REŠITVE S Informatizacija poslovanja v podjetju Unior Matic Kovači:': Grade Consulting matin, kovacic@oracle.com Milena Vindiš, Unior, d. d milens.vindis@unior.si Povzetek V članku avtorja pol leta po uspešno izvedenem projektu informatizacije poslovanja podjetja Unior ; uvedbo celovite programske rešitve analizirata dejavnike, ki so vplivali na uspeh projekta. Ugotavljata, da noben projekt informatizacije ne more uspeti brez motiviranih uporabnikov, močnega zunanjega dejavnika, ki sproži potrebo, in zavedala vodstva podjetja o pomenu sprememb. Informatika sama podjetju razen v nekaterih dejavnostih težke zagotovi konkurenčno prednost, lahko pa pripomore k boljši izkoriščenosti možnosti, ki jih ponuja informacijska tehnologija, k procesni organiziranosti podjetja in s tem k učinkovitejšemu poslovanju. Abstract INFORMATIZATION PROJECT IN UNIOR Nearly a year after a successful informatization project by implementing ERP solution in Unior the authors of this paper analyze the factors that impacted the result of the project. The authors agree that not a single informatization project can succeed without three ingredients: motivated key users, a strong external factor (e g legislation), and the awareness of management about the necessity for change. Information technology [ITS department can rarely directly contribute to the competitive edge of the company with the exception of certain industries. Nonetheless, it can contribute to better use of the IT possibilities and to the process organization that leads to higher efficiency 1 UUOD Informatizacije poslovnih procesov v srednjih in velihth podjetjih si danes ni mogoče predstavljati brez vključitve ene od celovitih informacijskih rešitev (ERPJ. Podjetja po veČini izbirajo izmed svetovnih ponudnikov teh rešitev, saj so lokalni ponudniki vse bolj nekonkurenčni i vidika razvoja, morda pa še bolj i vidika zmožnosti učinkovitega trženja svojih proizvodov. V zadnjih nekaj letih je "zgodbo" ERP doživela že velika večina srednjih in velikih podjetij v Sloveniji, tako da se je nekaj časa zdelo, da je skorajda odveč pisati o tej temi. Podjetja so se namreč v teku uvedbe izbranih rešitev marsičesa naučila, če nič drugega, so spoznala, da je projekt celovite informatizacije za podjetje s konkurenčnega vidika sicer nujen, vendar za organizacijo zelo stresen. V času, ko podjetja o p ti m i rajo rešitve, uvedene konec devetdesetih let in v začetku tega desetletja, smo pričakovali precejšnje zatišje na tem trgu. A nas je poslovna informatika s svojo dinamičnostjo ponovno presenetila. Na trgu celovitih rešitev so se v zadnjih letih zgodile spremembe. Po našem mnenju je za uporabnike najpomembnejša sprememba pospešitev konsolidacije trga ponudnikov rešitev in konvergenca rešitev v samo nekaj tistih, ki bodo v prihodnjih letih verjet- no preživele in se razvijale naprej s tempom, ki bo sledil spremembam v poslovnih praksah in tehnologiji in s tem zadovolji! njihove uporabnike. Poleg poslovnih sprememb je informatika poskrbela tudi za nekaj tehničnih izboljšav, ki si jih podjetja danes lahko privoščijo, jutri pa ne bodo preživela brez njih, to je npr. možnost integracije aplikacij znotraj podjetja in v nabavni verigi s pomočjo storitveno usmerjene arhitekture (SOA). Spremembe so povzročile, da so nenadoma nekatera od podjetij, ki so morda še pred tremi leti in formalizirala svoje poslovne