letnik XI, številka 2, oktober 2019 30 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Učenje v agilnih združb ah Aleša Saša Sitar e-pošta: alesa-sasa.sitar@ef.uni-lj.si Povzetek N a m e n p r i s p e v k a j e po v e z a t i l i t e r a t u r o s pod r o č j a u č e n j a v z d r u ž b a h i n a g i l n i h z d r u ž b i n t a k o o s v et l i t i p r o c e s u č e n j a , k i s e od v i j a v a g i l n i h z d r u ž b a h . R a z i s k o v a l n o v p r a š a n j e j e , k a k o po t e k a p r o c e s u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h . T e m e l jn a t e z a p r i s p e v k a j e , d a j e v a g i l n i h z d r u ž b a h p r i s o t n o i n d i v i d u a l n o i n s od e l o v a l n o / t i m s k o u č e n j e , z u n a n j e i n n o t r a n j e u č e n j e t e r u č e n j e , u s m e r j e n o v i z k o r i š ča n j e o b s t o j e č i h i n r a z i s k o v a n j e n o v i h z n a n j . C i l j p r i s p e v k a j e p r e d s t a v i t i z n a č i l n o s t i u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h . V p r i s p e v k u b o u po r a b l j e n a m et od a š t u d i j a poslovnega primera na primeru uspešnega slovenskega podjetja, ki se z agilnim pristopom ukvarja 13 let. P r i s p e v e k r a z i s k a v e j e v o b r a v n a v a n j u p r o c e s a u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h , p r e d s t a v i t v i po v e z a n o s t i u č e n j a i n a g i l n o s t i t e r u t e m e l j i t v i n u jn o s t i u č e n j a z a d o s e g a n j e a g i l n o s t i v s od o b n i h z d r u ž b a h . Ključne besede: a g i l n o s t , a g i l n a z d r u ž b a , u č e n j e v a g i l n i h z d r u ž b a h 1 . Uv od A g i l n o s t s e v z a d n j e m ča s u v l i t e r a t u r i o m e n j a k o t n a j b o l j z a ž e l e n a z n a č i l n o s t s od o b n i h z d r u ž b , k i s e s o o ča j o s h i t r i m i i n n e n e h n i m i s p r e m e m b a m i ( D e n n i n g , 2 0 1 8 ; R i g b y , S u t h e r l a n d , & N o b l e , 2 0 1 8 ) . Izraz agilnost ni novost. Sinonima, ki se pogosto u po r a b l j a t a , s t a p r i l a g od l j i v o s t i n fl e k s i b i l n o s t . P o m e n i s p r e m e n l j i v o s t , z m o ž n o s t h i t r e g a p r i l a g a j a n j a , h i t r e g a , u č i n k o v i t e g a od z i v a n j a n a o k o l i š č i n e ( S l o v a r s l o v e n s k e g a k n j i ž n e g a j e z i k a , 2 0 1 8 ) . Z a t o pod j et j e m o m o g o ča po v e ča t i u č i n k o v i t o s t i n u s p e š n o s t . S p r e m i n j a n j e z d r u ž b e j e n e po s r e d n o po v e z a n o s s po s o b n o s t j o u č e n j a po s a m e z n i k o v . K o zaposleni pridobijo novo znanje, ga lahko uporabijo pri delu in spremenijo svoje vedenje. Sprememba v v e d e n j u p a n a j b i v od i l a v v e č j o d e l o v n o u s p e š n o s t (L i p i č n i k , 2 0 0 1 ) . K l j u b t e s n i po v e z a v i z e l o m a l o r a z i s k a v p r e u č u j e , k a k o v a g i l n i h z d r u ž b a h po t e k a u č e n j e po s a m e z n i k o v , t i m o v i n z d r u ž b e . P o s a m e z n i k i v a g i l n i h z d r u ž b a h s od e l u j e j o v a g i l n i h t i m i h . A g i l n i t i m i z r e d n o r e fl e k s i j o n a preteklo opravljeno delo, ki sestavlja agilne metode d e l a ( S u t h e r l a n d , 2 0 1 6 ) , o m o g o ča j o p r e n o s z n a n j a i n u č e n j e i z i z k uš e n j v s e m č l a n o m t i m a , k a r s o z n a č i l n o s t i t i m s k e g a u č e n j a . P o l e g t e g a z a po s l e n i d e l n a l o g o p r a v i j o s a m o s t o jn o . Z a t o m o r a j o b i t i z a po s l e n i v a g i l n i h z d r u ž b a h s po s o b n i h i t r o p r e h a j a t i i z s od e l o v a l n e g a n a č i n a d e l a v i n d i v i d u a l n o d e l o i n n a z aj ( Re p e n n i ng , K ieffe r , & Re p e n n i ng , 20 1 8 ) . T e m u m o r a s l e d i t i t u d i u č e n j e po s a m e z n i k o v , k i po s l e d i č n o s p r e m i n j a j o s t i l u č e n j a i z s od e l o v a l n e g a u č e n j a v i n d i v i d u a l n o u č e n j e , i n o b r a t n o . Z a po s l e n i v a g i l n i h t i m i h z a d e l o po t r e b u j e j o dobro poznavanje potreb strank, znanje o novih tehnologijah na trgu, gradijo pa tudi na lastnih izkušnjah znotraj podjetja (Babb, Hoda, & Nørbjerg, 2013), zato mora biti v agilnih timih prisotno tako u č e n j e i z z u n a n j i h v i r o v k o t t u d i i z n o t r a n j i h v i r o v z n a n j a . A g i l n e z d r u ž b e s p r e m i n j a j o s v o j e z m o ž n o s t i . I z k o r i š ča j o z m o ž n o s t i , k i j i m k o r i s t i j o d a n e s , i n r a z v i j a j o z m o ž n o s t i z a p r i h od n o s t . U s k l a j e v a n j e u č e n j a z e n o jn o i n d v o jn o z a n k o ( A r g y r i s & S c h ö n , 1 9 7 8 ) o z . u r a v n o t e ž e n j e i z k o r i š ča n j a o b s t o j e č e g a znanja in raziskovanja novega znanja (March, 1991) j e t a k o b i s t v o u č e n j a a g i l n i h z d r u ž b . Namen prispevka je povezati literaturo s pod r o č j a u č e n j a v z d r u ž b a h i n a g i l n i h z d r u ž b i n t a k o o s v et l i t i p r o c e s u č e n j a , k i s e od v i j a v a g i l n i h z d r u ž b a h . R a z i s k o v a l n o v p r a š a n j e j e , k a k o po t e k a p r o c e s u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h . T e m e l jn a t e z a p r i s p e v k a j e , d a j e v a g i l n i h z d r u ž b a h p r i s o t n o i n d i v i d u a l n o i n s od e l o v a l n o u č e n j e , z u n a n j e i n n o t r a n j e u č e n j e t e r u č e n j e , u s m e r j e n o v i z k o r i š ča n j e i n r a z i s k o v a n j e . C i l j p r i s p e v k a j e p r e d s t a v i t i z n a č i l n o s t i u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h . V p r i s p e v k u bo uporabljena metoda študija poslovnega primera na primeru uspešnega slovenskega podjetja, ki se letnik XI, številka 2, oktober 2019 31 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek z a g i l n i m p r i s t o po m u k v a r j a ž e 1 3 l et . P r i s p e v e k r a z i s k a v e je v o b r a v n a v a n j u p r o c e sa u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h , p r e d s t a v i t v i po v e z a n o s t i u č e n j a i n a g i l n o s t i t e r u t e m e l j i t v i n u jn o s t i u č e n j a z a d o s e g a n j e a g i l n o s t i v s od o b n i h z d r u ž b a h . 