Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 5, september-oktober 2007 Uravnote`eno upravljanje klju~nih dejavnikov uspeha pri prevzemih in zdru`itvah Andrej Bertoncelj Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6104 Koper andrej.bertoncelj@carynthia-group.si Empiri~ne študije ka`ejo, da ve~ kot polovica vseh prevzemov ni realizirala postavljenih ciljev in je celo izgubila del svoje vrednosti. V razpravi predlagamo nov pristop za uspešne prevzeme, ki vodi skozi koncept uravnote`enega upravljanja mehkih in trdih dejavnikov uspeha. Med trde dejavnike uspeha uvrš~amo profesionalno izveden skrbni pregled, realno ocenjene potenciale z dodano vrednostjo (zdru`evanje zdravih poslovnih jeder) v prevzemnem in ciljnem podjetju ter dober na~rt po-prev-zemne integracije z njegovo hitro implementacijo. Ocenjevanje prevzemnih tar~ in prevzemnih u~inkov izklju~no na osnovi fi-nan~nih kazalnikov ni dovolj, upoštevati je potrebno tudi ~loveški dejavnik ter notranje in zunanje poslovne odnose in jih oceniti s nefinan~nimi kazalniki. Med mehke dejavnike uspeha pri prevzemih uvrš~amo novo »sestavljeno« organizacijsko kulturo, ozaveš~ene in inovativne ljudi (voditelji) ter ustrezno in pravo~asno komuniciranje z javnostmi. Pomemben je dober poslovni rezultat in uspešen prevzem je tisti, ki dolgoro~no ustvarja dodano vrednost in pri~akovani u~inek »ena plus ena je ve~ kot dve«. Klju~ne besede: prevzemi in zdru`itve, uravnote`eno upravljanje, mehki dejavniki uspeha, trdi dejavniki uspeha 1 Uvod Mnoge empiri~ne raziskave ka`ejo, da ve~ kot polovica vseh prevzemov ni zgodba o uspehu. Bridka realnost prevzemov je, da jih je le pribli`no 20-odstotkov res uspešnih (Bruner, 2004). Kar 55 do 77-odstotkov vseh prevzemov in zdru`itev ne izpolni finan~nih obljub danih ob njihovi objavi in kar 40-odstotkov vseh ~ezmejnih kapitalskih povezovanj se izka`e za izgubo (Carleton in Line-berry, 2004). Skoraj dve tretjini zdru`enih podjetij izgubi del svojega tr`nega dele`a v prvem kvartalu skupnega delovanja, v tretjem kvartalu skupnega delovanja izgubi svoj tr`ni dele` `e 90-odstotkov zdru`enih podjetij (Harding in Rouse, 2007). V prvih osmih mesecih po zdru`itvi se zmanjša produktivnost v zdru`enih podjetjih celo do 50-odstotkov (Huang in Kleiner, 2004). V prevzemnih procesih, v~asih kar prevzemnih bitkah, se izgubljajo velike vsote denarja in delni~arska vrednost. Tudi naš poslovni prostor pri tem ni izjema. Vrednost prevzemov v svetovnem merilu dosega oz. presega 1 bilijon evrov letno (Weston in Weaver, 2001); naša ocena je, da bo vrednost prevzemov tudi v bodo~e dosegala vsaj te vrednosti. Iz analize podatkov empiri~nih študij, študije obsegov prevzemov in študije (ne)uspešnosti prevzemov, lahko sklepamo, da bodo ob tako visoki stopnji neuspeha izvedenih prevzemov letno izgubljene milijarde evrov. Ve~ina empiri~nih raziskav skoraj izklju~no obravnava finan~ne posledice in le redke poizkušajo poi- skati vzroke za neuspeh. Obstoje~a literatura pa praviloma navaja recepte za uspeh v obliki ukrepov, ki naj bi jim sledila prevzemna podjetja. Prevzemi in zdru`itve (p)ostajajo tudi pri nas integralni del strategije rasti podjetij. Tradicionalno mišljenje, doma in v tujini, še vedno postavlja v ospredje ciljno podjetje, tako imenovane prevzemne tar~e. Prevzemne tar~e se izberejo v procesu sejanja primernih kandidatov za prevzem in se skrbno pregledajo. Kriteriji za izbiro so praviloma finan~ni in le redko tudi nefinan~ni. Pogosto so kot motiv navedeni strateški razlogi (Kesi~, 2007), predvsem kadar je potrebno upravi~iti visoko prevzemno ceno, ki praviloma vklju~uje prevzemno premijo. V Zdru-`enih dr`avah je le-ta v devetdesetih letih znašala v pov-pre~ju kar 40-odstotkov (Weston inWeaver, 