U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 32017 - πtevilka 1 - letnik XXV ZNANSTVENI PRISPEVKI Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern, Univerza v Mariboru matjaz.roblek@um.si; tomaz.kern@um.si Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju IzvleËek Podjetja, ki rastejo iz malega v srednje veliko, sprejemajo pomembne odloËitve o spreminjanju organiziranosti procesov in o ustreznosti informa- cijske podpore. PoveËanje πtevila razliËic procesov in izjem v poslovanju zahteva prenovo poslovanja, sicer se pojavijo teæave in napake pri izvajanju posla, npr. napaËne interpretacije dogovora s kupcem, zaloæenost kljuËnih podatkov, ponavljanje slabo izvedenih opravil, zamude, dolgotrajna ko- munikacija med izvajalci. Eden izmed naËinov reπevanja omenjene problematike, ki pri izvajalcih ni priljubljen, je vpeljava doloËene stopnje formali- zacije v poslovanje, kar obsega tudi prepoznavanje in standardizacijo poslovnih procesov. Ugotavljamo, da je poseben izziv razviti in uporabiti ustrezen pristop poveËevanja formalizacije znanjsko intenzivnih procesov v srednje velikih podjetjih, med katera uvrπËamo proces razvoja novega proizvoda. Zato smo na podlagi dognanj obstojeËih znanj oblikovali nov, prilagojen pristop k prenovi poslovnih procesov, ki je primeren za srednje velika podjetja in opredeljuje, kako prenoviti, organizirati in informacijsko podpreti razvojni proces, da se ohranijo poglavitne prednosti zagonskega podjetja (npr. fleksibilnost, odzivnost, inovativnost), hkrati pa je vzpostavljena uËinkovita izraba virov in omogoËeno soËasno vodenje neprestane- ga razvoja veËjega πtevila novih izdelkov. V prvem delu prispevka predstavljamo metodoloπka izhodiπËa, ki so bila podlaga za oblikovanje pristopa k prenovi procesa razvoja novega proizvoda v srednje velikem podjetju. V drugem delu prispevka pa predstavljamo rezultate validacije predlaga- nega pristopa na praktiËnem primeru. KljuËne besede: prenova poslovnih procesov, razvoj novega proizvoda, informacijska podpora, srednje veliko podjetje. Abstract Approach to reengineering and information support of new product development process in a middle-sized company When the company outgrows the size of a small business it must carry out significant changes in its organization and IT support. An increased number of process variants and exceptions in the business requires process reengineering, otherwise problems and mistakes occur, e.g. misin- terpretation of the agreement with the buyer, misplace of key data, repetition of poor performed tasks, additional time spent on solving collusi- ons between employees. The action of management that is not well accepted by employees is implementation of a certain degree of formalizati- on into the business, including the identification and standardization of business processes. We found particularly challenging to develop and apply the appropriate approach to increase formalization of knowledge intensive processes in a medium-sized enterprises, especially the process of developing a new product (NPD). This article describes new, tailored approach to business process reengineering, which is suitable for medi- um-sized enterprises. It was developed on the basis of new findings and existing knowledge. It is possible to renew organization and information support of the renewed development process in order to preserve the main advantages of start-up companies (e.g. flexibility, responsiveness, and innovation), and simultaneously avoid explosion of operation costs in terms of rational use of resources when we manage continuous and parallel development of several new products. In first part of the article, we present methodology, which has been used as a basis for reengine- ering of NPD process in a medium-sized company. In the second part of the article we present practical results and validation of the proposed approach. Keywords: business process reengineering, new product development, information systems, medium-sized enterprises. U P O R A B N A I N F O R M A T I K A4 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju 1 UVOD Rast podjetja prinaπa pomembne spremembe v organizacijo in informacijsko podporo podjetja. PoveËa se potreba po for- malizaciji oz. potreba po vnaprej predpisani stopnji detajlira- nosti procesa. PoveËa se potreba po tipiziranosti oz. potreba po razvrπËanju procesov v razliËne kategorije, ki jih razliËno vodimo in informacijsko podpiramo. PoveËa se stopnja stan- dardiziranosti oz. potreba po izvajanju procesa po vnaprej predpisanem naËinu, ki naj bi bil optimalen z zelo razliËnih vidikov, npr. z vidika uËinkovite izrabe Ëloveπkih virov, fi- ziËnih sredstev, informacijske tehnologije, zagotavljanja ka- kovosti izdelka procesa. Procesov v lasti podjetja je vedno veË in niso veË samostojni, ampak so v smislu predhodnih in poslediËnih procesnih povezav integrirani v procesno mreæo. To pomeni, da lahko napaka ali nekontrolirana izboljπava v enem procesu povzroËi skrite teæave v celotni mreæi. Zato se vodenje in delovanje zagonskega podjetja bistveno razlikuje od poslovanja zrelega podjetja. Ena izmed moænosti, da natanËno opredelimo, kaj je majhno in kaj srednje veliko podjetje, je sklice­ vanje na Zakon o gospodarskih druæbah (ZGD, 2016, Ëlen 55). Z vidika organiziranosti podjetja je pomem­ ben tisti del, v katerem zakon govori o πtevilu zapo­ slenih. Zagonska podjetja so ob ustanovitvi obiËajno razvrπËena med mikro podjetja, Ëe imajo povpreËno πtevilo delavcev v poslovnem letu manjπe od deset. V primeru rasti preidejo zakonsko med majhna pod­ jetja, ko imajo povpreËno πtevilo delavcev v poslov­ nem letu veËje od deset in manjπe od petdeset. Zanimivo je (PoliËar, 2008), da se organiziranost podjetij, ki imajo deset ali manj zaposlenih, obËutno ne razlikuje od tistih, ki imajo do petdeset zaposlenih. Organiziranost je bistveno drugaËna pri velikih pod­ jetjih z dvesto petdeset ali veË zaposlenimi. Za mikro in majhna podjetja je dokazano (Kern, 1998), da za uspeπno delovanje nimajo izrazite potrebe po forma­ lizaciji poslovnih procesov: organizacijska struktura in procesi so nestrukturirani in dinamiËni, odvisni od pokritja zahtevanega znanja z razpoloæljivim znanjem zaposlenih. Za velika podjetja je nasprotno dokazano (Stevenson, 2015), da mora obstajati veËja formalizacija, tipizacija in standardizacija procesov z namenom doseganja uspeπnega in hkrati uËinko­ vitega poslovanja. Isto delovno mesto zaseda veË razliËnih oseb, zato organizacijska struktura ni enaka kadrovski strukturi. Procesi so kompleksni, njihova medsebojna odvisnost pogosto ni transparentna. Srednje velika podjetja (angl. Medium Enterpri­ se, ME) se po πtevilu zaposlenih nahajajo na preho­ du med malimi in velikimi, in zaposlujejo med 50 in 250 delavcev. Zanimalo nas je, ali imajo srednje velika podjetja potrebo po prepoznavanju in pre­ novi poslovnih procesov, kakπna je prava stopnja formalizacije njihovih procesov, kako fleksibilna naj bo informacijska podpora in predvsem ali je sploπni metodoloπki pristop k prenovi procesov lahko enak kot pri velikih podjetjih. V literaturi zasledimo trditve (Snidermann, 2012), da so prednosti srednje velikih podjetij pred mikro podjetji v laæjem spopadanju s poslovnimi izzivi, preprosteje pridobijo finanËna sredstva za financira­ nje inovacij in laæje vzgajajo ter zadræujejo kljuËne ta­ lente v podjetju. Prednosti