letnik X, številka 2, oktober 2018 62 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Ra vnanje s pos t a vljanjem cilje v R u d i R o z m a n e-pošta: rudi.rozman@ef.uni-lj.si Povzetek V 6 0 . l et i h p r e j š n j e g a s t o l et j a s e j e v t e o r i j i i n p r a k s i m a n a g e m e n t a po j a v i l n a č i n a l i s i s t e m r a v n a n j a s po s t a v l j a n j e m c i l j e v i n s a m o k o n t r o l o , k i j e , po m n e n j u m n o g i h , o b et a l r a z r e š i t e v k l j u č n i h p r o b l e m o v v pod j et j i h . P r i ča k o v a n j a s o s e po k a z a l a z a p r et i r a n a , s a m o b i s t v o i n v s e b i n a m et od e s t a s e po g o s t o i z r od i l a v » b i r o k r a t i z e m « . Z a č e l a s o s e c e l o po j a v l j a t i m n e n j a o n j e n i n e u po r a b n o s t i . V e n d a r s e j e od 8 0 . l et n a p r e j r a z v i l a v t e m e l jn o fi l o z o fi j o v e č i n e u s p e š n i h pod j et i j , i z r a ž e n o k o t po s t a v l j a n j e ( z a h t e v n i h ) c i l j e v i n s po u d a r k o m na iskanju povezanih poti in rešitev, ki bodo k temu cilju pripeljale. V prispevku je prikazan razvoj metode r a v n a n j a s po s t a v l j a n j e m c i l j e v , k i s e s o ča s n o po j a v i n a d v e h v s a j d e l o m a po v e z a n i h pod r o č j i h . V p r i s p e v k u j e poudarek predvsem na povezavi s planiranjem in kontrolo, manj na povezavi z nagrajevanjem. V prvem delu prispevka so opredeljeni temeljni elementi tako planiranja kot ravnanja s postavljanjem ciljev. V drugem delu je p r i k a z a n m o ž e n p r i m e r p r a k t i č n e u po r a b e m et od e , k i j o a v t o r z l a s t i po v e z u j e z l et n i m p l a n i r a n j e m . P r e d n o s t i tega pristopa so v prispevku vidne. Omenjeni pa bodo tudi slabosti ravnanja s postavljanjem ciljev in nekateri problemi njenega uvajanja. Ključne besede: r a v na n je s pos t a v l j a n jem c i l je v , r a v na ( te l je v a ) n je , p la n i r a n je , k on t ro la , sa m o k on t ro la , ocen je v a n je uspešnosti. 1. Uvod V poslovanju podjetij, s tem pa tudi v njihovem u p r a v l j a n j u i n r a v n a t e l j e v a n j u , i g r a j o c i l j i ( a n g l . goals in/ali objectives) izjemno pomembno vlogo. C i l j i pod j et j a ( i n d r u g i h z d r u ž b ) s o z a m i š l j e n a prihodnja stanja v poslovanju, ki naj bi jih ravnatelji v sodelovanju z drugimi zaposlenci dosegli. Tisto, k a r d e j a n s k o d o s e ž e j o , s o d o s e žk i , r e z u l t a t i a l i i z i d i . C i l j e pod j et j e d o s e g a n a r a z l i č n e n a č i n e : po r a z l i č n i h po t e h i n z r a z l i č n i m i s r e d s t v i . Č e pod j et j e c i l j e v n i m a , č e j i h n e po s t a v i , po t e m s e n e m o r e od l o č i t i z a ustrezno pot v prihodnost, saj je vsaka enako dobra a l i s l a b a ; l e i z j e m o m a , s l u ča jn o , v od i k u s p e š n e m u delovanju podjetja. Delovanje zaposlenih ni ustrezno usmerjano in je neusklajeno. Smiselno podobno velja tudi za neustrezno ali pomanjkljivo postavljene a l i c e l o n a p a č n e c i l j e . C i l j i s o r a z l i č n o po m e m b n i z v i d i k a u s p e š n o s t i pod j et j a a l i d r u g e z d r u ž b e . P o s t a v l j e n i n i s o l e n a r a v n i pod j et i j i n d r u g i h z d r u ž b , t e m v e č t u d i v s k u p i n a h i n z a v s a k e g a po s a m e z n i k a ter so med seboj povezani. V prispevku bomo obravnavali predvsem cilje na ravni skupin; povezali p a j i h b o m o s c i l j i z d r u ž b e n a e n i i n c i l j i po v e z a n i h posameznikov na drugi strani. Sredi prejšnjega stoletja so avtorji, pa tudi praktiki s pod roč j a r a v na te l je v a n j a v e l i k o po zo r n os t za če l i posv eča t i v l o g i c i l je v . P r i b l i ž n o soča sn o s e r a v na n je s postavljanjem ciljev uveljavi v procesih planiranja ter kontrole poslovanja in v procesih nagrajevanja. Mnogi v njem vidijo rešitev za vse pomembnejše probleme v pod jet j i h i n d r u g i h zd r u ž b a h . U v a j a n je r a v na n j a s pos t a v l j a n jem c i l je v s e je m oč n o š i r i l o ; ž a l p a s e je izvajanje poslovanja s postavljanjem ciljev izrodilo v birokratsko delo izpolnjevanja obrazcev, predvsem v povezavi z nagrajevanjem. S postavljanjem nizkih ciljev in iskanjem razlogov, da se višjih ciljev ne da d os eč i , ne p a z r a z m iš l j a n jem o u spešne jšem d e l u i n njegovem izvajanju, ravnatelji in drugi zaposlenci poskušajo pridobiti višje nagrade. Planiranje se, tako kot veliko zadev, povezanih z nagrajevanjem, i zrod i . Ra v na n je s c i l j i pos t a j a s k o r a j d a š k od l j i v a d e j a v n os t , k i jo zd r u ž be o puš ča jo . Š e l e o b k on c u s t o l et j a , po d o b i p re v e l i k i h p r i ča k o v a n j i n za tem pretiranega poudarjanja neustreznosti, dobi ravnanje s postavljanjem ciljev svoje pravo mesto. Postane temeljna filozofija ravnateljevanja podjetij. letnik X, številka 2, oktober 2018 63 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Namen prispevka je vplivati na uveljavljanje t e fi l o z o fi j e i n n a ustrezno uveljavitev ravnanja s postavljanjem ciljev, k njegovi umestitvi tako v proces planiranja kot kontrole ter s tem k izboljšanju o b e h p r o c e s o v . T o p a s e v e d a v od i v v e č j o u s p e š n o s t v poslovanju kot posledici ustreznega upoštevanja c i l j e v i n po t i , k i j i h b r e z c i l j e v n e m o r e m o d o l o č i t i . Prispevek je namenjen predvsem ravnateljem, u p r a v l j a v c e m i n s l u ž b a m , k i j i h p r i n j i h o v e m d e l u neposredno podpirajo. Temeljni cilj obravnave vloge ciljev in ravnanja s postavljanjem ciljev je prikazati to ravnanje in ga umestiti v ustrezne vrste planiranja in kontrole, tako poslovanja kot organizacije podjetja in drugih z d r u ž b . U t e m e l j i l i b o m o , d a j e f o r m a l n o r a v n a n j e s po s t a v l j a n j e m c i l j e v s m i s e l n o p r e d v s e m v t a k t i č n e m a l i l et n e m p l a n i r a n j u po s l o v a n j a i n v k r a t k o r o č n e m oblikovanju organizacije ter kontroli poslovanja in organizacije, ki se nanaša na enako razdobje. Za doseganje temeljnega in delnih ciljev p r i s p e v k a b o m o s l e d i l i l o g i č n e m u r a z m i š l j a n j u a l i metodi. Najprej bomo opredelili razumevanje in po m e m b n o s t c i l j e v i n z a r a d i po v e z a n o s t i , č e p r a v v nekaj manjši meri, tudi poti za njihovo doseganje. Sledila bosta razdelitev ciljev in poti na strateške, t a k t i č n e i n o p e r a t i v n e t e r p r i k a z z a h t e v a n i h l a s t n o s t i ciljev. Temu bo sledilo ravnanje s postavljanjem ciljev: bistvo, razvoj, predvsem pa sam proces ravnanja s postavljanjem ciljev, tako v okviru planiranja kot kontroli, ki ga bomo