2009 ŠTEVILKA 3 JUL/AVG/SEP LETNIK XVII UPORABNA INFORMATIKA * ^ / \ / ^ - . t» / ✓ '-I f ' ^ ■ V .A > I I Izpitni centri ECDL ECDL [European Computer Driving License), ki ga v Sloveniji imenujemo evropsi . ^ - . --ü «V- 'S -f, -V:- .^^ t.-? Uvodnik Znanstveni prispevki Alenka Rožanec, Marjan Krisper: Kako meriti iispeinost procesa strateškega planiranja informatike in kako povečati njegovo ospeSnost? Marcel Križevnik, Matjaž B. Jurič: Modeliranje in izvajanje poslovnih procesov v storitveno orientiranih arhitekturah 123 137 Strokovni prispevki Mojca Žlafe-■' - Analiza vodenja projekta izgradnje programske reSitve v državni-upravi- Franci Pivec:"' - Pogledi na:!etično obravnavo informacijsko-komonikacijske tehnologije 148 158 B Iz prakse za prakso Nina Hadžirfiulič', Jožica Volčanjk: Model staliiih izboljšav kot instrumi t.posodabljanja poslovnih procesov na primeru upravne enote Krško 164 Informacije Franci Pivec:>-,. Prvi etičniiforum informacijske družbe Oracle dr. Matjažu B. Juriču podelil naziv Ace Director Enciklopedija kompleksnosti in sistemskih znanosti / Encyclopaedia of Complexity and Systems Science Iz Islovarja»^ Koledar prireditev 172 173 174 175 177 UPORABNA I N F O R M A T I K A 2009 ŠTEVILKA 3 JUUAV6/SEP LETNIK XVII ISSN 1318-1882 Ustanovitelj in izdajatelj Slovensko društvo INFORMATIKA Revija Uporabna Informatika VožarskI pot 12,1000 gubljana Predstavnik NIko Schiamberger Odgovorni urednik Jurij Jaklič Pomočnik odgovornega urednika Rok Rupnik Uredniški odbor Marko Bajec, Vesna Bosllj - Vukšič, Gregor Haue, Jurij Jaklič, Milton Jenkins, Andrej Kovačič, Katarina Puc, Vladislav Rajkovič, Heinrich Reinermann, Ivan Rozman, Rok Rupnik, Niko Schiamberger, John Taylor, Mirko Vintar, Tatjana Welzer Družovec Recenzenti Marko Bajec, Marko Bohanec, Vesna Bosllj - Vukšič, Dušan Caf, Srečko Devjak, Matjaž Gams, Izidor Golob, Tomaž Gornik, Janez Grad, Miro Gradišar, Jozsef Györkös, Marjan Heričko, Mojca Indihar Štemberger, Jurij Jaklič, Milton Jenkins, Andrej Kovačič, Jani Krašovec, Katarina Puc, Vladislav Rajkovič, Heinrich Reinermann, Ivan Rozman, Rok Rupnik, NIko Schiamberger, Tomaž Turk, Mirko Vintar, Tatjana Welzer Družovec, Lidija Zadnik Stirn Tehnična urednica Mira Turk Škraba Oblikovanje Bons Ilustracija na ovitku: Luka Umek za BONS Vabilo avtorjem I tisk Boex DTR d. o. o., Ljubljana Naklada 550 Izvodov Naslov uredništva Slovensko društvo INFORMATIKA Uredništvo revije Uporabna informatika VožarskI pot 12,1000 gubljana www.uporabna-lnformatlka.si ui@drustvo-informatika.sl Revija izhaja četrtletno. Cena posamezne številke je 20,00 EUR. Letna naročnina za podjetja 85,00 EUR, za vsak nadaljni Izvod 60,00 EUR, za posameznike 35,00 EUR, za študente in seniorje 15,00 EUR. V ceno je vključen DDV. Revijo sofinancira Javna agencija za raziskovalno dejavnost. Revija Uporabna informatika je od številke 4/VII vključena v mednarodno bazo INSPEC. Revija Uporabna Informatika je pod zaporedno številko 666 vpisana v razvid medijev, ki ga vodi Ministrstvo za kulturo. © Slovensko društvo INFORMATIKA V reviji Uporabna Informatika objavljamo kakovostne izvirne članke domačih in tujih avtorjev z najširšega področja informatike v poslovanju podjetij, javni upravi in zasebnem življenju na znanstveni, strokovni in informativni ravni; Se posebno spodbujamo objavo interdisciplinarnih člankov. Zato vabimo avtorje, da prispevke, ki ustrezajo omenjenim usmeritvam, pošljejo uredništvu revije po elektronski pošti na naslov ul@drustvo-informatika.si ali po pošti na naslov Slovensko društvo INFORMATIKA, Vožarski pot 12,1000 gubljana. Avtorje prosimo, da pri pripravi prispevka upoštevajo navodila, objavljena v nadaljevanju. Za kakovost prispevkov skrbi mednarodni uredniški odbor. Članki so anonimno recen-zirani, o objavi pa na podlagi recenzij samostojno odloča uredniški odbor. Recenzenti lahko zahtevajo, da avtorji besedilo spremenijo v skladu s priporočili in da popravljeni članek ponovno prejmejo v pregled. Uredništvo pa lahko še pred recenzijo zavrne objavo prispevka, če njegova vsebina ne ustreza vsebinski usmeritvi revije ali če članek ne ustreza kriterijem za objavo v reviji. Pred objavo članka mora avtor podpisati izjavo o avtorstvu, s katero potrjuje originalnost članka in dovoljuje prenos materialnih avtorskih pravic. Nenaročenih prispevkov ne vračamo In ne honoriramo. Avtorji prejmejo enoletno naročnino na revijo Uporabna informatika, ki vključuje avtorski Izvod revije in še nadaljnje tri zaporedne številke. S svojim prispevkom v reviji Uporabna informatika boste prispevali k širjenju znanja na področju Informatike. Želimo si čim več prispevkov z raznoliko in zanimivo tematiko in se jih že vnaprej veselimo. Uredništvo revije Navodila avtorjem člankov članke objavljamo praviloma v slovenščini, članke tujih avtorjev pa v angleščini. Besedilo naj bo jezikovno skrbno pripravljeno. Priporočamo zmernost pri uporabi tujk in -kjer je mogoče - njihovo zamenjavo s slovenskimi izrazi. V pomoč pri iskanju slovenskih ustreznic priporočamo uporabo spletnega terminološkega slovarja Slovenskega društva Informatika Islovar (www.islovar.org). Znanstveni članek naj obsega največ 40.000 znakov, strokovni članki do 30.000 znakov, obvestila in poročila pa do 8.000 znakov. Članek naj bo praviloma predložen v urejevalniku besedil Word (*.doc ali *.docx) v enojnem razmaku, brez posebnih znakov ali poudarjenih črk. Za ločllom na koncu stavka napravite samo en prazen prostor, pri odstavkih ne uporabljajte zamika. Naslovu članka naj sledi za vsakega avtorja polno ime, ustanova, v kateri je zaposlen, naslov in elektronski naslov. Sledi naj povzetek v slovenščini v obsegu 8 do 10 vrstic in seznam od 5 do 8 ključnih besed, ki najbolje opredeljujejo vsebinski okvir članka. Pred povzetkom v angleščini naj bo še angleški prevod naslova, prav tako pa naj bodo dodane ključne besede v angleščini. Obratno pa velja v primeru predložitve članka v angleščini. Razdelki naj bodo naslovljeni in oštevilčeni z arabskimi številkami. Slike in tabele vključite v besedilo. Opremite jih z naslovom In oštevilčite z arabskimi številkami. Vsako sliko in tabelo razložite tudi v besedilu članka. Če v članku uporabljate slike ali tabele drugih avtorjev, navedite vir pod sliko oz. tabelo. Revijo tiskamo v črno-beli tehniki, zato barvne slike ali fotografije kot original niso primerne. Slik zaslonov ne objavljamo, razen če so nujno potrebne za razumevanje besedila. Slike, grafikoni, organizacijske sheme ipd. naj imajo belo podlago. Enačbe oštevilčite v oklepajih desno od enačbe. V besedilu se sklicujte na navedeno literaturo skladno s pravili sistema APA navajanja bibliografskih referenc, najpogosteje torej v obliki: (Novak & Kovač, 2008, str. 235). Na koncu članka navedite samo v članku uporabljeno literaturo in vire v enotnem seznamu po abecednem redu avtorjev, prav tako v skladu s pravili APA. Več o APA sistemu, katerega uporabo omogoča tudi urejevalnik besedil Word 2007, najdete na strani http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/01/. Članku dodajte kratek življenjepis vsakega avtorja v obsegu do 8 vrstic, v katerem poudarite predvsem strokovne dosežke. Spoštovane bralke in spoštovani bralci! Na sestankih uredniškega odbora revije v zadnjem času z veseljem ugotavljamo, da prejemamo čedalje več prispevkov iz tako imenovanih neakademskih okolij, torej strokovnih prispevkov in prispevkov, ki predstavljajo izkušnje na področju informatike v poslovnih okoljih, javni upravi in tudi v vsakdanjem življenju. Prispevki v rubriki Iz prakse za prakso so zagotovo več kot dobrodošli, saj je prenos izkušenj lahko neprecenljiv, ko se znajdemo v iskanju pravih poti naprej. Po drugi strani pa lahko tudi za znanstvene prispevke ugotavljamo, da prav v vsakem najdemo tudi neposredne usmeritve za delo v praksi. To po novih navodilih od avtorjev znanstvenih prispevkov tudi nedvoumno pričakujemo. Tako lahko v tokratnem prvem prispevku vodje informatike in vsi drugi sodelujoči pri strateškem načrtovanju informatike najdejo koristne smernice, kako se lotiti tega procesa in na kaj je treba usmeriti pozornost, da bi informatika čim bolj prispevala k dolgoročni uspešnosti poslovanja. Eden od najobetavnejših pristopov k zagotavljanju uspešnosti poslovanja je menedžment poslovnih procesov. V drugem prispevku se avtorja ukvarjata z enim od večjih problemov na tem področju, to je z vrzeljo med poslovnim modeliranjem in informacijskim modeliranjem poslovnih procesov v okviru pristopa SOA. Zagotovo zanimivo branje za vse, ki se informatizacije poslovanja lotevajo upoštevaje procesni pristop, kar je danes pravzaprav že nuja. V strokovnem delu avtorica prvega prispevka - kot pravi sama »v konstruktivnem duhu« - analizira in predlaga izboljšave na področju vodenja projektov razvoja informacijskih rešitev v državni upravi. Ugotovitve na podlagi avtoričinih izkušenj pa bodo koristne le, če bodo tudi upoštevane. Še ena tema, o kateri redkeje govorimo, pa vendar je izjemno pomembna (kar seje na nekaterih drugih področjih v zadnjem času lepo pokazalo), je obravnavana v tej številki. Spomladi je bil prav na svetovni dan informacijske družbe organiziran Prvi etični forum informacijske družbe. V zadnjem delu revije najdete kratko informacijo o dogodku, med strokovnimi prispevki pa pogled uvodničarja etičnega foruma na to problematiko. Tudi prispevek v rubriki Iz prakse za prakso govori o prenovi procesov, tokrat po načelu stalnih izboljšav, prikazuje pa primer v eni od upravnih enot. Vredno posnemanja! Če si za konec zastavimo aktualno vprašanje, ali lahko informatika prispeva k spopadanju podjetij in gospodarstva v celoti z gospodarsko in finančno recesijo, lahko odgovorimo: Zagotovo, saj omogoča nenehne izboljšave in prilagajanje poslovanja oziroma poslovnih procesov. Nekaj odgovorov, kako, pa najdete tudi v (tej) Uporabni informatiki. Jurij Jaklič, odgovorni urednik MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV ro ZNANSTVENI PRISPEVKI B Kako meriti uspešnost procesa strateškega planiranja informatike in kako povečati njegovo uspešnost? Alenka Rožanec, Marjan Krisper Univerza v Ljubljani, Fakulteta za računalništvo in-informatiko, Tržaška 25,1000 Ljubljana alenka.rozanec@fri.uni-lj.si, marjan.krisper@fri.uni-lj.si Izvleček Strateško planiranje informatike je eden najpomembnejših procesov informatike, katerega cilj je zagotavljanje maksimalne izrabe informacijskih tehnologij za doseganje dolgoročne uspešnosti'poslovnega sistema. Zaradi številnih problemov pri njegovem izvajanju, predvsem pri težavnem uresničevanju izdelanega plana, rezultati navadno niso tako dobri, kot bi lahko bili. V prispevku tako opišemo, kje prihaja do težav in zakaj ter katere aktivnosti in njihovi izdelki najveC pripomorejo k večji uspešnosti celotnega procesa strateškega planiranja. Del prispevka posvetimo predstavitvi različnih meril uspešnosti, saj menimo, da je stalno merjenje in poročanje vodstvu zelo pomembno za uspešnost in izboljševanje procesa v prihodnosti. Ključne besede: strateško planiranje informatike, dejavniki uspešnosti procesa strateškega planiranja informatike, uresničevanje strategije' informatike. Abstract HOW TO MEASORE A SOCCESS OF STRATEGIC INFORMATION SYSTEMS PLANNING PROCESS AND HOW TO INCREASE IT? Strategic information systems planning (SISP) is one of the most important IT processes. Its goal is to assure a maximal utilization of information, technologies-to achieve sustainable effectiveness of an organisation. As many problems occur during execution of the process, especially during-implementation "of the plan, the output of the process is not as good as it could be. The paper describes where and why the biggest problems-appear and which activities and their outputs mostly contribute to increased SISP success. As we consider measuring the SISP success and reporting the results to the top management are very important for the SISP success and its continuous improvement we also present different measures of. SISP success. Keywiopdsi-strategic information systems planning (SISP), SISP success factors, IS/IT strategy implementation. 1 UVOD uresniätev plana za poslovni sistem prinaša številne Strateško planiranje informatike je eden od ključnih proce- slabosH, kot so izgubljene priložnosti, nezdružljivi sov informatike, saj je potreben za upravljanje vseh informa- aplikativni sistemi in izguba virov. Povzroča tudi ne- cijskih virov in zagotavljanje njihove skladnosti s poslovno zadovoljstvo ter nezainteresiranost vodstva za nadalj- strategijo. Kljub pomembnosti tega procesa za celovito in nje aktivnosti strateškega planiranja informatike. V učinkovito obvladovanje informatike v poslovnih sistemih pa prispevku tako najprej na kratko predstavimo podro- se strateško planiranje informatike, tako v svetu kot pri nas, čje strateškega planiranja informatike, v nadaljevanju še premalo izvaja oziroma je stopnja zrelosti tega procesa še pa skušamo odgovoriti na naslednja vprašanja: relativno nizka. U večini poslovnih sistemov se izdelave stra- 1. Kateri so največji problemi, s katerimi se pri iz- teškega plana namreč lotevajo po potrebi, navadno kot odziv vajanju procesa strateškega planiranja informati- na preteče grožnje iz okolja ali specifične poslovne zahteve, ke soočajo v poslovnih sistemih, in kateri najbolj ne zagotavljajo pa kontinuitete izvajanja procesa strateškega onemogočajo uresničevanje strateških planov? planiranja in njegovega stalnega izboljševanja. 2. Kako meriti uspešnost procesa strateškega plani- Iz omenjenega načina pristopa izhajajo številne te- ranja? žave tako pri izdelavi kot pri uresničevanju izdelanih 3. Kako izboljšati proces strateškega planiranja in- strateških planov. Raziskave kažejo, da je uresničenih formatike in njegov izdelek strateški plan infor- manj kot polovica planiranih projektov [10, 17], Ne- matike, da bo uresničevanje uspešnejše? 2 STRATEŠKO PLANIRANJE INFORMATIKE Začetki strateškega planiranja informatike segajo v sedemdeseta leta dvajsetega stoletja, ko je bila razvita prva metodologija, imenovana Business Systems Planning. Najbolj poznane obstoječe metodologije strateškega planiranja informatike lahko razdelimo v dve skupini: vplivne (angl. Impact mode) in uskladitvene (angl. Alignment mode). Vplivne metodologije strateškega planiranja se osredinjajo na možnosti sprememb opravil in procesov v poslovnem sistemu z uporabo informacijske tehnologije. Uskladitvene metodologije poudarjajo pomen uskladitve strateškega plana informatike s poslovno strategijo in poslovnimi cilji. Najbolj poznani vplivni metodologiji sta analiza vrednostne verige in analiza kritičnih dejavnikov uspeha. Med uskladitvene metodologije prištevamo že omenjeno metodologijo BSP,' SSP,^ lE^ in Method/1. Ob večletru uporabi naštetih metodologij v praksi seje izkazalo, da mora celovita metodologija pokrivati oba vidika: pri izdelavi strateškega plana informatike moramo izhajati iz poslovne strategije (uskladitveni vidik) ter hkrati preučiti možnosti sprememb v poslovanju, ki jih omogoča uporaba sodobnih informacijskih tehnologij (vplivni vidik). Zato so nekateri avtorji uskladitvenih metodologij, ki so bile že v začetku bolj celovite, vključili v svoj proces tudi vplivne metodologije (npr. v Method/1 je bila vključena analiza vrednostne verige, v IE pa analiza kritičnih dejavnikov uspeha). Interakcija med poslovno in informacijsko strategijo povzroča organizacijske spremembe kot so spremembe poslovnih procesov, organizacijske strukture, števila in kompetenc kadrovskih virov ter tudi stila vodenja. Ne glede na to, katero metodologijo izberemo, jo je treba prilagoditi okolju, kulturi, izkušnjam in znanju v poslovnem sistemu, čemur je bilo v preteklosti posvečeno premalo pozornosti. To pa je povzročalo nemalo težav (npr. odpor do sprememb). Omenjeno prilagajanje se omenja kot agilnost metodologij oz. kot trenutno najvišja razvojna stopnja metodologij strateškega planiranja, imenovana prilagojene metodologije (angl. Pit mode) [19]. Poleg naštetih metodologij so bile v okviru raziskovalnih ustanov in svetovalnih hiš razvite še druge, manj poznane metodologije, katerih osnovni koncepti, aktivnosti in izdelki izhajajo iz omenjenih ^ BSP - Business Systems Planning 2 BSP - Strategie Systems Planning ^ IE - Information Engineering metodologij, vendar so jim bile dodane novosti, ki so se v času njihove uporabe izkazale za potrebne (npr. prenova poslovnih procesov, notranja integracija IS, zunanja integracija zaradi uvedbe e-poslovanja, sočasnost izvajanja aktivnosti, analiza varnosti) [3, 11, 16,21,22]. Najbolj znano in največkrat citirano definicijo pojma strateško planiranje informatike sta v svojem delu podala Lederer in Sethi [17] in se glasi: Strateško planiranje informatike je proces definiranja nabora aplikacij, ki so poslovnemu sistemu v pomoč