srednje velikih pred veli­ kimi podjetji pa so v veËji agilnosti ob spremembah v poslovnem okolju, so bliæje kupcu in laæje ohranjajo izvorni navdih ustanovitve podjetja pri zaposlenih, npr. zaposleni se ob zahtevani novi ali dodatni nalo­ gi ne spraπuje, ali je to delo v njegovem opisu del in nalog, ampak opravi dodeljeno nalogo. Iz pregleda raziskav smo dobili potrditev (Basu idr., 2003), da tudi srednje velika podjetja naËrtno izvajajo projekte prenove procesov in njihove infor­ macijske podpore. Ugotavljajo pa, da ta podjetja k prenovi pristopajo mnogo bolj racionalno kot velika podjetja. Strogo omejujejo finanËne vire in potreb­ ni Ëas za izvedbo sprememb v procesih, zato so te vpeljane hitreje in bolj preprosto. Prenova procesov je pogosto podrejena zmoænostim sodobnih infor­ macijskih reπitev, najpogosteje tistim, ki so trenutno v branæi, v kateri deluje podjetje, prepoznana kot najboljπa praksa. Ugotovljeno je tudi, da srednje veli­ ko podjetje zaËenja prepoznavati z rastjo obsega po­ slovanja razliËne vrste procesov in njihovo delitev na vsebinsko sorodne sklope ‡ podprocese. V Ëlanku najprej predstavljamo pomen znanjsko intenzivnih procesov za srednje velika podjetja, nato prikaæemo metodoloπke razlike med prenovo proce­ sov za veËja podjetja in prenovo, ki upoπteva posebno­ sti srednje velikih podjetij. Sledi vrednotenje uspeπnosti oblikovanega pristopa na primeru srednje velikega podjetja in razprava o rezultatih ob upoπtevanju trenu­ tnih omejitev, ki bodo predmet nadaljnjih raziskav. 2 ZNANJSKO INTENZIVNI PROCESI IN NJIHOVA FORMALIZIRANOST Znanjsko intenzivnost poslovnega procesa opiπemo z dinamiko in inovativnostjo eksplicitnega, implicit­ nega in kulturnega znanja (Drakos, 2014): U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 52017 - πtevilka 1 - letnik XXV  Eksplicitno znanje procesa je zapisano na doku­ mentih, fotografijah, zvoËnih zapisih, risbah, mo­ delih, tehnoloπkih postopkih. Sem spadajo tudi poslovna pravila, organizacijska navodila in stan­ dardne procedure, ki poosebljajo naËin, kako pod­ jetje deluje in koordinira delo. Eksplicitno znanje lahko neprestano zapisujemo in prenaπamo med zaposlene.  Implicitno ali skrito znanje procesa je tisto, zara­ di katerega je doloËeni posameznik pri opravlja­ nju svojega dela boljπi od drugega kljub enako­ vrednemu dostopu do eksplicitnega znanja in ob predpostavki enakih izhodiπËnih sposobnosti posameznikov. Izkazujejo ga dobra presoja, spret­ nost, strokovnost, kreativnost in skrito znanje, prepoznamo ga v vrhunski izvedbi doloËene na­ loge. Implicitno znanje je teæko zapisati, opredeli­ ti s pravili ali enaËbami, in se ga je teæko nauËiti. Gre za kombinacijo izkuπenj in celovitega pozna­ vanja podroËja ob hkratnem odliËnem poznava­ nju najmanjπe podrobnosti za izvedbo naloge (mojstrstvo).  Kulturno znanje procesa sestavljajo neformal­ no oblikovana staliπËa, prepriËanja, odnosi, nor­ me, vrednote, rituali, simboli (logotipi) in kultne osebnosti, kot so zgodbe ustanoviteljev podjetja. To vpliva na oblikovanje odnosa in obnaπanja za­ poslenih do podjetja. Kulturno znanje se prenaπa s sodelovanjem med zaposlenimi, preko opazo­ vanja naËina izvedbe dela cenjenih delavcev men­ torjev in lahko povzroËa neformalen naËin izved­ be nalog mimo predpisanih pravil. V mikro ali majhnem podjetju znanjsko intenziv­ nost obvladujeta implicitno in kulturno znanje. »e bi se prevladovanje teh dveh vrst znanja nadaljevalo tudi v srednje velikem podjetju, bi zaposleni ob po­ veËanem obsegu dela v znanjsko intenzivnih proce­ sih veËino Ëasa:  iskali nove informacije in poizvedovali za infor­ macijami, ki niso zapisane,  opravljali nepotrebne poti in neformalno sestan­ kovali, ker ne vemo, ali so vsi seznanjeni s proble­ matiko, Ëe to ni zapisano,  se redundantno in nasprotujoËe odloËali, npr. po­ navljali æe dane ukaze ali izdajali razliËna navodi­ la za isti primer, ker odzivi niso zapisani. Pomanjkanje eksplicitnega znanja pomeni veË napak v procesih, veË napaËnih odloËitev, po nepo­ trebnem poveËano umsko obremenjenost zaposlenih in nepotrebne povratne zanke pri izvedbi dela. Ko reπevanje teh teæav pomembno zmanjπa uËinkovitost dela zaposlenih, kar se dogodi v primeru prehoda podjetja v srednje veliko podjetje, je treba flprenoviti« proces tako, da doloËimo eksplicitno znanje (kaj), ki ga je treba obvladovati, oz. moramo vzpostaviti doloËeno stopnjo formaliziranosti in standardizira­ nosti procesa (kje, kdo, zakaj). Teæava je v tem, da zaposleni teæko dojamejo, da jim bo formaliziranost vrnila izgubljeno uËinkovitost, πe posebno zaposle­ ni na znanjsko intenzivni procesih. Formalizacijo in standardizacijo, ki jo v majhnem podjetju ni, prepo­ znajo kot πe dodatno poslabπanje uËinkovitosti oz. kot poveËano flbirokratizacijo« dela. Ta odziv lahko omilimo s primerno informacijsko reπitvijo, ki mora prispevati k preprostosti avtomatizacije zapisovanja eksplicitnega znanja in dostopanja do njega. Na podlagi raziskanega lahko ugotovimo, da na­ daljnji uspeπen razvoj srednje velikih podjetij ni mo­ goË brez zaËetka uvajanja formalizacije in informacij­ ske podpore v znanjsko intenzivnih procesih. 2.1 Proces razvoja novega izdelka V proizvodnih podjetjih je predstavnik skupine znanjsko intenzivnih procesov, pri katerih priËaku­ jemo od zaposlenih izrazito eksplorativnost, proces razvoja novega izdelka (RNP). V malem podjetju v procesu razvoja novega izdelka dominirata impli­ citno in kulturno znanje, ker je proces v veËini pri­ merov oblikoval ustanovitelj podjetja (PoliËar, 2008). Z veËanjem obsega dela v primeru srednje velikega podjetja in s prisotnostjo podjetja v globalnih oskr­ bovalnih verigah, ki so podvræena odliËnosti pre­ ko upoπtevanja doloËenih panoænih standardov, se poveËuje potreba po obvladovanju eksplicitnega znanja. Postavlja se vpraπanje, kako doseËi flravno pravo« stopnjo formalizacije procesa razvoja nove­ ga izdelka v srednje velikem podjetju, da ohranimo ustanovitveni duh, zagon in sodelovanje zaposlenih, kot je bilo pri izvedbi prve ponovitve razvoja izdel­ ka, in zagotovimo uËinkovito ponovljivo razvija­ nje novih izdelkov, ne da bi eksploatacijski procesi (proizvodnja, nabava, prodaja, raËunovodstvo ipd.), pri katerih dominirajo pravila, ponovljivost, rutina, omejevali izvajanje procesa razvoja novega izdelka. Srednje veliko podjetje ima v primerjavi z mikro ali malim podjetjem veË hkrati aktivnih razvojnih timov, od katerih zahtevajo stalne inovacije, veliko novih izdelkov, stroge omejitve pri doseganju zahte­ Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju U P O R A B N A I N F O R M A T I K A6 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV vanih rokov plasiranja novega izdelka na trg, strog nadzor proraËuna razvojnega dela in stroπkov raz­ vojnih projektov. Dræi tudi, da se pri srednje velikih podjetjih stopnja novosti v novih izdelkih od projek­ ta do projekta zelo razlikuje in da obstajajo razliËne kategorije flnovih« izdelkov (FactBook.org, 2015), ki zopet vplivajo na vzpostavitev veËje ali manjπe stop­ nje formalnosti v procesu razvoja novega izdelka:  Radikalno novih izdelkov je malo, a so kljuËni za trajno rast prihodkov podjetja; izdelki pomenijo nove sistemske reπitve, so proæilci novih platform. V razvoj je vkljuËenih zelo veliko zaposlenih (tudi zunanjih) zelo razliËnih poklicnih profilov.  