Oznaka poročila: ARRS-RPROJ-ZP-2013/264 ZAKLJUČNO POROČILO RAZISKOVALNEGA PROJEKTA A. PODATKI O RAZISKOVALNEM PROJEKTU 1.Osnovni podatki o raziskovalnem projektu Šifra projekta L5-2369 Naslov projekta Marketinška kultura kot orodje strateškega načrtovanja v post-tranzicijskem gospodarstvu Vodja projekta 21889 Roberto Biloslavo Tip projekta L Aplikativni projekt Obseg raziskovalnih ur 10620 Cenovni razred A Trajanje projekta 05.2009 - 04.2012 Nosilna raziskovalna organizacija 7097 Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Raziskovalne organizacije -soizvajalke 2353 ALIANTA, projektno svetovanje, d.o.o. Raziskovalno področje po šifrantu ARRS 5 DRUŽBOSLOVJE 5.04 Upravne in organizacijske vede 5.04.03 Management Družbenoekonomski cilj .3 05 Družbene vede - RiR financiran iz drugih virov (ne iz 13.05 SUF) 2.Raziskovalno področje po šifrantu FOS1 Šifra 5.02 -Veda 5 Družbene vede - Področje 5.02 Ekonomija in poslovne vede B. REZULTATI IN DOSEŽKI RAZISKOVALNEGA PROJEKTA 3.Povzetek raziskovalnega projekta2 SLO Spodbujanje razvoja in konkurenčnosti gospodarstva temelji na različnih zakonskih osnovah in spodbudah, ki jih zagotavlja država, močno pa je povezano tudi s poslovno politiko samih organizacij, ki se odzivajo in kreirajo potrebe na tržiščih doma in po svetu. Na globalnih in lokalnih tržiščih je marketinška kultura lahko tista sestavina organizacije, ki je unikatna, neponovljiva in neprenosljiva v druga okolja in organizacije in zaradi teh značilnosti tudi vir trajnostne konkurenčne prednosti organizacije. Spreminjanje kulture organizacije v marketinško pa je proces, ki ga lahko začnemo in spodbujamo le, če vemo, koliko je marketinška kultura v organizaciji že prisotna oz. razvita ter če poznamo ukrepe, ki jih je potrebno sprejeti, da bi takšno kulturo uveljavili v organizaciji. Prav zato je razvoj inštrumentov za presojanje (audit) marketinške kulture in snovanje ukrepov za njeno uveljavljanje v organizaciji osrednja zahteva in potreba organizacij ter izziv za raziskovalce. Le organizacija, ki bo sposobna prepoznati in krepiti tiste elemente marketinške kulture, ki jo pomembno razlikujejo od konkurentov in prispevajo k njeni konkurenčni sposobnosti, bo v konkurenčnem boju lahko obstala na dolgi rok. Namen raziskovalnega projekta je bil razviti model in na njegovi osnovi inštrument za presojanje marketinške kulture, ga implementirati na reprezentativnem vzorcu srednje-velikih in velikih storitvenih podjetij v Sloveniji, preučiti metodološka in vsebinska vprašanja, ki se bodo pojavila ob sami uporabi inštrumenta ter zasnovati in predlagati konkretne ukrepe, s katerimi bi lahko slovenska podjetja okrepila prisotnost marketinške kulture oziroma to razvila do dejavnika trajnostne konkurenčne prednosti. Za doseganje namena projekta je bila v fazi zbiranja podatkov predvidena uporaba metod analize, komparacije in kompilacije, skupinskega polstrukturiranega intervjuja na kvotnem vzorcu ter anketnega vprašalnika na naključnem vzorcu 400 srednje-velikih in velikih podjetij v Sloveniji. V fazi obdelave podatkov pa je bila predvidena uporaba opisne statistike, analiza variance in faktorska analiza. Z uporabo razvitega inštrumenta bodo slovenska podjetja lahko bolje usmerjala svoje razvojno politiko ter se bolje in lažje prilagajala znatnim in nepredvidljivim tehnološkim, poslovnim, socialnim, političnim in drugim spremembam. Rezultati projekta bodo bistveno doprinesli k razvoju znanosti s področja managementa, teorije organizacij in marketinga, saj bosta razvit inštrument za presojanje marketinške kulture in njegova uporaba omogočala razvoj novih teoretičnih spoznanj z vidika kulture organizacij in osvetlila njen vpliv na razvoj temeljnih zmožnosti organizacije. ANG A competitive position of the economy is based on different legal bases and incentives granted by the government, but it is also strongly connected to the business policy of organisations which respond to and create the needs in home and world markets. Marketing culture in global and local markets can present the component of an organisation which is unique, inimitable and untransferable to different environments and organisations, and due to these features it is also a source of sustainable competitive advantage of the organisation. This is exactly why the development of the marketing culture audit instrument and the development of the measures for establishing marketing culture in an organisation are the central demands and needs of organisations, as well as they are a challenge for the researchers. Only an organisation able to recognise and strengthen the elements of marketing culture which make it significantly different from the competition and add to its competitive competence can survive in the competitive struggle in the long run. The purpose of the research project was to develop a model - and on its basis an instrument - for the assessment of marketing culture, to implement it to a representative sample of medium and large service companies in Slovenia, to study the questions of methodology and contents that could come up with the use of the instrument itself, and to design and suggest actual measures Slovenian companies could use to establish the presence of marketing culture or develop it to the factor of sustainable competitive advantage. To achieve the purpose of the project the data collection phase included the use of the methods of analysis, comparison and compilation, a half-structured group interview with a quota sample, and a survey with a random sample of 400 medium and large companies in Slovenia. The data processing phase included the use of descriptional statistics, the variance analysis and the factor analysis. Using the developed instrument Slovenian companies can orient their developmental policy more appropriately, as well as they can adjust better to the significant and unpredictable technological, business, social, political and other changes. The results of the project will significantly contribute to the development of science in the field of management, organisation theory and marketing due to the fact that the developed instrument for the assessment of marketing culture, as well as the use of it, will enable the development of new theoretical perceptions of organisational culture, and will expose its influence on development of the competitive advantage of the organisation. 4.Poročilo o realizaciji predloženega programa dela na raziskovalnem projektu3 Vprašanja pred katerimi se je znašla sodobna družba v zvezi z ekonomsko, podnebno in demografsko vzdržnostjo kažejo na to, da so se obstoječe paradigme tako raziskovanja kot tudi posameznih disciplin v znanosti znašle na razpotju oz. kot zasledimo v znanstveni sferi potrebna bo spremenjena paradigma tako družbe, kot podjetij kot tudi raziskovanja le-teh. Zato smo z razvojem inštrumenta posegli v obstoječo paradigmo konkurenčnosti oz. konkurenčne prednosti podjetij, vpeljali teoretičen model marketinške kulture, inštrument pa zasnovali tako, da smo: 1. s 5 skupinskimi polstrukturiranimi intervjuji generirali spremenljivke in v snovanje inštrumenta vključili tudi spremenljivke na podlagi obstoječe literature; 2. preverili inštrument na izbranem pilotnem vzorcu; 3. implementirali revidiran inštrument na izbrani vzorec. Tako smo prepletli kvalitativno in kvantitativno paradigmo in metode raziskovanja, kar je doprineslo k zanesljivejšim rezultatom ter za prakso potrebnemu veljavnemu inštrumentu. Glede na namen in cilje raziskave smo izvedli 3 zaokrožene sklope raziskovalnega procesa. V prvem sklopu smo kritično osvetlili obstoječo literaturo s področja kulture organizacije, marketinga in konkurenčne prednosti podjetij, slednje vpeli v sodobna družbena dogajanja in upoštevali gospodarsko recesijo kot okvir našega pregleda literature. Z metodami kompilacije, komparacije in analize smo razvili teoretičen model marketinške kulture za podjetja. V drugem sklopu smo razvili inštrument za presojanje marketinške kulture in ga preverili na pilotnem vzorcu. V tretjem sklopu pa smo izvedli empirično raziskavo razvitosti marketinške kulture na vzorcu podjetij v Sloveniji in podali ugotovitve o razvitosti marketinške kulture na izbranem vzorcu. Sam inštrument smo ovrednotili in podali priporočila za njegovo rabo. Tako smo v osnovi izvedli 5 faz znotraj 3 sklopov in sicer: 1. V izhodišču raziskave smo utemeljili potrebo po razvoju marketinške kulture v globalno konkurenčnem podjetju. Utemeljitev smo zasnovali na pregledu sodobnih spoznanj in ugotovitev raziskave predvsem v tuji literaturi, saj je to področje v slovenskem prostoru še neraziskano. Glede na relativno nov koncept marketinške kulture smo pri utemeljitvi potrebe po razvoju marketinške kulture v slovenskih podjetjih izhajali iz literature in empiričnih ugotovitev o kulturi organizacij ter marketingu, vplivu kulture organizacije na konkurenčnost podjetja, vodenju marketinga in tržni naravnanosti organizacij. Posebno pozornost smo namenili teoretičnim spoznanjem o spodbujanju tržne naravnanosti in inovativnosti v organizacijah skozi perspektivo vrednot in norm, ki jih organizacija ima. Za doseganje ciljev te faze smo uporabili metode analize, komparacije in kompilacije, ki so značilne metode dela s tekstom, pisnimi gradivi. 2. Na osnovi ugotovitev 1. faze smo na opredeljenih izhodiščih zasnovali teoretičen model marketinške kulture pri čemer smo izhajali iz potreb po marketinški kulturi kot možnem viru trajnostne konkurenčne prednosti podjetja. 3. Na osnovi teoretičnega modela, spoznanj sodobne literature in opravljenih empiričnih raziskav smo razvili inštrument za presojanje marketinške kulture namenjen tako managementu organizacij za njihovo vsakdanjo rabo pri vodenju in upravljanju organizacij (t.j. samoocenjevanju) kot tudi raziskovalni javnosti, ki bo lahko presojala njegovo vrednost in uporabnost v različnih kulturnih okoljih. Razvoj inštrumenta je predstvljal osrednji del raziskovalnega projekta. Pri tem smo izhajali iz spoznanj in ugotovitev Websterjeve, ki je zasnovala podoben inštrument ter preverjala tudi njegovo zanesljivost ter veljavnost. a. V predlaganem projektu smo inštrument razvili tako, da smo izvedli skupinske polstrukturirane intervjuje, s katerimi smo generirali spremenljivke, ki so sestavljale anketni vprašalnik (glej dokument zaključno poročilo o rezultatih aplikativnega projekta). Podatke, zbrane s skupinskimi polstrukturiranimi intervjuji smo analizirali po metodi analize vsebine, kot jo opredeljujejo Esterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005). Pri analizi smo temeljili na ključnih besedah, ki so osnova za oblikovanje dimenzij marketinška kulture in za oblikovanje spremenljivk v anketnem vprašalniku. 4. Tako razvit inštrument smo testirali na izbranem pilotnem vzorcu 28 podjetij. Namen testiranja anketnega vprašalnika je bil preveriti zanesljivost merskega inštrumenta. Na osnovi izračuna različnih koeficientov zanesljivosti smo vprašalnik dopolnili oziroma spremenili. Posebej pozorni smo bili na vsebinsko komponento (jasnost, razumljivost ipd.), strukturo (zaporedje vprašanj) ter metodološko zasnovo - vprašanja so bila zastavljena v obliki Likertove lestvice stališč. 5. Z naključnim vzorčenjem smo pridobili 400 enot/podjetij, od katerih je 339 podjetij podalo soglasje za sodelovanje v raziskavi. V teh podjetjih smo nato izvedli anketno raziskavo o prisotnosti/razvitosti marketinške kulture pri čemer smo v vzorec vključili v vsakem podjetju zaposlene v vršnem in srednjem managementu. Tako zbrane podatke smo analizirali s programskim paketom SPSS. Izračunali smo povprečne vrednosti, analizo variance in izvedli faktorsko analizo ter uporabili strukturni model za ugotavljanje večdimenzionalnosti marketinške kulture. Pri analizi povezanosti razvitosti marketinške kulture in finančne uspešnosti poslovanja podjetij smo uporabili dve multivariantni metodi: metodo razvrščanja v skupine ter metodo diskriminantne analize. 6. S skupinskim polstrukturiranim intervjujem na vzorcu podjetij z najbolj razvito marketinško kulturo in strokovnjakov s področja marketinga in kulture organizacije smo preverili ugotovitve in rezultate empričnega dela raziskave kar predstavlja tudi osnovo za nadaljnji razvoj in proučevanje marketinške kulture. Poleg oblikovanja inštrumenta smo v empiričnem delu raziskave testirali hipotezi: H0: Med podjetji v različnih panogah ni statistično pomembnih razlik v stopnji razvitosti marketinške kulture. H1: Marketinška kultura ima statistično signifikanten vpliv na finančno uspešnost organizacije. Na podlagi primerjave razvitosti marketinške kulture po obravnavanih področjih dejavnosti (glej dokument zaključno poročilo o rezultatih aplikativnega projekta) je razvidno, da se razvitost posameznih dimenzij marketinške kulture statistično pomembno razlikuje med posameznimi področji. Pri vseh opazovanih dimenzijah je mogoče ugotoviti najnižjo razvitost med proučevanimi podjetji s področja informacijskih in komunikacijskih dejavnosti (j), najvišjo pa med podjetji s področja dejavnosti gostinstva (I). Omenjene razlike je mogoče potrditi pri zanemarljivi stopnji tveganja. Na podlagi Wilkinsove Lambda statistike (glej dokument zaključno poročilo o rezultatih aplikativnega projekta) je mogoče sklepati, da med skupinama podjetij zbolj in manj razvito marketinško kulturo ni statistično pomembnih razlik v povprečnih vrednostih izbranih finančnih kazalnikov v obdobju 2006-2010 (stopnja pomembnosti = 0,885). Podoben sklep je mogoče sprejeti na podlagi vrednosti kanoničnega korelacijskega koeficienta na podlagi katerega je razvidna zelo šibka povezanost finančnih kazalnikov poslovanja podjetij ter razvitosti marketinške kulture v njih. Koeficienti korelacije med vrednostjo diskriminantne funkcije in vrednostjo diskriminantnih spremenljivk odražajo njihovo diskriminantno moč. Na podlagi njihovih vrednosti je razvidno, da je sicer pri večini finančnih kazalnikov v izbranem obdobju viden pozitiven korelacijski koeficient, kar bi sicer lahko nakazovalo pozitiven vpliv razvitosti marketinške kulture na učinkovitost poslovanja podjetij. Vendar je potrebno opozoriti, da bi ob enostranskem preskusu statistično pomembnost povezanosti uspeli potrditi zgolj za stopnjo donosnosti kapitala v letih 2009 in 2010, stopnjo donosnosti sredstev v letu 2010 ter dodani vrednosti na zaposlenega v letu 2008. Tudi same ocene strukturnih koeficientov diskriminantne funkcije marketinške kulture odražajo že predhodno ugotovljeno dejstvo, da na podlagi opazovanega vzorca podjetij s področja storitvenih dejavnosti ni mogoče potrditi statistično pomembne povezanost med razvitostjo marketinške kulture in učinkovitostjo poslovanja podjetij. Poleg navedenih ugotovitev velja izpostaviti še naslednjo ugotovitev, da se je marketinška kultura izkazala kot enodimenzinalen koncept kar pomeni, da lahko teoretično gledano z enim vprašanjem preverjamo prisotnost in jakost marketinške kulture v podjetju. S.Ocena stopnje realizacije programa dela na raziskovalnem projektu in zastavljenih raziskovalnih ciljev4 Temeljni hipotezi: H0: Med podjetji v različnih panogah ni statistično pomembnih razlik v stopnji razvitosti marketinške kulture. H1: Marketinška kultura ima statistično signifikanten vpliv na finančno uspešnost organizacije. sta bili preverjeni s čimer smo dosegli zastavljen cilj. H0 smo zavrnili in ugotovili da so razlike v stopnji razvitosti marketinške kulture med različnimi panogami dejavnosti. Prav tako smo zavrnili tudi hipotezo H1 saj se je pokazalo, da statistično signifikantne povezave med razvitostjo marketinške kulture in finančno uspešnostjo podjetij ni. Raziskovalni cilji so bili doseženi. Oblikovali smo teoretični model marketinške kulture, oblikovali izviren anketni vprašalnik ter izvedli empirično raziskavo. 6.Utemeljitev morebitnih sprememb programa raziskovalnega projekta oziroma sprememb, povečanja ali zmanjšanja sestave projektne skupine5 Bistvenih odstopanj v zadnjem letu izvajanja projekta n bilo. 7.Najpomembnejši znanstveni rezultati projektne skupine6 Znanstveni dosežek 1. COBISS ID 4650967 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Vpliv managerske organizacijske kulture na varnost pri delu ANG The influence of organizational culture of management on occupational safety Opis SLO Namen empirične raziskave o managerski organizacijski kulturi je predstaviti naklonjenost vršnih managerjev v le-tej in njihove naklonjenosti na varnost pri delu. Vzorec je vseboval 801 respondentov iz 69 organizacij in 11 dejavnosti. Na tako pridobljenih podatkih je bila opravljena deskriptivna statistika in linearna regresijska analiza. Ugotovili smo, delovno okolje, število zaposlenih v organizaciji ter stopnja izobrazbe prispevajo k prizadevanju za boljše počutje. Izidi iz raziskave imajo teoretične in praktične učinke. ANG The aim is to consider the influences of management attitudes on organizational culture and its influence on occupational safety. The sample consisted of 801 examinees from 69 companies, 11 industries. We used a quantity research method, a questionnaire. For data and information analysis we used the softer program SPSS, as well as appropriate descriptive statistic methods, a factor analysis, a linear regressive analysis. We determined that the effects such as workplace, number of employees in an organization and the level of education on the attitude towards occupational safety are accomplished indirectly through the top management and their way of managing. Objavljeno v DRUNPP; 1 ItM. Tehnics tehnologies education management; 2012; Vol. 7, no. 4; str. 1760-1767; Impact Factor: 0.351;Srednja vrednost revije / Medium Category Impact Factor: 0.881; Avtorji / Authors: Todorovic Miliša, Živkovic Snežana B., Nikolic Vesna, Markič Mirko Tipologija 1.01 Izvirni znanstveni članek 2. COBISS ID 4093655 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Politika inoviranja in uspešnost v mikro in majhnih podjetjih v Republiki Sloveniji ANG Innovation policy and successfulness of micro and small companies in the Republic of Slovenia Opis SLO Namen naše raziskave je bil ugotoviti stanje politike inoviranja in njenega vpliva na uspešnost poslovanja v mikro in majhnih podjetjih v Republiki Sloveniji. Vpliv izbranih dejavnikov na uspešnost in politiko inoviranja je bila empirično preverjana na stratificiranem vzorcu 121 mikro in majhnih podjetjih s pomočjo kvantitativne raziskovalne metode v najbolj razvitih regijah. Na podlagi linearne in multiple regresijske analize smo zaključili, da politika inoviranja pozitivno vpliva na uspešnost mikro in majhnih organizacij. ANG The purpose of our research is to examine the state of innovation policy and its influence on the successfulness of micro and small companies in the Republic of Slovenia. The effects of particular influential variables on the success and innovation policy (frequency of introduced changes, national co-financing, financial support initiatives, promote programs and innovation planning policy) were analysed empirically on the stratified model of 121 micro and small companies with the method of quantitative research, namely as per the most important and successful statistical regions. On the basis of the analysis based on linear and multiple regression analysis, it may be established that innovation policy influences positively on the success of micro and small companies. We can thus conclude that companyŽs frequency of introduced changes; national co-financing and financial support incentives, familiarity of employees with the innovation strategy as a part of innovation policy play a significant part in achieving business excellence. Objavljeno v Academic Journals; African journal of business management; 2011; Vol. 5, no. 22; str. 9559-9567; Avtorji / Authors: Markič Mirko, Likar Borut, Meško Maja, Rašič Katja, Živkovic Snežana B. Tipologija 1.01 Izvirni znanstveni članek 3. COBISS ID 3839447 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Dejavniki organizacijske kulture , ki vodijo do poslovne odličnosti ANG Elements of organizational culture leading to business excellence Opis SLO Osnovni namen raziskave je bil testirati razvoj konceptualnega modela s katerim bi proučili vpliv organizacijske kulture na poslovno odličnost v srednjih in velikih slovenskih podjetjih. Fokus raziskave je bil na komunikacijskih strukturah, medčloveških odnosih, motivaciji in stimulaciji zaposlenih kot sestavnem delu organizacijske kulture. A ta namen smo anketirali 825 managerjev v slovenskih srednje velikih in velikih podjetjih. Zaključek iz raziskave je, da ustrezne komunikacijske strukture, medčloveški odnosi, motivacija in stimulacija, kot sestavni del organizacijske kulture, pozitivno vplivajo na poslovno odličnost v podjetjih ANG The main aim of this research was to define the development of a conceptual frame to understand the impact of organizational culture on business excellence in medium-sized and large Slovenian enterprises. In our research the focus was on the importance of the role of communication structure, interpersonal relationships, motivation, and stimulation as part of knowledge management among 825 managers working in medium-sized and large Slovenian enterprises. We can conclude that an appropriate communication structure, interpersonal relationships, motivation, stimulation and values as part of organizational culture positively affect business excellence in enterprises Objavljeno v Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet; Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci; 2010; Vol. 28, sv. 2; str. 303-318; Impact Factor: 0.111;Srednja vrednost revije / Medium Category Impact Factor: 1.022; Avtorji / Authors: Meško Štok Zlatka, Markič Mirko, Bertoncelj Andrej, Meško Maja Tipologija 1.01 Izvirni znanstveni članek 4. COBISS ID 3330775 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Dejavniki uspeha in kompetence v organizacijski evoluciji ANG Success factors and competencies in organisational evolution Opis SLO Raziskava kaže, da je stopnja sposobnosti organizacije za preobrazbo, kot odgovor na ekonomske silnice sprememb, postala ključni dejavnik uspeha v nenehno se spreminjajočem poslovnem okolju, kjer več konkurence pomeni hkrati večjo selekcijo. V konkurenčnem boju za preživetje na trgu, neprilagojeni in posledično neuspešni poslovni subjekti propadejo. V današnji na znanju temelječi ekonomiji so pomembni drugačni viri za ustvarjanje nove (dodane) vrednosti in zahtevajo širši krog udeležencev. Človeški kapital postaja celo bolj pomemben of ekonomskega kapitala v družbi znanja. Purpose - The purpose of this paper is to investigate organisational evolutionand change forces that influence the adaptation process. Despite significant research interest in this topic, the knowledge is still incomplete. Design/methodology/approach - The paper examines the importance of organisational evolution and introduces two frameworks, five change forces and success factors and competencies, in the process of transformation ANG from the new economy to the innovative economy. Findings - The paper finds that organisational capacity for transformation in response to the economic change forces has become the critical success factor in the ever-changing business environment where more competition means more intense selection. As organisations fight to remain on the market, unadaptive and consequently unsuccessful rivals fail to capture an adequate market share and have to exit. Research limitations/implications -It would be particularly interesting to conduct studies in different countries to see whether the results are affected by the cultural context. Practical implications - In today's knowledge-based economy, different resources are used in creating new value and a broader circle of participants is involved than in the past. Human capital is becoming more important than economic capital. Originality/value - The paper contributes to the discussion on adaptive evolution of organisations and emphasizes which economic forces have impact on organisations in an era of innovative economy. Objavljeno v MCB university press; Kybernetes; 2009; Let. 38, št. 9; str. 1508-1517; Impact Factor: 0.308;Srednja vrednost revije / Medium Category Impact Factor: 1.506; Avtorji / Authors: Bertoncelj Andrej, Kovač Darko, Bertoncel Rok Tipologija 1.01 Izvirni znanstveni članek 5. COBISS ID 264707840 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Marketinška kultura v storitvenih dejavnostih ANG Marketing Culture within Service Industry: Challenges for Sustainable Development Opis SLO V monografiji je predstavljen teoretični koncept in model marketinške kulture ter raziskava, izvedena na vzorcu storitvenih velikih in srednje velikih podjetij v Sloveniji, s katero smo merili razvitost marketinške kulture v izbranih podjetjih. ANG The monograph presents a theoretical concept of marketing culture and a research carried out on a sample of large and medium-sized service enterprises in Slovenia, with which we measured the development of marketing culture in the selected companies. Objavljeno v Fakulteta za management; 2012; 63 str.; Avtorji / Authors: Biloslavo Roberto, Faganel Armand, Kodrič Borut, Trnavčevič Anita Tipologija 2.01 Znanstvena monografija S.Najpomembnejši družbeno-ekonomski rezultati projektne skupine7 Družbeno-ekonomski dosežek 1. COBISS ID 3749335 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Strategija vključevanja kupcev v proces razvoja izdelkov ANG Customer involvement in new product development : case study in Slovenia Opis SLO Raziskava prikazuje rezultate študije procesa razvoja izdelkov v slovenskih organizacijah z vidika uporab internih in zunanjih virov mesto kupca. Predstavljen je vidik uporabe posameznih zunanjih in notranjih virov informacij v razvoju novih izdelkov (RNI), njihova pomembnost in pogostost uporabe. Rezultati so prikazani za posamezne tipe organizacij, zajetih v to raziskavo kot so; sledilci, specialisti, tekmeci in vodilni na trgu. Za zbiranje podatkov smo uporabili primarne podatke zbrane z lastnim razvitim strukturiranim vprašalnikom od junija do oktobra 2009. Rezultati kažejo, da slovenske organizacije med zunanjimi viri informacij v NPD v precejšnji meri najpogosteje uporabljajo svoje dobavitelje materialov in komponent. Specialisti in tekmeci so izrazili najpomembnejši vir zunanjih informacij v RNI kupce in naročnike. Med notranjimi viri informacij se najpogosteje uporabljajo podatki in informacije na osnovi preteklih projektov. Za analizo podatkov smo uporabili smo deskriptivne metode statističnega opisa podatkov. ANG Results of new product development (NPD) in Slovenian companies is presented. Internal and external sources for information in NPD are studied. Importance and frequency of use of different sources are presented. Results are presented for different types of organisations which have participated in this research, such as: followers, specialists, competitors and leaders. Data were gathered with questionnaire from June up to October 2009. Among external sources of data used in NPD Slovenian organisations depend on supplier's information. Customers are for specialists and competitors the most important external source of information for NPD. The most frequent used data for NPD are related with previous projects, data and experiences. Data in this research are presented based on descriptive statistics. Šifra B.03 Referat na mednarodni znanstveni konferenci Objavljeno v Turistica, Fakulteta za turistične študije; Management, izobraževanje in turizem; 2010; Str. 99-110; Avtorji / Authors: Bertoncelj Andrej, Gošnik Dušan Tipologija 1.08 Objavljeni znanstveni prispevek na konferenci 2. COBISS ID 4167895 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Analiza tržnega repozicioniranja storitvenega podjetja: Študija primera ANG Market repositioning analysis of a service company Opis SLO Predstavljena je analiza repozicioniranja storitev, ki jo je izvedel transportni logistični center zaradi tržnih pretresov. Kratka študija obstoječih marketinških strategij in aktivnosti ter analiza trenutnega tržnega pozicioniranja podjetja sta bili izvedeni. Podrobno so bili analizirani pristopi k obstoječim kupcem in potencialnim poslovnim partnerjem. Potencialni partnerji so segmentirani v dve skupini: kupci na medorganizacijskem trgu ter potrošniškem trgu, na katerem se podjetje šele uveljavlja. Priporočena je primerna marketinška strategija za vsak identificiran marketinški segment, z namenom doseganja najboljših poslovnih rezultatov za trajnostni razvoj podjetja ter za povečanje tržnega deleža na obeh prepoznanih trgih. ANG In this paper the analysis of service repositioning is presented, that a vehicles logistic centre has to implement because of market concussions. Short study of company's existing marketing strategies and activities, and the analysis of current company's market positioning are displayed. Approaches toward existing business partners and potential customers are analized in detailed analysis. Potential customers are segmented into two groups: customers on business to business market and on consumer market in which the company is only emerging. A suitable marketing strategy is proposed for every identified market segment to achieve best business results for company's sustainable development, and to increase market share both in business to business market, and in consumer market. Šifra B.03 Referat na mednarodni znanstveni konferenci Objavljeno v Faculty of Management; Managing sustainability?; 2011; Str. 1283-1300; Avtorji / Authors: Faganel Armand Tipologija 1.08 Objavljeni znanstveni prispevek na konferenci 3. COBISS ID 4391127 Vir: COBISS.SI 1 Naslov SLO Konkurenčna prednost skozi trajnostno marketinško kulturo ANG Competititve advantage through sustainable marketing culture Opis SLO Izvedba predavanja s predstavitvijo koncepta marketinške kulture, njegovih dimenzij in vpliva na razvoj konkurenčne prednosti podjetja. ANG Presenting to the students the concept of marketing culture, its dimensions and impact on the development of competitive advantages. Šifra B.05 Gostujoči profesor na inštitutu/univerzi Objavljeno v 2012; Avtorji / Authors: Biloslavo Roberto Tipologija 3.14 Predavanje na tuji univerzi 4. COBISS ID 4210647 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Marketinška kultura kot orodje razvoja trajnostne organizacije ANG Marketing culture as a tool for development of a sustainable organization Opis SLO Med različnimi sredstvi s katerimi razpolaga organizacije sodi tudi njena kultura. Ta se sicer razvija postopoma v daljšem časovnem obdobju, vendar ima v organizaciji z močno kulturo tud pomemben vpliv na delovanje organizacije. Zato ne preseneča, da se raziskovalci in praktiki sprašujejo kakšno kulturo mora imeti organizacija, da bi ta lahko predstavljala vir njene konkurenčne prednosti. Kot kažejo nekatere raziskave bi to lahko bila marketinška kultura. Prispevek prikazuje inštrument za merjenje prisotnosti marketinške kulture, njegovo uporabo v živilsko-predelovalni industriji in razpravlja o metodoloških implikacijah le tega. ANG Within the category of organizational assets, the culture of the organization is that element which forms most slowly, but in turn has the most sustainable and, in companies with a strong culture, also the strongest influence on the operation of the organization. Thus it is no surprise that theoreticians and practitioners of management have focussed on the question of what kind of culture an organization needs that would amount to a source of sustainable competitive advantage. As certain current research has shown marketing culture may be the answer to this question. Changing the culture of an organization into marketing culture is a process that may begin and be motivated solely if we know to which extent the marketing culture is already present or developed within the organization. This is even more important if we consider that only organizations which really focused on their customers' needs are ready to develop and invest in new green technologies. The paper presents an instrument for the measurement of marketing culture, its implementation in a representative sample of medium-large and large food processing companies in Slovenia and discusses the methodological questions and implications, which rose from the use of the developed instrument. Šifra B.03 Referat na mednarodni znanstveni konferenci Objavljeno v Ya§ar University; 7th International conference on business, management and economics - ICBME'2011, 06 - 08 October 2011, in ge§me / Izmir -Turkey; 2011; 24 str.; Avtorji / Authors: Biloslavo Roberto, Trnavčevič Anita Tipologija 1.08 Objavljeni znanstveni prispevek na konferenci 5. COBISS ID 4205015 Vir: COBISS.SI Naslov SLO Vpliv managementa dualnosti na učinkovitost in uspešnost podjetij ANG The effect of managing organisational dualities on efficiency and effectiveness of organisations Članek predstavlja koncept dualnosti, ki predpostavlja sintezo dveh navidezno nasprotujočih si značilnosti organizacije. Temeljna raziskovalna Opis SLO hipoteza je, da lahko organizacije presegajo to navidezno nasprotje in s tako dosegajo večjo uspešnost in učinkovitost. Rezultati raziskave to potrjujejo čeprav jih je potrebno upoštevati v okviru omejitev raziskave. Ne glede nato, pa raziskava nudi dobro izhodišče za nadaljanje raziskave, ki bi vključevale širši nabor podjetij in panog. ANG The paper presents the concept of duality, which presupposes the synthesis of two apparently opposite organisation's properties. The fundamental research hypothesis argues that organisations, which are able to transcend the so-called duality paradox thus enhance their effectiveness and efficiency. In the research twenty-one dualities at the normative and strategic level of organisational policy have been examined. The results confirm the fundamental hypothesis even if they need to be considered in the light of the limitations of the research sample. Nevertheless, the findings arrived at provide a good starting point for a future research involving a larger sample of industries and organisations. Šifra B.03 Referat na mednarodni znanstveni konferenci Objavljeno v University of Canterbury; The future of work and organisations; 2011; 20 str.; Avtorji / Authors: Biloslavo Roberto, Bagnoli Carlo Tipologija 1.08 Objavljeni znanstveni prispevek na konferenci 9.Drugi pomembni rezultati projetne skupine8 C.06 Članstvo v uredniškem odboru: International journal of Euro-Mediterranean studies. Biloslavo, Roberto (član uredniškega odbora 2010-). Porotorož: Center EMUNI, University Centre for Euro-Mediterranean Studies, 2008-. ISSN 1855-3362. [COBISS.SI-ID 238025728] kategorija: SU (S) JOY. Biloslavo, Roberto (član uredniškega odbora 2009-). Izmir: Ya§ar University. http://joy.yasar.edu.tr/english/?page=main. [COBISS.SI-ID 3274199] kategorija: SU (S) Managing global transitions. Biloslavo, Roberto (urednik 2012-). Koper: Faculty of management, 2006-. ISSN 1854-6935. http://www.fm-kp.si/zalozba/ISSN/1581-6311.htm. [COBISS.SI-ID 230019072] kategorija: SU (S) lO.Pomen raziskovalnih rezultatov projektne skupine9 10.1.Pomen za razvoj znanosti10 SLO Rezultati projekta so doprinesli k razvoju znanosti s področja managementa, teorije organizacij in marketinga, saj je razvit inštrument za merjenje marketinške kulture, ki bo predstavljal izziv za raziskovalce tako z vidika teoretične zasnove kakor tudi merjenja marketinške kulture. Razvit inštrument bo omogočal sistematično spremljanje razvitosti marketinške kulture v podjetjih skozi ponavljajoče se raziskave pa tudi možnost standardizacije tovrstnega inštrumenta. Njegova uporaba bo omogočala sistematičen razvoj marketinške kulture v podjetjih, razvoj novih teoretičnih spoznanj z vidika kulture organizacij in osvetlila njen morebitni vpliv na razvoj konkurenčnih zmožnosti organizacije. Posebej velja izpostaviti, da je raziskava potekala v obdobju finančno-ekonomske krize zato bo za raziskovalce poseben izziv izvedba tovrstne raziskave v obdobju ekonomske rasti. Rezultati raziskave predstavljajo izvirni prispevek k razumevanju koncepta organizacijske kulture kot temeljnega vira trajnostne konkurenčne prednosti podjetja. Prav tako so izsledki raziskave uporabni za nadaljnjo analizo pomena posameznih razsežnosti marketinške kulture za strateško načrtovanje v različnih industrijskih panogah in za podjetja v različnih fazah življenjskega cikla. Prispevek predlaganega raziskovalnega projekta je tudi v tem, da je doprinesel k razvoju samega koncepta marketinške kulture, ki je empirično skromno raziskan v svetovnem prostoru in še neraziskan v slovenskem okolju. Slednje je razvidno tudi iz opravljenih intervjujev. Za raziskovalce v Sloveniji in po svetu torej to pomeni, da bodo ti lahko presojali inštrument in ga nadalnje razvijali tako z metodološkega kot tudi vsebinskega vidika. Pridobljeni rezultati so lahko osnova za komparacijo razvitosti marketinške kulture v različnih kulturnih, ekonomskih in zakonodajnih okoljih. ANG The results of the project significantly contributed to the development of science in the field of management, organization theory and marketing as the developed instrument for measurement of marketing culture represents future challenges for researchers both in terms of theoretical concepts as well as the measurement of marketing culture. Developed instrument will support systematic monitoring of development of marketing culture in companies through repeated surveys as well as the possibility of standardization of such instrument. Its use will enable the systematic development of marketing culture in enterprises, the development of new theoretical knowledge in terms of organizational culture and highlight its potential impact on the development of competitive capabilities of the organization. We need to emphasize that the survey has been conducted during the financial and economic crisis and for this reason it will be a challenge for researchers to carry out such a research in the era of economic growth. The research results represent an original contribution to the understanding of the concept of organizational culture as a key source of sustainable competitive advantage. Also, the research findings are useful for further analysis of the importance of individual dimensions of marketing culture for strategic planning in a variety of industries and companies at different stages of the life cycle. The contribution of the proposed research project is also in the fact that he has contributed to the development of the concept of marketing culture itself, which is empirically modestly investigated worldwide and specially in the Slovenian environment. This is evident from the interviews conducted during the research. For researchers in Slovenia and around the world this means that they could assess the instrument and develop it further both from a methodological as well as substantive aspect. The results obtained can form a basis for comparison of marketing culture development in different cultural, economic and regulatory environments. 