2. A gilne združbe A g i l n o s t j e n a j b o l j z a ž e l e n a z n a č i l n o s t s od o b n i h z d r u ž b , k i s e s o o ča j o s h i t r i m i i n n e n e h n i m i s p r em em b a m i ( D e n n i n g , 2 0 1 7 ; K o v a č & G a j š ek , 2 0 1 9 ; R i g b y , et a l . , 2 0 1 8 ) . I z r a z a g i l n o s t n i n o v o s t . P o m e n i s p r e m e n l j i v o s t , z m o ž n o s t h i t r e g a p r i l a g a j a n j a n a s p r e m e n j e n e r a z m e r e ( S l o v a r s l o v e n s k e g a k n j i ž n e g a j e z i k a , 2 018). A g i l n o s t av t o r j i o p r e d e l i j o k o t z m o ž n o s t z d r u ž b e v p e l j a t i s p r e m e m b e , k o s e s p r e m e n i j o r a z m e r e , v k a t e r i h po s l u j e ( D e n n i n g , 2 0 1 7 ; W o r l e y , W i l l i a m s , & L a w l e r I I I , 2 0 1 4 ) . A g i l n o s t z d r u ž b e t e m e l j i n a u č i n k o v i t e m u č e n j u č l a n o v z d r u ž b e , z a t o a v t o r j i u g o t a v l j a j o , d a s o s e a g i l n e z d r u ž b e s po s o b n e h i t r o u č i t i . U č e n j e v a g i l n i h z d r u ž b a h j e s t a l e n p r o c e s , k o s e č l a n i z d r u ž b e u č i j o v a g i l n i h t i m i h ( A p p e l b a u m , C a l l a , D e s a u t e l s , & H a s a n , 2 0 1 7 ) . A v t o r j i m e d g l a v n i m i z n a č i l n o s t m i , po k a t e r i h s e a g i l n e z d r u ž b e r a z l i k u j e j o od p r e o s t a l i h , n a v a j a j o kulturo, strukturo, vodenje, strategijo, tehnologijo ( A p p e l b a u m , et a l . , 2 0 1 7 ) . T e s p e c i fi č n e z n a č i l n o s t i n a j b i j i m o m o g o č i l e , d a s o h k r a t i s t a b i l n e i n d i n a m i č n e . S v et o v a l n a z d r u ž b a M c K i n s e y ( 2 0 1 7 ) m e d n j i m i n a v a j a o m r e ž j e v e č f u n k c i js k i h t i m o v , k u l t u r o , u s m e r j e n o v l j u d i , po s p e š e n o u č e n j e i n h i t r e c i k l e od l o ča n j a s po m o č j o t e h n o l o g i j e , s k u p e n n a m e n , k i u s t v a r j a v r e d n o s t z a v s e d e l e ž n i k e . D e n n i n g ( 2 0 1 8 ) govori o agilni miselnosti, agilni kulturi, iterativnih a g i l n i h m et od a h , a v t o n o m i j i t i m o v , s l u ž a b n i š k e m vodenju, popolni transparentnosti informacij in aktivni interakciji s kupcem. V a g i l n i h z d r u ž b a h s o z l a s t i po m e m b n i v e č f u n k c i js k i t i m i , k i j i h d r u ž i s k u p n o po s l a n s t v o ( D e n n i n g , 2 0 1 7 ) . V e č f u n k c i js k i t i m i i m a j o a v t o n o m i j o s p r e j e m a n j a od l o č i t e v i n i z v e d b e n a l o g e od z a č et k a d o k o n c a , č l a n i t i m a p r i p a d a j o d o l o č e n i po s l o v n i funkciji, ki skrbi za strokovni razvoj, prenos znanja d o l o č e n e g a f u n k c i js k e g a pod r o č j a m e d r a z l i č n i m i t i m i . V s a k o f u n k c i js k o pod r o č j e i m a s v o j e g a v od j o , k i k r e p i r a z v o j pod r o č j a i n s p r e m l j a d e l o v n o u s p e š n o s t . T i m i p a s v o j o m r e ž o s od e l u j o č i h š i r i j o t u d i z u n a j meja podjetja, sodelujejo s kupci, raziskovalnimi institucijami, dobavitelji itd. 3. Učenje v agilnih z družbah U č e n j e z d r u ž b j e p r o c e s , v k a t e r e m s e v z d r u ž b a h oblikuje novo znanje (March, 1991). Novo znanje u s t v a r i j o č l a n i z d r u ž b e , p r et v o r i p a s e v z n a n j e z d r u ž b e , k o s e s h r a n i v po s t o p k i h , r u t i n a h , p r a v i l i h . N o v o z n a n j e o m o g o ča s p r e m e m b o a k t i v n o s t i i n u s m e r j a d e l o v a n j e č l a n o v z d r u ž b e v i z b o l j š a v e i n i n o v a c i j e z a d o s e g a n j e v e č j e u s p e š n o s t i pod j et j a . U č e n j e z d r u ž b a v t o r j i o p r e d e l i j o k o t u č e n j e z e n o jn o i n d v o jn o z a n k o ( A r g y r i s & S c h ö n , 1 9 7 8 ) , i z k o r i š ča n j e o b s t o j e č e g a z n a n j a i n r a z i s k o v a n j e n o v e g a (M a r c h , 1 9 9 1 ) , u č e n j e i z z u n a n j i h i n n o t r a n j i h v i r o v ( B r e s m a n & Z e l l m e r - B r u h n , 2 0 1 3 ) , p r o c e s p r i d o b i v a n j a z n a n j a , o h r a n j a n j e z n a n j a , p r e n o s z n a n j a ( A r g o t e & M i r o n - Spektor, 2011), ki se odvija na ravni posameznikov, t i m o v i n z d r u ž b e ( C r o s s a n , L a n e , & W h i t e , 1 9 9 9 ) . A v t o r j i s pod r o č j a a g i l n o s t i z d r u ž b s o u č e n j e najprej povezovali z vpeljavo agilnih metod. Pri n j i h o v i v p e l j a v i n a m r e č z a po s l e n i p r i d o b i j o n o v e v e š č i n e , u s t v a r i s e n o v o z n a n j e , s p r e m e n i s e v e d e n j e (M c A v o y & B u t l e r , 2 0 0 7 ) . V p e l j a v o a g i l n i h m et od v z d r u ž b e p r e po z n a j o k o t u č n o i z k uš n j o i n u g o t a v l j a j o , d a k o z a po s l e n i z a č n e j o u po r a b l j a t i a g i l n e m et od e , u č e n j e z e n o jn o z a n k o z a m e n j a u č e n j e z d v o jn o z a n k o (M c A v o y & B u t l e r , 2 0 0 7 ) . P r o c e s t r a n s f o r m a c i j e v a g i l n o z d r u ž b o j e t o r e j p r o c e s u č e n j a z d r u ž b e ( D e n n i n g , 2 0 1 8 ) . T a k r a t s o po m e m b n i n e p r e s t a n o p r e v e r j a n j e , p r i l a g a j a n j e i n r e fl e k s i j a , u č e n j e i z n a p a k , u s t v a r j a n j e u s p e š n i h p r a k s , u č e n j e od d r u g i h i n g l o b o k o po s l uš a n j e ( D e n n i n g , 2 0 1 8 ) . A v t o r j i so pri vpeljavi agilnih metod prepoznali pomen p r i d o b i v a n j a , o h r a n j a n j a i n p r e n o s a z n a n j a ( C h a n & T h o n g , 2 0 0 9 ) . P o z n e j š e r a z i s k a v e n a pod r o č j u u po r a b e agilnih metod prepoznajo, da uporaba agilnih m et od s pod b u j a n e p r e s t a n o u č e n j e , i n i z po s t a v i j o po m e n z n a n j a v a g i l n i h t i m i h , k o č l a n i t i m o v ustvarjajo znanje, ga delijo med seboj in uporabijo p r i d e l u ( D i n g s ø y r , N e r u r , B a l i j e p a l l y , & M o e , 2 0 1 2 ) . A g i l n e m et od e g r a d i j o n a p r o c e s u u č e n j a , r e d n e m preverjanju napredka in razmisleku, kaj bi lahko i z b o l j š a l i ( S u t h e r l a n d , 2 0 1 6 ) . P o v e č u j e j o u č i n k o v i t o s t i n p r od u k t i v n o s t t i m o v . H k r a t i o m o g o ča j o t u d i kompleksno in ustvarjalno delo. 3. 