Veliko je izpeljank izdelkov, pri katerih kupci zahtevajo majhne spremembe v obliki ali funkciji izdelka. Proæilec spremembe na izdelku je lahko tudi posledica optimizacije lastnega proizvodne­ ga procesa. To so razliËice znanih izdelkov ali izboljπave obstojeËih, dovoljujejo hiter razvoj, v raz voj je vkljuËenih malo zaposlenih ozkega profi­ la. Ti izdelki zagotavljajo kratkoroËen denarni tok in ohranjanje trænih deleæev obstojeËih izdelkov.  Industrializacija izdelka oz. razvoj procesa izde­ lave æe razvitega izdelka kupca je pogosto do­ minanten pristop v srednje velikih podjetjih. Pri tem podjetje uporabi lastno flrazvojno znanje« za razvoj procesa izdelave in povezanih gradnikov (orodij, avtomatizacije transporta, podajalnikov, strojev, robotov). »e srednje velika podjetja uspejo dobro razviti proces, tudi prevzamejo proizvod­ njo izdelkov, kar pomeni dodaten flrazvoj« vseh kontrolnih, oskrbovalnih, logistiËnih, transport­ nih in distribucijskih elementov izdelave izdel­ ka. Tudi te flnove izdelke« srednje veliko podjetje uvrπËa v proces razvoja novega izdelka. Postavlja se novo vpraπanje, kako v srednje ve­ likem podjetju vzpostaviti uËinkovito formalizacijo procesa razvoja novega izdelka, ki bo omogoËala obvladovanje tako raznovrstnih razvojnih projektov razvoja novega izdelka. 2.2 Informatiziranost razvojnega procesa Za strukturni pregled informatiziranosti procesa raz­ voja novega izdelka smo uporabili bazo posnetih raz­ vojnih procesov slovenskih proizvodnih podjetij, ki se ukvarjajo z razvojem (Roblek, Kern, 1998‡2016). V raziskavi je bilo zajetih osem podjetij, ki so ustrezala kriteriju mikro ali majhnega podjetja, sedem podjetij, ki so ustrezala kriteriju srednje velikega podjetja, in πest velikih podjetij. V analiziranih majhnih in mikro podjetjih sestav­ ljajo informacijski sistem za podporo procesa raz­ voja novega izdelka orodja za raËunalniπko podprto naËrtovanje (angl. Computer Added Design, CAD), s kate rimi je podprto ekspertno delo znanjskih de­ lavcev razvijalcev. Poleg tega uporabljajo standard­ ne informacijske reπitve za podporo komuniciranju (e­poπta, spletni portali naroËnikov) in raËunalniπke preglednice (MS Excel). V srednje velikem podjetju je informacijska pod­ pora procesa razvoja novega izdelka æe precej bolj kompleksna (slika 1). Vsa analizirana srednje veli­ ka podjetja na strateπkem nivoju prepoznavajo dve podroËji procesov: obvladovanje æivljenjskega cikla Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju Slika 1: Kompleksnost informacijskega sistema za podporo procesu razvoja novega izdelka v srednje velikem podjetju Poslovni nivo: • Procesi • Pravila PLM Obvladovanje æivljenjskega cikla izdelkov NPD Razvoj novega izdelka SCM Obvladovanje oskrbovalne verige PPC Planiranje in vodenje proizvodnje Informacijski nivo: • Sistemi • Podatki Sistemi CAD Sistemi PM Sistemi WORKFLOW Dokumentni sistemi Sistemi ERP Sistemi APS Sistemi MES Sistemi WMS M D M O b vl ad ov an je m at iË ni h p od at ko v U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 72017 - πtevilka 1 - letnik XXV Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju izdelka (angl. Product Lifecycle Management, PLM) ter obvladovanje oskrbovalnih verig (angl. Supply Chain Management, SCM). Na operativnem nivoju prepoznavajo proces razvoja novega izdelka (angl. New Product Development, NPD) ter proces plani­ ranja in vodenja proizvodnje (angl. Production Plan­ ning and Control, PPC). Med njima zahtevajo uËin­ kovito procesno in podatkovno povezavo. Na informacijskem nivoju (sistemi in podatki) so v srednje velikem podjetju poleg orodij CAD prisotni projektni informacijski sistemi (angl. Project Mana­ gement, PM; Project Portfolio Management, PPM), informacijski sistemi za vodenje in obvladovanje poteka tehniËne dokumentacije (npr. Windchill) in vodenje druge razvojne dokumentacije (angl. Docu­ ment Management Systems, DMS). Vsa analizirana srednje velika podjetja izkazujejo veliko veËjo potrebo po ustreznem obvladovanju ma­ tiËnih podatkov kot mala podjetja (angl. Master Data Management, MDM) in po vzpostavitvi zanesljive po­ datkovne povezave med razvojnim in produkcijskim delom celovitega informacijskega sistema podjetja, ki vkljuËuje poslovni informacijski sistem (angl. En­ terprise Resource Planning, ERP), napredne sisteme za planiranje in vodenje proizvodnje (angl. Advance Planning and Scheduling, APS; Manufacturing Exe­ cution System, MES) in sisteme za vodenje skladiπËa (angl. Warehouse Management System, WMS). KljuËni poudarek uporabnikov razvojnih informa­ cijskih sistemov v srednje velikem podjetju je, da se za­ radi uporabe razliËnih informacijskih sistemov in po­ vezav med njimi ne smejo oslabiti sposobnosti procesa razvoja novega izdelka in z njim povezanih procesov. 2.3 Formaliziranost organizacije razvojnega procesa »eprav v raziskavi povezujemo velikost podjetja s πtevilom zaposlenih in stopnjo formaliziranosti orga­ nizacije procesa razvoja novega izdelka, je dokazano (Horie in Ikawa, 2014), da je pomembno upoπtevati tudi, ali so podjetja nova (navadno manjπa) ali ob­ stojeËa (navadno veËja, kar pa ni pravilo). Avtorji dokaæejo, da je vztrajanje na obstojeËem procesu raz­ voja novega izdelka neugoden dejavnik za podjetje, ko to raste iz malega v srednje veliko. ©tudija (Woschke idr., 2016) ugotavlja, da srednje velika podjetja podjetja zaËenjajo meriti flizgube« v procesu razvoja novega izdelka, kot so Ëakalni Ëasi, podvajanje dela, materialni stroπki, in da reπitve iπËejo tudi v formalizaciji in standardizaciji tega procesa. ©tudija, opravljena na podroËju Irske (Robbins, 2014), dokazuje, da je dobra uËinkovitost procesa razvoja novega izdelka v majhnih in srednje velikih podjetjih v sploπnem odvisna od dobro opredelje­ ne strategije inovativnosti in dobro formaliziranega procesa. Ta πtudija ugotavlja, da dve tretjini inovacij­ sko aktivnih srednje velikih podjetij na Irskem nima inovacijske strategije, πe manj pa jih ima formaliziran proces razvoja novega izdelka. Posebno je zanimivo, da podjetja, ki imajo formalizirano organizacijo tega procesa, izkazujejo viπje donose in dosegajo bolj ra­ dikalne inovacije. V kontekstu raziskave je pomembna tudi πtudija Leitholda idr. (2016), opravljena v NemËiji, ki ugotav­ lja, kako morajo biti formalno organizirani procesi razvoja novega izdelka v srednje velikih podjetjih. Avtorji povezujejo standardiziranost procesa razvoja novega izdelka z uspeπnostjo podjetja in dokaæejo, da je kljuËna lastnost dobro organiziranega procesa razvoja novega izdelka v srednje velikem podjetju sposobnost, da ga je mogoËe hitro prilagajati. V smi­ slu formalizacije mora biti fluzakonjena« prilagodlji­ vost strukture procesa razvoja novega izdelka. Iz navedenega lahko ugotovimo, da srednje ve­ lika podjetja morajo formalizirati proces razvoja no­ vega izdelka. Iz omenjenih in drugih raziskav (Poetz in Schreier, 2012; Sosa idr., 2015; Woschke idr., 2016; Rajasekaran idr., 2016) je tudi razvidno, kako forma­ liziran mora biti proces razvoja novega izdelka, da bi bil uËinkovit. Glede na teæave srednje velikega podjetja pri za­ upanju v pozitiven uËinek formaliziranosti procesa razvoja novega izdelka nismo zasledili raziskav, ki bi predlagale, kako naj se izvede prehod iz neforma­ liziranega v formalizirano stanje. Mala podjetja pri prehodu v srednje velika v veËini primerov nimajo vzpostavljene vsaj temeljne formalizacije procesov, zato ne moremo uporabiti klasiËne metode prenove poslovnih procesov za velika podjetja, v katerih so obstojeËi procesi vnaprej znani, zapisani in obvlado­ vani ter v katerih zaposleni razumejo njihovo korist pri dvigovanju uËinkovitosti procesov in naËrtova­ nju njihove informatizacije. 