pri uresničevanju poslovnih planov ter s tem doseganju poslovnih ciljev. Tako predhodno predstavljene metodologije kot tudi definicija pojma strateškega planiranja informatike se osredinjajo le na izdelavo strateškega plana, ne vključujejo pa opisa procesov, katerih izvajanje je potrebno v času njegovega uresničevanja. Zato prihaja do številnih težav, ki otežujejo uresničevanje ter posledično nizko število uspešno izvedenih projektov, ki so bili planirani v strateškem planu. Strateško plaiüranje je namreč treba pojmovati kot kontinuiran učeči proces, sestavljen iz procesov izdelave in uresničevanja, v katerem vodstveni delavci, strokovnjaki s področja informatike in uporabniki s partnerstvom tako pri izdelavi, uresničevanju kot vrednotenju rezultatov strateškega plana zagotavljajo maksimalno izrabo informacijskih tehnologij za doseganje dolgoročne uspešnosti poslovnega sistema. Takšno pojmovanje strateškega planiranja informatike in z njim skladnega procesa izdelave in uresničevanja strateških planov po našem mnenju lahko bistveno pripomore k večji uspešnosti procesa. Slika 1 prikazuje razširitev modela strateškega planiranja informatike avtorjev Ledererja in Salmele [16], ki je skladen z zapisano definicijo. Prikazani proces strateškega planiranja informatike se deli na proces izdelave plana in proces njegovega uresničevanja, pri čemer nanj vplivajo: ■ okolj e poslovnega sistema: spremembe pri dobaviteljih, obnašanje strank, razvoj tehnologij, akcije konkurentov, informacijska intenzivnost panoge, zakonodaja, mednarodna dejavnost itd.; ■ notranje poslovno okolje: organizacijska kultura, velikost poslovnega sistema, njegova organiziranost, način poslovnega planiranja, spremljanja in poročanja, zrelost informacijskega sistema itd.; ■ razpoložljivi viri: za uspešnost procesa je zelo pomembno aktivno sodelovanje najvišjega vodstva in vodij posameznih poslovnih področij, pred- stavnikov uporabnikov, notranjih informatikov in zunanjih svetovalcev. Za uspešnost procesa so potrebna znanja in izkušenost sodelujočih akterjev. Pomemben vir je tudi strateški poslovni plan ter ne nazadnje ustrezna računalniška podpora procesa planiranja. Kakovost in uporabnost strateškega plana informatike je v veliki meri odvisna od uspešnosti izvedbe procesa izdelave strateškega plana. Uresničevanje strateškega plana, ki sledi procesu izdelave, navadno traja tri do pet let. V tako dolgem času seveda v poslovnem sistemu in njegovem okolju prihaja do številnih sprememb, kar povzroča, da so plani le deloma uresničeni. Da bi po preteku planskega obdobja prenovljeni informacijski sistem poslovnemu sistemu zagotavljal čim višjo poslovno uspešnost, je treba vseskozi spremljati novonastale poslovne potrebe in priložnosti novih informacijskih tehnologij ter jim prilagajati strateški plan. Prav tako je treba periodično sprenüjati in vrednotiti rezultate uresničevanja ter vsako leto izdelati letni plan informatike. Ker omenjeni procesi v velikem številu poslovnih sistemov niso opredeljeni ali se ne izvajajo, je uresničevanje plana bistveno slabše, kot bi lahko bilo. Izdelava strateškega plana Informatike Okolje poslovnega sistema 1 "i r k Uresničevanje strateškega plana informatike Izboljševanje procesa z organizacijskim učenjem Slika 1: Raziirjeni model strateikega planiranja Informatika 3 NAJUEČJI PROBLEMI PRI IZVAJANJU PROCESA STRATEŠKEGA PLANIRANJA INFORMATIKE Avtorji raziskav ugotavljajo, da kar nekaj problemov pri izvajanju procesa strateškega planiranja informatike nastopi že v procesu izdelave strateškega plana, kar vodi do slabšega izdelka - strateškega plana informatike, s tem pa do težav pri njegovem uresničevanju [7,18]. Izdelava plana je namreč podvržena paradoksu: planer mora končati svojo študijo (strateški plan) hitro, da pospeši začetek uresničevanja, pri tem pa tvega premajhno usklajenost s potrebami poslovnega sistema, kar zopet zmanjša možnosti uspešne uresničitve. Za uspešno uresničevanje plana mora biti planer sposoben po eni strani izdelati strateški plan dovolj hitro ter hkrati dovolj pazljivo, da vanj vključi vse relevantne komponente [34]. Neuresničitev plana za poslovni sistem prinaša številne slabosti, kot so izgubljene priložnosti, nezdružljivi aplikativni sistemi in izguba virov. Povzroča tudi nezadovoljstvo ter nezainteresiranost za nadaljnje aktivnosti strateškega planiranja informatike. V poslovnih sistemih se pri izvajanju procesa strateškega planiranja največkrat spopadajo z naslednjimi težavami [7,8,10,17,18, 22, 34]: 1. pridobitev zavezanosti najvišjega vodstva za uresničevanje strateškega plana informatike, 2. potreba po obsežni analizi kljub izdelanemu strateškemu planu informatike. 3. uspeh je odvisen od vodje skupine, 4. težko je najti ustreznega vodjo skupine, 5. pomanjkanje računalniške podpore izvajanju procesa, 6. predolgo trajanje faze izdelave strateškega plana, 7. prevedba strategij in ciljev v akcijske plane, slaba povezanost dolgoročnih in kratkoročnih planov, 8. obvladovanje zunanjih in notranjih sprememb, ki povzročajo potrebe po novih projektih in spremembe prioritet obstoječih projektov, 9. nerazpoložljivost potrebnih virov, 10. odpor do sprememb, 11. zasnova poslovno informacijske arhitekture se ne vzpostavi v okviru procesa strateškega planiranja, 12. pomanjkanje mehanizmov spremljanja uresničevanja in vrednotenja rezultatov strateških planov. Samo nekaj od naštetih problemov (3,4,5,6,11) se pojavlja pri procesu izdelave strateškega plana, kar kaže na to, da je ta proces metodološko dobro opredeljen. To je razvidno iz preučitve večine obstoječih metodologij kot tudi definicij samega pojma strateškega planiranja informatike. Obstoječih metodologije in definicije so namreč osredinjene na izdelavo strateškega plana, ne omenjajo pa aktivnosti, ki jih je treba izvajati v času uresničevanja. Seveda obstajajo možnosti različnih izboljšav procesa izdelave plana, predvsem z aktivnostmi, ki dokazano olajšajo njegovo nadaljnje uresničevanje [8,9,21,27]. Bistveno več težav kot pri izdelavi plana pa se pojavlja pri njegovem uresničevanju (1,2,3,4,5,7,8,9, 10,12), ki navadno traja tri do pet let. V tem obdobju je treba pripravljati kratkoročne plane, obvladovati spremembe, posodabljati izdelke strateškega plana (skrbništvo), spremljati njegovo uresničevanje in vrednotiti rezultate. Omenjeni procesi in njihove aktivnosti v večini obstoječih metodologij strateškega planiranja niso ustrezno opredeljeni, v praksi pa se poredkoma izvajajo. In ne nazadnje, proces strateškega planiranja informatike je treba izvajati kontinuirano ter ga iz iteracije v iteracijo izboljševati, skladno z znanji in izkušnjami, pridobljenimi v predhodnih iteracijah [2,33], kar se v praksi redko izvaja. a MERILA USPEŠNOSTI PROCESA STRATEŠKEGA PLANIRANJA INFORMATIKE Kompleksnost procesa strateškega planiranja onemogoča preprosto merjenje njegove uspešnosti, zato različni avtorji zagovarjajo najrazličnejša merila. Eno najpreprostejših meril je odstotek uspešno uresničenih načrtovanih projektov. Večje število uspešno uresničenih projektov poveča zaupanje vodstva in zainteresiranost vodstvenih delavcev za nadaljnje izvajanje in izboljševanje tega procesa. Pri tem pa se postavlja vprašanje, katere projekte v konkretnem primeru šteti za uspešno uresničene. V literaturi je namreč mogoče zaslediti številne opredelitve pojma zaključka uresničevanja. Nekateri avtorji namreč menijo, da je uresničevanje zaključeno že z uvedbo spremembe (npr. namestitvijo novega sistema) [4], drugi poudarjajo sprejetje in uporabo novega sistema s strani zaposlenih [5], v [1] pa avtorja poudarjata, da se uresničevanje zaključi šele, ko so zaznane določene koristi za poslovni sistem. Po njunem mnenju nanu-eč ni dovolj uspešno zaključiti projekte, ampak tudi zaznati vpliv rezultatov na poslovno uspešnost (npr. izboljšanje produktivnosti, povečanje konkurenčnosti). V poslovnem sistemu lahko namreč uspešno izvedejo večino načrtovanih projektov, vendar ni nujno, da le-ti prinesejo določeno izboljšanje poslovne uspešnosti. To se lahko zgodi v primerih, ko je bila v času izdelave plana premajhna pozornost posvečena uskladitvi obeh strategij ali kadar je prišlo do velikih sprememb med uresničevanjem plana, ki niso bile ustrezno obravnavane. Pogosto se v praksi dogaja, da nimajo vzpostavljenih mehanizmov obvladovanja sprememb, ne spremljajo uresničevanja strateškega plana, ne merijo uspešnosti uvedenih sprememb informacijskega sistema, še najmanj pa spremljajo uspešnost samega procesa strateškega planiranja informatike. V raziskavi [23] je bilo celo ugotovljeno, da niti ena od obravnavanih multinad-onalk nima vzpostavljenih formalnih meril uspe-, šnosti procesa strateškega planiranja. Periodično merjenje rezultatov uresničevanja planov in njihova predstavitev vodstvu ima številne pozitivne učinke na uspešnost procesa, v prihodnosti. Seznanjanje vodstva s področjem informatike je v današnji odvisnosti od informacijskih tehnologij namreč nujno za uspešno poslovanje. V nadaljevanju je predstavljenih nekaj različnih meril uspešnosti procesa strateškega planiranja informatike, od najpreprostejših do bolj kompleksnih [8,17, 33]. 1. Odstotek do sedaj uresničenih projektov To je najpreprostejša mera, ki predstavlja deHtev števila dejansko uresrdčenih projektov s številom planiranih projektov do določenega datuma. Pri tem je treba določiti, kaj pomeni, da je projekt uresničen. 2. Odstotek uresničenih projektov do zaključka Število do sedaj uresničenih projektov delimo s številom vseh načrtovaiuh projektov in delimo še z odstotkom pretečenega planskega obdobja. Podobno kot pri prejšnjem merilu je treba določiti, kaj pomeni, da je projekt uresručeii. 3. Obsežnost uresničitve plana Merilo ima več dimenzij, in sicer: ■ ali je bilo uresničevanje skladno z načrtovano časovno in finančno perspektivo, ■ ali so bili doseženi-želeni rezultati, ■ ali je prišlo do deviacij glede na plan ter ■ kako smo zadovoljni z uresničitvijo plana. 4. Prispevek k uspešnosti poslovnega sistema Merilo vključuje prispevek k: ■ povečanju donosnosti naložb, ■ zvišanju tržnega deleža izdelkov/storitev, ■ večji učinkovitosti notranjih operacij, ■ večjemu dohodku od prodaje, ■ večjemu zadovoljstvu strank in ■ višji uskladitvi informatizacije s poslovnimi potrebami. 5. Stopnja uresničitve ključnih ciljev strateškega planiranja Eno od meril uspešnosti procesa strateškega planiranja je stopnja uresničevanja ključnih ciljev strateškega planiranja. Ključni cilji so: ■ uskladitev uporabe informacijske tehnologije s poslovnimi potrebami, ■ doseganje konkurenčne prednosti z uporabo informacijske tehnologije;' ■ identifikacija novih informacijskih rešitev s hitrim . vračilom naložbe, ■ identifikacija strateških.informacijskih rešitev, ■ povečanje zavezanosti najvišjega vodstva informatiki v poslovnem sistemu, ■ izboljšanje komunikacije med informatiki in uporabniki, ■ napoved potreb po informacijskih virih, ■ razporeditev informacijskih virov, ■ razvoj informacijske arhitekture in ■ povečanje prepoznavnosti informatike v poslovnem sistemu. 6. Zadovoljstvo planerja Uspešnost procesa strateškega planiranja je mogoče meriti tudi kot zadovoljstvo planerja z/s: ■ viri, potrebnimi za izdelavo strateškega plana, ■ procesom, uporabljerum pri izdelavi strateškega plana, ■ izdelkom (strateškim planom informatike) in ■ stopnjo njegove uresničitve. 7. Dimenzije uspešnosti procesa strateškega planiranja Najbolj celovit pogled na dejavnike uspešnosti procesa strateškega planiranja informatike sta podala Segars in Grover [33]. Po njunem je uspeh procesa strateškega planiranja tako kompleksen, da ga je treba izraziti kot agregacijo naslednjih štirih dimenzij: ■ Uskladitev: uskladitev poslovne in informacijske strategije je prvi od ključnih dejaviükov uspeha strateškega planiranja. Povezava omenjenih dveh strategij namreč omogoča uvedbo tistih informacijskih tehnologij, ki bodo poslovnemu sistemu pomagale povečati konkurenčnost. Uskladitev se lahko pokaže različno, npr. kot poznavanje poslovnih ciljev s strani za planiranje ključnih informatikov ter posledično spremembe ciljev informatike skladno s spremembami poslovne strategije, medsebojnega razumevanja najvišjega vodstva in informatikov ter zvišanje ugleda funkcije informatike znotraj poslovnega sistema. ■ Analiza: v okviru anaUze je treba preučiti delovanje poslovnega sistema (poslovne procese, postopke, tehnologije), najti možnosti izboljšav ter inovativne načine rabe informacijske tehnologije za doseganje konkurenčne prednosti. ■ Sodelovanje: sodelovanje je dimenzija, ki meri dosežen konsenz glede prioritet izvedbe projektov, terminskih planov izvedbe in odgovornosti. Visoka stopnja sodelovanja je zelo pomembna za zmanjšanje potencialrüh konfliktov, ki bi ovirali uresničevanja plana. ■ Izboljševanje procesa planiranja: sposobnost izboljševanja procesa temelji na organizacijskem učenju vseh sodelujočih v procesu strateškega planiranja. S časom morajo biti sodelujoči bolj sposobni usklajevati obe strategiji, dosegati potreben konsenz glede ključnih aktivnosti, bolje razumeti poslovanje in rabo informacijskih tehnologij ter gojiti sodelovanje in medsebojno partnerstvo. Večja vrednost posamezne dimenzije vpliva na več- boljševanja procesa strateškega planiranja skozi čas. jo uspešnost procesa strateškega planiranja. Zadnje V tabeli 1 so predstavljena podrobnejša merila za pomerilo edino vsebuje tudi zelo pomemben vidik iz- samezne dimenzije. Tabela 1: Merila uspeinosti procesa strateškega planiranja 1331 Merila za dimenzijo uskladitve (7-stopenjska lestvica: od popolnoma neizpolnjeno do popolnoma izpolnjeno) US1 Razumevanje strateSkih prioritet najvišjega vodstva. US2 Uskladitev strateškega plana informatike s poslovnim strateškim planom. US3 Prilagajanje ciljev/usmeritev IS spremenjenim ciljenVusmeritvam poslovnega sistema. US4 Vzdrževanje medsebojnega razumevanja (z najvišjim vodstvom) vloge IS pri podpori poslovni strategiji. US5 Identifikacija priložnosti različnih informacijskih tehnologij pri podpori strateškim usmeritvam poslovnega sistema. USB Ozaveščanje najvišjega vodstva o pomenu informacijske tehnologije. US7 Prilagoditev tehnologije strateškim spremembam. US8 Ocenitev strateškega pomena novih prihajajočih tehnologij. Merila za dimenzijo analize (7-stopenjska lestvica: od popolnoma neizpolnjeno do popolnoma izpolnjeno) AN1 Razumevanje informacijskih potreb posameznih organizacijskih enot. AN2 Identifikacija priložnosti za izboljšave poslovnih procesov z uporabo informacijskih tehnologij. AN3 Izboljšanje razumevanja delovanja poslovnega sistema. AN4 Razvoj načrta, ki strukturira organizacijske procese. AN5 Spremljanje notranjih poslovnih potreb in sposobnosti IS za njihovo zadovoljevanje. AN6 Vzdrževanje in razumevanje sprememb organizacijskih procesov in postopkov. AN7 Generiranje novih idej prenove poslovnih procesov z uporabo Informacijskih tehnologij. AN8 Poznavanje razmestitve podatkov, informacijskih rešitev In drugih informacijskih tehnologij v poslovnem sistemu. Merila za dimenzijo sodelovanja (7-stopenjska lestvica: od popolnoma neizpolnjeno do popolnoma izpolnjeno) SOI Izogibanje večkratnega razvoja istih funkcionalnosti v okviru različnih sistemov. S02 Doseganje splošne stopnje konsenza glede tveganj projektov. S03 Uvedba enotnega načina določitve prioritet projektov. S04 Vzdrževanje odprte komunikacije z drugimi oddelki. S05 Koordinacija razvoja v različnih organizacijskih enotah. S06 Identifikacija in odpravljanje potencialnih odporov do uresničevanja plana. S07 Razvoj jasnih navodil glede odgovornosti vodstvenih delavcev za uresničevanje plana. Merila za dimenzijo izboljševanja procesa (7 stopenjska lestvica: od zelo poslabšan do zelo izboljšan) IP1 Sposobnost identifikacije ključnih problemskih področij. IP2 Sposobnost identifikacije novih poslovnih priložnosti. IP3 Sposobnost uskladitve strategije informatike s poslovno strategijo. IP4 Sposobnost napovedovanja težav. IP5 Sposobnost razumevanja poslovanja in njegovih informacijskih potreb. IP6 Sposobnost prilagajanja nepričakovanim spremembam. IP7 Sposobnost pridobitve sodelovanja uporabnikov pri strateškem planiranju. 