prikazali s primerom. Proces b o k r i t i č n o o b r a v n a v a n . O p i s a n i m et od i b o s l e d i l a struktura prispevka. Posebej opozorimo, da avtorji in praksa v e č i n o m a s c i l j i r a z u m e j o c i l j e v po s l o v a n j u . I z p uš ča j o pa cilje, povezane z organizacijo, saj organizacije p r a v i l o m a n e l o č i j o od z d r u ž b e – pod j et j a . C i l j e v n e bomo obravnavali v povezavi z upravljanjem, ampak le z ravnateljevanjem, kar ne predstavlja posebne slabosti z vidika namena prispevka. Vsi pomembni c i l j i , z a č et i v u p r a v l j a n j u , s e n a d a l j u j e j o i n r a z d e l a j o v ravnateljevanju; ravnatelji te cilje pogosto sami predlagajo upravljavcem. Poznavalcem upravljanja in ravnateljevanja ter njune povezanosti si ne bo t e žk o p r e d s t a v l j a t i v l o g e u p r a v l j a n j a v r a v n a n j u z n a j b o l j po m e m b n i m i c i l j i v pod j et j i h . Č e p r a v b o m o v e č i n o m a o m e n j a l i r a v n a n j e s po s t a v l j a n j e m c i l j e v v podjetjih, pa opisi in ugotovitve smiselno veljajo tudi z a d r u g e f o r m a l n e z d r u ž b e . 2. Cil ji in načini njih o v ega dose- ganja v planiranju in k ontroli poslo v anja in organizacije 2. 1 Opredelite v in značiln os ti cilje v C i l j e a v t o r j i o p r e d e l i j o r a z m e r o m a pod o b n o , č e n e c e l o e n a k o . O m e n i m o z a t o l e d v a c i t a t a . » C i l j ( a n g l . g o a l ) j e ž e l e n o p r i h od n j e s t a n j e , k i g a po s k uš a z d r u ž b a d o s e č i « ( E tzi o n i , 1 9 8 4 : 6 ) . H i tt i n s o a v t o r j a p a c i l j ( a n g l . o b j e c t i v e ) o p r e d e l i j o k o t p r i h od n j a » k o n č n a « s t a n j a pod j et j a , po k a t e r i h s t r e m i j o r a v n a t e l j i ( 2 0 0 9 : 1 4 6 ) . O p a z i m o , d a a v t o r j i , k i p i š e j o v a n g l e š č i n i , u po r a b l j a j o z a » s l o v e n s k i « c i l j d v a r a z l i č n a i z r a z a ; m n o g i t u d i u po r a b l j a j o o b e n e m o b a i z r a z a v e n a k e m po m e n u . N p r . H i tt i n s o a v t o r j a v ž e o m e n j e n e m d e l u g o v o r i j o t a k o o po s t a v l j a n j u » o b j e c t i v e s « i n » g o a l s « , n e d a b i d o l o č i l i r a z l i k o . D a f t i n M a r c i c ( 2 0 1 3 ) u po r a b l j a t a l e i z r a z » g o a l « . E n a k o t u d i R o b b i n s i n C o u l t e r ( 2 0 0 9 ) . O b e n e m p a je zanimivo, da metodo vsi avtorji poimenujejo » m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e s « . S a m i s e v m o r e b i t n o razlikovanje pomena obeh angleških izrazov ne b o m o s p uš ča l i , s a j s m o v a n g l e š č i n i p r e m a l o d o m a ; ne vpliva pa morebitno razlikovanje na vsebino p r i s p e v k a , s a j g r e v o b e h p r i m e r i h z a » s l o v e n s k e « c i l j e . Z a R o z m a n a i n K o v a ča ( 2 0 1 7 : 1 6 8 ) so cilji planirana (želena) stanja, ki jih podjetje ( p a t u d i s k u p i n e a l i po s a m e z n i k i ) ž e l i d o s e č i . O m e n i m o š e , d a z b i r c i l j e v n a d o l o č e n e m pod r o č j u p r e d s t a v l j a i n t e r e s ( pod j et j a , s k u p i n e , po s a m e z n i k a ) . N a v e d i m o nekaj poslovnih ciljev: podjetje bo doseglo 3 milijone d o b i č k a , p r od a jn a v r e d n o s t s e b o v p r i m e r j a v i s s e d a n j o po v e ča l a z a 5 % , š t e v i l o z a po s l e n c e v b o n i ž j e z a 2 % , d e l e ž n e k a k o v o s t n i h i z d e l k o v s e bo zmanjšal za polovico ipd. Pa še nekaj ciljev v organizaciji: tesnejša povezanost komuniciranja z drugimi enovitimi strukturami, vpeljava timske organizacijske strukture ipd. H i tt i n s o a v t o r j a ( 2 0 0 9 : 1 6 3 ) po u d a r j a j o , d a j e l e malo dejavnosti tako pomembnih v managementu, k o t j e od l o ča n j e o t e m , k a m g r e pod j et j e i n k a k o b o p r i š l o t j a . R a z i s k a v e k a ž e j o , d a imajo ustrezni cilji pomemben in pozitiven vpliv na učinkovitost in uspešnost . P r e g l e d u č i n k o v r a v n a n j a s po s t a v l j a n j e m c i l j e v (M i l l e r & I r e l a n d , 2 0 0 5 : 2 0 ) u g o t a v l j a , d a s e t i k a ž e j o v v i š j i p r od u k t i v n o s t i t a k o na ravni posameznikov kot podjetja. Daft in Marcic ( 2 0 1 3 : 1 6 4 ) po u d a r j a t a , d a s o pod j et j a ( p a t u d i d r u g e f o r m a l n e z d r u ž b e ; o p . a v t o r j a ) ž e po s v o j e m b i s t v u u s t a n o v l j e n e z d o l o č e n i m n a m e n o m , i z k a t e r e g a izvirajo cilji. letnik X, številka 2, oktober 2018 64 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Da lahko cilji odigrajo svojo pomembno v l og o , m orajo imet i d o l očene last nost i. A vtor ji v eči noma na v ajajo pod obne želene last nost i c iljev ; v časi h ka kšno i zpust ijo ali d odajo , neka tere zdr užijo a l i ra zdr užijo . Značilnosti ustreznih ciljev so najpogosteje naslednje: specifičnost, merljivost, sprejemljivost, realnost in časovna določenost ( H i t t , 2 0 0 9 : 1 6 1 ‒ 1 6 3 ) . D a f t i n Marc i c ( 2 0 1 3 : 1 68 ‒ 1 6 9 ) zdr uži ta spec if i č nost in merljivost ter sprejemljivost in realnost ter d oda ta pomembnost področ ja odl oči tev o c ilji h i n povezavo njihovega doseganja z nagrajevanjem. N eka j s kr bn o iz b r anih kl ju čnih, j asnih in neposrednih ciljev najbolj ustrezno usmerja pozor nost, energ ijo i n sredst v a ( Cha t ter jee : 33 ‒ 4 9 ) . P o leg že omenjen i h zna čil nost i c iljev , k ot so mer lji v ost, časo v na d o l očenost, za h tev nost, a obenem d oseglji v ost, na v aja ta R od gers i n H u n ter ( 1 99 1 : 3 22 ‒ 336 ) še zabeleženje i n sporoča nje ciljev vsem v postavljanje in doseganje ciljev v k lju čen im za poslencem. M o ži na ( 1 990: 3 9 ‒ 40 ) posebej poudarja izviranje cilja iz namena, n at a nč no st opr e del i t v e c i lja, z a ht ev no st, a vs e e no dosegljivost cilja ob normalnem delovanju in m o žnost spremlja nja d osega nja c ilja. 2.2 De lite v cilje v A v t o r j i d e l i j o c i l j e po r a z l i č n i h s od i l i h . Z a r a d i povezave s planiranjem bomo obravnavali le delitev po vrstah planiranja na strateške, taktične in operativne cilje , k a r n a v a j a v e l i k a v e č i n a v s e h avtorjev. Strateški cilji, ki so del strateških planov, so postavljeni široko oziroma za najbolj pomembna pod r o č j a , z a pod j et j a k o t c e l o t o , i n z a d a l j š e o b d o b j e . Taktični cilji , k i s o d e l t a k t i č n i h a l i l et n i h p l a n o v , s e n a n a š a j o v v e č j i m e r i n a po s l o v n e e n o t e i n f u n k c i j e . A v t o r j i s i c e r po g o s t o s p r e g l e d a j o , d a s e t u d i t a k t i č n i p l a n i n a n a š a j o n a c e l o t n o po s l o v a n j e . R a z l i k a v p r i m e r j a v i s s t