2.4 Spreminjanje razvojnega procesa Kot izhodiπËno bazo metodologij za oblikovanje pristopa k prenovi procesa razvoja novega izdelka v srednje velikih podjetjih smo uporabili nabor po Harmonu (Harmon, 2015): U P O R A B N A I N F O R M A T I K A8 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV 3 METODOLOgIJA PRENOVE PROCESA RAZVOJA NOVEgA IZDELKA V SREDNJE VELIKEM PODJETJU Pred zaËetkom prenove smo oblikovali tri znaËil­ ne skupine procesov, ki si sledijo po pomembnosti uprav ljanja procesov (Kern, 1998):  procese, ki zagotavljajo kljuËno konkurenËno prednost srednje velikega podjetja v poslovanju in so v lasti srednje velikega podjetja, npr. proces razvoja novega izdelka; imenujemo jih tudi iden­ tifikacijski procesi;  procese, ki morajo prejπnji skupini procesov za­ gotoviti hitro podporo in odziv ter so zaradi tega prav tako organizacijsko vkljuËeni v prenovo procesov srednje velikega podjetja, npr. strateπko prodajanje, strateπko nabavljanje, upravljanje ka­ drov, zagotavljanje kakovosti; imenujemo jih tudi temeljni procesi;  procese, ki jih srednje veliko podjetje zaradi eko­ nomiËnosti poslovanja kot storitve najpogosteje najema v poslovnem okolju, npr. pravni procesi, vzdræevanje informacijske podpore; imenujemo jih tudi podporni procesi. Drugo in tretjo skupino procesov smo v skladu s priporoËili literature prenovili z uporabo informacij­ skih reπitev najboljπe prakse. S tem smo dosegli hitro implementacijo preverjeno koristnih sprememb v poslovanje. Za prvo skupino procesov, ki so praviloma znanj­ sko intenzivni in vsebujejo flznanje« podjetja, ki sred­ nje veliko podjetje najbolj varuje pred konkurenËni­ mi podjetji, je bilo treba prilagoditi metodo prenove. To so flnajstarejπi procesi« podjetja, s katerimi se za­ posleni najbolje identificirajo. Imenujemo jih identi­ fikacijski procesi in s seboj v rast podjetja prinaπajo prakso poslovanja iz Ëasa ustanovitve podjetja. Iz­ ziv za prenavljanje pomenijo zato, ker so omogoËili uspeh podjetja, torej so kot flustrezno« prepoznani v poslovnem sistemu in zunaj njega, npr. pri razvojnih partnerjih. Oboji z rastjo podjetja spoznavajo (zlasti menedæment srednje velikega podjetja), da jih je tre­ ba prilagoditi novi, mnogo veËji frekvenci ponavlja­ nja flrazvoja« in kupcem z zahtevnejπimi pogoji (npr. raznimi certifikati), pri Ëemer izvajalci v procesu kljub dokazanim pozitivnim uËinkom ne verjamejo, da sta reπitev formaliziranost in standardiziranost. Postavlja se izziv, kako metodoloπko pristopiti k prenovi znanjsko intenzivnih procesov v srednje ve­ likem podjetju (prva skupina) ob predpostavki, da so  metode reπevanja sploπnih procesnih problemov; v grobem jih razvrπËamo v dve podskupini: ‡ flmetode od zgoraj navzdol« oz. metode, ki celo­ vito obravnavajo reπevanje problemov v proce­ sih: metoda Rummler­Brache, metoda prenove poslovnih procesov (angl. Business Process Re­ engineering, BPR), upravljanje poslovnih proce­ sov (angl. Business Process Management, BPM), ‡ flmetode od spodaj navzgor« oz. metode, ki procesno problematiko obravnavajo in reπujejo lokalno: 6 sigma (angl. Six sigma), vitko raz­ miπljanje (angl. Lean Thinking), metodologija Toyotinega proizvodnega sistema (angl. Toyota Production System, TPS);  metode za reπevanje specifiËnih problemov; ve­ zane so na reπevanje problemov na specifiËnem strokovnem podroËju podjetja: ‡ metode za izboljπevanje strukturiranih proce­ sov, npr. stroπkovna analiza na podlagi aktivno­ sti (angl. Activity Based Costing, ABC), ‡ metode za izboljπevanje proizvodnih in oskr­ bovalnih procesov, npr. teorija omejitev (angl. Theory of Contraints), referenËni modeli za izboljπanje oskrbovalne verige (angl. Supply Chain Operations Reference, SCOR), ‡ metode za izboljπevanje procesov razvoja novega izdelka, npr. teorija organizacije izvajanja aktiv­ nosti, pri kateri zahtevamo inovacije (angl. The­ ory of the resolution of invention­related tasks, TRIZ). Pri pripravi primernega pristopa k prenovi proce­ sa razvoja novega izdelka v srednje velikem podjetju smo upoπtevali te posebnosti: poslovna fleksibilnost srednje velikega podjetja zahteva veliko dinamiko in hitrost pri uvajanju sprememb v proces razvoja nove­ ga izdelka, proces razvoja novega izdelka v sred nje velikem podjetju je zelo znanjsko intenziven in nima standardnega izhoda (ki pa mora biti v skladu s stan­ dardi oskrbovalne verige), proces razvoja novega iz­ delka je odvisen od dobre podpore povezanih proce­ sov, in preprosta uporaba razvojnih informacijskih sis­ temov je kljuËna za vzpostavitev formalizacije procesa razvoja novega izdelka, ki jo bodo sprejeli izvajalci. Postavlja se vpraπanje, katero metodologijo izbra­ ti za spreminjanje procesa razvoja novega izdelka in jo nadgraditi za posamezen primer, da bomo ohranili vse dobre lastnosti procesa razvoja novega izdelka v srednje velikem podjetju in odpravili vse slabosti, ki so posledica rasti podjetja. Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 92017 - πtevilka 1 - letnik XXV spremembe v procesih druge in tretje skupine podre­ jene procesom prve skupine. 3.1 Izdelava predπtudije Pri odloËanju o stopnji formalizacije procesa razvoja novega izdelka oz. vzpostavitve zajemanja eksplicit­ nega znanja v srednje velikem podjetju smo najprej v okviru predπtudije ugotavljali, koliko so izvajalci v procesu æe zreli za tak prehod. Pomagali smo si s prilagojeno matriko (Drakos, 2014) na sliki 2, ki pri­ kazuje, kako zaposleni v procesu razvoja novega izdelka interpretirajo pomembnost evidentiranja, prenaπanja in ponovne uporabe razliËnih vrst znanja pri pre hodu iz malega v srednje veliko podjetje. Z lastniki ali vodstvom srednje velikega podjetja oz. naroËniki uvajanja formalizacije v procese smo pred prenovo procesa razvoja novega izdelka pre­ verili, kakπen je trenutni pogled zaposlenih na pre­ toËnost oz. prenos znanja med zaposlenimi v tem procesu. Tako lahko ugotovimo, kolikπen vpliv ima florganiziranost« procesa razvoja novega izdelka iz Ëasa malega podjetja na trenutno delo zaposlenih v razvoju in ali so zreli na vzpostavitev formalizacije procesa. Na sliki 2 so rezultati raziskave SME (Dra­ kos, 2014) in razlik med njimi.  Raziskava trdi, da je za zaposlene v proce­ su razvoja novega izdelka majhnega podjetja najpomembnejπe implicitno strokovno znanje, ki omogoËa razvoj novega izdelka. Zaradi nezaupa­ nja, npr. bojazen pred krajo implicitnega znanja, ideje, majhen tim (do deset Ëlanov), deluje tako, da vsak Ëlan tima prispeva svoje flspecialno« znanje. Pri tem ne Ëutijo potrebe po evidentiranju, niti po prenosu tega znanja drugim Ëlanom, niti po po­ Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju novni uporabi. Cilj tima je plasirati na trg prvi nov izdelek brez razmisleka, ali bo kdaj priπlo do po­ novitve razvojnega procesa in bi potrebovali bazo znanja. Tim pogosto deluje usklajeno po normah vodje tima (navadno lastnika), zato je pomemben prenos kulturnega znanja med sodelujoËimi.  