5 DEJAUNIKI USPEŠNOSTI PROCESA STRATEŠKEGA PLANIRANJA INFORMATIKE 5.1 Organizacijski dejavniki, ki povečajo uspešnost strateškega planiranja Kot eden najpomembnejših organizacijskih dejavnikov, ki vpliva na povečanje uspešnosti strateškega planiranja, je dober odnos med predsednikom uprave (CEO) in vodjem informatike (CIO). Njuno sodelovanje omogoča izmenjavo potrebnega znanja, da predsednik uprave razume prednosti in pasti rabe sodobnih informacijskih tehnologij, vodja informatike pa pridobi vpogled v poslovanje. Medsebojno razumevanje je zelo pomembno za zagotavljanje usklajenosti obeh strategij, ki je eden od ključnih dejavnikov uspeha strateškega planiranja informatike in poslovnemu sistemu omogoča doseganje konkurenčne prednosti z inovativno uporabo informacijskih tehnologij [12,20]. Drugi pomemben dejavnik je dobra koordinacija vseh opravil in vseh sodelujočih v iterativnem in zelo kompleksnem procesu strateškega planiranja [20]. Veliko pomoč pri koordinaciji opravil lahko predstavlja uporaba sodobnih informacijskih tehnologij, kot so intranet, spletne rešitve in orodja za skupinsko delo, ki omogočajo deljenje in prerios znanja med udeleženci v procesu strateškega plarü-ranja [19, 29]. Še bolj pa koordinacijo opravil lahko izboljša specializirana rešitev, ki vsebuje referenčni proces in omogoča učinkovito skupinsko delo. Njen pomen v procesu strateškega planiranja pa je še širši, saj prek takšne rešitve zajamemo vse nastale izdelke strateškega plana (namesto študije v papirnati obliki kot je običajno), torej vzpostavimo bazo znanja, ki jo je moč koristno uporabiti pri vseh aktivnostih v fazi uresničevanja. Takšna rešitev omogoča izboljševanje referenčnega procesa skozi čas, na osnovi pridobljenega znanja vseh sodelujočih v preteklih iteracijah procesa [11, 30, 31]. Izboljševanje procesa je namreč ena od štirih dimenzij uspešnosti procesa strateškega plarüranja. Zrelost informacijskega sistema oziroma funkcije informatike v poslovnem sistemu bistveno vpliva na uspešnost procesa. Uspešno izvedeni projekti v preteklosti namreč dvignejo ugled in zaupanje v vodjo informatike in celotno funkcijo informatike ter s tem povečajo naklonjenost najvišjega vodstva in njihovo aktivno sodelovanje v procesu strateškega planiranja [20]. 5.2 Je uspešnejši obsežni ali inkrementalni način strateškega planiranja? Pogosto se med strokovnjaki in raziskovalci pojavlja vprašanje, ali večjo korist prinese obsežno planiranje, v okviru katerega izvedemo številne aktivnosti in s tem posledično dobimo zelo podroben plan, ali je bolj uspešno inkrementalno planiranje, še posebno v zelo spremenljivih okoljih. Z inkrementalnim načinom strateškega planiranja namreč hitreje pridemo do izdelanega strateškega plana, vendar je manj obsežen in podroben, zato ga je treba potem stalno dopolnjevati in prilagajati spremembam. Inkrementalno planiranje je bolj neformalno in temelji na osebnih izkušnjah in presoji glede usmeritev nadaljnjega razvoja IS. Ker ne obsega podrobne analize, izdelani strateški plan informatike ni ustrezno usklajen s poslovno strategijo [24]. Intuitivno razmišljanje nam da - glede na hitrost sprememb poslovnega okolja in področja informacijskih tehnologij - misliti^ da bi poslovnemu sistemu lahko večji uspeh prinesel inkrementalni način strateškega planiranja. Vendar pa raziskave ugotavljajo [6, 24, 26, 27; 28, 32], da se čas, posvečen podrobni analizi poslovnega in informacijskega sistema ter okolja, v katerem deluje, dobro obrestuje ter da je uresničevanje podrobnejšega strateškega načrta v vseh vrstah negotovih okolij uspešnejše. Večja spremenljivost in nepredvidljivost poslovnega okolja sicer oslabi vpliv obsežnega planiranja na uspeh, medtem ko je bilo ugotovljeno, da se pri bolj konkurenčnem poslovnem okolju vpliv obsežnega procesa na uspeh še celo poveča. 5.3 Katere aktivnosti in izdelki najbolj vplivajo na uspešnejše uresničevanje z raziskavami [25, 26] je bilo ugotovljeno, da se v praksi v največjem obsegu izvajajo aktivnosti faze F3 - zasnova strateškega plana, medtem ko se faza F5 -planiranje uresničevanja plana (z aktivnostmi opredelitev pristopa obvladovanja sprememb, opredelitev pristopa spremljanja in vrednotenja uresničevanja plana, izdelava akcijskega načrta itd.) - v praksi izvaja v najmanjšem obsegu. Eden od razlogov je gotovo dejstvo, da faza F5 ni del pogosto uporabljanih metodologij strateškega planiranja. Ker pa ima ravno ta faza po raziskavi [27] največji vphv na uspeh strateškega planiranja, ji velja v prihodnje posvetiti vso pozornost. Skrbno je treba opredeliti aktivnosti, ki morajo biti v tej zadnji - a očitno najpomembnejši - fazi, izvedene, če želimo vzpostaviti pogoje za uspešno uresničevanje začrtanega strateškega plana. Gottschalk [8,9] ugotavlja, da izmed desetih izdelkov različnih aktivnosti na uspešno uresničevanje strateškega plana vplivata le opis odgovornosti za uresničevanje (za pravočasnost, v okviru proračuna itd.) ter opis vključenosti uporabnikov pri uresničevanju (izobraževanja, razumevanje, razvoj itd). Podpora najvišjega vodstva uresničevanju plana se za razliko od drugih raziskav [6,7,17,29] v tej raziskavi ni izkazala za dejavnik vpliva na uspešnost uresničevanja. Ena od mogočih razlag je, da se pomen podpore najvišjega vodstva dejansko zmanjša, če so odgovornosti za uresničevanje in vključenost uporabnikov natančno določeni. Podobno tudi Hartono [10] s svojo raziskavo potrjuje, da je za uspešno uresničevanje plana treba že v samem planu natančno opredeliti aktivnosti, ki jih je treba izvesti za uresničitev plana, pri tem pa plan izdelati dovolj hitro. Najpomembneje je: ■ opredeliti vire in akcije, potrebne za razvoj novih informacijskih rešitev, ■ opredeliti aktivnosti službe za informatiko v zvezi z uresničevanjem plana, ■ pripraviti plan migracije na nove rešitve, vključujoč ključne projekte in vrstni red uresničevanja, ■ opredeliti potrebne aktivnosti za vzpostavitev predlagane arhitekture, ■ ovrednotiti stroške, koristi in tveganja predlaganih projektov in njihovih prioritet. 6 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV IN STRATEŠKA KARTA Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov (angl. Balanced Scorecard) avtorjev Kaplana in Nortona [12] je bila prvotno zasnovana za periodično ocenjevanje in spremljanje delovanja poslovnega sistema s štirih vidikov: finančnega, usmerjenosti k strankam, ekonomičnosti in učinkovitosti procesov ter učenja in rasti. Samo uporaba finančnih kazalnikov namreč zagotavlja le kratkoročno uspešnost, spremljanje dodatnih treh vidikov pa naj bi poslovni sistem vodilo proti zastavljenim strateškim ciljem. Primeri iz poslovnega sveta kažejo na bistveno izboljšanje tržne pozicije poslovnih sistemov, ki so uvedli uravnote-žerU sistem kazalnikov za spremljanje uresničevanja poslovne strategije. Pri izdelavi sistema kazalnikov se prava moč zapisanih ciljev pokaže šele, ko so medsebojno povezni z vzročno-posledičnimi razmerji, ki potekajo: ■ čez več vidikov na istem sistemu kazalnikov in ■ po kaskadi, ki povezuje strateške cilje poslovnega sistema s cUji nižjih ravni. Grafično predstavitev vzročno-posledičnih razmerij med cilji sta avtorja Kaplan in Norton poimenovala strateška karta (angl. Strategy Map) [13]. Metoda nadgrajuje učinkovitost viravnoteženega sistema kazalnikov. Izdelava strateške karte in sistema kazalnikov poslovnemu sistemu omogoča, da je vsak zaposleni seznanjen s poslanstvom, strategijo, cilji, merili in ciljnimi vrednosti, ki jih je treba doseči. Bolje seznanjeni zaposleni so bolj kreativni in se bolj trudijo za doseganje zastavljenih ciljev. Da bo vsak zaposleni ne gled^ na svojo hierarhično raven vedel, kako lahko s svojim delovanjem prispeva k uresničevanju poslovne strategije, pa je treba izdelati še strateške karte in sisteme kazalnikov za nižje ravni (oddelke, projekte, posameznike), kar imenujemo kaskadno povezovanje sistemov kazalnikov (slika 3). Izgradnja sistema kazalnikov informatike je smiselna le ob jasno definirani poslovni strategiji in spremenjenem odnosu vodstva do funkcije informatike, iz funkcije za nu-denje informacijskih storitev v strateškega partnerja. Uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov namreč pomeni spremenjen način upravljanja celotnega poslovnega sistema in mora biti zato sponzorirana od najvišjega vodstva, vodji iivformatike pa je smiselno zaupati odgovornost za implementacijo sistema. Slika 2 prikazuje primer strateške karte finančne ustanove, ki preprosto ponazarja njeno poslovno strategijo. Finančna ustanova upravlja pokojninske in druge sklade. Sredstva, ki jih vložijo njeni zavarovanci, mora vlagati v najkakovostnejše finančne instrumente doma in v tujini, s čimer zagotavlja čim boljšo dolgoročno donosnost. Prikazana strategija na eni strani temelji na povečanju dobička iz naslova povečanih vplačil tako s strani obstoječih kot novih zavarovancev, po drugi strani pa povečanju dobička z vlaganjem v finančne instrumente z visoko donosnostjo. Eno od pomembnih vzročno-posledičnih razmerij prikazane strateške karte je izboljšava modelov za napovedovanje gibanja finančnih instrumentov (vidik učenja in rasti) omogoča izboljšanje spremljanja in analiziranja finančnih trgov ter tako izboljšanje odločanja o izboru naložb (vidik procesa), kar naj bi vodilo k visoki donosnosti vloženih sredstev ter povečanju dobička finančne ustanove (vidik financ) ter posledično povečanju zadovoljstva zavarovancev (vidik stranke). Slika 2: Strateška karta poslovne strategije finančne ustanove Slika 3 prikazuje primer kaskadnega povezovanja poslovnega cilja, s ciljem informacijske strategije ter povezovanje s cilji razvoja in izvajanja operativnih nalog informatike. Takšen pristop omogoča kar največjo usklajenost, obeh strategij in tako največjo možno poslovno vrednost vlaganj v informatiko. 7 FAZE IN AKTIVNOSTI USPEŠNEGA PROCESA STRATEŠKEGA PLANIRANJA INFORMATIKE v proces strateškega planiranja je glede na vse opisane ugotovitve -treba vključiti zadostno število faz in aktivnosti, da izdelan strateški plan in njegova uresničitev omogočita doseganje poslovne uspešnosti. Precejšnjo pozornost je treba posvetiti fazi F5 -planiranje, ureisničevanja plana, saj dokazano najbolj vpliva na uspešnost celotnega procesa strateškega planiranja. Zelo pomembno je tudi zagotavljanje kontinuitete izvajanja procesa ter njegovo izboljševanje na podlagi pridobljenih izkušenj in znanja. Slika 4 prikazuje ogrodje kontinuiranega učečega procesa strateškega planiranja informatike. Proces je razdeljen na podprocesa izdelave in uresničevanja plana. Osrednji del ogrodja je baza znanja, ki vsebuje znanje tako o poslovnem kot informacijskem sistemu, vanjo pa se shranjujejo tudi vsi izdelki, nastali v procesu strateškega planiranja. Uporaba ogrodja je zelo učinkovita z uporabo specializirane informacijske rešitve, ki vsebuje referenčni proces in druge pripomočke za učinkovito strateško planiranje informatike. BSC poslovne strategije Vidik 1 " ' cilj Merilo Ciljna vrednost Stranka Kakovostne in hitre storitve za zavarovance • ocena kakovosti storitev • ocena 4 • povprečen čas odgovora stranki • 1 dan BSC informacijske strategije Vidik Cilj IVIerllo Ciljna vrednost Uporabnik Vzpostavitev kakovostne informacijske podpore za področje upravljanja odnosov s strankami Zadovoljstvo z/s: • rešitvijo GRM • storitvami portala • ocena4 • ocena 3,7 Uporabljanost: • rešitve GRM • storitev portala • 98% • 80% BSC operativnih nalog informatike Vidik Cilj Merilo Ciljna vrednost Notranj procesi Zagotoviti zanesljivost storitev in dostopnost pomoči • Razpoložljivost rešitve CRM • 99,9 % • Odzivnost portala za zavarovance • 1 sek • Dostopnost pomoči uporabnikom • 100% BSC razvojnih nalog informatike Vidik Cilj Merilo Ciljna vrednost Notranji procesi Uvedba sodobne rešitve CRM • število modulov • 6 • trajanje uvedbe • 6 mesecev • napake, odkrite v fazi testiranja • 95% Prenovitev spletnega portala • število storitev • 5 • trajanje prenove • 3 mesece Slika 3: Kaskadno pove» ! uravnoteženih i I kazalnikov 7.1 Izdelava strateškega plana Informatike Način izvedbe posamezne faze in pripadajočih aktivnosti je zelo odvisen od izbrane metodologije ter njenih prilagoditev poslovnemu sistemu. Eden od bolj celovitih sodobnejših pristopov deli proces izdelave strateškega plana na naslednjih pet faz [21,26]: ■ Fl - strateško zavedanje: prva faza je namenjena vzpostavitvi projekta izdelave strateškega plana, določitvi projektne skupine, definiranju ključnih ciljev projekta ter pridobitve podpore za izvajanje projekta s strani najvišjega vodstva. ■ F2 - analiza obstoječega stanja: v okviru analize je treba analizirati poslovni sistem, njegovo organiziranost ter okolje, v katerem deluje, obstoječi mfor-macijski sistem in organiziranost službe za informatiko ter informacijske tehnologije, ki so na voljo. ■ F3 - zasnova strateškega plana: vključuje definiranje ključnih usmeritev in ciljev informatike, identifikacijo možnosti izboljšav, njihovo oceno ter izdelavo zasnove strateškega plana. ■ F4 - oblikovanje strateškega plana: v okviru te faze se dokonča v predhodni fazi zasnovani strateški plan, predstavi se prihodnja poslovno-informadj-ska arhitektura, v okviru nje tudi novi poslovni procesi, defiiurajo se projekti, ki morajo biti izvedeni za uresničitev plana ter določijo njihove prioritete. ■ F5 - planiranje uresničevanja plana: vključuje izdelavo akcijskega načrta in opredelitev procesov, ki jih je treba izvajati v fazi uresničevanja plana. H procesi so: obvladovanje sprememb, skrbiuštvo strateškega plana, spremljanje uresničevanja in vrednotenje ter izdelava letnih planov informatike. Že v tej fazi je treba natančno opredeliti odgovornosti pri uresničevanju in vključenost uporabnikov (gl. tudi poglavje 5.3 Katere aktivnosti in izdelki najbolj vplivajo na uspešnejše uresničevanje). 7.2 Uresničevanje strateškega plana informatike Uresničevanje strateškega plana informatike sledi procesu izdelave strateškega plana. Uresručevanje Slika 4: Ogrodja kontinuiranega uiečega procesa stratailiega planiranja infamiatilie pomeni izvedbo v planu načrtovanih projektov, s katerimi v poslovni sistem uvedemo tiste informacijske tehnologije, ki bodo pripomogle k boljšemu uresničevanju poslovnih ciljev [8]. Uspešno uresničevanje strateškega plana, to je uspešna izvedba v planu navede-rüh projektov, je ključnega pomena za uspeh celotnega procesa strateškega planiranja v poslovnem sistemu. Ker uresničevanje strateškega plana traja tri do pet let, je v tem času vzporedno z izvajanjem projektov uresničevanja treba izvajati naslednje procese: ■ Obvladovanje sprememb - Pl in skrbništvo strateškega plana - P2 pomeni spremljanje vseh sprememb, ki vplivajo na izdelke strateškega plana in njihovo čim bolj sprotno osveževanje skladno s spremembami v poslovnem sistemu in njegovem okolju (poslovnem in na trgu informacijskih tehnologij). Če je v poslovnem sistemu že vzpostavljen proces obvladovanja sprememb na nižjih ravneh, ga je treba ustrezno dopolniti, da bodo zajete tudi spremembe na strateški ravni. V nasprotnem primeru pa je treba v okviru faze planiranja uresničevanja plana (faza F5) celoten proces ustrezno opredeliti. Zatem je treba opredeliti še proces skrbništva, pri čemer je treba za posamezne izdelke določiti skrbnike ter vzpostaviti povezavo med obema procesoma. Strateški plan je treba osvežiti najmanj enkrat letno, in sicer pred izdelavo letnega plana. Če poslovni sistem deluje v hitro spreminjajočem se okolju, je priporočljivo še bolj sprotno osveževanje. P3 - Spremljanje uresničevanja in vrednotenje z uporabo ustreznih metod in ustrezno ukrepanje. Že v okviru faze planiranja uresničevanja plana (faza F5 procesa izdelave) je treba opredeliti proces spremljanja uresničevanja, zatem pa vzpostaviti sistem kazalnikov, ki bo omogočal periodično Strateške spremembe 71 \ Osvežen strateški plan informatike Spremembe Obvladovanje sprememb Strateški plan informatike Slika 5: Obvladovanje sprememb in skrbniitvo strateikega plana spremljanje uresničevanja strategije informatike in vrednotenje rezultatov, saj »česar ne merimo, ne moremo dobro upravljati«. V ta namen lahko uporabimo metodo uravnoteženega sistema ka-zaliükov, ki je že opisana v šestem poglavju tega prispevka. Kot prikazuje slika 3, je za poslovni sistem najbolj koristno vzpostaviti kaskadni sistem kazalnikov - od spremljanja poslovne strategije, spremljanja informacijske strategije in spremljanja operativnih nalog ter razvojnih informacijskih projektov. Kaskadni sistem podpira doseganje uskladitve med poslovanjem in informatiko (poslovnimi cilji in cilji informatike), kar je eden od ključnih ciljev strateškega planiranja informatike. Eden od velikih problemov pri izdelavi strateškega plana informatike je ravno nepoznavanje poslovnega plana s strani informatikov, kar onemogoča doseganje uskladitve med strategijama. Kaskadni sistem kazalnikov pomaga vodstvu informatike pri komunikaciji z najvišjim vodstvom, da pokaže, kako se z uporabo informacijske tehnologije ustvarja poslovna vrednost. Perioda spremljanja uresručevanja plana mora biti vsaj enkrat letno (pred pripravo letnega plana), priporočljivo pa je četrtletno spremljanje. Rezultate spremljanja je treba v enakih intervalih predstaviti vodstvu, saj je seznanjanje vodstvenih delavcev s področjem informatike in njeno uspešnostjo eden od ključnih dejavnikov uspeha strateškega planiranja informatike v poslovnem sistemu. Za namen ob- ravnave strateških vprašanj informatike je smiselno ustanoviti neko telo, npr. strateški svet za informatiko, ki ga sestavljajo člani najvišjega vodstva, vodje posameznih poslovnih področij (ali lastniki poslovnih procesov), vodja informatike in po potrebi drugi informatiki. ■ P4 - Izdelava letnih planov informatike, ki izhajajo iz ustrezno osveženega strateškega plana. Vsako leto se izdela letni plan informatike kot del letnega poslovnega plana. Vhod v aktivnost predstavlja osvežen strateški plan ter poročilo o že doseženi realizaciji (je rezultat predhodnega postopka). Izbere se podmnožica projektov z najvišjo prioriteto za prihodnje plansko leto ter se jih podrobneje terminsko, finančno in kadrovsko opredeli. 