1 Zna čilnos ti učenja v a gilnih združbah A g i l n a z d r u ž b a s e n e p r e s t a n o u č i , p r i l a g a j a , r a z i s k u j e n o v e m o ž n o s t i , k a k o u s t r e č i k u p c u . H i t r o i n n e p r e s t a n o u s t v a r j a i n o v a c i j e ( D e n n i n g , 2 0 1 8 ) . V a g i l n i h z d r u ž b a h s e u č i j o v s i z a po s l e n i , u č i j o s e letnik XI, številka 2, oktober 2019 32 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek h i t r o , z a i n o v a c i j e , z a z a d o v o l jn e k u p c e i n z a v e č j o u s p e š n o s t . N e p r e s t a n o u č e n j e j e e n a od k l j u č n i h z n a č i l n o s t i a g i l n o s t i (M a n i f e s t a g i l n e g a r a z v o j a p r o g r a m s k e o p r e m e , 2 0 0 1 ) . T i m i v r e d n i h i n t e r v a l i h p r e g l e d a j o s v o j n a č i n d e l a , r a z m i s l i j o , k a k o b i b i l i š e b o l j u s p e š n i , i n s p r e m e n i j o s v o j e v e d e n j e . T a k o n a č r t n o n a m e n i j o ča s z a i s k a n j e i z b o l j š a v v p r o c e s i h i n n a č i n i h d e l a (M c K i n s e y , 2 0 1 7 ) . K o m u n i k a c i j a i n prenos znanja v agilnih timih zagotovita, da lahko č l a n i t i m a p r i d e l u u po r a b i j o t u d i z n a n j e p r e o s t a l i h č l a n o v ( C h a u h a n , P r o b s t , & B a b a r , 2 0 1 9 ) . V od j e v a g i l n i h z d r u ž b a h s o v z o r n e p r e s t a n e g a u č e n j a , k e r s e z n a n j e n e p r e s t a n o s p r e m i n j a . Z a t o s o c e n j e n i k o t o s e b e , k i s e h i t r o u č i j o i n p r i l a g a j a j o ( C l a r k & Go tt f r e d s o n , 2 0 0 9 ) . S k o z i s v o j e v e d e n j e od r a ž a j o v r e d n o t e a g i l n e z d r u ž b e . N e f o r m a l n a o r g a n i z a c i js k a struktura z malo hierarhije in organizacijska kultura od p r t o s t i i n z a u p a n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h o m o g o ča t a prost pretok informacij, ustvarita okolje, v katerem zaposleni lahko izrazijo svoje mnenje, odkrito govorijo o problemih ter delijo znanje v timih in m e d t i m i ( B a b b et a l . , 2 0 1 3 ) . T a k o a v t o r j i i z po s t a v l j a j o pod o b n e z n a č i l n o s t i a g i l n i h z d r u ž b , k o t v e l j a j o z a u č e č e s e z d r u ž b e . A g i l n o s t z a h t e v a n e p r e s t a n p r e n o s z n a n j a , u č e n j e i n r e fl e k s i j o , z a t o a v t o r j i u g o t a v l j a j o (Babb, Hoda, & Nørbjerg, 2014), da agilnost zahteva u č e č o s e z d r u ž b o . N a v a d e , k o t s t a r e fl e k s i j a m e d s a m i m d e l o m i n r e fl e k s i j a n a n a r e j e n o , b od o n a j b o l j u s p e v a l e v u č e č i s e z d r u ž b i . Č e p r a v s o a v t o r j i u č e n j e z e n o jn o i n d v o jn o z a n k o v a g i l n i h z d r u ž b a h p r e u č e v a l i p r e d v s e m med procesom uvajanja agilnih metod v razvoj programske opreme, ko korenito spremenijo o b s t o j e č e n a č i n e d e l a (M c A v o y & B u t l e r , 2 0 0 7 ) , v i d i k d i n a m i č n i h s po s o b n o s t i i z po s t a v l j a , d a i m a a g i l n a z d r u ž b a d i n a m i č n o s t r a t e g i j o , s t r u k t u r o , p r v i n e , p r o c e s e i n r u t i n e , k i j i o m o g o ča j o z a z n a v a n j e i n p r i l a g a j a n j e g r o ž n j a m i n p r i l o ž n o s t i m i z o k o l j a t e r n a č r t n o i z v a j a n j e s t r a t e š k i h s p r e m e m b ( A p p e l b a u m et a l . , 2 0 1 7 ) . K e r i m a j o z d r u ž b e d i n a m i č n e z m o ž n o s t i n z m o ž n o s t i u č e n j a , l a h k o o p u s t i j o s t a r e r u t i n e in oblikujejo nove ter tako delujejo uspešneje od k o n k u r e n t o v . K l j u č n e r u t i n e s o d i n a m i č n o oblikovanje strategije, pravilno zaznavanje okolja, eksperimentiranje in vpeljevanje sprememb v proizvodih, tehnologijah, procesih, strukturah in s i s t e m i h . A g i l n e z d r u ž b e t o r e j s p r e m i n j a j o s v o j e z m o ž n o s t i , i z k o r i š ča j o o b s t o j e č e z m o ž n o s t i i n r a z v i j a j o n o v e z m o ž n o s t i z a p r i h od n o s t , u r a v n o t e ž i j o u č e n j e v e n o jn i i n d v o jn i z a n k i . 3.2 Ind ividualno in timsk o učenje v agilnih združbah E n a g l a v n i h z n a č i l n o s t i a g i l n i h z d r u ž b j e , d a d e l o po t e k a v v e č f u n k c i js k i h t i m i h . Z a t o j e po u d a r e k n a t i m s k e m u č e n j u , k i j e v k l j u č e n o v a g i l n e n a č i n e d e l a (Babb et al., 2013) in poteka z diskusijo in dialogom, k a r j e k o t e n o od t e m e l jn i h z n a č i l n o s t i u č e n j a v z d r u ž b a h o p r e d e l i l S e n g e ( 1 9 90 ) . V u č e n j e u s m e r j e n i agilni principi in prakse so skupno lastništvo nad p r od u k t o m , s t o j e č i s e s t a n k i i n r et r o s p e k t i v a . T i po u d a r j a j o t i m s k o u č e n j e i n p r e n o s z n a n j a m e d č l a n i t i m a . P o l e g t e g a z a po s l e n i d e l n a l o g o p r a v i j o s a m o s t o jn o . Z a t o m o r a j o b i t i z a po s l e n i v a g i l n i h z d r u ž b a h s po s o b n i h i t r o p r e h a j a t i i z s od e l o v a l n e g a , t i m s k e g a n a č i n a d e l a v i n d i v i d u a l n o d e l o i n n a z a j ( R e p e n n i n g et a l . , 2 0 1 8 ) . P o s a m e z n i k i s e u č i j o z i z k u s t v e n i m u č e n j e m , ki je sestavljeno iz konkretne izkušnje, opazovanja i n r e fl e k s i j e n a i z k uš n j o , o b l i k o v a n j a a b s t r a k t n i h k o n c e p t o v n a pod l a g i r e fl e k s i j e i n p r e v e r j a n j a n o v i h k o n c e p t o v v p r a k s i ( K o l b , B o y a tzi s , & M a i n e m e l i s , 2 0 0 1 ) . E n a k o v e l j a z a č l a n e a g i l n i h t i m o v . R e fl e k s i j a poteka na opravljene naloge in na samo sodelovanje č l a n o v , n a po t e k d e l a v t i m u . S po m o č j o r e fl e k s i j agilni tim neprestano izboljšuje svoje rutine o p r a v l j a n j a n a l o g ( D e n n i n g , 2 0 1 8 ) . D e l o v a g i l n i h t i m i h po m e n i p r i l o ž n o s t z a n e p r e s t a n o u č e n j e m e d č l a n i t i m a v v e č s m e r e h ( B a b b et a l . , 2 0 1 3 ; H od a , N o b l e , & M a r s h a l l , 2 0 1 2 ) : n e p r e s t a n o u č e n j e a g i l n i h n a čin o v d e l a , u č e n j e n o vih , k o m p l e ks nih t e hni čnih z n a n j , u č e n j e v e š č i n z r a z l i č n i h f u n k c i js k i h pod r o č i j , u č e n j e i z i z k uš e n j o b d e l u v t i m u . U č e n j e a g i l n i h timov je neprestano, ker se tehnologije in potrebe uporabnikov hitro spreminjajo. 