oRGAnIZACIJSkA kULTURA koT UčiNKOViTO OrODjE ZA oBVLADoVAnJE VARNOSTI In ZDRAVJA PRI DELU mag. Martina Miklavčič Šumanski1 Igor Kolenc, spec.2 dr. Mirko Markič3 UVOD V zadnjih dveh desetletjih pisci del o managementu, o teoriji organizacije in o vedenjskih vedah dosti pišejo in raziskujejo pojave organizacijske kulture (organisational culture) (npr. Robbins 2001, Schein 1992, Handy 1979, Deal in Kennedy 1982, Ansoff 1981, Cameron in Quinn 1999, Morgan 1997 idr), posebno v povezavi s kakovostjo poslovanja uspešnih podjetij in drugih organizacij. O organizacijski kulturi seje sicer pisalo že prej, vendar se ni zdela pomembna. Kultura je v širšem pomenu vse tisto, kar je ustvarila človeška družba s fzičnim in umskim delom ljudi. Obstajata materialna (sredstva za delo in druge gmotne dobrine) in nematerialna (skupek dosežkov vrednot človeške družbe) kultura (Kralj 2001, 102). Z našega vidika obravnavanja se lahko kultura enači z razvitostjo po- 1 Magistrirala je na Univerzi v Ljubljani, Fakulteti za družbene vede, iz managementa kadrov in delovnih razmerij. Zaposlena je v družbi Alcan – To-mos kot vodja HR. Na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management, je predavateljica za področje managementa kadrov oziroma ravnanja z ljudmi. Svoje raziskovalne dosežke je večkrat objavila v strokovnih revijah in predstavila na strokovnih in znanstvenih konferencah. Sodelovala je pri podjetniškem razvojnem projektu »Impact Project Mobile Equipment«. Izidi projekta so objavljeni na internetni strani korporacije Alcan kot zgodba o uspehu. E-mail: martina.miklavcic@alcan.si 2 Inž. strojništva, spec, je diplomiral na Univerzi v Mariboru, Fakulteti za strojništvo. Je direktor Alcan Tomos, srednje velike družbe v večinski lasti tuje korporacije, z več kot dvajsetletnimi izkušnjami na področju managementa v različnih gospodarskih družbah. Vodil in sodeloval je pri različnih razvojnih projektih, v sodelovanju z znanimi svetovalnimi gospodarskimi družbami (Arthur D. Little, McKin-sey etc.) na področju timskega dela, v okviru družbe in korporacije. E-mail: igor.kolenc@alcan.si 3 Docent na Fakulteti za management Koper, Univerza na Primorskem. Doktoriral je na Fakulteti za organizacijske vede, Univerze v Mariboru. Njegovo delo obsega več kot 200 bibliografskih enot: monografje, znanstvene in strokovne članke, predavanja na znanstvenih in strokovnih konferencah, raziskovanje, študijsko gradivo, mentorstvo na dodiplomskem in podiplomskem študiju ter dodatnih usposabljanj. Po dvanajstih letih dela v gospodarstvu nadaljuje kariero na akademskem področju. E-mail: mirko.markic@fm-kp.si Delo in varnost 52/2007/4 sameznega okolja, v katerem deluje podjetje ali druga organizacija. Kultura organizacije se pojmuje precej neenotno. Biloslavo (2007, 119) piše, da kulturo lahko primerjamo z drevesom. Korenine so temeljne podmene, ki so jih usvojili ljudje in prehajajo iz roda v rod; deblo so vrednote, tiste dobrine, ki jih obsegajo usvojene temeljne oblike; pojavne oblike pa zunanja podoba drevesa. Tavčar(2002, 16-19) navaja, daje kultura organizacije npr. zbir simbolov, obredov, bajeslovja, podmen, sistem vrednot, ki štejejo med bistvene dejavnike uspešnosti organizacije. O tem, da so vrednote ključne pri uspešnem poslovanju družbe, obstaja veliko raziskav, s katerimi je bilo to potrjeno (npr. Peters in Waterman 1982, Collins in Poras 2000, Moos Kanter 1989, Goldsmith in Cluterbuck 1984 itd.). Kralj jo zazna kot eno izmed ključnih sestavin vodenja politike organizacije (2001, 61) in jo pojmuje kot flozofjo organizacije in subkulture udeležencev. Politika organizacije ni nič drugega kot ustvarjalno snovanje želenih ciljev in načinov za njihovo uresničevanje (pri tem upoštevamo še interese udeležencev, vodenje in upravljanje). Za snovanje ciljev