8 SKLEP v prispevku je predstavljen razširjen proces strateškega planiranja informatike in ključni problemi pri izvajanju tega procesa v praksi. Nadalje so opisana dognanja obstoječih raziskav o tem, kaj vse vpliva na uspešnost procesa strateškega planiranja informatike ter kateri dejavniki najbolj vplivajo na uspešno uresničevanje strateških planov. Ključna ugotovitev prispevka je, da na uspešno uresničevanje najbolj vpliva faza planiranja uresničevanja plana, ki pa v najpogosteje uporabljanih metodologijah ni ustrezno opredeljena. Poleg tega ali pa prav zaradi tega se njene aktivnosti v praksi najredkeje izvajajo. Vključitev opredelitve postopkov obvladovanja sprememb, skrbništva, spremljanja in vrednotenja uresničevanja plana ter izdelave letnih planov in seveda njihovo izvajanje v fazi uresničevanja so torej ključnega pomena za uspešno uresničevanje plana in uspešnost celotnega procesa strateškega planiranja. Poleg tega je treba že v samem planu opredeliti odgovornosti za uresničevanje in vključenost različnih skupin zaposlenih v procesu uresničevanja. Poleg omenjenega je uspešnost procesa moč izboljšati še z vzpostavitvijo dobrega sodelovalnega odnosa med vsemi skupinami zaposlenih, vključenih v proces strateškega planiranja v najširšem pomenu, še posebno pa med najvišjim vodstvom in vodjem informatike. Z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij in specializiranih rešitev, ki omogočajo učinkovito sodelovanje in koordinacijo vseh aktivnosti procesa ter izgradnjo baze znanja, lahko bistveno povečamo učinkovitost procesa ter omogočimo organizacijsko učenje ter izboljševanje procesa strateškega planiranja informatike skozi.čas. 9 IITERATURA [1] Alavi, M., Joachimsthaier, E. A., Revisiting DSS implementation researcli: a meta-analysis of the literature and suggestions for researchers, MIS Quarterly, 1992.16(1): str. 95-116. [2] Auer, T, Reponen, T, Information Systems Strategy Formation Embedded into Continuous Organizational Learning Process, Information Resources Management Journal, 1997. 10(2): Str. 32^3. [3] Bajec, M. et al.. Prilagojena metodologija strateškega planiranja informatike v Kapitalski družbi. Univerza v Ljubljani, Fakulteta za računalništvo in informatiko, 2007. [4] Bradley, J. H., Häuser, R. D., A framework for expert system implementation. Expert Systems with applications, 1995.8(1): Str. 157-167. [5] Brancheau, J. C., Schuster, L., March, S. T, Building na d implementing an information architecture, DATA BASE, 1989. Summer: str. 9-17. [6] Cohen, J. R, Contextual determinants and perfomiance implications of information systems strategy planning within South African firms. Information & Management, 2008. 45 (8): Str. 547-555. [7] Earl,. M. J., Experiences in Strategic Information Systems Planning, MIS Quarterly, 1993.17(t): str. 1-24. [8] Gottschalk, P., Implementation predictors of strategic information systems plans. Information & Management, 1999. 36(2):.str. 77-91,. [9] Gottschalk, R, Strategic Information Systems Planning: the IT .strategy implementation matrix, Eureopean Journal of Information Systems, 1999. 8(2): str. 107-118. [10] Hartono, E. et al., Key Predictors of.The Implementation of Strategie Information Systems Plans, The DATA BASE for Advances in Information Systems, 2003. 34(3): str. 41-53. [11] Ishak. L.S., Alias, R. A., Designing a strategic Information systems .planning methodology for malaysian institutes of hig- her learning (ISP-IPTA), Issues in Information Systems, 2005. 6(1): str. 325-331. [12] Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, Hanward Business Review, 1992. 29(2):str. 71-79. [13] Kaplan, R. S., Norton, D. P., Strategy Maps, Harward Business School Publishing Coorporation, 2004. [14] Kearns, G. S., Lederer, A. L., A resources based view of strategic IT alignment: how knowledge sharing creates competitive advantage. Decision Sciences, 2003. 34 (1): Str. 1-29. [15] Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate Strategy, 2005, Auerbach Publications. [16] Lederer, A. L, Salmela, H., Toward a Theory of strategic information systems planning, Journal of Strategic Information Systems, 1996. 5 (3): str. 237-253. [17] Lederer, A. L., Sethi, V., Key prescriptions for strategic information systems planning, Joumal of Management Information Systems, 1996.13(1): str. 35-62. [18] Lederer, A. L., Sethi, V., The implementation of strategic information systems planning methodologies, MIS Quarterly, 1988. 12(3): str: 445-461. [19] Lee, G., Bai, R., Organizational mechanisms for successful IS/IT strategic planning in the digital era. Management Decision, 2003. 41(1): str. 32-42. [20] Lee, G. G., Bai, R., Organizational factors influencing the quality of the IS/IT strategic planning process. Industrial Management + Data Systems, 2003.103(8): str. 622-632. [21], Mentzas, G., Implementing an IS strategy - A team approach. Long Range Planning, 1997. 30(1): str. 84-95. [22] Min, S. K., Suh, E. H., Kim, S. Y., An integrated approach toward strategic information systems planning, Joumal of Strategic Infonvation Systems, 1999. 8 (4): str. 373-394. [23] Mohdzain, M. B.,Ward, J. M., A study of subsidiaries' views of information systems strategic planning in multinational organisations, Journal of Strategic Infonmation Systems, 2007. 16: Str. 324-352. [24] Newkirk, H. E., Lederer, A. L., Incremental and Comprehensive Strategic Information Systems Planning in an Uncertain Environment, IEEE Transactions on engineering management, 2006. 53(3): str. 380-394. [25] Newkirk, H. E., Lederer, A. L., Johnson, A.M., Rapid business and IT change: drivers for strategic information systems planning?, European Journal of Information Systems, 2008. 17: Str. 198-218. [26] Newkirk, H. E., Lederer, A. L., Srinivasan, C., Strategic information systems planning: too little or too much? Joumal of Strategic Information Systems, 2003.12(3): str. 201-228. [27], Newkirk, H. E., Lederer, A. L., The effectiveness of strategic information systems planning under environmental . uncertainty. Information & Management, 2006. 43(4): str. 481-501. [28]' Newkirk, H. E., Lederer, A. L., The effectiveness of strategic information systems planning for technical resources, personnel resources, and data security in environments of heterogeneity and hostility. The Journal of computer Information Systems, 2007. 47(3): str. 34-44. [29] Pal, J. C., An empirical study of the relationship between knowledge sharing and IS-IT strategic planning (ISSP), Management Decision, 2006. 44(1): str. 105-122. [30] < Rožanec,' A., Informacijska podpora strateškemu planiranju informatike. Magistrska naloga, 2003. [31] Rožanec, A., Krisper, M., Strateško planiranje informatike kot kontinuiran učeči proces, Zbornik posvetovanja DSI 2008. [32] Salmela, H., Lederer, A. L., Reponen, T, Information systems [34] planning in a turbulent environment, European Journal of Information Systems, 2000. 9(1): str. 3-15. [33] Segars, A. H., Grover, V., Strategic Information Systems Plan- [35] ning: Planning Success: An investigation of the Construct and its Measurement, MIS Quarterly, 1998. 22(2): str.139-163. Teo, T. S. H., Ang, J. S. K., An examination of major IS problems, International Joumal of Information Management, 2001. 21(6): Str. 457-470. Van Grembergen, W., The Balanced Scorecard and IT Governance, Information Systems Control Journal, 2000, 2. Alenka Rožanec je leta 1997 diplomirala in leta 2003 magistrirala na Fakulteti za računalništvo in Informatiko Univerze v yubijani, kjer je od leta 2000 tudi zaposlena. Njeni raziskovalni področji sta predvsem strateško planiranje informatike in poslovno Informacijska arhitektura. Ima tudi bogate strokovne izkušnje, pridobljene s sodelovanjem pri projektih oblikovanja metodologij strateškega planiranja informatike, priprave strateških planov informatike in revizijah informacijskih sistemov za številna slovenska podjetja in javni sektor. Je tudi članica programskega odbora posvetovanja Dnevi slovenske informatike. ■ Marjan Krisper je izredni profesor na Fakulteti za računalništvo in informatiko, kjer je vodja katedre za informatiko. Njegova bibliografija obsega več kot 200 strokovnih sestavkov in znanstvenih razprav. Vodi številne projekte razvoja informacijskih sistemov, elektronskega poslovanja in metodologij razvoja informacijskih sistemov v največjih sistemih v gospodarstvu, državni upravi in javnem sektorju. Je ustanovni član mednarodnega združenja za informacijske sisteme AIS (Association for Information Systems) in član izvršnega odbora Slovenskega društva INFORMATIKA. ZNANSTVENI PRISPEVKI B Modeliranje in izvajanje poslovnih procesov v storitveno orientiranih arhitekturah Marcel Križevnik, Matjaž B. Jurič Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in informatiko, Smetanova ulica 17, 2000 Maribor marcel.krizevnik@uni-mb.si Izvleček Dolgoročno uspešnost organizacije lahko zagotovimo le s celostnim pristopom k upravljanju njenih poslovnih procesov (BPM - Business Process Management). Prispevek predstavlja posamezne faze življenjskega cikla ter poudarja ključne prednosti pristopa storitveno orientiranih arhitektur (Service Oriented Architecture) s posebnim poudarkom na fazah modeliranja, implementacije in izvajanja. Prva faza v življenjskem ciklu je modeliranje poslovnih procesov. Pristop SOAza modeliranje predvideva uporabo notacije 6PMN (Business Process Modeling Notation), za implementacijo pa jezik BPEL (Business Process Execution Language). Po končanem modeliranju je na vrsti pretvorba modela v izvršilno obliko (BPEU. Prispevek predlaga postopek pretvorbe ter s pomočjo SWOT-analize identificira njene ključne prednosti, slabosti, priložnosti in pasti. Po končani implementaciji sta na vrsti namestitev in izvajanje poslovnega procesa. Ena izmed ključnih prednosti pristopa SOA je ravno odlična podpora izvajanju, saj so podprti tako dolgotrajni kot kratkotrajni procesi, omogočeno je vključevanje ljudi, prav tako sta mogoča direkten vpogled v izvajanje instanc ter prikaz sledi poslovnega procesa. Če želimo zagotavljati visoko učinkovitost poslovnih procesov, je nujno nenehno spremljanje njihovega izvajanja s pomočjo orodij BAM (Business Activity Monitoring). Tako lahko hitreje odkrijemo morebitna ozka grla ter pravočasno ukrepamo. Če poslovni proces ne dosega želene učinkovitosti, je treba opraviti optimizacijo in ponoviti predstavljeni cikel. Ključne besede: SOA, BPM, BPMN, BPEL, BAM, KPI, upravljanje poslovnih procesov, življenjski cikel poslovnih procesov. Abstract MODELING AND EXECUTING BUSINESS PROCESSES IN SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE Long-term success of the organization can only be achieved through comprehensive approach to the management of its business processes (BPM - Business Process Management). This article presents different phases of business process life cycle and highlights the key advantages of SOA (Service Oriented Architecture) approach, with particular emphasis on the stages of modelling, implementation and execution. The first phase of the life cycle is business processes modelling with the use of BPMN (Business Process Modelling Notation). Modelling is followed by automated translation of business model into executable process (BPEL - Business Process Execution Language). The article provides a proposal for the conversion process and with the help of SWOT analysis identifies its key strengths, weaknesses, opportunities and threats. When the implementation is finished, we have to deploy the business process and start with its execution. One of the key advantages of SOA approach is excellent support to business process execution. Processes can include human tasks and can be short or long-running. It is also possible to get the direct insight into each instance and see its audit trail. If we want to provide a high efficiency of business processes, it is essential to continuously monitor their execution with the use of BAM (Business Activity Monitoring). If the business process does not achieve the desired effectiveness, optimization needs to be done and the cycle has to be repeated. Key words: SOA, BPM, BPMN, BPEL, BAM, KPI, business process management, business process lifecycle. 1 UVOD proces. Ker model ni predstavljal aktualnega stanja, ni bil Številne organizacije se soočajo s težavami pri obvladovanju v veliko pomoč. Tovrstno nepoznavanje poslovnih procesov svojih poslovnih procesov. U preteklosti se je namreč po- ima za posledico težje zaznavanje neučinkovitosti, oteženo gosto dogajalo, da se model procesa ni ustrezno posodabljal uvajanje novo zaposlenih, slabo dodeljene odgovornosti in in je bil le statična slika, ki ni odražala dejanskega stanja, slabo podlago za informatizacija. Drugi velik problem je po-Poleg tega ti modeli največkrat niso bili javno dostopni, gosto predstavljala informacijska podpora, ki podpirala po-temveč so obležali v pisarniških predalih. V primeru kom- samezne funkcije, ne pa celotnega poslovnega procesa. Ka-pleksnejših poslovnih procesov, ki vključujejo večje število kršne koli spremembe procesa so zato terjale dolgotrajne in ljudi iz različnih oddelkov, se je zato pogosto zgodilo, da v finančno potratne spremembe enega ali več informacijskih nekem trenutku ni bilo niti ene osebe, ki hi poznala celoten sistemov. Prav tako ta, klasični pristop k BPM v bistvu ne omogoča vpogleda v izvajanje in spremljanja učinkovitosti, zato je oteženo izvajanje optimizacije, ki se po navadi dogaja v glavi ene osebe. Zaradi opisanih težav se v zadnjem času vedno več organizacij odloča za vpeljavo celovitega pristopa k obvladovanju procesov, ki ga imenujemo tudi upravljanje poslovnih procesov (BPM). BPM definira naslednje faze življenjskega cikla: modeliranje, simuliranje, implementacijo, izvajanje in spremljanje ter optimiziranje. Klasični pristop k BPM se v preteklosti ni izkazal kot učinkovit, saj ne zagotavlja želene fleksibilnosti in ne nudi zadostne podpore vsem naštetim fazam. Ker omogoča SOA tesno porav-nanost poslovnih zahtev z dejansko implementacijo in zagotavlja dobro podporo izvajanju procesov, predstavlja trenutno najboljši pristop k vpeljavi BPM. 2 PROBLEMI PRI OBVLADOVANJU POSLOVNIH PROCESOV Po definiciji je poslovni proces nabor medsebojno povezanih aktivnosti, katerih cilj je doseganje zastavljenih poslovnih rezultatov. Te aktivnosti so lahko uporabniška opravila, lahko pa se izvajajo samodejno. Vrstni red in učinkovitost aktivnosti določata učinkovitost procesa in s tem celotne organizacije. Poslovni procesi so torej jedro vsake organizacije, njihovo celovito obvladovanje pa predstavlja ključ za dolgoročno uspešnost. Kljub temu se številne organizacije pri obvladovanju poslovnih procesov soočajo z naslednjimi težavami [1]: ■ Pogosto spreminjanje. Zaradi spreminjajočih se razmer na globalnem trgu je treba poslovne procese pogosto spreminjati in prilagajati novim zahtevam. Če informacijska podpora poslovnega procesa ni zastavljena dovolj fleksibilno, so lahko spremembe dolgotrajne, kar znižuje raven učinkovitosti in konkurenčnosti. ■ Številnost. S širjenjem poslovanja in povezovanjem z drugimi organizacijami se število poslovnih procesov v organizacijah veča, kar ima za posledico slabše poznavanje. ■ Kompleksnost. Nemalokrat so poslovni procesi zelo kompleksni; posledica tega je nepoznavanje procesov in nižja stopnja fleksibilnosti. ■ Nepoznavanje. Do nepoznavanja poslovrüh procesov najpogosteje pride v primeru, ko organizacija nima izdelanih ustreznih poslovnih modelov ali pa se ti niso posodabljali in ne predstavljajo aktualnega stanja. Nepoznavanje lahko precej upo- časni postopek spreminjanja procesa ali uvajanja novo zaposlenih. ■ Razkorak med poslovnimi zahtevami in dejansko implementacijo. Glavna razloga za omenjeni razkorak sta predvsem neustrezno ažuriranje modela poslovnega procesa ter tehnološke omejitve pri izvedbi implementacije. ■ Neučinkovitost. Posledica naštetih težav je neučinkovitost, ki predstavlja glavni problem pri obvladovanju poslovnih procesov. 