3.3 V r s te in viri znanja v a gilnih združbah U č e n j e v a g i l n i h t i m i h j e o s r e d o t o č e n o n a t r i v r s t e znanja (Babb et al., 2013): znanje o konkretnem problemu in rešitvi, funkcijsko znanje oz. strokovno znanje vsakega posameznika, znanje o agilnem p r i s t o p u k r e š e v a n j u p r o b l e m a . Z a s pod b u j a n j e uč e n ja t e h t r e h v r s t z n a n j s o z adol ž e n i ra z l ič n i v o dj e. R a z v o j z n a n j a o k o n k r et n e m p r o b l e m u i n r e š i t v i s pod b u j a č l a n a g i l n e g a t i m a , k i j e l a s t n i k p r od u k t a . U s k l a j u j e a k t i v n o s t i i n po s t a v l j a p r i o r i t et e . R a z v o j f u n k c i js k e g a / s t r o k o v n e g a z n a n j a po s a m e z n i k a u s m e r j a v od j a f u n k c i js k e g a pod r o č j a . K i z b o l j š e v a n j u z n a n j a i n v e š č i n a g i l n e g a n a č i n a d e l a p a p r i s p e v a trener za agilnost. letnik XI, številka 2, oktober 2019 33 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek K l j u č n o z u n a n j e z n a n j e , k i g a a g i l n i t i m i potrebujejo, je poznavanje potreb uporabnikov. V ta namen oblikujejo zgodbe uporabnikov kot kratke trditve, ki se uporabljajo za opis posameznih potreb u po r a b n i k o v . T e z g od b e u po r a b n i k o v o b i ča jn o oblikuje lastnik produkta in so osnova za planiranje p r i h od n j i h i t e r a c i j . Z a r a d i m e d s e b o jn e po v e z a n o s t i po s a m e z n i h z g od b o b l i k u j e j o s h e m a t i č n e d i a g r a m e , s p e c i fi k a c i j e , z e m l j e v i d e , o m r e ž j a , k i e k s p l i c i t n o p r i k a z u j e j o v s e b i n s k o i n ča s o v n o m e d s e b o jn o od v i s n o s t z g od b . Z a t o j e z a a g i l n e t i m e po m e m b n o u č e n j e i z z u n a n j i h v i r o v z n a n j a , k i v k l j u č u j e u č e n j e od z u n a n j i h u d e l e ž e n c e v , s p r e m l j a n j e k u p c e v i n n j i h o v i h po t r e b , u č e n j e od d o b a v i t e l j e v , k o n k u r e n to v , u d e ležb o n a k o n f e r e nc a h , pr i d o bi va nj e znanja iz digitalnih medijev, s forumov, platform, d r u ž b e n i h o m r e ž i j , i z z u n a n j e g a u s po s a b l j a n j a , z e - i z o b r a ž e v a n j a i t d . Z a a g i l n e t i m e j e p r a v t a k o po m e m b n o u č e n j e i z n o t r a n j i h v i r o v z n a n j a . A g i l n i t i m i m o r a j o z a g o t o v i t i h i t e r p r e n o s z n a n j a in izkušenj iz preteklih iteracij in projektov znotraj t i m a i n m e d r a z l i č n i m i t i m i , d a s e d e l o n e pod v a j a i n da se napake ne ponavljajo. 3.4 Ovi re za učenje v agiln ih združbah V literaturi avtorji ugotavljajo (Babb et al., 2013), d a č e p r a v j e c i k e l u č e n j a v g r a j e n v a g i l n e m et od e , a g i l n i t i m i po g o s t o i z p u s t i j o f a z o r e fl e k s i j e i n d r u g e p r a k s e , k i s pod b u j a j o u č e n j e . R a z l o g i s o r a z l i č n i , l a h k o i z v i r a j o i z t i m a , n j e g o v i h č l a n o v a l i i z z d r u ž b e . R a z l o g j e l a h k o o r g a n i z a c i js k a k u l t u r a , k i p r e p r e č u j e u č e n j e z d v o jn o z a n k o i n o h r a n j a o b s t o j e č e p r a k s e . Č l a n i t i m a t a k o d a j o p r e d n o s t h i t r e m u r a z v o j u p r od u k t o v , k a r i m a k r a t k o r o č n e f i n a n č n e k o r i s t i , i n n e n a m e n i j o ča s a r e fl e k s i j i i n s p r e m i n j a n j u p r a k s , k a r p r i n e s e r e z u l t a t e n a d a l j š i r o k . C e n j e n o i n s pod b u j a n o j e u č e n j e , k i j e po v e z a n o s po v e ča n j e m sposobnosti tima za hitro reševanje kompleksnega problema, sposobnost razumeti zahteve projekta in sposobnost hitrega prilagajanja spremenjenim z a h t e v a m p r o j e k t a , n e p a u č e n j e , k i po v e č u j e v e š č i n e i n s t r o k o v n o s t č l a n o v t i m a . P r e o s t a l e o v i r e z a u č e n j e v a g i l n i h t i m i h , prepoznane v literaturi, so še (Babb et al., 2013): 1) d e l o p r i v e č p r o j e k t i h ( v v e č a g i l n i h t i m i h ) s o ča s n o o m e j i u č e n j e o b t i m s k e m d e l u z a r a d i po m a n j k a n j a ča s a ; 2 ) p r i t i s k z a d o s e g a n j e c i l j a t i m a v s a k o i t e r a c i j o , z a r a d i p r et i r a n o k r a t k i h i t e r a c i j , p r e p r e č i u č e n j e po v s a k i i t e r a c i j i , k e r n i ča s a z a r e fl e k s i j o , z a i z b o l j š a v o praks in rezultatov, za razlago sodelavcem; 3) omejeno razumevanje potreb strank, ko te niso v k l j u č e n j e n e po s r e d n o v d e l o t i m a , a l i s e z n j i m i s po r a z u m e v a l e e n č l a n a g i l n e g a t i m a , s č i m e r s e o m e j i u č e n j e p r e o s t a l i h č l a n o v i n 4 ) o r g a n i z a c i js k a struktura, ki spodbuja enosmeren prenos znanja od v o d i j a l i s t ro k o v n j a k o v k s o d e la v c em i n p r e p r e č i b o l j od p r t o s od e l o v a n j e i n r e fl e k s i j o . 