V srednje velikem podjetju, ki v skrajnem prime­ ru po ZGD zaposluje æe blizu 250 ljudi, sodeluje v procesu razvoja novega izdelka 20 do 30 in veË zaposlenih. Ker so razvijalci medsebojno odvisni od informacij, postaneta pomembna prenos in hranjenje eksplicitnega znanja (baza znanja) za uËinkovito in kakovostno ponavljanje procesov razvoja novega izdelka. »e imamo opravka s srednje velikim podjetjem, v katerem z vidika formaliziranosti procesa razvoja novega izdelka pri zaposlenih πe vedno prevladuje naËin razmiπljanja malega podjetja, potem moramo ta razkorak v miselnosti pomembno upoπtevati pri spreminjanju formaliziranosti procesa. Ta organiza­ cijski vidik smo preuËili v okviru predπtudije in je bil podlaga za oblikovanje pristopa k prenovi procesa razvoja novega izdelka v obravnavanem srednje ve­ likem podjetju. K spremembi organizacije procesov v obravnavi srednje velikega podjetja smo pristopili na projek­ tni naËin (PetroviË idr., 2010). Vodstvo se je zave­ dalo omenjenega razkoraka v miselnosti izvajalcev (opisano na sliki 2), kar smo ugotovili s predπtudijo. Predπtudija je bila opravljena v obliki projektne naloge, pri kateri smo s pomoËjo vodenih intervju­ jev s kljuËnimi udeleæenci v procesu razvoja novega izdelka in vodilnimi delavci v podjetju izdelali gro­ be modele procesov (angl. Function Tree, FT; Value Pomembnost obvladovanja znanja v procesu RNP (malo podjetje) Znanjski tokovi Nastanek Prenos VeËkratna raba Vrste znanja Eksplicitno • • • Implicitno • • • Kulturno • • • Pomembnost obvladovanja znanja v procesu RNP (ME) Znanjski tokovi Nastanek Prenos VeËkratna raba Vrste znanja Eksplicitno • • Implicitno • • • Kulturno • • • Legenda: • Nepomembno • Pomembno • Zelo pomembno Slika 2: Strinjanje izvajalcev srednje velikega podjetja (ME) po obvladovanje znanja (eksplicitnega, implicitnega in kulturnega) v procesu razvoja novega izdelka (RNP) U P O R A B N A I N F O R M A T I K A10 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju Added Chain, VAC) in jih ob tem spraπevali, v kateri smeri vidijo reπitev teæav v procesu razvoja novega izdelka. V predπtudiji je bil ugotovljen velik razko­ rak pri razumevanju koristi, potreb in naËina forma­ lizacije oz. zajema eksplicitnega znanja, njegovega prenosa in ponovne uporabe tako eksterno (zahteve strank, priËakovanja dobaviteljev) kot interno (med lastniki, menedæmentom podjetja in izvajalci). Re­ zultat predπtudije je bila pripravljena projektna defi­ nicija projekta prenove. 3.2 Popis in analiza procesov Zaradi zahteve srednje velikega podjetja po hitri in pomembni izboljπavi procesa razvoja novega izdelka je bila za spreminjanje procesov izbrana metoda BPR (Kern, 2003). Podjetje pred projektom ni prepoznavalo procesov (zgolj z grobim zapisom v ISO­standardih), zato je bilo treba najprej vzpostaviti menedæment po­ slovnih procesov. V prvem delu projekta spreminja­ nja organizacije procesov sta bili izvedeni dve fazi:  posnetek stanja; identifikacija procesov in la­ stnikov procesov, podroben opis procesov, po­ pis dokumentnega in informacijskega sistema, popis obstojeËe organizacijske strukture in kad­ rov, vzpostavitev mreæe procesov; posnetek je vkljuËeval izdelavo organizacijskih in kadro­ vskih modelov, procesnih modelov v tehniki razπirjene dogodkovne procesne verige (angl. Extended Event Process Chain, eEPC) v enot­ nem procesnem repozitoriju, ki je bil zgrajen v orodju ARIS;  analiza; vkljuËevala je analizo pomembnosti procesov (za kupca, za podjetje), strokovno in strukturno analizo konkurenËnega stanja proce­ sov (interno in eksterno problematiko, izzive in priloænosti za izboljπave) ter izdelavo prioritetne liste procesov za spreminjanje. V odvisnosti od zmoænosti virov podjetja in podrejenosti proce­ sov so bili oblikovani sklopi povezanih procesov, ki se bodo skupaj prenavljali glede na radikal­ nost potrebnih sprememb. Izbrani so bili sklopi procesov, ki se bodo spreminjali po metodi BPR (radikalno), in sklopi procesov, ki se bodo spre­ minjali po majhnih, postopnih korakih. Nekateri od teh so se spreminjali æe med analizo v obli­ ki hitrih ukrepov (angl. Quick Wins), Ëe je bilo prek mreæe procesov ugotovljeno, da na njih ne bo vplivalo spreminjanje procesov z zahtevo po radikalni prenovi. Slika 3 prikazuje sedem faktorjev, po katerih smo ocenjevali in definirali kljuËne procese za prenovo, od katerih ima vsak faktor veË podrejenih kriterijev (Kokalj, 2012). Proces razvoja novega izdelka je bil po veËkriterijski analizi izbran kot kljuËni proces srednje velikega podjetja, ki ga je treba hitro in radikalno spremeniti, da bo Ëim hitreje zagotavljal zahtevano eksplicitno znanje vsem deleænikom procesa (inter­ nim in eksternim). Slika 3: Faktorji za razvrstitev procesa med kljuËne za prenovo U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 112017 - πtevilka 1 - letnik XXV Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju Stolpec % variance predstavlja porazdelitev va­ riabilnosti osnovnih spremenljivk. Navedeni so faktorji, ki skupaj pojasnjujejo 77,068 % variance (nastavljeno glede na raziskavo Urh, 2011). Privzete uteæi posameznih faktorjev so preraËunane tako, da 77,068 predstavlja 100 %. Privzete vrednosti uteæi je mogoËe spreminjati glede na branæo podjetja z dr­ sniki. Vrednost faktorja predstavljajo vrednosti po­ drejenih izmerjenih spremenljivk analiziranega pro­ cesa, pomnoæene z uteæjo. V konkretnem primeru je proces razvoja novega izdelka dobil skupno oceno 11,559 (vsota vrednosti vseh faktorjev). Viπja kot je skupna ocena glede na druge procese, bolj je proces kljuËen za prenovo glede na ostale. 3.3 Prenova procesa razvoja novega izdelka V prvem koraku prenove smo doloËili znaËilnosti procesa razvoja novega izdelka glede na strukturira­ nost procesa/izhoda procesa. Ugotovili smo, da gre metodoloπko za delno strukturiran flcase­like« pro­ ces, ki ima lastnosti:  od vsebine razvojnega naroËila je odvisen nabor standardnih aktivnosti procesa,  veËina aktivnosti v procesu je znanjsko intenziv­ nih (so dominantne v procesu),  pomembna je odvisnost procesa od delno ali pov­ sem nestrukturiranih informacij,  naËin dela je predpisan z ohlapnimi pravili, ki predstavljajo usmeritve za izvajanje,  proces ima dolge pretoËne Ëase in nepredvidljive povratne zanke (stopnja novosti),  izdelek procesa razvoja novega izdelka je sestav­ ljen iz nestandardnih elementov, odvisnih od primera (nastanejo preteæno v nestrukturiranem delu procesa), in standardnih odvisnih elementov (izdelki strukturiranega dela procesa in poveza­ nih podpornih poslovnih procesov),  v eni ponovitvi procesa nastopa mnogo razliËnih znanjskih izvajalcev. To pomeni, da ima proces razvoja novega izdel­ ka vse lastnosti za vodenje na projektni naËin z ne­ kaj flposebnostmi«: baza razpoloæljivih aktivnosti projekta je fiksna, uporabljeni resursi so vedno ena­ ki, nekateri deli procesa so strukturirani in vedno enaki. Zato smo smernice prenove procesa razvoja novega izdelka najprej zaËrtali z uporabo sistema mejnikov (slika 4). Ta koncept nam omogoËa, da zelo raznovrstne zahteve po razvoju, ki zahtevajo razliËen nabor razvojnih aktivnosti, spremljamo in vodimo na projektni naËin prek standardnega nabo­ ra flnadzornih toËk« (mejnikov), ki nam s procesnega vidika omogoËajo medsebojno primerjavo in nadzor nad uspeπnostjo in uËinkovitostjo ponovitve procesa razvoja novega izdelka. Vsak mejnik ima doloËeno odgovorno osebo (skrbnika), nabor dokumentov in njihove statuse, pravila in kriterije, s katerimi dovo­ ljuje nadaljevanje izvajanja procesa razvoja novega izdelka. Pri tem pa