3 ŽIVUENJSKI CIKEL POSLOVNIH PROCESOV Upravljanje poslovnih procesov predstavlja pristop nenehnega prilagajanja organizacije potrebam strank in predvideva merjenje in izboljševanje učinkovitosti poslovnih procesov v skladu z življenjskim ciklom, kot ga prikazuje slika 1 [1,8]: medeliraiiiig n n ^BlUni^iSiB r . . . 1 llmplenr letiitasiial i Slika 1: Življenjski ciliei poslovnih ■procesov Življenjski cikel poslovnega procesa se začne z modeliranjem in nadaljuje z implementacijo. Pristop SOA k BPM za modeliranje priporoča uporabo notacije BPMN [10], za izvedbo implementacije pa jezik BPEL. Ko je poslovni proces v uporabi, je treba nenehno spremljati njegovo učinkovitost s pomočjo ključnih kazabiikov uspešnosti (KPI - Key Performance Indicator). Če ugotovimo, da proces ne dosega želene učinkovitosti, ga je treba optimizirati. Osnovo za izvedbo optimizacije predstavljajo KPI-ji, zbrani v času izvajanja. Realno vrednost optimizacije je priporočljivo preveriti tudi z izvajanjem simulacij. Vse spremembe je treba nato popraviti v poslovnem modelu in implementaciji ter dati v uporabo novo verzijo procesa. Tudi to, popravljeno verzijo, je treba spremljati in po potrebi se cikel ponovi. V nadaljevanju sledi podrobnejši opis posameznih korakov življenjskega cikla. 3.1 Modeliranje Glavni namen modeliranja je izdelava trenutnega (as-is) modela poslovnega procesa. Pred začetkom modeliranja je treba oblikovati delovno skupino in izbrati ustrezno notacijo. Delovno skupino po navadi sestavljajo lastnik (ki lahko ima tudi enega ali dva pomočnika), odgovorna oseba za kakovost, poslovni analitik in predstavniki informacijske tehnologije. S pomočjo izvajanja intervjujev je nato treba odgovoriti na naslednja vprašanja [1]: ■ Kakšen je rezultat poslovnega procesa? ■ Katere aktivnosti se morajo izvesti? ■ Kakšen je vrstni red aktivnosti? ■ Kdo. izvaja aktivnosti? ■ Kateri dokumenti se izmenjujejo? ■ Kako se lahko proces spremeni v prihodnosti? V zadnjem času se vedno pogosteje uporablja notacija-BPMN, saj je pregledna in lahko razumljiva tudi nestrokovnjakom, poleg tega^pa -nekatera boljša orodja omogočajo avtomatsko pretvorbo modela BPMN v izvršilno obliko (BPEL). Pri modeliranju je treba paziti, da modeliramo trenutno stanje in izpustimo, želje. Kompleksnejše poslovne procese je priporočljivo.-razbiti z uporabo; padprocespv. ;Med izdelavo modela je dobro izvesti več skupnih pre^ gledov.. Kadar je cilj modeliranja, celostna (end-to-end) implementacija poslovnega procesa, je treba veliko pozornosti nameniti pravilni stopnji granu-larnosti. Če imamo namen izdelani, model avtomatsko pretvoriti v skelet BPEL, je treba upoštevati dejstvo, da vseh modelov BPMN ni .mogoče direktno pretvoriti v izvršilno obHko. Jezik BPEL je namreč namenjen zaporednemu izvajanju, aktivnosti, zato so pri pretvorbi nestrukturiranih ciklov pogoste težave. Modeliranje poslovnih procesov prinaša številne koristi, med drugim natančneje določene odgovornosti, poznavanje obremenjenosti virov, lažje identificiranje ozkih grl in kritičnih-poti ter hitrejše uvajanje, novo zaposlenih. Učinkovitost modela je včasih smiselno preveriti tudi z izvajanjem simulacij in po potrebi model optimizirati pred izvedbo implementacije. 3.2 Pretvorba med BPMN in BPEL (Bound-trippingl 3.2.1 Pomen pretvorbe Avtomatizirana preslikava modela BPMN v BPEL [2,3,5,6,7] predstavlja enega izmed ključnih korakov v življenjskem ciklu, saj odpravlja razkorak med obema domenama in omogoča tesno poravnanost poslovnih zahtev m implementacije. Razvijalcem se tako ni. treba več ukvarjati z definiranjem zaporedja aktivnosti, marveč izvedejo le potrebne dopolnitve implementacije. V primeru nove verzije modela BPMN je mogoče preprosto opraviti spojitev obeh verzij in razvijalec lahko nadaljuje z delom. Komunikacija pa lahko poteka tudi v obratni smeri. Če postopek implementacije zahteva dodajanje aktivnosti, se lahko te spremembe posredujejo nazaj. Tako je v vsakem trenutku zagotovljena ažurnost modela BPMN. To dvosmerno komunikacijo v praksi imenujemo Round-tripping. 3.2.2 Postopek pretvorbe V osnovi poznamo dva načina preslikave [2]. Preslikana koda BPEL ima lahko strukturo grafa (graph structure) - v tem primeru je cel proces gnezden znotraj elementa Flow, zaporedje aktivnosti pa je določeno s povezavami Link. Drugi način preslikave, ki temelji na blokovni strukturi (block structure), pa sekvenčni tok preslika s pomočjo elementa Sequence. Poudariti je treba, da z nobenim načinom ni mogoče direktno preslikati arbitrarnih ciklov (cikli z različnim številom vhodnih in izhodnih povezav). V praksi se na žalost pogosto izkaže, da prehod med fazo modeliranja in fazo implementacije ni tako preprost, kot zgleda na prvi pogled. Razlog tiči v konceptualnem razkoraku [3,4,5] med notacijo BPMN in jezikom BPEL. BPEL je tipično blokovno Strukturiran jezik in je namenjen zaporednemu izvajanju aktivnosti (ne pozna t. i. ukazov GOTO). S pomočjo aktivnosti While sicer omogoča definiranje preprostih strukturiranih ciklov, ne omogoča pa uporabe nestrukturiranih oz. arbitrarnih ciklov. Po drugi strani pa notacija BPMN pri modeliranju postavlja zelo malo omejitev in omogoča modeliranje procesov v obliki grafov, torej tudi uporabo arbitrarnih ciklov. Na BPMN lahko gledamo kot na nadmnpžico BPEL. Notacije in jezike, ki omogočajo definiranje delovnih tokov, med seboj najlaže primerjamo s primerjalno tabelo, ki prikazuje podporo različnim kontrolnim vzorcem. Tabela 1 [3] s tovrstno primerjavo prikazuje razlike med BPMN in BPEL. Znak + predstavlja polno podporo, znak +/- pa delno podporo vzorcu. Z - so označeni ne-podprti vzorci. Tabela 1: Podpora kootrolnim vzorcem v BPMN in BPEL Vzorec BPMN BPEl Vzorec BPMN BPEL Osumili kontrolni vzoni 11. Implicitna terminacija + + 1. Zaporedje + + Več instanc IVI) 2. Vzporedna razvejitev + + 12. VI brez sinhronizacije + + 3. Sinhronizacija + + 13. VI z vnaprejšnjim znanjem v času modeliranja + + 4. El ' • , > ^^ 'A. ž ' V-' . ■) ■' ' ■ -V '.' ■: XXX Slika 5: Primer razrešitve arbitrarnega cikla Preoblikovanju sledi ponovna analiza modela. Ta dva koraka se ponavljata, dokler model ni pripravljen za pretvorbo in začetek implementacije. Pred izvedbo pretvorbe je mogoče nastaviti še nekatere parametre preslikave [2]. Določimo naziv ciljnega procesa BPEL ter imenski prostor (target namespace). Prav tako je treba nastaviti tip procesa (sinhron ali asinhron). Popobioma avtomatizirani procesi so po navadi sinhroni, medtem ko so procesi z uporabniškimi aktivnostmi praviloma asinhroni. Nekatera boljša modelirna orodja omogočajo uvoz obstoječih shem in datotek WSDL. Tako lahko klice spletnih storitev povežemo z dejanskimi storitvami. Ob pretvorbi se tako za vsako storitev samodejno ustvari ustrezen Partner Link. Včasih po izvedeni pretvorbi ugotovimo, da je proces BPEL nepregleden in bi se ga dalo izboljšati s preoblikovanjem modela BPMN. V tem primeru je smiselno popraviti model in ponoviti postopek preslikave. 3.2.3 SWOT-analiza preslikave med BPMN in BPEL S pomočjo analize SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) bomo identificirali ključne prednosti, slabosti, priložnosti in. pasti, ki jih prinaša pretvorba med BPMN in BPEL. Vnaprejšnje poznavanje slabosti in pasti nam namreč lahko prihrani mnogo časa in finančnih sredstev. Prednosti ■ Lažja implementacija. Pretvorba BPMN modela v BPEL skelet lahko olajša delo razvijalcem, saj ti ne izgubljajo časa s kreiranjem potrebnih aktivnosti in definiranjem zaporedja le-teh, temveč izvedejo le potrebne dopolnitve implementacije, kot so izdelava spletnih storitev, definiranje uporabniških opravil, izdelava in vključitev poslovnih pravil, dodajanje logike lovljenja in obravnave napak itd. ■ Lažja komvmikacija. Komunikacija med razvijalci in poslovnimi uporabniki je močno poenostavljena že samo z možnostjo kreiranja skeleta BPEL, vendar pa se še ne zaključi na tem koraku. Model poslovnega procesa se namreč lahko spreminja tudi, ko se je implementacija že začela. Razvijalec je obveščen o spremembi in lahko opravi združitev obeh modelov brez izgube dotedanjega dela. Prav tako lahko razvijalec poda predloge za spremembo procesa, ki jih mora nato potrditi ali zavreči poslovni uporabnik. ■ Implementacija se lahko začne še pred koncem modeliranja. Ker je proces v fazi implementacije mogoče kadar koli sinhronizirati z novo verzijo modela, se lahko implementacija začne še pred koncem modeliranja. Ta pristop pride v poštev predvsem v primerih, ko proces ne vsebuje kompleksnih ciklov. ■ Model ni več le statična risba. Klasičen pristop k BPM je v prvi fazi predvideval modeliranje poslovnega procesa, kasneje pa izvedbo implementacije. Ko so se tekom življenjskega cikla poslovnega procesa pojavile potrebe po spremembah, je temu po navadi sledilo le izvajanje sprememb v implementaciji, sam model pa se ni redno posodabljal. Model je torej postal statična risba brez konkretne uporabne vrednosti. Z avtomatsko pretvorbo med modelom BPMN in jezikom BPEL se temu izognemo ter tako zagotovimo, da je model ažuren v vsakem trenutku. Priložnosti ■ Odprava razkoraka med poslovnimi zahtevami in implementacijo. Možnost neposredne pretvorbe poslovnega modela v BPEL omogoča tesno po-ravnanost med pričakovanji poslovnih uporabnikov in funkcionalnostjo razvitih rešitev ■ Hitrejši razvoj in povečana fleksibilnost. Zaradi izboljšane komunikacije in lažje implementacije se lahko razvoj in vzdrževanje občutno pohitrita. Slabosti ■ Slaba berljivost procesov BPEL. Ker BPEL ne omogoča prikaza vlog, je preglednost procesa že v osnovi nekoliko slabša. V nekaterih primerih pa se lahko s pretvorbo preglednost še precej zmanjša. Najpogosteje se to zgodi ob pretvorbi kompleksnih ciklov. V tem primeru je smiselno razmisliti o znižanju nivoja kompleksnosti s pomočjo uporabe podprocesov. ■ Nedodelana orodja za pretvorbo. Ker je problem pretvorbe med BPMN in BPEL vse prej kot preprost, večino orodij za pretvorbo še vedno pestijo številne poporodne težave, kar lahko precej oteži razvoj. Pasti ■ BPEL ni primeren za implementacijo vseh poslovnih procesov. Če nismo dovolj pozorni, se nam lahko zgodi, da po končanem modeliranju ugotovimo, da modela ni mogoče preprosto pretvoriti, ali pa celo, da zaradi številnih ciklov BPEL sploh ni primeren za implementacijo. ■ Nujno je poznavanje osnov jezika BPEL. Nekaterih modelov BPMN zaradi omejitev pretvorbe ni mogoče neposredno pretvoriti v BPEL, temveč jih je treba pred tem ustrezno prilagoditi. To pa ni mogoče, če ne poznamo jezika BPEL. Omenjeno dejstvo lahko predstavlja precejšnjo oviro, saj je modeliranje v osnovi domena poslovnih analitikov in ne razvijalcev. 3.3 Implementacija in izvajanje Ko končamo z modeliranjem poslovnega procesa, je na vrsti implementacija. V preteklosti je programska oprema ponujala številne funkcionalnosti, ki so predstavljale podporo posameznim aktivnostim, vendar so poslovni proces še zmeraj vodili ljudje. Zaposleni so morali sami skrbeti za pravilno zaporedje aktivnosti, obveščanje ter prenos dokumentacije. Takšen pristop, imenujemo ga tudi klasični pristop k BPM, ima precej slabosti. Ker se je poslovni proces nahajal v glavah ljudi, je velik problem predstavljalo nepoznavanje. Poleg tega obstoječa inforniadjska podpora ni zagotavljala potrebne fleksibilnosti ter vpogleda v izvajanje poslovnih procesov. Kot alternativa klasitoemu pristopu se v zadnjem-času uveljavlja tudi uporaba rešitev ERP (Enterprise Resource Planning) [1]. Poslovni procesi orgarüzacij znotraj iste industrijske panoge so si v osnovi precej podobni, vendar je zaželeno, da jih organizacije poskušajo nekoliko prilagoditi in optimizirati ter na ta način na trgu vzpostaviti konkurenčno prednost. To velja predvsem za temeljne poslovne procese. Nekateri podporni poslovni procesi pa se med organizacijami bistveno ne razlikujejo in jih je smiselno podpreti z rešitvami ERP, ki omogočajo uporabo vgrajenih, standardiziranih poslovnih procesov. Vpeljava ERP je včasih celo cenejša kot razvoj lastnih rešitev. Na žalost pa na ta način ne moremo pokriti vseh potreb V organizaciji (statistično le okoli 40 odstotkov vseh procesov). Danes se vse bolj pojavljajo zahteve po tem, da so poslovni procesi in programska oprema čim tesneje sklopljeni. To pomeni, da je treba ob spremembi poslovnega procesa ustrezno prilagoditi tudi informacijsko podporo. Čas, potreben za prilagoditev obstoječih aplikacij (IT gap time), igra zelo pomembno vlogo in mora biti čim krajši, če želimo zagotoviti fleksibihiost. Vemo pa, da spremembe programske opreme praviloma zahtevajo veliko časa. S polno , informatizacijo poslovnih procesov se lahko znatno izboljša fleksibilnost ter omogoči vpogled v izvajanje in spremljanje poslovnih procesov. Ravno to pa omogoča SOA. SOA ni nov koncept, predstavlja pa najnovejši pristop k rešitvi starega problema, to je integracija v heterogenem okolju. SGA- tako. predstavlja-posebno vrsto porazdeljenih sistemov, v katerih so komponente sistema storitve. S svojo naravno podporo implementaciji in izvajanju poslovnih procesov zagotavlja odlično podporo vsem fazam življenjskega cikla. Celotno arhitekturo SOA prikcizuje sUka 6 [9]. Predstavitveni sloj 1 1.1. Uporabniška interakcija 1 pwi Sloj poslovnih storitev Sloj obstoječih IT rešitev Implementacija rešitev SOA je sestavljena iz dveh korakov. Prvi korak, imenujemo ga tudi pristop od spodaj navzgor, predvideva izpostavljanje funkcionalnosti v obliki ustrezno načrtovanih storitev. Pri tem se najpogosteje uporablja tehnologija spletnih storitev. Ker SOA promovira ponovno uporabo, je treba olajšati iskanje in uporabo razvitih storitev. To je naloga registra, ki predstavlja imenik arhitekture SOA in omogoča dinamično iskanje naslovov ter tako zagotavlja šibko sklopljenost. Ko imamo pripravljen nabor takšnih modularnih, šibko sklopljenih storitev, pride na vrsto združevanje oz. kompozicija teh storitev v poslovne procese, kar predstavlja procesni vidik realizacije SOA oz. pristop od zgoraj navzdol. Za kompozicijo poslovnih procesov se najpogosteje uporablja jezik BPEL, ki se je v zadnjem času uveljavil kot splošno sprejet standard na področju integracije. Ker je mogoča avtomatizirana preslikava med BPMN in BPEL, je odpravljen razkorak med poslovnimi zahtevami in dejansko implementacijo. Zelo pomemben člen v arhitekturi SOA predstavlja storitveno vodilo (ESB - Enterprise Service Bus). ESB predstavlja hrbtenico SOA in je zanesljivo storitveno ogrodje, ki ponuja transparentnost komunikacije med storitvami z uporabo različruh protokolov ter zagotavlja podporo varnosti, transakcijam, dostavi sporočil, usmerjanju ter transformacijam. Pristop SOA predvideva ločitev poslovnih pravil in implementacije, kar omogoča fleksibilnejše spreminjanje pravil, brez nepotrebnega programiranja. Za izvajanje pravil skrbi stroj za poslovna pravila (business rule engine), poslovni uporabniki pa lahko pravila spreminjajo s pomočjo za to prilagojenih vmesnikov. Pristop SOA pa ne poenostavi le postopka implementacije, temveč tudi samo izvajanje ter spremljanje. Procesi BPEL se izvajajo na procesnem strežniku, ki omogoča vključevanje ljudi v poslovne procese ter odlično podporo izvajanju tako kratkotrajrüh, kot tudi dolgotrajnih procesov. Mogoče je verzioniranje procesov ter vpogled v izvajanje posamezne instance. Za vsako instanco procesa si je možno ogledati sled (audit trail), kar omogoča enostaven pregled vhodov in izhodov pri klicih storitev ter posledično olajša iskanje napak. Izvajanje poslovnih procesov pa je mogoče spremljati tudi z orodji BAM, kar je podrobneje opisano v poglavju 3.4. Predstavljena arhitektura SOA torej omogoča polno podporo poslovnim procesom, odpravlja razkorak med poslovnimi zahtevami implementacijo ter močno poveča raven fleksibilnosti organizacije. 3.4 Spremljanje poslounih procesov Spremljanje poslovnih procesov nam omogočajo rešitve BAM. Glavni namen BAM-a je zagotoviti popoln nadzor nad izvajanjem poslovnih procesov v organizaciji, pri čemer je glavni poudarek na spremljanju učinkovitosti. Učinkovitost merimo s pomočjo ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI). Primeri teh kazalnikov so: povprečni čas izvedbe instance, stroški za izvedbo instance ali posamezne aktivnosti, obremenjenost virov ipd. Kazalnike določimo v času implementacije poslovnega procesa. Vodstvo organizacije in vse osebe, odgovorne za posamezne poslovne operacije, spremljajo izvajanje s pomočjo nadzorne plošče (dashboard). Ključna komponenta BAM-a je čas, saj želimo spremljati izvajanje z miiumalnim zamikom (skoraj v realnem času). To omogoča pravočasno reagiranje v primeru kritičnih situacij. Seveda pa je treba najprej zbrati podatke, šele nato jih lahko prikazujemo. Odločitev, katere podatke bomo zbirali, je ključna, saj s tem postavimo omejitve za kasnejše oblikovanje nadzorne plošče. Poleg zbiranja podatkov je naloga BAM tudi njihova obdelava in predstavitev čim bolj preprosto in zgovorno, da predstavljajo temelj pri sprejemanju ključnih strateških odločitev. Zbrane podatke lahko BAM obdela na tri različne načine: ■ Takojšnja obdelava podatkov. KPI-ji so izračunani takoj in predstavljeni odgovornim osebam ali poslani v aplikacijo, ki je namenjena podpori pri odločanju. ■ V primeru kritičnih situacij (vrednost KPI je previsoka ali prenizka) so podatki samodejno posredovani odgovornim osebam (e-pošta, SMS) aU pa se prožijo samodejni korekcijski mehanizmi. ■ BAM se lahko uporablja tudi za samodejno pre-poznavo vzorcev vhodnih sporočil. Ker BAM zbira podatke iz različnih poslovnih procesov, lahko prepozna določene vzorce med procesi in reagira na njih (korekcijski mehanizmi, obveščanje). To v informacijski sistem vnaša dodatno stopnjo kontrole in fleksibilnosti. BAM nadzorna plošča (slika 7) mora biti čim bolj preprosta in pregledna. Večina orodij BAM pri gradnji nadzorne plošče omogoča uporabo grafičnih elementov, kot so grafi, krivulje ter preglednice. 