10.2.Pomen za razvoj Slovenije11 SLO Podjetja v Sloveniji so prvenstveno proučevana z vidika, ki v ospredje postavlja proizvod, kakovost proizvoda oz. proizvodnega procesa, organiziranost podjetja ter metode strateškega načrtovanja in nadziranja. Vsi ti elementi sodijo v skupino t.i. trdih elementov politike organizacije, medtem ko so mehki elementi, kot je npr. kultura organizacije, zapostavljeni. To še posebej velja za koncept marketinške kulture, saj se ta v slovenskem prostoru šele uveljavlja. Inštrument bo omogočal, da ga management uporablja kot sestavni del rednega »audita« organizacije. Tako bo management lahko sistematično spremljal in posledično vplival na konkurenčno zmožnost podjetja v poslovnem okolju. Sicer na podlagi rezultatov raziskave ne moremo sklepati, da ima razvitost marketinške kulture neposreden vpliv na finančno uspešnost podjetij je pa možno sklepati, da ima posreden vpliv nanjo. To pomeni, da je potrebno sistematično pristopiti k spremljanju razvitosti marketinške kulture na daljše obdobje. Kar bo lahko doprineslo k razvoju Slovenije v smislu večje dodane vrednosti na zaposlenega. S tem pa bi preprečili, da bi Slovenija postala ponudnik visoko izobražene in cenene delovne sile. Rezultati raziskave bodo omogočali načrtovanje internih usposabljanj in izobraževanj v podjetjih še posebej v vidu spodbujanja notranje komunikacije in razvoja medsebojnih odnosov. Snovalci nacionalnih politik razvoja bodo rezultati raziskave lahko uporabili kot osnovo za snovanje nacionalnih strategij razvoja Slovenije na področju storitvene dejavnosti. Prav tako pa bodo nova spoznanja o marketinški kulturi nudila nove priložnosti izobraževalnim organizacijam pri izobraževanju novih managerskih kadrov, kakor tudi za usposabljanje tistih, ki so že zaposleni v podjetjih. ANG The companies in Slovenia have been studied above all in a manner that puts forward the product, the quality of product or production process, the organisation skills of the company and the methods of the strategic planning and control. All above mentioned elements belong to the group of the so-called hard elements of the organisation policy, while the soft elements, such as organisational culture, have been neglected. This is especially true for the concept of marketing culture, since it is only starting to be recognized among Slovene managers. The instrument will enable the management to use it as the component part of the regular audit of the organisation. The management will therefore be able to change systematically, and consequentially influence, the competitive position of the company in the business environment. Based on the research results we cannot conclude that the development of marketing culture has a direct impact on the financial performance of the company, however we can assume that it has an indirect positive influence on it. This means that the necessary systematic approach to monitoring the development of marketing culture in the long run. Which will be contributed to the development of Slovenia in terms of increased value added per employee. This would prevent Slovenia became a provider of highly educated and cheap labor force. The research results will enable design of internal training and education in business especially in the vision of promoting internal communication and development of relationships. The national decision-makers will be able to use the results of the research as a basis for planning national development strategies within the service sector. Also the new understanding of marketing culture concept will offer to the educational organisations new opportunities in the education of future managers, as well as in the training of persons already employed in the companies. ll.Samo za aplikativne projekte in podoktorske projekte iz gospodarstva! Označite, katerega od navedenih ciljev ste si zastavili pri projektu, katere konkretne rezultate ste dosegli in v kakšni meri so doseženi rezultati uporabljeni Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.06 Razvoj novega izdelka Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov 1 d F.07 Izboljšanje obstoječega izdelka Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.08 Razvoj in izdelava prototipa Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat Uporaba rezultatov d F.09 Razvoj novega tehnološkega procesa oz. tehnologije Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.10 Izboljšanje obstoječega tehnološkega procesa oz. tehnologije Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.11 Razvoj nove storitve Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.12 Izboljšanje obstoječe storitve Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat Uporaba rezultatov d F.13 Razvoj novih proizvodnih metod in instrumentov oz. proizvodnih procesov Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov 1 d F.14 Izboljšanje obstoječih proizvodnih metod in instrumentov oz. proizvodnih procesov Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat 1 d Uporaba rezultatov 1 d F.15 Razvoj novega informacijskega sistema/podatkovnih baz Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat 1 d Uporaba rezultatov 1 d F.16 Izboljšanje obstoječega informacijskega sistema/podatkovnih baz Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.17 Prenos obstoječih tehnologij, znanj, metod in postopkov v prakso Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov F.18 Posredovanje novih znanj neposrednim uporabnikom (seminarji, forumi, konference) Zastavljen cilj 0 DA O NE Rezultat Dosežen bo v naslednjih 3 letih d Uporaba rezultatov Uporabljen bo v naslednjih 3 letih F.19 Znanje, ki vodi k ustanovitvi novega podjetja ("spin off") Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.20 Ustanovitev novega podjetja ("spin off") Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.21 Razvoj novih zdravstvenih/diagnostičnih metod/postopkov Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.22 Izboljšanje obstoječih zdravstvenih/diagnostičnih metod/postopkov Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.23 Razvoj novih sistemskih, normativnih, programskih in metodoloških rešitev Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.24 Izboljšanje obstoječih sistemskih, normativnih, programskih in metodoloških rešitev Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.25 Razvoj novih organizacijskih in upravljavskih rešitev Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.26 Izboljšanje obstoječih organizacijskih in upravljavskih rešitev Zastavljen cilj 0 da O ne Rezultat Dosežen Uporaba rezultatov Delno 3 F.27 Prispevek k ohranjanju/varovanje naravne in kulturne dediščine Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat 1 d Uporaba rezultatov 1 d F.28 Priprava/organizacija razstave Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.29 Prispevek k razvoju nacionalne kulturne identitete Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov 1 d F.30 Strokovna ocena stanja Zastavljen cilj 0 da O ne Rezultat Dosežen d Uporaba rezultatov Delno u F.31 Razvoj standardov Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov 1 d F.32 Mednarodni patent Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat I d Uporaba rezultatov 1 d F.33 Patent v Sloveniji Zastavljen cilj o da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.34 Svetovalna dejavnost Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat d Uporaba rezultatov d F.35 Drugo Zastavljen cilj O da 0 ne Rezultat Uporaba rezultatov d Komentar Rezultati projekta in druga spoznanja do katerih smo prešli tekom izvajanja projekta imajo tako pomen za nadaljni razvoj znanosti na področju managementa, teorije organizacije in marketinga, kakor tudi za razvoj same managerske prakse. Ti cilji so bili tekom raziskave doseženi saj smo v številnih intervjujih in neformalnih razgovorih tako s praktiki kakor tudi z raziskovalci ugotovili, da do sedaj koncepta marketinške kulture niso ali so zelo slabo poznali. Nadaljnje uveljavljanje tega koncepta in tudi njegovo uporabo kot vrsta managerskega orodja nameravamo spodbujati z izvedbo delavnic in posvetom v prihodnjem obdobju. S tem želimo neposredno prispevati k odpiranju razprave o samem konceptu in njenem pomenu, predvsem v vidu celotne organizacijske kulture in konkurenčne sposobnosti podjetij, posredno pa tudi k razvoju oz. izboljšavi dosedanjih managerskih praks. Eden izmed ciljev projekta je bila tudi analiza stanja na področju razvitosti marketinške kulture v Sloveniji v okviru storitvene dejavnosti kar smo v celoti dosegli in v poročilu tudi predstavili. Ob danih omejitvah raziskave in ob upoštevanju danega ekonomskega konteksta lahko ugotovimo, da je stanje na tem področju relativno dobro v celoti vzeto, nudi pa še vedno možnosti za nadaljanje izboljšave še posebej na področju notranje komunikacije in medsebojnih odnosov. 12.Samo za aplikativne projekte in podoktorske projekte iz gospodarstva! Označite potencialne vplive oziroma učinke vaših rezultatov na navedena področja Vpliv Ni vpliva Majhen vpliv Srednji vpliv Velik vpliv G.01 Razvoj visokošolskega izobraževanja 1 1 1 1 G.01.01. Razvoj dodiplomskega izobraževanja O O 0 o G.01.02. Razvoj podiplomskega izobraževanja o O 0 o G.01.03. Drugo: o O o o G.02 Gospodarski razvoj G.02.01 Razširitev ponudbe novih izdelkov/storitev na trgu 0 O o o G.02.02. Širitev obstoječih trgov 0 O o o G.02.03. Znižanje stroškov proizvodnje 0 O o o G.02.04. Zmanjšanje porabe materialov in energije 0 O o o G.02.05. Razširitev področja dejavnosti 0 o o o G.02.06. Večja konkurenčna sposobnost O o 0 o G.02.07. Večji delež izvoza 0 o o o G.02.08. Povečanje dobička O 0 o o G.02.09. Nova delovna mesta 0 o o o G.02.10. Dvig izobrazbene strukture zaposlenih 0 o o o G.02.11. Nov investicijski zagon 0 o o o G.02.12. Drugo: O o o o G.03 Tehnološki razvoj G.03.01. Tehnološka razširitev/posodobitev dejavnosti 0 o o o G.03.02. Tehnološko prestrukturiranje dejavnosti 0 o o o G.03.03. Uvajanje novih tehnologij 0 o o o G.03.04. Drugo: O o o o G.04 Družbeni razvoj G.04.01 Dvig kvalitete življenja 0 o o o G.04.02. Izboljšanje vodenja in upravljanja O o o 0 G.04.03. Izboljšanje delovanja administracije in javne uprave 0 o o o G.04.04. Razvoj socialnih dejavnosti 0 o o o G.04.05. Razvoj civilne družbe 0 o o o G.04.06. Drugo: O o o o G.05. Ohranjanje in razvoj nacionalne naravne in kulturne dediščine in identitete 0 o o o G.06. Varovanje okolja in trajnostni razvoj 0 o o o G.07 Razvoj družbene infrastrukture G.07.01. Informacijsko-komunikacijska infrastruktura 0 o o o G.07.02. Prometna infrastruktura 0 o o o G.07.03. Energetska infrastruktura 0 o o o G.07.04. Drugo: O o o o G.08. Varovanje zdravja in razvoj zdravstvenega varstva 0 o o o G.09. Drugo: O o o o Komentar Ugotovitve in spoznanja pridobljene tekom raziskave so bile že in še bodo prenesene v študijske vsebine tako dodiplomskega kakor tudi podiplomskega izobraževanja. Še posebej smo te vsebine že vključili v predmete kot so management, vodenje, strateški management, marketing in trajnostni razvoj. Del teh vsebin smo tudi imeli možnost predstaviti tujim študentom tako v okviru Erasmus izmenjav kakor tudi z gostujočim predavanjem na Yasar University v Turčiji. Navkljub dejstvu, da je analiza pokazala, da statistično signifikantne neposredne povezave med marketinško kulturo in finančno uspešnostjo podjetij ni, pa posamezni kazalniki, spoznanja tujih avtorjev in tudi opravljeni intervjuji kažejo na to, da določen posreden vpliv na konkurenčno sposobnost in s tem zmožnost ustvarjanja dobička obstaja. Kot je bilo v zadnji fazi raziskave ugotovljeno se ključni dejavniki uspešnosti spreminjajo kot se pač spreminjajo panožni in drugi makro pogoji delovanja podjetij. Tako se je v času finančno-ekonomske krize spremenilo tudi obnašanje potrošnikov, ki ga lahko ocenjujemo kot "kratkoročno" v smislu, da privilegira določene finančne koristi (t.j. nižjo ceno) ne glede na to kakšne vpliv ima to lahko dolgoročno na njegovo zdravje, počutje in siceršnjo zagotavljanje čustvenih in ne zgolj fizioloških potreb. Zato je nujno potrebno, da se slovenska podjetja zavedajo pomena tržnega segmentiranja in jasne opredelitve poslanstva in se tako izognejo skušnjavi, da bi ponujala vse za vse. V tem pogledu pa je razumevanje koncepta marketinške kulture in njegovo spremljanje ključno. 13.Pomen raziskovanja za sofinancerje12 Sofinancer 1. Naziv Alianta, projektno svetovanje d.o.o. Naslov Verovškova ulica 60, 1000 Ljubljana Vrednost sofinanciranja za celotno obdobje trajanja projekta je znašala: 84.454,64 EUR Odstotek od utemeljenih stroškov projekta: 25 % Najpomembnejši rezultati raziskovanja za sofinancerja Šifra 1. Strukturni model marketinške kulture F.02 2. Inštrument za presojanje marketinške kulture F.03 3. Raziskava marketinške kulture v storitvenih podjetjih F.02 4. 5. Komentar Sofinancer je zaključno poročilo prejel dne 14. marca 2013 in je še v fazi pregleda. Sofinanciranje je bilo delno izvedeno, drugi del je še v reševanju. Ocena Sofinancer bo končno oceno lahko podal po pregledu končnega poročila in dogovoru glede zapiranja preostalega sofinancerskega zneska. 14.Izjemni dosežek v letu 201213 14.1. Izjemni znanstveni dosežek Razvoj teoretičnega modela marketinške kulture in umestitev le te v razmerju do sorodnih konceptov t.j. tržne naravnosti. Model je nastal na osnovi pregleda literature s področja marketinške kulture in povezanih konceptov ter s prilagoditvijo različnih avtorskih konceptov kulture organizacije. Pojasnjuje nam, kako se marketinška kultura organizacije oblikuje skozi zunanje in notranje vplive ter kako kulturne vrednote, prakse in norme učinkujejo na obstojno finančno uspešnost organizacije. Po pregledu literature lahko zaključimo, da je marketinška naravnanost ena izmed sestavin marketinške kulture in da organizacije s kulturami, ki poudarjajo konkurenčnost (arhetip tržni-tip) in podjetništvo (arhetip adhokracija) bolje poslujejo, kot pa organizacije, ki so osredotočene na notranjo povezanost ali pravila. Marketinška kultura vpliva na sprejemanje managerskih odločitev in ima pomemben vpliv na poslovanje organizacije. 14.2. Izjemni družbeno-ekonomski dosežek C. IZJAVE Podpisani izjavljam/o, da: • so vsi podatki, ki jih navajamo v poročilu, resnični in točni • se strinjamo z obdelavo podatkov v skladu z zakonodajo o varstvu osebnih podatkov za potrebe ocenjevanja ter obdelavo teh podatkov za evidence ARRS • so vsi podatki v obrazcu v elektronski obliki identični podatkom v obrazcu v pisni obliki • so z vsebino zaključnega poročila seznanjeni in se strinjajo vsi soizvajalci projekta Podpisi: zastopnik oz. pooblaščena oseba in vodja raziskovalnega projekta: raziskovalne organizacije: Univerza na Primorskem, Fakulteta za Roberto Biloslavo management ŽIG Kraj in datum: |Koper |29.3.2013" Oznaka prijave: ARRS-RPROJ-ZP-2013/264 1 Opredelite raziskovalno področje po klasifikaciji FOS 2007 (Fields of Science). Prevajalna tabela med raziskovalnimi področji po klasifikaciji ARRS ter po klasifikaciji FOS 2007 (Fields of Science) s kategorijami WOS (Web of Science) kot podpodročji je dostopna na spletni strani agencije (http://www.arrs.gov.si/sl/gradivo/sifranti/preslik-vpp-fos-wos.asp). Nazaj 2 Napišite povzetek raziskovalnega projekta (največ 3.000 znakov v slovenskem in angleškem jeziku) Nazaj 3 Napišite kratko vsebinsko poročilo, kjer boste predstavili raziskovalno hipotezo in opis raziskovanja. Navedite ključne ugotovitve, znanstvena spoznanja, rezultate in učinke raziskovalnega projekta in njihovo uporabo ter sodelovanje s tujimi partnerji. Največ 12.000 znakov vključno s presledki (približno dve strani, velikost pisave 11). Nazaj 4 Realizacija raziskovalne hipoteze. Največ 3.000 znakov vključno s presledki (približno pol strani, velikost pisave 11) Nazaj 5 V primeru bistvenih odstopanj in sprememb od predvidenega programa raziskovalnega projekta, kot je bil zapisan v predlogu raziskovalnega projekta oziroma v primeru sprememb, povečanja ali zmanjšanja sestave projektne skupine v zadnjem letu izvajanja projekta, napišite obrazložitev. V primeru, da sprememb ni bilo, to navedite. Največ 6.000 znakov vključno s presledki (približno ena stran, velikost pisave 11). Nazaj 6 Navedite znanstvene dosežke, ki so nastali v okviru tega projekta. Raziskovalni dosežek iz obdobja izvajanja projekta (do oddaje zaključnega poročila) vpišete tako, da izpolnite COBISS kodo dosežka - sistem nato sam izpolni naslov objave, naziv, IF in srednjo vrednost revije, naziv FOS področja ter podatek, ali je dosežek uvrščen v A'' ali A'. Nazaj 7 Navedite družbeno-ekonomske dosežke, ki so nastali v okviru tega projekta. Družbeno-ekonomski rezultat iz obdobja izvajanja projekta (do oddaje zaključnega poročila) vpišete tako, da izpolnite COBISS kodo dosežka - sistem nato sam izpolni naslov objave, naziv, IF in srednjo vrednost revije, naziv FOS področja ter podatek, ali je dosežek uvrščen v A'' ali A'. Družbeno-ekonomski dosežek je po svoji strukturi drugačen kot znanstveni dosežek. Povzetek znanstvenega dosežka je praviloma povzetek bibliografske enote (članka, knjige), v kateri je dosežek objavljen. Povzetek družbeno-ekonomskega dosežka praviloma ni povzetek bibliografske enote, ki ta dosežek dokumentira, ker je dosežek sklop več rezultatov raziskovanja, ki je lahko dokumentiran v različnih bibliografskih enotah. COBISS ID zato ni enoznačen, izjemoma pa ga lahko tudi ni (npr. prehod mlajših sodelavcev v gospodarstvo na pomembnih raziskovalnih nalogah, ali ustanovitev podjetja kot rezultat projekta _ - v obeh primerih ni COBISS ID). Nazaj 8 Navedite rezultate raziskovalnega projekta iz obdobja izvajanja projekta (do oddaje zaključnega poročila) v primeru, da katerega od rezultatov ni mogoče navesti v točkah 7 in 8 (npr. ker se ga v sistemu COBISS ne vodi). Največ 2.000 znakov, vključno s presledki. Nazaj 9 Pomen raziskovalnih rezultatov za razvoj znanosti in za razvoj Slovenije bo objavljen na spletni strani: http://sicris.izum.si/ za posamezen projekt, ki je predmet poročanja Nazaj 10 Največ 4.000 znakov, vključno s presledki Nazaj 11 Največ 4.000 znakov, vključno s presledki Nazaj 12 Rubrike izpolnite / prepišite skladno z obrazcem "izjava sofinancerja" http://www.arrs.gov.si/sl/progproj/rproj/gradivo/, ki ga mora izpolniti sofinancer. Podpisan obrazec "Izjava sofinancerja" pridobi in hrani nosilna raziskovalna organizacija - izvajalka projekta. Nazaj 13 Navedite en izjemni znanstveni dosežek in/ali en izjemni družbeno-ekonomski dosežek raziskovalnega projekta v letu 2012 (največ 1000 znakov, vključno s presledki). Za dosežek pripravite diapozitiv, ki vsebuje sliko ali drugo slikovno gradivo v zvezi z izjemnim dosežkom (velikost pisave najmanj 16, približno pol strani) in opis izjemnega dosežka (velikost pisave 12, približno pol strani). Diapozitiv/-a priložite kot priponko/-i k temu poročilu. Vzorec diapozitiva je objavljen na spletni strani ARRS http://www.arrs.gov.si/sl/gradivo/, predstavitve dosežkov za pretekla leta pa so objavljena na spletni strani http://www.arrs.gov.si/sl/analize/dosez/. Nazaj Obrazec: ARRS-RPROJ-ZP/2013 v1.00 76-27-2C-18-2F-55-FA-88-24-73-41-FE-E3-BF-3E-CB-97-C6-11-ED Marketinška kultura kot orodje strateškega načrtovanja v post-tranzicijskem gospodarstvu zaključno poročilo o rezultatih aplikativnega projekta Nosilec: Prof. dr. Roberto Biloslavo Sodelavci: Izr. Prof. dr. Andrej Bertoncelj, Mag. Armand Faganel, Dr. Borut Kodrič, Prof. dr. Mirko Markič, Prof. dr. Anita Trnavčevič Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper So-financer: Alianta, projektno svetovanje d.o.o. ARRS L5-2369 12.03.2013 Struktura dokumenta Poročilo pričenjamo s povzetkom raziskovalnega projekta (1. Poglavje). Sledi pregled znanstvenih izhodišč ter predstavitev problema in ciljev raziskave (2. poglavje). V 3. poglavju podamo pregled literature in opis teoretičnega modela marketinške kulture. V 4. poglavju predstavimo raziskavo marketinške kulture v storitvenih podjetjih. Ta zajema opis metodologije raziskave, izbor vzorčnih enot in predstavitev vzorca ter rezultate analize stanja na področju marketinške kulture v storitvenih podjetjih v Sloveniji. To poglavje vključuje še faktorsko analizo dimenzij marketinške kulture in oceno vpliva marketinške kulture na finančno uspešnost podjetij. Temu poglavju sledijo še ključne ugotovitve s predlogom ukrepov. 1. Povzetek raziskave V okviru opravljene raziskave smo: 1. Utemeljili potrebo po razvoju marketinške kulture (MK) v globalno konkurenčnem okolju. Utemeljitev smo zasnovali na pregledu sodobnih spoznanj in ugotovitev raziskave predvsem v tuji literaturi, saj je to področje v slovenskem prostoru še neraziskano. Glede na relativno nov koncept marketinške kulture smo pri utemeljitvi potrebe po razvoju marketinške kulture v slovenskih podjetjih izhajali iz literature in empiričnih ugotovitev o kulturi organizacij ter marketingu, vplivu kulture organizacije na konkurenčnost podjetja, vodenju in tržni naravnanosti organizacij. Posebno pozornost smo namenili teoretičnim spoznanjem o spodbujanju tržne naravnanosti in inovativnosti v organizacijah skozi perspektivo vrednot in norm, ki jih organizacija ima. 2. Na opredeljenih izhodiščih smo zasnovali teoretičen model marketinške kulture pri čemer smo izhajali iz potreb po marketinški kulturi kot možnem viru trajnostne konkurenčne prednosti podjetja. 3. Na osnovi teoretičnega modela, spoznanj sodobne literature in opravljenih empiričnih raziskav smo razvili inštrument za presojanje marketinške kulture, ki je namenjen tako managementu organizacij za njihovo vsakdanjo rabo pri vodenju in upravljanju organizacij (t.j. samoocenjevanju) kot tudi raziskovalni javnosti, ki je pridobila inštrument in bo lahko presojala njegovo vrednost in uporabnost v različnih kulturnih okoljih. Pri razvoju inštrumenta za merjenja marketinške kulture smo izhajali iz spoznanj in ugotovitev Websterjeve, ki je zasnovala podoben inštrument ter preverjala tudi njegovo zanesljivost in veljavnost. Razviti inštrument smo uporabili na vzorcu 400 naključno izbranih srednje-velikih in velikih storitvenih podjetij v Sloveniji. Med temi je 339 podjetij podalo svoje soglasje za sodelovanje v raziskavi, s katerimi smo izvedli anketno raziskavo o prisotnosti/razvitosti marketinške kulture podjetjih. Anketo je v 105 podjetjih izpolnilo 714 zaposlenih oseb. 2. Znanstvena izhodišča ter predstavitev problema in ciljev raziskave Ustvarjanje in vzdrževanje trajnostnih konkurenčnih prednosti (angl. sustainable competitive advantage) je ključni cilj strateškega managementa vsake organizacije. Je osnova za doseganje superiornih rezultatov poslovanja (tako tržnih kot tudi finančnih in drugih) in služi kot ključni mehanizem zagotavljanja obstoja in razvoja organizacije. Sodobne teorije strateškega managementa kamor uvrščamo hipotezo o sredstvih (angl. RBV - resource based view) in hipotezo o temeljnih zmožnostih (angl. core competence) navajajo, da vir trajnostne konkurenčne prednosti predstavljajo tista sredstva oz. zmožnosti, ki imajo naslednje značilnosti (Barney 1991; Fahy 2000): • predstavljajo vrednost za organizacijo v smislu, da ta lahko izkorišča priložnosti v okolju in/ali nevtralizira nevarnosti iz okolja, • so redka značilnost med sedanjimi in možnimi konkurenti organizacije, • jih dejanski in možni konkurenti relativno težko posnemajo in • ni primernih substitutov zanje. Iz navedenega sledi, da je za obstoj in uspešno delovanje organizacij na dolgi rok nujno in potrebno, da le-ta premorejo enega ali več virov konkurenčne prednosti. Ti viri so lahko različni. Z vidika sredstev imamo tako šest kategorij sredstev organizacije, ki lahko sama zase ali v kombinaciji predstavljajo vir trajnostne konkurenčne prednosti, pod pogoji, ki smo jih predhodno navedli. To so finančna sredstva (lastni kapital, zadržani dobiček, kratkoročni in dolgoročni krediti), fizična sredstva (tehnika, oprema, geografska lokacija, dostop do surovin, strojna in programska računalniška oprema), sodelavci (izobrazba, izkušnje, presoja, intelekt, fleksibilnost, vplivna znanstva in sposobnost opazovanja ter njihova zavezanost in pripadnost organizaciji), tehnološka sredstva (patenti, pravice, poslovne skrivnosti in know-how), organizacijska sredstva (sistem načrtovanja, koordiniranja, nadziranja, motiviranja in nagrajevanja, kultura in odnosi med skupinami znotraj organizacije ter med organizacijo in njenim okoljem) in ugled (ugled pri odjemalcih, ugled pri dobaviteljih, ugled pri finančnih investitorjih, ugled pri sodelavcih in potencialnih sodelavcih, ugled pri državnih ustanovah, ugled v skupnosti) (Grant 1998, 183-186). Z vidika inovativne organizacije so predvsem organizacijska sredstva tista kategorija sredstev, ki lahko organizaciji zagotavlja sposobnost stalnega inoviranja poslovnega modela oz. njegovih posameznih elementov: proizvod, veriga vrednosti in marketinški pristop. Znotraj te kategorije pa je kultura organizacija tisti element, ki se oblikuje najpočasneje, ima pa zato najbolj trajen in v organizacijah z močno kulturo tudi največji vpliv na delovanje organizacije. Kultura organizacije je neotipljiv družbeni pojav, na katerega ima sicer lahko velik vpliv ustanovitelj oz. ustanovitelji organizacije, vendar se ta oblikuje postopoma v procesu urejanja zadev (priložnosti in nevarnosti) s katerimi se organizacija v svojem delovanju srečuje (Schein 1985, 9). Značilnosti kulture organizacije so takšne, da je ta lahko in največkrat tudi je (Barney 1986; 1991) vir trajnostne konkurenčne prednosti. Kultura organizacije je namreč edinstvena (torej redka), neotipljiva in kompleksna v svojem odražanju (torej težko posnemljiva) in je ni možno časovno komprimirati. Zato ne preseneča, da so se teoretiki in praktiki managementa osredotočili na vprašanje, kakšno kulturo organizacije potrebujejo, da bi ta lahko predstavljala vir trajnostne konkurenčne prednosti. Kot kažejo nekatere sodobne raziskave (Appiah-Adu in Singh 1999; Appia-Adu et al. 2000; Kasper 2002, 1049; Roos Wooldridge in Minsky 2002, 30; Webster 1995; 1993) je marketinška kultura lahko odgovor na njihova vprašanja. Marketinška kultura je po Webstrovi (1995, 7) tista sestavina celotne organizacijske kulture, ki se nanaša na vzorec skupnih vrednot in prepričanj, ki so v pomoč zaposlenim, da razumejo in »občutijo« marketinško funkcijo in jim na ta način določa norme vedenja v organizaciji. Nanaša se tudi na pomen, ki ga organizacija kot celota daje marketinški funkciji, in na način izvajanja marketinških aktivnosti v organizaciji. Glick (2004, 29) opredeljuje marketinško kulturo organizacije kot marketinško usmerjeno filozofijo organizacije, ki se odraža skozi prakso, način življenja, rutino, navade in tradicijo, s katero je prežeta vsa organizacija in jo sprejemajo vsi zaposleni. Za razliko od t.i. tržno naravnane kulture (Homburg in Pflesser 2000, 450), ki jo sestavljajo štiri težko merljive dimenzije: vrednote, sprejete norme, artefakti in tržno usmerjeno vedenje (zbiranje, razpečevanje in uporaba ustreznih informacij za tržno odločanje), se nekatere dimenzije marketinške kulture lahko neposredno merijo in posledično podpirajo konkurenčno in siceršnjo inovativno naravnanost v organizaciji. Iz navedenega lahko razberemo, da kultura organizacij, če je marketinško naravnana, sodi med temeljne vire njihovih trajnostnih konkurenčnih prednosti. Takšna kultura sodi med te vire predvsem zato, ker je med organizacijami še zelo redka. Sicer pa je narava te kulture takšna, da je v intenzivnem konkurenčnem boju, ki ga lahko pričakujemo kot posledica gospodarske recesije, ta vse bolj nujni predpogoj za dolgoročno preživetje organizacij. Med razloge zakaj je marketinška kultura še redko prisotna med gospodarskimi subjekti v Sloveniji, sodi nedvomno proces tranzicije iz samoupravnega v tržno gospodarstvo. V tem obdobju so se podjetja osredotočala predvsem na vzpostavljanje stabilnejše lastniške strukture, posodabljanje IKT sistemov in sistemov nadziranja ter pridobivanje standardov kakovosti, medtem ko so ostale, predvsem mehke dejavnike, zanemarjale (Bojnec 1999; Prašnikar in Gregorič 2002; Topič 1997). V mnogih primerih je temu prispevala še nedoločenost poslanstva, temeljnih ciljev in značilnosti delovanja, izkoriščanje dobrega imena na trgih nekdanje Jugoslavije ter relativno poceni delovne sile v primerjavi z drugimi razvitimi državami (Bastič 2004; Biloslavo in Lynn 2007; Ursic in Mulej 2005). Ti in podobni razlogi nedvomno niso bili v prid sistemskemu razvoju marketinške kulture v organizacijah. V današnjem post-tranzicijskem obdobju pa se pred podjetja postavljajo nove zahteve in pričakovanja, ki so zaradi gospodarske recesije še bolj globalna, intenzivna in zahtevna. Zato borba za preživetje oziroma čimbolj ugoden razvoj od podjetij zahteva izrazito odprto in proaktivno kulturo. Prav zaradi tega je pred managementom podjetij izjemno težka naloga zavestne, sistematične skrbi za spreminjanje kulture v smeri odprte, marketinške kulture, ki jim lahko zagotavlja dolgoročno preživetje in razvoj. Namen predlaganega raziskovalnega projekta je bil razviti model in na njegovi osnovi inštrument za presojanje marketinške kulture, ga implementirati na reprezentativnem vzorcu srednje-velikih in velikih storitvenih podjetij v Sloveniji s posebnim poudarkom na gradbeništvu, preučiti metodološka in vsebinska vprašanja, ki se bodo pojavila ob sami uporabi inštrumenta ter zasnovati in predlagati konkretne ukrepe, s katerimi bi lahko slovenska podjetja okrepila prisotnost marketinške kulture oz to razvila v dejavnik trajnostne konkurenčne prednosti. Z uporabo razvitega inštrumenta na bi slovenska podjetja bolje usmerjala svoje razvojno politiko, lažje prepoznavala poslovne priložnosti v sicer kompleksni in težavni gospodarski situaciji ter se bolje in lažje prilagaja znatnim in nepredvidljivim tehnološkim, gospodarskim, socialnim in drugim spremembam. 3. Pregled literature in opis teoretičnega modela marketinške kulture1 Kljub velikemu pomenu za uspešnost poslovanja organizacije, ki ga marketinški kulturi pripisuje vrsta avtorjev, je mogoče zaslediti relativno majhno število empiričnih raziskav na tem področju. Ob tem velja kot odmevnejše dosežke s področja raziskovanja marketinške kulture v mednarodnem okolju omeniti predvsem prispevke avtorjev Appiah-Adu, Fyall in Singh (2000), McNeil (2001), Norburn et al. (1990) ter Webster (1990, 1993, 1995). V slovenskem prostoru nismo zaznali interesa za proučevanje marketinške kulture v taki meri, da bi lahko trdili, da marketinško kulturo v slovenskih podjetjih proučujemo in jo kot konstrukt poznamo. Velja pa v slovenskem prostoru omeniti že izvedeno raziskavo marketinške kulture v srednjih šolah avtorjev Trnavčevič et al. (2007). Kot enega izmed pomembnejših razlogov za relativno skromno raziskovalno aktivnost na področju marketinške kulture velja vsekakor izpostaviti metodološko vprašanje načina njenega merjenja oziroma merjenja njene razvitosti, o čimer razpravljajo v svojih delih tudi Payne in Pugh (1976) ter Schneider (1980). Proučevanje marketinške kulture predstavlja namreč poseben izziv za raziskovalce, saj je kultura sama po sebi neposredno nemerljiv koncept, kar pomeni, da iščemo, določamo dimenzije in indikatorje, s katerimi koncept 'razgradimo'. Ob tem velja poudariti, da so dimenzije proučevanega konstrukta, predvsem pa indikatorji, ki omogočajo njegovo merjenje, specifični v različnih kontekstih oziroma panogah, dejavnostih, skupnostih. 3.1 Marketinška kultura kot temeljna zmožnost podjetja Zaradi vse intenzivnejše in vse globalnejše konkurence, sprememb v tehnologiji (predvsem informacijski), zahtev po novih znanjih ter po drugačnem delovanju, zaradi sprememb nacionalne in mednarodne zakonodaje ter vse večje liberalizacije in predvsem spremenjenih pričakovanj odjemalcev, so organizacije vse bolj primorane, da spreminjajo svojo kulturo in delovanje nasploh. Težišče v 1 To poglavje je povzeto po delu Biloslavo et al., (2012). Marketinška kultura v storitvenih dejavnostih: Izz^^i in trajnostni razvoj. Koper: Fakulteta za management. delovanju dolgoročno uspešnih organizacij se je iz poudarka na maksimiziranju dobička na osnovi posameznih tržnih transakcij preusmerilo v poudarjanje dolgoročnih odnosov organizacij/ponudnikov z odjemalci in drugimi deležniki (ciljnimi skupinami), torej na poudarjanje socialnih procesov, ki povezujejo vse dejavnike v medsebojnih odnosih v smeri večjega upoštevanja potreb, hotenj in pričakovanj partnerjev v menjavi. To pa je bistveno povezano s kulturo organizacij in vrednotami vsakega posameznika, ki v organizaciji deluje. Da je kultura pomembna za delovanje organizacije utemeljuje Biloslavo (2008, 349), ko razlaga urejenost organizacije in ugotavlja, da kultura predstavlja neformalno urejenost, temelječo na interesih, pomembnejšo od normativne urejenosti. V marketinški literaturi, pa tudi v marketinški praksi, se je izoblikoval konsenz obravnavanja organizacijske kulture kot osrednjega vprašanja pri raziskovanju uspešnosti organizacij. Številni raziskovalci se strinjajo, da je prisotnost marketinške kulture povezana z 'marketinškimi' vrednotami, ki so vtkane v splošno organizacijsko kulturo (Bonoma 1984; Walker in Rueckert 1987). V jeziku marketinga to pomeni, da se v vrednotah odraža premik osredotočenosti s proizvoda na zadovoljevanje potreb odjemalcev ter na razvijanje organizacijske naravnanosti na kupce. Takšna celovita naravnanost prežema vse, od implicitnih do eksplicitnih vrednot znotraj organizacije (Desphande in Parasuraman 1986; Webster 1981). Narver in Slater (1990) pa sta dokazala pomemben pozitivni učinek marketinške naravnanosti na dobičkonosnost v proizvodnih in storitvenih organizacijah. 3.2 Konkurenčna prednost in uspešnost Pridobivanje in ohranjanje konkurenčne prednosti na globalnih in lokalnih trgih je osrednje vprašanje organizacij. Organizacije pristopajo k razreševanju tega vprašanja tako, da skušajo razviti in uporabiti sredstva, ki posedujejo naslednje značilnosti (Barney 1991; Fahy 2000): • predstavljajo vrednost za organizacijo in sicer v takem smislu, da lahko izkorišča priložnosti v okolju in/ali nevtralizira nevarnosti iz okolja, • so redka značilnost sedanjih in možnih konkurentov organizacije, • jih dejanski in možni konkurenti relativno težko posnemajo in • ni primernih substitutov zanje. Med sredstva, ki izpolnjujejo te pogoje uvrščamo tudi kulturo organizacije (Scholz 1987; Grant 1998). Krefting in Frost (1985) sta menila, da lahko organizacijska kultura ustvarja konkurenčno prednost z definiranjem mej organizacij na način, ki omogoča posameznikove interakcije in/ali z omejevanjem obsega obdelave informacij na primernih nivojih. Ogbonna (1993) omenja, da široko sprejete vrednote v organizaciji omogočajo managementu napovedovanje odzivov zaposlenih na določene strateške opcije in s tem zmanjšuje vpliv morebitnih nezaželenih posledic. Zgodnji raziskovalci, ki so povezovali kulturo z organizacijsko uspešnostjo, so neomajni v svojih trditvah. Nekateri so pisali o odličnosti in trdili, da se uspešne organizacije razlikujejo po svoji sposobnosti promoviranja organizacijskih vrednot, ki so skladne z njihovimi izbranimi strategijami (npr. Deal in Kennedy 1982; Ouchi 1981; Pascale in Athos 1981; Peters in Waterman 1982). Čeprav je bil na začetku popularen, so takšen pogled kasneje tudi ostro kritizirali (npr. Legge 1994; Ogbonna 1993; Willmott 1993). V 90-ih letih prejšnjega stoletja so bili raziskovalci, ki so ocenjevali povezave med kulturo in uspešnostjo previdnejši. Gordon in DiTomaso (1992) ter Denison (1990) so na primer predlagali tezo, da obstaja določena povezava med nekaterimi značilnostmi organizacijske kulture ter uspešnostjo organizacije, vendar pa obstaja vrsta pogojev. Še posebej so opozarjali, da ostaja kultura povezana z večjo uspešnostjo le, če se je kultura sposobna prilagajati spremembam in okoljskim pogojem. Nadalje, poleg tega da mora biti kultura močna (široko sprejeta), mora imeti tudi enkratne kvalitete, ki ne morejo biti posnemane. Kasneje so sklepali, da je odnos med kulturo in uspešnostjo neizrazit (Hopfl idr. 1992; Lewis 1994; Lim 1995; Ray 1986; Willmott 1993). Na splošno pa ugotavljamo, da je literatura s področja organizacijske kulture bogata in raznolika. Veliko tega bogastva temelji na trditvi mnogih raziskovalcev, da je kultura povezana z organizacijsko uspešnostjo. Čeprav nekateri teoretiki dvomijo v univerzalnost povezave kultura - uspešnost, obstaja dovolj empiričnih dokazov, ki usmerjajo na možnost, da je organizacijska kultura povezana z organizacijsko uspešnostjo. Za diagnosticiranje stopnje konkurenčnosti organizaciji v odvisnosti od prilagojenosti organizacijskemu okolju, je Strebel (1987) predlagal evolucijski cikel konkurenčnega vedenja, v katerem organizacije ob divergenci ponudb razvijajo kreativnost pri ustvarjanju raznolikosti ter spodbujajo in ustvarjajo pogoje za razvoj inovativnosti. Pitta et al. (2009) so v raziskavi učinkovite kreativne kulture v marketinški organizaciji preučevali pristope za negovanje kreativnih talentov v organizacijah. Organizacije lahko razvijejo in ponudijo takšno okolje, ki predstavlja magnet za kreativne posameznike ali pa te odbija. V okolju, ki je dovzetno za kreativne ideje posameznikov pa lahko pride do preboja in posledično do konkurenčne prednosti. V primeru konvergence ponudb pa je Strebel (1987) predlagal osredotočenje na učinkovitost, ki omogoča preživetje nabolj učinkovitih organizacij, kar spet pripelje do preboja in po ponovnem nastopu divergence ponudb ponovno nadaljevanje cikla. Da postanejo konkurenčne prednosti obstojne (angl. sustainable competitive advantage), mora organizacija uporabiti mehanizme, ki ščitijo te prednosti pred imitiranjem in sicer (Lippman in Rumelt 1982; Dierickx in Cool 1989; Reed in DeFillippi 1990; Hooley et al. 2005): konkurentom mora otežiti ugotavljanje, kako je dosegla določeno prednost, prednost mora biti rezultat uporabe številnih sredstev, prednost mora biti rezultat uporabe neotipljivih znanj in spretnosti, ki izhajajo iz učenja in udejanjanja tega učenja, ustvarjanje prednosti zahteva določen, daljši čas oziroma prehajanje skozi določene stopnje razvoja, pridobitev prednosti zahteva preverjanje v kaki meri se izplača posnemanje in ustvari lahko zakonodajne ovire, kot na primer lastninske pravice, patentna zaščita. Med sredstva, ki posedujejo takšne značilnosti in ki so torej pomembni za ustvarjanje obstojnih konkurenčnih prednosti organizacije, uvrščamo tudi marketinško kulturo (Roos Wooldridge in Minsky 2002, 30; Kasper 2002, 1049). Ob tem velja seveda omeniti, da če konkurenti osvojijo takšno kulturo in jo tudi enako dobro uporabljajo, potem ta ne predstavlja več konkurenčne prednosti organizacije. V takšnem primeru postane marketinška kultura nujen predpogoj za uspešno nastopanje na trgu (Hunt in Morgan 1995, 11). Konkurenčno prednost lahko organizacije izgubijo iz različnih vzrokov, vključno s tehnološkimi spremembami ter družbenimi spremembami na trgih. Porter (1985) in Ghemawat (1986) sta trdila, da diskontinuitete v tehnologiji, povpraševanje v panogi in dejavniki inputa povzročajo težave pri obstojnem doseganju konkurenčne prednosti. Nasprotno pa postopno spreminjajoče se industrijsko okolje dovoljuje nekaj zaščite prednosti za ovirami imitacije. Če je Ghemawat (1986, 53) še trdil, da konkurenti običajno v enem letu od razvoja pridobijo podrobno znanje o novih izdelkih organizacij in se veliko znanja o proizvodnem procesu razširi, lahko v današnji informacijski dobi govorimo le še o nekaj mesecih ali celo manj. Zaradi vsega povedanega je razumljivo, da je v poslovanju organizacij pridobila na pomenu marketinška naravnanost (razmišljanje in ravnanje, usmerjeno v okolje, tržno naravnano, ekstrovertirano). Bistvo takšne naravnanosti je, da organizacija/ponudnik, zaradi tega, da bi bolje zadovoljila lastne potrebe, v svojem razmišljanju in ravnanju upošteva v primerni meri tudi potrebe svojega okolja - odjemalcev, dobaviteljev, drugih deležnikov oziroma ciljnih skupin itd. (Gabrijan in Snoj 1996, 19-40). 