r a t e š k i m i p l a n i j e v t e m , d a t a k t i č n i p l a n i u po š t e v a j o d o l g o r o č n o d a n e po s l o v n e p r v i n e ; p r i s t r a t e š k i h p l a n i h p a t e š e l e d o l o ča m o . D r u g a po m a n j k l j i v o s t j e , d a a v t o r j i v i d i j o t a k t i č n e p l a n e k o t i z v e d b o s t r a t e š k i h p l a n o v , k a r n e d r ž i . T a k t i č n i p l a n i u po š t e v a j o t i s t o , k a r s m o ž e d e j a n s k o i z v e d l i a l i j e v izvajanju, ne tistega, kar smo strateško planirali. Operativni cilji, ki so del operativnih planov, pa so samostojni cilji poslovnih funkcij in jih izvajalci n e po s r e d n o po s k uš a j o d o s e č i . I z h a j a j o i z s p r e j et i h a l i v s a j z a m i š l j e n i h n a r o č i l k u p c e v i n s p r o t n i h predvidevanj prodaje, ne iz letnih planov. Ravnanje s postavljanjem ciljev se povezuje predvsem s taktičnim ali letnim planiranjem. S t r a t e g i j e pod j et j a z a č e n j a m o u r e s n i č e v a t i s p r o j e k t i ; njihova organizacija zagotavlja smotrno izvedbo p r o j e k t a in d o s e g an j e n j e g o vih ( o r g aniz a ci j s kih ) ciljev. Operativno planiranje se nanaša predvsem n a po n a v l j a j o ča s e d e l a ; t a p a s o z a j et a ž e v o p i s i h delovnih nalog. Avtorji pogosto delijo cilje tudi na cilje združbe ( a n g l . o r g a n i z a t i o n a l g o a l s ) , c i l j e s k u p i n in cilje posameznikov. Ta delitev je povezana z vprašanjem, na koga se cilji nanašajo. Npr. v individualnem delovnem procesu v okviru planiranja posameznik planira svoje cilje in pot i za nji h o v o d oseg a nje . V zdr už bi so t i c i l ji i n poti, tudi za skupine in posameznike, vzajemno d o l očen i . P od obn o si la h k o p redsta v l ja m o cilje skupin, bodisi h i er a r h i č n i h ( od d el k o v ) a l i neh i er a r h i č n i h ( ek i p a l i t i m o v ) . Ci l ji pod jet ja so okvir ciljem skupin, ti pa okvir ciljev posa m ez n i k o v . Ci l ji na teh r a v neh so h i er a r h i č n o po v eza n i i n m o r a jo bi t i us k la jen i (M o ži na, 1 9 88 : 9 ) . P og osto g o v o r i m o o h i er a r h i ji c i l jev . K l jub tem povezanostim pa lahko sklepamo, da v ravnanju s postavljanjem ciljev mislimo predvsem na cilje skupin. Ci l ji pod jet ja ( i n dr u g i h zdr už b ) k ot cel ote so v d o l očen i m er i že dr už ben o ek on o ms k o d o l očen i . V ka pi ta l i zm u je ta c i l j d obi ček ka pi ta la . V ra z v ija n j u no v e ga d r u žb e no e k o nom ske ga c i lja sm o p r i ča pou da r ja nja dr už bene od g o v o r n ost i i n s tem na m en o m v eč jem u š tev i l u c i l jev i n pos l edi č n o kazalnikov uspešnosti podjetij. Za posameznike p a nji h o v i c i l ji (M o ži na z nji m i r a z u m e p red v sem d el o v ne c i l je ) že i zv i r a jo i z d el o v n i h na l og , k i ji h morajo opraviti. M o ži na ( 1 990: 83 ‒ 8 7) pa l oči še r u t i nske , kreativne in cilje osebnega razvoja, ki so po v eza n i s to vrst n imi nal oga mi. R u t i nske nal oge so pog osto na ta n č no d o l očene , za to bi le težk o v zvezi z njimi govorili o ravnanju s postavljanjem ciljev. Pri ravnanju s postavljanjem ciljev tako mislim o pred vsem na ust v ar jal ne c ilje , k i puščajo precej m o žnost i i zbire i n obenem za h tev ajo ustvarjalnost in inovativnost posameznikov, ki sodelujejo v ekipi. C i l j i , po v e z a n i s pod j et j e m , s o v e č i n o m a s t r a t e š k i , po v e z a n i s s k u p i n a m i t a k t i č n i , po v e z a n i s po s a m e z n i k i p a o p e r a t i v n i . R u t i n s k i c i l j i s o p r et e ž n o o p e r a t i v n i . Pri ravnanju s postavljanjem ciljev se tako ukvarjamo predvsem s taktičnimi, ustvarjalnimi cilji skupin. Strateške cilje n a m r e č u v e l j a v l j a m o s p r o j e k t i ; i n d i v i d u a l n e p a z neposrednim izvajanjem posameznikov. letnik X, številka 2, oktober 2018 65 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 2.3 Cilj i in planiranje V procesu planiranja kot zamišljanja prihodnjega delovanja, ki bo zagotavljalo uspešnost, si zamišljamo c i l j e , z a m i š l j e n e d o s e žk e v d o l o č e n e m t r e n u t k u v prihodnosti in poti za doseganje ciljev tega po s l o v a n j a . G r e t o r e j z a d o l o ča n j e c i l j e v ( s t r a t e š k i h , t a k t i č n i h i n o p e r a t i v n i h ) i n po t i ( s t r a t e g i j , t a k t i k i n operativnih) za njihovo doseganje. Da bodo cilji in po t i i m e l i d o l o č e n e z n a č i l n o s t i , m o r a j o b i t i u s k l a j e n i i n v od i t i v v e č j o d r u ž b e n o e k o n o m s k o u s p e š n o s t . Zato pa moramo poznati trenutno stanje poslovanja ( d o s e ž e n e i z i d e ) t e r p r i h od n j e s t a n j e i n v p l i v e o k o l j a . V povedanem je tudi logika procesa planiranja, ki obsega naslednje korake: ‒ a n a l i z a po s l o v a n j a i n o r g a n i z a c i j e ; ‒ a n a l i z a i n p r e d v i d e v a n j e o k o l j a ; ‒ d o l o ča n j e c i l j e v ; ‒ d o l o ča n j e po t i z a d o s e g a n j e c i l j e v . Zanimivo je, da avtorji, ki bolj ali manj sledijo navedenemu procesu, obenem postavljanje ciljev neutemeljeno izključujejo iz procesa planiranja. C e r t o , S . i n C e r t o , T . ( 2 0 0 9 : 1 6 1 ) p r a v i t a : » G l e d e na to, da se planiranje osredinja na doseganje » o r g a n i z a c i js k i h « c i l j e v , j e j a s n a p r e d s t a v i t e v c i l j e v n u jn a , p r e d e n s e p l a n i r a n j e z a č n e . « H i tt i n s o a v t o r j a ( 2 0 0 9 : 1 4 6 ) m e n i j o , d a s o c i l j i p r i h od n j a s t a n j a pod j et j a , p l a n i p a s o s r e d s t v a , n a č i n i , k a k o d o s e č i t e c i l j e . D a f t i n M a r c i c ( 2 0 1 3 : 1 6 4 ) p a , po v z e m a j o č E tzi o n i j a , e n a k o k o t m i , m e n i t a , d a p l a n i r a n j e v k l j u č u j e t a k o c i l j e k o t po t i n j i h o v e g a d o s e g a n j a . Pripravi plana poslovanja v skladu s sodobnim ( u p r a v l j aln o- ) r a vn alnim p r o c e s o m s l e d i p l anir an j e organizacije, ki je pri uveljavljanju strategij p r o j e k t n a . T a k t i č n o p l a n i r a n j e , k i s l e d i p r e d v s e m n a č e l u » b o l j e i n v e č « , i z v a j a pod j et j e v b o l j a l i m a n j o b s t o j e č i o r g a n i z a c i js k i s t r u k t u r i . D e l o od d e l k o v i n z a po s l e n c e v j e h i e r a r h i č n o d o l o č e n o . C i l j i p a s e n a n a š a j o v t e m p l a n i r a n j u p r et e ž n o n a s k u p i n e ; v n j i h o v e m d o l o ča n j u i n d o s e g a n j u s od e l u j e j o r a z l i č n i z a po s l e n c i , po g o s t o i z r a z l i č n i h od d e l k o v . Zato se s planiranjem ciljev in ukrepov v glavnem u k v a r j a j o e k i p e . R a v n a n j e s po s t a v l j a n j e m c i l j e v j e t a k o po v e z a n o s t i m s k i m d e l o m i n t a k t i č n i m planiranjem. Hierarhično organizacijo prav v tej povezavi pogosto prekrije ekipna organizacija. V t a k t i č n e m od l o ča n j u : p l a n i r a n j u i n k o n t r o l i , p a t u d i s i c e r s o c i l j i h i e r a r h i č n o po v e z a n i . C i l j i pod j et j a s o r a z č l e n j e n i n a d e l n e c i l j e s k u p i n , t i p a na cilje posameznikov. Morajo pa biti cilji tako na r a v n e h k o t m e d n j i m i u s k l a j e n i . N p r . c i l j po v e ča n j a d o b i č k a j e n a r a v n i pod j et j a ; p r e d v s e m p r od a j a n a j bi odgovarjala za prihodke, proizvodnja za stroške, podjetje bo vpeljalo nove proizvode; v teh okvirih b od o i m e l i s v o j e z a d o l ž i t v e po s a m e z n i k i . V r a v n a n j u s postavljanjem ciljev bomo te tri ravni povezali. 