2001). Trdimo, da se mora v središ~e postaviti prevzemno podjetje. Prevzemno podjetje mora dobro poznati svoje prednosti in slabosti preden pri~ne s prevzemnimi procesi, ~e `eli pove~ati verjetnost uspešnega prevzema. Pri prevzemih se povezujeta dve razli~ni (edinstveni) organizaciji, pri ~emer ni izziv razli~nost ampak upravljanje lete. Poudarek mora biti na uravnote`enem upravljanju klju~nih ~loveških in finan~nih resursov organizacije, kar je pogoj za ustvarjanje trajnostne rasti in dobrih dolgoro~-nih rezultatov. Z neuravnote`enim upravljanjem se sicer lahko dose`e kratkoro~ne cilje v posameznih primerih, sicer pa se tovrstni pristop ne priporo~a. A147 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 5, september-oktober 2007 2 Uravnote`eno upravljanje dejavnikov uspeha pri prevzemih in zdru`itvah Agregatni u~inki prevzemov so poznani, postavlja pa se vprašanje zakaj so posamezni prevzemi bolj uspešni od drugih? Katere aktivnosti in dejavniki so pomembni za uspeh? Poiskati moramo prave vzroke za neuspeh, predvsem pa predlagamo druga~en pristop. Trdimo, da je pomemben dejavnik uspeha pri prevzemih uravnote`eno upravljanje klju~nih dejavnikov uspeha. Zagovarjamo koncept uravnote`enega upravljanja „ekonomskega” kapitala in „~loveškega” kapitala. Mnogi mened`erji ga še vedno ne uporabljajo v praksi, raje sledijo obstoje~i „dobri praksi” in uspešnost merijo izklju~no s finan~nimi kazalniki. Izbira prevzemne tar~e izklju~no na osnovi finan~nih kriterijev ni ve~ zadostna, potrebno je oceniti tudi ~lo-veški faktor. T.i. mehki dejavniki so enako pomembni za uspeh kot trdi dejavniki, saj zdru`ujejo ekonomsko logiko poslovnega uspeha in socialnega kapitala. Navkljub tem spoznanjem, pa ~loveški dejavnik zavzema drugo mesto pomembnosti, v ospredju so še vedno izrazito komercialni in finan~ni vidiki (Huang in Kleiner, 2004). Vsak prevzem je edinstven poslovni dogodek zaradi razli~nosti prevzemnega in ciljnega podjetja. Številni aktualni poslovni primeri nas u~ijo, da pri vsakem prevzemu pride posledi~no do ve~jih organizacijskih sprememb, ki vplivajo na nadaljnji razvoj prevzetega podjetja, zato je uravnote`eno upravljanje razli~nosti klju~ do uspeha. Ve~ino tr`ne vrednosti sodobne organizacije predstavljajo ljudje, njihova znanja in veš~ine (mehki dejavniki), in ne ve~ gotovina, stavbe in stroji (trdi dejavniki). Neopredmeteni kapital, ki ga sestavljajo ~loveški, strukturni, socialni in organizacijski kapital, bo v prihodnosti še pridobival na pomenu v odnosu na »ekonomski« kapital. Obstoje~i prevzemni modeli se ne posve~ajo dovolj ljudem, njihovemu vedenju, vrednotam in novi organizacijski kulturi. V prevzemnih procesih se zapostavlja ~lo-veški kapital in je vsa pozornost usmerjena v finan~ni rezultat, kar lahko omogo~i kratkoro~ne u~inke; pomemben pa je organizacijski uspeh na dolgi rok, ki pa ni mo`en brez upoštevanja in s tem povezave obojega – poslovnega uspeha in ~loveškega kapitala merjenega v kvantitativnem in kvalitativnem smislu, s finan~nimi in nefinan~nimi kazalniki uspeha. KLJUČNI DEJAVNIKI USPEHA TRDI DEJAVNIKI USPEHA MEHKI DE JAVNTKI USPEHA NAČRT POPREVZEMNE ORGANIZACIJSKA KULTURA INTEGRACIJE SKRBNI PREGLED VODITELJI POTENCIALI Z DODANO VREDNOSTJO KOMUNIKACIJA Slika 1: Klju~ni dejavniki uspeha pri prevzemih in zdru`itvah 3 Trdi dejavniki uspeha Med trde dejavnike uspeha štejemo tiste prevzemne aktivnosti, ki v ospredje postavljajo analizo stanja v podjetju tarči, predvsem finančno analizo, identificiranje potencialov z dodano vrednostjo in možnost njihove realizacije v poprevzemnem obdobju (finančni učinki). Poudarek je na tistih dejavnikih uspeha, ki jih lahko merimo (santifichamo) in posamezne učinke med seboj primerjamo. Zaradi možnosti merjenja