4. Metoda Z a p r a k t i č n o p r e v e r j a n j e t e o r et i č n i h s po z n a n j o z n a č i l n o s t i h u č e n j a v a g i l n i h z d r u ž b a h j e b i l i z b r a n kvalitativni pristop na osnovi analize poslovnega primera uspešnega slovenskega podjetja, ki agilni pristop k razvoju programske opreme uporablja ž e 1 3 l et . K v a l i t a t i v n a a n a l i z a š t u d i j e po s l o v n e g a primera je primerna zlasti za raziskovalna vprašanja » ka k o « i n » z a ka j « , k o p r eu č u j e m o m a n j o b r a v na v a n e po s l o v n e s i t u a c i j e , k i s o od v i s n e od s p e c i fi č n i h o k o l i š č i n i n z n a č i l n o s t i po s a m e z n i k o v , k i v n j i h d e l u j e j o ( S a u n d e r s , L e w i s , & T h o r n h i l l , 2 0 0 9 ) . P r e u č e v a n o pod j et j e j e n a t r g u p r i s o t n o v e č k o t 2 5 l et . P od j et j e i m a p r e d s t a v n i š t v a v t u j i n i . D o m a i n v t u j i n i z a po s l u j e 1 4 5 s t r o k o v n j a k o v . G l a v n i t r g i s o z a h od n a E v r o p a , Z D A i n A z i j a . P od j et j e j e m e d tremi najuspešnejšimi podjetji v svoji panogi. S tremi predstavniki podjetja, ki so bili izbrani glede na poznavanje tematike (izvršni direktor, direktor razvoja in projektni manager), so bili opravljeni po l s t r u k t u r i r a n i i n t e r v j u j i , k i s o t r a j a l i v po v p r e č j u 4 5 m i n u t . V p r a š a n j a z a i n t e r v j u s o b i l a od p r t e g a t i p a i n r a z d e l j e n a v d v a s k l o p a . P r v i s k l o p j e v k l j u č e v a l splošna vprašanja o podjetju, o razširjenosti uporabe a g i l n i h m et od i n o z n a č i l n o s t i h a g i l n i h t i m o v . D r u g i s k l o p v p r a š a n j p a s e j e n a n a š a l n a u č e n j e v agilnih timih. Intervjuji so bili zapisani, narejena j e b i l a t r a n s k r i p c i j a , k a r j e o m o g o č i l o po z n e j š o a n a l i z o pod a t k o v . Z a z a g o t a v l j a n j e z a n e s l j i v o s t i in veljavnosti so intervjuvanci zapise intervjujev prebrali in potrdili ustreznost zapisov. Podatki, pridobljeni iz intervjujev, so bili glede na teorijo r a z v r š č e n i v po s a m e z n e t e m e i n k a t e g o r i j e . 5. R ezult ati in disk usija P od j et j e u po r a b l j a a g i l n e m et od e ž e 1 3 l et . O d s k u p n o 1 4 5 z a po s l e n i h po a g i l n i h p r i n c i p i h d e l a 4 0 z a po s l e n i h , i n s i c e r v r a z v o j u . V pod j et j u s o ča s n o d e l u j e od 5 d o 6 a g i l n i h r a z v o jn i h t i m o v , k i i m a j o od 4 d o 1 2 č l a n o v . A g i l n i t i m i s o r a z d e l j e n i n a t r i pod r o č j a : r a z v o j p r o g r a m a , r a z v o j g o n i l n i k a i n letnik XI, številka 2, oktober 2019 34 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek p r o j e k t i z a s t r a n k e . A g i l n o p r o g r a m i r a n j e s e v pod j et j u z a č n e s s e z n a m o m ž e l j a , i d e j o p r i h od n e m r a z v o j u p r od u k t a . A g i l n i t i m i d e l a j o v d v o t e d e n s k i h c i k l i h , k i s e z a č n e j o s p l a n i r a n j e m n a l o g i n k o n ča j o s predstavitvijo narejenega preostalim timom in š i r š i s k u p i n i z a po s l e n i h z a p r i d o b i t e v č i m p r e j š n j e po v r a t n e i n f o r m a c i j e . Č l a n i a g i l n e g a t i m a i m a j o vsakodnevne jutranje sestanke, na katerih pogledajo napredek in izzive. Kot izhaja iz literature, tudi vsi intervjuvanci v od g o v o r i h i zpos t a v i jo , d a je u čen je s es t a v n i d el a g i l ne g a na č i na d e la : » A g i l ne m et od e po ma g a jo , k e r je v e l i k o v eč d el jen j a z na n j a , v e l i k o v eč pogovarjanja … V agilnih timih je prisotno to stalno učenje, mogoče predvsem zaradi tega, ker v agilnih timih je velik poudarek na komunikaciji in sodelovanju.« N a d a l je poj a sn i jo , d a u čen je v a g i l n i h t i m i h po tek a p rek re fl ek si je , k i s e od v i je si s tema t i č n o v sa k i h 1 4 dni, ko se po predstavitvi narejenega dela ekipa sestane in pogovori o štirih vprašanjih: 1) kaj smo dobro naredili, 2) kaj moramo spremeniti, 3) k a j sm o s e na u č i l i i n 4 ) česa še v ed n o ne v em o / ne z na m o . Di rek t o r r a z v oj a po u d a r i : » T o je v g r a jen o v p roces , d a si res na v sa k o i te r a c i jo v za m em o 5 minut ali pa eno uro … damo tista 4 vprašanja gor in se potem nekaj sekund gledamo, potem eden reče to, pa se razvije debata.« R e fl ek si j a po tek a t u d i , k o k on ča jo v eč j i p rojek t : » R ef l ek si j a s e i z v a j a t u d i po k on ča n ju v eč je g a p rojek t a , k je r na red i m o ‚Lessons learned report‘ ‒ da izločimo stvari, ki jih lahko v prihodnje izboljšamo ali spremenimo.« Poteka pa tudi na vsakodnevnih jutranjih sestankih. Sam proces razvoja produkta torej stalno preverjajo in gl ed e na u g o t o v i t v e re fl ek si j po p r a v l j a jo . P o teo r i j i K o l bo v e g a c i k la u čen j a (K o l b , 1 9 7 6 ) je t a f a za u čen j a zla s t i po m em bna , po g os t o p a je v p r a k si i zpuš čena . A g i l n i t i m i v pod jet ju jo i n te g r i r a jo v sa m p roces dela kot redni sestavni del. Iz intervjujev lahko ugotovimo, da v agilnih t i m i h po t e k a j o v s e f a z e p r o c e s a u č e n j a v z d r u ž b a h , o m e n j e n e v l i t e r a t u r i . A g i l n i t i m i z n a n j e p r i d o b i v a j o n a r a z l i č n e n a č i n e . K l j u č n a z n a n j a č l a n o v a g i l n i h t i m o v s o t e h n i č n a z n a n j a z a r a z v o j p r o g r a m a , po z n a v a n j e po t r e b s t r a n k , v e š č i n e k o m u n i c i r a n j a i n p r o j e k t n e g a v od e n j a . T e h n i č n o z n a n j e p r i d o b i j o č l a n i t i m o v p r e k s p l et a , p r e k d o k u m e n t o v , f o r u m o v , z obiskovanjem konferenc. Projektni manager pove: »Zunanje znanje je potrebno … tehnologije se razvijajo oz. nastajajo nove in je treba spremljati te zunanje dejavnike. « Z n a n j e o s t r a n k a h , n j i h o v i h i z k uš n j a h in potrebah pridobijo produktni vodje, ki imajo veliko stika s trgom, obiskujejo stranke, izvajajo intervjuje. Prav tako s trgom veliko komunicirajo č l a n i e k i p e z a u po r a b n i š k o i z k uš n j o . D e l z n a n j a t o r e j p r i d e i z z u n a n j i h v i r o v . Z n a n j e p a t u d i razvijajo znotraj agilnih timov pri razvoju samega programa in ko povezujejo nove tehnologije na trgu s svojim produktom. Projektni manager tako po u d a r i : » N o t r a n j e z n a n j e j e po m e m b n o , k e r i m a m o svoje produkte, svoje tehnologije, veliko je nekih stvari, ki so razvite tukaj.« T o k a ž e p r i s o t n o s t t a k o u č e n j a i z z u n a n j i h v i r o v k o t t u d i n o t r a n j e g a u č e n j a ( B r e s m a n & Z e l l m e r - B r u h n , 2 0 1 3 ) . D i r e k t o r r a z v o j a pra v i: » P ra k t i č no vs e, kar delamo, je nekaj novega, so neke nove splošne tehnologije … mi pa poskušamo aplicirati na naše področje … in lahko ponudimo dodano vrednost potem uporabnikom . « P r i t e m p r e i z k uš a j o t u d i č i s t o n o v e m o ž n o s t i , z a k a t e r e n i n u jn o , d a b od o v k l j u č e n e v p r od u k t . P o u d a r i : » T u d i č e j e č i s t o raziskovalen projekt … se je bomo lotili na agilni način, po iteracijah.