procese z uvedbo ene od celovitih rešitev in imela smolo z izbiro ponudnika, začela razmišljati o zamenjavi. Podjetja, ki so bila do pred kratkim precej zadovoljna z rešitvijo katerega od lokalnih ponudnikov, so nenadoma spoznala, da lahko vztrajanje pri tej rešitvi kmalu začne zavirati njihov poslovni razvoj. Če ob tem upoštevamo, da v mnogih podjetjih informatizacija predstavlja vzvod za dosego določenih organizacijskih ali poslovnih ciljev in se zanjo ne odločajo iz razlogov, temelječih v informatiki sami, dobimo kar lepo število podjetij, ki se danes pripravljajo na uvedbo nove rešitve ali pa jo že uvajajo, 2007-Številka 4- letnikXV uporabna informatika 201 Matic Kovač ič Milena Vindiš informatizacija poslovanja v podjetju Unior S takim stanjem se je soočilo tudi podjetje Unior, d. d., ko se je spomladi leta 2006 odločilo za zamenjavo obstoječe rešitve lokalnega ponudnika z eno od svetovno uveljavljenih rešitev. V članku želimo predstaviti potek projekta, izpostaviti ključne dejavnike, ki so vplivali na njegovo uspešnost, in oceniti pomen projekta za nadaljnji razvoj podjetja in njegove poslovne informatike. Članek sva pripravita oba vodja projekta tako z naročnikove kot z izvajalske strani. Glede na značilnosti projekta in njegov potek meniva, da je pri njem najbolj pomembno poudariti; • projekt sam s svojim uspehom predstavlja primer dobre prakse pri informatizaciji poslovnih procesov in bi zato utegnil bili zanimiv za zainteresirano javnost, ki se pri svojem delu sooča s podobnimi vprašanji in nalogami; ■ vpliv informatizacije na prenovo poslovnih procesov ter odnos med tema pojmoma na primeru tega konkretnega projekta; - pomen dobre priprave na uspeh projekta, ki se v strokovni javnosti pogosto po krivici zanemarja; - kratek čas za vpeljevanje in vpliv kratkega roka uvajanja na kakovost in uspešnost informatizacije. Metodološko gledano želiva navedene cilje tega članka uresničiti s pomočjo študije primera. Najprej bova predstavila udeležene strani v projektu in potek projekta, nato pa dejavnike uspeha projekta in ugotovitve. 2 PREDSTAUITEU PROJEKTA Podjetje Delniška družba Unior je med največjimi in izvozno najpomembnejšimi slovenskimi podjetji [1J. V svoj okvir vključuje programe odkovki, ročno orodje, strojegradnja in turizem. V osrednji družbi je zaposlenih več kot 2.500 delavčev. Poleg tega je Unior večinski ali manjšinski lastnik tudi večjega števila povezanih podjetij z raznovrstnimi dejavnostmi» lociranih tako rekoč po vsem svetu. Vse večja razraščenost in geografska razpršenost poslovanja se odraža tudi v razvoju poslovne informatike. Na aplikativnem področju se je v preteklosti zanašala na rešitve domaČih ponudnikov, ki so bile zaradi raznolikosti poslovnih procesov tudi precej dodelane za Uniorjeve potrebe. Aplikativne rešitve so že pred zadnjo spremembo temeljile na Oraclovi tehnologiji in bazi podatkov. Priprava projekta Priprave na projekt informatizacije segajo v leto 2004, ko je sektor informacijske tehnologije in sistemov v podjetju začel projekt varnostne politike po standardu BS 7799 in v okviru tega projekta nato kmalu izdelal oceno tveganja na področju poslovne informatike. V njej je ugotovil potrebo pO prehodu v procesno organizacijo kot enega od ključnih dejavnikov, ki naj omogočijo zagotavljanje ustrezne varnosti in obvladovanje tveganja v poslovanju, Vzporedno s tem seje začela