sistem mejnikov ne sme ovirati soËasnosti razvojnih aktivnosti in projektov. Posebno pozornost potrebujejo mejniki, ki pred­ stavljajo flpovezave« oz. flvrata« v proces razvoja novega izdelka ali iz njega v podporne procese, kot so nabava materialov, obraËun plaË, likvidacija raËu­ nov ipd. Ti podporni procesi so visoko strukturirani in zahtevajo podatkovno precizno strukturirane iz­ hodne informacije iz mnogo manj strukturiranih in­ formacij (flcase­like«) procesov, kot je razvoj novega izdelka. Z vidika razvijalcev je to nepotrebna preci­ znost oz. birokracija. Hkrati so neprecizne poveza­ ve procesa razvoja novega izdelka do podpornih procesov zelo dovzetne za generiranje nepotrebnih novih variant v podpornih procesih, za podatkov­ na neskladja, neizvedljivost (nezaæeleno pojavljanje alternativ). V drugem koraku smo doloËili mejnike, da so skladni z vsebino procesa, torej z izrabo najboljπe prakse na podroËju organizacije procesa razvoja no­ vega izdelka. Ker pri srednje velikem podjetju æelimo Slika 4: Koncept mejnikov procesa razvoja novega izdelka (angl. NPD) (Roblek idr., 2012) U P O R A B N A I N F O R M A T I K A12 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV hitro uvesti spremembe, zmanjπati vpliv obstojeËega kulturnega znanja in razkriti implicitno znanje, so za­ posleni obËutljivi na strokovno usposobljenost vodje prenove. Zato morajo imeti vse predlagane spremem­ be teoretiËno in metodoloπko podlago vsaj v:  sploπno dokazanih doseækih raziskav na podroËju organizacije procesa razvoja novega izdelka, npr. doloËitev razvojnih faz v tem procesu (Kennet, 2013),  najboljπi praksi na podroËju organizacije procesa razvoja novega izdelka, ki je neodvisna od pano­ ge, npr. najboljπa praksa pri organizaciji proce­ sov, ki obvladujejo æivljenjski cikel izdelka (angl. Product Lifecycle Operations Reference, PLCOR) (APICS, 2014),  panoæni najboljπi praksi na podroËju organizacije procesa razvoja novega izdelka; za razvoj v avto­ mobilski panogi npr. metoda APQP (Morris, 2012). Strokovna podkovanost svetovalcev, ki prenav­ ljajo proces razvoja novega izdelka, omogoËa, da bodo zaposleni s svojim implicitnim in kulturnim znanjem zaupali v spremembe in jih sprejeli. S tem tudi preseæemo dolgotrajno razpravo o flinternih posebnostih« v procesu razvoja novega izdelka in dokaæemo, da posebnosti niso strokovno utemeljene. Drugi korak metodologije vsebuje tudi doloËitev kljuËnih aktivnosti, vhodno­izhodnih dokumentov, pravil, formul, delovnih vlog, s katerimi je oprem­ ljena posamezna aktivnost procesa razvoja novega izdelka, da je dobro opravljena v smislu optimuma celotnega procesa (slika 5). V strukturiranem delu procesa razvoja novega izdelka je natanËno doloËe­ no tudi zaporedje aktivnosti. Nato sledi πe zadnji del prenove, zasedanje delovnih vlog z zaposlenimi, nji­ hovimi lastnimi kompetencami, ki so znaËilnosti kon­ kretnega srednje velikega podjetja. To lahko povzroËi tudi spremembo organizacijske strukture podjetja. V tretjem koraku prenove smo pristopili k avto­ matizaciji spremenjene organizacije procesa razvoja novega izdelka. Za srednje velika podjetja so inve­ sticije v informacijsko­komunikacijsko tehnologijo relativno veliko finanËno breme pri prenovi procesa. Zato so podjetja pripravljena sprejeti kompromise med zaËrtano strateπko prenovo procesa (eksklu­ zivnostjo) in operativno sposobnostjo (ceno) infor­ macijske reπitve. To pomeni, da se najniæja raven spreminjanja procesa (zapisi podatkov, izmenjave informacij med sistemi) dogaja soËasno z implemen­ tacijo ali prilagoditvijo æe izbranega informacijskega sistema. To je dejansko æe prva iteracija postopne izboljπave novega procesa razvoja novega izdelka (novi kot bo). V tem koraku prenove je treba doloËi­ ti, katere aktivnosti procesa razvoja novega izdelka zahtevajo: Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju Slika 5: Strukturiranje procesa razvoja novega izdelka (angl. NPD) v skladu z æeleno formalizacijo eksplicitnega znanja Proces NPD Znanjsko ‡ Strukturirano ‡ BPM Znanjsko ‡ Nestrukturirano ‡ CM Rutinsko ‡ Strukturirano ‡ BPM 1. Generiranje idej 2. Faza zasnove 3. Faza razvoja 4. Faza poskusne proizvodnje Create (izdelava) Transfer (prenos) Reuse (uporaba) Baza znanja • Know-how • Najboljša praksa • Ekspertize • Politike • Pravila • Navodila za delo (ureditev ipd.) U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 132017 - πtevilka 1 - letnik XXV  transakcijski naËin podpore; to velja predvsem za strukturirane dele procesa razvoja novega izdelka, pri katerih je prisotna velika frekvenca generiranja podatkov in informacij, ki so na vo­ ljo podpornim oz. povezanim procesom srednje velikega podjetja, npr. moduli ERP (obraËunski del, plaËe), specialni moduli ERP (npr. za vodenje projektov);  dokumentni naËin podpore; to je primerno pred­ vsem za delno in popolnoma nestrukturirane dele procesa razvoja novega izdelka, pri katerih vodi­ mo verzije datotek in skrbimo, da se te v nekem dogovorjenem zaporedju potrjujejo, npr. sistemi DMS in Workflow;  znanjski naËin podpore; to so sistemi CAD/CAM, simulatorji, ki sluæijo za podporo razvoja in izde­ lave izdelka;  analitiËni naËin podpore; pri Ëemer gre za orodja poslovne inteligence (angl. Business Inteligence, BI), s katerimi na poslovni ravni spremljamo ka­ zalnike uspeπnosti in uËinkovitosti procesa razvo­ ja novega izdelka. 4 REZULTATI PRENOVE PROCESA RAZVOJA NOVEgA IZDELKA Podjetje, v katerem je bila opravljena prenova, je po slovenski zakonodaji srednje veliko podjetje in delu­ je na podroËju razvoja in proizvodnje sestavnih de­ lov kot sistemski dobavitelj za avtomobilsko in dru­ ge industrije. Podjetje je preteæno izvozno naravnano in sodeluje v mednarodnih razvojno oskrbovalnih verigah. Od zakljuËka uvedbe sprememb v procesu raz­ voja novega izdelka v referenËnem srednje velikem podjetju je preteklo pol leta. Po raziskavi McAfee (2002) je preteklo premalo Ëasa, da bi lahko verodo­ stojno analizirali spremembo klasiËnih ekonomskih kazalnikov pred prenovo in po njej. V prispevku predstavljamo preliminarne rezultate v spremembi izbranih procesnih strukturnih kazalnikov, ki doka­ zano (Urh idr., 2015) ustrezno napovedujejo kasnejπe dejanske spremembe klasiËnih ekonomskih kazalni­ kov. Analiza strukturnih kazalnikov je bila izvedena s pomoËjo analitiËnega modula orodja ARIS 9.8., v katerem jih tudi izraËunavamo. 4.1 Analiza spremembe organizacijskih elementov (izvajalcev) v procesu Z analizo doloËimo za vse zaporedno izvajane ak­ tivnosti (v nadaljevanju funkcije) izbranega proce­ sa, ali obstaja pri tranziciji med dvema funkcijama sprememba izvajalca v organizacijski enoti, delovni skupini, delovni vlogi ali osebi. Organizacijski elementi in funkcije procesa so povezani prek dveh tipov povezav: ali sodelujejo pri izvedbi ali so odgovorni za izvedbo. »e imajo vsi organizacijski elementi tip povezave flsodeluje« na funkcijo, so vsi organizacijski elementi potreb­ ni, da se funkcija izvede. »e imajo vsi tip povezave flodgovoren za izvedbo«, je za izvedbo funkcije po­ treben le en organizacijski element, ostali predstav­ ljajo alternativne izvajalce. Kot rezultat izvajanja funkcij z alternativnimi or­ ganizacijskimi elementi izraËunavamo dve vrednosti menjav organizacijskih elementov v zaporedju pro­ cesa: Ëe je sprememba moæna in neobvezna (alterna­ tiva), se minimalna vrednost ne poveËa, poveËa se maksimalna vrednost. V primeru obvezne spremem­ be se poveËata obe vrednosti. Zaradi poenostavitve pri vred notenju pri analizi vsa razvejanja v procesu obravnavamo kot operator IN. Pojavna kopija objekta predstavlja veËkratno pojavljanje objekta na analizi­ ranem modelu, ki je enoliËno zapisan v repozitoriju objektov. Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju Stopnja organizacijske spremembe/izboljπave v procesu RNP Kot je Kot bo a) ©tevilo procesnih funkcij 144 77 b) ©tevilo razliËnih organizacijskih vlog 43 38 c) ©tevilo menjav organizacijskih vlog (pojavne kopije) pri prehodu med funkcijami procesa (tranzicije) 125 96 Ë) Minimalno πtevilo organizacijskih sprememb 73 86 d) Razmerje min. πt. org. sprememb (Ë) / tranzicij (c) 0,58 0,9 e) Maksimalno πtevilo organizacijskih sprememb 90 90 f) Razmerje maks. πt. org. sprememb (e) / tranzicij (c) 0,72 0,94 Tabela 1: Organizacijska sprememba: primerjava kot je in kot bo U P O R A B N A I N F O R M A T I K A14 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV Analiza spremembe nosilcev informacij v procesu Za vse funkcije v zaporedju izvajanja izbranega pro­ cesa izraËunavamo spremembe v nosilcih informacij (npr. dokumentih, e­poπti, datoteki). Menjava obsta­ ja, Ëe dve zaporedni funkciji (ena tranzicija) v proce­ su nimata skupnega vsaj enega identiËnega nosilca informacij. Tabela 2: Dokumentacijska sprememba: primerjava kot je in kot bo Stopnja dokumentne spremembe/izboljπave v procesu RNP Kot je Kot bo a) ©tevilo razliËnih nosilcev informacij 99 106 b) ©tevilo tranzicij nosilcev informacij 50 81 c) Tranzicije z menjavami nosilcev informacij 20 28 Ë) Razmerje menjav nosilcev informacij (c) / πtevilo tranzicij (b) 0,4 0,35 Analiza spremembe informacijskih sistemov v procesu IzraËunava za vse funkcije procesa, ali so pod prte z informacijskim sistemom. Poleg tega se za vse za­ poredne funkcije preverja, ali obstaja zamenjava in­ formacijskega sistema. Zamenjava obstaja, Ëe dve zaporedni funkciji (ena tranzicija) nimata vsaj enega identiËnega informacijskega sistema. Tabela 3: Informacijska sprememba: primerjava kot je in kot bo Stopnja informacijske spremembe/izboljπave v procesu RNP Kot je Kot bo a) ©tevilo razliËnih informacijski sistemov ali modulov 44 17 b) Funkcije z informacijskimi sistemi v % 45,65 62,34 c) ©tevilo tranzicij informacijskih sistemov 91 63 Ë) ©tevilo menjav informacijskih sistemov 32 17 d) Razmerje menjav πtevila informacijskih sistemov (Ë)/ πtevilo tranzicij (c) 0,35 0,27 5 RAZPRAVA Iz primera in na podlagi ugotovitev, ki so navedene v nadaljevanju, lahko sklepamo, da je predstavljeni pristop mogoËe uporabiti v okoljih, v katerih poteka­ jo projekti razvoja novih proizvodov.  Iz tabele 1 je razvidno, da je bil prenovljeni pro­ ces poenoten: πtevilo funkcij v novem procesu se je zmanjπalo za 67 glede na obstojeËi proces pri isti konvenciji zapisa procesa (za laæjo predstavo navajamo, da ima povpreËna razvojna kontrolna lista APQP, ki zagotavlja odliËno razvit izdelek in njegov proces, prek 300 kontrol dokumentov in aktivnosti (pri tem povratne zanke oz. neuspeπni prehodi niso upoπtevani); to pomeni, da jih novi proces obdela mnogo bolj vitko in uËinko­ vito. To smo storili preteæno s poenotenjem in zdruæevanjem dela zaposlenih v formaliziranem flstrukturiranem delu« procesa razvoja novega izdelka. V proces je alociranih za 12 odstotkov manj razliËnih delovnih vlog (kot bo 38 proti kot je 43). Razmerje med minimalnim in maksimalnim πtevilom delovnih vlog glede na πtevilo funkcij je v procesu kot bo poenoteno, kar kaæe na odpravo alternativnih poti oz. ad hoc procesnih bliænjic. Ker je razmerje v obeh primerih v kot bo veËje od kot je (v kot bo je razmerje med min. in maks. skoraj 1 : 1), je ob upoπtevanju zmanjπanja πtevila delov­ nih vlog razvidno, da je odgovornost za izvedbo posamezne aktivnosti razvoja novega izdelka ja­ sno alocirana posameznemu izvajalcu.  Iz tabele 2 je razvidno, da se je πtevilo nosilcev informacij poveËalo s kot je 99 na kot bo 106. To utemeljuje veËjo formalizacijo procesa oz. viπjo stopnjo kreiranja eksplicitnega znanja, kot se zah­ teva od srednje velikega podjetja glede na malo podjetje (kar je bil cilj projekta). Da stopnja for­ malizacije ni poslabπala procesa kot celote, kaæe razmerje πtevila menjav nosilcev informacij gle­ de na πtevilo tranzicij funkcij v procesu, ki se je v kot bo zniæalo za 5 odstotkov. To pomeni, da je kljub poveËanju πtevila nosilcev informacij na po­ samezni funkciji priπlo do relativnega zmanjπanja πtevila nosilcev, ki se pretakajo skozi proces in tako ne motijo izvajanja toka celotnega procesa. Poleg tega je v procesu kot bo zasnova polnjenja nosilcev informacij (sporoËil) urejena tako, da se podatek zapiπe na mestu nastanka, se aæurira na enem mestu in se fluporabi« na razliËnih nosilcih informacij, kar bistveno olajπa elektronsko obvla­ dovanje dokumentacije.  Iz tabele 3 je razvidno, da se je v procesu kot bo zelo poenotila informacijska tehnologija. ©tevilo uporabljenih razliËnih informacijskih sistemov ali modulov se je zmanjπalo za 61,5 odstotka (na 17 v kot je; pojasniti je treba, da se po konvenciji zapi­ sa npr. vsak Excel vrednoti kot svoj element, zato tako izrazit upad s 44 na 17 elementov). Pri tem pa se je poveËala stopnja avtomatizacije procesa, saj je v novem procesu informacijsko podprtih cca. 17 odstotkov veË funkcij glede na πtevilo funkcij v celotnem procesu. Pri tem se je tudi sistemsko poenotila uporaba doloËene programske opreme, Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju U P O R A B N A I N F O R M A T I K A 152017 - πtevilka 1 - letnik XXV Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju kar kaæe zniæano razmerje menjav informacijskih sistemov glede na πtevilo funkcij v procesu. Pri tem moramo dodati, da je v Ëasu pisanja prispev­ ka cca. polovica procesa razvoja novega izdelka πe neoptimizirana z vidika informacijske podpore in da po optimizaciji priËakujemo πe boljπe rezultate.  IzraËuni kot bo niso rezultati simulacije prenove, temveË podatki modela æivega novega procesa. Na podlagi doseæenih vrednosti navedenih struk­ turnih kazalnikov lahko potrdimo, da nam je z omenjenim pristopom in metodologijo prenove uspelo doseËi, da smo dovolj dobro formalizirali proces razvoja novega izdelka v obravnavanem srednje velikem podjetju (kot priporoËa Robbins, 2014) ter zagotovili, da se veËina pomembnega implicitnega znanja zapisuje in je na voljo kot eksplicitno znanje oz. kot baza znanja za hitrejπe in kakovostnejπe kasnejπe ponovitve razvoja no­ vih izdelkov. S tem ko smo del procesa razvoja novega izdelka pustili v nestrukturirani obliki, smo hkrati omogoËili, da se ohrani fleksibilnost in agilnost razvoja, kot priporoËajo Leithold idr. (2016). 