« V pod j et j u t o r e j a g i l n i n a č i n u po r a b i j o tako za postopne izboljšave kot tudi za inovacije i z v e n o b s t o j e č i h po s t o p k o v , k a r k a ž e n a i z k o r i š ča n j e o b s t o j e č i h z n a n j i n r a z i s k o v a n j e n o v i h p r i l o ž n o s t i (M a r c h , 1 9 9 1 ) , t o r e j p r i s o t n o s t u č e n j a z e n o jn o i n d v o jn o z a n k o ( A r g y r i s & S c h ö n , 1 9 7 8 ) . P r i s o t n o s t t e h z n a č i l n o s t i u č e n j a v a g i l n i h t i m i h k a ž e n a z n a č i l n o s t i o b o j e r o č n e ( a m b i d e k s t r o z n e ) o r g a n i z a c i j e , k i s t r e m i h k r a t i k v e č j i u č i n k o v i t o s t i k o t t u d i i n o v a t i v n o s t i ( B i r k i n s h a w , Z i m m e r m a n n , & R a i sc h , 2 0 1 6 ) . Kodiranje in shranjevanje znanja v agilnih t i m i h d e l n o po t e k a , k o z a p i s u j e j o z n a n j e v r a z l i č n o dokumentacijo. Novosti na produktu, pomembne spremembe za uporabnika se zapišejo v projektno d o k u m e n t a c i j o . T o j e d e l f o r m a l i z i r a n e g a p r o c e s a : » Z n a n j e o p r od u k t i h , k a j n a r e d i m o , k a j j e n o v e g a , t o je vse zapisano … vsaka sprememba je dokumentirana. « O b l i k uj e j o pr o j e kt no d ok u me n t ac ij o , k i v k lj u č uj e vse podrobnosti o razvoju in testiranju produkta, celotni proces je popisan, da zagotovijo skladnost s standardom ISO 9001. Bolj interno znanje, kako so rešili kakšen konkreten problem, pa prenašajo č l a n i t i m a u s t n o , k o d e l a j o s k u p a j i n v po g o v o r i h n a s e s t a n k i h . D i r e k t o r r a z v o j a po v e : » Z a t o s o j u t r a n j i sestanki, da nekdo pove ‚jaz se ukvarjam s tem problemom‘ in če to nekdo drug sliši, ‚ja, saj jaz sem se pa dva meseca nazaj točno s podobnim problemom, dajva pogledati, ali je to to‘. « V pod j et j u t u d i z a č e n j a j o g r a d i t i enotno bazo znanja, kjer bodo povezali zapisana znanja vseh oddelkov, za enostavnejši dostop in prenos. Oblikovali bodo enotno platformo za celotno podjetje, delno pa bo namenjena tudi strankam. Potreba po enotni bazi je povezana z rastjo podjetja i n po v e č e v a n j e m š t e v i l a z a po s l e n i h t e r g e o g r a fs k o razpršenostjo. letnik XI, številka 2, oktober 2019 35 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek P ren os z na n j a d el n o po tek a s po m oč jo d os t o pne d o k u m en t a c i je , p red v s em p a g a o m o g oča jo sa m n a čin d e l a , v s ak o dn e vni j u tr an j i se s tanki a gilnih timov, sestanki ob planiranju sprinta in predstavitvi rez u l t a t o v , k o i z v ed e jo re fl ek si jo , t a k r a t s e v e l i k o z na n j a p renaša s k o zi po g o v o r . Z na n je m ed sa bo d el i jo t u d i na o b ča sn i h pet k o v i h s es t a n k i h, na katerih predstavijo novosti s konferenc širši ek i p i za pos l en i h : » S k o zi ‚Friday talks‘, da se kakšna zanimivost, kakšna stvar obdela pred celo firmo. To tudi posnamemo in je potem na voljo za kasnejši ogled vsem.‘.« T o je zla s t i po m em bn o za r a d i g eo g r a fs k e r a zp ršen os t i en o t . Z na n je p a p renaša jo t u d i nef o r ma l n o . P rojek t n i ma na g e r po v e : » I ma m o team buildinge, tudi vsak petek popoldne se dobimo na pivu … Meni se osebno zdi, da je tam veliko prenosa znanja, pri teh neformalnih pogovorih, pa tudi na hodniku, če nekoga srečaš, pa se malo pogovarjaš. « U p ora ba z n a n j a poteka ob razvoju programske opreme, ko znanje integrirajo v program, znanje integrirajo tudi v sam proces razvoja programa, tako direktor izpostavi: » T o je ‚knowledge work‘.« D o l o č e n a n o v a z n a n j a v k l ju č i jo v na č i n d ela a g i l n i h t i m o v , si ce r v ma n jš i meri, ker so z leti proces izpopolnili. So pa še vedno k a k šne ma njš e i z b o l jša v e . R ez u l t a t i r a z i s k a v e na d a l je k a že jo , d a za pos l en i v a g i l n i h t i m i h red n o p reha j a jo m ed sod e l o v a l n i m na č i n o m d ela (planiranje sprintov vsakih 14 dni, dnevni jutranji sestanki, programiranje v paru, predstavitev p rod u k t a v sa k i h 1 4 d n i ) i n i n d i v i d ua l n i m na č i n o m dela (razvoja programa). Projektni manager poj a sn i : » Č e s e d ela na nek i h n o v i h s t v a reh, k je r je še veliko nejasnega in se je veliko treba naučiti kot tim, potem je več sodelovanja, da se je treba naučiti skupaj, se dela v parih ali cel tim raziskuje nekaj. Ko so stvari že bolj zrele, takrat ljudje lahko delajo bolj samostojno in je manj timskega učenja. Po drugi strani na začetku, ko stvari še niso dorečene, člani dobijo raziskovalne naloge, tudi individualno raziskujejo določeno področje. Je nek tak miks. « A v t o r j i v t a k em p r i m e r u g o v o r i jo o d i na m i č nem o b l i k o v a n ju d ela (R epen n i n g et a l . , 2 0 1 8 ) . Z a t o p red pos t a v l j a m o , d a je v a g i l n i h t i m i h p r i so t n o t a k o i n d i v i d ua l n o k o t t u d i sod e l o v a l n o / t i m s k o u čen je . Z a pos l en i m o r a jo o b v la d a t i o boje i n p r i la g a j a t i u čen je t ren u t n i o b l i k i d e la . V l i t e r a t u r i o m e n j e n e o v i r e z a u č e n j e v a g i l n i h t i m i h v pod j et j u n e b e l e ž i j o . Z d o b r i m u s k l a j e v a n j e m i n d e l j e n j e m i n f o r m a c i j p r e p r e č u j e j o , d a b i p r i š l o d o p r e o b r e m e n i t v e po s a m e z n i k o v , k i s o v k l j u č e n i v v e č a g i l n i h t i m o v h k r a t i . H i t r e i t e r a c i j e po n j i h o v e m m n e n j u d a j o c e l o v e č p r i l o ž n o s t i z a r e fl e k s i j o , k e r j e t a v g r a j e n a v s a m p r o c e s d e l a . Z a po s l e n i j o p r i ča k u j e j o i n s e p r i p r a v i j o , d a d i s k u s i j a s t e č e . T o pod p i r a k u l t u r a i n v od e n j e , k i k a ž e , d a s o v s i z a po s l e n i po m e m b n i . T a k o d i r e k t o r r a z v o j a po u d a r i : » L j u d j e svoje napake delijo in tu se mi zdi pomembno, da ni v podjetju ‚blame culture‘, da bi iskali napake in da bi bili ljudje kaznovani ali da bi se kazalo s prstom. Zavedanje, da smo vsi na istem čolnu in da je to timsko delo, to je pomembno.