priprava (pilot) za prenovo kadrovskega informacijskega podsistema. V naslednjih mesecih so potekale aktivnosti v smeri postopnega prehoda v procesno orga nizi ran ost poslovanja, ki pa niso dale želenih rezultatov. Zato je bila v dogovoru z vodstvom podjetja sprejeta odločitev, da se v ospredje postavi projekt informatizacije in se z njeno pomočjo doseže postopna prenova procesov tudi z vsebinskega vidika. Nova celovita informacijska rešitev naj bi Uniorju prinesla predvsem: • neoviran prehod na evro, - možnost zagotavljanja revizijskih sledi v aplikacijah, kar naj bi pripomoglo k obvladovanju tveganj, ki jih informatizacija prinaša, • podporo sodobnim tehnologijam, kot so nove verzije baz podatkov in trislojna arhitektura, česar jim obstoječa rešitev ni zagotavljala, • informatizacijo nekaterih procesov, ki z obstoječo rešitvijo niso bili podprti, npr. področje upravljanja odnosov s kupci, notranja revizija, poslovno obveščanje, konsolidacija itd., ■ ustrezno odprtost za integracijo lastnih rešitev in rešitev tretjih dobaviteljev v celovit sistem. Na podlagi predhodno predstavljenih ciljev je spomladi 2006 Unior začel z aktivnim iskanjem rešitve in kmalu izločil domače ponudnike; kot mogoča izbira sta se pokazali zgolj rešitvi Oracle E-business Sni te in SAP (MySAP ERF), V procesu izbire se je pokazalo, da Oracle prevladuje glede tehnološke sodobnosti in kom pa -tibilnosti z že uporabljenimi tehnologijami v podjetju, SAI' pa je s svojimi referencami tako v Sloveniji kot pri poslovnih partnerjih dobil predvsem simpatije poslovnih uporabnikov. Cenovno sta bili obe rešitvi povsem primerljivi. Odločitev o izbiri je bila skupna, tako s strani poslovnih uporabnikov kot informatike, prevladala pa je ocena, da bo z O ra d ovo rešitvijo glede na kom-patibilnost tehnologij laže zagotoviti potrebne prila- 202 UP o « i u u i informatika 2007 - številka it - letnik XV Mailt Kuvejčil, Mileni VLndiši Informatizacija poslovanja v podjetju Unior goditve ter integracijo z drugimi aplikacijami in prehod na evro v zelo kratkem času. Vzporedno s postopkom izbire rešitve je Unior začel s projektom priprave na uvedbo nove rešitve, tako da je uredil najbolj obsežne šifrante (artikli, poslovni partnerji ipd.) in znotraj podjetja že konec leta 2005 izoblikoval lim sodelavcev za nosilce izvedbe projekta informatizacije poslovnih funkcij. To je bila v primerjavi s preteklimi projekti v Uniorju velika sprememba, saj je bila do tedaj informatika v prvi vrsti odgovorna za informatizacijo, v tem primeru pa so to odgovornost enakopravno delili poslovni uporabniki. Poleg lega je Unior s Oradovo aplikativno rešitvijo Še pred odločitvijo za nakup jedra celovite programske rešitve pokril kadrovsko poslovno funkcijo. Izvedba projekta Pogodbo o uvedbi s podjetjem Oracle Slovenija je Unior podpisal v začetku julija 2006 z rokom prehoda v operativno uporabo 1. 1. 