2.4 Cilj i in k ontrola P r o c e s u p l a n i r a n j a po s l o v a n j a ( v s a j po s r e d n o ) sledi izvajanje, planiranju organizacije pa njeno uveljavljanje. Poudarimo, da v procesu izvedbe ne izvajamo ciljev, temveč strategije, taktike in operativne ukrepe, tako, da jih najprej ustrezno organiziramo in uveljavljamo, potem pa neposredno izvedemo. Posledica dejanskega izvajanja so d o s e žk i , i z i d i , r e z u l t a t i . T o r e j v p r o c e s u p l a n i r a n j a n a j p r e j d o l o č i m o c i l j e , k i u s m e r i j o n a š e s t r a t e g i j e i n taktike. V izvedbi pa izvajamo strategije, taktike in operativne ukrepe, potem pa ugotovimo rezultate, i z i d e a l i d o s e žk e , d o k a t e r i h s o n a s u k r e p i p r i p e l j a l i , i n j i h p r i m e r j a m o s ( p l a n i r a n i m i ) c i l j i . V r a v n a n j u s po s t a v l j a n j e m c i l j e v s m o ž e o m e n i l i , da so cilji postavljeni tudi na ravni posameznikov. T a k o t i ( e n a k o v e l j a z a s k u p i n e i n pod j et j e ) v e d n o lahko sami ugotovijo, v kolikšni meri so svoje cilje dosegli. Od tod izvira ena od prednosti ravnanja s po s t a v l j a n j e m c i l j e v i n v t e m j e r a z l o g z a v k l j u č i t e v samokontrole v imenovanje metode ravnanja s postavljanjem ciljev in samokontrolo. Ta drugi del i z r a z a s e s i c e r po g o s t o i z p uš ča . V i z v e d b i s e po g o s t o po k a ž e , d a j e v z r o k t e ž a v a m ž e s a m o n e u s t r e z n o p l a n i r a n j e . P od j et j a v t e ž n j i po p l a n i r a n j u po z i t i v n e g a k o n č n e g a r e z u l t a t a n e n a j d e j o po t i ( s t r a t e g i j , t a k t i k , o p e r a t i v n i h u k r e po v ) , a l i o njih sploh ne razmišljajo, za njegovo doseganje in z a t o n a p a č n o , č e s p l o h , o c e n j u j e j o n j i h o v e po s l e d i c e . P l a n i r a n e c i l j e š t e j e j o ž e z a i z v e d e n e . P o g o s t o z a t o g o v o r i m o o c i l j i h k o t p l a n i h ž e l j a , k i n i s o pod p r t i z ustreznimi ukrepi. Prav zato je povezanost ciljev in ukrepov izjemno pomembna. 3. Ra vnanje s pos t a vljanjem cilje v 3. 1 Razv oj ra vnanja s pos t a vljanjem cilje v Sam sistem ravnanja s postavljanjem ciljev je bil formalno razvit po dveh poteh. Po eni strani ga j e r a z v i l D r u c k e r ( 1 9 5 4 ) n a pod r o č j u p l a n i r a n j a i n kontrole poslovanja in ga poimenoval ravnanje s po s t a v l j a n j e m c i l j e v i n s a m o k o n t r o l o ( a n g l . management by objectives and self-control). letnik X, številka 2, oktober 2018 66 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Verjetno je bil razlog za to dejstvo, da so podjetja in zaposlenci v njih delovali bolj zaradi delovanja s a m e g a k o t z a r a d i d o s e g a n j a s k u p n i h i n po s a m i č n i h ciljev. Premajhen poudarek doseganju postavljenih ciljev o t e ž i u s k l a j e n o s t , u č i n k o v i t o s t i n u s p e š n o s t delovanja, s tem pa tudi ekipno delo zaposlencev. P o s l e d i c a t e po m a n j k l j i v o s t i j e b i l o p r e u č e v a n j e v l o g e ciljev in poudarjanje njihovega velikega pomena v ravnateljevanju, tako v planiranju kot z njegovo izvedbo povezani kontroli. Slovenski prevodi tega r a v n a n j a a l i m a n a g e m e n t a s o b i l i r a z l i č n i , v e č i n o m a b o l j a l i m a n j d o b e s e d n i i n z i z p uš ča n j e m d r u g e g a dela poimenovanja, samokontrole. Pogost prevod je b i l m a n a g e m e n t c i l j e v , v od e n j e s po m o č j o c i l j e v , c i l jn o vodenje in vodenje s cilji, ki ga uporablja npr. prof. M o ž i n a ( 1 9 7 2 ) . R a z l i č n i , po g o s t o n a p a č n i p r e v od i s o po s l e d i c a t e ž a v , k i j i h i m a m o v z v e z i s p r e v a j a n j e m s a m e g a i z r a z a » m a n a g e m e n t « v s l o v e n š č i n o ( g l e j n p r . v R o z m a n , 1 9 9 6 : 5 ‒ 1 8 ) . V r a v n a n j u s po s t a v l j a n j e m c i l j e v ( i n samokontrolo) je Drucker povezal postavljanje ciljev in poti za njihovo doseganje v iterativnem procesu – z d a j a n j e m r a h l e p r e d n o s t i c i l j e m . O b e n e m j e povezal planiranje ciljev in poti za njihovo doseganje s k o n t r o l o n j i h o v e i z v e d b e ( R o z m a n , 1 9 9 3 : 1 3 3 ) . Izraz samokontrola se je kmalu izgubil iz naziva m et od e , č e p r a v n e m o r e m o r e č i , d a s e s a m o k o n t r o l a d e j a n s k o n i u po š t e v a l a , m o g o č e l e v m a n j š i m e r i . S e y n a ( 1 9 8 6 : 1 1 6 ‒ 1 2 3 ) š t e j e , d a t u d i v o p u s t i t v i po u d a r k a k o n t r o l i l a h k o i š č e m o v z r o k e , d a s e j e m et od a , z a č et a v l et u 1 9 5 4 , d o b r i h d e s et l et po z n e j e že znašla pod precejšnjo kritiko. Sami sicer menimo, da je bila ta umestna kritika bolj povezana z uporabo ravnanja s postavljanjem ciljev v nagrajevanju, ki ga v tem prispevku podrobneje ne obravnavamo, kot pa z uporabo v planiranju in kontroli. Zato za zdaj le poudarimo, da je vloga tega pristopa v planiranju in kontroli z l a s t i v u g o t a v l j a n j u k l j u č n i h pod r o č i j z a u s p e š n o s t ( d o b i č e k , s t r o š k i , p r i h od k i itd.), določitvi ciljev , k i j i h m o r a j o d o s e č i s k u p i n e , z l a s t i e k i p e , v d o l o č i t v i ukrepov, rokov in oseb, ki so za njihovo izvedbo odgovorne, in kontroli doseganja ciljev. Ravnanje s postavljanjem ciljev opr e de l i O d ior n e ( 1 96 5 : 55 ‒ 56 ) kot proces, v katerem nadrejeni in podrejeni skupaj določijo cilje in odgovornost posameznika za dosežene rezultate. V uporabi metode ravnanja s postavljanjem ciljev sta tako bistvena planiranje in kontrola ukrepov, k i po s l e d i č n o s i c e r o m o g o ča t u d i p r e g l e d d e l a z a po s l e n c e v i n o c e n o n j i h o v e u s p e š n o s t i ( v d o s e g a n j u s k u p a j po s t a v l j e n