in primerjave (npr. s kazalniki) se jim v praksi praviloma daje večja, v posameznih primerih celo izključna, pozornost. Uspešnost prevzemih procesov pa ne zavisi le od količine denarja, temveč tudi od ljudi (Harding in Rouse, 2007). V praksi seveda ne obstaja jasna ločnica med »trdim« in »mehkim«, temveč se obe kvaliteti pogosto prepletata in dopolnjujeta; med trde dejavnike uspeha v naši razpravi uvrščamo tiste, ki dajejo večji poudarek finančnim in merljivim učinkom, med mehke dejavnike uspeha pa težje merljiv človeški dejavnik s svojimi odnosi, talenti in znanji. 3.1 Na~rt poprevzemne integracije Dobro in pravočasno pripravljen načrt integracije je temeljni pogoj za uspešno izvedbo integracije prevzetega podjetja. Integracijski proces je sestavljen iz dveh faz: načrtovanja v pred-prevzemnem obdobju in implementacije v po-prevzemnem obdobju. Za prvo fazo, pripravo načrta integracije, je ključni dejavnik uspeha temeljitost, za drugo, implementacijo načrta, pa hitrost. Študije procesov povezovanja podjetij nas učijo, da je proces prevzemanja in integracije edinstven za posamezno povezavo, saj se posamezna podjetja med seboj razlikujejo (Carleton in Linebbery, 2004). Težave pri izvedbi pa so si mnogokrat zelo podobne in se lahko razvrstijo v posamezne sklope. Managerji pogosto odlašajo z odločitvami ali pa so omejeni v njihovem sprejemanju; integracija zastane in produktivnost pade (Harding in Rouse, 2007). Strategija za uspešno integracijo vključuje pravilo, da se mora ohraniti vse, kar je dobrega v prevzetem podjetju, in dodati tisto, kar dela boljše prevzemno podjetje, da bi preskočili v novo kvaliteto - strateško skladnost obeh podjetij. Integracija ne pomeni preprostega zlitja obeh podjetij, temveč domišljeno in ustvarjalno povezovanje virov, organizacijskih kultur, sistemov, struktur in procesov. Potrebno je ciljno vodenje procesov, v katere mora biti vključeno čim več zaposlenih in vodstvo prevzemnega podjetja. Potrebno je tudi aktivno vključiti zaposlene in vodstvo prevzetega podjetja in sicer na enakopravni, par-ticipativni osnovi. Z vidika vzpostavljenih notranjih poslovnih (poprevzemnih) odnosov je ključno sodelovanje; ni ločevanja na naše in njihove, ekipe delujejo po postavljenih pravilih integracije. V praksi preizkušena integracijska pravila so: ¦ integracijski proces se začne s pripravo pred formalnim koncem transakcije, ¦ integracijski proces naj poteka hitro, načrtovane spremembe naj se izvedejo čim prej, A148 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 5, september-oktober 2007 ¦ komuniciranje naj poteka z vsemi interesnimi javnostmi, ¦ izpolnijo naj se dane obljube in zagotovila, brez zavajanj, ¦ imenuje naj se vodja integracijskega procesa, ki je odgovoren za rezultate, ¦ postavijo naj se realni cilji, ¦ različna presenečenja, nasprotovanje ali celo odpor so sestavni del procesa. Navedena »zlata pravila« naj prevzemna podjetja vključijo v svoj strateški načrt integracije, ki ga pripravijo že v pred-prevzemni fazi. Uspešen prevzem se začne ustvarjati že v pred-prevzemnem obdobju. 3.2 Skrbni pregled Prevzemno podjetje v procesu skrbnega pregleda išče relevantne odgovore na svoja vprašanja (kaj in kje) glede podjetja tarče in poskuša pridobiti čim več informacij o stanju v ciljnem podjetju in na podlagi le-teh oceni njegov bodoči potencial za rast in razvoj. Posamezni poslovni segmenti se med seboj prepletajo in med njimi ni jasne ločnice, pomembno je, da se skrbni pregled organizira tako, da se pregledajo vsa področja poslovanja. Skrbni pregled ni naključno zbiranje podatkov, temveč strokovno iskanje informacij in odgovorov na vnaprej pripravljen seznam vprašanj o podjetju. Pregled poslovanja, ki se vodi s skrbnostjo dobrega gospodarstvenika