3.3 Organizacijska kultura Kultura je po lonescujevi in Bratosinu (2009) fenomen z močnim, nezavednim in tihim vplivom. Če torej razvoj strategije temelji na ekonomskih imperativih, zahteva njeno izpolnjevanje ukvarjanje z vrsto socioloških in psiholoških procesov, ki lahko ob upravljanju brez poprejšnje diagnoze kompromitirajo želene dosežke. Tako kot ima vsak posameznik svojo individualno osebnost, ima tudi vsaka organizacija svojo edinstveno identiteto, ki jo izraža njena kultura. Harris in McDonald (2004) trdita, da lahko vsako organizacijsko kulturo definiramo kot deljene izkušnje, zgodbe, prepričanja in norme, ki označujejo organizacijo. Posledično lahko organizacijska kultura pomaga pri osredotočanju dejavnosti zaposlenih, pripomore pri usmerjanju dela sodelavcev ter dobaviteljev k istim ciljem ter stimulira nove sodelavce k učenju splošno sprejetega vedenja. Dowling (1993) je poudaril, da lahko kulturo organizacije, podobno kot strukture, strategije, tehnologije in velikost, ravno tako obravnavamo kot spremenljivko pod nadzorom managementa, ki ob pravilnem upravljanju lahko prispeva k finančnim virom organizacije. Od začetka 80-ih let so se pričeli pojavljati članki na temo konstrukta organizacijske kulture (Desphande in Parasuraman, 1984; Calori in Sarnin, 1991; Desphande, Farley in Webster, 1993; Moorman, Desphande in Zaltman, 1993; Webster, 1993). Avtorji so postavljali temelje konceptualnih argumentov marketinški kulturi (Desphande in Parasuraman, 1986; Piercy in Peattie, 1988; Schwartz in Davis, 1981; Scholz, 1987). Še vedno pa obstaja precejšnja potreba po empiričnem testiranju usklajenosti marketinške kulture ter marketinške naravnanosti, ki bi dokazovalo vpliv na uspešnost poslovanja organizacij. Zheng et al. (2009) ponujajo teorijo, da se ob tem, ko gre organizacija skozi življenjska obdobja, od pričetkov, rasti, zrelosti do preporoda, organizacijska kultura razvija skozi odgovarjajoče mehanizme inspiracije, implantacije, pogajanj in transformacije. Ta okvir prispeva k literaturi z dinamičnim pogledom na kulturo in sugerira, da morajo biti managerji, odgovorni za razvoj človeških virov, dojemljivi za življenjska obdobja njihovih organizacij ter zavestno upravljati z različnimi kulturnimi mehanizmi, da bi odgovorili na kritične potrebe organizacije. Po Rau (2009), široko gledano obstajata dve šoli gledanja na organizacijsko kulturo, in sicer ali predstavlja nekaj kar organizacija »je« ali »ima«. Skladno s tem so raziskovalci analizirali koncept organizacijske kulture kot temeljno metaforo (npr. organizacije kot izrazne oblike) in manifestacijo človeške zavesti (Cameron in Quinn, 1999; Smirchich, 1983); ter atributa, npr. v lasti organizacije; ter tudi kot lastnina (Linstead, 2001). Oba pristopa delita koncept organizacije kot organizma; obstoječega znotraj okolja, ki predstavlja imperativ za vedenje. Vendar pa je literatura glede recipročne evolucije kulture skozi vedenje bolj redka. Kultura je bila v splošnem sprejeta kot fenomen, ki je trajen in relativno stabilen, zaradi česar potrebujejo organizacije zunanje dejavnike sprememb, ki sprožijo spremembe kulture. Rao (2009) opisuje organizacijsko kulturo kot proces in dinamičen fenomen v organizaciji. Ponuja izhodišče, da lahko organizacijsko kulturo obravnavamo kot funkcijo vedenja, okolja ter vrednot in prepričanj. Predpostavlja, da vsi ti dejavniki niso neodvisni temveč medsebojno učinkujejo; vrednote in prepričanja vplivajo bolj na notranje okolje, okolje bolj definira zunanje okolje, ki je dinamično. V časih kot so današnji, pa sta oba turbulentna in oba vplivata na vedenje ter sodelujeta v recipročni evoluciji organizacijske kulture in se odražata med kulturnimi pogajanji, kot je termin skoval Williamson (1980). Končno organizacije niso le skupek interakcij posameznikov, so tudi determinirajoči kontekst za te interakcije (Ashforth, 1985; Barley, 1986; Golden, 1992; Poole, 1985; Poole in McPhee, 1983; Riley, 1983; Schneider in Reichers, 1983). Kultura se nanaša na kolektivna občutja zaposlenih, kako se počutijo znotraj organizacije. Ta prepričanja izvirajo iz vrednot, prepričanj ter domnev o organizaciji ter njenih zgodovinskih korenin in dediščine. Posamezniki se lahko deloma definirajo v članstvu organizacije in lahko v zameno čutijo, kot da delijo z organizacijo neke skupne vrednote. Kultura je pomembna, saj ponuja kontekst, znotraj katerega zaposleni vzpostavljajo medsebojne odnose ter odnose z drugimi skupinami, kot npr. odjemalci. Glede na povezavo med kulturo in vedenjem zaposlenih ter kritičnostjo vedenja zaposlenih v blagovne znamke storitvenih organizacij, sta de Chernatony in Cottamova (2008) v raziskavi opredelila organizacijsko kulturo kot ključno za uspešnost blagovne znamke organizacije v zaznavah managerjev in zaposlenih. V študiji je bilo ugotovljeno, da so organizacijske kulture v sodelujočih organizacijah nejasne in nekonsistentne, da se s časom spreminjajo, da so osredotočene na kvantitativne cilje izvedbe, da so odklonilne do sprememb ter da je v enem primeru nepotrebno trda. Priporočata primeren management sprememb ter holističen pristop k managementu korporacijske blagovne znamke in opolnomočenje zaposlenih. Po Websterjevi (1992) ima marketing taktično, strateško in kulturno dimenzijo. Webster (2005) opisuje tretjo dimenzijo marketinga - organizacijsko kulturo, kot najtežjo za definirati, opazovati in meriti. Organizacijska kultura je sistem vrednot in prepričanj, ki vodijo delovanje članov organizacije. Iz perspektive marketinškega managementa, lahko organizacijsko kulturo definiramo kot organizacijsko kognicijo ali znanjski sistem, ki se izraža v trditvah glede tega, zakaj se stvari dogajajo na način kakor se dogajajo v specifični organizaciji, pomaga članom razumeti funkcioniranje organizacije ter ponuja norme njihovega vedenja (Desphande in Webster, 1999). Hult et al. (2007) so v mednarodni študiji dokazali pozitivno povezanost med organizacijsko kulturo kot enim izmed vplivov na strategijo in procese v globalnih marketinških organizacijah, v povezavi z njeno pomembnostjo za oblikovanje primerne strukture. Managerjem priporočajo oblikovanje globalne strategije in ustvarjanje organizacijske kulture, ki bo kasneje omogočila razreševanje strukturnih vprašanj ter izvajanje organizacijskih rutin. Pri načrtovanju sprememb pa je dobro izbrati kot prednostne naloge predvsem tiste, ki so relativno enostavne za izvajanje in za katere lahko predpostavljamo, da bodo izzvale najmanj odporov. Obsežna mednarodna študija Tellisa et al. (2009) je pokazala, da je izmed različnih teorij (vladne politike, kapital, kultura na nacionalnem nivoju) o sprožilcih radikalnih inovacij v primerjavi z organizacijsko kulturo, ravno organizacijska kultura najmočnejše gonilo. Organizacije vedno pogosteje presegajo meje držav, omejitve in sisteme, za inovativne organizacije velja podobno, delijo pa iste kulturne prakse in stališča, ne glede na lokacijo. To kulturo je težko opazovati, meriti in razvijati. Ponudili so diagnostični model, s katerim se da oceniti relevantne dimenzije kulture in omogoča medsebojno primerjavo organizacij po velikosti, zgodovini ali panogi. Organizacijska kultura je po mnenju avtorjev sestavljena iz treh stališč (pripravljenost na kanibalizacijo, tržna naravnanost za prihodnje, sprejemanje tveganja) in dveh praks (opolnomočenje izdelčnih šampionov, ponujanje spodbud organizaciji). Nadalje so ugotovili še, da se komercializacija radikalnih inovacij spremeni v finančne rezultate organizacije; radikalne inovacije so tudi najmočnejši pokazatelj finančne uspešnosti organizacije, bolj kot druga priljubljena merila, kot so npr. patenti ali nacionalni znanstveni talent (Acs in Audretsch, 1987; von Hippel, 2005). Erčulj (2009) trdi, da navkljub določenemu nivoju skepticizma, argumenti za stabilno in enotno organizacijsko kulturo še vedno prevladujejo. Strinja se, da bi moral med člani organizacije vladati konsenz glede poslanstva organizacije, njenih ciljev in prioritet - čisti eklekticizem lahko vodi le v kaos. Kritiki organizacijske kulture menijo, da ta predstavlja najbolj ekstremno obliko funcionalizma, ker se ukvarja predvsem, pogosto tudi samo z ekonomsko uspešnostjo (Wilson 2001, 175). Deal in Kennedy (1982) sta tipična predstavnika tega pogleda, ki je trenutno tudi najbolj popularna koncepcija kulture, t.j. manipulativno orodje za uspešnost organizacij. Organizacijska kultura daje ogromen poudarek kulturi kot spremenljivki in hipotetizira kulturo kot produkt organizacije, tako kot izdelki in storitve (Smirchich 1983) ter kot podsistem, primerljiv z drugimi podsistemi, kakor tehnologija ali strategija (Alvesson in Berg 1992). Anthony (1994) poudarja instrumentalnost pristopa organizacijske kulture. Schulth (1995) nakazuje na dve najpomembnejši merili kulture: prva, močna ali šibka, kakor pri Dealu in Kennedyu (1982) in druga učinkovita ali neučinkovita, kot pri Petersu in Watermanu (1982). 3.4 Marketinška naravnanost Na oblikovanje marketinške naravnanosti v organizacijah pa razen zunanjih dejavnikov vplivajo tudi dejavniki znotraj organizacij samih na različnih ravneh: na ravni posameznika, skupine in celotne organizacije (Ross-Wooldridge in Minsky 2002, 30). Gre za vrednote, norme, mentaliteto, načine vodenja, procese socializiranja, sodelovanja, distribucijo avtoritete, komuniciranje, strukture, sisteme, organiziranost, kadrovanje, cilje, strategije, postopke, motiviranje nadzor, intervencijo in druge značilnosti organizacije ter njenega poslovanja. Oblikovanje marketinške naravnanosti pravzaprav ljudem oziroma njihovim združbam (organizacijam) samo po sebi ni lastno. Za ljudi in njihove združbe (organizacije) je namreč značilno, da v osnovi težijo predvsem k zadovoljevanju svojih potreb, reševanju svojih problemov, k doseganju svojih ciljev, k upoštevanju lastnih vrednot in podobno. Takšno razmišljanje in ravnanje imenujemo zaprto (vase naravnano, vase zaverovano, iz sebe izhajajoče, introvertirano) in je značilno za organizacije, ki delujejo v relativno nekonkurenčnem okolju. V odprto naravnanost jih zato, da bi obstale in se uspešno razvijale, pravzaprav primora šele naraščajoča dejavnost konkurentov. Pa tudi tedaj, ko postane okolje izrazito konkurenčno, odprto na spremembe in začne neusmiljeno izločati neprilagodljive ter manj sposobne udeležence, se številne organizacije vedejo "zaprto". Tako se vedejo zato, ker so vzorci vedenja v organizaciji trajne in na spremembe zelo odporne tvorbe. Eden izmed dejavnikov, ki odločilno vpliva na to, da številne organizacije izhajajo pri svojem delovanju iz zaprtih naravnanosti, je inercija oziroma nesposobnost, predvsem managementa teh organizacij, da delovanje organizacij prilagajajo spremembam v okolju oziroma, da te spremembe soustvarjajo (Snoj in Gabrijan 2006 II. del, 12). Po Gounarisu (2006) ima koncept notranje marketinške naravnanosti (IMO -internal marketing orientation) notranji fokus toda zunanjo naravnanost, to je, da je potrebno uskladiti marketinško strategijo organizacije s sposobnostmi, povezanimi z zaposlenimi. Intenzivna konkurenca vodi k povečevanju števila storitvenih ponudnikov, ki zasledujejo strategije odličnosti storitev za odjemalce in povečujejo svojo naravnanost proti odjemalcem (Matear et al., 2002). Zaposleni pa so lahko ovira pri teh prizadevanjih, razen če podjetje uporabi program internega marketinga za razvoj zavedanja o pomenu odjemalcev v organizaciji (Grönroos, 1983). Gounakisova (2009) študija je pokazala, da lahko organizacija ob uporabi IMO koncepta razvije in izvaja program internega marketinga še učinkoviteje. To pojasnjuje zakaj lahko adopcija IMO koncepta potencialno služi kot pomembna osnova za konkurenčno prednost. Gounaris (2009) je v študiji dokazal, da je kulturni arhetip organizacije pomemben predhodnik uporabe koncepta notranje marketinške naravnanosti (IMO), enako kakor organizacijska kultura vpliva na adopcijo koncepta marketinške naravnanosti. Po Hofstedeju (1991, 180) so tržno naravnane storitvene organizacije v splošnem bolj pragmatične, naravnane na rezultate in k tveganju (arhetip tržni-tip), z ohlapnimi sistemi nadzora in z interesom za ljudi (arhetip klanski-tip). Še posebno ko govorimo o ljudeh, v marketinško naravnanih organizacijah poudarjajo pomen skupinskega dela in spoštovanja ter vzpostavitve politike glede zaposlenih, ki temelji na klimi integritete (Berry, 1999). Ta »ženski način« vodenja (Kasper et al., 1999) poudarja družbeno interakcijo, medtem ko sta skrb in interes za zaposlene med najpomembnejšimi prioritetami tržno naravnane organizacije. Z drugimi besedami povedano, za storitve velja kljub majhnemu številu relevantnih empiričnih študij močan konsenz, da je določen amalgam kultur tržnega in klanskega tipa v močni povezavi z vzpostavljanjem tržne naravnanosti (Gounaris, 2009). Balmer in Greyser (2006) sta definirala šest elementov (6C) korporacijskega marketinškega spleta znotraj organizacije: karakter (character - korporacijska identiteta), komunikacija (communication - korporacijska komunikacija), deležniki (constituencies - marketing in management deležnikov), sporazum (covenant - korporacijski management blagovne znamke), konceptualizacije (conceptualisations - ugled korporacije) in kultura (culture - organizacijska identiteta). Na podlagi do sedaj navedenega se tu ponuja vprašanje: »Kaj torej marketinška kultura je?« 3.5 Pomen ter opredelitev marketinške kulture Eden izmed za organizacijo pomembnih načinov pridobivanja obstojnih prednosti pred konkurenti je razvijanje marketinškega - odprto naravnanega razmišljanja in ravnanja, ki mora biti vpeto v kulturo organizacije. Ross Wooldridge in Minsky (2002, 30) štejeta tako obarvano kulturo organizacije kot morebiti najbolj dinamičen in najbolj zaščiten resurs obstojnih prednosti organizacij pred konkurenti in s tem kot osnovni resurs njihove dolgoročne uspešnosti. 3.5.1 Marketinške dimenzije kulture organizacije Hofstede (1991) je kot eden najbolj prominentnih raziskovalcev kulture organizacije razvil instrument za njeno merjenje, v katerem je izmed šestih dimenzij s tržno naravnanostjo organizacije najbolj povezana dimenzija »normativnost/pragmatičnost«. Po njemu je tržno naravnana organizacija po svoji kulturi izrazito pragmatična. Ključna prioriteta takšne organizacije je zadovoljevanje potreb odjemalcev (oziroma ciljnih skupin op. p.). Med drugimi dimenzijami v zvezi s tržno naravnanostjo izpostavlja »procesno usmerjenost/usmerjenost v rezultate«. Za tržno naravnano organizacijo so rezultati poslovanja in sprejemanje rizikov v vsakdanjem delovanju organizacije bolj pomembni kot sledenje korektnim postopkom. Takšna organizacija se tudi bolj zaveda konkurentov. Sin in Tse (2000, 299) navajata tri izmed ključnih dimenzij organizacijske kulture, ki sta jih izpostavila že Peters in Waterman (1982) in sicer: • pomen »bližine odjemalca«, ki zajema storitveno naravnanost organizacije, inovativno atmosfero, obsedenost s skrbjo za kakovost in pogled na organizacijo z zornega kota odjemalca; • potrebo po jasno razločljivemu skupku vrednot organizacije, ki jih predstavlja verovanje v »biti najboljši« in v pomen ljudi ter • tržno naravnanost ki, kot nasprotje vase usmerjeni, zaprti naravnanosti, izpostavlja pomen trga kot ključne determinante aktivnosti organizacije. Gre za tipične dimenzije marketinške kulture organizacij, ki po raziskavah omenjenih avtorjev bistveno in pozitivno vplivajo na njihovo marketinško uspešnost (Sin in Tse 2000, 305). Te ugotovitve so konsistentne tudi z izidi raziskav drugih avtorjev, ki izpostavljajo pozitivno povezanost marketinške kulture z uspešnostjo poslovanja organizacij (Webster 1993; Kasper 2002; Desphande et al. 1993, 1997). Marketinška kultura lahko pomaga zaposlenim, da bolje razumejo funkcijo marketinga in da usmerjajo svoje ravnanje tako, da bolj zanesljivo in uspešno zadovoljujejo ne samo običajne, temveč tudi nepričakovane zahteve odjemalcev. Prežemanje organizacije z marketinško mentaliteto je tudi ključno za povečanje kakovosti njenih izdelkov in storitev (Luk 1997, 14). Tržno usmerjene vrednote so po raziskavah Farrella (2005, 271) pomemben napovednik stališč in vedenja kontaktnega osebja organizacije, hkrati pa so tudi pomembne pri zmanjševanju konflikta vlog in nejasnosti vlog tega osebja ter pri povečevanju njihove predanosti organizaciji in zadovoljstva z delom. Na pomen marketinške kulture in tržne naravnanosti ter njune uporabnosti pri povečevanju uspešnosti poslovanja organizacij kaže tudi povečano zanimanje raziskovalcev, katerih večina potrjuje pozitivno povezanost med navedenimi koncepti in uspešnostjo poslovanja (Peters in Waterman 1982; Kotter in Heskett 1992; Deshpande et al. 1993; Jaworski in Kohli 1993; Narver in Slater 1990 Ruekert 1992; Lambin 1996; Deng in Dart 1994; Greenly in Foxall 1998 Maydeu-Olivares in Lado 2003; Agarwal et al. 2003; Maevondo in Farell 2003 Deshpande in Farley 2004; Ge in Ding 2005). Ugotovitve raziskav pa niso bile v vseh primerih enoznačne. V nekaterih, sicer redkih, raziskavah avtorji namreč niso ugotovili nedvoumne pozitivne povezanosti med marketinško kulturo oziroma tržno naravnanostjo in uspešnostjo poslovanja organizacij (na primer Han et al. 1998; Siguaw et al. 1998). Toda kljub nespornemu zanimanju raziskovalcev, so koncept marketinške kulture le redki avtorji operativno opredelili (Luk 1997, 14). Kakorkoli že, eden redkih, vendar splošno uveljavljen in uporaben instrument v pomoč managerjem pri preverjanju marketinške kulture je instrument, ki ga je razvila Webstrova (1990) na osnovi reprezentativnih raziskav in rigoroznega preverjanja rezultatov ter na osnovi argumentov, ki so podprli njegovo zanesljivost, vsebino, konvergentno in nomonološko veljavnost (McNeil 2001). Njen robusten instrument za merjenje marketinške kulture, sestavlja šest dimenzij: • kakovost storitev, ki zadeva njeno zagotavljanje, • medosebni odnosi, ki se nanašajo na to, kako managerji obravnavajo zaposlene, • prodajne naloge, ki zadevajo pomoč zaposlenim pri uporabi marketinškega pristopa pri opravljanju svojega dela, • organiziranost oziroma kako so zaposleni povezani in usklajeni pri doseganju ciljev, • interno komuniciranje oziroma kako je zaposlenim omogočeno zavedanje o tem, kaj pričakujejo od njih managerji in kakšne možnosti imajo pri oblikovanju standardov za njihovo delo ter • inovativnost, ki zadeva pripravljenost organizacije in njenih zaposlenih na spremembe. S tem je utirila razmišljanje o marketinški kulturi kot večdimenzionalnem konceptu (Webster 1993). Znanstveno korektnost instrumenta so kasneje kritično preverjali tudi številni avtorji, ki pa ga v osnovi niso spremenili (Appia-Adu et al. 2000; McNeil 2001). 3.5.2 Opredelitev marketinške kulture Marketinška kultura je po Webstrovi (1995, 7) tista sestavina celotne organizacijske kulture, ki se nanaša na vzorec skupnih vrednot in prepričanj, ki so v pomoč zaposlenim, da razumejo in »občutijo« marketinško funkcijo in jim na ta način določa norme vedenja v organizaciji. Nanaša se tudi na pomen, ki ga organizacija kot celota daje marketinški funkciji, in na način izvajanja marketinških aktivnosti v organizaciji. Avtorica jo operativno opredeljuje z že omenjenimi dimenzijami (kakovost storitev, medosebni odnosi, komuniciranje, inovativnost, organiziranost in prodajne naloge). Harrison in Shaw (2004) pravita, da se marketinška kultura razlikuje od drugih organizacijskih marketinških konceptov in strategij, kot marketnška naravnanost ter notranji odnosi z javnostmi, skozi številne dimenzije. Marketinška kultura je abstrakcija višjega nivoja kot marketinška naravnanost. Študije marketinške naravnanosti so se osredotočale predvsem na delovno klimo, ki je očitni dokaz (vedenje in dejavnosti) izvirajoč iz kulture (Kennedy idr. 2002, 161), skozi opazovanja in merjenje vedenja ter dejavnosti marketinga in operativnega managementa (Homburg in Pflesser, 2000; Jaworski in Kohli, 1993; Yagil in Gal, 2002). Homburg in Pflesser (2000, 450) namesto o marketinški kulturi organizacije govorita o tržno naravnani kulturi. Ta je konstrukt, ki ga sestavljajo štiri dimenzije: v organizaciji široko sprejete vrednote, ki podpirajo tržno (odprto) naravnanost (inovativnost in fleksibilnost, odprtost internega komuniciranja, kakovost in kompetence, hitrost, medfunkcijsko sodelovanje, odgovornost zaposlenih in spoštovanje posameznika); v organizaciji široko sprejete norme, ki podpirajo tržno (odprto) naravnanost (inovativnost in fleksibilnost, naravnani v uspeh na trgu; odprto interno komuniciranje, naravnano v uspeh na trgu; usmerjenost v kakovost, naravnana v uspeh na trgu; usmerjenost v hitrost, naravnano v uspeh na trgu; medfunkcijsko sodelovanje, naravnano v uspeh na trgu; odgovornost zaposlenih, naravnanih na uspeh na trgu in spoštovanje posameznika naravnanega na uspeh na trgu); v organizaciji široko sprejeti artefakti, ki podpirajo tržno (odprto) naravnanost (zgodb o uspešnih, tržno naravnanih posameznikih, zgodb o problemih v zvezi s tržno naravnanostjo, konkretnih značilnostih tržne naravnanosti, ritualih tržne naravnanosti) in tržno naravnano vedenje (zbiranje, razpečevanje in uporaba ustreznih informacij za odločanje). Glick (2004, 29) opredeljuje marketinško kulturo organizacije kot marketinško usmerjeno filozofijo organizacije, ki se odraža skozi prakso, način življenja, rutino, navade in tradicijo, ki je z njo prežeta vsa organizacija in jo sprejemajo vsi zaposleni. Kasper (2002, 1053) piše, da je za tržno naravnano kulturo značilno, da je odprta, v zaposlene in v rezultate naravnana, profesionalna, pragmatična in uravnotežena med čvrstimi in ohlapnimi sistemi kontrole. Najpomembnejše lastnosti te kulture pa so po istemu avtorju: odprtost, jasnost marketinških ciljev in močna težnja po »biti najboljši«. Po Deshpandu et al. (1993, 23), Avlonitisu in Gounarisu (1999, 1004) je osnovna značilnost marketinške kulture oziroma poslovne filozofije, marketinška naravnanost, ki postavlja odjemalce organizacije v središče njenih razmišljanj v zvezi s strategijo poslovanja in njenim udejanjanjem. V okviru osnovnih razgradenj kulture jo Deshpande in Farley (2004, 5) uvrščata med tako imenovano konkurenčno oziroma tržno kulturo, katere značilnost je poudarek na konkurenčnih prednostih in tržni superiornosti. Singh (2004, 95) sintetizira značilnosti marketinške kulture v filozofijo, ki je prisotna v vsej organizaciji in ki razvija in uporablja razumevanje odjemalčevih potreb, hotenj in pričakovanj za oblikovanje takšnih strategij, taktik in aktivnosti, ki bodo te potrebe, hotenja in pričakovanja tudi kontinuirano zadovoljevale tako, da povečuje občutljivost vsakega zaposlenega nanje. Je filozofija, ki postavlja odjemalce in njihov interes v srce vsega, kar organizacija počne in za kar udejanjanje so najbolj odgovorni managerji organizacije. Singh (2005, 82) opozarja tudi na zamegljen odnos med marketinško kulturo in marketinško naravnanostjo. Ne smemo pozabiti, da kultura ni vedenje posameznikov v organizaciji, temveč privzete predpostavke in stališča, ki oblikujejo vedenje posameznikov znotraj organizacije. Po Meldrumu (1996 v Singh 2005, 83), je razlika med marketinško kulturo in marketinško naravnanostjo v tem, da bodo kulturne značilnosti vplivale na stopnjo marketinške naravnanosti, to je kako bodo marketinške naloge izvedene. Zato Singh (2005, 83) obravnava marketinško naravnanost kot prvi kazalnik marketinške kulture in jo definira kot sintezo specifičnih marketinških stališč, vrednot in predpostavk ter določene marketinške prakse, ki vodijo k boljši izvedbi storitev v organizaciji. Nekatere izmed opredelitev marketinške kulture: Desphande, Farley in Webster, F. 1993 osnovna značilnost marketinške kulture oziroma poslovne filozofije je marketinška naravnanost, kar pomeni, da postavlja odjemalce organizacije v središče njenih razmišljanj v zvezi s strategijo poslovanja in njenim udejanjanjem Webster, C. 1995 tista sestavina celotne organizacijske kulture, ki se nanaša na vzorec skupnih vrednot in prepričanj, ki so v pomoč zaposlenim, da razumejo in »občutijo« marketinško funkcijo ter jim na ta način določa norme vedenja v organizaciji Webster, C. 1995 vedenje in nepisana pravila v organizaciji, kjer so zajete vedenjske norme zaposlenih; ali pomen izražanja marketinških funkcij v vseh področjih delovanja organizacije; ali kot določena metoda, s pomočjo katere je marketinška aktivnost uveljavljena v organizaciji Conrad in Brown 1997 tržno orientirana kultura Glick 2000 marketinško usmerjena filozofija organizacije, ki se odraža skozi prakso, način življenja, rutino, navade in tradicijo, ki je z njo prežeta vsa organizacija in jo sprejemajo vsi zaposleni Appiah-Adu, Fyall in Singh 2000 organizacijska spremenljivka, ki najučinkoviteje in najuspešneje ustvarja temeljno vedenje za razvoj nadpovprečne vrednosti za odjemalce Seabrook 2002 kultura polna ilustracij in simbolov, pazljivo razvita in uporabljana za definiranje, podpiranje in krepitev izdelkov in simbolov Singh 2004 filozofija, ki je prisotna v vsej organizaciji in ki razvija in uporablja razumevanje odjemalčevih potreb, hotenj in pričakovanj za oblikovanje takšnih strategij, taktik in aktivnosti, ki bodo te potrebe, hotenja in pričakovanja tudi kontinuirano zadovoljevale tako, da povečuje občutljivost vsakega zaposlenega nanje. Je filozofija, ki postavlja odjemalce in njihov interes v srce vsega, kar organizacija počne in za kar udejanjanje so najbolj odgovorni managerji organizacije Harrison in Shaw 2004 abstrakcija višjega nivoja kot marketinška naravnanost. Rupnik in Biloslavo 2009 zbirka vrednot in prepričanj, ki pomagajo posamezniku razumeti funkcijo marketinga ter jih opozarja na norme obnašanja v podjetju. Opozarja tudi na pomembnost marketinške funkcije v podjetju ter poskuša razložiti, kako se gredo marketing v podjetju. Zostautiene in Vaičiulenaite 2010 marketinška kultura je derivativna in vsebuje značilnosti kulture okolja ter organizacijske kulture Če povzamemo zgornje definicije ugotovimo, da je marketinške kultura širša od definicije marketinško ali tržno naravnane kulture. Podobno kot pri organizacijski kulturi imamo definirane štiri elemente marketinške kulture, to je vrednote, norme, stališča in vedenje. 3.6 Marketinška kultura in sorodni koncepti V literaturi v zvezi z organizacijsko kulturo, ki poudarja odprto naravnanost organizacij, zasledimo razen termina marketinška kultura (Webster 1995, 1992; Kotler 1996; Appiah-Adu in Singh 1999; Appia-Adu et al. 2000) več drugih, sorodnih oziroma povezanih terminov: koncept marketinga kot organizacijska kultura (Turner in Spencer 1997), marketinška oziroma tržna naravnanost (Desphande et al. 1993; Hooley et al. 2000; Narver in Slater 1990; Kohli in Jaworski 1990; Cadogan in Diamantopoulos 1995; Greenley 1995; Gabrijan, Snoj, Mumel 1998), storitvena kultura (Gronroos 2000; Bowen et al. 2000; Zerbe et al. 1998), oziroma storitvena klima (Schneider et al. 1998; Schneider 1980) in storitvena naravnanost (Schneider 1980; Gronroos 2000). Avtorji pionirji na tem področju (Schneider 1980; Webster 1990, 1993; Albrecht 1986; Schmalense et al. 1985; Horowitz in Panak 1994 v Luk 1997, 14) so težili k enakovredni uporabi navedenih konceptov. 3.6.1 Koncept marketinga kot organizacijska kultura Po Turnerju in Spencerjevi (1997, 111) in Sinu et al. (2003, 912) ki sintetizirajo razmišljanja drugih avtorjev (Cravens 1994; Darlymple in Parsons 1990; Kotler 1996; McNamara 1972; Walker et al. 1992,) o konceptu marketinga kot organizacijski kulturi, so bistvene značilnosti tega koncepta: • naravnanost na odjemalce oziroma sposobnost prepoznati generične potrebe, hotenja in preference ciljnih odjemalcev in sposobnost zadovoljiti le-te uspešneje in učinkoviteje od konkurentov tako, da organizacija nenehno ustvarja in dostavlja superiorno vrednost ob • integriranemu vložku vseh poslovnih funkcij za dosego ciljev organizacije s pomočjo zadovoljevanja potreb in hotenj odjemalcev in • usmerjenosti v doseganje dolgoročnih ciljev organizacije ob zadovoljevanju potreb in hotenj odjemalcev. Po konceptu marketinga je ključ za dosego ciljev organizacije biti uspešnejši in učinkovitejši kot konkurenti pri odkrivanju in zadovoljevanju potreb ciljnih skupin (odjemalcev, dobaviteljev, drugih deležnikov _ op.p.) (Kotler 2003, 19). Z drugimi besedami je koncept marketinga specifična organizacijska kultura oziroma splošno sprejet in upoštevan skupek prepričanj in vrednot, osredotočen na pomen odjemalca za cilje in strategije organizacije ter njihovo udejanjanje (Turner in Spencer 1997, 118). Pogled, ki koncept marketinga enači s kulturo, izhaja iz paradigme simbolizma v organizaciji. Po tej paradigmi je kultura metafora za simbole in pomene, ki so jih sprejeli in jih upoštevajo zaposleni v organizaciji. V tem okviru bi naj kulturo organizacije obravnavali v smislu »kaj organizacija je« in ne »kaj organizacija poseduje« (Smircich 1983, 347). Na splošno je sprejeto dejstvo, da je udejanjanje koncepta marketinga povezano z tržno naravnanostjo organizacije (Heiens 2000 v Harrison in Shaw 2004, 391). 3.6.2 Tržna naravnanost V literaturi obstaja določena diferenciacija glede uporabe termina marketinška naravnanost in tržna naravnanost. Po Esteban et al. (2002), lahko v literaturi najdemo termine kot so integrirani marketing (Felton, 1959), naravnanost k odjemalcem (Kelley, 1990), marketinška naravnanost (Payne, 1988; Gummesson, 1991), marketinška skupnost (Messikomer, 1987), tržna naravnanost (Kohli in Jaworski, 1990; Narver in Slater, 1990; Ruekert, 1992), integralna naravnanost (Esteban et al., 1997). Shapiro (1998) med diskusijo o tej temi, meni, da so termini tržna naravnanost, marketinška naravnanost, naravnanost k odjemalcem, biti blizu odjemalcem ipd., tako blizu, da je komajda možno definirati razlike med njimi. Večina definicij tržne naravnanosti deli sledeča skupna področja (Lafferty in Hult, 2001): • osredotočenje na odjemalce; • pomen delitve znanja (informacij); • medfunkcijsko koordinacijo marketinških dejavnosti in odnosov; • odzivnost na tržne dejavnosti s podvzemanjem primernih aktivnosti. Kot izgleda, se je razlikovanje med tržno naravnanostjo in marketinško naravnanostjo spreminjalo v odvisnosti od avtorjev skozi čas. Zgodnja omemba tržne naravnanosti se je pojavila v delu Wadinambiaratchija (1972), ki je priporočal temeljne spremembe v razmišljanju v političnih in poslovnih segmentih družbe. Predlagal je pristop z dvema težiščema: na operativnem nivoju, razširjeno izobraževanje poslovnežev glede marketinških osnov ter na višjih vladajočih nivojih, uvedbo tržne naravnanosti pri izvajalcih načrtov ter politik za izboljšanje celotnega marketinškega sektorja v ekonomiji. Kotler (1977) je predlagal poti merjenja marketinške učinkovitosti. Dejavnosti, ki jih je meril, vključujejo tiste, ki pogosto sestavljajo marketinški koncept: naravnanost na kupce ter integrirano delovanje naravnanosti celotne organizacije; uporabil je termin marketinška naravnanost, da bi opisal rezultat. Payne (1988) je v svojem delu med citiranjem Kotlerjeve raziskave izmenoma uporabljal termina marketinška naravnanost ter tržna naravnanost. Shapiro (1988) pa je razložil, da so tržniki, ki uporabljajo marketinški koncept tržno naravnani ter opozoril na razliko med tržno naravnanostjo ter marketinško naravnanostjo. Oudan (2007) trdi, da so do takrat avtorji interpretirali sprejemanje marketinškega koncepta kot nadzor organizacije s strani marketinškega oddelka. Tako je izgledalo, da organizacija prevzema marketinški koncept, ko je postala marketinška funkcija najpomembnejša funkcija v organizaciji, kar se je primarno nanašalo na marketinške strategije ter načrtovanje marketinškega spleta (Wind in Robertson 1983; Ruekert, Walker in Roering 1985; Webster 1992). Shapiro (1988) je opozoril, da marketinško naravnane organizacije ne smemo zamenjevati s tržno naravnano organizacijo, ki popolnoma razume svoje trge in ljudi, ki odločajo ali naj kupijo izdelek ali storitev. Zeithamlova (1988) pa je pripomnila še, da tržno naravnane organizacije pripravljajo dobro koordinirane strateške in taktične odločitve, na osnovi kupčeve definicije vrednosti. Kohli in Jaworski (1990) sta naredila korak naprej od Kotlerja, Shapira in drugih ter podrobneje opredelila termina marketinški koncept in tržna naravnanost. Marketinški koncept naj bi predstavljal poslovno filozofijo, tržna naravnanost pa implementacijo marketinškega koncepta. Po pregledu literature sta sklenila, da še ne obstaja dovolj jasna definicija tržne naravnanosti, zato sta si zadala nalogo določitve delovne definicije z uporabo marketinške literature ter lastnih ugotovitev, ki sta jih pridobila iz intervjujev z managerji različnih funkcij, nivojev ter organizacij. Ob pregledovanju literature sta našla tri temeljne teme ali stebre marketinškega koncepta: osredotočenje na kupce, koordinirani marketing ter dobičkonosnost. Ni pa bilo možno najti jasne razmejitve med dejavnostmi, ki transformirajo marketinški koncept v tržno naravnanost. Zdelo pa se jima je smiselno, da na osnovi pregleda literature definirata tržno naravnano organizacijo kot tisto, ki izkazuje vse tri opisane stebre. Empirično raziskovanje Kohlija in Jaworskega (1990) je potrdilo prisotnost treh stebrov marketinško naravnanih organizacij, a z nekaterimi popravki. Če so se vsi intervjuvanci strinjali z osredotočenjem na kupca kot osnovnim elementom tržne naravnanosti, so komentraji nakazovali, da pomeni imeti tržno naravnanost delovanje na osnovi tržnega informiranja, kakor tudi na osnovi ugotovljenega mnenja kupcev. Koordinirani marketing, drugi steber, pa naj bi se izvajal le, ko je povezan s tržnim informiranjem. Tretji steber, dobičkonosnost, pa naj bi bil rezultat tržne naravnanosti, ne pa njen del. Izkazalo se je tudi za potrebno, da termin marketinška naravnanost spremenijo v tržno naravnanost, da bi zajeli vse oddelke organizacije, ki delujejo na tržno informiranje, ne le marketinški oddelek. Končni rezultat raziskave Kohlija in Jaworskega (1990, 6) je naslednja definicija: »Tržna naravnanost je široko ustvarjanje tržnega informiranja v organizaciji, ki se nanaša na obstoječe in prihodnje potrebe odjemalcev, diseminacijo informiranja med oddelki ter visoka odzivnost organizacije na to početje«. Po pregledu štirih najbolj razširjenih definicij tržne naravnanosti, iz del Narverja in Slaterja (1990), Kohlija in Jaworskega (1990), Desphandeja, Farleya in Websterja (1993) ter Daya (1990), so Kohli, Jaworski in Kumar (1993, 122) predlagali novejšo različico svoje delovne definicije, kot: »široko ustvarjanje, diseminacijo in odzivnost organizacije na informiranje s strani odjemalcev in konkurentov,« z opombo, da zajema »bistvo vedenjske perspektive«, ki so jo predlagali predhodni avtorji. Narver in Slater (1990) sta definirala tržno naravnanost kot »poslovno kulturo, ki najučinkoviteje in najuspešneje ustvarja nadpovprečno vrednost za odjemalce sestavljajo jo tri vedenjske komponente: naravnanost na odjemalce, naravnanost na konkurente ter medfunkcijska koordinacija ter dva odločitvena kriterija: dolgoročnost in dobičkonosnost«. Naravnanost na odjemalce je definirana kot razumevanje odjemalcev, z namenom ustvarjanja boljše vrednosti za njih. Naravnanost na konkurenta pomeni, da prodajalci razumejo dolgoročne zmogljivosti in strategije, kakor tudi kratkoročne prednosti in slabosti konkurentov. Učinkovita medfunkcijska koordinacija zmogljivosti organizacije pa je potrebna za ustvarjanje nadpovprečne vrednosti za njene odjemalce. Tudi Kayak in Hudanah (1987) sta raziskovala razvoj marketinga v poslovnih organizacijah in ob tem identificirala pet stopenj. Prva stopnja zajema majhna podjetja, ki jih zaznamuje generalni direktor ali predsednik, relativno malo zaposlenih in nobene jasne razmejitve specializiranih funkcij. Marketinga na tej stopnji ni, prisotni so le elementi prodaje. Na drugi stopnji, podjetje vzpostavi ločene oddelke po njihovih funkcijah, kot proizvodnja, kadrovska ter finance. Marketinškega osebja še vedno ni, morda imenujejo prodajnega direktorja. Na tretji stopnji, s povečano proizvodnjo, se pričnejo prodajni problemi in nakazuje se nastanek marketinškega koncepta/oddelka, ki vključuje večino modernih aktivnosti marketinga v njihovi osnovni obliki. Na četrti stopnji opazimo pojavljanje prvih znakov tržne naravnanosti, popolnoma oblikovan marketinški oddelek najde svoj prostor v podjetju. Peta stopnja, tu se management zave, kaj tržna naravnanost pomeni za uresničenje ciljev celotne organizacije, zato postane marketing ena od temeljnih gonilnih sil podjetja. Kotler (1988) je močno poudaril pomen tržne naravnanosti za tiste ekonomiste, ki so odgovorni z načrtovanje petletnih načrtov ekonomskega razvoja nerazvitih držav. Začutil je potrebo po dodajanju tržnikov v skupine načrtovalcev, saj naj bi pomenili veliko izboljšavo, še posebno na področjih agrikulture, industrije, distribucije, zunanje trgovine, investiranja in družbenega marketinga. Tržna naravnanost organizacij je objekt intenzivnega teoretičnega in empiričnega preučevanja številnih avtorjev zlasti v zadnjih petnajstih letih. Je najožje povezana z konceptom marketinga in z njegovim udejanjanjem v praksi organizacij kot splošno veljavne filozofije, ki je po številnih raziskavah ključni napovednik poslovanja organizacij (Atuahene-Gima et al. 1995; Baker in Sinkula 2005; Deshpande et al. 1997; Han et al. 1998; Hurley et al.; Jaworski in Kohli 1993; Narver in Slater 1990; Narver et al. 2004; Slater in Narver 1995; 1998; Snoj et al. 2001). Tržna naravnanost omogoča organizaciji, da oblikuje ponudbo, ki jo glede na ponudbo konkurentov ciljne skupine zaznavajo kot ponudbo višje vrednosti, bolj inovativno in višje kakovosti (Ge in Ding 2005, 116) ter je pozitivno povezana z uspešnostjo in učinkovitostjo poslovanja organizacij, merjeno z tipičnimi tržnimi in finančnimi kazalniki (tržni delež, obseg prodaje, profitnost, finančna rast) (Kohli in Jaworski 1993; Narver in Slater 1990) pa tudi z mehkimi kazalniki (zaznana kakovost, zadovoljstvo, zvestoba, ugled/image) (Harrison in Shaw 2004, 392). V literaturi jo tesno povezujejo z organizacijsko kulturo (Desphande et al. 1993, 239). Na osnovi empiričnih in konceptualnih raziskav in razprav se v zvezi s tem vse bolj uveljavlja konsenz, da je tržno naravnanost smotrno uporabljati in uporabljati tako, da sočasno upoštevamo njeni temeljni dimenziji (Day 1994; Deshpande in Farley 2004; Kohli in Jaworski 1990; Slater in Narver 1995; Tuominen in Moeller 1996; Farrell 2005) in sicer: • kulturno, po kateri je tržna naravnanost obravnavana kot poslovna filozofija oziroma miselnost ter • vedenjsko po kateri je tržna naravnanost obravnavana kot specifično vedenje. Kulturna dimenzija obravnave tržne naravnanosti daje večji poudarek na neformalnih, globoko ukoreninjenih sestavinah organizacijske kulture kot so vrednote, norme, artefakti in šele nato vedenje (Homburg in Pflesser 2000, 450). Ta dimenzija tržne naravnanosti organizacije prežema specifične strukture in formalne ter neformalne procese v organizaciji. Povezana je s temeljnimi vrednotami organizacije, ki določajo dejansko ravnanje oziroma načine vedenja zaposlenih oziroma načine, kako zaposleni nekaj počenjajo v organizaciji (Lafferty in Hult 2001 v Kasper 2002, 1049). Njena kulturna dimenzija obeležuje tržno naravnanost kot osrednjo sestavino filozofije managementa, ki temelji na konceptu marketinga (Deshpande in Farley 2004, 5). Dva izmed temeljnih raziskovalcev na tem področju, Slater in Narver (1995, 67), tržno naravnanost enačita z organizacijsko kulturo, ki daje najvišjo prioriteto dobičkonosnemu ustvarjanju in vzdrževanju ponudbe, ki je superiorne vrednosti ob upoštevanju interesov vseh zainteresiranih javnosti (odjemalcev, deležnikov, ciljnih skupin op. p). Narver in Slater (1990, 21) poudarjata tri sestavine take naravnanosti organizacije: • naravnanost na obstoječe in možne ciljne skupine (odjemalce in druge zainteresirane udeležence), • naravnanost na obstoječe in možne konkurente in • medfunkcijsko naravnanost. Narver et al. (2004, 335) poudarjajo tudi proaktivno naravo tržne naravnanosti organizacije, po kateri je bistveno, da organizacija, ugotavlja, razume in zadovoljuje ne samo obstoječe temveč tudi latentne potrebe ciljnih skupin. Vsaka izmed teh sestavin tržne naravnanosti kot miselnosti, pa po Kohliju in Jaworskem (1990) vsebuje dimenzije vedenja: • zbiranje, • razpečavo in • uporabo ustreznih informacij za odločanje. Farrell (2005, 262) opozarja, da je ena izmed temeljnih slabosti dosedanjih raziskav kulturne dimenzije tržne naravnanosti v tem, da ne prikažejo, kako sestavine tržno naravnane kulture vplivajo na vedenje in stališča posameznih zaposlenih. Marketinška kultura in tržna naravnanost sta torej povezana koncepta, saj se oba nanašata na specifičen način razmišljanja in ravnanja. Kljub temu pa večina avtorjev v marketingu govori s tem v zvezi o tržni naravnanosti, ne da bi natančno opredeljevali odnos teh dveh konceptov (Vrčon-Tratar in Snoj 2002, 45). Mokhtar et al. (2009) so preučevali povezave med tržno naravnanostjo in finančno uspešnostjo malezijskih proizvodnih organizacij. Rezultati nakazujejo pet kritičnih dejavnikov za uspešnost praks tržne naravnanosti: tržna osredotočenost, tržno udejstvovanje, tržno načrtovanje, povratna zveza s trgom ter tržna koordinacija. Tržno udejstvovanje in tržno načrtovanje so pozitivno povezani s finančno uspešnostjo. Osarenkhoe (2009) je zasnoval koncept na osnovi perspektive resursov, ki ponuja odgovor na značilnosti kulture tržno naravnane organizacije, ki so dosegle konkurenčno prednost na švedskem trgu, z uporabo filozofije intimnosti z odjemalcem. Reino (2009) je v raziskavi preučevala povezave med različnimi tipi organizacijske kulture v estonskih organizacijah. Ugotavlja, da bi morali pristopati k preučevanju organizacijske kulture kot kontinuumu, kjer spremembe v nekaterih vidikih prinašajo spremembe v drugih vidikih organizacijske kulture. Analiza je pokazala, da so organizacije, ki cenijo stabilnost in nadzor, dominantne v vzorcih organizacijske kulture; da je vpliv panoge, kjer organizacija deluje, vplival na organizacijsko kulturo dotične organiazcije, še več, ta vpliv je morda še pomembnejši od vpliva nacionalne kulture; vpliv starosti organizacije pa se je izkazal kot nepomemben, morda zaradi tranzicijske narave estonske družbe. 