3.5 Optimizacija Namen optimizacije je oblikovanje optimiziranega (to-be) modela poslovnega procesa. Podlaga za izvedbo optimizacije so KPI-ji, zbrani v fazi spremljanja. Investicijski proces Zadniie iiwtancp. \ 1011 Osobnov 10.3,ZOC 1D.3.200'INV PUBLICj: 28.3.200' Uspeäen;« 1010 Računalril 10.3.200 INV PUBUC.C 20.3.200' V Izvajan) 1009 Kombi 9.3.2009 mv PUBLIC_C 14.3.200'V Izvajanj 1008 Avtobus 9.3.2009 INV PUBLIC_C 21.3.200' V izvajanj 3 1007 Stavba 9.3.2009 GaS PUBIIC.C 7.3.2009 V izvajanj 1006 Strežnik 9.3.2009 INV DIRECTJ 12.3.200'V izvajanj i lOOS Nodem 9.3.2009 9.3.OT9 GaS PUBLIC_t 21.3.200' Nrizbrant^ 1004 Gsterna 9,3.2009 18.3.200' GaS.SV PUBUC.C 28.3.200'ZZNzavrr inn:i Tistolnik o.XTim 17.4.™ a,"; niRFrr i ?a.ft.7nn' lisn^m:» [jPravotasno Zamuda Stani, instanc'S « jts m itjt^ Traja -"P"'' ^vpre ^D^faja nj e o^a^ po u^^ b m ki h F* ^ ^ ^ S ^l! UPORABNIK Slika 7: Primer nadzorne ploiče BAM Izvedba optimizacije je zadnji korak v življenjskem ciklu poslovnega procesa in daje organizacijam možnost izboljšanja konkurenčnosti. Sistematični pristop k optimizaciji ima naslednje pozitivne učinke [1]: ■ Povečanje prodaje produktov in storitev zaradi izboljšane produktivnosti in boljše uporabniške izkušnje. ■ Znižanje stroškov je najbolj očiten pozitiven učinek in je predvsem posledica boljše izkoriščenosti ljudi in drugih sredstev. Tudi poenostavitev poslovnih procesov ima lahko za posledico nižje stroške. Včasih med optimizacijo identificiramo dele procesov, ki jih je mogoče izpostaviti kot samostojne procese in se lahko delijo med več procesi. ■ Izboljšanje učinkovitosti poslovnih operacij omogoča predvsem izboljšano koordiniranje zasebnih (procesi, ki so v celoti vezani na meje organizacije) in javnih procesov (procesi, ki vključujejo poslovne partnerje). Dostava »tik-pred-zdajci« in proizvodnja sta dva primera dobro usklajenih poslovnih procesov med več partnerji. ■ Izboljšanje zadovoljstva uporabnikov. Boljša podpora uporabnikom, hitrejši odzivni časi in izboljšana preglednost procesa (strarüca lahko na primer spremlja, kaj se dogaja s spletnim naročilom) so neposredno povezani z zadovoljstvom uporabnikov. ■ Izboljšano obvladovanje napak. Napake so najmanj zaželeni dogodki v poslovnih procesih, ker začasno prekinejo ali celo ustavijo normalno izvajanje. Optimiziranje in avtomatiziranje obvladovanja napak je lahko zelo koristno. Za nekatere specifične industrijske panoge obstajajo izdelani primeri dobrih praks poslovnih procesov. Uporaba tovrstnih ogrodij je priporočljiva, saj na ta način standardiziramo poslovni proces, olajšamo morebitno integracijo z drugimi podjetji znotraj industrijske panoge in poenostavimo merjenje učinkovitosti ter izvajanje optimizacij. Nekateri strokovnjaki so mnenja, da izražajo dobre prakse povprečno stanje v industriji. Če neki organizaciji koristi uporaba tovrstnih dobrih praks, to pomeni, da so njeni poslovni procesi pod povprečjem. Najuspešnejše organizacije namreč po navadi skrivajo svoje poslovne procese in tako zadržujejo konkurenčno prednost. V telekomunikacijskem sektorju je dobro poznano ogrodje eTOM (Enhanced Telecom Operations Map), ki definira dobre prakse, vezane na posamezne aspekte telekomunikacijske tehnologije, kot so upravljanje strank in dobaviteljev, obravnava zah- tevkov, obravnava napak, upravljanje SLA in QoS (Quality of Service), upravljanje storitev, konfigu-riranje in aktivacija storitev, upravljanje virov itd. Podobnih primerov dobrih praks bi lahko našteli še mnogo. Vsekakor pa je treba upoštevati, da se tudi organizacije znotraj iste panoge nekoliko razlikujejo in je po navadi treba splošne dobre prakse prilagoditi posamezni organizaciji. Po končani optimizaciji je realno vrednost izboljšav priporočljivo preveriti s ponovnim izvajanjem simulacij. Pri izvedbi optimizacije lahko naletimo na naslednje težave [1 ]: ■ Premalo domišljije. Pri optimizaciji se ni dobro omejiti le na odpravo ozkih grl, temveč je priporočljivo vključiti tudi izboljšave. ■ Nekritično posnemanje praks drugih organizacij. Čeprav je zaželeno proučiti izkušnje drugih organizacij, ne smemo pozabiti, da kar je dobro za druge, ni nujno dobro tudi za nas. ■ Prevelika pričakovanja. Pri modeliranju in opti-miziranju poslovnih procesov se ne smemo osre-diniti le na informacijsko podporo. Posledica tega so namreč lahko prevelika pričakovanja. Informacijska tehnologija ne more rešiti vseh problemov. ■ Neustrezne metrike. Če smo si zastavili napačne metrike za spremljanje poslovnega procesa (KPI), ne moremo realno oceniti učinkovitosti. a PREGLED TRENUTNEGA STANJA IN PRIČAKOVANI TRENDI Dosledna uporaba opisanega pristopa k celostnemu upravljanju poslovnih procesov po načelih SOA se v praksi počasi uveljavlja, čeprav je trenutno prej izjema kot pravilo. Številne organizacije namreč še niso dosegle stopnje zrelosti, ki je potrebna za prehod na SOA. Glede na raziskave družbe Forrester Research [12] se tudi v organizacijah, v katerih že imajo večletne izkušnje s SOA, pogosto zadovoljijo le z izdelavo modela poslovnega procesa in ločeno implementacijo, torej brez avtomatizirane pretvorbe in spremljanja izvajanja. To je do neke mere tudi razvimljivo, saj nekatere platforme SOA še ne nudijo podpore vsem fazam predstavljenega življenjskega dkla. Pomembno pa je poudariti dejstvo, da se vedno več organizacij zaveda pomena celovitega obvladovanja poslovnih procesov in se jih vedno več odloča za vpeljavo SOA. V pripravi so nove specifikacije za modeliranje poslovnih procesov (BPMN 2.0 [11]) in razširitve jezika BPEL, ki rešujejo nekatere identificirane pomanjkljivosti. Tudi vodilni ponudniki rešitev SOA vlagajo veliko truda v razvoj zmogljivejših orodij, ki bodo poenostavila in pohitrila razvoj ter podpirala najnovejše standarde. Na podlagi omenjenih dejstev lahko upravičeno sklepamo, da se bo v prihodnjih letih v praksi močno razširil opisani pristop k upravljanju poslovnih procesov. 5 SKLEP v prispevku smo spoznali celovit pristop k upravljanju poslovnih procesov v SOA s poudarkom na fazah modeliranja, implementacije in izvajanja. Na začetku smo identificirali težave, s katerimi se organizacije pogosto soočajo pri obvladovanju svojih poslovnih procesov. Spoznali smo dobre prakse pri modeliranju poslovnih procesov ter pomen uporabe notacije BPMN. Nadalje smo predstavili predlog postopka pretvorbe BPMN modela v BPEL ter s pomočjo analize SWOT spoznali ključne prednosti, slabosti, priložnosti in pasti avtomatizirane pretvorbe. Opisali smo tri pristope k implementaciji BPM: klasični pristop, uporabo rešitev ERP ter pristop SOA. Pristop SOA se je v praksi izkazal kot najbolj učinkovit, saj odlično podpira implementacijo, izvajanje in spremljanje poslovnih procesov ter veča raven fleksibilnosti in učinkovitosti. Ključne prednosti BPM s pristopom SOA so tako izboljšano dokumentiranje in razumevanje poslovnih procesov, lažje uvajanje novo zaposlenih, vpeljava standardov kakovosti, poenostavljen razvoj novih rešitev, vpogled v izvajanje ter spremljanje izvajanja poslovnih procesov. Končni rezultat celostnega upravljanja življenjskega cikla poslovnih procesov z uporabo SOA je tako izboljšana učinkovitost in konkurenčnost celotne organizacije. 6 VIRI IN LITERATURA [1] Jurič, M., Pant, K. (2008). Business Process Driven SOA using BPMN and BPEL, 1- izd., Pacla kolegiju načelnice, ki se do njih opredeli ter določi način, rok in odgövomo osebo za realizacijo predloga izboljšave. Predlogi vodstva se realizirajo enako kot predlogi ostalih uslužbencev - s sklepi kolegija. Aktivnosti v zvezi s predlogi so nato enake pri predlogih vodstva in ostalih uslužbencev ter zunanjih udeleženih strani upravne enote. Pomembno orodje pri razvoju in izvajanju modela izboljšav je informacijski sistem upravne enote, in sicer Lotus Notes - SPIS (upravlja ga Ministrstvo za javno upravo), ki ima za prikazani model naslednje naloge: ■ komimikacija - spodbujanje uslužbencev k prepoznavanju priložnosti in posredovanju predlogov za izboljšave, sodelovanje med člani komisije za njihovo vrednotenje ter posredovanje povratnih informacij avtorjem predlogov, ■ sledljivost - evidentiranje in dostopnost podanih predlogov za izboljšave, posredovanih mnenj komisije in sprejetih sklepov kolegija o (ne)izvedbi predlogov, ■ analize podatkov - spremljanje deleža sprejetih predlogov ter njihova učinkovitost. Številne informacijske aplikacije, ki jih dodatno uporabljamo v upravni enoti (MPZT - blagajniško poslovanja, Bakhos, Register kmetijskih gospodarstev, aplikacija za priglasitev osebnega dopolnilnega dela, aplikacija za dopoliulne dejavnosti na kmetiji, aplikacije na glavnem računalniku Ministrstva za no- tranje zadeve in FORM - evidence osebnih izkaznic, potnih listin, vozniških dovoljenj, orožje, društva, MRRSP - matični register in register stalnega prebivalstva, MRVL - register motornih vozil, VIZIS -vizumski informacijski sistem, PIK, aplikacija e-vlo-ge in ZPIZ (Zavod za pokojninsko in invalidsko zavarovanje - vloge, aplikacija Ca - vloge, MFERAC - kadrovska in finančno-računovodska podpora poslovanja)), so pomembne v smislu iskanja priložnosti za izboljšave, saj gre za vir podatkov, ki omogočajo ugotavljanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. 5 SPREMUANJE IZVEDBE PREDLOGOV IZBOUŠAV Za zbiranje in vrednotenje predlogov izboljšav je imenovana komisija za izbiro in vrednotenje uporabnih predlogov. Člani komisije so predstavniki vseh notranjih organizacijskih enot ter članica kolegija na-čelnice, katere naloga je opozoriti člane komisije, če je v preteklosti že bil sprejet ali celo realiziran podoben predlog, kot ga je komisija dobila v obravnavo. Vodstvo upravne enote z različnimi oblikami komuniciranja (sestanki z vsemi uslužbenci, sestanki notranjih organizacijskih enot, osebni pogovori, elektronska pošta, obvestila na intranetu, vsakodnevna neformalna komunikacija idr.) spodbuja zaposlene k posredovanju predlogov, ki jih konüsija zbira vse leto. Predloge s kratko obrazložitvijo uslužbenci oddajo predsedniku komisije v ovojnici ali po elektronski pošti. Če vodja notranje organizacijske enote pri vsakodnevnem komuniciranju z zaposlenimi prepozna izboljšavo, javnega uslužbenca opozori, da svoj predlog z obrazložitvijo posreduje komisiji ali pa predlog v imenu zaposlenega posreduje vodja. Obravnava na komisiji za izbiro in vrednotenje uporabnih predlogov: - opredelitev vrste Izboljšave, - dodelitev števila točk. Dodeljeno število točk: O Dodeljeno število točk: 1-20 Obravnava na kolegiju: - Odločitev o končnem številu točk Število točk: O Število točk: 1-20 Predstavnik vodstva za kakovost seznani predlagatelja ^^^_ Sprejme se sklep kolegija (realizacija) Predstavnik vodstva za kakovost seznani predlagatelja 13: Postopek obravnave predloga za izboljiave v Upravni enoti Krilio Komisija vrednoti predloge vsake tri mesece in jim dodeli ustrezno število točk; razpon točk za vsak kriterij je O do 4, uporabne predloge, ki pomenijo bistven prispevek, pa komisija oceni s točkami v razponu do 20. Bistven prispevek pomeni, da se pričakovani učinki nanašajo na večje število zaposlenih ali na širši obseg poslovanja, pri čemer se le-ti lahko nanašajo na enega ali več oprede^enih kriterijev. Predloge, ki ne vplivajo na poslovanje ali delo organa, se oceni z O točkami. Vrednost ene točke je finančno ovrednotena, zato lahko vsak zaposleni ve, kakšna bo finančna nagrada, ko je njegov predlog komisija točkovala in so ga potrdili na seji kolegija. Navedena sredstva se izplačujejo iz skupnega obsega sredstev za plačilo redne delovne uspešnosti. Gre sicer za manjše zneske, vendar dejstvo, da je predlog obravnavan in v večini primerov tudi realiziran ter da mu sledi nagrada, za zaposlene pomeni ustrezno spodbudo, kar kaže porast števUa predlogov v zadnjih dveh letih. Komisija pripravi poročilo, ki ga vodstvo upravne enote obravnava na kolegiju načelnice ter se opredeli do predlogov. Predlaganega števila točk praviloma ne spreminja, pač pa se odloči, ali bo predlog realiziran ali ne. Do spremembe števila točk pride le, če člani kolegija načelnice argumentirano ocenijo, da je treba spremeniti število točk, ki ga je predlagala komisija. Cilj takšnega pristopa je zagotavljati spoštovanje in zaupanje zaposlenih do dela komisije. Če vodstvo upravne enote oceni, da je predlog smiseln oziroma v skladu z opredeljenimi kriteriji in da ga je mogoče realizirati, kolegij sprejme sklep, po katerem v nadaljevanju spremljamo realizacijo predloga. Resnost obravnave predlogov in doslednost pri njihovi realizaciji sta dva izmed bistvenih pogojev za motiviranost zaposlenih pri posredovanju predlogov izboljšav. Slednje je zagotovljeno z zapisniškim evidentiranjem sklepov, s katerimi se definira naloga, odgovorna oseba in rok izvedbe (sUka 4). Tek. $t. Aktivnosti Odgovoren Rok x-2008-y Uslužbenec AA pripravi obrazec, ki bo zajel ime predlagatelja, obrazložitev predloga, sklep komisije in ugotovitev oz. sklep kolegija. Predstavnik vodstva za kakovost 12. 4. 2008 PKI-I *■ Zaporedna številka sklepa kolegija Zaporedna številka seje kolegija Slika 4: Evidentiranje sklepnv kniegije Oznaka poslovnega procesa Oznaka za vrsto ukrepa V upravni enoti sklepe kolegija glede na učinek razvrstimo po poslovnih procesih: ■ proces vodenja upravnih postopkov, ■ proces upravljanja s kadri, ■ proces zagotavljanja financ, ■ proces nabave, vzdrževanja sredstev za delo in informacijski sistem ter ■ proces kakovosti. V nadaljevanju pa se za vsak ukrep opredeli, ali gre za: ■ preventivni, ■ korektivni oziroma ■ predlog za izboljšavo. Sklepi kolegija so dosegljivi vsem uslužbencem; obravnavani so na oddelčnih sestankih, vodje notra- njih organizacijskih enot jih uslužbencem pošljejo po e-pošti po prejemu zapisnika seje kolegija, hkrati pa so dosegljivi prek intraneta. Na ta način je predlagatelj izboljšave v vsakem trenutku seznanjen, kaj se dogaja s predlogom, ki ga je podal, drugi uslužbenci pa imajo vpogled v postopek obravnave predlogov in njihove realizacije, kar dokazuje zavzetost vodstva za izboljševanje poslovanja ter razumevanje predlogov uslužbencev za izboljšave kot pomembnega vira idej na tem področju. Sklep kolegija je v preglednici sklepov do realizacije; po izvedbi, ki se na kolegiju tudi preveri, pa se evidentira v preglednici izvedenih sklepov v okviru točke »Pregled zapisnika predhodne seje kolegija« (sUka 5): Tek. št. Aktivnosti Opomba k reelizeciji x-2008-y Uslužbenec AA pripravi obrazec, ki bo zajel ime predlagatelja, obrazložitev predloga, sklep komisije in ugotovitev oz. sklep kolegija. Izvedeno. Slika 5: Evidentiranje izvedenege ekiepe kolegije Predstavnik vodstva za kakovost posreduje zaposlenim, ki so posredovali predloge, povratne informacije na vnaprej pripravljenem obrazcu (süka 6). Komisija enkrat letno izmed prejetih izbere pet predlogov z največjim učinkom na poslovanje upravne enote, ki jih zaposleiü ocenjujejo. Najboljše tri ocenijo s točkami od 1 do 3. Predlog, ki prejme največje število točk, prejme pisno pohvalo oziroma priznanje. 