2007. Iz Uniorja so bili v projekt vključeni sodelavci informatike ter približno: 20 ključnih uporabnikov posameznih poslovnih funkcij. S strani ponudnika se je za uvedbo oblikoval konzorcij, sestavljen iz svetovalcev Oraclovih podružnic v Sloveniji in v širši regiji ter domačega partnerja, podjetja Osir, d. o, o., iz Ljubljane. Pri uvajanju smo uporabili Oraelovo metodologijo vodenja projektov (AIM Advantage Foundation) uvajanja poslovnih aplikacij [3j, ki smo jo morali temeljito prilagoditi in poenostaviti glede na kratek rok uvajanja. Metodologija je sicer obsežna, temeljita in v grobem sledi uveljavljenim metodam projektnega vodenja in se od metodologij drugih ponudnikov v grobem ne razlikuje. Zaradi pomanjkanja časa smo morali poenostaviti predvsem obsežna testiranja sprejetih rešitev, žal pri nekaterih tudi za ceno kakovosti kasnejše uvedbe. Poleg tega se je faza analize obstoječih procesov zaradi pomanjkanja časa izvedla v okviru sektorja informatike brez večje udeležbe s strani ključnih uporabnikov. Vsebinsko smo poleg kadrovskega področja Oracle E-Business Suite uvedli na vseh ključnih poslovnih področjih, z izjemo proizvodnje. Informacijska prenova proizvodnega procesa je bila zaradi občutljivosti področja z vidika Konkurenčnih prednosti podjetja Unior ter zaradi nevezanosti na prehod na evro prestavljena v eno od prihodnjih faz. Shema prikazuje področja, ki smo jih ob prehodu na evro pokrili z novo celovito programsko rešitvijo. Navedeni programski moduli so bili uvedeni v operativno uporabo hkrati, v predvidenem času in s predvidenimi sredstvi. V letih 2007 in 2008 bodo postopoma uvedene tudi rešitve s področja poslovnega obveščanja, upravljanja odnosov s kupci, računovodske konsolidacije in sistema notranje revizije poslovanja. 2(107 - številka 4 - letnik XV Slika 1 Struktura januarja 2007 uvedenih modulov Oracle IDS upidnena informatika 203 Matic Kovačič, Milena Vindiš informatizacija poslovanja v podjetju Unior 3 KLJUČNI DEJAVNIKI USPEHA Pol leta po prehodu v operativno uporabo lahko že ugotovimo nekatere dejavnike, ki so pozitivno ali negativno pripomogli k uspehu projekta. (+) Obsežna priprava na projekt. Priprave na projekt, ki so potekale od konca teta 2005 vzporedno z izbiro ponudnika, smo opisali v prejšnjem poglavju; omogočile so, da smo se v teku projekta uvedbe ukvarjali predvsem s spoznavanjem nove rešitve in manj s poslovnimi problemi organizacije. Poleg tega ne smemo zanemariti tudi psihoorganizacijske priprave projektnega tima in zaposlenih na uvedbo. Projektnemu timu in vodstvu podjetja je bilo jasno predstavljeno, da bodo v prvih dveh letih po uvedbi imeli več dela in manj rezultatov, kot so jih bili navajeni; dobili pa so tudi jasno sporočilo, zakaj je projekt nujen. Brez izdatne podpore vodstva in ustrezne organizacijske kulture v podjetju bi tako sporočilo na začetku uvajanja lahko naredilo tudi precej škode, zato se le prakse brez premisleka ne sme uporabiti v kateri koli organizaciji. ( + ) Organizacija projektnega dela. Redni sestanki projektnega tima, sestavljenega tako iz predstavnikov informatike kot poslovnih uporabnikov, sprotno razčiščevanje odprtih vprašanj, povezanost tima je pripomoglo k rušenju organizacijskih pregrad in ob pomanjkanju siceršnje procesne orientacije omogočilo integracijo uvedenega sistema med poslovnimi funkcijami. Vsi ključni uporabniki so se morali sproti seznaniti z odprtimi vprašanji vsakega od poslovnih področij, ki je bilo predmet informatizacije. { + ) Sledenje standardni rešitvi. Prilagoditve standardne programske opreme niso bile dovoljene. Izjemo smo narediti samo v delu, ki se tiče izpolnjevanja standardov avtomobilske industrije - vedeti je treba, da smo uvajali standardno in ne avtomobilski industriji prilagojeno različico programske opreme. Poleg tega se je prilagodilo oz. izdelalo le nekaj izpisov in poročil, kar pa v fazi