3.6.3 Storitvena kultura Albrecht (1986) je za marketinško kulturo uporabil kot soznačnico izraz »storitvena kultura«. Zaradi specifičnih značilnosti storitev oziroma storitvenih sestavin v izdelkih ter pogosto visoke stopnje vpletenosti ljudi v izvajanje storitev (storitvenih sestavin) je skrb za marketinško kulturo izjemno pomembna zlasti v organizacijah, za katere je značilna visoka intenzivnost medčloveških interakcij tako znotraj organizacije kot organizacije z okoljem (odjemalci, dobavitelji, deležniki, ciljnimi skupinami „.). Jasni vzorci vedenja namreč omogočajo kontaktnim osebam organizacij, da se v interakcijah z odjemalci in drugimi ciljnimi skupinami vselej vedejo odprto oziroma »storitveno« naravnano in tako prispevajo k višji zaznani vrednosti storitev, v primerjavi s konkurenčnimi storitvami. Ključ za takšno, odprto, tržno naravnano obnašanje izvira iz korena izraza storitev, ki je prevod latinskega izraza "servio". Ta ima v našem jeziku več pomenov, ki pa so vsi odprto, tržno naravnani in sicer: delati za nekoga oziroma služiti nekomu, streči, pomagati nekomu oziroma narediti zanj nekaj, ustrezati, odslužiti, skrbeti, izvajati, posluževati, oskrbovati, ponujati, delovati, zadovoljevati, obnašati se (Snoj 1992, 73). Nekateri avtorji so za takšen vzorec obnašanja uvedli tudi termine storitvena kultura, storitvena klima in storitvena naravnanost. V organizacijah s storitveno kulturo visoko cenijo dobro storitev, izvajanje dobrih storitev internim in zunanjim odjemalcem pa pomeni vsem zaposlenim naraven način življenja v organizaciji in eno najpomembnejših vrednot (Gronroos 2000, 360). Homburg et al. (2003) so ugotovili, da tako storitvena naravnanost organizacijske kulture, kot tudi storitvena naravnanost ravnanja s človeškimi viri vplivajo na odnos med storitveno orientirano strategijo ter uspešnostjo organizacije. Oliva in Kallenberg (2003) predlagata, da se povečevanje storitvene naravnanosti (tranzicija od izdelkov k storitvam) prične s konsolidacijo obstoječe storitvene ponudbe, nadaljuje z vstopom na obstoječi trg storitev, razvijanjem odnosov ter procesno naravnanih storitev ter konča s prevzemom odjemalčevih procesov. Neu in Brown (2005) trdita, da je povezava med storitveno strategijo in izvedbo odvisna od štirih organizacijskih dejavnikov: • odločevalski proces, • organizacijske strukture, • človeški viri, • sistemi merjenja in nagrajevanja. Podobno so Gebauer et al. (2006) našli dokaze, da zahteva razširitev poslovnih storitev implementacijo šestih organizacijskih dejavnikov, kot so tržno naravnan razvoj storitev ter jasno definiran proces razvoja storitev, ponudba storitev osredotočena na ponujanje vrednosti za odjemalca, odnosni marketing, definicijo storitvene strategije ter vzpostavitev ločene storitvene organizacije. Bjurklo et al. (2009) predlagajo nov okvir za opis in analiziranje iniciacije tranzicije od organizacij, ki tržijo izdelke k storitvenim ponudnikom. Za iniciacijo in uporavljanje ponudbe na osnovi storitev so potrebne nove kompetence. Te kompetence so razvrščene med socializacijo vrednot odjemalcev, ki se nanašajo na delitev izkušenj in znanja med zaposlenimi ter na management vrednot odjemalcev, ki se nanaša na sposobnosti managementa za vzpodbujanje zaposlenih k ustvarjanju koristi za odjemalce. Obenem pa uvajajo koncepte odmrznitve, premika in ponovne zamrznitve v management potrebnih kulturnih sprememb, ki morajo spremljati tranzicijo. Navkljub bogati literaturi, ki prispeva k prikazovanju potencialnih koristi povečevanja storitvene naravnanosti v poslovnih strategijah (npr. Wise in Baumgartner, 1999; Potts, 1988; Cohen et al., 2006; Sawhney et al., 2004) ter potrebnih organizacijskih dejavnikih za implementacijo storitvene naravnanosti v poslovni strategiji, še vedno obstajajo izzivi in paradoksi (Brax, 2005; Martin in Horne, 1992; Baveja et al., 2004). Vpeljavo storitvene naravnanosti v proces poslovnih strategij je večkrat zaznan kot previden in zato varnejši ter lažji, kakor pa velike in nenadne spremembe, ki so zaznane kot tvegane in težke. Paradoks pa je v tem, da so lahko evolucionarni premiki k storitveni naravnanosti v praksi bolj tvegani kot pa revolucionarni pristopi (Brax, 2005). Velike investicije v razvoj storitvenega poslovanja vodijo k povečani ponudbi storitvene ponudbe in višjim stroškom, ne ustvarja pa vedno tudi visokega donosa (Oliva in Kallenberg, 2003; Gebauer et al., 2005). Teorija pozornosti (ang. attention-based theory) se ukvarja z zanemarjenimi vlogami osredotočenja pozornosti managementa in trenutne pozornosti managementa. Z raziskovanjem obeh vlog je podana dodatna razlaga, zakaj ne uspejo proizvodna podjetja formulirati in izpeljati storitvene naravnanosti v ponujeni poslovni strategiji. Ta vidik je bil oživljen s strani Ocasiovega (1997) prispevka, ki je obudil Simonovo perspektivo pozornosti administrativnega vedenja. Integriral in razvil je predhodno teorijo o managerski in organizacijski kogniciji (npr. Daft in Weick, 1984). Ocasiov (1997) model zajema šest temeljnih sestavin: okolje odločanja, repertoar vprašanj in odgovorov, proceduralni in komunikacijski kanali, strukture pozornosti organizacije, odločevalci in organizacijske poteze. Šest temeljnih sestavin formira celovit okvir, ki vključuje tri principe pogleda na osnovi pozornosti organizacije. Prvi princip se nanaša na osredotočenost pozornosti. Fokus pozornosti predvideva, da sprejemalci odločitev usmerjajo svojo pozornost na omejen niz vprašanj in odgovorov ter da vprašanja in odgovori s katerimi se ukvarjajo determinirajo kaj bodo počeli. Trenutna pozornost predstavlja drugi princip, ki pravi, da je pozornost sprejemalcev odločitev situirana v proceduralne in komunikacijske kanale organizacije. Tretji princip se nanaša na strukturno porazdelitev pozornosti. Distribuirana osredotočenost pozornosti med sprejemalci odločitev, ki sodelujejo v proceduralnih in komunikacijskih kanalih organizacije, je generirana s pravili, viri, figurami ter družbenimi pozicijami organizacije (Ocasio, 1997). Gebauerjeva (2009) raziskava ponuja tezo, da je formacija in implementacija storitvene naravnanosti v poslovni strategiji močno pod vplivom različnih principov managerske pozornosti. Celovita teorija storitvene naravnanosti po njegovo zahteva intedisciplinarni pristop, ki integrira kognitivne teorije, teorijo pozornosti sprejemanja odločitev managerjev v organizaciji ter okvir storitvenega managementa. Različni kognitivni procesi, ki sestavljajo fokus pozornosti ter trenutne pozornosti, lahko delujejo kot vrsta ovir ali težav, ki omejujejo storitveno naravnanost poslovne strategije. Managerji se morajo zatorej koncentrirati na kognitivne pojave, ki sestavljajo trenutno pozornost, ki vodi k inerciji. Najpomembnejši učinki oblikovanja strategij namigujejo, da je oblikovanje storitveno naravnane poslovne strategije spodbujano skozi zniževanje marže izdelka v primeru izdelčno naravnane organizacije, medtem ko je pri storitveno naravnanih organizacijah spodbujeno s pomočjo povečevanja pričakovanj odjemalcev. Pri organizacijah, ki ravno menjujejo med obema pozicijama, sta zniževanje marže izdelka in povečevanje pričakovanj odjemalcev pozitivno asociirani z oblikovanjem storitvene strategije, če je pozornost managementa zelo visoka. Managerji, ki nameravajo sprožiti spremembe v strateškem pozicioniranju, se morajo zavedati omejitvenih učinkov kognitivnih procesov, kot so nenaklonjenost tveganju, neprepričanosti v ekonomske potenciale ter prevelikemu poudarjanju očitnih in otipljivih značilnosti okolja. Posledično morajo managerji, podobno kot Yadav (2007) v svoji študiji o pozitivnem vplivu pozornosti top managementa na inovacijske izide, balansirati notranjo osredotočenost (zniževanje marže izdelka) ter zunanjo osredotočenost (pričakovanja odjemalcev), da bi lahko uspešno pričeli s spreminjanjem od izdelčne k storitveni naravnanosti. Moderacijski učinek pričakovanj odjemalcev za storitveno naravnane organizacije pa po Gebauerju (2009) nakazuje, da bi morali managerji vzdrževati zunanjo osredotočenost v tej poziciji. Posledično je očitno eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh managerska naravnanost prosti trgom in odjemalcem. 3.6.4 Marketing s poudarkom na odnosih V zgodnjih 1980-ih je bil koncept marketing s poudarkom na odnosih najprej uporabljen s strani Berrya (1983) za storitveni marketing ter Jacksona (1985) na področju industrijskega marketinga. Tradicionalni pogled na marketing kot specialistično funkcijo je doživljal vedno več kritik in se ni zdel več primerna osnova za strateško in operativno marketinško načrtovanje. Gummesson (1987) je naprimer predstavil novi marketing, pristop ki poudarja odnose med organizacijami ter interakcije izven teorij o storitvenem marketingu in industrijskem marketingu, novost tudi za pristope preko praktičnih izkušenj in opazovanja. Stari marketinški koncept, ki je temeljil na marketinškem spletu, je bil prepoznan kot preveč transakcijski, funkcionalistični in preskriptivni, medtem ko so se organizacije premikale od strukturirane proizvajalske paradigme k bolj storitveno naravnanemu in holističnemu pristopu. Gummesson (1994) je zaznal prihodnji premik marketinške paradigme, ki bo bolj naravnana k odnosom, interakcijam ter mreženju, okrog katerih je postavil marketinški splet. Morgan in Hunt (1994) sta definirala marketing s poudarkom na odnosih (ang. relationship marketing - tudi odnosni marketing) kot vzpostavljanje, razvijanje in vzdrževanje uspešnih odnosnih izmenjav. Poudarila sta zaupanje in zavezanost kot dve spremenljivki, pomembni za nadaljevanje uspešnih odnosov. Bennett (1996) je ugotovil, da marketing s poudarkom na odnosih vključuje medsebojno koristne, dolgotrajne zaveze do odjemalcev, izpolnjevanje obljub, izkoriščanje znanja in vedenja o odjemalcih, da bi jim pomagali zadovoljiti njihove potrebe ter nadaljevanje dialoga z njimi. Po O'Malleyu et al. (1997) marketing s poudarkom na odnosih zadeva identifikacijo, specifikacijo, iniciacijo, vzdrževanje ter (kjer je primerno) razvezo dolgotrajnih odnosov s ključnimi kupci in drugimi deležniki, s pomočjo medsebojnih izmenjav, izpolnjevanje obljub in privrženost normam odnosa, da bi zadovoljili cilje ter izboljševali izkušnjo vključenih strani. Sin et al. (2002) so definirali marketing s poudarkom na odnosih kot večdimenzionalni konstrukt, sestoječ iz šestih komponent: zaupanje, povezovanje, komunikacijo, deljene vrednote, empatija, recipročnost. Kucukkancabas et al. (2009) so v študiji turške industrije pijač ugotovili različne učinke sestavin naravnanosti marketinga s poudarkom na odnosih na spremenljivke uspešnosti. Deljene vrednote, empatija in povezovanje izkazujejo močan vpliv na uspešnost, medtem ko so recipročnost, komunikacija in zaupanje brez značilnega vpliva. S tem v zvezi je treba izpostaviti zvezo med »storitveno kulturo« in marketingom, ki izrazito temelji na odnosih (povezavah, interakcijah). Gummesson (1998, 11) loči dve vrsti odnosov in sicer: • tržne odnose oziroma odnose med dobavitelji, odjemalci, konkurenti in vsemi drugimi, ki delujejo neposredno na trgih proučevane organizacije, • netržne odnose, ki posredno vplivajo na kakovost, produktivnost in profitnost tržnih odnosov. V netržnih odnosih loči: mega odnose, ki so nad tržnimi odnosi in sicer zadevajo odnose z gospodarstvom in družbo na splošno (na primer lobiranje za vplivanje na javno mnenje in politično odločanje v državi), mega povezave (kot na primer odnose z organi EU) in odnose znotraj organizacije (odnose za katere skrbita management človeških resursov in interni marketing). Za organizacije je vse bolj pomembno ohranjati dolgoročne odnose z ciljnimi skupinami znotraj organizacije (internimi odjemalci, dobavitelji) in z ciljnimi skupinami v okolju organizacije (eksternimi dobavitelji, eksternimi odjemalci, drugimi ciljnimi skupinami _), ki pa zahtevajo nenehno skrb za odnose. To je zlasti pomembno za tiste organizacije, za katere je značilna veliko število neposrednih interakcij zlasti z eksternimi odjemalci in visoka stopnja vpletenosti kontaktnih zaposlenih v te interakcije. Pri tem so zlasti pomembne naslednje sestavine: premik iz transakcij v povezave, koncept celoživljenskega odnosa z internimi in eksternimi ciljnimi skupinami (zlasti z odjemalci), skrb za zvestobo odjemalcev, odnos po meri posameznega odjemalca, upoštevanje čustvenih in drugih značilnosti povezav z odjemalci, posebna pozornost ključnim odjemalcem, skrb za zaupanje in predanost, upoštevanje in zmanjševanje tveganj v času izvajanja storitev, nakupovanja in uporabe, gojenje skrbnega odnosa po uporabi, razumevanje izdelka (storitve) kot skupka koristi za odjemalca, skrb za povečevanje zaznane vrednosti in celovito kakovost, upoštevanje obstoja najrazličnejših trgov (internih odjemalcev-lastnikov, managerjev, zaposlenih; eksternih odjemalcev, dobaviteljev, referenčnih trgov), skrb za interni marketing (za interne odjemalce, njihove potrebe, preference, pričakovanja^), proaktivnost v odnosu do konkurentov. Konceptualno je marketing s poudarkom na odnosih še vedno razumljen na zelo različne načine. To bogastvo in konceptualna različnost rezultira v pomanjkanju razumevanja in strinjanja o tem, kako naj bo marketing s poudarkom na odnosih uporabljen. Relativno majhna pozornost je bila usmerjena na vprašanje, kako identificiramo potencialno uspešne partnerje. To je pomembno, zaradi omejitev, katerim so organizacije izpostavljene v smislu portfolija odnosov, v katere so lahko vpletene (Hakansson, 1982). Prav tako je dejstvo, da obstaja oportunitetni strošek ter potencialne izgube (Blois, 1997), povezani z vsakim odnosom, zato mora biti posvečena precejšnja skrb pri izbiranju odnosnih partnerjev. Na potrošniških trgih je v uporabi koncept življenjske vrednosti. Ta pristop pa se osredotoča zgolj na potencialno diado ter ignorira mrežo, limitacijske probleme ter oportunitetne stroške (O'Malley in Tynan, 2008). 3.7 Teoretični model marketinške kulture Iz vsega navedenega, torej množice perspektiv, opredelitev ter sorodnih konceptov, ki jih povezujemo z marketinško kulturo, smo zasnovali teoretični model, ki je prikazan v sliki 1 in je bil prvo izhodišče za razvoj inštrumenta za merjenje stopnje razvitosti marketinške kulture. Slika 1: Model marketinške kulture in povezani koncepti2 ^ zunanje oVoie / / I —— — ^^^^^^ finančna . \ C^nctranlT^, malrketinška J^^^ ^ \ * , J kultura: / ^ okolie w - ^ _ —— — - vrednote ^ ^ - norme MiA. V prikazanem modelu umeščamo in povezujemo marketinško kulturo organizacij s konceptom tržne naravnanosti. Nastal je na osnovi pregleda literature s področja marketinške kulture in povezanih konceptov ter s prilagoditvijo različnih avtorskih konceptov kulture organizacije, vključno s Hofstedejem (1980), Homburgom in Pflesserjem (2000), Norhayatijem in Asmat-Nizamom (2010) ter Scheinom (1992). Pojasnjuje nam, kako se marketinška kultura organizacije oblikuje skozi zunanje in notranje vplive ter kako kulturne vrednote, prakse in norme učinkujejo na obstojno finančno uspešnost organizacije. Po pregledu literature lahko zaključimo, da je marketinška naravnanost ena izmed sestavin marketinške kulture in da organizacije s kulturami, ki poudarjajo konkurenčnost (arhetip tržni-tip) in podjetništvo (arhetip adhokracija) bolje poslujejo, kot pa organizacije, ki so osredotočene na notranjo povezanost ali pravila. Marketinška kultura vpliva na sprejemanje managerskih odločitev in ima pomemben vpliv na poslovanje organizacije. 2 Prirejeno po Hofstede (1980), Homburg in Pflesser (2000), Norhayati in Asmat-Nizam (2010) ter Schein (1992). 4 Raziskava marketinške kulture v storitvenih podjetjih 4.1 Metodologija raziskave Raziskovanje pomeni dinamično in kompleksno interakcijo med raziskovalci, njihovim osebnim in profesionalnim razvojem, področjem raziskovanja in značilnostmi raziskovalne kulture in tradicije ter 'pripadnosti' ustanovi, v kateri delujejo. Vse to so elementi, ki sestavljajo paradigme oziroma 'šole mišljenja' (Mey in Mruck 2007, 138). Raziskovalec je vpet v določen čas, ki vsebuje dosegljive in splošno sprejete koncepte, rutine, pravila ipd. in znotraj tega 'časa' tudi raziskuje. To pomeni, da so v času sprejete in uveljavljene paradigme na posameznih znanstvenih področjih in disciplinah, ki so 'vodilo' raziskovalcu pri njegovem delu. Vendar se v tem času pojavljajo in oblikujejo tudi nove, drugačne paradigme, ki v času iščejo tudi svoj prostor. A vprašanje paradigem ni vezano le na raziskovalca, 'stanje' v znanstvenih disciplinah in področjih ter na razvoj in rabo ustreznih metod. Paradigme temeljijo in odražajo temeljna prepričanja in vrednote raziskovalcev in raziskovalnih skupnosti o raziskovanju, o pridobivanju 'znanja', o naravi sveta. Zato so temeljna izhodišča paradigem ukoreninjena v ontoloških, epistemoloških in metodoloških predpostavkah. Če preprosto pojasnimo ta izhodišča, potem velja, da gre pri ontologiji za vprašanje, ali obstaja svet sam po sebi (je torej 'realen'), naloga raziskovanja pa je ta 'svet' čim bolje (objektivno) spoznati, odčitati, 'posneti' in ga s tem tudi bolje (objektivno) razložiti in razumeti. Pogled na svet in razumevanje sveta pa sta lahko tudi drugačna: »Mi ne verjamemo, da so kriteriji za sodbe o 'realnosti' ali veljavnost absolutne (Bradley in Schaefer 1998), ampak so izpeljane iz konsenza skupnosti o tem, kaj je 'resnično', kaj je koristno in kaj ima pomen (posebej pomen za akcijo in nadaljnje korake). Verjamemo, da velik del družbenih pojavov sestoji iz 'delanja pomena' aktivnosti skupin in posameznikov okrog tega pojava.« (Lincoln in Guba 2000, 164). To pomeni, da družbeni pojavi oziroma preprosto rečeno 'družbeni svet' ne obstaja sam po sebi, ampak ga konstruirajo posamezniki in skupine posameznikov, ki se z nekim pojavom ukvarjajo, ga proučujejo in iščejo pomene, ki jih posamezniki in skupnosti njim pripisujejo. To raziskovanje pomenov pa ni mišljeno kot 'iskanje objektivnega pomena', ampak pomenov, ki so fleksibilni, spreminjajoči se v času, prostoru in posamezniku. Ta dinamičnost pa ne zagotavlja tega, kar sicer od raziskav laična javnost pogosto pričakuje - enoznačnost, stabilnost, gotovost in splošno veljavnost. Pravzaprav govorimo o mnogoterih realnostih, ki jih Creswell (1998) povezuje s situacijo, problemom raziskovanja oziroma proučevanim pojavom, ki ga 'konstruirajo' raziskovalec, udeleženci v raziskavi in tiste javnosti, ki rezultate raziskave interpretirajo za svoje potrebe. Zato ni 'ene' realnosti temveč mnogo realnosti, ki se med seboj razlikujejo. Epistemološke predpostavke so, kot meni Creswell (1998), povezane z vprašanjem odnosa med raziskovalcem in raziskovanim, kako nastaja znanje in kaj znanje je. Avis (2003, 995) meni, da je za pozitivizem značilno, da razume empiričnost, utemeljeno na principih verifikacionizma, objektivnosti in zmožnosti reprodukcije, kot osnovo, temelj vsega 'pravega' znanja. Objektivnost pa pogojuje tudi odnos raziskovalca do raziskovanega. Tako v različnih priročnikih kako zasnovati in izvesti raziskavo zasledimo, naj raziskovalec vzpostavi 'distanco' do problema oz. predmeta proučevanja ter naj 'sebe' - svojih vrednot in stališč - nikakor ne vpleta v raziskovalni proces. Seveda pa lahko zavzamemo drugačno stališče, utemeljeno na predpostavkah, da je znanje družbeno konstruirano, da je raziskovalec 'primarni instrument' zbiranja podatkov ter s tem neposredno vrednotno vpleten v raziskavo ter da so udeleženci v raziskavi sooblikovalci te. Creswell (1998), Lincoln in Guba (2000), Schostak (2002) menijo, da vrednostno 'proste' raziskave ni in da je znanje (znanstvene ugotovitve) konstrukt interakcije med skupinami in posamezniki. Vprašanja, pred katerimi se je znašla sodobna družba v zvezi z ekonomsko, podnebno in demografsko vzdržnostjo, kažejo na to, da so se obstoječe paradigme tako raziskovanja kot tudi posameznih disciplin v znanosti znašle na razpotju, oziroma kot zasledimo v znanstveni sferi, potrebna bo spremenjena paradigma tako družbe kot podjetij in tudi raziskovanja teh. Zato smo z razvojem instrumenta posegli v obstoječo paradigmo konkurenčnosti oziroma konkurenčne prednosti podjetij, vpeljali teoretičen koncept in model marketinške kulture, instrument pa zasnovali tako, da smo: 1. s petimi skupinskimi polstrukturiranimi intervjuji generirali spremenljivke in v snovanje instrumenta vključili tudi spremenljivke na podlagi obstoječe literature; 2. preverili instrument na izbranem pilotsem vzorcu; 3. implementirali revidiran instrument na izbrani vzorec. Tako smo prepletli kvalitativno in kvantitativno paradigmo in metode raziskovanja, kar je doprineslo k zanesljivejšim rezultatom ter za prakso potrebnemu veljavnemu instrumentu. Na osnovi teoretičnih osnov/spoznanj smo kot prvi korak v smeri merskega inštrumenta zasnovali in izvedli individualne polstrukturirane intervjuje. V ta namen smo k sodelovanju povabili osebe vršnega managementa srednje velikih in velikih podjetij z izbranih področij dejavnosti. Udeležencem 18 polstrukturiranih individualnih intervjujev, ki so trajali v povprečju 45 minut, smo zastavili naslednja vprašanja: Ali poznate izraz 'marketinška kultura'? Kakšen pomen pripisujete razvoju marketinške kulture v podjetjih? Kaj so po vašem mnenju sestavine marketinške kulture? Kako se kaže marketinška kultura v vašem podjetju? Opišite, prosim, situacijo, ko se marketinška kultura izkazuje! Ali bi odgovarjali na e-anketo? - Ali ste že kdaj odgovorili na e-anketo? Za dodatna pojasnila in obdelavo celotne teme intervjuja smo po potrebi postavili dodatna podvprašanja. Vse intervjuje smo prepisali in oblikovali kot tekstovno gradivo, nakar je sledila njihova analiza po metodi analize vsebine, kot jo opredeljujejo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005). Za to metodo je sicer značilno, da kategorije, v našem primeru dimenzije marketinške kulture, oblikujemo vnaprej na osnovi pregleda literature oziroma kategorije izvirajo neposredno iz podatkov. Za namen naše raziskave smo uporabili različico te metode, in sicer analizo po ključnih besedah, ki smo jih nato grupirali v skupine in oblikovali dimenzije ter znotraj njih še indikatorje oziroma spremenljivke (glej Priloga1: Analiza kvalitativnih podatkov). Taka vrsta metode analize vsebine se imenuje sumativna metoda analize vsebine (glej Hsieh in Shannon 2005), ki temelji na identificiranju ključnih besed, štetju in primerjavi teh besed in je za naš namen še posebno primerna. Ključne besede so tako bile na primer kakovost storitve, vračanje/priporočila, zadovoljstvo zaposlenih, medsebojno sodelovanje, podpora, medsebojna komunikacija, medosebni odnosi, interpretiranost, predstavitev, konkurenčnost storitve, prednosti/slabosti, pridobivanje strank, način prodaje, klima, sodelovanje, kultura, delegiranje, notranja komunikacija, prenos znanja in izkušenj, sprejemanje idej, predlogi izboljšav, inovativnost in podobno. Na osnovi teh in še drugih ključnih besed smo identificirali sedem skupnih dimenzij marketinške kulture, in sicer: kakovost storitev, zadovoljstvo, medosebne odnose, prodajno usmerjenost, organiziranost, interno komunikacijo in inovativnost. Specifično za področje finančnih in zavarovalniških dejavnosti (K) smo identificirali še dodatno dimenzijo ugled, za področje informacijsko-komunikacijskih dejavnosti (J) pa dodatno dimenzijo vodenje. Vse omenjene dimenzije marketinške kulture so podrobneje predstavljene v preglednici 1. Preglednica 1: Opis dimenzij marketinške kulture Dimenzija Opis Kakovost Vprašanja se nanašajo na predanost zaposlenih za doseganje čim višje stopnje kakovosti storitev. Zadovoljstvo Vprašanja se nanašajo na zadovoljstvo zaposlenih in zadovoljstvo zunanjih udeležencev. Medosebni odnosi Poudarek je na motivaciji zaposlenih, njihovem počutju in kadrovski politiki. Prodajna usmerjenost Vprašanja se nanašajo na zaposlovanje pravih ljudi, njihovo strokovno izpopolnjevanje in pristope pri delu. Organiziranost Poudarek je na urejenosti in organiziranosti delovnega procesa. Interna komunikacija Poudarek je na odnosu vodstva do zaposlenih, na obliki dialoga med vodstvom in ostalimi. Inovativnost Vprašanja se nanašajo na to, v kolikšni meri so zaposleni dejavni pri uvajanju novosti. Ugledi Poudarek je na krepitvi ugleda, ki ga organizacija uživa na trgu. Vodenje2 Vprašanja se nanašajo na posamezne vidike vodenja organizacije. Opombe: 1: Dimenzija 'Ugled' je bila uporabljena zgolj v anketnem vprašalniku za merjenje marketinške kulture na področju finančnih in zavarovalniških dejavnosti. 2: Dimenzija 'Vodenje' je bila uporabljena zgolj v anketnem vprašalniku za merjenje marketinške kulture na področju informacijsko-komunikacijskih dejavnosti. V okviru opredeljenih dimenzij marketinške kulture smo v naslednjem koraku oblikovali ustrezna vpašanja v obliki Likertove lestvice stališč3, kar smo ocenili kot smotrno, saj omogoča relativno enostavno obdelavo podatkov, zlasti če na to pogledamo z vidika njegove uporabnosti za management organizacij. Ob tem smo bili posebej pozorni na vsebinsko komponento (jasnost, razumljivost ipd.) in strukturo vprašalnika (zaporedje vprašanj). Sklepno dejanje faze razvoja merskega inštrumenta je predstavljalo pilotsko anketiranje, s pomočjo katerega smo želeli dobiti odziv o razumljivosti ter jasnosti zastavljenih vprašanj. 4.2 Izbor vzorčnih enot 3 Stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo so anketiranci označili na lestvici od 1 do 7, pri čemer je 1 - nikakor ne velja za našo organizacijo in 7 - popolnoma velja za našo organizacijo. V okviru raziskave na področju storitvenih dejavnosti v zasebnem sektorju je osnovo za določitev vzorčnega okvira predstavljal seznam srednjih in velikih podjetij (vir: IPIS), aktivnih v letu 2008, registriranih za opravljanje dejavnosti s področja gradbeništva (F), trgovine, vzdrževanja in popravila motornih vozil (G), prometa in skladiščenja (H), gostinstva (I), informacijskih in komunikacijskih dejavnosti (J), finančnih in zavarovalniških dejavnosti (K), poslovanja z nepremičninami (L), strokovnih, znanstvenih in tehničnih dejavnosti (M) ter drugih raznovrstnih poslovnih dejavnosti (N). Na podlagi prikaza podjetij po izbranih področjih dejavnosti v preglednici 2 je razvidno, da je bilo v letu 2008 skupno število registriranih podjetij na omenjenih področjih dejavnosti 858, pri čemer je največ podjetij delovalo na področju trgovine, vzdrževanja in popravila motornih vozil (G) oziroma gradbeništva (F) (vir: SI-STAT, SURS 2011). Preglednica 2: Število srednjih in velikih podjetij po izbranih področjih dejavnostih (SKD 2008), Slovenija, 2008 in 2009 Področje dejavnosti Število 2008 podjetij Število podjetij 2009 Gradbeništvo (F) 210 188 Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (G) 243 239 Promet in skladiščenje (H) 85 81 Gostinstvo (I) 59 59 Informacijske in komunikacijske dejavnosti CD 53 53 Finančne in zavarovalniške dejavnosti (K) 55 51 Poslovanje z nepremičninami (L) 7 8 Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti (M) 63 66 Druge raznovrstne poslovne dejavnosti (N) 83 81 SKUPAJ 858 826 Vir: SI-STAT, SURS, 2011 Med podjetji z navedenih področij storitvenih dejavnosti je bilo v vzorec naključno izbranih 400 podjetij, kar naj bi predstavljalo nekaj manj kot 50 % predstavljenega vzorčnega okvira oziroma 15 % vseh srednjih in velikih podjetij, aktivnih v letu 20084. Z izbranimi podjetji je bil v naslednjem koraku vzpostavljen osebni stik, pri čemer smo soglasje za sodelovanje v raziskavi prejeli le v 339 izbranih podjetjih, ki so prikazana po področjih dejavnosti v preglednici 3. Za nekatera izmed izbranih podjetij se je namreč izkazalo, da dejansko ne poslujejo več oziroma jih zaradi drugih objektivnih razlogov ni mogoče vključiti v raziskavo. Nekatera podjetja so še posebej občutljivo reagirala na 'vstop' v njihovo delovanje in soglasja za anketiranje nismo dobili kljub uradnemu dopisu in predstavitvi raziskave s strani Fakultete za management v Kopru. Kot smo že omenili, so razlog za majhno odzivnost po naši oceni predvsem splošne gospodarske razmere v času izvajanja anketiranja, in sicer v zadnjem četrletju leta 2010. Glede na prikaz števila podjetij po izbranih področjih dejavnosti v preglednici 2 je razvidno, da se je že v letu 2009 zmanjšalo število aktivnih podjetij, ki je bilo najbolj izrazito na področju gradbeništva (F). Neugodna gospodarska gibanja so se nadaljevala s še večjo intenzivnostjo tudi v letu 2010. O tem pričajo tudi podatki o številu začetih stečajnih postopkov oziroma postopkov prisilne poravnave med gospodarskimi družbami v letih 2009 in 2010. V letu 2009 je bilo začetih 276 stečajnih postopkov in 14 postopkov prisilne poravnave podjetij, v letu 2010 pa se je število začetih stečajnih postopkov povečalo kar na 438, število prisilnih poravnav pa na 36 (AJPES - eObjave sodnih zadev).5 Na podlagi prikaza števila sodelujočih podjetij po področjih dejavnosti SKD klasifikacije v preglednici 3 je razvidno, da je v raziskavi sodelovalo v povprečju 39,5 % srednjih in velikih podjetij z izbranih področij storitvenih dejavnosti. Največja stopnja zajetja podjetij je bila dosežena na področju poslovanja z nepremičninami (L) ter področju strokovnih, znanstvenih in tehničnih dejavnosti (M). Preglednica 3: Število sodelujočih podjetij v raziskavi po področjih dejavnosti (SKD 2008) Področje dejavnosti Število vseh Število podjetij sodelujočih podjetij Stopnja zajetja (%) Gradbeništvo (F) 210 Trgovina, vzdrževanje in popravila 243 motornih vozil (G) 48 72 22,9 29,6 4 Število vseh srednjih in velikih podjetij (vsa področja dejavnosti) v letu 2008 je znašalo 2.597 (vir: SI-STAT, SURS 2011). 5 Podatki o številu začetih stečajnih postopkov ter postopkov prisilnih poravnav se nanašajo na vse gospodarske družbe in zadruge, registrirane na območju Republike Slovenije, ne glede na področje dejavnosti delovanja in velikost podjetja, zato ti podatki niso povsem primerljivi s podatki v preglednici 2. Promet in skladiščenje (H) 85 39 45'9 Gostinstvo (I) 59 30 50'8 Informacijske in komunikacijske 53 29 54,7 dejavnosti (J) Finančne in zavarovalniške 55 31 56,4 dejavnosti (K) Poslovanje z nepremičninami (L) 7 7 100,0 Strokovne, znanstvene in tehnične 63 57 90,5 dejavnosti (M) Druge raznovrstne poslovne 83 26 31,3 dejavnosti (N) SKUPAJ 858 339 39,5 Vir: IPIS, SI-STAT, SURS, 2011 V vsakem izmed sodelujočih podjetij je bila z njihove strani določena kontaktna oseba, s katero smo operativno sodelovali pri izvedbi ankete. Ta oseba je poskrbela za distribucijo povezave na spletno anketo6 vsem zaposlenim znotraj izbranega podjetja. Kljub osebnemu kontaktu z večino izmed izbranih podjetij ter njihovemu soglasju in večkratnim zagotovilom o sodelovanju je v raziskavi aktivno sodelovalo zgolj 105 od 339 izbranih podjetij, kar predstavlja 12,2 % vzorčnega okvirja. V omenjenih 105 podjetjih je anketo izpolnilo 714 zaposlenih oseb. 4.3 Predstavitev vzorca Na podlagi prikaza anketirancev po področjih dejavnosti (Preglednica 4) je razvidno, da je največ anketiranih (26,6 %) bilo zaposlenih na področju finančnih in zavarovalniških dejavnosti, najmanj pa na področju strokovnih, znanstvenih in tehničnih dejavnosti (1,0 %). Predstavljena struktura anketirancev po področjih dejavnosti vsekakor ne odraža dejanske strukture celotne populacije zaposlenih po področjih dejavnosti, zaradi česar je pri interpretaciji oziroma posploševanju rezultatov v nadaljevanju potrebna velika previdnost. 6 Anketni vprašalnik je bil pripravljen v elektronski obliki, samo anketiranje pa se je izvajalo preko informacijskega sistema Fakultete za management Koper. Preglednica 4: Število (struktura) anketirancev po področjih dejavnostih Področje dejavnosti (SKD 2008) Število anket % Gradbeništvo (F) 112 15,7 Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (G) 130 18,2 Promet in skladiščenje 18 2,5 Gostinstvo (I) 110 15,4 Informacijske in komunikacijske dejavnosti (J) 108 15,1 Finančne in zavarovalniške dejavnosti (K) 190 26,6 Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti (M) 7 1,0 Druge raznovrstne poslovne dejavnosti 39 5,5 Skupaj 714 100,0 Med anketiranci je bilo nekoliko več oseb ženskega spola povečini pa so anketo izpolnjevali zaposleni na vodilnih delovnih ravneh (Preglednica 6). Preglednica 5: Število (struktura) anketirancev po spolu Spol Število anket % Moški 305 42,7 Zenski 409 57,3 Skupaj 714 100,0 Preglednica 6: Število (struktura) anketirancev glede na delovno mesto Delovno mesto Število anket % Uprava 110 15,4 Srednji management 142 19,9 Operativni management 214 30,0 Drugo 248 34,7 Skupaj 714 100,0 Največji delež anketiranceh prihaja iz strokovnih služb (Preglednica 7). Večina anketiranih je v trenutnem podjetju zaposlenih nad 5 let (Preglednica 8), na osnovi česar lahko sklepamo, da razmere v podjetju dobro poznajo in zato ocenjujemo, da njihovi odgovori odražajo dejansko stanje. Preglednica 7: Število (struktura) anketirancev po področjih dela Področje dejavnosti (SKD 2008) Število anket % Marketing/prodaja 205 28,7 IT 33 4,6 Finance 53 7,4 Računovodstvo 52 7,3 Kadrovska 20 2,8 Nabava 63 8,8 Drugo 288 40,3 Skupaj 714 100,0 Preglednica 8: Število (struktura) anketirancev glede na čas zaposlitve Delovno mesto Število anket % do 5 let 169 23,7 nad 5 do 15 let 289 40,5 nad 15 let 256 35,9 Skupaj 714 100,0 Zanimiva je tudi struktura anketirancev glede na delovne izkušnje (Preglednica 9), na osnovi katere je razvidno, da je imela večina anketiranih nad 15 let delovnih izkušenj. Preglednica 9: Število (struktura) anketirancev glede na delovne izkušnje Delovno mesto Število % anket do 5 let 66 9,3 nad 5 do 15 let 213 29,8 nad 15 let 435 60,9 Skupaj 714 100,0 Glede na že predstavljeno strukturo anketiranih glede na delovno mesto, kjer smo izpostavili, da med anketiranimi prevladujejo vodilni delavci, je razumljivo, da je večina anketiranih (66,8 %) imela doseženo vsaj višješolsko izobrazbo (Preglednica 10). Preglednica 10: Število (struktura) anketirancev glede na doseženo stopnjo izobrazbe Področje dejavnosti (SKD 2008) Število anket % V - srednješolska izob. 236 33,1 VI - višješolska izob. 109 15,3 VII - visokošolska izob., univerz. izob., spec., mag. 348 48,7 VIII - doktorat 8 1,1 drugo 13 1,8 Skupaj 714 100,0 4.4 Rezultati Na podlagi rezultatov predstavljenih v Preglednici 11, lahko sklepamo na relativno visoko stopnjo razvitosti marketinške kulture v proučevanih podjetijh. Ocene povprečnih stopenj strinjanja so pri vseh dimenzijah višje od 4,00. Najnižji povprečni stopnji strinjanja sta bili ocenjeni za dimenziji medosebnostni odnosi (4,34) oziroma inovativnost (4,40), najvišji pa pri dimenzijah kakovost (4,99) in zadovoljstvo (4,85). Obenem je iz Preglednice 11 za najnižje ocenjeni dimenziji medosebnostni odnosi in inovativnost razvidno, da so si bili anketiranci najmanj enotni pri njunem ocenjevanju, medtem ko je najvišjo relativno homogenost med anketiranci mogoče zaslediti pri že omenjenih najvišje ocenjenih dimezijah kakovosti in zadovoljstva. Preglednica 11: Povprečne stopnje strinjanja in varibilnost odgovorov po dimenzijah marketinške kulture Najnižja Najvišja Povprečna povprečna povprečna stopnja strinjanja Koeficient stopnja strinjanja stopnja strinjanja za dimenzijo variabilnosti (%) Kakovost (K) 1,00 7,00 4,99 27,76 Zadovoljstvo (Z) 1,00 7,00 4,85 30,07 Med.odnosi (MO) 1,00 7,00 4,34 39,31 Prodajna usmerjenost (PU) 1,00 7,00 4,45 35,60 Organiziranost (O) 1,00 7,00 4,65 31,80 Int. Komunikacija (IK) 1,00 7,00 4,63 35,23 Inovativnost (IN) 1,00 7,00 4,40 36,26 V Preglednici 12 so prikazana vprašanja v okviru posameznih dimenzij pri katerih je bila dosežena najnižja oziroma najvišja povprečna stopnja strinjanja. Glede na rezultate je razvidno, da vodstva podjetij posvečajo v povprečju relativno malo pozornosti občutkom sodelavcev ter spremljanju njihovega zadovoljstva. Po drugi strani pa si zaposleni relativno močno prizadevajo izpolniti pričakovanja tako vodstva podjetja kot tudi odejmalcev, dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev. Preglednica 12: Vprašanja z najnižjo oziroma najvišjo stopnjo strinjanja po dimenzijah marketinške kulture Dimenzija Najnižja strinjanja povprečna stopnja Najvišja strinjanja povprečna stopnja Kakovost (K) Zadovoljstvo (Z) K1: V podjetju imamo natančno K6: Zaposleni si prizadevamo izpolniti opredeljeno, kaj je kakovostno pričakovanja vodstva podjetja. (5,69) opravljeno delo zaposlenih. (4,18) Z4: V podjetju redno merimo zadovoljstvo zaposlenih. (3,85) Z7: Zaposleni si prizadevamo izpolniti pričakovanja odjemalcev, dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev. (5,52) Medosebni (MO) odnosi Prodajna usmerjenost (PU) MO1: Management upošteva občutke sodelavcev. (3,82) MO7: V podjetju je pomemben vsak odjemalec, dobavitelj in drugi vplivni udeleženec. (5,01) PU6: Zaposleni imamo višje osebne PU5: Zaposleni si s svojim delom dohodke kot je povprečje v panogi. prizadevamo za nove odjemalcev. (3,08) (5,22) Organiziranost (O) Interna komunikacija (IK) Inovativnost (IN) O4: Področja dela zaposlenih so dobro O3: Zaposleni si pri delu postavljamo organizirana. (4,30) prioritete. (5,09) IK11: V podjetju se o pozitivnih in IK1: Podjetje ima sprejeta interna negativnih izkušnjah pogovorimo v pravila, s katerimi so seznanjeni vsi odkritem dialogu. (4,19) zaposleni. (5,30) IN4: Podjetje med prvimi uvaja novosti IN2: Zaposleni dajemo pobude za v poslovne procese. (4,01) spremembe. (4,75) Na podlagi primerjave razvitosti marketinške kulture po obravnavanih področjih dejavnosti (Preglednica 13) je razvidno, da se razvitost posameznih dimenzij marketinške kulture statistično pomembno razlikuje med posameznimi področji. Pri vseh opazovanih dimenzijah je mogoče ugotoviti najnižjo razvitost med proučevanimi podjetji s področja informacijskih in komunikacijskih dejavnosti (J), najvišjo pa med podjetji s področja dejavnosti gostinstva (I). Omenjene razlike je mogoče potrditi pri zanemarljivi stopnji tveganja (Preglednica 13). Preglednica 13: Razvitost dimenzij marketinške kulture po področjih dejavnosti Področje dejavnosti Dimenzije marketinške kulture K Z MO PU ORG IK IN Gradbeništvo (F) 5,18 4,87 4,42 4,55 4,69 4,54 4,29 Trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil (G) 4,93 4,72 4,40 4,35 4,50 4,55 4,31 Promet in skladiščenje (H) 5,52 4,98 4,66 4,83 4,82 5,23 4,21 Gostinstvo (I) 5,82 5,85 5,25 5,39 5,61 5,58 5,27 Informacijske in komunikacijske dejavnosti (J) 3,77 3,82 3,16 3,45 3,73 3,52 3,72 Finančne in zavarovalniške dejavnosti (K) 5,03 4,90 4,24 4,41 4,69 4,69 4,37 Strokovne, znanstvene in tehnične dejavnosti (M) 4,91 4,41 5,22 5,12 4,25 4,89 4,80 Druge raznovrstne poslovne dejavnosti (N) 5,13 5,00 4,74 4,59 4,61 4,82 4,57 SKUPAJ 4,99 4,85 4,34 4,45 4,65 4,63 4,40 Analiza variance F/Welch* - statistika 20,450* 18,472* 13,474 13,262* 13,884* 13,589* 7,899 St.pomembnosti (a) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Opomba: *Robustna Welch-statistika je uporabljena namesto F-statistike v primerih neizpolnjenosti predpostavke o homogenosti varianc med skupinami. V nasprotju z ugotovljenimi statistično pomembnimi razlikami v razvitosti marketinške kulture med posameznimi področji dejavnosti pa ni mogoče potrditi statistične pomembnosti razlik v ocenjevanju marketinške kulture med zaposlenimi na različnih delovnih mestih (preglednica 14). Dimenzije kakovosti, zadovoljstva, organiziranosti ter inovativnosti so v povprečju sicer nekoliko više ocenili zaposleni na nevodilnih delovnih mestih, dimenzije medosebnih odnosov, prodajne usmerjenosti ter interne komunikacije pa zaposleni na različnih ravneh managementa podjetij, vendar te razlike, kot rečeno, niso statistično pomembne. Kljub temu, da so razlike statistično gledano zanemarljive pa lahko predpostavljamo, da vodilni bolje ocenjujejo dimenzije ki se nanašajo na odnose, ker so verjetno sami manj kritični do tega oziroma imajo omeje komunikacije s podrejenim, medtem ko delavci na to gledajo bolj kritično. Preglednica 14: Razvitost dimenzij marketinške kulture po vrsti delovnega mesta Vrsta delovnega mesta Dimenzije marketinške kulture K Z MO PU ORG IK IN Vodstveni delavci 4,98 4,84 4,40 4,50 4,63 4,65 4,37 Ostali zaposleni 5,01 4,88 4,23 4,36 4,69 4,58 4,44 SKUPAJ 4,99 4,85 4,34 4,45 4,65 4,63 4,40 t-preskus t- statistika -0,249 -0,369 1,168 1,008 -0,443 0,571 -0,550 St.pomembnosti (a) 0,804 0,712 0,244 0,314 0,658 0,568 0,583 Do podobnih ugotovitev je moče priti pri primerjavi ocen razvitosti posameznih dimenzij marketinške kulture med zaposlenimi na različnih področjih dela (Preglednica 15), pri čimer predstavljajo izjemo dimenzije kakovosti, zadovoljstva ter medosebnih odnosov. Pri večini dimenzij je sicer mogoče zaslediti najnižje povprečne ocene s strani zaposlenih v podpornih službah (IT, kadrovska služba, računovodstvo, finance), najvišje pa med zaposlenimi s področja marketinga, nabave ter prodaje, vendar je statistično pomembnost teh razlik mogoče potrditi le za že omenjene dimenzije kakovosti (a = 0,048), zadovoljstva (a = 0,021) ter medosebnih odnosov (a = 0,029). Preglednica 15: Razvitost dimenzij marketinške kulture po področjih dela Dimenzije marketinške kulture Področje dela K Z MO PU ORG IK IN Marketing/nabava/prodaja 5,14 5,03 4,55 4,59 4,74 4,73 4,45 Strokovne službe 4,91 4,80 4,21 4,35 4,58 4,56 4,37 Podporne službe 4,86 4,64 4,19 4,40 4,63 4,57 4,35 SKUPAJ 4,99 4,85 4,34 4,45 4,65 4,63 4,40 Analiza variance F/Welch* - statistika 3,052* 3,910* 3,576* 1,606* 0,770* 0,928* 0,218 St.pomembnosti (a) 0,048 0,021 0,029 0,202 0,464 0,396 0,804 Opomba: *Robustna Welch-statistika je uporabljena namesto F-statistike v primerih neizpolnjenosti predpostavke o homogenosti varianc med skupinami. 4.5 Marketinška kultura kot večdimenzionalni fenomen V predhodnih poglavjih smo marketinško kulturo opredelili kot večdimenzionalni fenomen, pri čemer smo opredelili 7 skupnih dimenzij marketinške kulture, in sicer: kakovost storitev, zadovoljstvo, medosebne odnose, prodajno usmerjenost, organiziranost, interno komunikacijo in inovativnost. Prav tako je Webster (1990, 1993) v svojih študijah pokazala, da se marketinška kultura kaže kot večdimenzionalni fenomen, pri čimer se za posamezne dimenzije predpostavlja, da so medsebojno neodvisne (skladno s predpostavkami modela faktorske analize). Za analizo večdimenzionalnosti proučevanega pojava smo v prvi fazi izbrali model strukturnih enačb (angl. SEM - Structural equation modeling)7. Omenjena tehnika namreč omogoča ocenjevanje kompleksnih odnosov med opazovanimi spremenljivkami kar smo v danem primeru izkoristili kot osnovo za preverjanje teoretične opredelitve dimenzij marketinške kulture (Schumacker in Lomax 2004, 2; Hoe 2008, 76-83). Model strukturnih enačb je bila sprva poznan kot JKW model, po avtorjih modela Keesling, Jöreskog in Wiley. Kasneje je model postal poznan kot linerani strukturni model (LISREL model) z razvojem prvega softwerskega programa leta 1973 (Schumacker in Lomax 2004, 4). 