6 REZULTATI DELOVANJA Analizo poslovanja, ki jo vodstvo upravne enote nadgrajuje zaradi sprememb v poslovnih procesih, izvajamo od leta 2001. Rezultati izkazujejo pozitiven trend, kar je posledica doslednega spoštovanja zakonskih določil in uvajanja izboljšav. K zadovoljstvu strank so zagotovo pripomogli tudi ukrepi zadnjih mesecev. Leta 2001 so nas straiJce ocenile z oceno 4,16, leta 2008 pa 4,85 (v letu 2007 je büa povprečna dosežena ocena vseh upravnih enot 4,42 - na lestvici odldoS). Primeri najpomembnejših izboljšav, s katerimi smo za stranke poenostavili in pospešili izvedbo storitev upravne enote, so: ■ na spletni strani upravne enote je stalno objavljen vzorčni prikaz že izpolnjene vloge, npr. za gradnjo enostavnih objektov; ■ obrazec izjave pooblaščenca za vročitve, ki ga stranka pooblasti za prevzem dokumentov; ■ navodilo postopka ob sprejemu v državljanstvo, ki smo mu dodali noto protokolarnega dogodka; ■ Ministrstvu za javno upravo smo predlagali do-pohiitev spletnih strani upravnih enot z informacijami o posameznih izpitnih centrih in štetje vpogledov; UPRAVNA ENOTA KRSKD siisa REPUBLIKA SLOVÜNIIA http://upravneenotc.fm-.si/krska/. e: iic.krskog'eoY.si Cesta krikih žrtev 14,8270 KrSko t: 07 498 14 02, f: 07498 14 07 Številka: Datum: PREGLED IN OVREDNOTENJE PREDLOGA ZA IZBOLJŠAVO PREDLAGATELJ: | PREDLOG: I PiKlIog podan dne: UGOTOVITEV KOMISIJE OBRAVNAVANO NA SESTANKU DN& Števaptoek I I OBRAZLOŽITEV: Vidik radonalnosti SKLEP lajLEGIJA OBRAVNAVANO NA KOLEGIJU DNE: Število loik po sklepu kolegija OBRAZLOŽITEV Zapisal: Poslati: - predlagatelju po elektronski pošti Slika 6: Obrazec za posredovanje povratnih informacij na posredovani predlog izboljšave v sprejemno pisarno smo namestili skrinjico in obrazec, s katerim stranke prosimo za posredovanje predlogov za izboljšave ter računalnik z dostopom do spleta, ki je na voljo strankam in drugim; širjenje izvajanja storitev na krajevne urade (npr. upravne overitve); ■ na pobudo upravne enote je v skupnih prostorih z Občino Krško nameščen defibrilator, v poročno dvorano pa smo namestili set za prvo pomoč. V nadaljevanju prikazujemo primer dviga ocene iz ankete strank pri vprašanju urejenost in dostopnost prostorov ter razumljivost informacij, na kar so vplivali prikazani ukrepi (slika 7). 2003 AKTIVNOSTI V POLITIKI KAKOVOSTI 2005 AKTIVNOSTI V POUTIKI KAKOVOSTI 2007 (X ra CO ni S s CD SISTEMSKE REŠITVE Model stalnih izboljSav: - sistem uvajanja novega oz. spremenjenega upravnega postopka; - dan odprtih vrat; - informacije o delu upravne enote na spletu; - obvestilo strankam na Internetu, v kateri pisarni lahko ob delovnih sobotah uredijo svoje zadeve. 1 Š OC CD UKREPI: - info listi za stranke, - scenariji ravnanja ob konicah, - izmenjava dobrih praks z drugimi organi itd. 3,so 4,24 4.63 Slika 7: Urejenost, dostopnost in razomljivost informacij Rezultati za zaposlene: podoben pristop kot pri strankah smo izvajali tudi na področju zadovoljstva zaposlenih. Iz slike 8 je razvidno, kako smo z uvedbo določenih ukrepov dosegli dvig ocene iz ankete pri vprašanjih v zvezi z odnosom uslužbe-nec-nadrejeni. 2003 AKTIVNOSTI V POLITIKI KAKOVOSTI 2005 AKnVNOSTI V POUTIKI KAKOVOSTI 2007 1 ^ II SISTEMSKE REŠITVE Model stalnih izboljšav: - e-koledar; - obveščanje o objavah na intranetu; - objava izvedenih predlogov izboljšav zaposlenih; - objava rezultatov anket, strategije, poslovnega načrta; - sodelovanje zaposlenih pri pripravi gradiv [poslovnik kakovosti, org. predpisi, predlogi zakonodaje itd.); - priznanja uslužbencem itd. £ 1 UKREPI: - objava sklepov kolegija, - razvoj različnih oblik notranjega komuniciranja, - usposabljanja uslužbencev itd. 3,13 3,37 4,10 Slika 8:1 užbenec-fiadrejeni Uvedene izboljšave so prispevale k doseganju visokih ocen, med drugim tudi zadovoljstva zaposlenih; tako smo leta 2003 dosegli oceno 3,7, leta 2007 pa so uslužbenci upravne enote svoje zadovoljstvo v upravni enoti izrazili z oceno 4,2 (povprečje ocen vseh upravnih enot v Republiki Sloveniji je bilo 3,7 -na lestvici od 1 do 5). Primeri najpomembnejših izboljšav v korist uslužbencev upravne enote: ■ izdelava vodnika upravne enote za uslužbence (temeljni cilji, vizija, poslanstvo, strategija, vrednote in doseženi rezultati); ■ priprava lastnega etičnega kodeksa upravne enote; ■ uvedba internega usposabljanja - zaposleni, ki se udeleži določenega usposabljanja, svoje znanje prenese sodelavcem; ■ uvedba obrazca za vrednotenje usposabljanja in vpis morebitnih predlogov za izboljšave, ki ga uslužbenec dobi skupaj s potnim nalogom ter ukinitev nepotrebnih internih obrazcev; ■ objava prispevkov, s katerimi sodelujemo na konferencah in posvetih, na intranetu; ■ ob spremembi cen mesečnih vozovnic kadrovska služba zaposlenim dostavi nove cenike prevoza zaradi izpolnjevanja izjav o prevoznih stroških. Posebno pozornost namenjamo tudi drugim udeleženim stranem upravne enote (npr. organi javni uprave, lokalne skupnosti, dobavitelji tiskovin in storitev ter drugi), tako da v okviru zakonskih pristojnosti in zakonite porabe proračimskih sredstev delujemo družbeno odgovorno. Primeri najpomembnejših izboljšav: ■ izvedba regijskih posvetov upravnih enot na temo tujcev in prometne problematike; ■ medije sproti obveščamo o pomembnejših spremembah zakonodaje oziroma drugih dogodkih, bistvenih za naše strarJce. Tako smo leta 2007 zabeležili kar 42 objav o Upravni enoti Krško. Vsa obvestila posredujemo tudi na spletno stran upravne enote; ■ odgovorimo na vse pobude resornih ministrstev za posredovanje predlogov za spremembe zakonodaje, na podlagi tega je bilo leta 2007 v zakonodaji sprejetih 47 odstotkov naših predlogov; ■ zaposleni se redno aktivno vključujejo v delo zunanjih projektnih skupin. O svojem delu izdelajo poročilo, ki ga obravnavamo na kolegiju načelni-ce. Tako laže izvajamo zakonodajo in priprave na zakonodajne novosti, hkrati pa smo proaktivni pri dajanju pobud za spremembe oziroma izboljšave; ■ objava letnega poročila o delu upravne enote na naši spletni strani; ■ posredovanje objavljenih strokovnih prispevkov in drugih gradiv s področja kakovosti upravne enote zainteresirani javnosti (npr. študenti); ■ pobuda fakultetam za energetiko k sodelovanju v okviru seminarske ali diplomske naloge, npr. za izdelavo ocene stanja in rešitev za učinkovito rabo energije v prostorih upravne enote. 7 SKLEP Vodstvo Upravne enote Krško je leta 2008 oblikovalo novo vizijo, katere cilj je nenehno izboljševanje procesov. V petih letih želimo postati eden najuglednejših organov javne uprave, in sicer z uslužbenci, ki svojim strankam in drugim odjemalcem svetujejo in zanje iščejo pozitivne rešitve, ki so dopustne in možne v okviru veljavnega pravnega reda. Vodstvo Z lastnim zgledom spodbuja inovativnost v okviru odličnosti ter razvoja organizacijske kulture v smislu pozitivnih upravnih in osebnih vrednot, saj se članice kolegija skupaj z načelnico z različnimi pristopi osebno zavzemajo za stalno izboljševanje sistema delovanja upravne enote. S predstavljenim modelom smo postavili tudi temelj za medsebojno sodelovanje in zavedanje o skupni odgovornosti za stalne izboljšave v upravni enoti. Za ustvarjanje inovativne klime v organizaciji ter povezovanje inovativnosti z voditeljstvom in obvladovanjem sprememb je potreben čas. Za premike v načinu razmišljanja v javni upravi pa je treba več truda in potrpežljivosti kot pa za samo spremembo zakonodaje. Prikazani model je mogoče uporabiti tudi v drugih organih javne uprave, zato smo ga predstavili na Dnevnih slovenske uprave 2008 (soorganizator MJU), konferenci Dobre prakse v slovenski javni upravi 2008 (v organizaciji MJU). Na dober odziv udeležencev smo naleteli tudi ob predstavitvi na konferenci Management poslovnih procesov 2008. Naša dosedanja pot, ocena zadovoljstva strank, zaposlenih in drugih udeleženih strani ter druga priznanja se odražajo v rezultatih, ki jih spremljamo po poslovnih procesih. Objektivno kažejo oceno našega delovanja in potrjujejo, da je inovativnost mogoča tudi v nekdaj tradicionalno togem upravnem okolju. SEZNAM KRATIC CAF - Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (Common Assessment Framework) EFQM - Evropska fundacija za vodenje kakovosti (European Foundation for Quality iVIanagement) ISO-Mednarodna organizacija za standardizacijo (International Organization for Standardization) MJU - Ministrstvo za javno upravo' PDCA - planiraj, naredi, preveri, ukrepaj (plan, do, check, act) PRSPO - Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost VIRI 1. Organizacijski predpis Upravne enote Krško »Postopek izbire in vrednotenje predlogov Izboljšav«. 2. Politika kakovosti v državni upravi (sklep Vlade RS, št. 393-01/96-3/1-8 z dne 3.10.1996). 3. Poslovni načrt Upravne enote Krško za leto 2008. 4. Prispevki Upravne enote Krško na posvetih in konferencah. 5. Strategija delovanja in razvoja Upravne enote Krško 2008-2013. 6. Vloga Upravne enote Krško za priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost za leto 2007. LITERATURA 1. Bagon, Judita idr. Priročnik za javne menedžerje, Portis, Ljubljana, 2006. Kovač, Polona, Kern Pipan, Karmen. Celovito izboljševanje javne uprave z integracijo različnih pristopov na temelju modela odličnosti EFQM, Konferenca Sodobna javna uprava -zbornik povzetkov, Ministrstvo za javno upravo, 2005. Loffier Elke. Evropska spoznanja - Inovacije v kakovosti javnega sektorja. Zbornik referatov konference Dobre prakse v slovenski javni upravi 2006. Možina, Stane s sod. Management. Didakta, Radovljica, 2002. Spletna stran Ministrstva za javno upravo. Usmerjenost k uporabnikom, marec 2007. Strategija e-uprave RS za obdobje 2006 do 2010, Ministrstvo za javno upravo, Ljubljana, 2006. Vehovar, Urban, Zaje, Katarina, Starman, Marko, Kovač, Polona. Strategija razvoja Slovenije - izzivi prihodnosti 2004-2013, Ljubljana, 2004. 2. 3. Nina Hadžimulič je diplomirala na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer je tudi magistrirala z nalogo Izkušnje slovenskih malih podjetij s podpornimi poslovnimi storitvami. V gospodarstvu je delala na področjih financ, komerciale, strategije, podjetništva. Od leta 1995 je zaposlena v Upravni enoti Krško kot vodja oddelka za gospodarske dejavnosti in kmetijstvo. Je soavtorica priročnika za svetovalce in podjetnike z naslovom Od ideje do uspešnega podjetja. Kot izvajalka je sodelovala pri usposabljanjih za svetovalce za pomoč strankam v upravnih enotah, svetovalce e-VEM ter iskalce novih zaposlitev; kot avtorica ali soavtorica pa je bila dejavna na več konferencah o kakovosti v javni upravi doma in v tujini. ■ Jožica Volčanjk je diplomirala na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru in tam na smeri marketinški management končala podiplomski magistrski študij poslovodenja in organiziranja MBA. V Termah Čatež, d. d., je bila na vodilnih delovnih mestih, nazadnje kot direktorica hotela Toplice. Leta 2001] se je zaposlila v Upravni enoti Krško, kjer je vodja oddelka za prostor in občo upravo. Izkušnje iz gospodarstva uspešno združuje z delom v državni upravi, pri katerem se dodatno ukvarja s področjem kakovosti. Je avtorica ali soavtorica prispevkov, v katerih se ukvarja predvsem z zagotavljanjem tekočega izvajanja storitev in uvajanja sistemskih izboljšav. Prvi etični forum informacijske družbe Slovensko društvo Informatika je skupaj s svojo strokovno revijo Uporabna informatika ob letošnjem svetovnem dnevu informacijske družbe, 18. maja, organiziralo Prvi etični forum informacijske družbe (EFID-1). Potekal je v prostorih državnega zbora pod pokroviteljstvom njegovega predsednika dr. Pavla Gantarja. Okoli 30 udeležencev je prišlo iz ci-vilnodružbenih, vladnih, akademskih in poslovnih krogov in to lahko ocenimo kot primeren interes za tematiko, ki sicer v slovenskih razmerah ni deležna opaznejše javne pozornosti. Pobuda za EFID izhaja iz usmeritev IFIP (Mednarodne federacije za obdelavo informacij), v katero je kot slovenska krovna organizacija vključeno tudi Slovensko društvo Informatika, in ki prek svojega »tehničnega komiteja 9« za družbeno informatiko in še posebej prek posebne interesne skupine za etiko v računalništvu, deluje na področju izpopolnjevanja etičnih kodeksov poklicnih skupnosti informatikov po svetu. Tudi v Sloveniji že dlje časa poteka javna razprava o osnutku etičnega kodeksa Slovenskega društva Informatika, in EFID-1 je bil namenjen tudi njegovi obravnavi. Povabilo na forvun je bilo temati-zirano še z vprašanjem zadostnosti klasičnih etičnih teorij za razumevanje moralnih problemov informacijske družbe, z obravnavo dosedanjega razvoja računalniške etike in s tehtanjem možnosti vzpostavitve informacijske etike kot »makroetike«. EFID-1 je odprl Niko Schlamberger, predsednik Slovenskega društva Informatika in obenem podpredsednik IFIP, ki je s primerom »modre knjige« o Sloveniji kot informacijski družbi ponazoril trajna prizadevanja Slovenskega društva Informatika, da bi slovensko javnost seznanili s spremembami, ki jüi prinaša informacijska tehnologija. V svojem nagovoru se je dr. Pavel Gantar spominjal projektov in ljudi, ki jih je vodil kot prvi, zadnji in edini slovenski minister za informacijsko družbo. Podčrtal je pomen interdisciplinarnega razumevanja informacijske družbe in pohvalil Slovensko društvo Informatika za pobude in aktivnosti pri tuneščanju informacijske tehnologije v slovenski razvoj. Ocenil je, da je etična problematika uporabe informacijsko-komunikacijske tehnologije prava izbira za obeleži-tev svetovnega dneva informacijske družbe. Državni sekretar na ministrstvu za visoko šolstvo. znanost in tehnologijo dr. Joszef Györkös je v svojem govoru opozoril na pomen svetovnega dneva informacijske družbe, ki ima v temelju etično izhodišče, zato je EFID zanj pravi okvir. Orisal je aktivnosti ministrstva na informacijskem področju, na katerem izvaja številne projekte, kot so odprta koda, indikatorji informacijske družbe, javno dostopne točke, e-šole, e-knjižnice itn. V teku so organizacijske spremembe, ki bodo omogočile pospešen razvoj e-uprave, učinkovitejše e-poslovanje, spodbujanje razvoja sektorja informacijsko-komunikacijske tehnologije. Opozoril je na ključen pomen e-pismenosti, ne le pri mladi generaciji, ampak tudi pri starejših, ki tega niso pridobili v šoli. Po uvodnem delu in predavanju mag. Francija Pivca je sledila razprava, v kateri so sodelovali: ■ Dr. Marjan Krisper z ljubljanske Fakultete za računalništvo in informatiko, ki je govoril o dosedanjih izkušnjah Slovenskega društva Informatika z etičnim kodeksom ter o vključevanju etične tematike v kurikul informatike, pri čemer se računalniška etika doslej še ni uveljavila kot poseben predmet. ■ Dr. Janvit Golob je pozdravil EFID v imenu državnega sveta, katerega član je, v svoji razpravi pa je opozoril na pomembnost razlikovanja med računalništvom in informatiko, kar je še posebno občutljivo pri presojanju etičnih nasledkov. ■ Dr. Leo Šešerko z Visoke šole za varstvo okolja in član mednarodnega Heglovega društva, je razpravljal o relacijah računalniške in filozofske etike ter pojasnil Heglovo nadomestitev etike s pravom lastnine, ki je zelo očitno tudi v informatiki ključen, čeprav na različne načine prikrit dejavnik in ga šele odprta koda polemično razkrinkava. ■ Danilo Pumpemik s Kemijskega inštituta je spregovoril v imenu Invalidskega foruma in se zavzel za t. i. pozitivno diskriminacijo marginalnih skupin v informacijski družbi, pri čemer jim je treba najprej zagotoviti opremo in informacijsko pismenost. ■ Dr. Peter Lah s Fakultete za medije je navedel primere zlorabe etike za represijo v avtoritarnih okoljih ter opozoril na pogosto zamenjevanje etike s pravom, ki nikoli ne dohaja razvoja informa-cijsko-komunikacijske tehnologije, zato nekateri mislijo, da je v infosferi dovoljeno vse. Glede na izrazite procese konvergence je nujno iskanje poti do univerzalne informacijske etike. Lilijana Kalčina je pozdravila EFID v imenu varuhinje človekovih pravic RS, ki se zelo posveča kršitvam pravic v ii\fosferi in ugotavlja, da ljudje v izobraževalnem procesu ne pridobijo dovolj znanj o tej materiji. Zavzela se je, da bi v kodeksu Slovenskega društva Informatika bolj poudarili vidik človekovih pravic. Mag. Andrej Tomšič je zastopal informacijsko po-oblaščenko, ki se pri izvajanju ukrepov za varovanje zasebnosti sooča z očitki, da ščiti kriminalce. Ni razlogov, da slovenska zakonodaja dopušča najdaljše roke hranjenja osebnih podatkov in skoraj neomejeno nadziranje ljudi na delovni mestih. Podprl je Slovensko društvo Informatika pri osve-ščanju ljudi, ki nekritično nasedajo zapeljivosti in-formacijsko-komimikacijske tehnologije. ■ Dr. Rafko Valenčič s Teološke fakultete je spomnil na ugotovitev Janeza Janžekoviča, da je etika kraljica znanosti, ki ne omejuje, ampak usmerja naše delovanje. Veljalo bi se poglobiti tudi v trditev Alojza Rebule, da je moralna vest konstitutivni del strukture človekove osebnosti. ■ Dr. Borut Jereb s Fakultete za logistiko je navedel vrsto primerov v računalništvu, ko uporabniki informadjsko-komimikacijske tehnologije prostovoljno pristajajo na neomejeno nadzorovanje ne le domačih, ampak tudi tujih ponudrükov, ki s podatki zalagajo svoje vlade, še posebno občutljivo je nadzorovanje mladih ljudi prek socialnih omrežij. Prav korumpiranost lastniške programske opreme je pri osveščenih informatikih najpogostejši razlog, da se preusmerjajo k odprtokodni informatiki. EFID-1 ni sprejel nobenih skupnih stališč, je pa bilo izraženo enotno mnenje, da bi se prihodnje leto spet sestali na EFID-2. Franci Pivec Oracle dr. Matjažu B. Juriču podelil naziv Ace Director Družba Oracle je podelila visoko priznanje predsedniku kompetenčnega centra za SOA in izrednemu profesorju Univerze v Mariboru dr. Matjažu B. Juriču. Kot prvi Slovenec je prejel naziv Oracle ACE Director in se tako uvrstil v elitno družbo strokovnjakov s področja informacijske tehnologije. V Evropi se s tem nazivom ponaša le dvajset izbrancev, na svetu pa štiriinsedemdeset. Priznanje je potrditev uspešnega delovanja kompetenčnega centra za SOA, ki je v preteklih letih izpeljal več projektov s področja informacijskih tehnologij in storitveno orientiranih arhitektur. Oracle je poleg IBM-a in Microsofta eden od tehnoloških partnerjev kompetenčnega centra. V programu ACE družba Oracle razpoznava in nagrajuje posameznike, ki so s svojim delovanjem pomembno doprinesli na področju informacijskih tehnologij in aplikacij. Program ACE je sestavljen iz dveh ravni: ACE in ACE Director. Naziv ACE Director Oracle podeljuje posameznikom, ki poleg izjem-rüh dosežkov izkazujejo tudi entuziazem in pomagajo izgrajevati vizijo nadaljnjega razvoja tehnologij in njihovih aplikacij. Za prejemnika priznanja, dr. Matjaža B. Juriča, je to dokaz, da na Univerzi v Mariboru in v kompetenčnem centru za SOA izvajajo vrhunske projekte v svetovnem merilu. Markus Zim, podpredsednik družbe Oracle, je dejal: »Oraclovi ACE Director so partnerji, ki so se z uporabo Oraclovih tehnologij kvalificirali kot najboljši v uspešnih projektih. Matjaž B. Jurič izkazuje uspešno uporabo Oraclovih SOA tehnologij na projektih tako v Sloveniji kakor v drugih evropskih državah. Poleg tega je avtor treh pomembnih knjig -BPEL for Web Services, SOA Approach to Integration in Business Process Driven SOA using BPMN and BPEL -, ki pomenijo pomemben prispevek skupnosti SOA. Matjaž B. Jurič je prav tako kot avtor sodeloval pri knjigi BPEL Cookbook: Best Practices for SOA-based Integration and Composite Applications Development, ki je prejela nagrado SOA World's best SOA book of 2007. Oracle izjemno ceni prispevek Matjaža B. Juriča k Oraclovi skupnosti in skupnosti SOA in v čast nam je, da smo ga lahko nominirali za priznanje Oracle ACE Director.