ izboljšanje procesov dela, ¦ prenovljena zasnova proizvoda, ¦ analiza možnosti novih investicij, ¦ itd. Prenovljena zasnova Plan proizvoda investicij Ocenjeni stroiki Ciljni stroSki Analiza PoboljSanje Izboljšanje strofikov procesa procesa Slika 11 :Proces prilagajanja ocenjenih stroškov ciljnim stroškom. Vir: Avtor 4 Vpliv specifik hotelirstva ob uvajanju metode ciljnih stroškov Na osnovi teoretične analize specifik hotelirstva in same metode ciljnih stroškov bomo v tem poglavju ocenili, kako lahko specifike hotelirstva vplivajo na uvedbo metode ciljnih stroškov v hotelirski dejavnosti. Glede na dejstvo, da hotel nudi velik splet storitev, v prvi fazi ugotavljamo, da TC metode ni mogoče uvesti na vsa področja poslovanja nekega hotela. Zato je potrebno že na začetku definirati, kateri proizvod bo predmet uvajanja TC metode. Hotel nudi svojim gostom celo vrsto storitev. Nekatere storitve so del paketa oziroma proizvoda, nekatere pa so take, ki se prodajajo samostojno (storitve telefona, pranje perila itd..). Ocenjujemo, da bi bilo metodo ciljnih stroškov smiselno uvesti samo pri tistih proizvodih, s katerimi nastopamo na tržišču in s katerimi privabljamo potencialne goste, torej takšne proizvode, ki so pod stalnim pritiskom trga ter posledično konkurence. V primeru hotelskih storitev spadajo v omenjeno skupino storitev paketi, v katere je vključeno spanje, prehranjeva- nje ter dodatne storitve, ki oblikujejo vsebino paketa. Ta paket mora biti oblikovan po načelu TC metode saj bo le tako gost prejel najvišjo vrednost za plačano ceno. Druga specifika, ki vpliva na samo uvedbo TC metode je ta, da hotel ponavadi prodaja »isti proizvod« različnim ciljnim segmentom. Rezultat tega je, da proizvod, ponujen različnim segmentom, ne more nikoli nuditi popolnega zadovoljstva vsem segmentom, saj le-ti nimajo istih potreb in želja. Dube in Renaghan (1999) sta v sklopu svoje raziskave, za katero sta anketirala goste v kar 495 hotelih, ugotovila, da različni ciljni segmenti dajejo določenim hotelskim storitvam različen pomen. Na primer ciljni segment »menedžer« daje večji pomen storitvi »povezava na svetovni splet« kot pa ciljni segment »družine«, ki daje večji pomen storitvi animacije. To tezo potrjuje tudi raziskava Kavčič et altr. (2003), v kateri so prišli do spoznanja, da dajejo različni ciljni segmenti različno pomembnost atributom, ki so sestavina neke hotelske storitve (Tabela 2). Zato je nemogoče oblikovati nek paket storitev tako, da bi popolnoma zadovoljil oba ciljna segmenta. TC metoda je metoda, s katero oblikujemo proizvod le za en ciljni segment, kajti proučujemo želje in potrebe le enega segmenta. Torej TC metodo lahko uvedemo le v hotelih, ki nudijo svoje storitve specifičnemu ciljnemu segmentu. Specifika hotelske dejavnosti je ta, da se ob investiranju v nek hotelski objekt investira v stalna sredstva, ki imajo dolg življenjski rok. Torej investicija v hotel spada med zelo dolgoročne investicije, ki pravzaprav zaradi slabe dobičkonosnosti spadajo med investicije z dolgo dobo vračanja. Prav ta značilnost vpliva na uvajanje TC metode v hotelirsko dejavnost. Pri TC metodi se proizvod oblikuje že pred samo investicijo, kar pomeni, da se ugotovi želje in potrebe gostov vsaj dve leti pred uradnim odprtjem hotela. Pri tem pa moramo poudariti, da se v tako dolgem roku oblikovanja hotelskega proizvoda potrebe in želje večkrat menjajo. Kajti na splošno znano je, da se potrebe in želje skozi čas spreminjajo. Torej če se spremeni važnost enega atributa (npr. v zadnjem času zaradi različnih terorističnih napadov je varnost pridobila na pomenu), je potrebno stroške proizvoda, če želimo maksimalno zadovoljiti goste hotela, ponovno prilagoditi na novo nastali situaciji. Torej je potrebno pri uvedbi TC metode v hotelirsko dejavnost stalno proučevati potrebe in želje gostov (vsaj na pet let) ter ob novih investicijah prilagoditi produkt dejanskim potrebam. Specifika visokih fiksnih stroškov, ki so značilni za hotelsko dejavnost, je eden izmed glavnih faktorjev, ki zagovarjajo uvedbo te metode v samo hotelirsko prakso. S TC metodo se lahko v razvojnih fazah oblikovanja hotelskega produkta vpliva na kar 80% vseh stroškov. Ko je namreč hotel že izgrajen, nastane veliko stroškov fiksne narave, torej kakršenkoli vpliv s strani menedžerjev je v tej fazi onemogočen. 