in načinov za njihovo uresničevanje pa se je dobro opreti npr. na njihove vrednote (med njimi tudi etiko), stališča do ljudi in do znanja, volje za sodelovanje itd. Ker je kultura najbolj trajna in najteže spremenljiva sestavina uspešnosti, jo kaže jemati kot trajno spodbudo in usmerjevalni instrument za doseganje smotrov in ciljev na vseh področjih delovanja v organizaciji. Za uresničevanje npr. strategije varnosti in zdravja pri delu v organizaciji pa je zaznavanje, načrtovanje, izvajanje in kontroliranje varnostne kulture vsekakor ena izmed širokih možnosti za njeno udejanjanje. Spoznanja o nujnosti upoštevanja varnostne kulture oz. njenih sestavin (vrednot in etike) se začnejo prebijati v ospredje organizacijske in varno-stno-strokovne prakse v Sloveniji že zelo zgodaj (prim. Polak 1986, 1988; Drusany 1986; Gspan 1991; Horvat 1991; Miš 1991; idr.) in kasneje nadaljujejo (npr. Bilban 2002; Molan 2003 in 2007; Konrad 2000 in 2006; Dodič Fik-fak et al. 2006; itd.), ter so še dodatno spodbujene npr. z uvajanjem kakovosti (Markič 1993), poslovne odličnosti (Markič 1999), varstva okolja (Tič in Strašek2004) in družbene odgovornosti (Strašek2002). Ustrezna raven varnostne kulture v delovnem okolju je po Molanovi (2003, 15-21) temelj, ki zagotavlja dolgoročno višjo učinkovitost delovanja sistema, varovanje okolja in zdravja delavcev. Pogosto je vsaka investicija v varnost razumljena kot nepotreben strošek. Vse, kar je namenjeno zagotavljanju razpoložljivosti delavcev, je nepotrebna motnja. Po svoje je iz tega zornega kota zanimiva trditev Eckenfelderja (1996), da se ukrepi varnosti in zdravja snujejo, uvajajo, izvajajo ter kontrolirajo zato, ker je to »prava stvar« in ne, ker bi morda prihranili sredstva ali se izognili težavam pri nadzoru vladnih organizacij. Zelo podobna je defnicija med uspešnostjo in učinkovitostjo, kjer uspešnost pomeni delati prave stvari in učinkovitost delati stvari prav. Najbrž ni potrebno dodatno pojasnjevati, da sodobnemu okolju bolj ustrezajo organizacije, ki delajo prave stvari prav (Drucker 1967 v Kajzer 1998). Vodenje, skrb in odgovornost za varnost in varnostno kulturo na delovnem mestu v katerikoli organizaciji zadevajo vodstvene in vodilne delavce, ki morajo tako na individualni kot kolektivni 25 Aktualno ravni poskrbeti za ozaveščenost in izobraženost vseh zaposlenih. Potrebni so dobri zgledi, občuteno vodenje, uporaba dokazanih elementov varnostne kulture, kot so varnostni standardi, politika, naloge, cilji, načrti itd. Najbolje je začeti z napisanimi postopki, politikami in usposabljanjem vseh zaposlenih. Varnost je skupna odgovornost in vključuje vse člene hierarhične lestvice, stvar vodstva pa je, da spreminja varnostno kulturo na višjo raven (npr. Whitman 2005). Z našega vidika raziskovanja varnostne kulture je vredno omeniti še raziskave o defniranju (Clark 1999), razvoju (Sorensena 2002) in analizi (Harvey et al. 2002, Cox et al. 1998) varnostne kulture ter Zoharja (2002) o raziskovanju vpliva managerskih stilov vodenja zaposlenih in ukvarjanjem neposrednih vodij z varnostjo ter varnostnimi prioritetami v organizaciji, ki so bile idejna zasnova za našo raziskavo o zaznavanju učinkovitosti delovanja varnosti in zdravja pri delu v izdelovalnem podjetju. METODOLOGIJA 1. Namen raziskave Delovno okolje je eno izmed naših najpomembnejših življenjskih okolij, kjer na varnost in zdravje medsebojno učinkujejo različni komplementarni dejavniki, npr. organiziranost dela, delovne razmere, medčloveški odnosi ter dejavniki delovnega okolja, tehnologija itd. Ker odrasli preživimo na delu vsaj eno tretjino svojega časa, je ustrezna raven kakovosti dejavnikov delovnega okolja razlog za njeno sistemsko in sistematično raziskovanje. V mednarodnem izdelovalnem podjetju, v katerem se že dalj časa izvajajo