« Rajko Novak, direktor slovenske podružnice Oracle, je dodal: »V slovenski podružnici Oracle smo z velikim veseljem sprejeli novico o podelitvi priznanja Oracle ACE Director dr. Matjažu B. Juriču, predsedniku kompetenčnega centra za SOA, ki deluje v okviru Univerze v Mariboru. Počaščeni smo, da lahko kot strateški partner neposredno sodelujemo z enim od največjih strokovnjakov s področja SOA v Evropi in na svetu. Prejemniku visokega priznanja čestitamo in upamo, da bodo slovenska podjetja znala izkoristiti navedeno znanje ter izkušnje pri načrtovanju in implementaciji projektov SOA.« Enciklopedija kompleksnosti in sistemskih znanosti / Encyclopaedia of Complexity and Systems Science Pred nekaj dnevi je pri založniški hiši Springer izšla Enciklopedija kompleksnosti in sistemskih znanosti (Encyclopaedia of Complexity and Systems Science), ki predstavlja na enem mestu zbran avtoritativen vir za razumevanje in uporabo konceptov teorije kompleksnosti skupaj s paradigmami, metodologijami ter orodji za analizo kompleksnih sistemov na vseh področjih znanosti in tehnike. Enciklopedija predstavlja teorijo samo-organizacije, kompleksne sisteme, dinamične sisteme, tvirbulenco, teorijo katastrof, nestabilnost, nelinearnost, stohastiko, teorijo kaosa, inteligentne sisteme, podatkovno rudarjenje idr. V enciklopediji je nanizanih veliko primerov uporabe pri reševanju problemov, kot so struktura, zgodovina in prihodnost vesolja, biološka podlaga zavesti, genomika, proteomika, bioinformatika, informacij-sko-komunikacijska tehnologija prihodnosti, življenje na Zemlji in vesolju, predvidljivost, dinamika in obseg potresov, orkanov, cunamijev in drugih naravnih nesreč, fizika delcev, oblikovanje mikro- in na-noprocesorjev, nanotehnologija, snovanje molekul v mikrobiologiji in biofiziki, upravljanje ekosistemov, upravljanje velikih sistemov, npr. zdravstva, uprav- ljanje prometa in poslovnih ciklov, globalizacija itn. Vsi ti navidezno zelo različni problemi imajo številne pomembne skupne funkcije in strukturne osnove. Te globoke strukturne podobnosti nam lahko pomagajo pri uporabi enakih metod ali orodij na različnih področjih, obenem pa tudi za prenos analitičnih metod, znanj, orodij z enega področja na drugo. V uredniškem odboru enciklopedije je dejavnih petnajst vodilnih znanstvenikov z navedenih področij, med njimi je tudi pet Nobelovih nagrajencev. Vsebinski del enciklopedije je razdeljen na 35 področij, vsakega je uredil področni urednik, ki je bil skrbno izbran med vodilnimi strokovnjaki posameznega strokovnega področja. Avtor te informacije sem zastopal podpodročje podatkovnega rudarjenja in tako uredil celotno poglavje v enciklopediji ter predstavljal tudi edinega k sodelovanju povabljenega predstavnika iz Slovenije. Več informacij o enciklopediji lahko najdete na spletnem naslovu: http://www.springer.com/physics/ book/978-0-387-75888-6. Peter Kokol Iz Islovarja Islovar je spletni terminološki slovar, ki ga od leta 2001 objavlja Slovensko društvo INFORMATIKA na naslovu http:wwv^.islovar.org. Namen slovarja je poenotenje temeljnega informacijskega izrazja, zbiranje in razlaga obstoječih pojmov ter ustrezno poimenovanje novih. Pri slovarskem delu sodelujejo poleg urednikov tudi številni uporabniki. Področje varovanja ureja v Islovarju posebna strokovna skupina. Objavljamo nekaj izrazov s tega področja. Izraze lahko komentirate, tako da se prijavite v poglavju Nov uporabnik, poiščete izraz, ki ga želite komentirati, in zapišete svoj komentar ter predlog spremembe. algoritem -tma m (angl. algorithm) zaporedje pravil, operacij, ukazov, ki zagotavljajo rešitev problema v končnem številu korakov asimetrični šifrirni algoritem -ega -ega -tma m (angl. asymmetric encryption algorithm) šifrirni algoritem, ki za šifriranje uporablja javni in zasebni ključ; prim, simetrični šifrirni algoritem asimetrično šifriranje -ega -a s (angl. asymmetric encryption) šifriranje, pri katerem se uporablja asimetrični šifrirni algoritem avtentilcacija -e ž (angl. authentication) preverjanje istovetnosti; sin. overjanje (2); prim, istovetnost avtentilcacijsici agent -ega -enta m (angl. authentication agent) programje za preverjanje istovetnosti uporabnikov, ki dostopajo do omrežnih uporabniškili programov in spletnih storitev; sin. overitveni posrednik biometrična i(ontröla dostopa -e -e ~ ž (angl. biometric access control) kontrola dostopa na podlagi prepoznavanja fizioloških ali vedenjskih lastnosti uporabnika (1) blokovni algoritem -ega -tma m (angl. block algorithm) simetrični šifrirni algoritem, pri katerem se besedilo šifrira in dešifrira v blokih znakov določene dolžine blokovno šifriranje -ega -a s (angl. block encryption) simetrično šifriranje, pri katerem se uporablja blokovni algoritem; prim, tekoče šifriranje čistopis -a m (angl. plaintext, clairtext) besedilo, ki ni šifrirano; sin. odkrito besedilo; prim, tajnopis, kriptogram čav -a m (angl. worm) t.d. zlonamerni program, ki se razširja v računalniških omrežjih in se pri tem samodejno razmnožuje; sin. računalniški črv; prim, zajček dešifriranje -a s (angl. decryption, decrypting, decipherment) postopek, pri katerem se tajnopis z uporabo šifrirnega algoritma in šifrirnega ključa spremeni v čistopis; prim, šifriranje dostop -opa m (angl. access) 1. možnost uporabe informacijskega sistema, informacijskega vira 2. uporaba informacijskega sistema, informacijskega vira dostopovno geslo -ega -a ž (angl. access code) geslo, ki v okviru dodeljenih pravic omogoča uporabo informacijskega sistema, informacijskih virov golo besedilo -ega -a s (angl. plain text) besedilo, ki vsebuje znake izbrane kodne strani, npr. ASCII izmenjava kljijčev -e ~ ž (angl. key exchange) postopek, pri katerem se med prejemiuki in pošiljatelji šifriranih sporočil izmenjajo šifrirni ključi javni ključ -ega -a m (angl. public key) šifrirni ključ za asimetrično šifriranje, ki je javno dostopen in skupaj s pripadajočim zasebnim ključem tvori par ključev; prim, zasebni ključ, tajni ključ kljücl -a m (angl. key) 1. izbrana podmnožica atributov v modelu entitet in povezav, ki enolično določajo entiteto znotraj entitetnega tipa; sin. glavni ključ; prim, kandidat za ključ 2. podmnožica atributov, ki enolično določajo podatkovni zapis v množici zapisov 3. gl. šifrirni ključ kontrola dostopa -e ~ ž (angl. access control) postopek ugotavljanja istovetnosti zaradi preprečitve nepooblaščenega dostopa(2); sin. nadzor dostopa; prim, spremljanje dostopa kriptoanäliza -e ž (angl. cryptanalysis) postopki in tehnike proučevanja kriptografskega sistema; prim, tajnopisje, kriptologija, kriptografija kriptografija -e ž (angl. cryptography) proučevanje in uporaba šifriranja in dešifriranja podatkov, sporočil; sin. tajnopisje; prim, kriptoanaliza, kriptosistem kriptogram -a m (angl. dphertext, cryptogram) sporočilo, ki je spremenjeno v prikrito obliko; sin. tajnopis; prim, čistopis kriptologija -e ž (angl. cryptology) veda o šifriranju in dešifriranju podatkov, sporočil; prim, kriptoanaliza, tajnopisje način dostopa -a - m (angl. access mode) dostop(l) v okviru dodeljenih pravic, npr. kot uporabnik, skrbnik; prim, pravica dostopa nadzor dostöpa -ora - m (angl. access control) gl. kontrola dostopa omrežni čav -ega -a m (angl. network ivorm) računalniški črv, ki za razmnoževanje izkorišča pomanjkljivosti v varnostnih nastavitvah računalniškega omrežja; prim, poštni črv par ključev -a - m (angl. key pair) javni ključ in zasebni ključ, ki sta v lasti nekega uporabnika poštni čav -ega -a m (angl. mass-mailing worm) računalniški črv, ki se razširja z elektronsko pošto; prim, omrežni črv pravica dostopa -e - ž (angl. access rights) pravica, ki omogoča uporabniku vpogled, urejanje, prenos, kopiranje ali brisanje; prim, privilegij, način dostopa programski vsiljivec -ega -a m (angl. malicious program, malicious code) gl. zlonamerni program računalniški čav -ega -a m (angl. computer worm) t.d. zlonamerni program, ki se razširja v računalniških omrežjih in se pri tem samodejno razmnožuje; sin. črv; prim, zajček sejni ključ -ega -a m (angl. session key) priložnostno tvorjen tajni ključ za šifriranje seje (1) simetrični šifrirni algoritem -ega -ega -tma m (angl. symmetric encryption algorithm) šifrirni algoritem, ki za šifriranje in dešifriranje uporablja isti tajni ključ; prim, asimetrični šifrirni algoritem spremljanje dostopa -a - s (angl. access monitoring) pregledovanje dostopa(2) z uporabo programske opreme; prim, kontrola dostopa šifra 1 -e ž (angl. cipher) 1. skrivno pravilo za pretvorbo nekega sporočila v neprepoznavno sporočilo; prim, koda (1), šifrirni ključ 2. gl. geslo šifriranje -a s (angl. encryption) postopek, pri katerem se z uporabo šifrirnega algoritma in šifrirnega ključa čistopis spremeni v tajnopis; prim, dešifriranje šifrirni algoritem -ega -tma m (angl. encryption algorithm, cipher, cypher) algoritem, po katerem poteka šifriranje in dešifriranje šifrirni ključ -ega -a m (angl. encryption key, key) niz znakov, ki služi kot vhodni podatek za izvedbo šifrirnega algoritma; sin. ključi (3); prim, šifral (1) tajni ključ -ega -a m (angl. secret key) šifrirni ključ, ki ni javno dostopen; sin. skrivni ključ; prim, javni ključ, zasebni ključ tajnopis -a m (angl. dphertext, cryptogram) sporočilo, ki je spremenjeno v prikrito obliko; sin. kriptogram; prim, čistopis tajnopisje -a s (angl. cryptography) proučevanje in uporaba šifriranja in dešifriranja podatkov, sporočil; sin. kriptografija; prim, kriptoanaliza, kriptologija virus -a m (angl. computer virus, virus) t.d. zlonamerni program s sposobnostjo samo-razmnoževanja; sin. računalniški virus; prim, zajček zasebni kljiič -ega -a m (angl. private key) šifrirni ključ za asimetrično šifriranje, ki ga pozna samo lastnik in skupaj s pripadajočim javnim ključem tvori par ključev; prim, javni ključ, tajni ključ zlonamerna koda -e -e ž (angl. malicious code) gl. zlonamerni program zlonamerni program -ega -a m (angl. malicious program, malicious code) program, katerega namen je škodljivo vplivati na delovanje informacijskega sistema; sin. zlonamerna koda, programski vsiljivec zlonamerno programje -ega -a s (angl. malicious software, malware) programje, katerega namen je škodljivo vplivati na delovanje informacijskega sistema, npr. virusi, črvi, stranska vrata, trojanski konji, vohunsko programje Koledar prireditev The lOth International Symposium on Operations Research (SOR'09) 23.-25. sep. 2009 Nova Gorica, Slovenija http://www.fqq.uni-li.si/SOR09 DACHS: Simpozij o sodelovanju med gospodarstvom in univerzo pri aplikativnih raziskavah in izobraževanju na področju iT 29. sep. 2009 Bled, Slovenija www.dachs-simDozii.si CSS'2009 - Collaboration, software and services in information society 12.-16. okt. 2009 Ljubljana, Slovenija http://cot.uni-mb.si/css2009/ Informacijska družba - IS'2009 Vzgoja in izobraževanje v informacijski družbi 16. okt. 2009 Ljubljana, Slovenija hltp://lopes1 .fov.uni-mb.si/is/ 4. mednarodna poslovna konferenca Management poslovnih procesov - Priložnost za nov zagon 21.-22. okt. 2009 Ljubljana, Slovenija www.process-conference.ora Eighth International Network Conference (INC 2010) 6.-8. jul. 2010 Heidelberg, Nemčija http://www.inc2010.orq Pomembni spletni naslovi IFIP News: http://www.lfip.org/images/storles/ifip/public/Newsletter/news ali www.ifip.org Newsletter IT Star Newsletter: www.itstar.eu ECDL: www.ecdLcom CEPIŠ: www.cepis.coni Dostop do dveh tujih strokovnih revij —► Revija Upgrade (CEPISl v angleščini (ISSN 1684-5285) je dostopna na spletnem naslovu: littp://www.upgrade-cepis.org/issues/2008/4/ upgrade-vol-IX-4.html. —► Revija Novatica ICEPIS) v španščini (ISSN 0211-2124) je dostopna na spletnem naslovu: http://www.ati.es/novatica/. Popravek V prejšnji številki revije so v kazalu pri članku Iskanje informacij po horizontalno porazdeljenih virih pomotoma navedeni trije avtorji. Članek za objavo v reviji pa sta pripravila Sandi Pohorec in Milan Zorman, kot je pravilno navedeno ob članku. Bralcem in vsem prizadetim se opravičujemo. Včlanite se v Slovensko društvo INFORMATIKA Pristopna izjava za članstvo v Slovenskem društvu INFORMATIKA Ime in priimek Datum rojstva Stopnja izobrazbe srednja, višja, visoka Naziv prof., doc., spec., mag., dr. Domači naslov Poštna št. in kraj Ulica in hišna številka Telefon (stacionarni/mobilni) Iročja/sekcije* Zaposlitn člana oi. člana - pmima oseba Podjetje, organizacija Kontaktna oseba Davčna številka Poštna št. in kraj Ulica in hišna številka" Telefon Faks E-pošta □ jezik □ informacijski sistemi □ operacijske raziskave [U seniorji EU zgodovina informatike □ poslovna informatika □ poslovne storitve □ informacijske storitve □ komunikacije in omrežja CH softver D hardver □ upravna informatika □ geoinformatika □ izobraževanje podpis kraj, datum Pošto društva želim prejemati na domači naslov / v službo. Članarina znaša: 18,00 e - redna 7,20 € - za dodiplomske študente in seniorje (ob predložitvi dokazila o statusu) 120,00 € -za pravne osebe Članarino, ki vključuje glasilo društva - revijo Uporabna informatika, bom poravnal sam / jo bo poravnal delodajalec. DDV je vključen v članarino. Naročilnica na revijo UPORABNA INFORMATIKA Naročnina znaša: 35,00 € za fizične osebe 85,00 € za pravne osebe - prvi izvod 60,00 € za pravne osebe - vsak naslednji izvod 15,00 € za študente in seniorje (ob predložitvi dokazila o statusu] DDV je vključen v naročnino. ime in priimek ali naziv pravna osebe in ime kontaktne osebe davčna številka, transakoijski raiun naslov plačnika naslov, na katerege želite prejemati revijo (če je dnigaCen od naslova plačnika) telefonAelefaks elektronska poŠta Izpitni centri ECDL eiui ljudska univerza HOTEK universit a potoi^re cafopistria UPI UUDSKA UNIVERZA ŽALEC C^crp Tcom^ Konjke spin sumi sistemske Integracije SREDNJA GRADBENA, GEODETSKA IN EKONOMSKA SOLA UUBUANA 1000 LJubljana. Duni^ska 102 SOLSKI CENTER Novo mesto Uuodnik Znanstueni prispeuki Alenka Rožanec, Marjan Kri§per Kako meriti uspešnost procesa strateškega planiranja informatike in kako povečati njegouo uspešnost? Marcel Križevnik, Matjaž B. Jurič Modeliranje in izvajanje poslovnih procesov v storitveno orientiranih arhitekturah Etrokouni prispevki Mojca Žlak Analiza vodenja projekta izgradnje programske rešitve v državni upravi Franci Pivec . —^ ^ Pogledi na etično obravnavo inforjnacijsko-komunikacijske tehnologije Iz prakse za prak§^v - ^ Nina Hadžimulič, Jožlcl^olčanjk^ Mod6l stalnih izboljšaw kot Instrument posodabljanja poslovnih procesov na primeru upravne enote Krško Informacije Prvi etični forum informacijske družbe Oracle dr. Matjažu B. Juriču podelil naziv Ace Director Enciklopedija komplek^osti in sistemskih znanosti Iz islovarja ^ Koledar prireditev 9771318188001