uvajanja ni bila prioriteta. { + ) Zaupanje znotraj tima in do izvajalcev. Kratek rok uvajanja je ekipo prisilil, da smo morali drug drugemu verjeti na besedo, zaradi česar smo lahko prihranili veliko časa, ki se po navadi porabi za dokazovanje, kdo ima prav, in za formalno Ščitenje pozicij posameznikov in skupin. Tudi konzorciju izvajalcev je bila prioriteta afirmacija in uvedba rešitve, ne pa izpolnitev pogodbene obveznosti. Brez tega pristopa projekt ne bi mogel uspeti v tako kratkem času. ( + ) Metodologija in postavljanje prioritet. Kljub časovni stiski smo ustrezen poudarek dali spoštovanju metodologije, pri Čemer smo potrebne korake načrtno razvrstili na obvezne in opcijske. Pri razporejanju resursov so se (e prioritete strogo spoštovale. (-) Odsotnost procesne organizacije in šibka vključitev produktnega vodstva. Kot smo zapisali že v uvodu, resnejši premiki v smer procesne organiziranosti v podjetju pred informatizacijo niso bili izvedeni. Produkt nO vodstvo ni bilo iniciator informatizacije in v proces praktično ni bilo vključeno, zato je projektni t i m moral veliko odločitev sprejemati na lastno pest, prihajalo je tudi do konfliktov znotraj posameznih poslovnih funkcij in produktnih skupin. Na la račun je trpela predvsem kakovost uvedene rešitve. (-) Lokalizacija rešitve. Ponudnik je rešitev prodal prilagojeno slovenski zakonodaji, v praksi pa je večino potrebnih prilagoditev izvedel v teku projekta, kar je dodatno obremenjevalo projektne resurse. Nekatere od rešitev niso bile dostavljene pravočasno, zaradi česar je bilo treba na finančno-računovodskem področju precej improvizirati. Kakovost uvedene rešitve je s tem trpela. (-) Reference in izkušnje izvajalcev. Ponudnik je na projektu sestavil ambiciozno, vendar mlado in relativno neizkušeno ekipo, Unior se je tega dejstva zavedal in se je zato predvsem na področju razvoja povezav z obstoječo programsko opremo, izvedbe manjših nadgradenj rešitve in sistemske podpore oprl na lastne sile. Popolno zanašanje na izvajalca bi za Unior predstavljalo nesprejemljivo veliko tveganje, rezultat projekta pa je upravičil tak pristop, 4 UGDTOUITUE Podpora informatike odločeualskim procesom Eden od izzivov, ki so pri zadnjem projektu informatizacije v podjetju Unior ostali neod govorjen i, je, kako izboljšati informacijsko podporo odločevalskim procesom na ravni produktnega vodstva in vodstva podjetja. Po eni strani uvedena rešitev: • zagotavlja vse podatke, potrebne za kakovostno odločanje, » zagotavlja ustrezno integriteto teh podatkov in ustvarja zaupanje vanje, • prinaša vrsto že pripravljenih orodij za podporo odločanju, 204 ui' informatika 205 Matic Kovačic, Mrlena Vindi4 Informatizacija poslovanja v podjetju Unior poslovnem procesu in ne v funkcijski organizacijski shemi, lahko dosežemo primerljivost kompetenc in uporabnost v informacijskem sistemu tako nakopičenega znanja. Domnevamo, da je povezava poslovnega procesa na bazo znanja ena od ključnih pridobitev in značilnosti procesne organiziranosti - bi pa to lahko bil predmet posebne analize. Poleg navedenega je bil eden pomembnejših ciljev projekta informatizacije vzpostavitev okolja, primernega za okrepitev sistema notranje revizije v podjetju. Velikost in razvejenost podjetja zahteva drugačen pristop pri obvladovanju tveganj, ki nastajajo v poslovanju. Tveganja je treba sistematično opredeliti in