in dobi vso podporo in potrebne resurse, poda celovito sliko o podjetju, o njegovi dejanski moči in slabostih. Glavni nameni pridobivanja informacij v skrbnem pregledu so: ¦ sprejetje informirane odločitve, ¦ oblikovanje jamstev in zagotovil v pogodbah, ¦ odkrivanje skritih napak, obveznosti in pasti. Nemalokrat pregledi poslovanja razkrijejo skrite obveznosti in nevarne pasti (t.i. okostnjake) v podjetjih tarčah in vodijo bodisi k prekinitvi pogajanj zaradi prevelikih tveganj za prevzemno podjetje ali pa spremenijo strukturo transakcije. Skrbni pregled naj bo resnično skrben. 3.3 Potenciali z dodano vrednostjo (sinergije) Prevzemni tim strokovnjakov mora natančno oceniti pričakovane pozitivne učinke na poslovanje po prevzemu, finančni strokovnjaki pa to upoštevati pri določanju vrednosti ciljnega podjetja. Sinergije se torej morajo pretvoriti v izboljšanje rezultatov poslovanja, kar pomeni, da morajo biti ocenjene realno, da se v današnjem konkurenčnem okolju tudi realizirajo (Shower, 1997). Vrednost novega podjetja po združitvi je večja od vrednosti posameznih podjetij pred združitvijo, kar tudi pomeni, da se skupaj ustvarja večji pozitivni denarni tok, kot bi ga ustvarili posamezni podjetji. Pričakuje se učinek »dva plus dva je pet«, kar pojasnjuje pričakovanje prevzemnika, da bo poslovanje prevzetega podjetja pod novim lastnikom ustvarilo določene pozitivne učinke, tako v prodajnem kot v stroškovnem segmentu (Bruner, 2004). Kupec pogosto vnaprej pla~a prevzemno premijo za pri~akovane sinergij-ske u~inke; pri zaklju~enem prevzemu je izpla~ana prevzemna premija dejstvo, pri~akovani denarni tokovi v predvidenem roku povra~ila pa se morajo šele udejanjiti. Pri~akovani sinergijski u~inki ne smejo biti opredeljeni ohlapno kot »strateška postavka«. Potenciali z dodano vrednostjo morajo biti ocenjeni realno (in ne optimi-sti~no), izboljšave in pove~anje inkrementov pa opredeljene v merljivih enotah. Previsoko ocenjene sinergije povzro~ijo nerealna pri~akovanja in precenjenost ciljnega podjetja, kar poimenujemo sinergijska past (Sirower, 1997). Ustvarjanje dodane vrednosti je najboljše merilo sinergij, zato se primernost tar~e oceni na osnovi zdravih poslovnih jeder, ki se v kombinaciji dveh ali ve~ podjetij še okrepijo. Sinergije v povezavi dveh ali ve~ podjetij se realizirajo in s tem ustvarja dodana vrednost, ~e ja~amo obstoje~e potenciale z dodano vrednostjo, dodajamo nove potenciale z dodano vrednostjo in dezinvestiramo šibke potenciale, ki ne ustvarjajo dodano vrednost. 4 Mehki dejavniki uspeha Materialni viri in kapital sta klju~na dejavnika v t.i. stari in novi ekonomiji; v t.i. inovativni ekonomiji pa postaja zmagovalni dejavnik intelektualni kapital, to je ~lovek s svojimi talenti, znanji in odnosi. Rde~a nit sprememb je trend k mehkim vrednotam. V središ~e prevzemnega dogajanja postavljamo ~lo-veka in skupine, zato zagovarjamo participativni model, saj pomaga anga`irati intelektualni kapital in pozitivno energijo prevzemnega okolja ter jo usmerja na `elene poslovne cilje. 4.1 Organizacijska kultura Strategija podjetja so ljudje in njihove vrednote; organizacijska kultura je to »kar smo« in ne »kaj imamo«. Razlike v organizacijski kulturi se pogosto navajajo kot glavni vzrok za neuspešen prevzem; ~e se ne najde ali ne `eli poiskati pravega vzroka, potem so ravno kulturne razlike pri-ro~en »grešni kozel« za razlago neuspeha (Carleton in Li-nebbery, 2004). Premagovanje kulturnih razlik je zdale~ najte`avnejši del povezan z zdru`itvijo ali pripojitvijo (Habech et al., 2000). Z vidika vzpostavitve med~loveških odnosov je pomembno premagati logiko »zmagovalca« v procesu. Obi~ajen ~loveški odziv na spremembe se pri~ne z odklanjanjem, strahom, jezo in `alostjo, preden se spremembo (nastalo skozi prevzem) sprejme in ji postanemo naklonjeni. To moramo upoštevati tudi v prevzemnih procesih, kjer je prisoten strah za slu`bo in vpliv; posebej kadar obstaja negotovost glede stroškovnih sinergij, ki so postale sinonim za odpuš~anja. V prevzemnih procesih ni zmagovalcev in ni pora`encev, sovra`no tekmovalni odnos »naši –vaši« mora nadomestiti medsebojno spoštovanje in sodelovanje. Prevlada kulture prevzemnega podjetja, kot najprimernejši pristop za kulturno integracijo, se v praksi ni izkazala kot uspešna; bolj kot prevlada ene kulture, se A149 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 5, september-oktober 2007 je uveljavilo sestavljanje (nove) kulture iz predhodno lo~enih kultur. Kulturno integracijo je mogo~e obvladati in je kriti~na za uspeh vsake zdru`itve (Habech et al., 2000; Carleton in Linebbery, 2004). Upoštevajte razlike v organizacijskih kulturah in lokalne posebnosti, takoj po prevzemu predstavite novo »sestavljeno« organizacijsko kulturo. 4.2 Voditelji (~loveški kapital) Posel smo ljudje, zato v središ~e prevzemnega dogajanja postavljamo ~loveka in skupine. Zagovarjamo participa-tivni model, saj pomaga anga`irati intelektualni kapital in pozitivno energijo prevzemnega okolja ter jo usmerja na `elene poslovne cilje. ^loveški kapital igra, poleg fi-nan~nih virov, najpomembnejšo vlogo v sodobni organizaciji in postaja najpomembnejši vir in dejavnik uspeha v 21. stoletju. Pri prevzemnih procesih to pomeni anga`ira-nje širšega kroga ljudi, ki neposredno vodijo do ciljno usmerjenih rešitev. Za uveljavljanje sprememb, od preobrazbe do vodenja novega zdru`enega podjetja, je pomembno vodstvo na najvišji ravni. Vodstvo utira pot spremembam, zato v potrebni kriti~ni masi strateško misle~ih posameznikov v prvi vrsti vidimo voditelje in vodstveni sloj prevzemnega podjetja. »Vodstvo je najnujnejša prednostna naloga po kon~ani zdru`itvi. Hitreje ko zdru`ena dru`ba postavi svoje vodstvo – tako da sklene kompromise, ~im bolj zmanjša ali prepre~i napake in ~im bolje izkoristi razpo-lo`ljivo nadarjenost in znanje – hitreje bo lahko ta dru`ba izkoristila mo`nosti za rast, ki so povezane z vizijo enega posla« (Habech et al., 2000). Ker so pri prevzemnih procesih pogoste menjave ali odhodi vodstva, ne sme priti do praznine in negotovosti; nameravana menjava vodstvene ekipe mora biti hitra in odlo~na. Sposobnost sprejemanja dobrih odlo~itev o zaposlenih in novem vodstvu predstavlja enega zadnjih zanesljivih virov konkuren~ne prednosti, saj ga le malo organizacij resni~no obvlada. To najve~je premo`enje podjetja se še vedno slabo razume, ne zna se ga meriti in še slabše se z njim upravlja. Vklju~ite voditelje - zmagovalce. 4.3 Komunikacija Komuniciranje kot dvosmerni proces med udele`enci, je tisto, ki spremembe ozavesti, utemelji in omogo~i njihovo implementacijo v vsakodnevni praksi. Skladnost med dejanskim (prevzemnim) vedenjem podjetja in njegovim komuniciranjem – poenostavljeno re~eno ena~aj med besedami in dejanji – je jamstvo, da bo med udele`enci v prevzemnem procesu vzpostavljeno zaupanje. Najosnovnejša opredelitev konteksta komuniciranja vklju~uje odnose z interno javnostjo (zaposlenimi) in odnose z eksterno javnostjo oz. dele`niki (vlagatelji, kupci, konkurenti, dobavitelji, mediji, dr`ava, mednarodne ustanove, vplivne skupine, širša javnost, ipd.). Obi~ajno je organiziranost slu`b, ki se znotraj prevzemnega podjetja ukvarjajo s komuniciranjem, razdeljena na del, ki se pos- ve~a tr`nemu komuniciranju in del, ki skrbi za odnose z javnostmi. Sistemati~no in dosledno komuniciranje uporablja ustrezna komunikacijska orodja, skrbno na~rtuje vsebine in izbira primerne medije; v organiziranem okolju so kompetence in