i h c i l j e v o z i r o m a d o s e žk o v ) , n i p a t o z v i d i k a c e l o t n e g a p r i s t o p a k l j u č n e g a po m e n a . Dr u g a sm e r r a z v oj a te g a p r i s t o p a je š la , k o t že o m en jen o , v i s k a n je m o ž n os t i i z bo l j š a n j a na g r a je v a n j a posameznikov z ocenjevanjem njihove uspešnosti. Zaradi razvoja proizvodnje, pa tudi drugih poslovnih f u n k c i j je b i l o v s e te že u g o t a v l j a t i nepos red ne rez u l t a te d e la posa m ez n i k o v ( n p r . z n o r ma m i ) , za r a d i česa r s e v s e bo l j u v e l j a v l j a os e bn o ocen je v a n je uspešnosti, v katerem nadrejeni ocenjujejo delo svojih pod re jen i h . M cG re g o r ( 1 9 5 7 ) , Li k e r t ( 1 9 5 9 ) i n n ju n i sodobniki so menili, da uspešnost dela zaposlencev la h k o r a v na te l j i ocen ju je jo l e na pod la g i za be l e žen i h rezultatov, predvsem v primerjavi s postavljenimi cilji. Zaposlenci morajo svoje napore usmeriti v doseganje skupaj postavljenih ciljev. To pomeni, da je poudarek na razmerju med nadrejenim in posameznim podrejenim zaposlencem, č iga r ocena uspešnosti se po navadi izvaja enkrat letno s primerjavo med d os e žen i m i rez u l t a t i i n pos t a v l jen i m i c i l j i . Sa m o ocenjevanje je tako najprej razgovor o opravljenem delu, ki mu sledi ustrezna nagrada. Ž e o m e n j e n i M c G r e g o r n a v a j a t r i r a z l o g e z a i z v a j a n j e ocene delovne uspešnosti: ‒ o m o g o ča j o u s t r e z n o n a g r a j e v a n j e , n a p r e d o v a n j e in razvoj; ‒ o m o g o ča j o o c e n o d e l a i n s v et o v a n j e s p r e m e m b v znanju, vedenju ipd., ‒ n a d r e j e n i m o m o g o ča j o u s t r e z n o u s m e r j a n j e zaposlencev. V tem prispevku ne bomo podrobneje govorili o procesu ocenjevanja uspešnosti zaposlencev (a n g l . performance appraisal). V glavnem to obravnavajo dela o managementu, posebej še dela o ravnanju z zmožnost mi za poslen i h ( a ngl. HRM – huma n resources ma nagement ) . N e glede na na či n izvaja nja ocenjeva nja uspešnosti je prihajalo do vrste slabosti. Ocenjevani zaposlenci se branijo postavljanja zanje zahtevnih ciljev in raje iščejo razloge , da ( že tako n izko posta v ljen i ) cilji n iso dosegljivi. V vse bolj povezanem delovanju zaposlencev je težko osami t i vp liv e posamezn iko v na uspešnost njihovega dela. Zaposlenci pogosteje prehajajo z enega dela na dr ugega, nji ho vi nadrejen i so razli čn i, kar vse oteži ocenjeva nje . T u di sami nadrejen i neradi ocenjujejo uspešnost podrejenih. Ocenjevanje se tako izrodi in vsi za poslenci so ocenjen i s prib ližno enako ( po vprečno ) oceno uspešnosti. Vse to je obenem še povezano z v eliko pa pir nega dela ( pou darek je bolj na izpol njeva nju obrazcev kot vsebini). Predvsem povezanost ocenjevanja uspešnosti dela z nagrajevanjem, napredovanjem in kaznovanjem, negativno odzivanje podrejenih, pa tudi nadrejenih ipd. vodijo v veliko kritiko sistema in pogosto v njego v o opušča nje . letnik X, številka 2, oktober 2018 67 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Tudi v uporabi ravnanja s postavljanjem ciljev ( v p r e j o m e n j e n e m o c e n j e v a n j u u s p e š n o s t i s e i z r a z ravnanje s postavljanjem ciljev redkeje uporablja) prihaja do pomanjkljivosti. Pogosto so te sicer tudi povezane z ocenjevanjem delovne uspešnosti; drug r a z l o g p a j e p r e d v s e m v t e m , d a z a po s l e n c i v ž e l j i po preseganju ciljev radi postavljajo nizke cilje. Tako je pristop ravnanja s postavljanjem ciljev sicer veliko obljubljal, a se je izrodil v veliko administriranja in ocenjevanje zaradi ocenjevanja. Po streznitvi, ko je bil pomen ravnanja s cilji realno ocenjen, je ravnanje s postavljanjem ciljev šele dobilo ustrezno mesto in postalo filozofija ravnateljevanja: postavljanje z ah t e vnih , d o l g o r o čnih in kr a tk o r o čnih cil j e v in iskanje najbolj ustreznih poti za njihovo doseganje t e r d o l o č i t e v v l o g e z a po s l e n i h p r i t e m , v s e po v e z a n o z u s t r e z n o ( s a m o ) k o n t r o l o . 4. Primer ra vnanja s pos t a vljanjem cilje v 4.1 Povezanost letnega planiranja in ra vnanja s pos t a vljanjem cilje v Č e p r a v n e z a n i k a m o po m e m b n e v l o g e d o l o ča n j a ciljev v povezavi z nagrajevanjem in ocenjevanjem u s p e š n o s t i d e l a z a po s l e n c e v ( t e o r et i č n o j e u t e m e l j e n a , a v p r a š l j i v a v p r a k s i , z l a s t i č e o c e n j e v a n j e n i s m i s e l n o izvedeno), štejemo za pomembnejšo vlogo ravnanja s postavljanjem ciljev v planiranju in kontroli. Pri tem menimo, da je ravnanje s postavljanjem ciljev najbolj smiselno povezano z letnim planiranjem, k a r s m o ž e o m e n i l i . V l et nem ( ta kt i č nem ) p la n u si p red v sem za m is l i m o , ka k o bi la h k o obstoječe pos l o v a nje i zbo l jša l i i n po v eča l i . Pr i tem si po ma g a m o z a na l i zo pos l o v a nja v p retek l em i n tek očem l et u ter a na l i zo i n predvidevanjem okolja v prihodnjem, planskem letu, p r i čem er u g ota v l ja m o p red n ost i i n s labost i pod jet ja ter p r i l o žn ost i i n nev a r n ost i v o k o l ju . V se te la h k o d o l o č i m o, s i c e r m a n j ut e m e l j e n o, t u d i i n t u i t i v n o . Na j b o l j ust rez na je po v eza v a obeh na č i n o v . N a tej osn o v i smiselno planiramo prihodnje poslovanje: cilje in poti ( ta kt i k e ) d o nji h. M ed m o žn i m i c i l ji i n pot m i d o nji h i z b ir a m o t is t e , k i za g o ta v l j a j o v e č j i (k r a t k o r o č n i ) us peh . Planiramo prodajo, proizvodnjo in druge poslovne f u n k c i je , to rej pos l o v a nje , s č i m er po ka žem o na m o žn o i zv edl ji v ost p la na, p a t u di uspeh i n uspešn ost , da lahko izberemo in utemeljimo najboljšo rešitev. P os l o v a nje , zlast i k ot posta v l jene c i l je , p r i ka žem o v planskih tabelah. Razlike med že doseženim in planiranimi cilji bodo posledica ukrepov (i n okolja ), ki jih že izvajamo ali jih še bo m o i zv a ja l i . U k repi p a so v sa m em p la n u l e p r ib l i žn o za m iš l jen i ; n i še postavljena organizacija njihovega izvajanja: povezava med planom in neposredno izvedbo ter preskok s ciljev podjetja na skupine in posamezne zaposlence. P o st avlja s e v pra ša nj e n at a nč ne jš e opr edel it ve u k r ep ov , njihovih nosilcev, rokov ipd. Pogost problem v praksi podjetij je prav v neusklajenosti ciljev in ukrepov. Podjetja se pogosto upirajo postavljanju zahtevnejših ciljev. T a k o po s t a v l j e n i c i l j i p a po k a ž e j o n i z e k p l a n i r a n i uspeh ali celo zgubo. Sprejetje takega plana pa s p et n i z a ž e l e n o , z a t o g a » i z b o l j š a j o « s po s t a v i t v i j o n p r . ( n e r e a l n i h ) v i š j i h p r od a jn i h c e n a l i z n i ž a n j e m n a b a v n i h . T a k o b r e z v s a k e u t e m e l j i t v e ( n a m e r a v a n i h ukrepov) sprejmejo le na videz ustrezen plan. Prav zato je povezava ukrepov in ciljev oziroma njihovih po s l e d i c v d o s e žk i h , t a k o v z a m i š l j a n j u k o t i z v a j a n j u , še kako pomembna. 