spremljati. Uvedena rešitev bo zelo pripomogla k izboljšanju sistema notranje revizije, in to s pomočjo zagotavljanja revizijskih sledi in možnosti spremljanja procesnih meril. In smo spel pri procesni organiziranosti, 5 SKLEP Na podlagi zapisanega lahko ugotovimo: • da je projekt Unior Oracle E-Business Suite primer uspešne informatizacije poslovanja prek uvajanja celovite programske rešitve; ■ da informatika lahko prispeva k organizacijskim spremembam v podjetjih, vendar nas v primeru Uniorja pri tem čaka še precej nekaj izzivov. Ugotovimo lahko, da se ključni dejavniki, ki vplivajo na uspešnost informatizacije, ponavljajo in postajajo simptomalični. Menimo, da bi jih bilo dobro zbrati in ustrezno sistemizirati v korist projektov, ki bodo potekali v prihodnje. Ker je zbiranje, ugotavljanje in primerjanje rezultatov uspešnih iu neuspešnih projektov za že izpeljane projekte prepozno in nekoristno, bi bila smiselna kvečjemu investicija v model, ki bi na podlagi simptomov v organizaciji pred predvideno informatizacijo vodstvu in informatiki podjetja (ali organizacije na splošno) podal informacijo o usposobljenosti za začetek projekta in možnostih za njegov uspeh. Tak proaktiven pristop bi strokovnjakom omogočil, da vsaj nekaj verjetnih vzrokov /a težave odpravijo, št* preden bi prišlo do njih. Ocenjujemo, da bi bil glede na količino zbranega znanja o projektih informatizacije razvoj takega modela povsem mogoč, Ali bo zares prišlo do realizacije te zamisli, je odvisno tudi od odziva zainteresirane javnosti, zato avtorja tega članka vabiva vse, ki jih ta tema zanima, da se nama oglasijo s svojimi idejami, predlogi in komentarji. Do postavitve takega modela (in verjetno še naprej - opomba avtorjev) pa se bomo lotevali novih uspešnih in neuspešnih projektov informatizacije in o njih pisali študije. 6 LITERATURA IN UIRI [1J http://wwwunior.Si. [2] McCormauk Kevin: Business Process Maturity. 2007. 335 str. [3] http;//www.oracle. com/con suiting/collateral/ AiMadvantage.pdl. Matic Kovačič je zadnjih deset let aktiven na področiu uvajanja celovitih informacijskih rešitev kot svetovalec in vndja projektov Pred letom 3003 je bil zaposlen v podjetju Intertrade IT5 kot svetovalec za ovajanje Baan EflP v podjetjih Pivovarna Uniun, Elaktrortabava. v skupini podjetij Elan Begune in še nekaterih drugih podjetjih v Sloveniji in Lujmi. Od leta 2003 kot samostojni svetovalec sodeluje s podjetjem Oracle na področju uvajanja rešitve E-Business Suite. Izkušnje ima tudi pri vodenju projektov uvajanja rešitev poslovnega obveščanja in razvoju programskih rešitev po meri. Je tudi strokovni sodelavec Ekonomske fakultete Univerze v Liubljani. * Milena Vindiš |e od leta 1994 direktorica sektorja informatike pod|et|a Umor Zreče Prej je bila zaposlena kot proiektantka v konstrukciji strojegradnje, u rga nizate r-ka programa i o vodja priprave proizvodnje kovačnice. V vlogi direktorice informatike je do danes izpeljala projekte menjave turističnega informacijskega sistema, registracije delovnega časa, proizvodnega informacijskega sistema, kadrovskega informacijskega sistema in leta 2007 menjavo celovite informacijske rešitve. Pnleg tega je opravila izpit iz prannve poslovnih procesov tn za člana nadzornega svata. Je Članica nadzornega sveta podjetja Umor Zreče in združenja članov nadzornih svetov. 206 V » o R t 9 « < INFORMATIKA 2M7-številka d - letnik XV