odgovornosti natan~no dolo~ene, poslovne strategije se prevajajo v komunikacijske (Godina Košir, 2006). Odnosi med udele`enci v prevzemnih procesih odlo~ilno vplivajo na komuniciranje - tisto, ki ga je mo~ nadzorovati in usmerjati - kot tudi na neformalno, na katerega nosilci komunikacij nimajo neposrednega vpliva. V dobro organiziranem in transparentnem okolju se odpre prostor za dialog; komuniciranje, tako interno kot eksterno, postane bolj odprto in dovzetno za povratni tok, za izmenjavo informacij, mnenj, izkušenj, znanj. Za doseganje ciljev v »sestavljenem« podjetju je pomembno, da komunikatorji prepri~ajo udele`ence v vizijo podjetja in da le-ti delajo v smeri njene uresni~itve. Pomembno je, da se izpolnijo dane obljube in zagotovila; da se ne zavaja. Klju~na je proaktivnost in prevzem pobude; tudi »neko-munikacija« pošilja sporo~ila. Komunikacijski cilji morajo biti jasni in razumljivi; »zlato pravilo« preskušeno v praksi je slede~e: komunikacija, komunikacija in ponovno komunikacija z vsemi interesnimi javnostmi z jasnimi, na-tan~nimi in pravo~asnimi sporo~ili. 5 Empiri~na raziskava 5.1 Opis vzorca in zbiranje podatkov Empiri~na raziskava (Bertoncelj in Kova~, 2007) temelji na vprašalniku. Vprašalnik je bil razdeljen skupno 20 izbranim prevzemnim podjetjem z ve~ kot 250 zaposlenimi in prihodki nad 1 milijardo SIT v ~asu zaklju~enega prevzema ali zdru`itve v ~asovnem obdobju med 1997 in 2005. Vrnjeno je bilo 12 izpolnjenih vprašalnikov, kar predstavlja 60-odstotno stopnjo odziva. Raziskava temelji na raziskovalnem vzorcu 25 prevzemov in zdru`itev. V raziskavo niso bile vklju~ene finan~ne institucije. V izbranih podjetjih so bili narejeni intervjuji z vodstvom ali vodji prevzemnih projektov; v pribli`no dveh tretjinah izbranih podjetij, ki so vrnila izpolnjen vprašalnik, je bilo vodstvo ali projektni vodja vklju~eno v prevzemni proces od samega za~etka in so bili seznanjeni s strateškimi dejavniki, ki so vodili k odlo~itvi za prevzem ali zdru`itev. Sre~anja so omogo~ila pridobitev dodatnih informacij in pojasnil iz prve roke. Vrnjeni vprašalniki omogo~ajo oceno uspešnosti prevzemov in zdru`itev v slovenskem prostoru in preverjanje vpliva (pomembnosti) klju~nih dejavnikov uspeha z vidika vodstev prevzemnih podjetij. Uporabljena je bila metoda standardizirane Likertove lestvice in sicer v razponu od v celoti nedose`eno (1) do v celoti dose`eno (5). Dvanajstih prevzemnih podjetij je ocenilo svojo celostno uspešnost v prevzemnih procesih glede na ure-sni~itev postavljenih ciljev. Prav tako je ocenilo pomembnost vsakega posameznega trdega in mehkega dejavnika uspeha za uspešen prevzem ali zdru`itev z vidika prevzemnega podjetja. A150 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 5, september-oktober 2007 Ocenjujemo, da smo z intervjuji zmanjšali mo`nost ex-post racionalizacije s strani vodstev prevzemnih podjetij in s tem dajanje višjih ocen za celokupno uspešnost ali ve~je pomembnosti predvsem mehkim dejavnikom uspeha kot je to bilo dejansko v samem prevzemnem procesu. Naša raziskava ima vrsto omejitev. Raziskovalni vzorec je omejen le na dvanajst prevzemnih podjetij oz. petindvajset prevzemov in zdru`itev ter eno post-tranzicij-sko ekonomijo. Naše ocene delno temeljijo na metodi intervjuja. 