sistemski pristopi, ki imajo za cilj varno in zdravo delo ter posledično znižanje števila nezgod pri delu, smo z raziskavo želeli pridobiti poglobljen vpogled, kako so sistemski pristopi sprejeti med zaposlenimi in kako bi se že dosežene izide še lahko izboljšali. Namen raziskave je pridobiti podatke in informacije o zaznavanju kulture varnosti in zdravja pri delu v izdelovalnem podjetju. Pri tem želimo proučiti in ugotoviti, ali ima poslovno vrednost vlaganje podjetja v okolje, zdravje in varnost, ali je zdravje in varnost prva prioriteta vseh zaposlenih, kako visoko prioriteto imajo okolje, zdravje in varnost ter ali je v podjetju skrb za okolje ključnega pomena. 26 2. Cilji raziskave Cilj raziskave je preveriti, ali je sistemski pristop k varnemu in zdravemu delu po nekaj letih aktivnega dela na tem področju na vseh ravneh podjetja prinesel želene rezultate in ali je varnostna kultura v podjetju zadovoljiva v primerjavi s celotno korporaci-jo s ca. 65.000 zaposlenimi po vsem svetu. Za teoretični cilj raziskave smo si zadali pregled relevantne strokovne literature na področju kulture organizacije in kot njenega sestavnega dela prikaz varnostne kulture v organizaciji. Prikazali bomo pregled osnovnih podmen o kulturi organizacije in njen vpliv na uspešnost poslovanja. Če obstajajo raziskave o varnostni kulturi v Sloveniji, bomo povzeli njihove bistvene ugotovitve. Empirični del raziskave bomo preverili na podlagi analize in interpretacije odgovorov, ki so jih zaposleni zapisali v delu anketnega vprašalnika, vsakoletne raziskave zadovoljstva zaposlenih na ravni celotne korporacije. Uporabili smo kvantitativno tehniko zbiranja podatkov in informacij, kot jo opredeljujejo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005, 163-182). 3. Vzorec V raziskavo, ki je bila anonimna in se znotraj korporacije od leta 2001 po vsem svetu izvaja enkrat letno, so bili vključeni vsi zaposleni sodelavci. V splošnih podatkih o zaposlenem so v raziskavi delovna doba pri delodajalcu, spol in področje dela. V zadnjem delu vprašalnika pa so imeli anketiranci možnost v 25 ali manj besedah razložiti, katere izboljšave bi priporočali podjetju oziroma korpora-ciji kot celoti. Za izpolnitev odgovorov na anketna vprašanja so potrebovali približno 20 minut. Vprašalniki so bili razdeljeni na sestankih delovnih skupin, kjer je bil zaposlenim pojasnjen način in čas za izpolnitev vprašalnikov, hkrati je bila poudarjena anonimnost ankete in možnost ne-odgo-varjanja na tista vprašanja, za katera zaposleni menijo, da nimajo dovolj informacij. Analizo in interpretacijo rezultatovje izvedlo neodvisno zunanje podjetje. Vprašalnik je bil sestavljen iz 86 vprašanj zaprtega tipa in iz enega odrtega tipa. Obsegal je področja raziskovanja: • IMS – integrirani management sistem korporacije, trajnost (sustaina-bility), • Vrednote in načela (Values and Principles), odločanje in poslovna strategija (Decision Making and Business Strategy), komunikacija (Communication), • Razvoj in izobraževanje zaposlenih (Employee Development and Training), • Vodenje in učinkovitost vodenja (Leadership and Mgmt Effectiveness), delo vodstva (Performance Management), zadovoljstvo na delovnem mestu (Job Satisfaction), • Inovacije in izboljšave (Innovation and Improvement), kakovost in storitve kupcu (Quality and Customer Service), nagrade (Rewards) in pripadnost (Commitment). Lestvica ocenjevanja je bila Likertova (petstopenjska) in je obsegala trditve: se zelo strinjam, se strinjam, nimam mnenja, se ne strinjam, se nikakor ne strinjam. Ker je populacija majhna (manj kot 500) smo vzorec za anketiranje dostavili vsem zaposlenim v podjetju. Sudman (1976) navaja tabelo za upoštevanje tipičnih velikosti vzorcev, ki so pri anketnih raziskavah običajne. Kadar je število anketiranih podskupin