« Z a t o z a po s l e n i i z m e n j a j o d o b r e i n s l a b e i z k uš n j e . P r o j e k t n i m a n a g e r d od a j a : »Sodelovanje med člani je sproščeno vzdušje, odprta komunikacija in timski duh, da ti vedno veš, da če je to potrebno, vedno greš lahko k drugim članom ekipe in lahko skupaj nekaj naredite.« O m e n j e n o k a ž e po m e n o b č u t k a p s i h o l o š k e v a r n o s t i z a u č e n j e ( E d m o n d s o n , 2 0 1 8 ) t u d i v a g i l n i h t i m i h i n a g i l n i h z d r u ž b a h . R e d e n k o n t a k t s s t r a n k o j e v z po s t a v l j e n , p r e k č l a n o v t i m a z od d e l k a z a uporabniške izkušnje in produktni management, ki so v rednih stikih s strankami, prihajajo v stik t u d i p r e o s t a l i č l a n i t i m a , k o s e r e š u j e j o k o n k r et n i problemi strank. Projektni manager pojasni koristi t a kega n a č i n a: »Timi so postali bolj ‚empowered‘, da so bolj vključeni v to, da bolj razumejo, kaj je cilj nekega sklopa, ki ga razvijamo.« V rednih stikih so tudi agilni timi, ki delajo pri posameznih projektih za s t r a n k o . E n a k o v r e d n o s od e l o v a n j e v s e h č l a n o v t i m a p a z a g o t o v i j o t a k o , d a j i h n a u č i j o , d a m o r a j o d e l a t i s k u p a j , po r o ča t i o d e l u , p r e n a š a t i z n a n j e m e d s e b o j , deliti izkušnje. V agilnih timih je tim bolj pomemben k o t po s a m e z n i k , z a t o ž e p r i i z b o r u n o v i h z a po s l e n i h t e z a n e k a j u r a l i d n i v k l j u č i j o v t i m , d a s e p r e po z n a u j e m a n j e s p r e o s t a l i m i č l a n i i n k u l t u r o pod j et j a . D i r e k t o r r a z v o j a po v e : » D e j a n s k o ž e p r i i z b o r u l j u d i … ga povabimo sem, pogovor s celotno ekipo, da lahko on sprašuje, da lahko ljudje njega sprašujejo, da se malo začuti.« V pod j et j u v i d i j o k o r i s t i a g i l n i h t i m o v v v e č j i transparentnosti dela in rezultatov, hitrejšem r e š e v a n j u t e ž a v , h i t r e j š e m u č e n j u i n p r e n a š a n j u z n a n j a , v e č j i u č i n k o v i t o s t i i n o p t i m i z i r a n j u p r o c e s o v . I z po s t a v i j o p a t e ž a v e s k o m u n i k a c i j o m e d č l a n i t i m a , ki so bolj individualno naravnani strokovnjaki, in v sodelovanju s preostalimi oddelki, ki ne delujejo po a g i l n i h m et od a h . Z a t o pod j et j e š i r i a g i l n i n a č i n dela in razmišljanja na vse zaposlene. Spreminjanje c e l o t n e z d r u ž b e v a g i l n o v i d i j o k o t po s t o p e n p r o c e s , k i s e n i k o l i n e k o n ča , k e r pod j et j e v e s ča s u v a j a m a n j š e s p r e m e m b e , k i s e n a d a l j š e o b d o b j e po k a ž e j o k o t v e l i k e . I z po s t a v i j o š e , d a j e a g i l n i n a č i n d e l a primeren zlasti za situacije, ko so spremembe ves ča s p r i s o t n e , k o n i j a s n o , k a j j e c i l j i n k a k š n a j e po t d o c i l j a . T a k r a t a g i l n i n a č i n o m o g o ča p r i l a g od l j i v o s t , da spremembe postanejo sestavni del procesa in jih zaposleni sprejmejo kot koristne. letnik XI, številka 2, oktober 2019 36 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 6. Zaključek A g i l n e z d r u ž b e s o s e s po s o b n e h i t r o u č i t i . V n j i h s o p r i s o t n e v s e f a z e p r o c e s a u č e n j a z d r u ž b e , z l a s t i s o poudarjeni pridobivanje, prenos in uporaba znanja, ki se odvijajo v agilnih timih. Pomembno vlogo v u č e n j u a g i l n i h t i m o v i m a r e fl e k s i j a , k i o m o g o ča u č e n j e i z i z k uš e n j , n a p a k i n u s p e h o v . K e r j e d e l o v a g i l n i h t i m i h o b l i k o v a n o d i n a m i č n o i n p r e h a j a med individualnim opravljanjem zaporednih nalog in timskim reševanjem problemov, je prisotno i n d i v i d u a l n o i n s od e l o v a l n o u č e n j e . P r a v t a k o s e a g i l n i t i m i u č i j o i z z u n a n j i h i n n o t r a n j i h v i r o v , s a j s t a po u d a r j e n a t a k o u č e n j e od s t r a n k k o t t u d i n o t r a n j i p r e n o s z n a n j a m e d č l a n i t i m a . A g i l n i t i m i so primerni, ko je prisotnih veliko sprememb, ko so spremembe pogoste in nepredvidljive. Primerni s o z a v e č j e i n o v a c i j e k o t t u d i z a po s t o p n e i z b o l j š a v e v p r od u k t i h . K o p a s o c i l j i i n n a l o g e j a s n o d o l o č e n i in se ne spreminjajo ter ko je pot do ciljev znana vnaprej, agilni timi niso primerni. V nadaljnjih raziskavah bi bilo smiselno ugotovitve preveriti v v e č pod j et j i h i n s po m o č j o k v a n t i t a t i v n e r a z i s k a v e . Literatura in viri A ppelb a u m, S . H . , Ca l la, R. , Desa u tels , D . , & Hasa n, L. ( 2 0 1 7) . T he c ha l l en g es o f o rg a n i za t i ona l a g i l i t y : Part 1. Industrial and Commercial Training, 49 (1) , 6 ‒14 . A r g o t e , L . , & M i r o n - S p e k t o r , E . ( 2 0 1 1 ) . O r g a n i z a t i o n a l l e a r n i n g : f r o m e x p e r i e n c e t o k n o w l e d g e . Organization Science, 22 ( 5 ) , 1 1 2 3 ‒ 1 1 3 7 . Arg yris, C. , & Schön, D . A. ( 1 97 8 ) . Organizational Learning: A Theory of Action Perspective . Readi ng (Massachusetts ) : A d dison- W esley Pub lishi ng Com pa n y . B a b b , J . S . , H od a , R. , & N ø r bje r g , J . ( 2 0 1 3 ) . Barriers to learning in agile software development projects. Paper p res en ted a t t he I n te r na t i ona l C on f e ren ce on A g i l e S o f t w a re De v e l o p m en t , Be r l i n, H ei d e l be r g . B a b b , J . S . , H od a , R . , & N ø r b j e r g , J . ( 2 0 1 4 ) . E m b e d d i n g r e fl e c t i o n a n d l e a r n i n g i n t o a g i l e s o f t w a r e development. IEEE Software, 31 ( 4 ) , 5 1 ‒ 5 7 . d o i : 10 .110 9/ m s . 2 014 . 5 4 B i r k i n s h a w , J . , Z i m m e r m a n n , A . , & R a i sc h , S . ( 2 0 1 6 ) . H o w d o fi r m s a d a p t t o d i sc o n t i n u o u s c h a n g e ? [ C a s e S t u d y ] . California Management Review, 58, 3 6 ‒ 5 8 . d o i : 1 0 . 1 5 2 5 / c m r . 2 0 1 6 . 5 8 . 4 . 3 6 B r e s m a n , H . , & Z e l l m e r - B r u h n , M . ( 2 0 1 3 ) . T h e s t r u c t u r a l c o n t e x t o f t e a m l e a r n i n g : e ff e c t s o f organizational and team structure on internal an d e x t e rn al l e arnin g . Organization Science, 24(4), 1 1 20 ‒ 1 1 3 9 . d oi: d oi: 1 0 . 