5.2 Merjenje uspešnosti prevzemov in zdru`itev Vodstvo prevzemnih podjetij je bilo vprašano, kako ocenjuje uspešnost zaklju~enih prevzemov ali zdru`itev z vidika realizacije postavljenih prevzemnih ciljev (Preglednica 1). Uspešnost posameznega prevzema ali zdru`itve z vidika stopnje realizacije postavljenih prevzemnih ciljev je bilo mo`no oceniti v razponu od v celoti nedose`eno (1), v glavnem nedose`eno (2), delno dose`eno (3), v glavnem dose`eno (4) in v celoti dose`eno (5). Preglednica 1: Realizacija postavljenih prevzemnih ciljev Realizacija postavljenih prevzemnih ciljev v glavnem nedoseženo ------------->________v celoti doseženo Število odgovorov (n = 25) Povprečna vrednost Standardna deviacija 3,56 1,2274 Preglednica 2: Pomembnost klju~nih dejavnikov uspeha pomeni na Pomembnost ključnih dejavnikov uspeha i man j -----------> pomeni največ 1 i i i 2 I 3 I 4 | 5 Število odgovorov (n = 12) Povprečna vrednost Standardna deviacija Trdi dejavniki Skrbni pregled Načrt poprevzemne integracij Sinergije 0 0 0 0 0 0 1 1 4 6 7 4 5 4 4 4,33 4,25 4,00 0,6513 0,6215 0,8528 Mehki dejavniki Voditelji Organizacijska kultura Komunikacija 0 0 0 1 1 3 0 2 1 5 6 5 6 3 3 4,33 3,92 3,67 0,8876 0,9003 1,1547 Rezultati raziskave ka`ejo, da je stopnja realizacije postavljenih prevzemnih ciljev kot merilo uspešnosti ocenjena s povpre~no vrednostjo 3,56. Slovenski prevzemniki svojo uspešnost ocenjujejo z oceno »delno dose`eno«. Rezultat naše empiri~ne raziskave je primerljiv z rezultati empiri~nih raziskav za prevzemna podjetja v Zdru`enih dr`avah (Marks in Mirvis, 1998; Bijlsma-Frankema, 2001; Schreader in Self, 2003; Huang in Kleiner, 2004). 5.3 Merjenje pomembnosti klju~nih dejavnikov uspeha Vodstvo prevzemnih podjetij je bilo vprašano kako ocenjujejo pomembnost posameznih trdih in mehkih dejavnikov za uspešen prevzem ali zdru`itev (Preglednica 2). Pomembnost posameznega trdega ali mehkega dejavnika je bilo mo`no oceniti v razponu od pomeni najmanj (1) do pomeni najve~ (5). Rezultati raziskave ka`ejo, da prevzemna podjetja razli~no ocenjujejo pomembnost posameznih trdih in mehkih dejavnikov uspeha. Vsa prevzemna podjetja pa ocenjujejo, da so tako trdi kot mehki dejavniki pomembni za izvedbo uspešnega prevzema ali zdru`itve. Rezultati raziskave tudi ka`ejo, da so trdi dejavniki uspeha (njihova povpre~na vrednost je 4,19) ocenjeni kot bolj pomembni za pove~anje uspešnosti prevzemnih procesov kot mehki dejavniki uspeha (njihova povpre~na vrednost je 3,97). Pri primerjavi povpre~ij vrednosti dejavnikov uspeha se poka`e, da slovenska prevzemna podjetja dajejo naj-ve~ji poudarek skrbnemu pregledu podjetja tar~e v pred-prevzemnem obdobju in ~loveškemu dejavniku (mana-gerjem – voditeljem). Oba dejavnika uspeha, trdi in mehki, sta dobila visoko oceno 4,33. Slovenski managerji prev- A151 Organizacija, letnik 40 Razprave {tevilka 5, september-oktober 2007 zemnih podjetij ju ocenjujejo kot kriti~na dejavnika za uspešen prevzem ali zdru`itev. Preostala trda dejavnika, kvaliteten na~rt poprevzem-ne integracije in njegova hitra implementacija ter identifikacija potencialov z dodano vrednostjo (sinergije) sta ocenjena kot zelo pomembna dejavnika za uspešno izvedbo prevzemov in zdru`itev. Mehka dejavnika, organizacijska kultura in komunikacija, sta bila ocenjena kot pomembna (njuna povpre~na vrednost je 3,80) za uspešno izvedbo prevzemov in zdru`itev, vendar jima slovenski managerji posve~ajo manjšo pozornost kot trdim dejavnikom. Posledice naših izsledkov so pomembne tako za ma-nagerje kot za raziskovalce. Upamo, da smo prikazali uvodni korak k empiri~nemu razumevanju klju~nih dejavnikov za pove~anje uspešnosti prevzemnih procesov, ki zapolnjuje praznino v obstoje~i literaturi. Prihodnje raziskave bi morale zaobjeti še širše obmo~je (vklju~iti ve~ dr`av) in se predvsem usmeriti v ve~je število dejavnikov uspeha, tako mehkih kot trdih. 