6 SKLEP V prispevku predstavljeni pristop smo oblikovali, ker je kljub prisotnosti velikega πtevila dobrih praks za velika podjetja zelo malo primerov najboljπe pra­ kse organizacijskega spreminjanja procesa razvoja novega izdelka pri tranziciji iz majhnega podjetja (t. i. obrtniπke organiziranosti) v industrijsko obliko or­ ganiziranosti v srednje velikem podjetju. V tovrstni transformaciji je trenutno v Sloveniji relativno veliko podjetij. Poudariti æelimo, da je v prispevku prikazani primer uporabe pristopa na specifiËnem podroËju, na katerem deluje konkretno podjetje. Primer nam je sluæil predvsem za specifikacijo razlik in novitet novega pristopa v primerjavi z æe znanimi. Hkrati je treba poudariti, da je bil razvoj pristopa postopen in je bil doslej v razliËnih evolutivnih fazah veËkrat preizkuπen v podobnih podjetjih. Ob upoπtevanju nadgradnje in postopne izboljπave ter rezultatov posameznih prenov lahko ovrednotimo predstav­ ljeni pristop kot uËinkovit in zato kot pomembno metodoloπko noviteto na tem podroËju. Ocenjujemo, da je pristop dovolj posploπen, da ga je ob prilago­ ditvah posebnostim konkretnega projekta mogoËe koristno uporabiti za prenavljanje in pomoË pri prilagajanju informacijske podpore razvojnih proce­ sov v poljubnem srednje velikem podjetju. Z objavo prispevka æelimo spodbuditi nadaljnje raziskave in testiranja opisanega pristopa v drugih okoljih, kar bi lahko koristilo strokovnjakom v sred­ nje velikih podjetjih pri reπevanju podobnih teæav. 7 LITERATURA [1] APICS, (2014). PLCOR Product Lifecycle Operations Refe- rence Model, APICS Supply Chain Council. [2] Basu, S., Palvia P., Chen, L. (2003). Encyclopedia of Library and Information Science, Second Edition. [3] Drakos, N. (2014). How to Choose the Right Technology for a Knowledge Management Program. Gradivo dostopno na http://www.gartner.com. [4] FactBook.org (2015). Newness To Market. Gradivo dostopno na http://www.factbook.org. [5] Harmon, P. (2015). Once More on Business Process Metho- dologies. BPR Trends. Gradivo dostopno na http://www.bp- trends.com/bpt/wp-content/uploads. [6] Horie, N., in Ikawa, Y. (2014). Knowledge integration in a pro- duct development organization for new businesses: A case study of a precision device manufacturer. Management of En- gineering & Technology (PICMET), Portland International Confe- rence. [7] Kennet, K. (2013). The PDMA handbook of new product de- velopment (3. izd.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 34. [8] Kern, T. (2003). The model of dynamic adaptation of business structures to changing processes. V: Palvia, Prashant (ur.). Proceedings of the Fourth Annual Global Information Techno- logy Management World Conference, Calgary, Alberta, Cana- da, June 8, 9, 10, 2003. Greensboro (NC): Global Information Technology Management Association, 278‡281. [9] Kern, T. (1998). Procesna organizacija: oblikovanje organizaci- je poslovnih sistemov na osnovi modela strukturiranih organi- zacijskih procesov. Doktorska disertacija. Univerza v Maribo- ru, Fakulteta za organizacijske vede Kranj, 202. [10] Kokalj, ©. (2012). Mehanizem za ocenjevanje strukturne uËin- kovitosti procesov. Magistrsko delo, Univerza v Mariboru, Fa- kulteta za organizacijske vede Kranj. [11] Leithold, N., Woschke, T., Haase, H., Kratzer, J. (2016). Opti- mising NPD in SMEs: a best practice approach. Benchmar- king: An International Journal, 23, 262‡284. [12] McAfee, A. (2002). The impact of enterprise information te- chnology adoption on operational performance: An empirical investigation. Production and Operations Management, 11, 33‡53. [13] Morris, M. (2012). Advanced Product Quality Planning and Control Plans based on APQP. 2nd Edition. ASQ Automotive Division. [14] PetroviÊ, D., JovanoviÊ, P., RakoviÊ, R. (2010). Upravljanje projektnim rizicima. Udruæenje za upravljanje projektima Sr- bije. Beograd, 239. [15] Poetz, M. K., in Schreier, M. (2012). The Value of Crowdsour- cing: Can Users Really Compete with Professionals in Gene- rating New Product Ideas?. The Journal of Product Innovati- on Management. [16] PoliËar, M. (2008). Organizacijska kultura v druæinskih podje- tjih. Diplomsko delo. Univerza v Mariboru, Fakulteta za orga- nizacijske vede Kranj. U P O R A B N A I N F O R M A T I K A16 2017 - πtevilka 1 - letnik XXV [17] Rajasekaran, K. G., Bhaskar, G. B., Murali, S., Chandrasekaran, M. (2016). Identification and Prioritisation of Supplier, Customer and Organization Collaborating Factors Influencing New Pro- duct Development. Indian Journal of Applied Research, 7. [18] Robbins, P. (2014). How having an innovation strategy and process can improve NPD outcomes for Irish SME’s. The XXV ISPIM Conference ‡ Innovation for Sustainable Economy & Society, Dublin. [19] Roblek, M., Kern, T., Zajec, M. (2012). Knowledge manage- ment of the new product development process with process- -knowledge allocation model. V: The 6th IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology, Sanur Bali, Indonesia. ICMIT 2012, 214‡219. [20] Roblek, M., in Kern, T. (1998‡2016). ARIS procesni repozitoriji podjetij. LIPPS ‡ Laboratorij za inæeniring poslovnih in pro- dukcijskih sistemov, Univerza v Mariboru, Fakulteta za orga- nizacijske vede. Interno gradivo. [21] Sinderman, B. (2012). Three Things Mid-Sized Companies Do Better. Forbes. Gradivo dostopno na http://www.forbes.com/ sites/forbesinsights/2012/04/20/three-things-mid-size-com- panies-do-better. [22] Sosa, E. M., Gargiulo, M., Rowles, C. (2015). Can Informal Com- munication Networks Disrupt Coordination in New Product De- velopment Projects?. Organization Science, 4, 1059-1078. [23] Stevenson, W. J. (2015). Operations Management. 12th Editi- on. McGraw-Hill, New York, 236‡262. [24] Urh, B. (2011). Predvidevanje uspeπnosti poslovnega sistema z vidika obvladovanja uËinkovitosti poslovnih procesov. Dok- torska disertacija. Univerza v Mariboru, Fakulteta za organi- zacijske vede Kranj. [25] Urh, B., in Kern, T. (2015). Is the structural efficiency of bu- siness processes connected to the effectiveness. Internati- onalization and cooperation: proceedings of the 34th Inter- national Conference on Organizational Science Development. Moderna organizacija. Kranj, 1221‡1230. [26] ZGD (2016). Zakon o gospodarskih druæbah. Gradivo dostop- no na https://zakonodaja.com/zakon/zgd-1/55-clen-mikro- -majhne-srednje-in-velike-druzbe. [27] Woschke, T., Haase, H., Lautenschläger, A. (2016). Waste in NPD processes of German SMEs. International Journal of Productivity and Performance Management, 4, 532‡553.  Matjaæ Roblek je zaposlen na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru kot visokoπolski uËitelj. Habilitiran je v naziv docent za podroËje inæeniring poslovnih in delovnih sistemov. Pedagoπko delo opravlja pri predmetih Poslovni in proizvodni informacijski sistemi, Menedæment oskrbovalne verige ter Planiranje in vodenje proizvodnje. V sodelovanju z gospodarstvom ima konËanih veË kot πestdeset raziskovalnih in aplikativnih projektov s podroËja prenove in informatiziranosti poslovnih procesov. Je avtor ali soavtor veË kot sto znanstvenih, strokovnih in drugih publikacij. Trenutno je predsednik akademskega zbora Fakultete za organizacijske vede.  Tomaæ Kern je zaposlen na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru kot visokoπolski uËitelj. Habilitiran je v naziv redni profesor za podroËje organi- zacijskih in informacijskih sistemov. Pedagoπko delo opravlja pri predmetih na dodiplomski in podiplomski stopnji. Je avtor ali soavtor veË kot πtiristo petdeset znanstvenih in strokovnih Ëlankov in drugih publikacij. Je vodja veË raziskovalnih projektov in Ëlan raziskovalnih skupin v raziskovalnih projektih. Aktivno sodeluje pri prenosu raziskovalnega znanja v prakso. Med drugim je bil prodekan za raziskovalne zadeve, predstojnik inπtituta, Ëlan upravnega odbora univerze, prorektor za informatiko. Trenutno je Ëlan senata univerze. Matjaæ Roblek, Tomaæ Kern: Pristop k prenovi in informacijski podpori razvojnega procesa v srednje velikem podjetju