1 28 7 / or s c. 1 1 20 .07 8 3 C h a n , F . K . Y . , & T h o n g , J . Y . L . ( 2 0 0 9 ) . A c c e p t a n c e o f a g i l e m et h od o l o g i e s : A c r i t i c a l r e v i e w a n d conceptual framework. Decision Support Systems, 46 (4), 8 0 3 ‒ 814 . d o i : h tt p s ://d o i . o r g / 10 .1016/ j . d s s . 2 00 8 . 1 1 . 00 9 C h a u h a n , M . A . , P r o b s t , C . W . , & B a b a r , M . A . ( 2 0 1 9 ) . A g i l e a p p r o a c h e s f o r t e a c h i n g a n d l e a r n i n g software architecture design processes and m et h od s . I n D . P a r s o n s & K . M a c C a l l u m ( E d s . ) , Agile and Lean Concepts for Teaching and Learning ( p p . 3 2 5 ‒ 3 5 1 ) . S i n g a po r e : S p r i n g e r . C l a r k , T . R . , & Go tt f r e d s o n , C . A . ( 2 0 0 9 ) . A g i l e l e a r n i n g : T h r i v i n g i n t h e n e w n o r m a l . Chief learning officer, 5 ( 1 2 ) , 1 8 ‒ 2 1 . C r o s s a n , M . M . , L a n e , H . W . , & W h i t e , R . E . ( 1 9 9 9 ) . A n O r g a n i z a t i o n a l L e a r n i n g F r a m e w o r k : F r o m Intuition to Institution. Academy of Management. The Academy of Management Review, 24(3), 5 2 2 ‒ 5 3 7. D e n n i n g , S . ( 2 0 1 7 ) . T h e a g e o f A g i l e . Strategy & Leadership, 45 ( 1 ) , 3 ‒ 1 0 . D e n n i n g , S . ( 2 0 1 8 ) . H o w m a j o r c o r po r a t i o n s a r e m a k i n g s e n s e o f A g i l e . Strategy & Leadership, 46 ( 1 ) , 3 ‒ 9 . D i n g s ø y r , T . , N e r u r , S . , B a l i j e p a l l y , V . , & M o e , N . B . ( 2 0 1 2 ) . A d e c a d e o f a g i l e m et h od o l o g i e s : T o w a r d s e x p l a i n i n g a g i l e s o f t w a r e d e v e l o p m e n t . Journal of Systems and Software, 85 (6), 1213 ‒12 21. do i : htt p s:/ / do i .o r g /1 0. 1 01 6/ j.j s s . 2012 . 0 2 . 0 3 3 E d m o n d s o n , A . C . ( 2 0 1 8 ) . The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth . H o b o k e n, NJ : J o h n W i l e y & S o n s . H od a , R . , N o b l e , J . , & M a r s h a l l , S . ( 2 0 1 2 ) . D e v e l o p i n g a g r o u n d e d t h e o r y t o e x p l a i n t h e p r a c t i c e s o f s e l f - o r g a n i z i n g A g i l e t e a m s . [ j o u r n a l a r t i c l e ] . Empirical Software Engineering, 17 ( 6 ) , 6 0 9 ‒ 6 3 9 . d o i : 10 .10 0 7 /s10 6 6 4 - 011- 9161- 0 K o l b , D . A . ( 1 9 7 6 ) . M a n a g e m e n t a n d t h e l e a r n i n g process. California Management Review, 18(3), 21‒ 31. K o l b , D . A . , B o y a tzi s , R . E . , & M a i n e m e l i s , C . ( 2 0 0 1 ) . E x p e r i e n t i a l l e a r n i n g t h e o r y : P r e v i o u s r e s e a r c h a n d n e w d i r e c t i o n s . I n R . J . S t e r n b e r g & L . F . Z h a ng (Ed s. ) , Perspectives on thinking, learning, and cognitive styles ( p p . 2 2 7 ‒ 2 4 7 ) . N J : L a w r e n c e Erlbaum. K o va č, J . , & Gaj š e k , B . ( 20 1 9 , 1 4. j u n ij 20 1 9 ) . Opredelitev in razsežnosti agilne združbe. Paper presented at t h e 1 6 . z n a n s t v e n o po s v et o v a n j e o m a n a g e m e n t u in o r g aniz a ci j i : A giln a o r g aniz a ci j a , E k o n o m s k a f a k u l t et a , L j u b l j a n a . letnik XI, številka 2, oktober 2019 37 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek L i p i č n i k , B . ( 2 0 0 1 , 1 2. a p r i l ) . Učenje hitrejše od izobraževanja. Paper presented at the 2. znanstveno posvetovanje o organizaciji: Spreminjanje organizacije in vloga ter ravnanje z znanjem (knowledge management), Brdo pri Kranju, Slovenia. Manifest agilnega razvoja programske opreme. (2001) M a r c h , J . G . ( 1 9 9 1 ) . E x p l o r a t i o n a n d e x p l o i t a t i o n i n organizational learning. Organization Science, 2 ( 1 ) , 7 1 ‒ 8 7 . M c A v o y , J . , & B u t l e r , T . ( 2 0 0 7 ) . T h e i m p a c t o f t h e A b i l e n e P a r a d o x o n d o u b l e - l o o p l e a r n i n g i n a n agile team. Information and Software Technology, 49 ( 6), 5 52‒ 5 6 3. do i: htt p s:/ / do i.or g /1 0. 1 01 6/ j. i n f s of . 20 07 .02 .0 1 2 M c K i n s e y & C o m p a n y . ( 2 0 1 7 ) . T h e F i v e T r a d e m a r k s o f A g i l e O r g a n i z a t i o n s ( p p . 2 2 ) . R e p e n n i n g , N . P . , K i e ff e r , D . , & R e p e n n i n g , J . ( 2 0 1 8 ) . A n e w a p p r o a c h t o d e s i g n i n g w o r k . MIT Sloan Management Review, 59 ( 1 ) , 2 9 ‒ 3 8 . Doc. dr. Aleša Saša Sitar j e z a po s l e n a n a E k o n o m s k i f a k u l t et i U n i v e r z e v L j u b l j a n i k o t d o c e n t k a n a K a t e d r i z a m a n a g e m e n t i n o r g a n i z a c i j o . P r i s v o j e m p e d a g o š k e m i n r a z i s k o v a l n e m d e l u po k r i v a p r e d v s e m pod r o č j e orga n i z ac ij e , u č e n j e v z d r u žba h i n ra v n a n j e z z n a n j e m. V pr e t e k l i h le t i h j e z ra z l i č n i m i pr i s p ev k i s o de lo va l a n a št ev i l n i h d om a č i h i n me d n a r o d n i h k o n f er e nc a h s p o d r o č ja orga n i z ac ij e i n m a n a ge me n t a. Pr i s p ev ke j e o b ja v i l a v r e v i j a h C r e a t i v i t y R e s e a r c h J o u r n a l , T h e L e a r n i n g O r g a n i z a t i o n , D y n a m i c R e l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t J o u r n a l i n d r u g i h . O d l et a 2 0 1 2 v D r uš t v u s l o v e n s k a a k a d e m i j a z a m a n a g e m e n t s od e l u j e p r i o r g a n i z a c i j i d o m a č i h i n mednarodnih konferenc. R i g b y , D . K . , S u t h e r l a n d , J . , & N o b l e , A . ( 2 0 1 8 ) . A g i l e a t sc a l e : H o w t o g o f r o m a f e w t e a m s t o hundreds. Harvard Business Review ( 3 ) , 8 8 ‒ 9 6 . S a u n d e r s , M . , L e w i s , P . , & T h o r n h i l l , A . ( 2 0 0 9 ) . Research methods for business students ( 5 t h e d . ) . Harlow (England): Prentice Hall. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (1st ed.). New Y o r k : C u r r e n c y D o u b l e d a y . S l o v a r s l o v e n s k e g a k n j i ž n e g a j e z i k a . ( 2 0 1 8 ) . L j u b l j a n a : Z a l o ž b a Z R C . S u t h e r l a n d , J . ( 2 0 1 6 ) . V gruču do uspeha: umetnost vodenja projektov z metodo SCRUM ( Š . Č r n i č , T r a n s . ) . L j u b l j a n a : P a s a d e n a . W o r l e y , C . G . , W i l l i a m s , T . D . , & L a w l e r I I I , E . E. (2014). The agility factor: Building adaptable organizations for superior performance : J o s s e y - B a s s .