4.2 Določite v planiranih c ilje v V p rocesu p la n i r a nja sm o k ot za čet n i f a zi o m en i l i analizo poslovanja ter analizo in predvidevanje okolja. Probleme in prednosti ugotavljamo z analizo pos l o v a nja, p r i l o žn ost i i n nev a r n ost i z a na l i zo i n predvidevanjem okolja. Tovrstne analize pripravljajo ust rez ne s l už be , n p r . p la n s ka, la h k o p a t u di pos l o v n o - f u n k c i js k i od d el k i a l i p a r a č u n o v odst v o . S m o p a t u di ome n i l i ugot avlja nje pred nost i, slabost i, pr i lož nost i i n nevarnosti na osnovi intuitivnega znanja ravnalcev i n st ro k o v nja k o v . P o l eg spis ka ( gla v n i h ) p rob l em o v , p r i l o žn ost i i td . je po m embn o d o l oč i t i t u di nji h o v v p l i v na uspeh pod jet ja . P o m embn ost p rob l em o v , p r i l o žn ost i itd. mora podati analiza in/ali poznavalci. Na tej osnovi je k l ju č na naloga ravnateljev določitev ciljev in njihove pomembnosti. Pr i tem o m enjen i u d el ežen c i sod el u jejo i n la h k o u po r ab l ja jo r a zl i č ne ust v a r ja l ne teh n i k e . N a j bo l jša je u po r ab a v eč m etod , n p r . u g oto v i tev m o žn i h p rob l em o v z a na l i zo pos l o v a nja, d o po l njena še z intuitivnim pristopom poznavalcev. V reševanje a l i p rep rečev a nje po m embn i h p rob l em o v , i zk o r istek po m embn i h p r i l o žn ost i, i zog ib a nje nev a r n ost i m bo tako usmerjeno ukrepanje v planiranju. Pogosto pa so planirani cilji v podjetjih postavljeni enostavno v p r i m er ja v i z d oseg a nji, ne da bi d o l oč i l i r a zl og e za te spremembe. Opozorim naj še na to, da so cilji poslovni in o rg a n i za c i js k i . R eši tev teža v s p la č i l n o sposobn ost jo , z n i ža nje st roško v , i zboljša nje neust rez ne st r u kt u re izdelkov ipd. so poslovni, izboljšanje motiviranosti za letnik X, številka 2, oktober 2018 68 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek delo, postavitev ustrezne vizije, oblikovanje notranje kontrole ipd. pa organizacijski cilji. Omenimo še, da so organizacijski cilji in ukrepi namenjeni zagotavljanju doseganja poslovnih ciljev. Poslovni cilji so praviloma že v k l ju čen i v p la n i r a nje , v podrobn ost i h ji h p r i ka z u jejo planske tabele, organizacijske pa tudi drugi dokumenti. Seveda nas v ravnanju s postavljanjem ciljev zanimajo l e po m embn i, ši rši c i l ji . U poš tev a nje v el i k eg a š tev i la c i l jev i ma pod obne pos l edi ce , k ot če c i l jev sp l oh ne poznamo. Opozorimo pa, da tako postavljenih ciljev še ne smemo sprejeti. Preveriti moramo, ali so cilji dejansko dosegljivi, in ugotoviti, ali bodo posledice doseganja ciljev oziroma planiranih ukrepov vodile k uspešn ost i pos l o v a nja k ot cel ote . T a k o za čet n i d o l oč i t v i ciljev sledi predlaganje ukrepov; tem lahko sledijo spremembe v ciljih, spremenjenim ciljem spremembe v u k repi h. Go v o r i m o o i ter a t i v nem p rocesu p la n i r a nja i n p r ib l i žev a nju sp rejem l ji v i ( uspešn i ) reši t v i, k i sta v praksi najbolj ustrezna in pogosta. 4.3 Določite v ukrepo v za doseganje cilja K l j u č n e p r o b l e m e i n p r i l o ž n o s t i t o r e j s p r e m e n i m o v c i l j e , n p r . » po v e ča n j e p r i h od k o v n a d o l o č e n o v i š i n o a l i z a d o l o č e n od s t o t e k « , » z n i ž a n j e z a l o g z a d o l o č e n od s t o t e k « a l i p a » s p r e m e m b a s i s t e m a n a g r a j e v a n j a « . Cilji spreminjanja organizacije po navadi niso k v an ti fi cir ani . Cilji poslovanja so vezani predvsem na področja povečanja prihodkov, zmanjševanje stroškov, zmanjševanje vezanih sredstev in plačilno sposobnost podjetja. V doseganju ciljev sodelujejo zaposlenci iz različnih oddelkov. To pomeni, da je iskanje in razvijanje ukrepov za doseganje ciljev ekipno delo. Za doseganje vsakega pomembnega cilja smiselno postavimo time ali ekipe, ki bodo tudi odgovorne za izvedbo. V njih bodo osebe, ki sodelujejo v doseganju teh ciljev, pa je zato smiselno, d a s od e l u j e j o t u d i v d o l o ča n j u u k r e po v . D o l o č i t i j e t r e b a t u d i u s k l a j e v a l c a e k i p e . S m i s e l n o j e , d a ž e v samem planu, v planskih tabelah ob pomembnih po s t a v k a h ( po po l o ž a j u i n po i m e n s k o ) i m e n u j e m o od g o v o r n o o s e b o , k i j o p r a v i l o m a d o l o ča o r g a n i z a c i j a . N p r . z a p r i h od k e j e od g o v o r e n r a v n a t e l j p r od a j e . K v e č j i m p r i h od k o m p a l a h k o p r i s p e v a j o p r o i z v a j a l c i v proizvodnji, prodajalci v prodaji, nagrajevanje in š e k d o . T e o s e b e b od o t o r e j po s t a l e č l a n i e k i p e z a po v e ča n j e p r i h od k o v . E k i p a b o n a j p r e j p r e d l a g a l a ustrezne ukrepe in jih jasno opredelila. Predlaganje u k r e po v j e u s t v a r j a l n o d e l o , s a j o b s t a j a v r s t a m o ž n i h u k r e po v i n l a h k o po t e k a n a r a z l i č n e n a č i n e ; s p et omenimo tehnike spodbujanja ustvarjalnosti. Č l a n i e k i p e p r e d l a g a j o s v o j e u k r e p e i n s od e l u j e j o v iskanju ukrepov drugih, saj so ukrepi povezani. P o g o s t a t e ž a v a v t e m p r o c e s u j e po m a n j k a n j e ustvarjalnosti in zamišljanje le ustaljenih ukrepov; t e ž a v a j e v n e u s k l a j e n o s t i u k r e po v i n v n e v a r n o s t i , d a po s a m e z n i č l a n i p r e d l a g a j o l e u k r e p e , z a k a t e r i h i z v a j a n j e b od o z a d o l ž e n i s a m o d r u g i č l a n i . V l o g a usklajevalca ekipe je zato še kako pomembna. R e z u l t a t d e l a po s a m e z n i h e k i p j e ( f o r m a l n o ) obrazec ravnanja s predlaganimi ukrepi za doseganje cilja. Preveliko število ciljev in poglobljeno obravnavanje tudi nepomembnih ciljev ne vodi v o s r e d o t o č e n j e n a k l j u č n e c i l j e . P o d r u g i s t r a n i p a d r ž i , d a p r e v e l i k o d a j a n j e p r e d n o s t i s a m o c i l j e m , k i s o v k l j u č e n i v r a v n a n j e s po s t a v l j a n j e m c i l j e v , l a h k o po v z r o č i , d a o b r a v n a v a n i c i l j i v od i j o v n e u po š t e v a n j e manj pomembnih ciljev. Tako kot izbira pomembnih ciljev je pomembna tudi izbira najbolj ustreznih ukrepov, za katere s e č l a n i e k i p e s t r i n j a j o . Z a t e u k r e p e b o e k i p a , o z i r o m a od g o v o r n a o s e b a z a d o s e g a n j e c i l j a , d o l o č i l a odgovorne osebe za njihovo doseganje in