6 Zaklju~ek Pri prevzemih in zdru`itvah se bodo v svetovnem merilu izgubile milijarde evrov, saj empiri~ne študije ka`ejo, da je trenutna stopnja neuspeha vsaj 50-odstotkov. In to kljub dobrim namenom in jasni ekonomski logiki v prete`nem dele`u transakcij, podprtih s podrobnimi analizami in na-tan~nimi izra~uni. Izgubljene milijarde evrov in na tiso~e izgubljenih delovnih mest zaradi prevzemnih zgodb o neuspehu zahtevajo druga~en pristop k izvajanju prevzemnih procesov. Integriran pristop, ki vklju~uje hkratno in uravnote`eno upravljanje trdih in mehkih dejavnikov uspeha predstavlja nov pristop za ve~anje delni~arske vrednosti skozi uspešne prevzeme. Integrirani pristop mora upoštevati, da se uspešen prevzem naredi `e v pred-prevzemnem obdobju, da mora biti skrbni pregled resni~no skrben in da se sinergije v povezavi dveh ali ve~ podjetij realizirajo le, ~e ja~amo obsto-je~e potenciale z dodano vrednostjo, dodajamo nove potenciale z dodano vrednostjo in dezinvestiramo šibke potenciale, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti. Upoštevati mora tudi razlike v organizacijskih kulturah in lokalne posebnosti, vklju~iti voditelje – zmagovalce in voditi jasno komunikacijo z vsemi interesnimi javnostmi z na-tan~nimi in pravo~asnimi sporo~ili. V današnji, vedno bolj holisti~ni ekonomiji, stopajo v ospredje mehki dejavniki uspeha, to je ~lovek s svojimi znanji, talenti in odnosi. Ocenjevanje prevzemnih u~inkov izklju~no na osnovi finan~nih kazalnikov ni dovolj, upoštevati je potrebno tudi ~loveški dejavnik. Literatura Bertoncelj, A. & Kova~ D. (2007). An integrated approach for a higher success rate in mergers and acquisitions, Zbornik ra- dova Ekonomskog fakulteta Rijeka – ^asopis za ekonomsko teoriju i praksu, 25 (1): 167-188. Bijlsma-Frankema, K. (2001). On managing cultural integration and cultural change processes in mergers and acquisitions, Journal of European Industrial Training, 25 (2/3/4): 192-207. Bruner, R. F. (2004). Applied Mergers & Acquisitions, John Wiley & Sons, Hoboken. Carleton, R.J.& Lineberry C.S. (2004). Achieving Post-Merger Success, John Wiley & Sons, Hoboken. Godina Košir, L. (2006). Evolucija in komunikacijski vidik, V: Bulc, V., Ritmi poslovne evolucije, Vibacom, Ljubljana. Habech, M.M., Kroeger, F.& Traem, M. R. (2000). ^as zdru`itev, DZS, Ljubljana. Harding, D. & Rouse,T. (2007). Human Due Diligence, Harvard Business Review, April 2007: 124-131. Huang, C.T. & Kleiner, B. (2004). New Developments Concerning Managing Mergers and Acquisitions, Management Research News, 27 (4/5): 54-62. KPMG (1999). Unlocking Shareholder Value: The Key to Success. Mergers & Acquisitions, A Global Research Report. Kesi~, D. (2007). Izzivi globalizacije v svetovni farmacevtski industriji, Management, 2 (2): 151-166. Kova~, D. et.al. (2006). Human resource development from the aspect of evolution of business environment, IREC 2006 Proceedings, Industrial Relations in Europe Conference. Uredil: Stanojevi , V., Ljubljana, 31avg.-2 sep.2006. University of Ljubljana, Faculty of Social Sciences. Kotter, J.P.& Heskett, J.L. (1992). Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York. Marks, M.L. & Mirvis, P.H. (1998). Joining Forces: Making One Plus One Equal Three in Mergers, Acquisitions and Alliances, Jossey-Bass, San Francisco. Robbins, S.P. (1996). Organizational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Schraeder, M. & Self, D.R. (2003). Enhancing the success of mergers and acquisitions, Management Decision, 41(5): 511-522. Sirower, M. T. (1997). The synergy trap: how companies lose the acquisition game, The Free Press, New York. Weston, F.W.& Weaver, S.C. (2001). Mergers & Acquisitions,The McGraw-Hill Executive MBA Series, New York. Andrej Bertoncelj je docent za podro~je managementa na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management Koper. Njegovo raziskovalno delo je osredoto~eno na podro~je strateških poslovnih in kapitalskih povezav, strategije rasti, podjetništva in merjenja u~inkov ~loveškega potenciala na finan~ni rezultat podjetij. A152