4.5.1 Ocena strukturnega modela Strukturni model ocenjujemo običajno v naslednjih korakih (Schumacker in Lomax 2004, 61): - specifikacija modela, - identifikacija modela, - ocena modela, - preskus modela in - popravek modela a) Specifikacija modela Izhodišče celotnega postopka ocenjevanja strukturnega modela predstavlja opredelitev osnovnih kategorij oziroma spremenljivk ter povezav med njimi. Na osnovi že omenjenih teoretičnih izhodišč ter ugotovitev kvalitativne analize polstrukturiranih intervjujev smo tako oblikovali merski model, pri čemer so vprašanja o marketinški kulturi predstavljaja 53 indikatorjev (merjene spremenljivke), že omenjene dimenzije marketinške kulture pa 7 latentnih (skritih) spremenljivk ali faktorjev. Shema merskega modela je prikazana na sliki 2. Na podlagi ocenjenih parametrov predstavljenega merskega modela, ki so prikazani v prilogi 2 je mogoče sklepati, da so zastavljena vprašanja zelo dobri indikatorji opazovanega fenomena. Pri zgolj 2 izmed 53 enačb merskega modela je ocena determinacijskega koeficineta nekoliko nižja od 0,5, kar je običajno priporočena najnižja vrednost dobrega indikatorja. Sicer se pri večini enačb ocena determinacijskega koeficienta giblje med 0,6 in 0,8. Slika 2: Shema merskega modela marketinške kulture E1 E2 E8 E9 E10 E 17 -> V1 V2 V8 V9 V10 V17 Kakovost Zadovoljstvo E 49 E50 E53 V49 V50 V53 Inovativnost kjer pomeni: E1...E53: Specifični vplivi na odgovore posameznega vprašanja (napaka pri merjenju), V1...V53: Indikatorji marketinške kulture (odgovori na anketna vprašanja), Kakovost, Zadovoljstvo,...,Inovativnost: Dimeznije marketinške kulture. b) Identifikacija modela Pred samim ocenjevanjem strukturnega modela je potrebno preveriti ali je mogoče na osnovi ocenjene variančno-kovariančne matrike ter predpostavljenih povezav med spremenljivkami (le-te pa izhajajo iz predpostavljenega teoretičnega modela) enolično določiti (oceniti) iskane parametre strukturnega modela, ki so lahko (Schumacker & Lomax 2004, 63-64): - Prosti parametri (angl. free parameters): to so neznani parametri, katerih vrednosti želimo oceniti - Določeni (predeterminirani) parametri (angl. fixed parameters ): to so parametri, katerih vrednosti so vnaprej določene in jih zato ne ocenjujemo - Omejeni parametri (angl. costrained parameters): to so neznani parametri, katerih vrednost pa je omejena (pogojena) z vrednostjo enega ali več drugih parametrov. Model je identificiran takrat, ko je za vse parametre modela mogoče poiskati enolične rešitve. Sicer poznamo tri nivoje identifikacije modela (Schumacker & Lomax 2004, 64): - Model je neidentificiran, če enega ali več parametrov na podlagi razpoložljivih podatkov v vzorčni variančno kovariančni matriki ni mogoče enolično določiti; - Model je ravno prav identificiran takrat, ko vzorčna variančno kovariančna matrika vsebuje ravno pravšnjo količino informacij, ki omogočajo enolično opredelitev vseh parametrov modela; - Model je nadidentificiran takrat, ko vzorčna variančno kovariančna matrika omogoča več načinov za oceno iskanih parametrov modela. Potreben, a ne zadosten pogoj za identifikacijo modela je, da je število prostih parametrov manjše ali kvečjemu enako številu enolično opredeljenih vrednosti v variančno- kovariančni matriki, ki izhaja iz predpostavljenega teoretičnega modela (angl. order condition) (Schumacker & Lomax 2004, 64). Iz preglednice 16 lahko razberemo, da je naš model nad - identificiran s 1.304 stopinjami prostosti. Preglednica 16: Identifikacija strukturnega modela Število indikatorjev (s): 53 % (število indikatorjev)*(število indikatorjev +1)= 1.431 Število ocenjenih parametrov • Število povezav med latentnimi spremenljivkami • Število povezav med opazovanimi in latentnimi spremenljivkami • Število napak merjenja pri opazovanih spremenljivkah 127 • Skupaj (t) Stopinje prostosti: 1.431 -127 1.304 t<1/2s(s+1) = 127 < 1.431 c) Ocenjevanje modela Ocenjevanje strukturnega modela predstavlja optimizacijski proces s katerim poskušamo priti do ocen opredeljenih parametrov strukturnega modela tako, da poskušamo doseči čim manjšo razliko med dejansko variančno-kovariančno matriko in variančno-kovariančno matriko, ki izhaja iz specifikacije modela (le-ta pa iz teoretične opredelitve opazovanega konstrukta). V ta namen se uporablja nekaj različnih metod in sicer metoda najmajših kvadratov (angl. OLS - ordinary least squares), metoda posplošenih najmanjših kvadratov (angl. GLS -generalized least squares) in metoda največjega verjetja (angl. ML - maximum likelihood) (Schumacker & Lomax 2004, 66). Metoda najmanjših kvadratov (OLS) zagotavlja konsistentne ocene parametrov modela, ne glede na obliko porazdelitve spremenljivk, ki nastopajo pri ocenjevanju strukturnega modela. Omejitev metode najmanjših kvadratov pa je, da so ocene parametrov modela občutljive na mersko lestvico za merjene spremenljivke. Sprememba merske lestvice povzroči namreč spremembe v ocenah parametrov strukturnega modela (Schumacker & Lomax 2004, 66). Ocene pridobljene na osnovi metode posplošenih najmanjših kvadratov (angl. GLS - generalized least squares) oziroma metode največjega verjetja (angl. ML -maximum likelihood) niso občutljive na mersko lestvico za merjene spremenljivke. Obe metodi zagotavljata tudi vse želene lastnosti ocen parametrov (učinkovitost, nepristranskost) v primeru ocenjevanja parametrov na podlagi velikih vzorcev. Njuna omejitev pa je v uporabljeni predpostavki večrazsežnostne normalne porazdelitve (Schumacker & Lomax 2004, 67). Slika 3: Shematski prikaz strukturnega modela marketinške kulture lS5S71B35Sa.č5 s-p^aao-pas-ii.ij EB-iQaiiBiaa.ig sa^^jsTaai.'i: laiElTS-S-SSB.VS aüBü^Bisgüj.s: siEaa755aia.ai ::a(!:ü:7flaa.3a 2a5ElGia591.S z^aa^üüBaü^.Bü i57aa55aE7a.65 jiigsiaisgi.aa saa77-?SBa7a.a3 ^aiizaBüaEai.'sa :ia77eBü:aa.57 aasöüB^gBj 1S191EEB3EÜ.Ü1 äsiaagaeis.i iiz-isaaiaTB.i izaaBsaa^fD.-iB ii?:Eg7asa^.sa iaa73aiü775.3i izhääiTisiz.is .'Sa :üa3'i:f5a7a.a5 a7üaaii5727.a7 2ÖÜEaB;7g5B.77 j^aggiBEigi.i-) -laüEaaEia^.üa i{:üa57'37Ea.:a S^3ai553771.5a aa3a:aa7a:ü.£i EB 1 7B ■ : .Ea .Ü5 .19 .23 X_t .13 .aa - v J .Ea I_= .aa .s: --= .BI .3a .62 .BÜ 25 "J .E5 -- .a2 .23 .■sa .57 .EE »J .□1 .32 .32 .a^i .aa 12 .12 .02 B_= .21 .M 'J .21 I-- ■SÜ =J .sa .31 u .12 .■sa .as .a7 =j .77 .51 .üa -: J .5a .El .□7 Ä ORÖ H'S72S aii-aiiuan=17EÜE.E3, df=12ÜÜ, ?-T-alii==a. ööüaü, HHaEA=a.l2^ Uporaba metode uteženih najmanjših kvadratov (angl. WLS - weighted-least squares) je načeloma tudi pogojena z uporabo velikih vzorcev, v kolikor želimo učinkovite in nepristranske ocene parametrov strukturnega modela, pri čimer pa njena uporaba ni pogojena s predpostavko večrazsežnostne normalne porazdelitve. Na podlagi analize opisnih statistik (Priloga 3: Prelis_priloga) je razvidno, da predspostavke večrasežnostne normalne porazdelitve ni mogoče potrditi, zaradi česar smo za oceno parametrov strukturnega modela namesto običajne metode največjega verjetja uporabili njeno robustnejšo različico (angl. Robust Maximum Likelihood) avtorja Browne (1987, 375-384). Shematski prikaz strukturnega modela je prikazan na sliki 3. d) Preskušanje modela Preverjanje ustreznosti strukturnega modela je dokaj kompleksno opravilo, saj enolično opredeljenega kazalca primernosti strukturnega modela ni. Za razliko od večine preostalih metod multivariatne analize (analiza variance, multipla regresijska analiza, diskriminantna analiza...), kjer predpostavljamo, da so opazovane spremenljivke merjene brez napak, predstavljajo izhodišče ocenjevanja strukturnih modelov latentne spremenljivke, ki jih ocenjujemo zgolj posredno s pomočjo indikatorjev, kateri pa nikakor niso idealni kazalniki, temveč vsebujejo določeno napako (Schumacker & Lomax, 2004, 81) Sicer se preverjanje ustreznosti strukturnih modelov običajno izvaja na osnovi naslednjih kriterijev (Schumacker & Lomax, 2004, 81): - preskušanje ustreznosti modela kot celote na podlagi ustreznih kazalnikov primernosti (hi-kvadrat, RMSEA, GFI...), pri čemer izhajamo iz primerjave dejanske ocene vzorčne variančno-kovariančne matrike ter predpostavljene variančno-kovarianče matrike, ki izhaja iz opredeljenih povezav v strukturnem modelu, - preverjanje statistične pomembnosti posameznih ocen parametrov povezanosti med kategorijami strukturnega modela in - preverjanje skladnosti jakosti/smeri ocenjenih povezav s teoretičnimi predpostavkami. Kazalce ustreznosti/sprejemljivosti modela kot celote lahko še nadalje razvrstimo v 3 skupine, in sicer (Schumacker in Lomax 2004, 99-100): - indeksi prileganja modela (angl. model fit indices), - indeksi primerljivosti modela (angl. model comparison fit indices) ter - indeksi preprostosti modela (angl. model parsimony fit indices). Zgoraj navedeni kazalniki so podrobneje predstavljeni v nadaljevanju. Indeksi prileganja modela odražajo stopnjo prileganja dejanske, to je vzorčne variančno-kovariančne matrike predpostavljeni variančno-kovariančni matriki. Najbolj poznane mere prileganja modela so hi-kvadrat testna statistika, indeks prileganja (angl. goodness-of-fit index - GFI), prilagojeni indeks prileganja (angl. adjusted goodness-of-fit index -AGFI) in koren povprečja kvadratov odklonov (angl. root-mean-square residual - RMR) (Hooper et al. 2008, 53-60). Hi-kvadrat testna statistika (angl. chi-square), ki jo pogosto imenujemo tudi diskrepanca modela, je ena izmed najpogosteje uporabljenih mer skladnosti med dejanskim in teoretičnim modelom. Obenem predstavlja osnovo za izračun vrste ostalih kazalnikov prileganja modela, ki omogočajo izbiro najprimernejšega izmed alternativnih modelov (Hoe 2008, 76-83). Omejitev hi-kvadrat testne statistike je, da je zelo občutljiva na velikost vzorca, zaradi česar nekateri avtorji uporabljajo t.i. relativni hi-kvadrat (angl. relatire chi-square fit index), ki je popravljen za stopinje prostosti in tako manj občutljiv na velikost vzorca. Med najpogosteje uporabljanimi indeksi primerljivosti modela velja omeniti normiranim indeksom prileganja (angl. normed fit index - NFT), poznan tudi kot Bentler-Bonettov (1980) normiran indeks prileganja ter primerjalni indeks prileganja (angl. comparative fir index - CFI). Za merjenje preprostosti modela (angl. parsimony), ki se nanaša na število potrebnih parametrov za dosego določenega nivoja prileganja dejanskih podatkov predpostavljenemu strukturnemu modelu, se uporabljajo poleg prilagojenega indeksa prileganja (angl. adjusted goodness-of-fit index - AGFI) še normirana hi-kvadrat testna statistika (angl. normed chi-square - NC), indeks preprostosti (angl. parsimony fit index - PFI) in Akaikejev informacijski kriterij (angl. akaike information criterion - AIC). Sprejemljiva vrednost posameznih kazalnikov prileganja je običajno subjektivno določena, pri čemer vrsta avtorjev (Bentler in Bonett, 1980) opredeljuje kot sprejemljivo vrednost kazalnika prileganja 0,95 ali več, medtem ko je za mero preprostosti modela zaželena njena čim nižja vrednosti (Schumacker in Lomax 2004, 104-106, Hooper et al. 2008, 53-60). Vsekakor pa avtorji (Schumacker in Lomax, 2004) priporočajo, da se pri presoji ustreznosti modelov (prileganja), primerjav med modeli oziroma presoji njihove preprostosti uporablja kombinacija nekaj različnih kazalnikov. Na podlagi ocenjenih kazalnikov primernosti oziroma primerljivosti modela, ki so prikazani v prilogi 2, je razvidno, da se dejanska vzorčna variančno- kovariančna matrika statistično pomembno razlikuje od predpostavljene matrike, na podlagi česar ni mogoče potrditi naše izhodiščne strukture že omenjenih 7 dimenzij marketinške kulture. Izbrani kazalniki razvidni iz priloge 2 nakazujejo, da gre vzrok za odstopanje med dejansko in predpostavljeno variančno-kovariančno matriko iskati predvsem v neustreznosti predpostavke neodvisnosti posameznih dimenzij, kar smo poskušali upoštevati pri nadaljnjih modifikacijah izhodiščnega modela marketinške kulture. 4.5.2 Faktorska analiza dimenzij marketinške kulture Glede na nezmožnost potrditve začetno predpostavljenega modela marketinške kulture kot modela 7 dimenzij, smo v drugem poskusu namesto pristopa strukturnega modeliranja, ki nujno predvideva eksplicitno predpostavjeno strukturo modela, uporabili faktorsko analizo, kjer omenjena predpostvka ni potrebna. Metoda je namreč uporabna v vseh tistih primerih, ko raziskovanega pojava ni mogoče opazovati neposredno, pri čimer je njen namen ugotoviti ali je zveze med opazovanimi spremenljivkami mogoče pojasniti z manjšim številom posredno opazovanih spremenljivk ali faktorjev. Slednji predstavljajo skupne razsežnosti opazovanih spremenljivk oziroma posamezne dimenzije marketinške kulture v danem primeru. V faktorsko analizo smo sprva vključili vseh 53 trditev, ki so se nanašale na posamezne dimenzije marketinške kulture. Izid Bartlettovega preskusa sferičnosti (a=0,000) ter ocenjeva vrednost KMO kazalnika8 (KMO=0,970) kažeta, da so podatki zelo primerni za vključitev v faktorsko analizo oziroma da je odnose med opazovanimi spremenljivkami mogoče dobro pojasniti s pomočjo manjšega številka skupnih faktorjev. Podobne ugotovitve je mogoče sprejeti tudi na podlagi relativno visokih ocen komunalitet (Preglednica A.2 v Prilogi 4), ki prav tako potrjujejo primernost posameznih vprašanj za merjenje opazovanega pojava. Izjemo predstavljajo vprašanja ''Zaposleni imamo višje osebne dohodke kot je povprečje v panogi.'', ''V podjetju redno merimo zadovoljstvo odjemalcev, dobaviteljev in drugih zunanjih vplivnih udeležencev.'', "V podjetju redno merimo zadovoljstvo zaposlenih." ter ''V podjetju redno spremljamo aktivnosti konkurenčnih podjetij in poskušamo boje kot oni zadovoljiti potrebe odjemalcev, dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev.'', za katere so komunalitete znašale 0,229, 0,427, 0,459 in 8 Priporočena vrednost KMO kazalnika je vsaj 0,5 (Hair et al, 2006, str. 115). 0,429. Pri vseh ostalih vprašanjih so komunalitete bile višje od 0,5, kar je najnižja priporočena vrednost. Ob pogledu na oceno celotne pojasnjene variance (Preglednica A.3 v Prilogi 4) je mogoče razbrati, da bilo smiselno oblikovati model s 4 oziroma kvečjemu 5 skupnimi faktorji, s katerima je mogoče skupno pojasniti dobrih 60 % celotne variabilnosti vzorca, kar je običajno priporočena vrednost. Sicer pa ocene celotne variance, ki jih je mogoče pojasniti s posameznim izmed potencialnih 4 oziroma 5 faktorjev kažejo povsem enako sliko kot rezultati predhodnih raziskav marketinške kulture v slovenskem prostoru (Kodrič, 2007; Rupnik & Biloslavo, 2009). Od omenjenih 60 oziroma 62 % celotne pojasnjene variance je skoraj 50 % celotne variance mogoče pojasniti zgolj s prvim skupnim faktorjem, ki izkazuje visoke vrednosti faktorskih uteži pri vseh vprašanjih (Preglednica A.4 v Prilogi 4). V nadaljnjih korakih ocenjevanja faktorskega modela smo sprva izločili že omenjene spremenljivke z relativno nizkimi ocenami komunalit. Nadaljevali smo s primerjavo modelov s 5 oziroma 4 skupnimi faktorji, pri čimer smo na podlagi statističnih kriterijev (zadostna pojasnjena varianca vzorca, lastne vrednosti faktorjev) kakor tudi vsebinskih kriterijev kot primernejši izbrali model s 4 skupnimi faktorji, ki je podrobneje predstavljen v nadaljevanju. Po izločitvi vseh vprašanj z relativno nizkimi ocenami komunalitet je v modelu ostalo 44 od skupno 53 vprašanj povezanih z obravnavanimi dimenzijami marketinške kulture. Ob tem se vrednost KMO kazalnika (preglednica A1 v Prilogi 4) bistveno ni spremenila, kar potrjuje pravilnost izbora vprašanj v končnem modelu. Prav tako je ustreznost izbora vprašanj mogoče potrditi tudi na osnovi relativno visokih ocen komunalitet (Preglednica A.2 v Prilogi 4). Visoka vrednost komunalitet, to je variabilnosti odgovorov na posamezna anketna vprašanja, ki jo je mogoče pojasniti z vplivom 4 skupnih faktorjev, obenem kaže, da so zastavljena anketna vprašanja zelo dobri pokazatelji/indikatorji razvitosti marketinške kulture, katere dimenzije predstavljajo omenjeni 4 skupni faktorji. Na podlagi rotirane faktorske rešitve (Preglednica 17) bi 4 skupne faktorje lahko opredelili na sledeči način: • medosebni odnosi in komunikacija; • skrb za kakovost in zadovoljstvo odjemalcev; • inovativnost; • organiziranost. Preglednica 17: Rotirana faktorska rešitev (oblimin rotacija, "Pattern" uteži) Anketno vprašanje Faktor/Dimenzija marketinške kulture Odnosi in Skrb za Inovativnost Organizira- komunika- kakovost in nost cija zadovoljstvo odjemalcev MO_4. Management vodi politiko »odprtih vrat«. ,917 MO_5. Management tesno sodeluje z ostalimi sodelavci. ,909 MO_3. Zaposleni čutimo, da lahko vodstvu podjetja svobodno izražamo svoje mnenje. ,900 MO_1. Management upošteva občutke sodelavcev. ,856 MO_2. V podjetju se vsak zaposlen počuti kot njegov pomemben del. ,802 PU_4. Vodstvo podjetja ceni zaposlene, ki dosegajo nadpovprečne rezultate. ,759 IK_8. Vodstvo podjetja spodbuja kulturo dialoga med zaposlenimi. ,743 IK_9. Vodstvo podjetja poudarja pomen občutka pripadnosti sodelavcev podjetju. ,718 PU_3. Vodstvo podjetja spodbuja kreativne pristope pri delu. ,707 K_2. Vodstvo podjetja je predano zagotavljanju pogojev za kakovostno delo. ,695 PU_1. Vodstvo podjetja daje poudarek zaposlovanju pravih ljudi. ,693 MO_8. V podjetju si zaposleni, odjemalci, dobavitelji in drugi vplivni udeleženci med seboj zaupamo. ,675 IK_7. Vodstvo podjetja motivira sodelavce z orodji in metodami interne komunikacije. ,671 IK_11. V podjetju se o pozitivnih in negativnih izkušnjah pogovorimo v odkritem dialogu. ,643 MO_6. Zaposleni v podjetju se zavzemamo za skupno vizijo. IK_5. Vodstvo podjetja spodbuja sodelavce, da sodelujejo pri oblikovanju internih standardov delovanja. K_7. Vodstvo podjetja poudarja komunikacijskih veščin zaposlenih. pomen Z_8. Vodstvo podjetja spodbuja ciljno komuniciranje sodelavcev z odjemalci, dobavitelji in drugimi vplivnimi udeleženci. IK_10. V našem podjetju si zaposleni med seboj zaupamo. IK_2. Vodstvo podjetja jasno pove, kaj pričakuje od sodelavcev. IK_6. Vodstvo podjetja si pri svojem delu prizadeva za usposabljanje sodelavcev. PU_2. Vodstvo podjetja omogoča stalno strokovno spopolnjevanje sodelavcev. Z_2. Vodstvo podjetja je predano zagotavljanju zadovoljstva odjemalcev, dobavitelje in drugih vplivnih udeležencev. Z_1. V podjetju je natančno opredeljeno, kaj ustvarja zadovoljne odjemalce, dobavitelje in druge vplivne udeležence. MO_7. V podjetju je pomemben vsak odjemalec, dobavitelj in drugi vplivni udeleženec. IK_3. Zaposleni razumemo poslanstvo in temeljne cilje podjetja. Z_7. Zaposleni si prizadevamo izpolniti pričakovanja odjemalcev, dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev. Z_6. Zaposleni verjamemo, da se naše vedenje odraža v zadovoljstvu odjemalcev, dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev. ,587 ,536 ,531 ,530 ,510 ,501 ,494 ,454 ,383 ,382 ,363 ,895 K_6. Zaposleni si prizadevamo izpolniti pričakovanja vodstva podjetja. ,724 K_8. Zaposleni smo pozorni na podrobnosti pri svojem delu. ,713 K_5. Zaposleni verjamemo, da se naše vedenje odraža v podobi/imidžu podjetja. ,700 K_4. Zaposleni se pri svojem delu osredotočamo na izražene potrebe, želje in stališča odjemalcev, ,661 dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev. Z_5. Zaposleni si prizadevamo prepoznati tudi neizražene potrebe, želje in stališča odjemalcev, ,588 dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev. PU_5. Zaposleni si s svojim delom prizadevamo za nove odjemalce. ,416 IN_5. Podjetje med prvimi uvaja nove proizvode. ,912 IN_3. Podjetje med prvimi uvaja nove tehnologije. ,903 IN_4. Podjetje med prvimi uvaja novosti v poslovne procese. ,895 O_2. Zaposleni vsak dan natančno načrtujemo svoje delo. -,741 O_5. Zaposleni dobro upravljamo s časom. -,662 O_1. Zaposleni smo pri svojem delu dobro organizirani. -,617 O_3. Zaposleni si pri delu postavljamo prioritete. -,589 O_4. Področja dela zaposlenih so dobro organizirana. -,564 O_6. Zaposleni svoje cilje in naloge usklajujemo z letnim poslovnim načrtom. -,463 IN_1. V podjetju smo dovzetni za spremembe. -,314 Pojasnjena variabilnost vzorca 51,576 6,023 3,456 2,520 Cronbach alfa 0,984 0,938 0,951 0,940 Ob tem pa velja opozoriti, da so opredeljeni faktorji med seboj močno povezani (Preglednica A.7 v Prilogi 4), zaradi česar težko govorimo o neodvisnosti med posameznimi dimenzijami marketinške kulture in kar je v nasprotju z rezultati pionirskih raziskav Webstrove (1990, 1993) 4.6. Kvalitativna analiza dimenzij marketinške kulture Glede na že omenjeno razhajanje z rezultati pionirskih raziskav Webstrove (1990, 1993) smo za osvetlitev in poglobitev rezultatov kvantitativnega dela raziskave načrtovali in izvedli še tri intervjuje: - dva individualna polstrukturirana intervjuja s strokovnjakoma s področja marketinga ter organizacijske kulture ter - en skupinski intervju s 3 udeleženci - praktiki, ki so zaposleni v srednje velikih in velikih podjetjih, ki so bila vključena v anketiranje. Udeležencem smo zagotovili anonimnost s tem, da njihovih osebnih podatkov in podatkov o podjetjih, kjer so zaposleni, ne bomo javno posredovali. Označujemo jih kot oseba A in oseba B ali kot osebe MN, MM in K. Strokovnjakoma smo dodatno zagotovili, da ne bomo uporabili njihovih navedb v kasnejših razpravah brez navedb avtorjev in v soglasju z njima. 4.6.1 Polstrukturirana individualna intervjuja s strokovnjakoma Z dvema strokovnjakoma smo izvedli individualna intervjuja, saj strokovnjakov časovno nismo mogli uskladiti. Vzorec je bil namenski, to pomeni, da smo spraševali osebi, za kateri menimo, da nam o proučevanem pojavu lahko največ povesta. Udeležencema/strokovnjakoma smo postavili dve vprašanji, ki sta med seboj povezani, in sicer: a) Kako vi razumete/opredeljujete marketinško kulturo in b) kako vi interpretirate rezultat, da je marketinška kultura v naši raziskavi na osnovi podatkov enodimenzionalen koncept, v raziskavah npr. Webstrove pa multi-dimenzionalen koncept? Strokovnjak A je izpostavil, da:»Pri svojih raziskavah ne uporabljam nomoloških modelov, temveč pretežno interpretativne metode. Moje pojmovanje kulture je tako precej široko in odprto, predvidevam, pa gre pri vas za študijo tistih vidikov organizacijske kulture, ki so vezani na trženjsko usmerjenost (orientacijo). Moja izkušnja je (govorim o kulturi na splošno), da nomološki modeli zajamejo precej majhen del dejansko prisotne kulture, pa četudi so večdimenzionalni. Za enodimenzionalni model kulture bi se resno vprašal, ali sploh gre za 'kulturo'. Je pa seveda pri večini modelov kultur dimenzionalnost problem, saj nikoli ne dobimo statistično neodvisnih, enakovredne dimenzije« (strokovnjak A). Strokovnjak B je izpostavil predvsem to, da pri nas trg še ni tako marketinško razvit kot drugje in da je možno sklepati, da marketinška kultura pri nas ni razvita do te mere, da jo inštrument zazna kot več-dimenzionalen konstrukt. To bi pojasnilo rezultat raziskave - eno-dimenzionalnost koncepta v naši raziskavi ter več-dimenzionalnost v tujih raziskavah. Drugi vidik, ki ga izpostavi strokovnjak B pa je vezan na repliciranje raziskave in šele na osnovi ponavljajočih se rezultatov bi lahko trdili, da je marketinška kultura dejansko enodimenzionalen koncept. Strokovnjak B marketinško kulturo opredeljuje tako, da meni, da je smiselno 'iti' v marketinško logiko, kjer izhajamo iz porabnikov, potreb želja, kaj jim ponuditi in kako, da jih prepričamo, da kupijo in imamo mi kot podjetje dobiček. Kultura -se tesno povezuje s tem, kako v podjetju oblikuješ miselnost, da zaposleni uspejo ugotoviti, kaj ciljni trg rabi. Preveč je razmišljanja kaj dati, ne kaj ciljni trgi rabijo. Ciljni trgi se spreminjajo in zato je ponudbo potrebno nenehno nadgrajevati. S pomočjo marketinške kulture lahko ideje, zgodbo, prenašaš na zaposlene. Strokovnjaka sta nakazala več elementov: a) Njuna različna paradigmatska izhodišča b) Metodološki vidik c) Interpretacijo obstoječe prakse 4.6.2 Polstrukturiran skupinski intervju Izvedli smo skupinski intervju s 3 udeleženci, trajal je eno uro, vzorec je bil priložnostni. Udeležencem smo uvodoma pojasnili namen intervjuja ter orisali našo raziskavo ter izpostavili naše raziskovalno vprašanje, ki glasi: kakšna je marketinška kultura kot koncept? V intervjuju smo jim zastavili naslednja vprašanja: - Kaj vam pomeni beseda marketinška kultura oz. asociacijo na kaj dobite? - Kaj bi rekli za podjetje, kjer delate: ali to podjetje ima marketinška kultura? - (Podvprašanje: Pojdi globlje v tole. Vsako podjetje išče način. Ali to pomeni, da je več elementov marketinška kultura?) - Ali je marketinška kultura lahko ena vrsta organizacijske kulture? - (Podvprašanje: Kako se spreminja notranje komuniciranje? Kakšen je trend?) Med intervjujem smo jih spodbujali z dodatnimi podvprašanji, kot npr. Kako to misliš? Pojdi globlje v to misel. Naše ugotovitve so, da: - Udeleženci/praktiki povezujejo marketinško kulturo z marketingom in marketinškim komuniciranjem, oglaševanjem, promocijo ter z marketinškim oddelkom oz. poslovno funkcijo. - Zaposlene vidijo kot ambasadorje podjetja, morajo pa po njihovem mnenju zaposleni biti zadovoljni. - Notranje komuniciranje in zadovoljstvo omenjajo kot sinonima za marketinško kulturo. - Posebej izpostavljajo vlogo vodstva v razvijanju pripadnosti, lojalnosti podjetju. Tako lahko vidimo, da sicer govorijo o vsaj 3 dimenzijah marketinške kulture, ki pa jih večinoma ne povezujejo z organizacijsko kulturo, še manj z marketinško kulturo. Pri povezovanju ugotovitev in interpretacij raziskovalcev in praktikov - naših udeležencev v raziskavi - lahko rezultate anketiranja interpretiramo kot: - Nezadostno poznavanje in razumevanje pojma marketinška kultura ter povezovanje le-tega z marketinškim komuniciranjem, oglaševanjem in marketingom kot generičnim pojmom. - Če sodimo po rezultatih intervjujev, bi (ne da bi posploševali na celotno populacijo) lahko sklepali, da je marketinška kultura večdimenzionalna, saj udeleženci/praktiki govorijo o 4 dimenzijah marketinške kulture, to so: zadovoljstvo, notranje komuniciranje, komuniciranje z okoljem in vodenje. To pomeni, da je inštrument zbiranja podatkov - anketni vprašalnik smiselno zastavljen. - Strokovnjaka nam pomagata interpretirati, zakaj smo dobili rezultate, ki kažejo na to, da je marketinška kultura enodimenzionalen koncept. En strokovnjak je posebej izpostavil, da tudi druge raziskave o organizacijski kulturi praviloma izkazujejo enodimenzionalnost. To lahko pomeni, da so posamezne dimenzije med seboj močno povezane ali da lahko kulturo ocenjujemo zgolj holistično. - Strokovnjaka tudi opozarjata na ponavljanje raziskave, kar bi znalo dati drugačne rezultate. Tu pa velja omeniti, da smo podobne raziskave že izvajali (npr. v prehrambeni industriji in šolstvu) ter da so rezultati povsod izkazovali enodimenzionalnost marketinške kulture. 4.7 Marketinška kultura in uspešnost poslovanja podjetij Glede na to, da smo raziskavo izvedli v storitveni dejavnosti je bila pričakovana predpostavka, da je finančna uspešnost poslovanja podjetij povezana z marketinško kulturo kot je to nakazala že Webstrova v svojem prispevku (1990; 1993; 1995). Analizo povezanosti razvitosti marketinške kulture ter uspešnosti poslovanja podjetij smo zaradi specifičnosti raziskovanega pojava izvedli s kombinacijo uporabe dveh multivariatnih metod, in sicer: - metode razvrščanja v skupine in - metode diskriminantne analize. S pomočjo metode razvrščanja v skupine smo najprej opazovana podjetja razvrstili glede na razvitost marketinške kulture v dve skupini in sicer: - skupino podjetij v katerih je marketinška kultura relativno bolj razvita oziroma prisotna ter - skupino podjetij v katerih marketinška kultura relativno slabše razvita. S pomočjo metode diskriminantne analize pa smo v naslednjem koraku izvedli primerjavo uspešnosti poslovanja obeh skupin podjetij na podlagi izbranih finančnih kazalnikov poslovanja v obdobju 2006-2010. Postopek izvedbe obeh metod je v nadaljevanju podrobneje predstavljen. 4.7.1 Razvrščanje podjetij Razvrščanje v skupine (angl. clustering) je multivariatna metoda, s katero določamo skupine podobnih objektov oziroma statističnih enot. Glede na to, da razvrstitve v skupine homogenih enot ni mogoče določiti na osnovi ene same metode oziroma enega samega načina se ob tem postavlja vrsta metodoloških vprašanj in sicer (Ferligoj 1989, str. 19): - Vprašanje izbire objektov/enot za razvrstitev, - Določitev spremenljivk, ki določajo značilnosti razvrščanih enot, - Vprašanje izbire mere podobnosti med enotami, - Vprašanje izbire ustrezne metode razvrščanja in - Interpretacija dobljene rešitve. Glede na to, da nas je zanimalo ali je mogoče uspešnost poslovanja opazovanih podjetij kakorkoli povezati z razvitostjo marketinške kulture med njimi smo v tem delu analize podatke preoblikovali na način, da je posamezno enoto opazovanja in s tem razvrščanja predstavljalo podjetje in ne posameznik (zaposleni) kot v predhodnih fazah analize. Združevanje odgovorov zaposlenih v okviru posameznega podjetja v eno samo enoto opazovanja smo izpeljali na osnovi izračuna povprečnih vrednosti (aritmetične sredine) ustreznih spremenljivk. Kot osnovo za razvrstitev podjetij smo uporabili povprečne vrednosti faktorjev, ki so se nanašali na že predstavljene 4 dimenzije marketinške kulture (glej poglavje 4.5.2). Izmed nabora poznanih metod za razvrščanje enot v skupine smo izbrali kombinacijo hierarhične Wardove metode in nehierarhične metode voditeljev. Razlog za izbiro hierarhične Wardove metode je bil predvsem v preprostosti njene uporabe ter dejstvu, da v takem primeru ni potrebno vnaprej opredeliti število skupin iskane razvrstitve. Na podlagi pregleda nivojev združevanja pa omogočajo rezultati hierarhičnih metod analitično določitev primernega števila skupin (Ferligoj 1989, str.68). Na podlagi rezultata hierarhične Wardove metode (glej Sliko A.8 v Prilogi 5) smo tako ugotovili, da je v danem primeru najprimernejša razdelitev obravnavanih podjetij razvrstitev v dve skupini, pri čemer se je za prvo skupino izkazalo, da gre za podjetja v katerih je marketinška kultura relativno bolj razvita, medtem ko je za drugo skupino značilna relativno slabše razvita marketinška kultura (primerjava povprečnih vrednosti faktorjev med skupinama je prikazana v preglednici 18). Preglednica 18: Razvitost dimenzij marketinške kulture v dveh skupinah podjetij (razvrstitev na podlagi Wardove metode) Skupina podjetij % podjetij Dimenzija marketinške kulture Odnosi in komunikacija Skrb za kakovost in zadovoljstvo odjemalcev Inovativnost Organiziranost Bolj razvita MK 73,7 ,4798 ,4054 ,3464 -,2415 Manj razvita MK 26,3 -,6873 -,7061 -,8818 ,7114 Poleg že omenjenih prednosti hierarhičnih metod pa je zanje značilna tudi hevristika povezana z načinom združevanja enot v skupine. Postopek se namreč začne z združevanjem najbolj podobnih enot in nato nadaljuje z združevanjem najbolj podobnih skupin v vsakem naslednjem koraku. V katerem izmed naslednjih korakov (pri manjšem številu skupin) se lahko izkaže, da bi bilo bolje, ko bi v prejšnjih korakih združeval drugače, zaradi česar razvrstitev enot kot rezultat uporabe hierarhičnih metod ni nujno optimalna (Ferligoj 1989, str. 75). Zaradi tega smo razvrstitev na podlagi Wardove metode poskušali izboljšati z uporabo nehierarhične metode voditeljev. Gre za eno najbolj znanih nehierarhičnih metod razvrščanja. Le-te se od hierarhičnih ločijo predvsem v tem, da je potrebno vnaprej podati število skupin iskane razvrstitve, pri čemer te metode razvrščajo enote tako, da z izbranim optimizacijskim kriterijem izboljšujejo vnaprej podano začetno razvrstitev9 (Ferligoj 1989, str.25-27). Preglednica 19: Razvitost dimenzij marketinške kulture v dveh skupinah podjetij (razvrstitev na podlagi metode voditeljev) Skupina podjetij % podjetij Dimenzi a marketinške kulture Odnosi in komunikacija Skrb za kakovost in zadovoljstvo odjemalcev Inovativnost Organiziranost Bolj razvita MK 50,9 ,7585 ,5680 ,5692 -,4546 Manj razvita MK 49,1 -,4341 -,3585 -,5423 ,4896 Na podlagi rezultatov v preglednici 19 je razvidno, da se značilnosti obeh skupin podjetij nista pomembno spremenili. V prvi skupini so še vedno podjetja z relativno bolj razvito marketinško kulturo, medtem ko so v drugi skupini podjetja z relativno slabše razvito marketinško kulturo. Spremenila pa se je sama razvrstitev enot (delež enot v posamezni skupini) in sicer dobimo kot rezultat uporabe metode voditeljev dve približno enako veliki skupini. Slednjo razvrstitev podjetij v dve skupini, ki se pomembno razlikujeta po razvitosti marketinške kulture, smo v nadaljevanju analize tudi uporabili kot izhodišče za ugotavljanje povezanosti razvitosti marketinške kulture in uspešnosti poslovanja podjetij. V našem primeru je izhodišče za uporabo metode voditeljev predstavljala predhodno dobljena razvrstitev podjetij na osnovi Wardove metode. 4.7.2 Analiza učinkovitosti poslovanja podjetij V predhodnem poglavju smo ugotovili, da je mogoče opazovana podjetja razdeliti v dve skupini, ki se medseboj statistično pomembno razlikujeta po razvitosti/prisotnosti marketinške kulture. V kolikor naj bi učinkovitost poslovanja bila povezana z razvitostjo marketinške kulture v podjetjih bi pričakovali, da se omenjeni skupini podjetij tudi statistično pomembno razlikujeta v učinkovitosti poslovanja. V zvezi s tem je bilo potrebno poiskati odgovora na naslednji metodološki vprašanji: - na podlagi katerih kazalnikov bomo izvedli primerjavo učinkovitosti poslovanja omenjenih skupin podjetij ter - katero metodo bomo uporabili za njihovo primerjavo. Izmed vrste finančnih kazalnikov učinkovitosti poslovanja podjetij, ki se pojavljajo v literaturi smo za osnovo primerjave izbrali spodaj navedene kazalnike za obdobje 2006-2010: - povprečna letna ustvarjena dodana vrednost na zaposlenega (DV_ZAP), - letna stopnja donosnosti kapitala (ROE), - letna stopnja donosnosti sredstev (ROA) ter - letna stopnja donosnosti prihodkov od prodaje (ROS). S kombinacijo predlaganih finančnih kazalnikov smo skušali zajeti oziroma upoštevati raznolikost med proučevanimi podjetji tako iz vidika razlik v pogojih poslovanja v okviru posameznih panog storitvenih dejavnosti kot iz vidika razlik v strukturi virov financiranja posameznih podjetij. Z opazovanjem nekaj zaporednih let poslovanja podjetij pa smo skušali izločiti vplive slučajnih oziroma enkratnih dejavnikov, ki so lahko z večjo verjetnostjo prisotni v primeru opazovanja zgolj posameznega leta. Kot metodo za primerjavo zgoraj navedenih finančnih kazalnikov med dvema skupinama podjetij smo izbrali diskriminantno analizo, ki omogoča namreč da: - poiščemo značilnosti, ki v čim večji meri pojasnjujejo razlike med skupinami proučevanih enot; - s pomočjo rezultatov diskriminantne analize (diskriminantne funkcije) razvrstimo proučevane enote v dve ali več vnaprej znanih skupin. Običajno med skupinami enot ni jasne meje. Območje vrednosti za opazovano spremenljivko se za različne skupine prekriva. Dobra metoda uvrščanja omogoča v čim večji meri uvrstitev enot v pravilno skupino. Diskriminantna analiza se pogosto uporablja za pojasnjevanje ugotovljenih razlik med skupinami v primerih, ko ni mogoče jasno opredeliti vzročnih povezav med opazovanimi spremenljivkami (Johson in Wichern 1998, 493). Večina metod diskriminantne analize predpostavlja, da so vzorci (skupine) slučajno izbrani iz populacije za katero je značilna večrazsežna normalna porazdelitev enot glede na opazovane spremenljivke. Fischerjeva diskriminantna analiza, za razliko od večine metod, ne predpostavlja večrazsežne normalne porazdelitve, izhaja pa iz naslednjih predpostavk (Johson in Wichern 1998, 522): - imamo vsaj dve skupini, - v vsaki skupini sta vsaj dve enoti, - številko spremenljivk je manjše od velikosti vzorca zmanjšanem za 2, - nobena spremenljivka ne sme biti linearna kombinacija ostalih spremenljivk, - variančno-kovariančna matrika je v vsaki populacijski skupini enaka. Rezultati primerjave finančnih kazalnikov med že omenjenima skupinama podjetij so prikazani v nadaljevanju. Preglednica 20: Primerjava finančnih kazalnikov poslovanja med obema skupinama podjetij Diskriminantna funkcija Wilkinsova Lambda X2 Stopinje prostosti Stopnja pomembnosti ,747 12,809 20 ,885 Na podlagi Wilkinsove Lambda statistike je mogoče sklepati, da med primerjanima skupinama podjetij ni statistično pomembnih razlik v povprečnih vrednostih izbranih finančnih kazalnikov v obdobju 2006-2010 (stopnja pomembnosti = 0,885). Podoben sklep je mogoče sprejeti na podlagi vrednosti kanoničnega korelacijskega koeficienta prikazanega v preglednici 21, na podlagi katerega je razvidna zelo šibka povezanost finančnih kazalnikov poslovanja podjetij ter razvitosti marketinške kulture v njih. Preglednica 21: Kanonični korelacijski koeficient Diskriminantna funkcija Lastna vrednost Odstotek variance Kumulativni odstotek variance Kanonični korelacijski koeficient ,338a 100,0 100,0 ,503 Koeficienti korelacije med vrednostjo diskriminantne funkcije in vrednostjo diskriminantnih spremenljivk odražajo njihovo diskriminantno moč. Na podlagi njihovih vrednosti prikazanih v preglednici 22 je razvidno, da je sicer pri večini finančnih kazalnikov v izbranem obdobju viden pozitiven korelacijski koeficient, kar bi sicer lahko nakazovalo pozitiven vpliv razvitosti marketinške kulture na učinkovitost poslovanja podjetij. Vendar je potrebno opozoriti, da bi ob enostranskem preskusu statistično pomembnost povezanosti uspeli potrditi zgolj za stopnjo donosnosti kapitala v letih 2009 in 2010, stopnjo donosnosti sredstev v letu 2010 ter dodani vrednosti na zaposlenega v letu 2008. Preglednica 22: Strukturni koeficienti diskriminantne funkcije marketinške kulture Spremenljivke Korelacijski koeficient t- statistika Stopnja pomembnosti ROE_2010 ,244 1,85 0,066 ROE_2009 -,239 -1,81 0,072 ROA_2010 ,231 1,74 0,083 DV_ZAP_2008 ,228 1,72 0,087 ROE_2006 ,207 1,56 0,122 DV_ZAP_2007 ,201 1,51 0,134 DV_ZAP_2006 ,190 1,43 0,156 ROE_2007 -,175 -1,31 0,192 ROS_2008 ,169 1,26 0,208 ROS_2006 ,165 1,23 0,220 DV_ZAP_2009 ,155 1,15 0,252 ROA_2008 ,139 1,03 0,303 ROS_2009 -,125 -0,92 0,357 ROA_2009 -,119 -0,88 0,381 ROA_2007 ,115 0,85 0,397 DV_ZAP_2010 -,112 -0,83 0,408 ROA_2006 ,050 0,37 0,712 ROE_2008 -,038 -0,28 0,782 ROS_2010 ,033 0,24 0,809 ROS_2007 ,031 0,23 0,822 Tudi same ocene strukturnih koeficientov diskriminantne funkcije marketinške kulture odražajo že predhodno ugotovljeno dejstvo, da na podlagi opazovanega vzorca podjetij s področja storitvenih dejavnosti ni mogoče potrditi statistično pomembne povezanost med razvitostjo marketinške kulture in učinkovitostjo poslovanja podjetij. s^ ___ 5 KLJUČNE UGOTOVITVE IN UKREPI Ugotovitve smo zapisovali sproti, vendar naj v tem zaključnem delu izpostavimo: Proučevanje je potekalo v okolju finančno-ekonomske krize.; kar je, tako lahko sklepamo, imelo vpliv na raziskavo, predvsem zato, ker je vrsta podjetij v času raziskave propadla. Dosegli smo zastavljene cilje, hkrati pa tudi ugotovili, da marketinška kultura ni neposreden vir konkurenčne prednosti in predvsem ni neposredno povezana s finančno uspešnostjo. To pa ne pomeni, da ne obstaja posredna povezava, katero pa bi bilo potrebno še proučiti. Ukrepi za krepitev marketinške kulture, ki naj bi jih podali strokovnjaki in praktiki se vežejo predvsem na dvoje: 1 Širitev in osveščanje o marketinški kulturi, predvsem o vrednotah, okoli katerih se suče vsako podjetje. Namreč kupec/odjemalec storitev kot center dogajanja, aktivnosti in procesov v podjetju je premalo v ospredju, prav tako pa tudi notranji (znotraj podjetja) odjemalci, to pa so zaposleni. 2 Longitudinalno preučevanje marketinške kulture, ki omogoča prepoznavanje ključnih dejavnikov uspešnosti podjetij, ki se spreminjajo v času in prostoru, je pomemben ukrep. Slednje potrjujejo rezulatti naše raziskave, ki kažejo na to, da so v obdobju finančno-ekonomske krize ključni dejavniki uspešnosti drugačni od tistih, ki se povezani s konceptom marketinške kulture. Priloga Priloga 1: ANALIZA KVALITATIVNIH PODATKOV Podatke v kvalitativni raziskavi dobimo s pomočjo kvalitativnih tehnik, ki vključujejo strukturirane in polstrukturirane intervjuje, osebne zapise opazovanj, kvalitativne ankete ipd., s katerimi raziskovalec zbira in analizira podatke. Določitev konkretne tehnike ali metode v posamezni raziskavi je odvisna od konkretnega raziskovalnega namena in problema. Na podlagi analize kvalitativnih podatkov dobimo odgovore na raziskovalna vprašanja. Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005, 111) povzemajo definicijo analize kvalitativnih podatkov kot: zbirko interpretativnih tehnik, ki poskušajo opisati, dekodirati, prevesti in drugače odkriti pomen, ne frekvence, določenih bolj ali manj naravno nastalih pojavov v družbenem svetu. Bryman in Bellova (2003, 573) opredeljujeta analizo kvalitativnih podatkov kot neštevilčen pregled, ki omogoča interpretacijo opazovanja za namene odkrivanja osnovnih pomenov ter vzorcev medsebojnih odnosov. Pri raziskavi je potrebno natančno razložiti postopek, izvedbo analize in način preoblikovanja podatkov v vsebinske sklope - kategorije, v katere uvrščamo pomene dobljenih podatkov. Poznamo dva različna načina analiziranja kvalitativnih podatkov (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2005, 147-148): - analiza vsebine, - utemeljitvena analiza. Proces analize posameznih prepisov tonskih posnetkov individualnih intervjujev je bil izveden v sledečih korakih: - 1. korak: identifikacija posameznih ključnih pojmov, - 2. korak: sortiranje posameznih ključnih pojmov v posamezne kategorije, - 3. korak: analiza in interpretacija posameznih kategorij. Analiza intervjujev po panogah dejavnosti 1. ZAVAROVALNIŠTVO oseba Tema (ključne besede) Kategorija : 1. kakovost A 1. plan, planiranje 2. uspešnost B 3. kakovost A 1.1/ Če imaš nek marketinški koncept v družbi, plan, ki ga izvajaš, le ta rezultira v nekem pozitivnem finančnem učinku. A 1.2/ Sama marketinška kultura je povezana z marketinškim konceptom in vse skupaj mora pozitivno vplivati na finančno uspešnost poslovanja vsake družbe. A 1.3/ Kakovostno opravljeno delo v zavarovalniški dejavnosti se kaže v zadovoljstvu in lojalnosti končne stranke. To se pri nas poudarja na vseh nivojih upravljanja. Saj veste, pri nas se sklepajo zavarovanja tudi za 40 let. Povprečna doba zavarovanja je pri nas 20 let. To pomeni, da ti je 20 let nekdo pripravljen zaupati. Da pa dosežeš to raven zaupanja, potrebuješ izjemno kakovostne storitve. B 1.1/ Vsako delo se začne z planiranjem. Narejena mora biti izjemno dobra analiza, da vidiš kje si, kaj je tvoj problem, potem si moraš zadati realne cilje - 4. varnost kam želiš priti, nato narediš načrt kako boš to izvedel. B 1.4/ Cilji in rezultati morajo biti nekako usklajeni. Odsevati pa morajo kulturo podjetja in tisto za kar zavarovalnica obstaja na trgu - zagotavljanje ekonomske varnosti naših deležnikov. To pomeni, da ne ustvarjamo dobička za vsako ceno, ampak upoštevamo tudi pričakovanja naših zavarovancev D ali zaposlenih. D 1.3/ Pri nas mora vsako delo biti opravljeno kakovostno. To je pri nas standard. Kakovostno opravljeno delo ima več elementov. Eden je časovni E rok, ki je v naprej definiran, drugo da je kakovost tega dela dovolj dobra, da se naloga izvede na način, ki je bila dogovorjena. Tretji element so zaposleni. Zavedati se morajo, da so oni odgovorni, da to opravijo. Če imajo težave, se lahko posvetujejo s sodelavci. E 1.2.1/ Adriatic Slovenica smo ljudje, ki na temelju etičnih in profesionalnih načel v osrčje naših aktivnosti postavljamo zavarovanca. Uspešno in učinkovito se razvijamo, rastemo in stremimo po odličnosti v zavarovalniških storitvah. E 1.2.2/ Vpeljan imamo dober sistem ocenjevanja in spremljanja delovne uspešnosti. S kadrovskimi kazalci, ki so ključni pokazatelji učinkovitosti in uspešnosti funkcije upravljanja s človeškimi viri, to področje merimo in ocenjujemo. E 1.4/ Varnost in donosnost v zadovoljstvo vseh: zavarovancev, zaposlenih, delničarjev in okolja. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 2. zadovoljstvo A 2.1/ Drugo pa po vsebini, da do tega lahko 1. zadovoljstvo prideš, moraš marketinško kulturo implementirati skozi zavedanje pomena marketinga v družbi, s ciljem zadovoljstva A strank, če gledamo navzven, ter zadovoljstvo zaposlenih ter poslovnih partnerjev, če gledamo navznoter. 2. lojalnost A 2.2/ Kakovostno opravljeno delo v zavarovalniški dejavnosti se kaže v zadovoljstvu in lojalnosti končne stranke. B 2.1.1/ Pred, med in po končanju večjih B 3. odnos z deležniki projektov sproti merimo zadovoljstvo naših zaposlenih npr. z vodenjem projekta, z rezultati, z načinom dela, z odnosom. Merimo z anketami in osebnimi intervjuji na osnovi kvotnega načina. Na letni ravni spremljamo zadovoljstvo skozi raziskavo Zlata nit in SiOK. B 2.1.2/ Zadovoljstvo odjemalcev merimo z raziskavo, imenovano Zavarovalniški monitor, skozi ankete, ki jih pošiljamo določenim zanimivim segmentom naših zavarovancev po sklenitvi zavarovanja ali pa skozi anketne vprašalnike po cenitvi in likvidaciji škod in C skozi osebna srečanja s pomembnejšimi poslovnimi partnerji npr. organizirani dogodki, kot npr. golf, tenis turnir, srečanje ob večjih sponzorskih dogodkih, novoletni sprejemi. Zadovoljstvo medijev merimo z anketnim vprašalnikom. C 2.3/ Tu ne mislim le na povečevanje dobička, kar je bil glavni cilj v preteklosti, pač D pa predvsem na uresničevanje vrednot podjetja, družbeno odgovornost, prijazne in koristne storitve ter v našem primeru na uravnotežen in konstruktiven odnosi z deležniki, kot so zaposleni, mediji, vlagatelji in ostale finančne javnosti, družba, strokovne E javnosti _ D 2.1.1/ Zadovoljstvo zaposlenih merimo vsako leto. Z letnimi razgovori. Praviloma v mesecu decembru. D 2.1.2/ Zadovoljstvo strank merimo na več načinov. Sistematično z njimi komuniciramo ves čas, da jih sprašujemo, obiskujemo ves čas. „.Vsako leto izvedemo tudi neke vrste raziskavo o zadovoljstvu. Z pomembnejšimi strankami pa izvedemo t.i. sestanke ena na ena. Ti so za nas najbolj merodajni za preverjanje kakovosti in zadovoljstva z našimi storitvami. E 2.1/ Spremljanje zadovoljstva zavarovancev, poznanosti in ugleda družbe, prepoznavnosti blagovne znamke so za nas zelo pomembni elementi. Cilj je zadovoljen zavarovanec in uspešno podjetje. V Adriaticu Slovenici sistematično spremljamo zadovoljstvo zavarovancev in potencialnih zavarovancev, spremljamo poznanost in ugled družbe z internimi sistemi spremljanja in analiz. Sodelujemo tudi v letnih raziskavah zunanjih raziskovalnih institucij. E 2.2/ Veste, lojalnost zavarovancev lahko pridobimo le z dobrim servisom naših strank. Tega pa brez dobrih zastopnikov ni. E 2.3/ Pri nas so sprejeta t.i. temeljna načela naše družbe, kot so kakovost, varnost in rast. Tu mislim zadovoljstvo zavarovancev v smislu dolgoročnega partnerstva z našimi zavarovanci in z našimi poslovnimi partnerji. Skratka, z vsemi našimi deležniki, tudi lastniki. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 3. Medosebni odnosi A 3.1/ Z zaposlenimi komuniciramo po več A kanalih: osebno po vertikalnih nivojih, redni sestanki, tedenski kolegiji vodij oddelkov, po 1. komunikacija telefonu, največ pa poteka komunikacija po mailih. A 3.2/ Sestavine marketinške kulture so po mojem vrednote. Te vrednote bi pa razčlenil v neke vrednote, ki rezultirajo v medsebojnih odnosih, v 2. vrednote kakovosti storitev, ki jih izvajaš, v zadovoljstvu, ki ga dosegaš, v inovativnosti, konkurenčnosti ipd. A 3.3/ Kot lahko z ponosom povem imamo pri naših zaposlenih relativno nizko fluktuacijo B odhajanja, navkljub dejstvu, da imamo po naših 3. fluktuacija raziskavah nekaj nižje plače kot pri naši konkurenci. B 3.1/ Imamo razvita praktično vsa orodja, ki se uporabljajo za odnose do zaposlenih, za komunikacijo z njimi : od intraneta, forumov, 4. razvoj blogov, interne revije, knjige predlogov, ankete, nagradne igre, natečaje, raziskave, skratka vse. C B 3.2/ Skozi vrednote in ključne dejavnike uspešnosti se mora kristalizirati tudi delo vsakega posameznika v podjetju. D E C 3.2/ Morda je izraz marketinška kultura pri nas še relativno nov in neuveljavljen, a dobri medsebojni odnosi, vrednote, odgovornost podjetij do okolja, v katerem delujejo, nenehna skrb za zavarovance ter krepitev vezi s poslovnimi partnerji so danes mehanizmi, brez katerih ni uspešnega podjetja. C 3.4/ Vodstva in zaposleni se namreč zavedajo, da je to eden najboljših načinov za uspešno poslovanje in razvoj, s tem pa tudi za njegovo finančno uspešnost. D 3.1/ Imamo različne koncepte komunikacije npr. vsak od zaposlenih ima vsak teden interni sestanek, eni celo imajo dva, eni tri ali štiri interne sestanke, vse z namenom, da so seznanjeni z ožjo ali širšo upravo. Da z njo komunicirajo, izražajo svoje mnenje. _ Predvsem pa spodbujamo, da zaposleni čim manj med seboj komunicirajo preko e-maila. Ker nas ni veliko, spodbujamo, da si zaposleni gredo povedati ideje in sporočila osebno. E 3.3/ Fluktuacija zaposlenih je pri nas nizka, kar je posledica dobrih medosebnih odnosov. E 3.4/ Velik poudarek dajemo tudi osebnostnemu in strokovnemu razvoju vseh naših zaposlenih. oseba Tema Kategorija: 4.Konkurenčnost (ključne besede) Vprašanja poskušajo zajeti ali so zaposleni seznanjeni s konkurenco, kako prizadevni so pri uvajanju novosti A 4.1/ Implementiraš jo skozi filozofijo, ki jo izvajaš, A 1. trg npr. kako boš nastopil na trgu, kako se boš pozicioniral na trgu, kako boš prezentiral svoj produkt in kakšna načela boš zagovarjal. To se še posebej vidi sedaj, ko je nastopila kriza. Če so zavarovalnice, tako kot mi, ves čas zagovarjale zavarovalniška načela, se pravi varnost, B 2. ugled dolgoročnost, stabilnost itd, danes, vsaj na področju življenjskih zavarovanj, izjemno profitirajo. V nasprotnem primeru pa zavarovalnice, ki so gradile svoj image samo na prodaji zavarovalnih polic ter hkrati obljubljale velike dobičke imajo sedaj resne C težave. B 4.1/ Vsako podjetje, ki deluje na trgu mora biti marketinško usmerjeno. Market pomeni trg. Marketinška kultura je kultura organizacije. E C 4.2/ Naloge Službe za korporativno komuniciranje, ki jo vodim že šest let, so poskrbeti za krepitev ugleda Zavarovalnice Triglav v javnosti, vzdrževati urejene komunikacijske procese in razvijati organizirano korporativno komuniciranje. E 4.2/ Zavezani smo k rasti in bogatenju sodelovanja z družbenim okoljem in rasti ugleda družbe. oseba Tema Kategorija: 5.organiziranost (ključne besede) Poudarek je na urejenosti oz. organiziranosti delovnega procesa B 5.1/ Vodstvo zelo natančno določi vizijo in B 1. vizija, strategija strategijo podjetja. Na osnovi tega je enostavno slediti operativnemu nivoju ciljev in letnih načrtov nas zaposlenih in meriti učinkovitost in uspešnost ter realizacijo pričakovanj. Vodstvo v času krize pričakuje predvsem prilagajanje tržišču na vseh treh ravneh: pri razvoju ponudbe zavarovancem, pri prodajni strategiji (cene ... ) in pri stroškovni D učinkovitosti. 2. poslanstvo B 5.2/ Glede na to, da je marketinška kultura povezana s poslanstvom podjetja, je izjemno pomembna že v trenutku, ko se ljudje pri nas zaposlujejo. Potrebno je vedeti, ali dihajo tako, kot zavarovalnica diha. Naše poslanstvo je recimo E ekonomska varnost za vse naše deležnike: zavarovance, zaposlene in za lastnike. To pomeni, da se do vseh t.i. ciljnih skupin obnašamo enako oziroma enako poslujemo z njimi. D 5.1/ Marketinška kultura je koncept, ki ga podjetje uporabljajo pri trženju svojih storitev. Tu zajema neko strategijo, taktične operativne cilje. Tu skrbiš, da imaš vizijo, kako boš kaj počel, potem pa posamezne elemente k temu prilagajaš ali pa zavestno delaš izlete oziroma izjeme od tega koncepta z določeno idejo zadaj zakaj je to pomembno ali pa zakaj to ni pomembno. E 5.2/ Marketinška kultura je povezana z vizijo in poslanstvom podjetja. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 6. interna komunikacija B 6.1/ Pri zaposlenih zelo veliko vsebin sporočamo B 1. komunikacija z osebno komunikacijo. _ Po drugi strani pa opažamo, da ljudje upajo in povedo še več; da jih ni strah vprašati in ni strah komentirati (odprti telefon, dan odrtih vrat predsednika, anonimni prispevki na forumu na intrAnetu, anonimne ankete ...). Seveda pa je veliko odvisno od vodij in C komunikacije med neposrednimi vodji in podrejenimi ter osebna komunikacija predsednika z zaposlenimi. Vse te načrtovane aktivnosti pripomorejo k izgradnji dobrih odnosov v podjetju. D E C 6.1.1/ Služba za korporativno komuniciranje ima širok spekter komunikacijskih obveznosti npr. zagotavljamo notranje in zunanje komunikacije kot podporo odločitvam vodstva in delovanju družbe, izvajamo aktivnosti za podporo aktivnostim vodstva, skrbimo za pripravo komunikacijske strategije podjetja in komunikacijo z zaposlenimi, urejamo odnose z mediji, potrošniki in uporabniki, podpiramo trženjske strategije, krepimo družbeno odgovornost in vzdržujemo visok nivo sodelovanja z lokalno skupnostjo. C 6.1.2/ Cilj internega komuniciranja je pravočasno obveščanje zaposlenih, omogočamo prost tok informacij, krepimo medsebojno zaupanje, spodbujamo motiviranost zaposlenih ter gradimo zadovoljstvo, ki se odraža na poslovnih rezultatih zavarovalnice. Kot dodaten kanal komuniciranja z zaposlenimi smo v vseh naših območnih enotah namestili Nabiralnike idej, v katere lahko delavci anonimno oddajo svoje predloge in mnenja, služba za korporativno komuniciranje pa poskrbi, da zaposleni dobijo ustrezne odgovore in rešitve predlogov. C 6.1.3/ Pomembni so odnosi, komunikacija, saj je za uspešno delovanje podjetja pomembna dobra klima in kultura. Kot sem že omenil, zadovoljen delavec je velika prednost vsakega podjetja, ki mora skrbeti za korektne in odkrite medsebojne odnose. Ena od ključnih sestavin marketinške kulture je namreč po mojem mnenju dobra notranja povezanost - učinkovita interna komunikacija. C 6.1.4/ Namen internega komuniciranja je namreč ravno pravočasno obveščanje zaposlenih. D 6.1/ Ja, pri nas je cilj internega komuniciranja seveda pravočasno obveščanje zaposlenih. S tem krepimo medsebojno zaupanje in gradimo zadovoljstvo zaposlenih. E 6.1/ Interno komuniciranje je pri nas stalnica ustvarjanja pozitivnega delovnega vzdušja, pripadnosti in motiviranosti zaposlenih. Interno komuniciranje poteka preko intraneta As-net, izdajamo As novice, prirejamo dogodke za zaposlene in srečanja z poslovnimi partnerji. AS-net je pri nas osrednje orodje internega komuniciranja. As-net omogoča zaposlenim pregleden in stalen dostop do zbirk celotne interne dokumentacije in arhiva vseh starejših dokumentov, vsebine pa se redno posodabljajo in dopolnjujejo. oseba Tema (ključne Kategorija: 7. inovativnost besede) B 1. inoviranje D E B 7.1/ Inovativnost kot eno od orodij ustvarjanja marketinške kulture, ki doprinese k boljši (večji ali učinkovitejši) prodaji, je eno od področij, ki ga Zavarovalnica Maribor ne razvija dovolj strateško. Sicer vključujemo zaposlene v procese inoviranja, uporabljamo metode za vzpodbujanje ustvarjalnosti t.i. de Bonovi klobuki, Rdeča soba, brainstormanje po različnih metodah, "mešanje" projektnih skupin, vodene delavnice, pogled na izzive z različnih, različni natečaji in razpisi ter nagradne igre za zaposlene, ki naj bi vzpodbudili zaposlene k ustvarjalnemu razmišljanju; to pa naj bi vodilo k inoviranju. Zal pa, kot rečeno, zaenkrat še ne skrbimo dovolj za razvoj inovativnosti na strateškem nivoju. D 7.1/ Inoviranju pri nas damo velik poudarek. Pri nas ves čas sprašujemo zaposlene, če ima kdo kako idejo. Nič ni zabetonirano pri nas. Imamo neko variabilno nagrajevanje. Prebojno idejo vsekakor nagradimo. E 7.1/ Pri zaposlenih vzpodbujamo in razvijamo sposobnost inovativnega reševanja problemov, učinkovitega uresničevanja idej in zamisli ter sposobnost samostojnega in timskega dela. 2. TRGOVINA oseba Tema (ključne besede) Kategorija : 1. kakovost B 1.1/ Razvoj. Usmerjenost na potrošnika, zadovoljevanje potreb, zadovoljstvo potrošnika, zvestoba in te stvari. KAK 1. kakovost B 2. cena B.1.2/Eno je zadovoljstvo, zvestoba potrošnika. Drugo je medosebni interni odnosi. Tretji je transparentnost komunikacije, interno in eksterno, sistematičnost pristopa, celovitost, sistematičnost odnosa do potrošnika, kar pomeni zavedanja nekih ciljnih skupin, ciljnih segmentov in obravnava skozi ciljne segmente in potem iz tega vse naprej.KAK B.2.1/Najboljša vrednost za denar. Mi nismo najcenejši in nočemo biti najcenejši. KAK oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 2. zadovoljstvo A 2.1.1/ Ljudje so drugače motivirani, če vedo 1. zadovoljstvo kam barka gre. Vsi od naših zaposlenih, z mano na čelu, prideš v službo in delaš. Drugo je, če tebi nekdo odpira obzorja majčkeno A širše, in ti kaže smer zakaj to počnemo. 2. lojalnost A 2.1.2/ Na notranji strani pa spremljamo, torej je ena bolj pomembnih stvari, organizacijska klima, kjer merimo zadovoljstvo zaposlenih. V projektu SIOK delamo 7 let. Tako imamo zelo dobre historične podatke za nazaj. B 3. odnos z deležniki B 2.3.1/ Kot tisti odnos, storitev, da so ljudje zadovoljni - interakcija s potrošnikom. C 2.1.1/Če je edini cilj dobiček, potem ga seveda lahko enačiš s konkurenčnostjo. Če so pa cilji malo širši, seveda dobička nikoli ne izključujemo iz ciljev, ampak, da so cilji povezani z nekim zadovoljstvom zaposlenih, predanostjo, z nekimi odnosi v lokalnem C okolju itn C 2.2.1/ Predvsem je razumevanje delovanja, ki mora potem rezultirati potem v neki večji pripadnosti zaposlenih v podjetje, kar se seveda povezuje z zadovoljstvom in na koncu tudi z dobrimi poslovnimi rezultati. D 2.1.1/ Tudi zadovoljstvo zaposlenih, ki ga merimo skozi razne ankete, vpliva na D doseganje zastavljenih politik in v končni fazi tudi na prodajne številke. D 2.2.1/Zaposleni so ponosni, da so del tega podjetja, tima in lahko rečemo, da imamo izkušen kader. D 2.2.2/Naši zaposleni so večinoma pri nas zaposleni dalj časa in redko menjajo službo. To kaže na lojalnost in zadovoljstvo pri delu. Lojalnost tudi spada med naše vrednote. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 3. Medosebni odnosi A 1. komunikacija A 3.1.1/ Plus druženja, srečanja, športne prireditve, športni dnevi, zabave itd, ki je namenjeno drugemu delu, da se tudi med sabo malo bolje spoznamo v drugih okoliščinah ne samo poslovno. B B 3.2.1/ Z vidika vrednot podjetja definitivno prva je osredotočenost na potrošnika navzven. To je ena izmed ključnih zadev. Potem so interni medosebni 2. vrednote odnosi, inovativnost, kot taka, kot ena izmed vodil razvoja podjetja. To so neke ključne usmeritve. MED OD C 3.2.1/ Kar pomeni, da morajo to logiko ali razmišljanje razumeti pravzaprav vsak, ki vstopa v C stik s strankami in v nabavi in komerciali in v prodaji in opravlja del marketinške kulture ali pa funkcije skozi to. D 3.2.1/ V takšni organiziranosti je pomembno, da tisti, ki so na najodgovornejših funkcijah z lastnim zgledom pokažejo kakšne so vrednote D organizacije, da bi jim ostali lahko sledili. D 3.2.2/ Hkrati pa je pomembno kakšni so odnosi med zaposlenimi in vodstvom. D 3.2.3/Očitno so tudi odnosi med zaposlenimi dovolj dobri in pozitivno vplivajo na klimo v skupini. oseba Tema Kategorija: 4.Konkurenčnost (ključne besede) A 1. trg A 4.1.1/ Konkurenca bo vse močnejša. A 4.1.2/ Delamo primerjavo s konkurenco. To delamo po posameznih produktih, po uporabnikih naših kartic. V glavnem teh po produktih je ogromno. Vse s ciljem, da najdemo in izboljšamo, kar se da izboljšati, da bodo kupci čim bolj zadovoljni in, da bomo čim bolj konkurenčni. C 4.1.1/ lahko je neko podjetje zelo konkurenčno pa ni nujno, da je uspešno po drugih kriterijih. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 5.organiziranost A A 5.2.1/ Pri nas imamo dejansko razdelane skoraj vse standarde kar jih je možno imeti. Mi imamo C B D 1. vizija, strategija 2. organiziranost procesov tako ISO 9001, priznanje za odličnost, ISO14001, imamo en kup tehničnih ISO-v, pridobljenih, ker jih rabimo za laboratorij. In seveda že znotraj teh sistemov, smo pred leti, bom rekel, ne samo zapisali, ampak končno tudi zapisali tisto, kar smo delali, kar smo delali tudi že prej in sedaj imamo to zapisano in delamo še naprej. B 5.2.1/ Potem v naši maloprodaji, v standardizaciji procesov C 5.1.1/ Če ljudje, ki so zaposleni v podjetju ne poznajo, ne razumejo poslanstva podjetja, razumevanja, cilje, v končni fazi tudi rezultatov našega dela, potem so verjetno v svojem delu oz. dolgoročno manj uspešni, pa tudi manj zadovoljni. ORG D 5.2.1/ Že prej sem rekel, da imamo pri nas plitko organizacijsko strukturo, ki omogoča dokaj hiter pretok informacij. D 5.2.1/ Zato smo tudi oblikovali delovne time, ki za različna področja poskušajo najti boljše poti. Ti timi delujejo na področju informatike, marketinga, delovnih procesov in podobno. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 6. interna komunikacija A 6.1.1/ Pri nas se dejansko uporablja politika 1. komunikacija odprtih vrat, če tako rečem, dostopa do direktorjev, A možnosti neposrednega ali da pač ljudje pristopijo skozi običajna vrata, ali da napišejo mail ali da telefonirajo direktorju neposredno. Te bariere vmes zelo rušimo in hočemo sploščiti organizacijo čim bolj. A 6.1.2/ Osnovni namen je, da je komunikacija bolj neposredna, da torej mi lahko neposredno sporočimo njim in da razširjamo to kar misli podjetje, smer v katero jadra podjetje če tako rečem, da se prenese do najnižjega nivoja. A 6.1.3/ Pri nas to teče preko internih glasil, teče preko vsakih naših zaposlenih, v Sloveniji skoraj 2000 ima vsak dan dostop do računalnika, kjer imamo intranetno stran, kjer lahko berejo online obvestila, kaj je novega v podjetju, kaj se dogaja, novi razpisi itd.. Torej časopis. Običajni sestanki, ki tečejo po neki hiErarhični ravni in potem te sestanke, ki so neposredni z ljudmi.INT KOM B 6.1.1/ Formalna komunikacija so redni kolegiji, princip delovanja od nivoja uprave navzdol pa do B nivoja sektorjev in potem medfunkcijska komunikacija, ki je izredno pomembna zaradi usklajevanja. B 6.1.2/Neformalne oblike komunikacije so pa športna srečanja, pač različne oblike druženja, po drugi strani pa neformalni del brainstormingov in mal drugačnih razvojnih kolegijev, razvoja idej, in tako. B 6.1.3/Naša komunikacija je večplastna. Ena je na nivoju skrbi za lokalne skupnosti. Ena je z vidika inovativnosti in razvoja. In potem z vidika sporočanja vrednosti posameznemu potrošniku. To so nekako trije temeljni cilji naših komunikacij navzven. Kakor si tudi želimo biti pozicionirani. To komuniciramo preko različnih orodij. Eno so PR, drugo so družbeno odgovorne aktivnosti, tretje so pospeševanje prodaje, direktni marketing, razvoj zvestobe, sistem zvestobe, potem znotraj mreže trgovin so tudi neki dogodki, take stvari. C 6.1.1/ Mislim, da vse neosebne oblike neke komunikacije znotraj podjetja, kot so razni bilteni, intranet, oglasne deske, karkoli pač obstaja, ne morejo nadomestiti osebnega kontakta, predvsem pa zgleda. D 6.1.1/ Pri nas imamo precej plitko organiziranost C in težimo k temu, da bi jo še bolj približali vsakemu zaposlenemu, zato, da bi še bolj povečali pretok informacij in tako postali bolj učinkoviti. D 6.1.2./Prav gotovo je pri tem pomembno kakšna je komunikacija med zaposlenimi. kulture, ki jo je pridobil v družbi, v gospodarski družbi, je [pet sekund tišine] posledica, je lahko kontroliran, je lahko lahko privzgojen s ste strani, tisti del, ki pa ga nosi s sabo že kot osebnost, je pa mal težko vplivat. Se mi zdi da je to zelo pomemben. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 7. inovativnost A 1. inovativnost A 7.1.1/ Mi inoviranje med kulturo štejemo v zadnjem obdobju. Prej smo ga načelno šteli vendar, da pa bi analizirali koliko idej na osebo, na enoto, na servis, na sektor se je resnično izvedlo. Te sledljivosti ni bilo. Niti nismo v sami kulturi imeli vgrajenega tega, da bi to vzpodbujali. A 7.1.1/Ta trenutek smo zasuti z idejami ljudi, ki pa resda ok, ko jih počistiš, vidiš, da je mogoče par procentov uporabnega. Ampak iz teh par procentov se bo dalo na eni strani marsikaj privarčevati, na drugi strani pa pospešiti pri prodaji. Še bolj pomembno pa seveda dati sozaposlenim veljavo, da pač tudi njihova ideja nekaj šteje in da tudi oni skrbijo za razvoj podjetja in da tudi zato postaja vedno boljše in boljše. C 7.1.2/ Mi imamo v arhitekturi naše blagovne znamke, poleg kakovosti in kredibilnosti tudi dve kategoriji želene osebnosti, da bi bili prepoznani C kot dinamični in inovativni. Kot osebnostne lastnosti brenda. D 7.1.1/Pri nas pravzaprav veliko vlagamo v inovativnost in inventnost. Spremljamo delovne D procese, jih analiziramo in ugotavljamo na katerem področju se da kaj izboljšati. 3. GRADBENIŠTVO oseba Tema (ključne besede) Kategorija : 1. kakovost A A 1.1/ Kakovost je v CPK izjemnega pomena in želimo, da se je zavedajo vsi zaposleni. B D 1. kakovost B 1.1/ Kakovost damo velk pomen, kar se pozna vidim pri kupcih, ne. Kupci stanovanj so res ena taka ciljna specifična skupina, se hočejo prepričat, da je to res najboljša izbira. Kupec dejansko dela tako, da si ogleda in se vrne čez kakšna dva mesca, ko obdela celoten bazen novogradenj ... obdela tega ljubljanskega bazena pač res potrdi kvaliteto našega projekta, tako da kvaliteti dajemo velik pomen. C 1.1/ Vse drugo, kot tudi do obnašanja ljudi in to je tist nekaj, kjer se mora kristalizirat identitita cele korporativne znamke kot tudi identiteta posameznih blagovnih znamk. Povezani so sigurno inerno komuniciranje, zadovoljstvo, medosebni odnosi in kakovost. Zadovoljstvo in kakovost so sploh povezani, ker pač gledamo naprej in nazaj. D 1.1/ Neke stvari se sicer zgodijo same od sebe v okviru drugih postopkov, ki jih družbe uvajajo, recimo ne vem standardi kakovosti različni ISO osnovnega pa potem ravnanje z okoljem, in tko naprej, ker te pač vsebujejo elemente nehote, ne. Da pa bi se prav koncentrirale na to, da bi bilo lahko kakovosti še več, da bi bilo tega še več morda na bolj subtilnih nivojih, tega pa ni. To je pomanjkljivost, saj pravim. Mislim, da se v tej naši branži tega ne zaveda C E kej preveč. E 1.1.1/ Ja, torej, kakovost pri samem izdelku. Izdelek pa obsega marsikaj. Torej že oblika ponudb, do same izvedbe del, do vodenja, sestankov komuniciranja, z investirotji, nadzorniki in vsem ostalim, ja kakovost izdelkov je ob tistem, da sam produkt npr. stanovanje, hala, trgovina, mora biti pravilno zgrajena , mora biti pravilno predstavljena, ne samo kot izdelek, ampak tudi po vseh fazah ... od pridobitve do predaje, prav gotovo pa je eden pomembnejših členov odnos v času po zaključku posla, torej naša reklamacijska služba. E 1.1.2/ Kakovost je z zadovoljstvom tako prepletena, da jih v gradbeništvu ne gre ločevat. E 1.1.3/ Isti nivo kakovosti s podizvajalci zagotavljamo od projekta do projekta, ja specifičnih metod ni, to je čista specifika gradbene stroke, kjer je vodenje gradbišča ena najbolj interdisciplinarnih panog. Vodenje, da da pridemo do naših ciljev tudi preko naših podizvajalcev je spet odvisno od primera do primera. Je pa samo spremljanja del, redne tedenske koordinacije, v večini vsaj dvakrat na teden, na vseh gradbiščih, kjer se pač pregledajo vse zadeve in se najdejo najboljše točke celega projekta. 2. cena F 1.1.1/ Reko bi kakovost pa strokovnost bi reko sta ključna. Mnogim odprem oči v neka poglavja in probleme, za katera sploh še ni mislo. Potem gre s temi novimi problemi novimi vizijami domov potem pa drugi dan na juriš h konkurenci. Če jim oni znajo odgovorit, potem so pač malo bližje. Če jim znajo odgovoriti, potem ostanejo pri njih, drugače pridejo nazaj. F 1.1.2/ Ajde zaj če bi tak reko, v zadnjih 15 letih se je blazno spremenila ta struktura al pa ponudba, v tej naši branži se je hudo hudo dosti nardilo. V glavnem lovim tiste stranke s kvaliteto, prijatli znancev, ki so nas priporočli, ker že imajo našo hišo. B 1.2/ Zdaj; odvisno je veliko od kupca, eni res želijo smo nizko ceno, pa poceni, drugi pa kvaliteto bivanja. No, tukaj se ta konkurenčnost, ta bazen novogradenj se zmanjša. Hvalabogu vidim v tem našo prednost. Nekako vzdržujemo to našo prednost od kvalitete, lokacije, pa tudi cenovno. Ne bom reku, da smo najcenejši. Pomembna je kvaliteta bivanja postaja, ki postaja bistvenejša od same kvalitete stanovanja. E 1.2.1/ čeprav pri gradbeništvu praktično vedno končamo na pomembnosti cene, razen v izjemnih primerih, kadar se tujci kdaj odločajo za oddajo posla nekomu, oz. za zaupanje svojih investicij nekomu, ki F ni nujno najcenejši. F 1.2.1 / Pred desetimi letimi ... ajde zaj je 12 let, ko sn nazadnje šau na sejem. V teh letih sta dva trije prišli do mene, če imam katalog tipske hiše. Zelo redko me vprašajo, kakšna je cena tipske hiše. V Sloveniji vemo za slovenskega kupca, da ve - Kager je dober, ampak Kager je drag. F 1.2.2/ Druga kategorija strank pa so tisti, ki so si najeli arhitekta, da jim je narisal neko poljubno hišo. Imajo gradnjo, vidiš, da so bili pri marlesu, lumarju, riko, ki češ. Vidim, da tu traja, eno leto, da se odločijo. Ali sem dovolj uspešen, da jih bom znal prepričat, da znam njihovo hišo naret. Tukaj pa obstaja tisto, da so pripravljeni tolko več plačat ... neki marketinški pristop. Ko mu oni naredi za 20 posto ceneje, jaz dam 120, oni ma 100. Pride sem se pogajat. Kak ste lahko tak dragi. Če vi mislite, da zna oni za tak dnar naredit, pojte pa podpišite pogodbo preden dvigne ceno. oseba Tema (ključne Kategorija: 2. zadovoljstvo besede) 4. zadovoljstvo A 5. lojalnost B 6. odnos z deležniki A 2.1/ Bolj zadovoljni so zaposleni, ker so seznanjeni z delovanjem družbe. V današnjih težkih časih je informiranost vsekakor ključna. B 2.1.1/ Zadovoljstvo definitivno dajemo velik pomen, se prav, ko se kupec odloči za nakup. Tuki gre za malenkosti, ampak že na samem prevzemu imamo od coptkov, ključkov, od servisov, če se najdejo kakršne koli težave, se najdejo kakšne skrite napake, jih hitro poservisiramo. tko je kupec zadovoljen in da ima občutek da je dobr opravil nakup, a ne, da ni cmoka v grlu. B 2.1.2/ Interno se to odraža, če vzameš jurčkove vile kot projekt. Moramo tudi notranje prepričati, da imajo vsi pozitiven odnos do tega. Zanimivo ne, ko je ena gradbena inšpektorica prevzemala stanovanje, a ne, pa je zapisala, da tko pripravljenega pa še ni vidla, ne. Tu gre za en ponos, a ne. Zarad občutka internega zadovoljstva, da smo neko stvar dobro naredl. C 2.1.1/ Zadovoljstvo zaposlenih merimo vsakoletno s klimo, mamo Siok, in moram rečt, da smo vsako leto nad slovenskim C povprečjem. C 2.1.2/ Zadovoljstvo kupcev merimo nekje že od leta od začetka devetdesetih let, najprej smo to delal na letnih srečanjih, potem pa smo D v bistvu do leta 1997 to v bistvu sistemski proces, ki ga vsako leto izvajamo. Vsako leto ga izvajamo in naredimo po planu. Ker se odločinmo, pogledamo, katere trge vzamemo not glede na velikost, nekatere vzamemo bienalno, nekatere pa vsako leto, ne. Nam je tu E cilj, da 80% kupcev ocenjuje odnos z nami kot odličen in zelo dober, ne. D 2.1/ Pri nas je mal okrog obrnjeno; pri nas je tko, pri nas se trudmo, tiste, ki so pomembne, s tistimi nimamo problemov - npr. kakovost, spoštovanje naročnika, recimo, pa mogoče zadovoljstvo rečmo naročnika - enega segmenta da, drugega ne. Tist, kar je pri F nas recimo bolj aktualno, je da tiste segmente, ki so mal zapostavljeni, poskušamo izboljšati. E 2.1.1/ Na področju čistega marketinga je verjetno najbolj navječja reklama zadovoljen kupec, kupec, ki že izvede nakup, ne glede na to ali je stanovanje ali je investicija. Na drugi stran pa zato, ker poskušamo najt s tem povratno informacijo, kar imamo za izboljšat v prihodnosti. E 2.1.1/ Še do pred leti se je za gradbeništvo smatralo, da smo gojzar filozofija, da ni važno zadovoljstvo strank, sedaj se to tud spreminja. Da si bolj prizadevamo za kupca, ne, da sledimo tudi naše reklamacije, še enkrat poudarjam. F 2.1/ Kaj je prednost montažne hiše? Mu rečem, če pozna koga, ki ima montažno hišo? Zavestno trdim, da je to še vedno boljša za bivanje od povprečne grajene hiše. Najdite si prijatla al pa znanca, ki živi v montažni hiši. Pa ga vprašajte, ali bi šel prodat in živet v grajeno hišo, če bi imel možnost. Garantiram vam, da je zadovoljen in bo še enkrat delal montažno hišo. To je ena moja od bistvenih tem tega mojga mojga razgovora s kupcem, zakaj bi se za nas odločo. B 2.2.1/ Lani smo šli, no, letos tega nismo delal, lani smo se šli, no, ne šli, smo se dobil na koncu leta, smo pogledali projekte, ki so bili delani v hiši, da so si ljudje lahko slikovno pogledal, da je vodja projekta projekt predstavu, ozaveščanje stvari, ki jih delamo, je pač povečano. Gre za interno grajenje občutka da rečemo pripadnosti. B 2.2.2/ Jaz sem izredno ponosen na stvari, ki jih je givo naredu v vseh teh letih, ko sem zravn. To eee skrb za kulturo, ki se odraža skozi skrb za dediščino. Stavbno dediščino, moram rečt. To je nekaj, na kar sem fejst ponosen. Mislim, da sem to uspel vsadit v večini zaposlenih in objekti, ki jih delamo, ki smo jih naredl, so v ponos vsem, tudi zanamcem, vsaj še nekaj časa, dokler je to tko. D 2.2/ Tko bi reku, upal bi si trditi, da večina firm vsaj v naši branži potrebe po lojalnosti sploh ne prepoznava; po tem, da bi vzgajala ta del pri svojih zaposlenih; nima nima te ... sploh ... sploh se ne ukvarja s tem, da bi to lahko bilo koristno. F 2.2/ Če nisem na štantu ampak sem na cesti doli in slišim, na naš štant so v tem letu ali pa lani zelo redki prišli gor, ki so imeli neko vizijo ali pa hrabrost, da so se sploh prišli pogovarjat. Po eni strani smo se znebili enega dela, da ne ponujaš vsega bi reko vsem. Pred leti smo še po tisoče katalogov poslali po pošti. Blazen strošek. Zdaj jih pošljemo samo še po deset na mesec. Ali smo premalo marktinško usmerjeni ali nas poiščejo samo tisti, ki si nas upajo in so nam lojalni, to je dilema. A 2.3.1/ Izraz marketinška kultura postaja vse bolj razširjen. Pomeni mi odnos, obnašanje družbe do posameznika, okolja, _ (zaposlenih, kupcev, dobaviteljev, lokalnega okolja^). A 2.3.2/ Tudi v gradbeništvu, ki velja za zelo posebno panogo, se vedno več posvečamo marketinški kulturi, predvsem odnosom do zaposlenih, in njihovim družinam. Vse bolj se zavedamo, da je zelo pomembna seznanjenost zaposlenega o dogajanju v družbi, njenih aktivnostih, novostih (v družbi in panogi). B 2.3.1/ Po moje kokr jaz vidim je odnos bi reku do končnih kupcev, no. Kako jih obravnavaš. Se prav, ko delaš marketing, da ne gre za zavajajoče oglaševanje, kako targetiraš ciljno skupino, pač, kako si se odločiš, če se en povzetek naredi.To je pomembno, je kar nekaj zavajanja v tej zgodbi. B 2.3.2/ mi da dajemo velik pomen marketinški kulturi, tukaj so ciljna skupina pri prodaji stanovanj ljudje, ki ne kupujejo mejhnih stvari, torej ni samo tisto, kar je oglaševanje na nepremičninskih portalih, ali kakor koli v lastnih zbirkah, gre v bistvu po tem, kako se obravnava posameznega kupca od ogledov, svetovanja, nudenja pomoči in tko naprej ne. F 2.3 / Tu ne gre samo za kakovost - kak je stena narjena. Začne se s tem, od tega, ko sva se zmatrala s predpogodbo. Pa do tega, kaj se je dogajalo vmes. Pa pol po petih letih. Stremimo za tem, da je čim manj reklamacij. Ampak jih bomo porihtali. To je tut neki strošek, ki neke košta. Med dvemi in tremi procenti imamo teh rečma temu reklamacija. Ampak rečmo da je pol tega servis, ampak vseeno pustimo kot reklamacija. Pokrijemo iz naslova reklamacije, še vedno si tiho, greš nastavit okno čeprav je že ven iz garancije, da si ostaneš v odnosu dober. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 3. Medosebni odnosi A 3.1/ Vedno večji pomen posvečamo internemu komuniciranju in medosebnim odnosom. A B 1. komunikacija 2. vrednote 3. razvoj B 3.1.1/ V teh časih se čim bolj trudmo, da bi bili medosebni odnosi čim boljši a ne, ampak je to povezano tudi z odpuščanjem. Dost težji je te odnose vzdrževati na ravni. Realizacija je tolk padla, občutki so težki, ko maš kolege, ki so 10 let, 15 let, ko ljudje odhajajo, ko več ni prostora za vse, no, je težje držati to štimungo. B 3.1.2/ Generalno poskušamo, no mi imamo to srečo, da precej odstopamo od generalnega, povprečnega trenda, da je to potem tud dobr povedat. Da se vzpostavi to pozitivno vzdušje. Nenazadnje se to vzdušje odrazi v vsaki komunikaciji z vsakim človekom, z vsakim podizvajalcem. Če ni izbran, se to hitro širi. In je fajn, ne, v neki mali Sloveniji. Nezavedanje tega, ko nekdo neko emocijo da ven in se ne zaveda, da škodi v celemu okolju, niti ne razmišljam, da bi to zavestno delal, ampak nezavedno dela škodo zaradi nekega svojega počutja in vzdušja v neki sredini. B 3.1.3/ V prodaji delamo dost na medosebnih odnosih, ga pokličemo, delamo dost, tud sam ugled, ne pritiskamo nanj, npr. v smislu če ne boste dans kupl, jutri več ne velja; želimo korektnost, pa da se sam tko odloči. Medosebni odnosi do kupcev velikokrat odločijo o tem, da so se odločili za nas, vsaj na osnovi feedbacka, ki smo ga dobil od D kupcev. C 3.1.1/ Medsebojni odnosi, mislim, da je to tolk z zadovoljstvom in interno komunikacijo povezano. Jaz bi rekla, da imamo zlo flat organizacijo. Nismo zlo hierarhični. Je en tak free spirit, tekoča komunikacija. D 3.1/ Pri nas se to dogaja recimo pri škodi, ki se povzroči lokalnim prebivalcem na določeni lokaciji. Tle gre recimo za primer, ko je škodo naredil naš podizvajalec; mi niti nismo krivi, da se je nekaj narobe zgodilo. Objektivno odgovorni pa smo, ker smo nosilci posla. Tukaj je najbrže več možnosti, kako tista oseba reagira, komunicira. Reagira dotična oseba na terenu - mene to ne briga, prevali na podivzajalca, ki ga tudi ne briga, ker ga skor ne morjo iztožit nit nč, oškdodovanc ostane v situaciji, ko bo nehote to moral sprejet kot negativno izkušnjo. Bo to pač širil okrog, na dolgi rok pa dost takih dogodkov sproži negativno mnenje o gospodarski družbi sami. Ker pa se itak ve, kako so poteka, kar se tiče pravno formalnih odnosov, bi pa to lahko z minimalnim angažiranjem, če bi se zavedal početja, bi lahko to tako uredil, da bi bila zadovoljna ena in druga stran, pa še mi ne, na dolgi rok. C E E 3.1.1/ Bolj sem si jaz pod marketinško kulturo nekako predstavljal vedno tisto komuniciranje z javnostjo. Javnost praktično vsa, tako končni fizični kupci stanovanj, kot na eni strani naši investitorji, potencialni ali pa trenutni in pretekli [pet sekund tišine] vse finančne inštitucije, praktično vsi, ki so kakor koli z gradbeništvom povezani, kar pa je kar širok pojem. E 3.1.2/ Ja, odnosi, so v gradbeništvu vedno vezana čist z verbalno komunikacijo, bom reko šele v zadnjem desetletlju al pa dveh eee na vodenje postopkov. Torej, da vse skupaj komunikacijo spravimo v neke postopke, kateri so sledljivi in kateri nam povratne informacije nudijo. F 3.1/ Prva leta, ko smo se po telefonu slišala, potem sem mu opisal, kje je najbližja hiša, ki smo jo gradili in ko si jo bo pogledal, naj se še enkrat slišiva. Naj si jo pogleda in če mu bo všeč, naj se oglasi. Taka odprta komunikacija je v odnosu zelo pomembna. B 3.2.1/ Kar pomeni, da imamo tudi neko moralno držo do nekih drugih. B 3.2.2/ In seveda, dokler so stvari šle, tako kot je kazalo, smo imeli tud zelo dober imidž na katerem smo delali recimo s kooperanti, smo želeli met odnos, da se redno plačuje, da so zadovoljni kooperanti s tem. Stvari pa so se v zadnjem času podrle zaradi situacije, ko so se ti trgi čist porušl. Ideja je bila, da skoz kooperante širimo dobro ime, nikakor, da jih do nezavesti »slačimo«, in pa predvsem, da jih korektno plačujemo. C 3.2.1/ Trenutno delamo na novi blagovni znamki in želimo, da vsi ljudje, ki bodo sodelovali na tem razvoju blagovne znamke, recimo od marketinga proizvodnje montaže, da se povsod odraža ta kultura, vrednote, da tudi na montaži vejo, če je Cubiss by trimo blagovna znamka, kako se morajo obnašati na sami montaži, kako morajo bit oblečeni. Ker gre pač za blagovno znamko višjega cenovnega razreda, da financarji vejo, da morajo drugače ravnati, če imajo takšnega kupca, kot pa če imajo navadnega kupca in tako naprej. C 3.2.2/ Urban crash. Tudi tu gre za povezovanje. Tukaj si ti, pa povezuješ recimo profesorje, torej smo tisti, ki povezujemo newcomerje s profesorji. Si želimo, da bi ta urban crash sčasoma postal svoj lasten portal, kjer bi si delili in povezovali svoja znanja, dosežke profesorji, študenti, kjer bi se arhitekturne fakultete povezovale med seboj, primerjale znanje svojih študentov, pa njihove dosežke, izmenjevale znanje ... da bi tudi neka interaktivna komunikacija se med njimi vzpostavila. Torej povezovanje in odprtost sta za nas najbolj značilni. D 3.2/ Jast osebno mislim, da je to rečmo prav vsakodnevna situacija odnosov med zaposlenimi in zunanjimi. Situacij je neskončno, eee, odnosi pa nosijo del te kulture ali pa ga pač ne nosijo, ker je pomankljiva. Jest vem, da mi mamo velik teh primerov, da mi kot velka, kot velika kljub vsem dogodkom v medijih na svoj način ugledna družba, ne, prihajamo v kontakte z ljudmi na terenu, ki so večinoma problematični, zato ker so dogodki takšni. Gradnja vedno vpliva na dogodke, tu se ne da pomagat. Zato so pač te interakcije ponavad take, da niso ravno v prid, ne. Ampak če so zaposleni bom reku majo občutek, prave vrednote, ne gre toliko za znanje, ampak za občutek in vrednote, da je to področje, ki je ravno tko pomembno, kot to da so izdelki kakovostni ali pa ne vem pravočasno narejeni, se to na dolgi rok zelo močno odrazi na sprejemanju ali nesprejemanju same družbe, gospodarske družbe. E 3.2./ pri poslovni javnosti te negativne informacije nimajo nobenega vpliva, si zagotovo upam trditi. Pri fizičnih pa je tako, da zagotovo nismo edini, poskušamo pa biti najboljši, kar se v danem trenutku da. Spet smo pri tem, da je vsak primer specifika. Ni naš moto, naše vrednote, biti najboljši. Tudi sama gradnja v centru mesta povzroči zastoje v mestu. Tudi če omogočimo ljudem normalno vožnjo med delovnim časom, smo po drugi strani karani, če delamo v soboto in nedeljo. Tako da nekako čistega odnosa ne bomo mogli vzpostaviti, se pa lahko trudimo za nek optimum, ki ga bomo lahko v določenem trenutku vzpostavli. F 3.2/ V začetku sme bil ogromno na terenu, sploh ko smo samo v Nemčiji delo. Monterji so bili navajeni, kager bo prišo, spet bomo nekaj popravljali uf. Sam sn napake vido, na tak način sem učil moje ljudi, kak morajo delat [pet sekund tišine in potrka na mizo ] upam da so danes tak daleč, da je teh napak bistveno manj; težimo k temu, da je naša vrednota, da so papirji tak narejeni, da dosti ga tisti monter ne more zasrat. B 3.3.1/ Mi smo mel krasna predavanja, timbilding, kaj je blo to, predavanje gustav kaiser, prodaja, pa menedžment je šel skoz. Drago, poučno, zanimivo. In skoz te bi reku pogovore, ki so tam sproženi umetno ali pa sproščeno po programu, so se ene stvari precej odpirale. Tko da je ta način sicer tud en zanimiv pristop. Jaz sicer mislim, da smo se tega v težkih časih smo se tega lotil. Zagotovo je dalo to neko motivacijo in mislm da v vlki meri kaže na voljo bi reku lastnika, da se stvari v vseh smereh razvijejo, ne. B 3.3.2/ Pol so pa še druge stvari, vzporedno razvijamo projekte dol v Srbiji, ki so vezani na naravne vire. Za dušo je tut to, če veš, da boš za obnovljive vire tud neki naredu, ne, za zdravje. D 3.3.1/ Na tem nivoju je v končni fazi družba kot celota, pravzaprav gospodarska družba kot celota prepoznavna na vse načine,ne. Če so te eee rečmo elementi marketinške kulture dobro definirani, ne, če jih ljudje spoštujejo, če se v njih korektno obnašajo, in jih uporabljajo, potem je to lahko izjemna pomoč ne, pri pri razvoju firme, ne. Eee al pa velika cokla. E 3.3.1/ Začeli smo z anketiranjem kupcev končnih stanovanj, da pridobimo povratne informacije, kaj se da v prihodnje v razvoju izboljšati, po drugi strani pa tudi zaradi boljšega odnosa in skrbi za kupca po nakupu. F 3.3.1 To tukaj zaj ko pač svojo pot delamo pač to gre iz mojega lastnega žepa al pač iz mojega dobička koliko ne zapraviš tak zgubiš, tak da s tem razvojem, ko iščeš nove rešitve vlagaš ogromna sredstva, ki se jih sploh ne zavedaš, pa so sama po sebi umevna. Novo pot, nove materiale, nove detajle, čim nekaj narediš, je jutri že lahko boljše. Nikoli nisi zadovoljen. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 4.Konkurenčnost B 4.1.1/ Sicer pa je konkurenca na trgu stanovanj je A 1. trg zlo velka, ne. Trenutno je res zelo veliko stanovanj, ki se prodajajo po raznoraznih cenah, ampak spet se loči konkurenca - eni so boljši, majo boljšo gradnjo, lokacijo, ceno ... B B 4.1.2/ Kaj se jaz pogovarjam z ostalimi nepremičninskimi agenti. Kolegica, ki sem bil prejšnji teden z njo, ona je novembra prodala nazadnje novogradnjo, ne, nam pa uspeva, odvisno od mesca, mi jih prodamo pet do šest na mesec, kar je v teh C časih lepa številka. C 4.1.1/ Konkurenčnost jasno skoz spremljamo, je nek temelj, kot kakakovost. Mi smo, ker smo bili v naši niši smo eden vodilnih evropskih ponudnikov ognjevarnih streh in fasad. Mi, torej trimo, je bil prvi, E ki je tovrstne proizvode naredil na kontinuirani, torej avtomatski liniji. Prej so bili takšni proizvodi na polavtomatskih linijah. Pa smo mi uvedl avtomatizirano, pa smo bili neki časa nerazumljeni, ja tko to je, ne. Mislim in ta ognjevarnost in to, kar smo mi stavl; potem je začela ta zadeva rast in smo ugotovl, ops, zdaj pa nas je že velik, je nastala že tri leta ugotavljamo, grozna gužva. Zdaj si prizadevamo prit ven. C 4.1.2/ No, če pogledamo ta slavni trikotnik (nariše trikotnik): Budget, Value for money. Premium. Ne glede na to, kar ti delaš, smo tu noter (pokaže budget). Pa da je trimo inovativen, pa da imaš nove proizvode ... kako trg smatra. Da se proizvodi tukaj nahajajo. Nimaš kej. Smo naredl en velik research, pa tko je, kupci smatrajo, da je trimo v budgetu. Tko to je. No in zdaj je čas, da gremo ven iz te gužve in gremo tu gor (pokaže value for money). Dejansko iščemo novo tržno nišo in nove poti. Zato pa je tok exciting in je res tko dobr. E 4.1.1/ Konkurenčnost na trgu je na prvem mestu je cenovna konkurenčnost, mimo te ne gre. 75% do 80% pri pridobivanju poslov. F 4.1.1/ Bistvo pa je v tem, če hočeš prodajat, pa spet ista stvar. Spomnim se tistega našega partnerja iz bivše firme, je mel v rokah vse, ki je vodil našo prodajo takrat. On se je vedno drl: ni problem nardit, 2. ugled problem je prodat. Znanje, da je znal prodat, je mel v rokah on. Na nek način se s tem strinjam, večja umetnost je prodat, prepričat nekoga, da to rabi in danes dobivamo s primerjavo s konkurenco bi skoraj upal rečt, takšne projekte na mizo, ki jih drugi zavrnejo ali pa ne znajo kupcev prepričat, da so v stanju to nardit. F 4.1.2 / Kar se v zadnjih dveh letih da je borba za kupca vsaj v naši branži stvarno borba postala, danes gradi tisti, ki ima denar. Ni več tistih povprečnežev, ali pa bom reko, ni več tistih malih, ki so pač leteli pa tipsko hišo kupli. F 4.1.3/ Kar se domačega trga tiče to mislim rečt, jaz osebno forsiram ta vitanove. Segment kupcev, ki si to lahko privošči, je zelo malo. Ker so pač dražje hiše. Na račun tega, ker je vloženega dela bistveno več kot pa če delamo hiše tega standarda kot je prva tabla [pokaže na tablo s tipskimi montažnimi hišami]. Zagovarjam stališče, da v tem segmentu se drenjajo vsi. Sem se tudi jaz drenjal. B 4.2.1/ To je za image in za dušo, dejansko je občutek dober, ta občutek so ljudje vzeli za svoje in ko se sprehajajo po ljubljani, vedo kdo je givo in kaj je prenovil. Čeprav je ta občutek zvestobe težko vrednotit in je po zadnjih kalkulacijah je to minus ne, če bi ga gledal finančno. Nenazadnje pa je doprinos k imidžu, ne, velik. Podjetje zgleda večje, kot je v resnici, predvsem pa je pozitivn nastop oz. pozitivno ime se potem uporabi. In to dobro ime se potem udejani pri prodaji stanovanj, a ne, ko se ljudje odločajo tudi na teh emotivnih stvareh. B 4.2.2/ če so težave, da se pomaga, da se ta tradicija podjetja, pač dobro ime podjetja, da se ohranja, ker na dolgi rok je cilj podjetja še vedno gradnja za trg in se ti hitro lahko sesuje ugled, če kupci ne delaš kvalitetno in korektno. C 4.2/ Marketinška kultura pomeni odraz delovanja celega podjetja. To ni samo kakšne imamo oglase al pa komunikacijska sporočila, ampak od tega, od vratarja, v bistvu je to odraz celega imidža ene blagovne znamke. D 4.2/ Tko bi reku, da so to elementi tiste eee predvsem osebnostni elementi, no tko. Skoz to se odraža tudi ugled. Ne vem, kako bi si to drugač lahko predstavljal. Eee [pet sekund tišine]. F 4.2/ Zdaj se nam je pridružla prva bom reko kvalificirana oseba, ki zaj sicer ni tu z nami, zaj zaključuje študij marketinga. Sicer je to nečakinja moja, hčera od brata, počasi jo vpeljujem v to, kaj zdaj delamo, pa da začne ona krmarit, da pove, kak bi 3. manipulacija bilo pametno, kaj moramo naarediti, da bomo prepoznavni, ugledni, da se bomo uveljavili na trgu. A 4.3/ V teh težkih časih je zelo pomembno, da se znebimo »pritikline« manipulacij in kartelnega dogovarjanja. Naša konkurenčnost je v kakovosti in zadovoljstvu naših kupcev, ne v dogovorih. B 4.3.1 / So igre v tekstih, v izračunih in tko naprej. Če želiš neko zgodbo pelat kot celoto in jo dat na isti imenovalec in jo pelat transparentno, je kar nekaj zavajanja. Tudi v naši konkretnih primerih je že prišlo do napačne interpertacije, al skrivajo ddv al ne, al je parking not ali ni, eno tako zgodba je ta zgodba s celovškimi dvori. To je en tak tipičen primer manipulacije, ko ljudje ne vejo, kolk stvar stane. Odkrijejo jo kasneje. Potem je presenečenje za kupca in se kupec potem ne odloč zarad tega neprijetnega, skritega. Torej tu se vidi, kakšna je naša kultura, ne. B 4.3.2/ Najbolj smo ponosni na to, da mamo zadovoljne kupce. Da jih dnevno srečujemo. Ohranjamo dobre odnose, te povabijo na kavo. Z vsakim lahko pokramljamo. Vsaj pri nakupu stanovanja tolk spoznaš kupca. Z vsakim lahko pokramljaš. Je prv luštno. Ni se treba skrivat, ker si ga nabrisu. D 4.3/ Če pa tega ne razvijaš na dolgi rok, glede na to, da vemo, da je tržišče pravzaprav vedno premajhno, zdaj še bolj, ko je pač tak čas, tudi manipulacij in mahinacij. E 4.3/ Nekako v zadnjem času se opaža, da ogromno firm poskuša svoje probleme zakriti s tem, da preusmerjajo pozornost na druga podjetja in pa druge probleme, kar pa je nekako ravno tisto, kar smo mi pred mnogo časa smatrali za preveč amerikanizirano, pa zdaj se vsi poslužujejo tega. F 4.3/ Znam hišo naredit, ne znam je pa prodat. Ko smo začeli delat, pač sem se pač prepustil kupcu ali pa tem partnerjem, so me žejnega čez vodo vlačli. Potem se naučiš počasi. Dobosedno tak na izkušnjah. Se pravi, da smo to šolo zelo drago plačali. Milijone mark smo zgubli. Enostavno ne veš, ne. oseba Tema (ključne Kategorija: 5.organiziranost besede) Poudarek je na urejenosti oz. organiziranosti delovnega procesa A 5.1/ Vizija našega gradbenega podjetja je 1. vizija, uspešno organizirati delo, da nemoteno teče s čim strategija manjšimi posegi v okolje. B 5.1/ Filozofija je bila taka, da želimo biti B predvsem drugačni izrazito na stanovanjskem področju prodaje, želel v firmi met drugačnost od povrečnih gradbenih firm - cel pristop, torej gre za iskanja neke niše, s katero bi bili drugačni in 2. organiziranost prepoznavni v okolju. procesov C C 5.1/ Mi recimo smo v strategijo zapisali, da skrbimo za kulturo in zadovoljstvo vseh vpletenih deležnikov, torej od zaposlenih, kupcev, delničarjev itd. ne, inovativnost in pa recimo medsebojni odnosi. To nekako. Kakovost pa je v bistvu temelj, to mora biti, o tem niti ne govorimo več. In pa jasno, potem je pomembna še organiziranost. D 5.1/ Ne vem, to se mi zdi bistvo,no. Jaz vem, da D pri nas konkretno recimo je, je mogoče vedno blo za odtenk premal delan na tem področju marketinške kulture in strategije, mogoče tud zato, ker je panoga taka, rečmo bolj elementarna ne, jaz mislim, da se osredotoča al pa funkcionira bolj v krogu eemm intelektualne sfere, kjer je te stvari lažje dosečt al pa vzdrževat, delo na gradbišču. E Ljudje majo nehote eeee kako bi reku mal tega povzamejo tudi v svojem, v svojih dejanjih in svojem načinu fuknkcioniranja. E 5.1/ to je specifika gradbeništva, po eni strani pa specifika konstruktorja. Gradbeništvo je toliko specifično, da to ni eno podjetje z enim produktom, ampak so to vsako gradbišče oz. projekt, ki ga imamo, je firma za sebe, ki pa ima samo krovno organizacijo, če bi tako gledali. Praktično vsako gradbišče je tista ena samosvoja enota, ki pa ima specifike, ki pa so samo nadgrajene z nekim globalnim globalno idejo in vodenjem. Naša vizija, moto je, v vsakem primeru spreminjamo vse, sprememba je sicer moto gradbeništva, ki je sicer ne uporabljamo, bog ne daj, da bi želeli ponavljati obamino kandidaturo, ampak kjer koli se pojavimo, spremembo povzročimo ali čist vizualno ali način življenja. F 5.1.1/ Zavedamo se, pač tisto, da je kupec kralj, ko bi temu reko, ne. Da pa bi danes imel neko razdelano strategijo, kako se posla lotit, pa ne vem. F 5.1.2/ Iščem svojo nižo al pa tržno nišo ali pa luknjo, kjer me ravno vsi ne morejo dohitet. Če bi samo to ponujali, bi lahko več prodali, bi imeli večjo borbo, bi se bol pipali ... tu pa jih je manj no, tisti, ki si lahko to privoščijo. Ta manjko, ki nam tu hodi, se poskušamo pokriti z izvozom. Pač damo F vse namizo, kar imamo. Slovenski trg pa ciljano delam samo s tem produktom. Če pride sem [pet sekund tišine] nekako smo prišli v Sloveniji v zadnjem obdobju do tega, da delamo malo bolj a la carte kot sicer. B 5.2.1/ Zdaj je obdobje prestrukturiranja, mau iskanje novih rešitev. Zdaj imamo pri organiziranosti res neke ekstreme. Pred letom smo končali neke procese silne, ko smo se šli tko holdinško, na veliko, iskren povedano. Sedaj gremo v drug ekstrem, tko da smo v času prestrukturiranja, v katerem skušamo poiskati optimaln model, ki bi predvsem motiviral delo po opravljenem, ne pa samo delo za plačo. Tako en del podjetja, kjer je že 20 let model izdelan, in fantje prodajajo po tem modelu, ampak ga nismo nikol v gradnjo prenesl. B 5.2.2/ Sicerjšnja organiziranost v podjetja, bi reku, sploh kar se tiče področja marketinga, mamo definirane vse korake, od teg ko se kupec odloči. Začnemo pa že prej, v prvem kontaktu, ki se ga zabelež. Mamo crm. Za vsako stranko, ki pride na ogled, se prau, po ogledu nardimo zapisnik, kaj so bile one ključne stvari, kar lahko potem uporabljamo v procesu pogajanja, ker veš, katere so bile tiste stvari, ki so ga najbolj pritegnile. D 5.2/ Je pa res, to pa je pomanjkljivost, kar bi mogoče glih s to definicijo marketnške kulture lahko izboljšali, te procese, je pa to, da lahko stvari izboljšuješ, če jih na nek način formaliziraš. Mi jih delamo rečno bolj intuitivno, če bi to postavli kot definicijo, te elemente definiral, pa recimo ugotovili, v katerih elementih smo bolj šibki, v katerih mal manj, pa jih poskušali spraviti v neko obliko, pa jih korigirat, recimo, sem prepričan, da bi bil učinek veliko boljši. To pa je spet projekt, ki spet zahteva nekaj angažiranja, časi pa niso ravni idealni. Je pa dobro za razmišljkat za prihodnost. E 5.2.1/ Skladno z ISO standardom imamo klasične ankete, vezane na eee na nabavne službe, torej na naše dobavielje, vezano na naše podizvajalce na drugi strani. E 5.2.2/ Shell je v bližini Maribora gradil nov nov bencinski servis in ne glede na čas, v katerem smo, smo bili izbrani kot 4. cenovno najugodnejši iz razloga, ker je shell v prvih ponudbah in uskladitev cenovnih ponudb, šel v pregled gradbišč, varstva pri del in je največjo težo, največjo mero odtehtala, so odtehtala prav te stvari, torej varstvo pri delu, organizacija dela ... torej pri nas je tudi organizacija dela izjemno pomembna. F 5.2/ Drugi moto ali teh monterja ali vodja gradbišč mi je - kupec ma prav. Najprej popravi pol pa bomo razglabljali kaj in kdo je kriv. Če je reko da mu nea paše tam, pol je nekaj narobe. Manj stroškov bomo meli, če bomo takoj popravli, pol bomo pa že poglihali tudi z njim lažje tako kot pa če dva mesca zraven ne prideš. Saj ne da bi to kje prebral ampak to je tak po kmečki logiki. Da je proces dela boljši, če takoj popraviš pa se ne svadiš. Pol se boš pa že zmeno, kdo je meu prav al ne. oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 6. interna komunikacija A 1. komunikacija A 6.1/ Pred 3 leti smo prvič izdali interno glasilo, ki sedaj izhaja 4x letno, pri nastajanju sodelujejo vsi zaposleni s svojimi prispevki, fotografijami. Lahko zatrdim, da je zelo dobro sprejeto in nujno potrebno. Prav tako že dobri dve leti uvajamo intranet stran, na katero nimamo še dobrega odziva oziroma obiskanosti. Morda je »kriva« struktura zaposlenih v družbi. B D B 6.1.1/ Sem glih razmišljal o interni komunikaciji zdaj ko mamo dva pomembna projekta, dva stanovanjska projekta to so jurčkove vile in pa medvode; mamo tudi bomo mel oglasno desko, da bo lahko vsak zaposleni vedu, kaj prodajamo, koliko je prostih kapacitet, kakšna je cena, tko da majo en cel tak pregled B 6.1.2 S to reorganizacijo, s katero smo se iskreno povedan mal lovil, bi interna komunikacija, kot pravijo pravila, bi morali to bolj poudarit, bi blo bolj treba poudarka temu dat. Eee. Težko, če nisi do konca razčistil, kako bi naj to na koncu zgledal, je težko okol ljudi hodit pa razlagat. C 6.1/ Kar se tiče internega komuniciranje imamo razvit velik orodij, od prvič revije za zaposlene, ki se imenuje trimotim in ne izhaja samo v slovenskem, ampak ga imamo za celo skupino, torej tudi v angleškem, ruskem, srbskem jeziku, potem imamo tedenske informatorje tako na ravni mame kot na ravni skupine. Potem imamo v menzi lcd, kjer se predvajajo novice, imamo intranet, to je pač interni info tut, ne. Imamo ga v družbi in v skupini, torej v skupini imamo ekstranet, imenujemo ga trimonet. D 6.1/ Glede na to, da je to del, ki je sam delno C E priučen, del je nekak privzgojen al pa ma ... ma korenine v načinu in komuniciranja in delovanja ne firme kot celote, pa tud bom reku osebnosti same človeka, ki to pač prinese v to okolje, v katerem potem dela, ne. Se mi zdi, da del te marketinške kulture, ki jo je pridobil v družbi, v gospodarski družbi, je [pet sekund tišine] posledica, je lahko kontroliran, je lahko lahko privzgojen s ste strani, tisti del, ki pa ga nosi s sabo že kot osebnost, je pa mal težko vplivat. Se mi zdi da je to zelo pomemben. E 6.1.1/ V vsakem primeru je komuniciranje s celotno firmo, praktično z vsemi službami. Namreč vsaka služba na določenem nivoju predstavlja podjetje. Komerciala pri pripravi ponudbe eee tako prodaja za stanovanje, operativa, izvedbeno eee, prav gotovo pa največ pripomore k temu uprava na eni strani. E 6.1.2/ Tako da orodje v vsakem primeru je redna interna komunikacija, da pridobimo povratne informacije o vseh zadevah, ki omogočajo izboljšave. F 6.1 / Komuniciranje, pogovarjanje z mojimi delavci je pomemben element, ima večji vpliv na poslovanje, zato bi to izpostavo. Mamo redne sestanke, tudi na gradbišču jih obiščem, pa vedno F oseba Tema (ključne besede) Kategorija: 7. inovativnost A A. 7.1/ Inovativnost za nas ni tema. Smo na tekočem z vsemi novostmi in zaposleni jih sprejemajo. 1. inovativnost B 7.1.1/ Jaz govorim o model nagrajevanja, ki je povezan z marketingom na konc, ne. To je del iste B zgodbe. Če bi bili ljudje plačani tako, kot so v interflooru, bi verjetno ubrali drugačne taktike, kot jih imajo danes. Sedaj korektno delajo, imajo službo in korektno delajo; ko pa imajo službo in morjo iskat posel, potem pa se to korektno delo premakne in postane tudi bolj inovativno. Ker boš imel v tem pomembnem odnosu do teh 100 % tudi boljšo plačo. V vsakem poslu se obnašaš drugače, če imaš fiksno plačo, kot pa če je en del variabilen. B 7.1.2/ Ja inovativnost je - generalno v gradbeništvu je seveda možno, ne. Mi pa se ukvarjamo z zgodovino, moramo biti mojstri klasike. ta deu je težko biti inovativen. Tukaj bi bil inovativen, če bi najdu v pristopu v trženju pa tko naprej, tut na samih objektih ni nič inovativnega, kar že ne bi bilo videnega. Tut če damo solarne module gor, ni nič inovativnega. V sami gradnji stanovanj, če hočeš biti inovativen, pa prodajat po normalni ceni, pač ne morš bit, ne. B 7.1.3/ Inovativnost je pravzaprav po pomembnosti za nas na zadnjem mestu. Ampak rad bi reku, da so zaposleni absolutno premalo vključeni v sam delovni proces. Jaz mislim, da je premau samoiniciativnega vključevanja, lastnih pobud. Lahko minus seb pripišem, ker ne uspem zmotivirat zaposlenih. Al pa zdelegirat al pa diktirat, kokerkol. Ampak, ta deu je mogoče res premalo dorečen. C 7.1.1/ Kar se tiče inovativnosti, se prav, delamo in interne in eksterne stvari .. .najprej moraš delat v internem okolju, ker če ne delaš v internem okolju, potem ne moreš niti v eksterno, ker je to licemersko, če ne delaš najprej noter, mora bit na obe strani. Hkrati, pa ko delamo te stvari, moraš tudi prispevati in da se ti to mora tudi vračat. Jasno ne na kratek rok, ampak če ti gojiš neko stvar pr seb, potem vzpodbujaš tudi navzven, potem se ti bo to vrnilo. C 7.1.2/ Kar se tiče pa zunanje inovativnosti, C D E skrbimo jasno proizvode, skoz jih izboljšujemo, jih nadgrajujemo, iščemo nove, imamo prav razvit proces itd. pa se ne bi tle ustavljala. D 7.1/ Recimo inovativnost, ne - smo pred približno tremi leti postavili nov oddelek, da bi formalizirali zadeve, da bi bili učinki večji. Učinki so, ne sicer takšni, kot smo računali, da bodo, ustanovljen oddelek, kar pomeni določen fokus na formalnem nivoju. Tko da se mi zdi to prav, da je to način, da se stvari izboljšajo. E 7.1/ Včasih smo bili bolj robustni, sedaj se posvečamo še zadovoljstvu, pa komunikaciji. Tudi med zaposlenimi, sploh vodstvo, za vzpodbujanje inovativnosti. F 7.1/ Vsega tega je tukaj več kot dovolj, da pa bi znal definirat in lepo naštet pa ne. Vsega tega se zavedamo, se pa zavedam, da je to pomembno. To je samo po sebi umevno,. Inovativnost tak al tak, brez tega ne prideš nikamor. V stari službi sem dobo dostkrat po prstih bi se temu reklo, ker sem preveč rovaril, kot bi temu reko. Pa iskal skoz novo rešitev. F Priloga 2: Strukturni model DATE: 7/17/2012 TIME: 8:43 L I S R E L 8.80 BY Karl G. J"reskog & Dag S"rbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file D:\Raziskovanje\Market_kultura\Marketinska_kultura_storitvene_dejavnosti\AP\Anketa\MK_v10.LS8: Model MK ver. 1.0 observed variables K_1 K_2 K_3 K_4 K_5 K_6 K_7 K_8 Z_1 Z_2 Z_3 Z_4 Z_5 Z_6 Z_7 Z_8 Z_9 MO_1 MO_2 MO_3 MO_4 MO_5 MO_6 MO_7 MO_8 PU_1 PU_2 PU_3 PU_4 PU_5 PU_6 O_1 O_2 O_3 O_4 O_5 O_6 IK_1 IK_2 IK_3 IK_4 IK_5 IK_6 IK_7 IK_8 IK_9 IK_10 IK_11 IN_1 IN_2 IN_3 IN_4 IN_5 raw data from file MK_posamezno.psf EM Algorithm for missing Data: Number of different missing-value patterns= 184 Convergence of EM-algorithm in 18 iterations -2 Ln(L) = 929721.35332 Percentage missing values= 3.84 Note: The Covariances and/or Means to be analyzed are estimated by the EM procedure and are only used to obtain starting values for the FIML procedure asymptotic covariances from file MK.ac sample size: 714 latent variables KAKOVOST ZADOVOLJSTVO M_ODNOSI P_USMERJENOST ORG I_KOMUNIKACIJA INOVATIVNOST relationships K_1 = 1*KAKOVOST K_2 = KAKOVOST K_3 = KAKOVOST K_4 = KAKOVOST K_5 = KAKOVOST K_6 = KAKOVOST K_7 = KAKOVOST K_8 = KAKOVOST Z_1 = 1*ZADOVOLJSTVO Z_2 = ZADOVOLJSTVO Z_3 = ZADOVOLJSTVO Z_4 = ZADOVOLJSTVO Z_5 = ZADOVOLJSTVO Z_6 = ZADOVOLJSTVO Z_7 = ZADOVOLJSTVO Z_8 = ZADOVOLJSTVO Z_9 = ZADOVOLJSTVO MO_1 = 1*M_ODNOSI MO_2 = M_ODNOSI MO_3 = M_ODNOSI MO4 = M ODNOSI MO_5 = M_ODNOSI MO_6 = M_ODNOSI MO_7 = M_ODNOSI MO_8 = M_ODNOSI PU_1 = 1*P_USMERJENOST PU_2 = P_USMERJENOST PU_3 = P_USMERJENOST PU_4 = P_USMERJENOST PU_5 = P_USMERJENOST PU_6 = P_USMERJENOST O_1 = 1*ORG O_2 = ORG O_3 = ORG O_4 = ORG O_5 = ORG O_6 = ORG IK_1 = 1*I_KOMUNIKACIJA IK_2 = I_KOMUNIKACIJA IK_3 = I_KOMUNIKACIJA IK_4 = I_KOMUNIKACIJA IK_5 = I_KOMUNIKACIJA IK_6 = I_KOMUNIKACIJA IK_7 = I_KOMUNIKACIJA IK_8 = I_KOMUNIKACIJA IK_9 = I_KOMUNIKACIJA IK_10 = I_KOMUNIKACIJA IK_11 = I_KOMUNIKACIJA IN_1 = 1*INOVATIVNOST IN_2 = INOVATIVNOST IN_3 = INOVATIVNOST IN_4 = INOVATIVNOST IN_5 = INOVATIVNOST options me=ml wp rs sc nd=3 ad=off path diagram end of problem Sample Size = 714 Model MK ver. 1.0 Number of Iterations = 15 LISREL Estimates (Robust Maximum Likelihood) Measurement Equations K_1 = 1.000*KAKOVOST, Errorvar.= 1196134881.675, Ry = 0.975 K_2 = 0.860*KAKOVOST, Errorvar.= 9680761455.778, Ry = 0.782 (0.0185) 46.471 K_3 = 0.893*KAKOVOST, Errorvar.= 12527189593.655, Ry = 0.750 (0.0209) 42.714 K_4 = 0.763*KAKOVOST, Errorvar.= 25348199997.087, Ry = 0.520 (0.0287) 26.629 K_5 = 0.806*KAKOVOST, Errorvar.= 27753073941.143, Ry = 0.524 (0.0300) 26.849 K_6 = 0.778*KAKOVOST, Errorvar.= 37217325750.380, Ry = 0.434 (0.0346) 22.474 K_7 = 0.829*KAKOVOST, Errorvar.= 28408718133.187, Ry = 0.533 (0.0304) 27.282 K_8 = 0.791*KAKOVOST, Errorvar.= 24979444954.378, Ry = 0.541 (0.0285) 27.800 Z_1 = 1.000*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 5344257331.416, Ry = 0.879 Z_2 = 1.061*ZADOVOLJ, Errorvar.= 19161724420.748, Ry = 0.694 (0.0295) 35.951 Z_3 = 1.069*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 36815475885.681, Ry = 0.545 (0.0410) 26.101 Z_4 = 1.033*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 36374161672.231, Ry = 0.531 (0.0399) 25.907 Z_5 = 1.070*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 30802875902.519, Ry = 0.590 (0.0365) 29.294 Z_6 = 1.102*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 21639755019.806, Ry = 0.685 (0.0309) 35.690 Z_7 = 1.119*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 22342027483.930, Ry = 0.684 (0.0315) 35.539 Z_8 = 1.097*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 23561013547.619, Ry = 0.664 (0.0326) 33.670 Z_9 = 1.142*ZAD0V0LJ, Errorvar.= 24837008304.799, Ry = 0.670 (0.0340) 33.624 M0_1 = 1.000*M_0DN0SI, Errorvar.= 7260733308.351, Ry = 0.884 M0_2 = 0.940*M_0DN0SI, Errorvar.= 14739553679.646, Ry = 0.769 (0.0225) 41.806 M0_3 = 0.925*M_0DN0SI, Errorvar.= 21195131697.833, Ry = 0.691 (0.0261) 35.445 M0_4 = 1.005*M_0DN0SI, Errorvar.= 22377728873.286, Ry = 0.715 (0.0275) 36.499 M0_5 = 0.979*M_0DN0SI, Errorvar.= 17679752242.206, Ry = 0.750 (0.0246) 39.860 M0_6 = 0.897*M_0DN0SI, Errorvar.= 23123809681.434, Ry = 0.659 (0.0270) 33.265 M0_7 = 0.817*M_0DN0SI, Errorvar.= 21377680289.565, Ry = 0.634 (0.0257) 31.838 M0_8 = 0.883*M_0DN0SI, Errorvar.= 27256705199.659, Ry = 0.613 (0.0293) 30.160 PU_1 = 1.000*P_USMERJ, Errorvar.= 8850087982.285, Ry = 0.843 PU_2 = 0.909*P_USMERJ, Errorvar.= 12141668960.005, Ry = 0.764 (0.0217) 41.920 PU_3 = 0.951*P_USMERJ, Errorvar.= 16374162672.317, Ry = 0.725 (0.0247) 38.480 PU_4 = 0.998*P_USMERJ, Errorvar.= 25879984162.323, Ry = 0.647 (0.0308) 32.446 PU_5 = 0.958*P_USMERJ, Errorvar.= 25632982216.843, Ry = 0.631 (0.0302) 31.760 PU_6 = 0.960*P_USMERJ, Errorvar.= 43212066907.826, Ry = 0.504 (0.0403) 23.842 O_1 = 1.000*0RG, Errorvar.= 5513893615.117, Ry = 0.890 0_2 = 0.978*0RG, Errorvar.= 11242391578.115, Ry = 0.792 (0.0210) 46.640 0_3 = 0.992*0RG, Errorvar.= 22713073112.016, Ry = 0.660 (0.0288) 34.399 0_4 = 1.030*0RG, Errorvar.= 21403120583.214, Ry = 0.689 (0.0282) 36.587 0_5 = 0.981*0RG, Errorvar.= 15838597810.439, Ry = 0.731 (0.0245) 40.066 0_6 = 0.959*0RG, Errorvar.= 14323039273.273, Ry = 0.742 (0.0236) 40.619 IK_1 = 1.000*I_K0MUNI, Errorvar.= 2335505460.399, Ry = 0.959 IK_2 = 0.951*I_K0MUNI, Errorvar.= 11726978384.580, Ry = 0.809 (0.0188) 50.503 IK_3 = 0.951*I_K0MUNI, Errorvar.= 13379210775.906, Ry = 0.787 (0.0200) 47.651 IK_4 = 0.980*I_K0MUNI, Errorvar.= 12888774512.131, Ry = 0.803 (0.0198) 49.462 IK_5 = 0.991*I_K0MUNI, Errorvar.= 20710470454.433, Ry = 0.722 (0.0248) 39.999 IK_6 = 0.984*I_K0MUNI, Errorvar.= 20394265873.354, Ry = 0.722 (0.0244) 40.420 IK_7 = 1.006*I_K0MUNI, Errorvar.= 36342415862.256, Ry = 0.604 (0.0324) 31.101 IK_8 = 1.002*I_K0MUNI, Errorvar.= 37033115727.867, Ry = 0.598 (0.0325) 30.859 IK_9 = 0.955*I_K0MUNI, Errorvar.= 30068827958.773, Ry = 0.624 (0.0292) 32.745 IK_10 = 0.967*I_K0MUNI, Errorvar.= 29749828683.513, Ry = 0.633 (0.0291) 33.227 IK_11 = 0.933*I_K0MUNI, Errorvar.= 24899756191.138, Ry = 0.657 (0.0268) 34.812 IN_1 = 1.000*INOVATIV, Errorvar.= -1906996134.035, Ry = 1.037 W_A_R_N_I_N_G : Error variance is negative. IN_2 = 0.777*IN0VATIV, Errorvar.= 16208574769.230, Ry = 0.668 (0.0194) 40.010 IN_3 = 0.690*IN0VATIV, Errorvar.= 24901559771.579, Ry = 0.508 (0.0255) 27.046 IN_4 = 0.727*IN0VATIV, Errorvar.= 33932997820.605, Ry = 0.457 (0.0298) 24.401 IN_5 = 0.727*IN0VATIV, Errorvar.= 50130242662.067, Ry = 0.363 (0.0368) 19.787 Global Goodness of Fit Statistics, Missing Data Case -2ln(L) for the saturated model = 929721.353 -2ln(L) for the fitted model = 947327.996 Degrees of Freedom = 1304 Full Information ML Chi-Square = 17606.643 (P = 0.0) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.134 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.132 ; 0.135) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.000 Model MK ver. 1.0 Summary Statistics for Fitted Residuals Smallest Fitted Residual = ******** Median Fitted Residual = ******** Largest Fitted Residual = ******** Stemleaf Plot - 2|10 - 1|9877766665555 1|4444444444433333333332222222221111111111111111111111111111111110000000000000000000000000000 00000000 0|9999999999999999999999999999999999999999999999999999999999888888888888888888888888888888888 888888888888888888888888888888888+97 >-> I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I 444444444444444444444333333333333+95 0|1111111111111111111111111111111111111111112222222222222222222222222222222222222222233333333 333333333333333333333333344444444+22 0|5555555555555555555555555555556666666666666666666666666667777777777777777777777778888888888 888888888888889999999999999999999+04 1|000000000000000001111111111122222223444 1|5 2| 2| 3|02 3|8 Summary Statistics for Standardized Residuals Smallest Standardized Residual = ******** Median Standardized Residual = ******** Largest Standardized Residual = ******** Stemleaf Plot - 1|765 - 1|444333333332222111111111111111100000000000000000000000000 888888888888888877777777777777777+97 0|4444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444 444444444444444444444444444444444+91 0|1111111111111111111111111111111111111111222222222222222222222222222222222222222222222233333 333333333333333333333333333333334+29 0|5555555555555555555555555555555555555556666666666666666666666666666666667777777777777777777 777777888888888888888888888888999+09 1|00000000000000111111122223 1| 2| 2|67 3|4 Model MK ver. 1.0 Qplot of Standardized Residuals 3.5................................................................... x .. ** * . x x . * * . x * * * . x x . x * . * * . x N * . * o x . x r * * m x . x a x . x l * x Q x u * . a x . n * . t * . i * . l * . e * . s * . x . * . * x . * x . x . x . x . * -3.5.... -3.5 3.5 Standardized Residuals K 1 KAKOVOST 25.8 1.08 K 1 ZADOVOLJ 211.8 -0.27 K 1 M ODNOSI 283.2 -0.22 K 1 P USMERJ 373.8 -0.28 K 1 ORG 361.1 -0.29 K 1 I KOMUNI 363.2 -0.26 K 1 INOVATIV 262.0 -0.19 K 2 ZADOVOLJ 194.3 1.34 K 2 M ODNOSI 79.8 0.28 K 2 P_USMERJ 62.6 0.27 K 2 ORG 71.2 0.34 K 2 I KOMUNI 99.9 0.35 K 2 INOVATIV 82.4 0.22 K 3 ZADOVOLJ 59.0 0.82 K 3 M ODNOSI 15.9 0.14 K 3 P_USMERJ 27.7 0.20 K 3 ORG 25.8 0.23 K 3 I KOMUNI 17.0 0.16 K 3 INOVATIV 21.3 0.13 K 4 ZADOVOLJ 193.9 1.60 K 4 M ODNOSI 49.3 0.33 K_4 P_USMERJ 85.1 0.48 K_4 ORG 106.7 0.62 K_4 I KOMUNI 86.4 0.49 K_5 ZADOVOLJ 123.0 1.35 K_5 M ODNOSI 36.0 0.30 K_5 P_USMERJ 71.9 0.46 K_5 ORG 83.0 0.58 K_5 I KOMUNI 59.2 0.42 K_5 INOVATIV 124.1 0.45 K 6 ZADOVOLJ 157.5 1.74 K 6 M ODNOSI 52.2 0.41 K_6 P_USMERJ 58.5 0.48 K_6 ORG 63.8 0.58 K_6 I KOMUNI 79.6 0.57 K_6 INOVATIV 8.5 0.13 K 7 ZADOVOLJ 223.5 1.84 K 7 M ODNOSI 91.4 0.48 K_7 P_USMERJ 117.6 0.60 K_7 ORG 121.6 0.71 K_7 I KOMUNI 113.5 0.60 K_7 INOVATIV 69.2 0.34 K 8 ZADOVOLJ 315.6 2.01 K 8 M ODNOSI 111.3 0.50 K_8 P_USMERJ 109.1 0.54 K_8 ORG 135.1 0.70 K_8 I KOMUNI 135.9 0.61 K_8 INOVATIV 84.4 0.35 Z 1 KAKOVOST 7.9 -0.05 Z_2 KAKOVOST 12.8 0.37 Z_4 M_ODNOSI 10.4 0.22 Z_4 INOVATIV 8.0 -0.14 Z_5 INOVATIV 8.1 -0.13 Z_7 KAKOVOST 55.9 -0.73 Z_7 ORG 9.7 0.19 Z_7 I KOMUNI 10.1 0.17 Z_7 INOVATIV 18.1 0.16 Z_8 KAKOVOST 22.0 -0.57 Z_8 M_ODNOSI 8.3 0.15 Z_8 INOVATIV 17.8 -0.17 Z 9 M_ODNOSI 10.7 0.19 Z 9 INOVATIV 18.4 0.18 MO 2 INOVATIV 11.6 -0.13 MO_3 INOVATIV 44.9 -0.29 MO_6 P_USMERJ 14.3 0.29 MO_6 ORG 19.9 0.32 MO_6 I KOMUNI 13.1 0.25 MO 7 ZADOVOLJ 30.9 0.33 MO 7 P USMERJ 115.9 0.77 MO 7 ORG 125.7 0.75 MO 7 I KOMUNI 90.9 0.62 MO 7 INOVATIV 116.4 0.46 MO 8 INOVATIV 13.1 -0.18 PU 1 INOVATIV 42.4 -0.12 PU 2 ORG 46.8 1.00 PU 2 I KOMUNI 20.2 0.28 PU 3 INOVATIV 30.9 -0.26 PU 4 ORG 388.4 15.40 PU 5 KAKOVOST 13.5 0.20 PU 5 ZADOVOLJ 51.8 0.49 PU 5 M_ODNOSI 13.9 0.27 PU 5 ORG 39.8 1.23 PU 5 I KOMUNI 29.3 0.48 PU 5 INOVATIV 20.9 0.27 PU 6 I KOMUNI 920.3 -46.34 PU 6 INOVATIV 54.4 -0.71 O 1 INOVATIV 12.2 0.05 O 2 INOVATIV 129.3 0.42 O 3 KAKOVOST 9.5 0.17 O 3 ZADOVOLJ 11.5 0.22 O 4 P_USMERJ 11.5 0.53 O 4 INOVATIV 81.8 0.46 O 5 ZADOVOLJ 22.3 0.26 O 5 M_ODNOSI 27.7 0.27 O 5 P_USMERJ 136.0 1.61 O 5 I KOMUNI 48.2 0.77 O 5 INOVATIV 18.4 0.19 O 6 KAKOVOST 23.3 -0.23 O 6 P_USMERJ 18.2 1.16 O 6 I KOMUNI 78.6 1.44 O 6 INOVATIV 9.9 -0.14 IK 1 KAKOVOST 98.9 -0.13 IK 1 ZADOVOLJ 78.6 -0.13 IK 1 M ODNOSI 10.7 -0.04 IK 1 P_USMERJ 24.5 -0.07 IK 1 ORG 19.8 -0.06 IK 1 INOVATIV 142.5 -0.14 IK 2 KAKOVOST 61.0 0.31 IK 2 ZADOVOLJ 53.3 0.34 IK 2 M ODNOSI 11.5 0.16 IK 2 P_USMERJ 46.0 0.43 IK 2 ORG 74.8 0.93 IK 2 INOVATIV 59.7 0.32 IK 3 KAKOVOST 32.1 0.24 IK 3 ZADOVOLJ 47.6 0.34 IK 3 M ODNOSI 15.0 0.20 IK 3 P_USMERJ 49.3 0.47 IK 3 ORG 82.2 0.99 IK 3 INOVATIV 281.6 0.74 IK 4 KAKOVOST 13.4 -0.16 IK 4 P_USMERJ 9.4 0.22 IK 4 ORG 12.1 0.47 IK 4 INOVATIV 37.6 -0.28 IK 5 M ODNOSI 10.9 0.22 IK 5 INOVATIV 250.9 -0.91 IK 7 ZADOVOLJ 9.9 0.26 IK 7 INOVATIV 40.4 -0.48 IK 8 KAKOVOST 26.0 0.36 IK 8 M ODNOSI 10.1 0.27 IK 8 INOVATIV 22.5 -0.35 IK 9 ZADOVOLJ 8.3 0.21 IK 9 M ODNOSI 8.2 0.21 IK 9 P_USMERJ 10.3 0.31 IK 9 ORG 17.7 0.67 IK 10 KAKOVOST 12.7 0.22 IK 10 ZADOVOLJ 8.0 0.21 IK 10 INOVATIV 13.9 0.25 IK 11 KAKOVOST 33.9 0.34 IK 11 ZADOVOLJ 40.5 0.43 IK 11 M_ODNOSI 20.7 0.33 IK 11 P_USMERJ 30.5 0.53 IK 11 ORG 49.8 1.27 IN 1 KAK0V0ST 104.7 -0.13 IN 1 ZAD0V0LJ 168.0 -0.18 IN 1 M 0DN0SI 405.6 -0.25 IN 1 P USMERJ 303.5 -0.25 IN 1 0RG 248.2 -0.23 IN 1 I K0MUNI 326.1 -0.24 IN 1 IN0VATIV 135.1 1.15 IN 2 KAK0V0ST 121.1 0.35 IN 2 ZAD0V0LJ 191.0 0.51 IN 2 M 0DN0SI 418.9 0.72 IN 2 P USMERJ 594.5 1.13 IN 2 0RG 519.3 1.04 IN 2 I K0MUNI 621.9 1.15 IN 3 KAK0V0ST 166.3 0.54 IN 3 ZAD0V0LJ 248.3 0.79 IN 3 M 0DN0SI 468.6 1.05 IN 3 P USMERJ 680.0 1.80 IN 3 0RG 626.8 1.67 IN 3 I K0MUNI 891.8 2.11 IN 4 KAK0V0ST 108.2 0.51 IN 4 ZAD0V0LJ 166.0 0.75 IN 4 M 0DN0SI 390.7 1.12 IN 4 P USMERJ 405.4 1.60 IN 4 0RG 327.7 1.40 IN 4 I K0MUNI 563.3 1.93 IN 5 KAK0V0ST 101.8 0.62 IN 5 ZAD0V0LJ 124.9 0.81 IN 5 M 0DN0SI 296.3 1.22 IN 5 P USMERJ 305.4 1.78 IN 5 0RG 209.4 1.43 IN 5 I K0MUNI 376.2 2.05 Model MK ver. 1.0 Standardized Solution LAMBDA-X KAK0V0ST ZAD0V0LJ M 0DN0SI P USMERJ 0RG I K0MUNI IN0VATIV K_1 217074.264 ........ K_2 186621.131 ........ K_3 193773.008 ........ K_4 165690.355 ........ K_5 174963.886 ........ K_6 168808.449 ........ K_7 179942.088 ........ K_8 171744.216 ........ Z_1 - - 196624.479 ...... Z_2 - - 208661.280 ...... Z_3 - - 210206.169 ...... Z_4 - - 203047.214 ...... Z_5 - - 210453.050 ...... Z_6 - - 216732.644 ...... Z_7 - - 219994.915 ...... Z_8 - - 215649.902 ...... Z_9 - - 224632.586 ...... M0_1 - - - - 235511.735 - - - -M0_2 - - - - 221342.719 - - - -M0_3 - - - - 217915.689 - - - -M0_4 - - - - 236652.250 - - - -M0_5 - - - - 230594.985 - - - -M0_6 - - - - 211259.100 - - - -M0_7 - - - - 192427.277 - - - -M0_8 - - - - 207948.589 - - - - PU_1 ...... 218314.774 - - PU_2 ...... 198360.574 - - PU_3 ...... 207645.563 - - PU_4 ...... 217871.876 - - PU_5 ...... 209199.855 - - PU_6 ...... 209648.466 - - 0_1 ........ 211493.460 0_2 ........ 206840.867 0_3 ........ 209799.176 0 4 ........ 217879.108 O_5 ........ 207517.707 - - - - O_6 ........ 202816.365 - - - - IK_1 .......... 234052.913 - - IK_2 .......... 222581.699 - - IK_3 .......... 222517.775 - - IK_4 .......... 229430.282 - - IK_5 .......... 231836.308 - - IK_6 .......... 230383.979 - - IK_7 .......... 235484.135 - - IK_8 .......... 234554.953 - - IK_9 .......... 223473.262 - - IK_10 .......... 226396.018 - - IK_11 .......... 218476.690 - - IN_1 ............ 232580.644 IN_2 ............ 180659.978 IN_3 ............ 160372.827 IN_4 ............ 169150.138 IN_5 ............ 169136.663 PHI KAKOVOST ZADOVOLJ M ODNOSI P USMERJ ORG I KOMUNI INOVATIV KAKOVOST 1.000 ZADOVOLJ 0.931 1.000 M_ODNOSI 0.803 0.827 1.000 P_USMERJ 0.805 0.840 0.888 1.000 ORG 0.848 0.851 0.873 0.953 1.000 I_KOMUNI 0.844 0.850 0.894 0.914 0.954 1.000 INOVATIV 0.751 0.772 0.828 0.883 0.882 0.909 1.000 Model MK ver. 1.0 Completely Standardized Solution LAMBDA-X KAKOVOST ZADOVOLJ M ODNOSI P USMERJ ORG I KOMUNI INOVATIV K_1 0.988 ........ K_2 0.885 ........ K_3 0.866 ........ K_4 0.721 ........ K_5 0.724 ........ K_6 0.659 ........ K_7 0.730 ........ K_8 0.736 ........ Z_1 - - 0.937 ...... Z_2 - - 0.833 -- -- -- Z_3 - - 0.739 -- -- -- Z_4 - - 0.729 -- -- -- Z_5 - - 0.768 -- -- -- Z_6 - - 0.827 -- -- -- Z_7 - - 0.827 -- -- -- Z_8 - - 0.815 ...... Z_9 - - 0.819 -- -- -- MO_1 - - - - 0.940 - - - - MO_2 - - - - 0.877 - - - - MO_3 - - - - 0.832 - - - - MO_4 - - - - 0.845 - - - - MO_5 - - - - 0.866 - - - - MO_6 - - - - 0.812 - - - - MO_7 - - - - 0.796 - - - - MO_8 - - - - 0.783 - - - - PU_1 -- -- -- 0.918 - - PU_2 ...... 0.874 - - PU_3 ...... 0.851 - - PU_4 ...... 0.804 - - PU_5 ...... 0.794 - - PU_6 ...... 0.710 - - O_1 ........ 0.944 O_2 -- -- -- --0.890 O_3 ........ 0.812 O_4 -- -- -- --0.830 O_5 -- -- -- --0.855 O_6 ........ 0.861 - - - - IK_1 .......... 0.979 - - IK_2 .......... 0.899 - - IK_3 .......... 0.887 - - IK_4 .......... 0.896 - - IK_5 .......... 0.850 - - IK_6 .......... 0.850 - - IK_7 .......... 0.777 - - IK_8 .......... 0.773 - - IK_9 .......... 0.790 - - IK_10 .......... 0.795 - - IK_11 .......... 0.811 - - IN_1 ........................1.018 IN_2 ........................0.817 IN_3 ........................0.713 IN_4 ........................0.676 IN5 ........................0.603 PHI KAKOVOST ZADOVOLJ M_ODNOSI P_USMERJ KAKOVOST 1.000 ZADOVOLJ 0.931 1.000 M_ODNOSI 0.803 0.827 1.000 P_USMERJ 0.805 0.840 0.888 1.000 ORG 0.848 0.851 0.873 0.953 1.000 I_KOMUNI 0.844 0.850 0.894 0.914 0.954 INOVATIV 0.751 0.772 0.828 0.883 0.882 ORG I KOMUNI INOVATIV 1.000 0.909 1.000 THETA-DELTA K1 K2 K_3 K_4 K_5 K_6 K_7 K_8 Z 1 Z_2 0.025 0.218 0.250 0.480 0.476 0.566 0.467 0.459 0.121 0.306 THETA-DELTA Z_3 Z_4 Z_5 Z_6 Z_7 Z_8 Z_9 MO_1 MO_2 MO_3 0.455 0.469 0.410 0.315 0.316 0.336 0.330 0.116 0.231 0.309 THETA-DELTA MO4 MO5 MO 6 MO 7 MO8 PU 1 PU2 PU 3 PU4 0.285 0.250 0.341 0.366 0.387 0.157 0.236 0.275 0.353 0.369 THETA-DELTA PU_6 O_1 O_2 O_3 O_4 O_5 O_6 IK_1 IK_2 IK_3 0.496 0.110 0.208 0.340 0.311 0.269 0.258 0.041 THETA-DELTA IK_4 IK_5 IK_6 IK_7 IK_8 IK_9 IK_10 IK_11 I 0.197 0.278 0.278 0.396 0.402 0.376 0.367 0.343 THETA-DELTA IN_3 IN_4 IN_5 0.492 0.543 0.637 IN_1 PU 5 0.191 0.213 IN_2 0.332 Time used: 1337.163 Seconds Priloga 3: PRELIS priloga DATE: 03/07/2012 TIME: 11:26 P R E L I S 2.80 BY Karl G. J"reskog & Dag S"rbom This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file D:\Raziskovanje\Market_kultura\Marketinska_kultura_storitvene_dejavnosti\AP\Anketa\MK_posamezno.PR2: !PRELIS SYNTAX: Can be edited SY='D:\Raziskovanje\Market_kultura\Marketinska_kultura_storitvene_dejavnosti\AP\Anketa\MK_posamezno.PSF' OU MA=CM XT XM Number of Missing Values per Variable K_1 K_2 K_3 K_4 K_5 K_6 K_7 K_8 79 60 65 45 48 51 51 44 Number of Missing Values per Variable Z_1 Z_2 Z_3 Z_4 Z_5 Z_6 Z_7 Z_8 59 61 115 87 68 46 52 70 Number of Missing Values per Variable Z_9 MO_1 MO_2 MO_3 MO_4 MO_5 MO_6 MO_7 92 82 61 63 98 76 60 48 Number of Missing Values per Variable MO_8 PU_1 PU_2 PU_3 PU_4 PU_5 PU_6 O_1 76 77 49 52 76 57 135 41 Number of Missing Values per Variable O_2 O_3 O_4 O_5 O_6 IK_1 IK_2 IK_3 39 53 53 48 63 52 51 48 Number of Missing Values per Variable IK_4 IK_5 IK_6 IK_7 IK_8 IK_9 IK_10 IK_11 64 76 60 80 76 59 62 67 Number of Missing Values per Variable IN_1 IN_2 IN_3 IN_4 IN_5 46 51 100 107 126 Distribution of Missing Values Total Sample Size = 714 Number of Missing Values 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Number of Cases 341 102 47 24 20 18 16 16 16 4 3 Number of Missing Values 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Number of Cases 4 4 3 5 2 2 2 5 6 3 0 Number of Missing Values 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Number of Cases 2 4 4 3 3 2 1 1 2 3 0 Number of Missing Values 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 Number of Cases 1 3 0 2 0 0 0 1 0 0 3 Number of Missing Values 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 Number of Cases 0 0 0 0 2 0 1 0 1 17 Listwise Deletion Total Effective Sample Size = 341 Univariate Summary Statistics for Continuous Variables Variable Mean St. Dev. T-Value Skewness Kurtosis Minimum Freq. Maximum Freq. K_1 4.196 1.749 44.312 -0.137 -0.876 1.000 29 7.000 36 K_2 4.490 1.805 45.943 -0.251 -0.971 1.000 22 7.000 56 K_3 4.340 1.729 46.351 -0.095 -0.986 1.000 16 7.000 44 K_4 5.232 1.468 65.810 -0.715 -0.158 1.000 5 7.000 72 K_5 5.478 1.504 67.259 -0.871 -0.073 1.000 4 7.000 108 K_6 5.587 1.320 78.134 -1.041 1.053 1.000 5 7.000 96 K_7 4.663 1.756 49.038 -0.375 -0.814 1.000 19 7.000 59 K_8 5.302 1.346 72.746 -0.636 0.043 1.000 3 7.000 73 Z_1 4.475 1.721 48.017 -0.356 -0.773 1.000 22 7.000 41 Z_2 4.938 1.694 53.833 -0.600 -0.556 1.000 13 7.000 69 Z_3 4.434 1.928 42.470 -0.243 -1.144 1.000 28 7.000 62 Z_4 3.833 1.965 36.010 0.130 -1.184 1.000 51 7.000 42 Z_5 4.777 1.527 57.760 -0.417 -0.462 1.000 8 7.000 47 Z_6 5.308 1.482 66.142 -0.710 -0.149 1.000 5 7.000 88 Z_7 5.419 1.426 70.196 -0.865 0.273 1.000 5 7.000 88 Z_8 4.757 1.724 50.943 -0.523 -0.753 1.000 15 7.000 52 Z_9 4.771 1.784 49.386 -0.555 -0.732 1.000 18 7.000 63 MO_1 3.821 1.670 42.255 0.065 -0.935 1.000 31 7.000 16 MO_2 3.853 1.714 41.519 0.064 -0.881 1.000 34 7.000 24 MO_3 4.170 1.869 41.194 -0.075 -1.126 1.000 30 7.000 45 MO_4 4.185 1.883 41.042 -0.062 -1.159 1.000 30 7.000 46 MO_5 4.120 1.857 40.979 -0.019 -1.146 1.000 29 7.000 42 MO_6 4.446 1.744 47.071 -0.258 -0.923 1.000 19 7.000 44 MO_7 4.865 1.710 52.549 -0.467 -0.723 1.000 13 7.000 71 MO_8 4.290 1.691 46.851 -0.217 -0.876 1.000 22 7.000 29 PU_1 4.199 1.907 40.665 -0.103 -1.126 1.000 34 7.000 50 PU_2 4.628 1.792 47.689 -0.327 -0.940 1.000 16 7.000 65 PU_3 4.443 1.828 44.881 -0.294 -0.989 1.000 26 7.000 49 PU_4 4.504 1.923 43.256 -0.374 -1.000 1.000 34 7.000 61 PU_5 5.103 1.520 61.996 -0.660 -0.102 1.000 9 7.000 69 PU_6 3.199 1.732 34.103 0.332 -0.980 1.000 73 7.000 10 O_1 4.434 1.501 54.559 -0.221 -0.671 1.000 9 7.000 24 O_2 4.255 1.513 51.918 -0.137 -0.672 1.000 13 7.000 20 O_3 4.947 1.426 64.080 -0.525 -0.360 1.000 4 7.000 43 O_4 4.243 1.584 49.478 -0.236 -0.737 1.000 18 7.000 20 O_5 4.390 1.543 52.550 -0.213 -0.674 1.000 12 7.000 27 O_6 4.739 1.654 52.919 -0.461 -0.542 1.000 15 7.000 55 IK_1 5.167 1.733 55.050 -0.767 -0.337 1.000 15 7.000 99 IK_2 4.839 1.756 50.891 -0.536 -0.711 1.000 15 7.000 70 IK_3 4.985 1.644 55.998 -0.664 -0.216 1.000 15 7.000 72 IK_4 4.496 1.872 44.351 -0.354 -0.964 1.000 31 7.000 56 IK_5 4.296 1.829 43.381 -0.232 -1.069 1.000 28 7.000 38 IK_6 4.639 1.804 47.486 -0.397 -0.925 1.000 19 7.000 60 IK_7 4.164 1.832 41.980 -0.111 -1.064 1.000 31 7.000 39 IK_8 4.196 1.937 40.004 -0.192 -1.196 1.000 40 7.000 41 IK 9 4.469 1.917 43.060 -0.351 -1.075 1.000 30 7.000 56 IK_10 4.346 1.735 46.263 -0.278 -0.839 1.000 25 7.000 37 IK_11 4.170 1.766 43.610 -0.183 -0.902 1.000 33 7.000 32 IN_1 4.683 1.607 53.823 -0.249 -0.872 1.000 7 7.000 51 IN_2 4.581 1.586 53.340 -0.193 -0.773 1.000 9 7.000 45 IN_3 3.950 1.727 42.236 0.095 -0.947 1.000 25 7.000 30 IN_4 3.974 1.704 43.072 0.020 -0.902 1.000 28 7.000 26 IN_5 4.029 1.795 41.448 0.048 -1.076 1.000 28 7.000 34 Test of Univariate Normality for Continuous Variables Skewness Kurtosis Skewness and Kurtosis Variable Z-Score P-Value Z-Score P-Value Chi-Square P-Value K_1 -1.049 0.294 K_2 -1.893 0.058 K_3 -0.730 0.465 K_4 -4.976 0.000 K_5 -5.847 0.000 K_6 -6.713 0.000 K_7 -2.784 0.005 K_8 -4.506 0.000 Z_1 -2.655 0.008 Z_2 -4.283 0.000 Z_3 -1.840 0.066 Z_4 0.991 0.322 -Z_5 -3.078 0.002 Z_6 -4.946 0.000 Z_7 -5.819 0.000 Z_8 -3.788 0.000 Z_9 -3.996 0.000 MO_1 0.495 0.621 MO_2 0.488 0.626 MO_3 -0.575 0.565 MO_4 -0.472 0.637 MO_5 -0.143 0.886 MO_6 -1.950 0.051 MO_7 -3.419 0.001 MO_8 -1.643 0.100 PU_1 -0.790 0.429 PU_2 -2.446 0.014 PU_3 -2.213 0.027 PU_4 -2.778 0.005 PU_5 -4.649 0.000 PU_6 2.480 0.013 O_1 -1.678 0.093 O_2 -1.047 0.295 O_3 -3.804 0.000 O_4 -1.784 0.074 O_5 -1.613 0.107 O_6 -3.379 0.001 IK_1 -5.279 0.000 IK_2 -3.872 0.000 IK_3 -4.671 0.000 IK_4 -2.642 0.008 IK_5 -1.758 0.079 IK_6 -2.939 0.003 IK_7 -0.852 0.394 IK_8 -1.459 0.145 IK_9 -2.618 0.009 IK_10 -2.093 0.036 IK_11 -1.392 0.164 IN_1 -1.882 0.060 IN_2 -1.466 0.143 IN_3 0.723 0.469 IN_4 0.152 0.879 IN_5 0.367 0.714 -6.077 0.000 -7.549 0.000 -7.830 0.000 -0.541 0.588 -0.171 0.864 2.919 0.004 -5.274 0.000 0.284 0.776 -4.806 0.000 -2.853 0.004 -11.731 0.000 13.196 0.000 -2.192 0.028 -0.500 0.617 1.062 0.288 -4.596 0.000 -4.380 0.000 -6.945 0.000 -6.139 0.000 -11.149 0.000 -12.240 0.000 -11.776 0.000 -6.764 0.000 -4.291 0.000 -6.076 0.000 -11.147 0.000 -7.035 0.000 -7.873 0.000 -8.098 0.000 -0.296 0.767 -7.723 0.000 -3.796 0.000 -3.802 0.000 -1.570 0.116 -4.424 0.000 -3.824 0.000 -2.744 0.006 -1.438 0.150 -4.166 0.000 -0.812 0.417 -7.422 0.000 -9.581 0.000 -6.791 0.000 -9.462 0.000 -13.687 0.000 -9.730 0.000 -5.583 0.000 -6.437 0.000 -6.016 0.000 -4.806 0.000 -7.144 0.000 -6.441 0.000 -9.758 0.000 38.027 0.000 60.571 0.000 61.848 0.000 25.055 0.000 34.220 0.000 53.578 0.000 35.563 0.000 20.386 0.000 30.147 0.000 26.484 0.000 141.004 0.000 175.115 0.000 14.279 0.001 24.708 0.000 34.991 0.000 35.475 0.000 35.151 0.000 48.484 0.000 37.921 0.000 124.631 0.000 150.031 0.000 138.684 0.000 49.550 0.000 30.101 0.000 39.615 0.000 124.887 0.000 55.477 0.000 66.883 0.000 73.292 0.000 21.703 0.000 65.798 0.000 17.224 0.000 15.551 0.000 16.934 0.000 22.754 0.000 17.230 0.000 18.950 0.000 29.937 0.000 32.347 0.000 22.476 0.000 62.066 0.000 94.895 0.000 54.761 0.000 90.264 0.000 189.465 0.000 101.532 0.000 35.547 0.000 43.373 0.000 39.727 0.000 25.244 0.000 51.561 0.000 41.514 0.000 95.346 0.000 Priloga 4: Faktorska analiza Preglednica A.1: KMO kazalnik in Bartlettov preskus sferičnosti KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-0lkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. ,972 17400,999 1378 ,000 Preglednica A.2: Komunalitete Communalities Initial Extraction K 1 ,751 ,674 K 2 ,762 ,707 K 3 ,736 ,635 K 4 ,747 ,676 K 5 ,648 ,571 K 6 ,753 ,729 K 7 ,752 ,677 K 8 ,687 ,627 Z 1 ,801 ,733 Z 2 ,822 ,707 Z 3 ,661 ,500 Z 4 ,706 ,546 Z 5 ,718 ,621 Z 6 ,805 ,716 Z 7 ,865 ,839 Z 8 ,800 ,750 Z 9 ,695 ,576 MO 1 ,867 ,825 MO 2 ,864 ,801 MO 3 ,852 ,748 MO 4 ,901 ,846 MO 5 ,886 ,843 MO 6 ,845 ,737 MO 7 ,746 ,641 MO 8 ,841 ,761 PU 1 ,801 ,727 PU 2 ,819 ,669 PU 3 ,856 ,801 PU 4 ,835 ,757 PU 5 ,772 ,667 PU 6 ,480 ,360 O 1 ,789 ,721 O 2 ,768 ,682 O 3 ,746 ,738 O 4 ,780 ,704 O 5 ,746 ,687 O 6 ,733 ,670 IK 1 ,695 ,542 IK 2 ,811 ,705 IK 3 ,763 ,615 IK 4 ,662 ,506 IK 5 ,855 ,798 IK 6 ,900 ,806 IK 7 ,880 ,798 IK 8 ,910 ,838 IK 9 ,863 ,818 IK 10 ,793 ,654 IK 11 ,830 ,779 IN 1 ,679 ,597 IN 2 ,716 ,587 IN 3 ,835 ,842 IN 4 ,880 ,901 IN 5 ,821 ,815 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Preglednica A.3: Celotna pojasnjena varianca Total Variance Explained Factor Rotation Sums of Squared Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Loadingsa Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total 1 30,876 58,257 58,257 30,592 57,722 57,722 25,780 2 2,953 5,573 63,830 2,668 5,033 62,755 18,215 3 1,922 3,627 67,457 1,698 3,204 65,958 17,810 4 1,659 3,131 70,587 1,338 2,524 68,482 16,218 5 1,245 2,348 72,936 ,976 1,841 70,323 15,255 6 ,908 1,713 74,648 7 ,858 1,618 76,267 8 ,786 1,482 77,749 9 ,695 1,311 79,060 10 ,622 1,174 80,233 11 ,599 1,130 81,363 12 ,577 1,088 82,451 13 ,505 ,953 83,405 14 ,494 ,932 84,336 15 ,475 ,896 85,232 16 ,445 ,840 86,072 17 ,427 ,805 86,877 18 ,402 ,758 87,635 19 ,383 ,724 88,359 20 ,374 ,706 89,065 21 ,365 ,688 89,754 22 ,348 ,657 90,410 23 ,326 ,615 91,025 24 ,302 ,570 91,595 25 ,296 ,558 92,153 26 ,272 ,514 92,667 27 ,256 ,482 93,149 28 ,243 ,458 93,608 29 ,231 ,437 94,045 30 ,227 ,429 94,473 31 ,214 ,403 94,876 32 ,211 ,399 95,275 33 ,196 ,370 95,645 34 ,189 ,356 96,001 35 ,179 ,338 96,339 ' 36 ,177 ,333 96,672 37 ,161 ,303 96,975 38 ,151 ,286 97,261 39 ,149 ,281 97,542 40 ,138 ,259 97,801 41 ,129 ,244 98,045 42 ,126 ,238 98,283 43 ,114 ,214 98,497 44 ,110 ,208 98,705 45 ,102 ,192 98,897 46 ,094 ,178 99,074 47 ,085 ,160 99,234 48 ,081 ,153 99,387 49 ,074 ,139 99,526 50 ,068 ,129 99,655 51 ,066 ,124 99,779 52 ,062 ,118 99,897 53 ,055 ,103 100,000 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Preglednica A.4: Matrika faktorskih uteži Factor 1 2 3 4 5 IK 6 ,884 -,128 ,048 -,064 -,047 PU 3 ,878 -,134 -,064 -,080 -,032 IK 5 ,862 -,177 ,029 -,041 -,142 IK 8 ,862 -,254 -,121 -,091 -,089 MO 1 ,857 -,226 -,164 -,051 ,098 IK 7 ,857 -,189 -,037 -,071 -,147 MO 8 ,856 -,098 -,102 ,067 ,067 IK 9 ,852 -,282 -,073 -,071 -,037 PU 4 ,844 -,173 -,094 -,053 ,048 MO 2 ,843 -,184 -,197 ,082 ,103 Z 8 ,839 ,074 -,088 -,170 -,065 MO 6 ,838 -,089 -,123 ,104 -,006 MO 5 ,829 -,246 -,242 ,011 ,192 IK 11 ,827 -,228 -,139 ,154 ,023 PU 1 ,822 -,192 -,115 -,042 ,010 MO 4 ,808 -,318 -,239 ,042 ,182 O 4 ,804 -,069 ,080 ,174 -,129 IK 2 ,802 -,086 ,050 -,156 -,166 PU 2 ,800 -,113 ,028 -,098 ,072 O 1 ,797 ,003 ,040 ,251 -,143 K 7 ,789 ,080 -,126 -,180 -,007 Z 1 ,779 ,171 ,110 -,247 -,155 K 2 ,774 -,028 -,186 -,268 ,029 MO 7 ,773 ,124 -,123 -,050 ,105 PU 5 ,768 ,200 -,099 ,163 -,012 Z 2 ,767 ,220 -,089 -,234 ,088 IK 10 ,761 -,204 -,082 ,162 ,014 IK 3 ,759 -,002 ,142 ,035 -,128 O 6 ,756 -,066 ,178 ,162 -,190 O 5 ,755 ,028 ,066 ,315 -,109 MO 3 ,752 -,255 -,242 ,078 ,227 Z 9 ,733 ,129 ,080 -,115 ,045 K 1 ,733 ,160 ,018 -,264 -,203 IN 4 ,728 -,074 ,542 -,090 ,251 IN 1 ,723 ,003 ,158 ,154 ,159 O 2 ,717 ,054 ,234 ,281 -,177 O 3 ,712 ,031 ,155 ,387 -,235 Z 4 ,711 ,064 ,115 -,128 -,083 Z 7 ,710 ,535 -,077 ,092 ,187 IN 2 ,701 -,072 ,128 ,272 ,005 IN 5 ,693 -,021 ,519 -,072 ,244 IK 4 ,689 -,131 ,057 -,012 -,103 K 3 ,688 ,238 -,002 -,293 -,137 Z 6 ,683 ,459 -,068 ,113 ,142 K 4 ,674 ,429 -,099 -,132 ,105 Z 5 ,669 ,409 ,020 ,062 ,050 IK 1 ,664 ,062 ,123 -,160 -,239 K 5 ,622 ,401 -,122 ,089 -,006 K 6 ,622 ,539 -,169 ,120 ,093 IN 3 ,617 -,100 ,574 -,053 ,345 Z 3 ,617 ,128 ,232 -,201 -,093 PU 6 ,573 -,115 ,041 ,062 ,116 K 8 ,556 ,528 -,119 ,160 -,003 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. 