ocenila predvideni vpliv ukrepa na doseganje postavljenega c i l j a . S o ča s n o b od o d o l o č e n i t u d i r o k i z a i z v e d b o ukrepa. Smiselno je uporabiti obrazec, iz katerega so j a s n o v i d n i c i l j , u k r e p i , z a d o l ž i t e v i n od g o v o r n o s t z a n j i h o v o i z v a j a n j e t e r r o k i i n po m o ž n o s t i š e o c e n j e n prispevek posameznega ukrepa. Nekateri ukrepi so kompleksni in zanje je smiselno širši ukrep prikazati kot cilj, za katerega d o l o č i m o o ž j e u k r e p e . N p r . k v e č j i m p r i h od k o m lahko prispevata boljši asortiman in sprememba procesa v proizvodnji. Za doseganje ustreznejšega a s o r t i m a n a s o s m i s e l n i r a z l i č n i u k r e p i od i s k a n j a novih kupcev do izboljšav v proizvodnem procesu. Podobno velja za spremembe proizvajalnega procesa. T a k o g o v o r i m o o v e č r a v n e h po s t a v l j a n j a c i l j e v , p r i č e m e r u k r e p i v i š j e r a v n i po s t a n e j o c i l j i n i ž j e r a v n i . Po navadi gre v sistemu ravnanja s postavljanjem c i l j e v z a 2 ‒ 4 r a v n i . Tako ob sprejemanju letnega plana sprejmemo tudi program ukrepov za doseganje najbolj pomembnih ciljev. Na tej osnovi lahko ugotovimo p r i ča k o v a n e po s l e d i c e c i l j e v i n u k r e po v n a u s p e h i n uspešnost poslovanja. Zbirni plani poslovnega izida, s r e d s t e v i n v i r o v t e r fi n a n č n i h t o k o v n a m po t r d i j o sprejemljivost ali nesprejemljivost ciljev in ukrepov. Lahko izdelamo, zlasti za potrebe spremljanja izvajanja, tudi preglednico vseh ciljev, grupirano po pod r o č j i h i n z b r a n o po r a v n e h , v k a t e r i z a p i š e m o i z h od i š č n o i n p l a n i r a n o s t a n j e , od g o v o r n e o s e b e i n r o k e t e r u č i n k e . letnik X, številka 2, oktober 2018 69 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 4.4 K on trola izv ajanja ukr epo v Izvajanje ukrepov in doseganje planiranega cilja spremljamo sprot i ali občasno , npr . v primer u let nega p la na vsak mesec ali čet rtlet no . Ra v nalec eki pe spremlja izvaja nje posamezn i h ukrepo v i n odloča o izv edbi. Lahko uporabimo enak obrazec kot v programu ukrepov, le da namesto planiranih vrednosti in ukrepov navajamo deja nske , d osežene vrednost i i n ukrepe . Primer ja va pa pokaže odstopa nja i n je za čet n i del a nalize d osega nja p la na. M ožno je t u di obrazec programa ukrepo v dopolniti z dodatnimi kolonami, ali pa z dodatnimi vrst icami, pri čemer gor nja predsta v lja pred viden ukrep in posledice, spodnja pa izveden ukrep in dejanske posledice. Dodamo pa lahko še kolono za opombe in razlage odstopa nj. V se p la n ira ne cilje , ukrepe i n u či n ke tako spremljamo v njihovem izvajanju. Izvedene ukrepe – d osežene cilje umak nemo iz programa i n ob vsakem letnem planu postavimo nove. 4.5 Nekatere slabosti ravnanja s pos t a vljanjem cilje v Mnoge prednosti, pa tudi nekatere slabosti ravnanja s postavljanjem ciljev smo omenjali sproti. Nepovezanost s planom odvrne pozornost od s a m e g a p l a n i r a n j a , č e p r a v n i n u jn o , d a v s i c i l j i v sistemu ravnanja izvirajo iz plana. Slabost je lahko p r e v e č o s r e d o t o č e n j a l e n a u k r e p e z a d o s e g a n j e ciljev, ki so v programu ravnanja s postavljanjem ciljev, manj pa na druge ukrepe. Povezanost z nagrajevanjem vodi v nizke cilje i n i z o g i b a n j e l a s t n i m p r i z a d e v a n j e m . Č e p r a v s m o s a m i s k e p t i č n i g l e d e po v e z a v e d o s e g a n j a c i l j e v z n a g r a j e v a n j e m , m o r a m o n a v e s t i m n e n j e v e č i n e a v t o r j e v ( o m e n i m o l e L o c k e j a i n s o a v t o r j a , 1 9 8 8 : 2 3 ‒ 3 9 ) , d a m o r a b i t i d o s e g a n j e c i l j e v n a g r a j e n o . Sami predlagamo nagrajevanje v povezavi s cilji le v smislu stalnega doseganja in preseganja ciljev v p r i m e r j a v i z d o s e žk i p r e d h od n e g a o b d o b j a . Pogost problem pri nas, ki ga doslej nismo omenili, je t u di kul t ura. Slo v enska najprej ne loči med namenom i n cilji. Pri cilji h pa ne v klju čuje posta v lja nja za h tev n i h ciljev . T o ugota v lja t u di H ofstede v sv ojem delu o kulturah, posebej pa še v delu, v katerem se sprašuje o u porabi metod v razli čn i h dežela h ( 1 980 ) . V sv ojem temeljnem delu o kul t ura h H ofstede ugota v lja, da v precej drža va h, med ka terimi je bila t u di takra t na J ugosla vija s svojimi podjetji, podjetja niso pripravljena razmišljati in sprejemati zahtevnih ciljev. V mnogih podjetjih zato sistem ravnanja s postavljanjem ciljev deluje formalno le nekaj časa po u v edbi, potem pa kla vr no propade . Men im, na osnovi svojih izkušenj, da gre to pripisati slovenski kulturi postavljanja nezahtevnih ciljev in iskanju razlogov , da se bolj za h tev n i h ciljev ne da d oseči. 5. Zaključek V procesu ravnateljevanja planiramo, uveljavljamo in kont roliramo cilje – pri hodnja sta nja i n pot i d o nji h. V samem p la n ira nju si zamišljamo cilje , za nje pa istočasno razmišljamo , vsaj okvir no , o ukrepi h. Odločamo se o njih in jih usklajujemo, s tem pa uravnavamo tudi proces izvaja nja – pot i d o posta v ljen i h ciljev , ki naj bi m u s tem zagoto vili čim v eč je d osega nje uspešnost i. Te pogosto niso sestavni del plana; je pa smiselno, da ob letnih planih postavimo in formalno sprejmemo tudi program ukrepov , zlast i na področ ji h, kjer pred videvamo v eč je spremembe . Pla n ira nje sicer u či, da poteka d oloča nje ciljev i n pot i d o nji h sočasno ; real nost in izvedljivost ciljev pomenita, da poznamo poti, ki bodo vodile k doseganju ciljev. Vendar dajemo rahlo prednost postavljanju (zahtevnih) ciljev ( in na t e m gr a di r a vnan je s postavljanjem ciljev), tako da bomo morali razmišljati o ukrepi h za nji ho v o d osega nje . K o ugoto vimo te pot i, cilje in poti skupaj sprejmemo. Če je pr vi predlog tega prispevka sočasno in iterativno razmišljanje o ciljih in poteh do njih, z rahlo prednostjo, dano ciljem, potem kot drug predlog dodajamo, da je smiselno v planskih tabela h, pred vsem zbir n i h ( poslo v n i izi d, sredst va i n viri, fina nčn i toko vi ) , dodati kolono, v kateri bodo zapisane odgovorne osebe za povezana področja, s tem pa tudi za del ne p la ne teh področij. V po v eza vi s p la n ira njem potrdimo, da je tako razmišljanje o ciljih kot poteh za njihovo doseganje sestavni del planskega procesa. S t r a teš k i c i l j i so po v eza n i s s t r a teš k i m , t a k t i č n i s t ak ti čni m in o p e r a ti vni z o p e r a ti vni m p l ani r an j e m . Postavljenim ciljem in strategijam ne sledi neposredno iz v a j an j e , t e m v e č p l ani r an j e o r g aniz a ci j e . V iz v a j an j u strategij koristimo projektno organizacijo, v izvajanju s t r a te g i j t i m s k o o r g a n i za c