5 Zaključek V članku smo ugotovili, da specifike hotelske dejavnosti vplivajo na uvedbo TC metode v hotelirsko dejavnost. Za- A 147 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 2:Pomembnost atributov hotelske storitve po ciljnih segmentih. Vir: Kav~i~ S., Ivankovi~ G, Raziskovalno poro~ilo: Vzpostavljanje razmer za pridobivanje ra~unovodskih in drugih podatkov, potrebnih za metodologijo USALI v Sloveniji, Ekonomska fakulteta, 2003., str. 67 CILJNI SEGMENT ATRIBUT skupaj poslovni gosti individualni turisti kongresni gosti Zdraviliščni gosti Varnost gostov in imetja 15,2 18,5 14,97 12,75 15,44 Prijazno osebje 18,0 19,47 17,64 17,64 18,10 Cena in plačilni pogoji ob določeni kakovosti 14,6 13,5 14,11 18,33 15,65 Udobnost sob 15,9 17,0 16,53 16,66 15,99 Lokacija hotela 11,3 10,71 10,99 11,35 12,54 Kakovost in količina obrokov 14,8 17,41 14,23 18,36 15,24 Animacija 10,2 8,17 10,77 7,20 9,54 radi dolo~enih specifik je potrebno prou~evano metodo prilagoditi na takšen na~in, da bo TC metoda dala najustreznejše rezultate. Poleg tega smo prišli do spoznanja, da je prav zaradi dolo~enih specifik kot so visok dele` fiksnih stroškov, visok dele` stalnih sredstev TC metodo resni~no smotrno uvesti v sklop hotelirske dejavnosti. Oblikovanje hotelskega proizvoda po TC metodi lahko znatno pripomore k oblikovanju proizvoda po meri `elja in potreb kupcev (v industriji je to `e dokazano) ter s tem vpliva na povišanje kakovosti proizvoda oziroma na pove~anje konkuren~nosti samega hotelskega proizvoda. Literatura in viri Ansari et al., (1997) Target costing the next frontier in strategic cost management, McGraw-Hill, New York. Buggert W. & Wielputz A. (1995). Target costing- Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Hanser. Cooper R. (1996). Look out, management accountants, Management Accounting, Magazine for Chartered Management Accountants, 74 (5): 23. Cooper R. & Slagmulder R., (1997) Target costing and value engineering, Productivity Press, New York. Dube L. & Renaghan L.M. (1999). How hotel attributes deliver the promised benefits:guests` perspectives on the lodging industry`s functional best practices. Cornell hotel and restaurant administration quaterly, 40 (oktober 1999), str.89-95. Enz, CA., Potter M., & Siguaw T. (1999). Serving more segments and offering more products, Cornell hotel and restaurant administration quaterly, 40 (December 1999), str.59. Fay, T.C. et al. (1977). Managerial accounting for the hospitality service industries, WM. C. Brown Company, Dubuque,. Horwath P. (1993). Target costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, Schaffer Poeschl, Stuttgart. Ivankovi~, G. (2004). Ra~unovodsko merjenje uspešnosti poslovanja v hotelirstvu. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Ljubljana, 2004. Johnston, R. & Clark G. (2001). Service operations management, Pearson Education, London,. Kav~i~ S. & Ivankovi~ G, (2003). Raziskovalno poro~ilo:Vzpostavljanje razmer za pridobivanje ra~unovodskih in drugih podatkov potrebnih za metodologijo USALI v Sloveniji, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Kav~i~, S. (2000). Metoda target costing i s njom povezane metode sni`avanja troškova, dopunska literatura magistarskog studija “Upravljanje sa kvaliteto u hoteljerstvu i turizmu, Fakultet za hoteljrski i turisti~ki menad`ment, Opatija. Monden Y (1995). Target costing and kaizen costing, Productivity Press, New York. Nebel, C. E. (1991). Managing hotels effectively: lessons from outstanding general managers, J. Wiley & Sons, New York,. Niemand S. (1996). Target Costing fur industrielle Diensleistun-gen,Vahlen. Parrish D.A. (1996). Hitting the target, VARBusiness. 12(4):108. Peroni, G (1994). Marketing turistico, 3ed., Angeli, Mlano, Schmidgall, R. (1995). Hospitality industry managerial accounting, AH & MA, New York. Shank J. K. (l999). Target Costing as a Strategic Tool. Sloan Management Review, 41(1): 74. Turk I, Kav~i~ S. & Kokotec Novak M. (1997) Poslovodno ra~unovodstvo, Slovenski Institut za revizijo, Ljubljana. Vallen, G. K. & Vallen J. J. (1996). Check-in-check-out, 5th ed., Irwin, Chicago,. Wagen, L. & Davies C. (1998). Supervision and leadership in tourism and hospitality, Cassell, London,. Worldwide Hotel Industry Study(1998). Horwath&Horwath, New York. Igor Novel je leta 1995 zaklju~il dodiplomski študij na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani z diplomsko nalogo z naslovom »Pranje denarja«. Svoje pripravništvo je opravil v Banki Noricum v Ljubljani na tematiko akreditivnega poslovanja. Po pripravništvu se je zaposlil v podjetje Intereuropa v sektor za marketing, kjer je bil odgovoren za analizo konkurence. Na za~etku leta 1998 je postala produktni vodja za logisti~ne storitve, kjer je koordiniral in organiziral ve~ logi- A 148 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 sti~nih projektov za potrebe velikih slovenskih in tujih podjetij. Leta 1999 je postal asistent na Univerzi na Primorskem, Turistici - visoki šoli za turizem pri predmetu »Poslovanje nastanitvenih obratov. V tem obdobju je aktivno raziskoval podro~je hotelirstva v Sloveniji in tujini. Isto leto se je vpisal tudi na podiplomski magistrski študij na fakulteto za hotelski in turisti~ni mened`ment v Opatijo - Hrvaška. Leta 2005 je svojo magistrsko delo z naslovom »Ra~unovodske predpostavke zmanjševanja stroškov v hotelirstvu« tudi uspešno zagovarjal ter pridobil naziv »Magister ekonomskih znanosti«. Rezultat prou~evanja hotelirstva so tudi ~lanki in raziskave, ki jih je v tem obdobju Igor Novel tudi napisal. A 149