5 factors extracted. 5 iterations required. Preglednica A.5: Rotirana faktorska rešitev - "pattern" uteži Factor 1 2 3 4 5 M0 4 ,981 -,019 ,021 -,028 ,097 M0 5 ,935 ,064 ,032 -,067 ,068 M0 3 ,921 ,064 ,029 -,054 ,172 M0 1 ,814 ,021 ,067 -,008 -,080 M0 2 ,799 ,110 ,002 ,083 ,041 IK 11 ,733 ,028 -,006 ,235 ,036 IK 8 ,713 -,096 -,008 ,138 -,277 IK 9 ,711 -,124 ,077 ,127 -,215 PU 1 ,677 ,008 ,048 ,083 -,149 PU 4 ,670 ,037 ,103 ,051 -,135 IK 10 ,622 ,019 ,035 ,254 ,040 M0 8 ,620 ,163 ,080 ,129 -,024 K 2 ,594 ,158 ,012 -,173 -,331 M0 6 ,588 ,161 -,004 ,212 -,049 PU 3 ,586 ,046 ,088 ,110 -,240 IK 7 ,543 -,066 ,035 ,227 -,322 PU 2 ,491 ,051 ,250 ,020 -,163 IK 5 ,473 -,065 ,104 ,271 -,302 IK 6 ,468 ,016 ,197 ,175 -,251 K 7 ,427 ,272 ,031 -,054 -,306 M0 7 ,425 ,386 ,081 -,046 -,099 Z 8 ,392 ,248 ,039 ,028 -,358 PU 6 ,387 ,045 ,222 ,081 ,053 IK 4 ,340 -,042 ,123 ,236 -,218 Z 7 ,019 ,881 ,126 -,028 ,058 K 6 ,017 ,871 -,062 ,029 ,027 K 8 -,100 ,804 -,095 ,152 -,011 Z 6 ,043 ,777 ,100 ,033 ,050 K 4 ,087 ,679 ,090 -,153 -,186 K 5 ,049 ,660 -,066 ,117 -,074 Z 5 -,045 ,644 ,141 ,101 -,073 PU 5 ,269 ,474 -,023 ,237 -,024 Z 2 ,304 ,432 ,136 -,185 -,285 Z 9 ,182 ,279 ,266 ,013 -,220 IN 3 -,005 -,057 ,994 -,026 ,088 IN 4 ,013 -,031 ,919 ,031 -,044 IN 5 -,033 ,030 ,876 ,033 -,031 IN 1 ,259 ,210 ,382 ,179 ,120 0 3 ,035 ,164 ,051 ,713 -,015 0 2 -,028 ,159 ,199 ,599 -,068 0 5 ,206 ,226 ,066 ,520 ,031 0 6 ,150 ,019 ,167 ,507 -,172 0 1 ,259 ,190 ,035 ,496 -,056 0 4 ,297 ,083 ,109 ,440 -,109 IN 2 ,265 ,108 ,217 ,405 ,104 IK 3 ,163 ,094 ,194 ,328 -,233 K 1 ,102 ,216 ,052 ,077 -,557 K 3 ,063 ,316 ,071 -,028 -,523 Z 1 ,048 ,228 ,191 ,089 -,519 IK 1 ,035 ,067 ,113 ,229 -,484 IK 2 ,336 -,019 ,117 ,183 -,421 Z 3 -,080 ,133 ,331 ,090 -,404 Z 4 ,135 ^43 ,216 ,126 -,331 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: 0blimin with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 19 iterations. Preglednica A.6: Rotirana faktorska rešitev - strukturne uteži Structure Matrix Factor 1 2 3 4 5 MO 4 ,915 ,468 ,537 ,504 -,409 MO 5 ,914 ,528 ,553 ,492 -,445 MO 1 ,903 ,532 ,595 ,530 -,546 MO 2 ,886 ,566 ,552 ,579 -,460 IK 8 ,880 ,484 ,570 ,594 -,649 IK 9 ,875 ,460 ,607 ,592 -,608 IK 11 ,861 ,515 ,546 ,653 -,439 MO 3 ,853 ,476 ,501 ,461 -,338 PU 3 ,853 ,571 ,625 ,593 -,648 PU 4 ,851 ,538 ,607 ,550 -,569 MO 8 ,844 ,609 ,602 ,607 -,508 PU 1 ,837 ,509 ,567 ,551 -,559 IK 7 ,828 ,502 ,592 ,637 -,670 IK 6 ,826 ,561 ,687 ,636 -,655 MO 6 ,821 ,600 ,551 ,637 -,504 IK 5 ,814 ,507 ,632 ,669 -,659 IK 10 ,778 ,471 ,524 ,624 -,398 PU 2 ,766 ,523 ,652 ,507 -,568 K 2 ,763 ,568 ,505 ,358 -,665 Z 8 ,755 ,663 ,567 ,506 -,709 K 7 ,724 ,641 ,526 ,434 -,655 IK 2 ,722 ,502 ,596 ,570 -,705 MO 7 ,710 ,683 ,537 ,447 -,527 IK 4 ,640 ,411 ,526 ,548 -,514 Z 9 ,615 ,611 ,611 ,451 -,574 PU 6 ,562 ,371 ,490 ,417 -,301 Z 7 ,530 ,910 ,506 ,423 -,419 K 6 ,459 ,852 ,355 ,390 -,377 Z 6 ,520 ,838 ,480 ,441 -,398 K 4 ,522 ,788 ,466 ,311 -,543 K 8 ,377 ,779 ,302 ,413 -,348 Z 5 ,488 ,765 ,499 ,462 -,455 K 5 ,476 ,743 ,363 ,433 -,421 PU 5 ,664 ,729 ,489 ,602 -,460 Z 2 ,665 ,714 ,556 ,349 -,650 IN 4 ,584 ,438 ,948 ,503 -,471 IN 3 ,495 ,349 ,910 ,418 -,332 IN 5 ,541 ,449 ,902 ,481 -,444 IN 1 ,641 ,553 ,668 ,574 -,353 O 3 ,573 ,536 ,515 ,838 -,377 O 2 ,558 ,538 ,590 ,778 -,424 O 1 ,698 ,598 ,554 ,767 -,467 O 5 ,651 ,589 ,542 ,762 -,391 O 6 ,641 ,488 ,600 ,744 -,509 O 4 ,718 ,546 ,597 ,740 -,504 IN 2 ,631 ,486 ,581 ,680 -,324 IK 3 ,641 ,532 ,608 ,641 -,564 Z 1 ,610 ,629 ,610 ,492 -,771 K 1 ,588 ,595 ,509 ,448 -,763 K 3 ,537 ,619 ,483 ,364 -,729 IK 1 ,525 ,471 ,504 ,500 -,664 Z 4 ,589 ,531 ,580 ,490 -,613 Z 3 ,453 ,577 ,408 -,608 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. Preglednica A.7: Korelacije med faktorji Factor Correlation Matrix Factor 1 2 3 4 5 1 1,000 ,547 ,596 ,575 -,525 2 ,547 1,000 ,465 ,450 -,474 3 ,596 ,465 1,000 ,505 -,462 4 ,575 ,450 ,505 1,000 -,340 5 -,525 -,474 -,462 -,340 1,000 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization. Priloga 5: Wardova metoda razvrščanja Slika A.8: Dendrogram razvrščanja z uporabo Wardove metode 57 44 56 45 55 30 54 50 53 63 52 63 51 34 50 36 49 71 48 54 47 60 46 18 45 68 44 53 43 11 42 27 41 33 40 57 39 20 38 56 37 41 36 17 35 51 34 16 33 7 32 49 31 76 30 15 > 29 59 28 25 27 61 26 19 25 67 24 9 23 75 22 2 21 58 20 74 19 66 18 73 17 13 16 1 15 6 14 55 13 4 12 46 11 47 10 11 9 28 8 24 7 21 6 35 5 29 4 52 3 5 2 32 1 31 0 Dendrogram using Ward Linkage RescalBd DistancB Cluster Combine 10 15 IT Literatura Agarwal, S., M. K. I. Erramilli in C. S. Dev. 2003. Marketing orientation and performance in service firms. Journal of Services Marketing 17 (1): 68-82. Albrecht, K. 1986. At America's Service. Homewood. IL: Dow Jones-Irwin. Alvesson, M., in O. P. Berg. 1992. Corporate culture and organizational Symbolism: An overview. Berlin: De Gruyter. Anthony, P. 1994. Managing culture. Buckingham: Open University Press. Appiah-Adu, K., A. Fyall in S. Singh. 2000. Marketing Culture and Customer Retention in the Tourism Industry. The Service Industries Journal 20:95-113. Appiah-Adu, K., in S. Singh. 1999. Marketing Culture and Performance in Service Firms. The Service Industries Journal 19 (1): 152-170. Ashforth, B. 1985. Climate formation: Issues and extensions. Academy of Management Review 10 (4): 837-847. Atuahene-Gima, K. 1995. An Exploratory Analysis of the Impact of Market Orientation on New Product Performance: A Contingency Approach. Journal of Product Innovation Management 12 (September): 275-293. Avis, M. 2003. Do we need methodological theory to do qualitative research? Qualitative Health Research 13 (7): 995-1004. Avlonitis, G. J., in S. P. Gounaris. 1999. Marketing orientation and its determinants: an empirical analysis. European Journal of Marketing 33 (1/12): 1003-1037. Baker, W. E., in J. M. Sinkula. 2005. Market orientation and the new product paradox. Journal of Product Innovation Management 22:483-502. Balmer, J. M. T., in S. A. Greyser. 2006. Corporate marketing: Integrating corporate identity, corporate branding, corporate communications, corporate image and corporate reputation. European Journal of Marketing 40 (7/8): 730-741. Barley, S. 1986. Technology as an occasion for structuring: Observations on CT scanners and the social order of radiology departments. Administrative Science Quarterly 31 (1): 78-108. Barney, J. B. 1986. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of Management Review 11 (3): 656-65. Barney, J. B. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 15:175-190. Bastič, M. 2004. Success factors in transition countries. European journal of innovation management 7 (1): 65-79. Baveja, S. S., J. Gilbert in D. Ledingham. 2004. From products to services: why it's not so simple. Harvard Management Update 9 (4): 3-5. Bennett, R. 1997. Relationship formation and governance in consumer markets: transactional analysis versus the behaviorist approach. Journal of Marketing Management 12 (12): 417-437. Bentler, P.M., Bonett, D.G. 1980. Significance tests and goodness-of-fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88, 588-606. Berry, L. L. 1983. Relationship marketing. V: L. Berry, L. Shostack in G. Upah (ur.): 25-28. Perspectives on Services Marketing. Chicago: American Marketing Association. Berry, L. L. 1999. Discovering the Soul of the Service. New York: The Free Press. Biloslavo, R. 2008. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Biloslavo, R., in M. L. Lynn. 2007. Mission statements in Slovene enterprises: institutional pressures and contextual adaption. Management Decision 45 (4): 773-788. Bjurklo, M., B. Edvardsson in H. Gebauer. 2009. The roel of competence in initiating the transition from products to services. Managing Service Quality 19 (5): 493-510. Blois, K. 1997. Are business-to-business relationships inherently unstable? Journal of Marketing 13 (5): 367-382. Bonoma, T. V. 1984. Making Your Marketing Strategy Work. Harvard Business Review March-April: 69-72. Bowen, D. E., B. Schneider in S. S. Kim. 2000. Shaping Service Cultures Through Stategic Human resource Management. V Handbook of Services Marketing & Management, ur. Swartz, T. A. in D. lacobucci. Thousand Oaks, CA: Sage Publication. Bradley, J., in K. C. Schaefer. 1998. The uses and misuses of data and models: the mathematization of the human sciences. Thousand Oaks: Sage Publications. Brax, S. 2005. A manufacturer becoming service provider - challenges and a paradox. Managing Service Quality 15 (2): 142-155. Cadogan, J. W., in A. Diamantopoulos. 1995. Narver and Slater, Kohli and Jaworski and The Market Orientation Construct: Integration and Internationalization. Journal of Strategic Marketing 3:41-60. Calori, R., in P. Sarnin. 1991. Corporate culture and economic performance: A French study. Organization studies 12 (1): 49-74. Cameron, K. S., in R. E. Quinn. 1999. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Reading: Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Cohen, M., N. Agrawal in V. Agrawal. 2006. Winning in the aftermarket. Harvard Business Review 85 (5): 129-138. Conrad, C. A., in G. Brown. 1997. Performance implications of the marketing culture - environment fit: a profile deviation analysis. Southwestern Marketing Proceedings 1-12. Cravens, D. W., in N. F. Piercy. 1994. Relationship Marketing and Collaborative Networks in Service Organizations. International Journal of Service Industry Management 5 (5): 39-53. Creswell, J. W. 1998. Qualitative inquiry and research design: choosing among five traditions. Thousand Oaks: Sage Publications. Daft, R. L., in K. E. Weick 1984. Toward a model of organizations as intepretation systems. Academy of Management Review 9 (2): 284-295. Dalrymple, D. J., in L. J. Parsons. 1990. Marketing management: Strategy and cases. New York: Wiley. Day, G. S. 1994. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing 58 (4): 37-52. De Chernatony, L., in S. Cottam. 2008. Interactions between organisational cultures and corporate brands. Journal of Product & Brand Management 17 (1): 13-24. Deal, T. E., in A. A. Kennedy. 1982. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading: Addison-Wesley. Deng, S., in J. Dart. 1994. Measuring market orientation: a multi-factor, multi-items approach. Journal of Marketing Management 10:725-742. Denison, D. R. 1990. Corporate Culture and Organisational Effectiveness. New York: Wiley. Deshpande, R., in J. U. Farley. 2004. Organizational culture, market orientation, innovativeness, and firm performance: an international research odyssey. International Journal of Research in Marketing 21:3-22. Deshpande, R., J. U. Farley in F. E. Webster, Jr. 1993. Corporate culture, customer orientation and innovativeness in Japanese firms: a quadrant analysis. Journal of Marketing 57 (1): 23-37. Deshpande, R., J. U. Farley in F. E. Webster, Jr. 1997. Factors affecting organizational performance; a five-country comparison. Working paper 97108. Cambridge MA: Marketing Science Institute. Desphande, R., in A. Parasuraman. 1984. Organizational culture and marketing effectiveness. V (ur. P. Anderson in M. J. Ryan): Scientific Method in Marketing, 137-140. Chicago: American Marketing Association. Desphande, R., in A. Parasuraman. 1986. Linking corporate culture and strategic planning. Business Horizons 29 (3): 28-38. Dierickx, I., in K. Cool. 1989. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science 35 (12): 1504-1551. Dowling, D. B. 1993. Developing your company image into a corporate asset. Long range planning 26 (2): 101-109. Easterby-Smith, M., R. Thorpe, in A. Love. 2005. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Erčulj, J. 2009. Organisational culture as organisational identity - between the public and the private. Organiazcija 42 (3): 69-76. Esteban, Ä. 1997. Principios de Marketing. Madrid: ESIC. Esteban, Ä., Ä. Millän, A. Molina in D. Martin-Consuegra. 2002. Market orientation in service: A review and analysis. European Journal of Marketing 36 (9-10): 1003-1021. Fahy, J. 2000 . The resource-based View of the Firm: Some Stumbling-Blocks on the Road to Understanding Sustainable Competitive Advantage. Journal of European Industrial Training 24 (2/3/4): 94-104. Farrell, M. 2005. The Effect of A Market-Oriented Organisational Culture on Sales-force Behaviour and Attitudes. Journal of Strategic Marketing 13 (4): 261-273. Felton, A. P. 1959. Making the marketing concept work. Harvard Business Review 37 (July/August): 65-79. Ferligoj, A. 1989. Razvrščanje v skupine - Teorija in uporaba v družboslovju. Metodološki zvezki št. 4. Gabrijan, V., B. Snoj in D. Mumel. 1998. Analiza tržne naravnanosti podjetij v Sloveniji. Akademija MM. Slovenska znanstvena revija za trženje 3:49-55. Gabrijan, V., in B. Snoj. 1996. Trženje - splošno veljavne osnove. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Ge, G. L., in D. Z. Ding. 2005. Market orientation, competitive strategy and firm perfotrmance: an empirical study of Chinese firms. Journal of Global Marketing 18 (%): 115-142. Gebauer, H. 2009. An attention-based view on service orientation in the business strategy of manufacturing companies. Journal of Managerial Psychology 24 (1): 79-98. Gebauer, H., T. Friedli in E. Fleish. 2006. Success factor for acheiving high service revenues in manufacturing companies. Benchmarking: An International Journal 13 (3): 374-386. Ghemawat, P. 1986. Sustainable advantage. Harvard Business Review 86 (5): 5358. Glick, S. 2004. Defining a marketing culture. Tax Practice Management 3 (3): 2947. Golden, K. A. 1992. The individual and organizational culture: Strategies for action in highly ordered contexts. Journal of Management Studies 29 (1): 121. Gordon, G. G., in N. DiTomaso. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies 29 (6): 783-98. Gounaris, S. 2006. Measuring internal market orientation in services: some empirical evidence. Journal of Business Research 59 (4): 432-448. Gounaris, S. 2009. Antedendents of internal marketing practice: some preliminary empirical evidence. International Journal of Service Industry Management 19 (3): 400-434. Grant, R. M. 1998. The Resource - Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. V The Strategy Reader, ur. H. S. Segal, 179-199. Oxford: Blackwell. Greenley, G. E. 1995. Forms of Market Orientation in UK Companies. Journal of Management Studies 1:47-66. Greenley, G. E., in G. R. Foxall. 1998. External moderation of association among stakeholder orientation and company performance. International Journal of Research in Marketing 15:51-69. Grönroos, C. 1983. Strategic management and marketing in the service sector. Report No. 83-104. Cambridge: Marketing Science Institute. Grönroos, C. 2000. Service Management and Marketing. Chichester: John Wiley & Sons, Ltd. Gummesson, E. 1987. The new marketing - developing long term interactive relationships. Long Range Planning 20 (4): 10-20. Gummesson, E. 1991. Marketing - orientation revisited: The crucial role of the part - time marketer. European Journal of Marketing 2:60-75. Gummesson, E. 1994. Making relationship marketing operational. International Journal of Service Industry Management 5 (5): 5-20. Gummesson, E. 1998. Productivity, quality and relationship marketing in service operations. International Journal of Contemporary Hospitality Management 10 (1): 4-15. Hair in dr. 2006. Multivariate Data Analysis. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall, cop. Hakanson, H. 1982. International marketing and purchasing of industrial goods. New York: Wiley. Han, J. K., K. Namwoon in R. K. Srivastava. 1998. Market Orientation and Organizational Performance: Is Innovation a Missing Link? Journal of Marketing 62:30-45. Harris, P., in F. McDonald. 2004. European Business & Marketing. London: SAGE. Harrison, P. J., in R. N. Shaw. 2004. Intra-organisational marketing culture and market orientation: a case study of the implementation of the marketing concept in a public library. Library Management 25 (8/9): 391-398. Hoe, S.L. 2008. Issues and Procedures in Adopting Structural Equation Modeling Technique. Journal of Applied Quantitative Methods 3 (1): 76-83. Hofstede, G. 1980. Culture's consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage. Hofstede, G. 1991. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill. Homburg, C., in C. Pflesser. 2000. A multiple-layer model of market-oriented organizational culture: measurement issues and performance outcomes. Journal of Marketing Research. 37:449-462. Homburg, C., M. Fassnacht in C. Günther. 2003. The role of soft factors in implementing a service-oriented strategy in industrial marketing companies. Journal of Business-to-Business Marketing 10 (2): 23-51. Hooley, G., G. E. Greenley, W. J. Cadogan in J. Fahy. 2005. The Performance Impact of Marketing Resources. Journal of Business Research 58:18-27. Hooley, G., T. Cox, J. Fahy, D. Shipley, J. Beracs, K. Fonfara in B. Snoj. 2000. Market Orientation in the Transition Economies of Central Europe. Tests of the Narver and Slater Market Orientation Scales. Journal of Business Research 50:273-285. Hooper et al. 2008, Stuctural Equation Modelling: Guidelines for Determining Model Fit. Electronic Journal of Business Research Methods 6 (1): 53-60. Hopfl, H., S. Smith in S. Spencer. 1992. Values and Valuations: Corporate Culture and Job Cuts. Personnel Review 21 (1): 24-38. Hsieh, H.-F., in S. E. Shannon. 2005. Three Approaches to Qualitative Content Analysis. Qualitative Health Research 15 (9): 1277-1288. Hult, G. T. M., S. T. Cavusgil, S. Delgonul, T. Kiyak in K. Lagerström. 2007. What drives performance in globally focused marketing organizations? A three-country study. Journal of International Marketing 15 (2): 58-85. Hunt, S. D., in R. M. Morgan. 1995. The Comparative Advantage Theory of Competition. Journal of Marketing 59 (Apr): 1-15. Hurley, R. F., G. Hult in M. Thomas. 1998. Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination. Journal of Marketing 62 (July): 42-54. lonescu, M. A., in S. Bratosin. 2009. Desirable typologies of organizational culture in quality management implementation. Communicational findings. Management & Marketing 4 (3): 77-84. Jackson, B. B. 1985. Build customer relationsips that last. Harvard Business Review 63 (Nov./Dec.): 120-128. Jaworski, B. J., in A. K. Kohli. 1993. Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing 57 (3): 53-70. Johson, R.A., Wichern, D.W. 1998. Applied Multivariate Statistics. Prentice Hall. Judge, W. Q., I. Naumova in T. Douglas. 2009. Organizational capacity for change and firm performance in a transition ecnomy. The International Journal of Human Resource Management 20 (8): 1737-1752. Kasper, H. 2002. Culture and leadership in market-oriented service organizations. European Journal of Marketing 36 (9/10): 1047-1057. Kasper, H., P. van Helsdingen in W. de Wries. 1999. Services Marketing Management: An International Perspective. London: Wiley. Kaynak, E., in B. I. Hudanah. 1987. Operationalising the relationship between marketing and economic development: Some insights from less-developed countries. European Journal of Marketing 21 (1): 48-65. Kelley, S. W. 1990. Customer Orientation of Bank Employees and Culture. International Journal of Bank Marketing 8 (6): 25-29. Kennedy, K. N., F. G. Lassk, in J. R. Goolsby. 2002. Customer mind-set of employees throughout the organization. Journal of the Academy of Marketing Science 30 (2): 159-171. Kodrič, B. 2007. Marketinška kultura v slovenskih srednjih šolah: rezultati raziskave. V Ko država šepeta, ur. A. Trnavčevič, 129-144. Koper: Fakulteta za management, Ljubljana: Šola za ravnatelje. Kohli, A. K., B. J. Jaworski in A. Kumar. 1993. MARKOR: A measure of market orientation. Journal of Marketing Research 30 (4): 467-477. Kohli, A. K., in B. J. Jaworski. 1990. Market Orientation: the Construct, Research Propositions and Managerial Implications. Journal of Marketing 54 (3): 1-18. Kotler, P. 1977. From sales obsession to marketing effectiveness. Harvard Business Review 55 (6): 67-75. Kotler, P. 1988. The potential contributions of marketing thinking to economic development. V E. Kumcu in A. F. Firat (ur.): Marketing and development: Toward broader dimension, Research in Marketing, Priloga 4, 1-10. Kotler, P. 1996. Marketing management - trženjsko upravljanje, analiza, načrtovanje, izvajanje in kontrola. Ljubljana: Slovenska knjiga. Kotler, P. 2003. Marketing management, 11th ed. Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall. Kotter, J. P., in J. L. Heskett. 1992. Corporate Culture and performance. New York: The Free Press. Krefting, L. A., in P. J. Frost. 1985. Untangling Webs, Surfing Waves, and Wildcatting: A Multiple-Metaphor Perspective on Managing Culture. V: P. J. Frost idr. (ur.) Organization Culture. Beverly Hills: Sage. Kucukkancabas, S., A. Akyol in B. M. Ataman. 2009. Examination of the effects of the relationship marketing orientation on the company performance. Quality and Quantity 43 (3): 441-450. Lafferty, B. A., in G. T. M. Hult. 2001. A synthesis of contemporary market orientation perspectives. European Journal of Marketing 35 (1/2): 92-109. Lambin, J. J. 1996. The misunderstanding about marketing, today, marketing is too important to be left to sole marketing function. An empirical study in the private insurance sector. CEMS Business Review 1 (1-2): 37-56. Legge, K. 1994. Managing Culture: Fact or Fiction. V: Sisson, K. (ur.) Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain, 397433. Oxford: Blackwell. Lewis, D.S. 1994. Organizational Change: Relationship Between Reactions Behaviour and Organizational Performance. Journal of Organizational Change Management 7 (5): 41-55. Lim, B. 1995. Examining the Links Between Organizational Culture and Organizational Performance. Leadership and Organizational Development Journal 16 (5): 16-21. Lincoln, Y. S. in Guba, E. G. 2000. Paradigmatic controversies, contradictions and emerging confluences. V: N. K. Denzin in Y. S. Lincoln (ur), Handbook of Qualitative Research, 163-188. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. Linstead, S. 2001. Rhetoric and organizational control: a framework for analysis. V (ur.: R. Weastwood in S. Linstead): The language of organization, 217-240. London: SAGE Publications, Ltd. Lippman, S. A. in R. P. Rumelt. 1982. Uncertain Inimitability: An Analysis of Interfirm Differences on Efficiency under Competition. Bell Journal of Economy 13: 418-53. Luk, S. T. K. 1997. An examination of the role of marketing culture in service quality. International Journal of Contemporary Hospitality Management 9 (1): 13-20. Martin, C. R., in D. A. Horne. 1992. Restructuring towards a service orientation: the strategic challenges. International Journal of Service Industry Management 3 (1): 25-38. Matear, S. P. Osborne, T. Garret in B. Gray. 2002. How does market orientation contribute to service firm performance? An examination of alternative mechanisms. European Journal of Marketing 36 (9/10): 1058-1075. Mavondo, F., in M. Farell. 2003. Cultural orientation: its relationship with market orientation, innovation and organisational performance. Management Decision 41 (3): 241-249. Maydeu-Olivares, A., in N. Lado. 2003. Market orientation and business performance: A mediated model. International Journal of Service Industry Management 14 (3): 284-309. McNamara, C. 1972. The present status of the marketing concept. Journal of Marketing 36 (1): 50-57. McNeil, M. 2001. The reliability of Webster's marketing culture instrument: some Western Australian findings. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 13 (4): 66-78. Messikomer, E. E. 1987. Marketing changes the corporate culture - a company study. The Journal of Business and Industrial Marketing 2 (4): 53-58. Mey, G., in K. Mruck (ur.). 2007. Grounded Theory Reader. Köln: Zentrum für Historische Sozialforschung. Mokhtar, S. S. M., R. Z. Yusoff in R. Arshad. 2009. Market orientation critical success factors of Malysian manufacturers and its impact on financial performance. International Journal of Marketing Studies 1 (1): 77-84. Moorman, C., R. Desphande in G. Zaltman. 1993. Factors affecting trust in market research relationships. Journal of Marketing 57 (January): 81-101. Morgan, R. M., in S. D. Hunt. 1994. The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing 58 (13): 20-39. Narver, J. C., in S. F. Slater. 1990. The Effect of Marketing Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing 54 (5): 20-35. Narver, J. C., S. F. Slater in D. L. MacLachlan. 2004. Responsive and Proactive Market Orientation and New Product Success. The Journal of Product Innovation Management 21 (5): 334-347. Neu, W., in S. Brown. 2005. Forming successful business-to-business services in goods-dominated firms. Journal of Service Research 8 (August): 3-17. Norburn, D., S. Birley, M. Dunn, in A. Payne. 1990. A four nation study of the relationship between marketing effectiveness, corporate culture, corporate values, and market orientation. Journal of International Business Studies 21 (3): 451-463. Norhayati Zakaria in Abdul-Talib Asmat-Nizam. 2010. Applying Islamic market-oriented cultural model to sensitize strategies towards global customers, competitors, and environment. Journal of Islamic Marketing 1 (1): 51-62. O'Malley, L., in C. Tynan. 2008. Relationship marketing. V: M. J. Baker in S. J. Hart (ur.): The Marketing Book, 33-54. Oxford: Butterworth-Heinemann. O'Malley, L., M. Patterson in M. Evans. 1997. Intimacy or intrusion? The privacy dilemma for relationship marketing in a consumer markets. Journal of Marketing Management 13 (6): 541-559. Ocasio, W. 1997. Toward an attention-based view of the firm. Strategic Managment Journal 18 (Summer): 187-206. Ogbonna, E. 1993. Managing Organizational Culture: Fantasy or Reality? Human Resource Management Journal 3 (2): 42-54. Oliva, R., in R. Kallenberg. 2003. Managing the transition from products to services. International Journal of Service Industry Management 14 (2): 160172. Osarenkhoe, A. 2009. The business culture of a firm applying a customer-intimate philospohy: a conceptual framework. International Journal of Business and Systems Research 3 (3): 257-278. Ouchi, W. G. 1981. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading: Addison-Wesley. Oudan, R. 2007. Market orientation: Benefits to firm and economic development, theories, concepts and methods. Saarbruecken: VDM Verlag Dr. Mueller. Pascale, R. T., in A. G. Athos. 1981. The Art of Japanese Management: Applications for American Executives. New York: Simon & Schuster. Payne, A. F. 1988. Developing a marketing-oriented organisation. Business Horizon 31 (3): 46-53. Peters, J. T., in R. H. Waterman Jr. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper Collins Publisher. Piercy, N., in K. J. Peattie. 1988. Matching Marketing strategy to corporate culture: The parcel and the wall. Journal of General Management 13 (Summer): 33-44. Pitta, D. A., V. R. Wood in F. J. Franzak. 2008. nurturing an effective creative culture within a marketing organization. Journal of Consumer Marketing 25 (3): 137-148. Poole, M. S. 1985. Communication and organization climates. V (ur. R. D. McPhee in P. K. Thompkins): Organizational Communication: Traditional Themes and New Directions. Beverly Hills: SAGE. Poole, M. S., in R. D. McPhee. 1983. A structural anlysis of organizational climates. V (ur.: L. Putnam in M. Pacanowsky): Communication and Organizations: An Interpretive Approach, 195-219. Beverly Hills, SAGE. Porter, M. E. 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Porter, M. E. 1987. From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review 65 (3): 43-59. Potts, G. W. 1988. Exploiting your product's life cycle. Harvard Business Review 66 (5): 32-35. Rao, I. 2009. The behavioral equivalnce of organizational culture. W. P. No. 200907-02. Ahmedabad: Indian Institute of Management. Ray, C. A. 1986. Corporate Culture: The Last Frontier of Control. Journal of Management Studies 23 (3): 251-97. Reed, R., in R. J. DeFillippi. 1990. Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review 15 (1): 88-102. Reino, A. 2009. Manifestations of organizational culture based on the example of Estonian organizations. Disertacija. Tartu: Univerza v Tartuju. Riley, P. 1983. A structurationist account of political cultures. Administrative Science Quarterly 28 (3): 414-437. Ross-Wooldridge, B., in B. D. Minsky. 2002. The role of climate and socialisation in developing interfunctional coordination. The learning Organization 9 (1): 29-38. Ruekert, R. W., O. C. Jr. Walker in K. J. Roering. 1985. The organization of marketing activities: A contingency theory of structure and performance. Journal of Marketing 49 (1): 13. Ruekert, R.W. 1992. Developing a market orientation: an organizational strategy perspective. International Journal of marketing 9:225-245. Rupnik, T., in R. Biloslavo. 2009. Strateški pomen marketinške kulture v živilsko predelovalni panogi Slovenije. Organizacija 42 (3): A145-A152. Sawhney, M., S. Balasubramanian in V.V. Krishnan. 2004. Creating growth with services. MIT Sloan Management Review 45 (2): 34-43. Schein, E. H. 1992. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Schmalensee, R. 1985. Do markets differ much? The American Economic Review 75 (3), 341-351. Schneider, B. 1980. The Service Organization - Climate is Crucial. V: Bateson, J. E. G. 1995. Managing Services Marketing - Tekst and Readings - Third edition, 149-159. Fort Worth: The Dryden Press. Schneider, B., in A.E. Reichers. 1983. On the etiology of climates. Personnel Psychology 36 (1): 19-39. Schneider, B., S. White in M. C. Paul. 1998. Linking Service Climate and Customer Perception of Service Quality: Test of Causal Model. Journal of Applied Psychology 83 (2): 150-163. Scholz, C. 1987. Corporate culture and strategy - The problem of strategic fit. Long Range Planning 20 (4): 87-87. Schostak, J. F. 2002. Understanding, Designing and Conducting Qualitative Research in Education. Framing the Project. Maidenhead: Open University Press. Schumacker, R.E., Lomax, R.G. 2004. A Beginner's Guide to Structural Equation Modeling - Second Edition. Mahwah, New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. Schwartz, H., in S. Davis. 1981. Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics 10 (1): 30-48. Seabrook, J. 2001. Nobrow: the culture of marketing - the marketing culture. New York: Alfred A. Knopf. Shapiro, B. P. 1988. What the hell is market oriented? Harvard Business Review 66 (November/December): 19-25. Siguaw, J. A., P. M. Simpson in T. L. Baker. 1998. Effects of supplier market orientation on distributor market orientation and channel relationship: the distributor perspective. Journal of marketing 62 (July): 99-111. Simon, H. 1947. Administrative Behavior: A study of Decison-making Processes in Administrative New York Organizations. Chicago: Macmillan. Sin, L. Y. M., A. C. B. Tse, O. H. M. Yau, J. S. Y. Lee in R. Chow. 2002. The effect of relationship marketing orientation on business performance in a service-oriented economy. Journal of Service Management 16 (7): 656-676. Sin, L. Y. M., A. C. B. Tse, O. H. M. Yau, R. Chow in J.S.Y. Lee. 2003. Marketing orientation and business performance: a comparative study of firms in mainland China and Hong Kong. European Journal of Marketing 37 (5/6): 910-936. Sin, L. Y. M., in A. C. B. Tse. 2000. How does marketing effectiveness mediate the effect of organzational culture on business performance? The case of service firms. The Journal of Services Marketing 14 (4): 295-309. Singh, R. 2004. Branding in library and informational context: the role of marketing culture. Information Services & Use 24:93-98. Singh, R. 2005. Marketing culture of Finnish research libraries: implications for customer satisfaction. Informaatiotutkimus 24 (4): 82-90. Slater, S. in J. C. Narver. 1995. Market Orientation and the Learning Organization. Journal of Marketing 59 (3): 63-67. Smirchich, L. 1983. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly 28 (3): 339-358. Snoj, B. 1992. Storitve v menjalnih procesih in model primerjalne analize njihove kakovosti na primeru zdravilišč Republike Slovenije. Doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Snoj, B. in D. Mumel. 1997. Ali stopnja konkurenčnosti v okolju organizacije vpliva na intenzivnost uporabe aktivnosti s področja internega marketinga?. Akademija MM 1 (februar/1): 65-70. Snoj, B. in V. Gabrijan. 2006. Zbrano gradivo za predmet Osnove marketinga I. in II. del. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Snoj, B., V. Gabrijan, D. Mumel in M. Iršič. 2001. Značilnosti tržnega nastopa podjetij v Sloveniji. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Strebel, P. 1987. Organizing for innovation over an industry cycle. Strategic Management Journal 8 (2): 117-124. SURS (Statistični urad Republike Slovenije). 2011. SI-stat podatkovni portal -Podjetja po dejavnosti (SKD 2008) in velikosti glede na število oseb, ki delajo, Slovenija, letno. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije. URL: http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=1418801S&ti=&path=../ Database/Ekonomsko/14_poslovni_subjekti/01_14188_podjetja/&lang=2 (20.5.2012). Tuominen, M. in K. Möller. 1996. Market Orientation: A State-of-the-Art Review. V: Beracz, J., A. Bauer in J. Simon (ur.). Marketing for an expanding Europe. Proceedings of the 25th Annual Conference of the European Marketing Academy, 1161-1181. Budapest: Budapest: University of Economic Sciences. Turner G. B. in B. Spencer. 1997. Understanding the marketing concept as organizational culture. European Journal of Marketing 31 (2): 110-121. Uršič, D., in M. Mulej. 2005. Theory and practice of management concepts: Slovenia's experiences. Journal of management development 24 (10): 856878. Vrčon-Tratar, N. in B. Snoj. 2002. Pomen organizacijske kulture za uspešnost storitvenih organizacij. Akademija MM 5 (9): 45-56. Wadinambiaratchi, G. H. 1972. Theories of retail development. Social and Economic Studies 21 (4): 391-404. Walker, O. C. Jr., G. A. Jr. Churchill, in N. M. Ford. 1992. Sales Force Management. Burr Ridge: Richard D Irwin. Walker, O. C. Jr., in R. W. Ruekert 1987. Marketing's Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework. Journal of Marketing July: 15-33. Webster, C. 1993. Refinement of the Marketing Culture Scale and the Relationship between Marketing Culture an Profitability of a Service Firm. Journal of Business Research 26 (2): 111-132. Webster, C. 1995. Marketing Culture and Marketing Effectiveness in Service Firms. Journal of Services Marketing 9 (2): 6-21. Webster, C.1990. Toward the Measurement of the Marketing Culture of a Service Firm. Journal of Business Research 21 : 345-362. Webster, F. E. 2005. Back to the future: Integrating marketing as tactics, strategy and organizational culture. Journal of Marketing 69 (4): 3-6. Webster, F. E. 2009. Marketing IS management: The wisdom of Peter Drucker. Journal of Academy of Marketing Science 37: 20-27. Webster, F. E. Jr. 1981 Top Management's Concerns About Marketing: Issues for the 1980's. Journal of Marketing Summer: 9-16. Webster, F.E. 1992. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing 56 (oktober): 1-17. Willmott, H. 1993. Strength is Ignorance: Slavery is Freedom: Managing Culture in Modern Organizations. Journal of Management Studies 30 (4): 515-51. Willson, E. M. 2001. Organizational culture. V: E. M. Williams (ur.): Organizational Behaviour Reassesed: The Impact of Gender, 168-187. London: SAGE. Wind, Y., in T. S. Robertson. 1983. Marketing strategy: new directions for theory and research. Journal of Marketing 47 (2): 12. Wise, R., in P. Baumgartner. 1999. Going downstream: the new imperative in manufacturing. Harvard Business Review 77 (5): 133-141. Wooldridge, B. R., in B. D. Minsky. 2002. The role of climate and socialization in developing interfunctional coordination. Learning Organization 9 (1): 29-38. Yadav, M. S., J. C. Prabhu in R. K. Chandy. 2007. Managing the future: CEO attention and innovation outcomes. Journal of Marketing 71 (4): 84-101. Yagil, D., in I. Gal. 2002. The role of organizational service climate in generating control and empowerment among workers and customers. Journal of Retailing and Consumer Services 9 (4): 215-226. Zeithaml, V. A. 1988. Consumer perceptions of price, quality, and value: A means-end model and synthesis of evidence. Journal of Marketing 52 (3): 2-22. Zerbe, W. J., D. Dobni, in G. H. Harel. 1998. Promoting Employee Service Behavior: The Role of Perceptions of Human Resource Management Practices and Service Culture. Revue Canadienne des Sciencess de L Administration 15 (2): 165-179. Zheng, Q., Q. Qing in B. Yang. 2009. Toward a theory of organizational cultural evolution. Human Resource Development Review 8 (2): 151-153. Žostautiene, D. in L. Vaičiulenaite 2010. Coherence model between marketing culture and marketing effectiveness. Ekonomika ir vadyba 15:874-879. UPRAVNE IN ORGANIZACIJSKE VEDE Področje: 5.04 Upravne in organizacijjske vede; 5.04.03 Management Dosežek: Teoretični model marketinške kulture, Vir: Biloslavo, R. et al. (2012). Marketinška kultura v storitvenih dejavnostih: Izzivi in trajnostni razvoj. Koper: Fakulteta za management. zunanje \ okolje __\ tržna \ ^ naravnanost —__^ finančna \ marketinška ^^^ uspešnost ^ notranje ) kultura: / ------ okolj^ ^ - vrednote / ---- norme y - stališča _____„.-.vedenje V prikazanem modelu umeščamo in povezujemo marketinško kulturo organizacij s konceptom tržne naravnanosti. Nastal je na osnovi pregleda literature s področja marketinške kulture in povezanih konceptov ter s prilagoditvijo različnih avtorskih konceptov kulture organizacije, vključno s Hofstedejem (1980), Homburgom in Pflesserjem (2000), Norhayatijem in Asmat-Nizamom (2010) ter Scheinom (1992). Pojasnjuje nam, kako se marketinška kultura organizacije oblikuje skozi zunanje in notranje vplive ter kako kulturne vrednote, prakse in norme učinkujejo na obstojno finančno uspešnost organizacije. Po pregledu literature lahko zaključimo, da je marketinška naravnanost ena izmed sestavin marketinške kulture in da organizacije s kulturami, ki poudarjajo konkurenčnost (arhetip tržni-tip) in podjetništvo (arhetip adhokracija) bolje poslujejo, kot pa organizacije, ki so osredotočene na notranjo povezanost ali pravila. Marketinška kultura vpliva na sprejemanje managerskih odločitev in ima pomemben vpliv na poslovanje organizacije.