i jo v o kv i r u k la si č ne o r g a n i za c i je ( p rojek t n o - ma t r i č n o ) , v o pe r a t i v i p a h i e r a r h i č n o o r g a n i za c i jo . K o t po m em bn o u g o t o v i te v prispevka poudarimo, da je ravnanje s postavljanjem ciljev povezano z letnim planiranjem in mora postati njegov sestavni del , k i v na jv eč j i m o ž n i m e r i zagotavlja smotrno izvedbo plana. V sami izvedbi pa uveljavljamo in izvajamo strategije, taktike in operativne ukrepe. V kontroli tako kontroliramo najprej organizacijo, potem pa še omenjeno izvajanje. Izvajanje pa nas pripelje do d o s e žk o v , i z i d o v a l i r e z u l t a t o v . Tako so cilji po eni strani vodilo planiranemu delovanju, rezultati pa so posledica dejanskega delovanja. letnik X, številka 2, oktober 2018 70 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek V procesu ravnanja s cilji izhajamo iz problemov in prednosti. Te spremenimo v cilje, ki jih dosegajo med seboj po v eza n i za poslen i. Za d osega nje d oločijo ukrepe i n od go v or nost ( vsebi nsko i n časo v no ) za nji ho v o izv edbo . Cilji na razli čn i h ra v neh so po v eza n i v sistem u. T ako jih planiramo in tudi analiziramo izvedbo. Sam proces kont role izvaja nja ukrepo v pokaže t u di uspešnost dela predvsem ravnalcev različnih skupin, oddelkov in ekip i n za nje omogoča ust rezno oceno uspešnost i nji ho v ega dela, s tem pa lahko tudi vpliva na njihovo nagrajevanje, na pred o va nje , izobraževa nje i n usposab lja nje , pa t u di prekinitev delovnega razmerja. U po r abo r a v na nja s posta v l ja njem c i l jev v i di m o p red v sem v ta kt i č nem p la n i r a nju . N a j bo l j po m embne c i l je posebej ob r a v na v a m o i n za nje d o l oča m o u k repe . Bistvena prednost ravnanja s postavljanjem ciljev je tako v razmišljanju zaposlenih o tem, kako bi dosegli zahtevne cilje, ne pa utemeljevanje, da se jih ne bo da l o d oseč i, i n pos l edi č n o v sp rejema nju neust rez n i h planov. S postavljanjem ciljev in njihovo kontrolo tako prispevamo ne samo k boljšemu planiranju in kontroli, tem v eč p red v sem k v eč ji uspešn ost i pos l o v a nja . Literatura in viri 1 . C e r t o , S a m u e l C . i n C e r t o , T r e v i s C . ( 2 0 0 9 ) . M od e r n M a n a g e m e n t , 1 1 . i z d a j a . U p p e r S a d d l e R i v e r , N J : P r e n t i c e H a l l . 2. Chater jee , Sayan ( 2005) . Core Objectives in Desig ning Strateg y . Califor nia Management Review , 47 ( 2 ): 33 ‒ 49 . 3 . E tzi o n i , A m i t a i ( 1 9 8 4 ) . M od e r n O r g a n i z a t i o n s . E n g l e w o od C l i ff s , N J : P r e n t i c e H a l l . 4 . D a f t , R i c h a r d L . i n M a r c i c , D o r o t h y ( 2 0 1 3 ) . M a n a g e m e n t : T h e N e w W o r k p l a c e , 9 . i z d a j a . Australia: South-Western. 5 . D r u c k e r , P et e r F . ( 1 9 5 4 ) . T h e P r a c t i c e o f M a n a g e m e n t . N e w Y o r k : H a r p e r & R o w . 6 . H i tt , M i c h a e l A . , B l a c k , S t e w a r t J . a n d P o r t e r , L y m a n W . ( 2 0 0 9 ) . M a n a g e m e n t , 2. i z d a j a . U p p e r S a d d l e R i v e r , N J : P e a r s o n E d u c a t i o n . 7 . H o fs t e d e , G e e r t ( 1 9 8 0 ) . M o t i v a t i o n , L e a d e r s h i p and Organization: Do American Theories Apply Abroad? Organizational Dynamics: Summer. 8 . L i k e r t , R e n s i s ( 1 9 5 9 ) . A M o t i v a t i o n a l A p p r o a c h t o M a n a g e m e n t . H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w , 3 7 ( 4 ) : Ju ly‒Aug u s t . 9 . Loc ke , Ed w i n A. , Lat ha m, Ga r y O . i n Erez, M i r ia m ( 1 9 88 ) . T he Deter m i na n t s o f Goa l C o m m i t m en t. A ca d em y o f Ma na g em en t R ev i ew , 1 3 : 23 ‒ 3 9 . 1 0 . M c G r e g o r , D o u g l a s ( 1 9 5 7 ) . A n U n e a s y L o o k a t P e r f o r m a n c e A p p r a i s a l . H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w , 3 5 ( 3 ) : M a y ‒ J u n e . 1 1 . M i l l e r , C . C . i n I r e l a n d , R . D . ( 2 0 0 5 ) . I n t u i t i o n in Strategic Decion Making: Friend or Foe in the Fast-paced 21st Century. Academy of M a n a g e m e n t E x e c u t i v e , F e b r u a r y : 1 9 ‒ 3 0 . 1 2. M o ž i n a , S t a n e ( 1 9 7 2 ) . D e l o v n i c i l j i i n u s p e š n o s t pod j et j a . M a r i b o r : Z a l o ž b a O b z o r j a . 1 3 . M o ž i n a , S t a n e ( 1 9 8 8 ) . N a č r t o v a n j e d e l o v n i h ciljev v organizaciji z reševanjem problemov. L j u b l j a n a : R C E F . 1 4 . M o ž i n a , S t a n e ( 1 9 90 ) . V od e n j e pod j et j a . L j u b l j a n a : Go s pod a r s k i v e s t n i k . 1 5 . Odior ne , George S. ( 1 965 ) . Ma nagement by Object iv es. New York: Pitman Publishing Corporation. 1 6 . R o b b i n s , S t e p h e n P . i n C o u l t e r , M a r y ( 2 0 0 9 ) . M a n a g e m e n t , 1 0 . i z d a j a . U p p e r S a d d l e R i v e r , N J : P r e n t i c e H a l l . 1 7 . R od g e r s , R . i n H u n t e r , J . E . ( 1 9 9 1 ) . I m p a c t o f Management by Objectives on Organizational Productivity. Journal of Applied Psychology, A p r i l : 3 2 2 ‒ 3 3 6 . 1 8 . R o z m a n , R u d i ( 1 9 9 3 ) . P l a n i r a n j e po s l o v a n j a pod j et j a . L j u b l j a n a : Go s pod a r s k i v e s t n i k . 1 9 . R o z m a n , R u d i ( 1 9 9 6 ) . K a k o p r e v e s t i m a n a g e m e n t v sl o v e n šč i no : m a n a ge me n t, me n e d ž me n t, upravljanje, poslovodenje, vodenje, ravnanje. O r g a n i z a c i j a 2 9 ( 1 ) : 5 ‒ 1 8 . 2 0 . R o z m a n , R u d i i n K o v a č , J u r e ( 2 0 1 7 ) . M a n a g e m e n t . L j u b l j a n a : G V Z a l o ž b a . 2 1 . S e y n a , E u g e n J . , ( 1 9 8 6 ) . M B O : T h e F a d T h a t Ch an g e d M an a g e m e n t . L o n g R an g e P l annin g, 1 9 ( 6 ) , D e c e m b e r ( 1 1 6 ‒ 1 2 3 ) . Prof. dr. Rudi Rozman je upokojeni redni profesor za management in organizacijo. Po 24 letih dela v podjetjih s e je za pos l i l na Ek on o m s k i f a k u l tet i U n i v e r ze v L ju b l j a n i , k je r je os t a l v s e d o u po k oj i t v e . N je g o v o z na n s t v en o , s t ro k o v n o , ped a g oš k o i n sv et o v a l n o d e l o je b i l o v es ča s po v eza n o p red v s em s pod roč j i ma na g em en t a , u p r a v l j a n j a , p rojek t ne g a ma na g em en t a i n o r g a n i za c i je . J e a v t o r i n so a v t o r šes t i h k n j i g s pod roč j a ma na g em en t a i n o r g a n i za c i je , š te v i l n i h m on o g r a fi j , č la n k o v i n p r i spe v k o v za d o ma če i n t u je re v i je te r posv et o v a n j a . B i l je a k t i v en č la n E GOS - a i n E U R A M - a i n č la n š te v i l n i h od bo ro v d o ma č i h te r t u j i h posv et o v a n j i n re v i j , zla s t i v o kv i r u Z E S i n Dr uš t v a slovenska akademija za management, katerega predsednik je bil od njegove ustanovitve do leta 2016.