majhno ali jih ni, pri raziskavi organizacij ali institucij zadošča vzorec 50 do 200 enot. Od razdeljenih 159 vprašalnikov vsem članom obravnavanega podjetja smo leta 2005 dobili vrnjenih 98 vprašalnikov oz. 61,6 %, kar zagotavlja referenčno mnenje anketirane populacije o kulturi varnosti in zdravja (prim. Flere 2000). REZULTATI Cilj, ki si gaje podjetje postavilo, je nič nezgod pri delu. Od leta 2001, ko jih je bilo 19, beleži podjetje konstanten padec njihovega števila: po ena nezgoda v letih 2005 in 2006 ter posledično padec števila izgubljenih dni zaradi nezgod pri delu. Rezultat je sicer zavidanja vreden, vendar se lahko kmalu izniči, če varno terzdravo delo ne postane del splošne kulture v organizaciji in način delovanja ter življenja vseh zaposlenih. Predstavili bomo splošne podatke o anketirancih v našem podjetju in odgovore na vprašanja iz raziskave s področja VZE -varnosti, zdravja in ekologije. Vsi veljajo za leto 2005. Delo in varnost 52/2007/4 Aktualno 1. Splošni podatki o anketirancih Delovna doba anketiranih v podjetju ? 10 ? 8 ? 5 ¦ manj kot dve leti v org. ¦ 2 leti do manj kot 5 let ¦ 5 let do manj kot 10 let ¦ 10 let do manj kot 20 le ¦ 20 let aH več ? 13 ? 52 Slika 1. Delovna doba anketiranih v podjetju Več kot polovica vseh zaposlenih je v podjetju od 5 do 10 let, sledijo tisti z manj kot 5 do 2 leti in tisti z več kot 10 in manj kot 20 let, najmanj je novo zaposlenih oziroma tistih, ki so v podjetju manj kot dve leti in tistih z več kot 20 let delovne dobe. Slika 2. Število anketiranih po spolu Prikaz števila anketiranih glede na področje dela ? 4 ¦ proizvodnja Dfinance D projekti ?VZE ¦ kadrovska ? razvoj/tehnologija D logistika ¦vzdrževanje D ostalo Slika 3. Število anketiranih po področju dela Med anketiranci je bilo dvakrat več moških kot žensk, ki so bolj zadovoljne oz. naklonjene navedenim trditvam kot moški, kot je razvidno iz rezultatov v nadaljevanju. Po področju dela prevladuje proizvodnja, sledijo vzdrževanje, logistika, fnance, projekti, kadrovska, razvoj/tehnologija, VZE in ostalo. Prva trditev: Vlaganja podjetja v okolje, zdravje in varnost ter skupnost imajo poslovno vrednost. Če primerjamo naše podjetje s kor-poracijo, je 17 % več anketiranih naklonjenih oziroma se strinja s trditvijo, da imajo vlaganja podjetja v okolje, Delo in varnost 52/2007/4 zdravje in varnost poslovno vrednost, in 5 odstotkov manj nenaklonjenih tej trditvi. Glede na delovno dobo bi lahko rekli, da strinjanje s trditvijo narašča z leti delovne dobe v podjetju. Po spolu ni večjih odstopanj, za 3 % so bolj naklonjene oz. se s trditvijo strinja več žensk. Druga trditev: V mojem kolektivu sta zdravje in varnost prva prioriteta vseh zaposlenih. Tudi pri trditvi št. 2 je odstotek naklonjenih višji v primerjavi s korporacijo in ravno tako je nižji odstotek nenaklonjenih oz. takih, ki menijo, da varnost in zdravje v njihovem kolektivu nista prva prioriteta vseh zaposlenih. Odstotek naklonjenosti se podobno kot pri trditvi št. 1 povečuje z leti delovne dobe. Po spolu se z navedeno trditvijo strinja večina žensk (89 %) in nekoliko manj (74 %) moških. Tretja trditev: V podjetju imajo okolje, zdravje in varnost visoko prioriteto. Da imajo v podjetju okolje, zdravje in varnost visoko prioriteto, se strinja kar 92 % vprašanih in tudi pri tej trditvi je rezultat ugodnejši za 8 % v primerjavi s celotno korporacijo. Trend naklonjenosti oz. strinjanja s trditvijo se z leti delovne dobe v podjetju nadaljuje tudi pri tej trditvi. Podobno kot v prejšnjih trditvah se z njo strinja 2 % več žensk kot moških. Četrta trditev: V podjetju je skrb za okolje ključnega pomena. Pri četrti trditvi zasledimo manjši preobrat. Rezultat strinjanja s trditvijo, daje v podjetju skrb za okolje ključnega pomena, je v korporaciji kot celoti za 5 % višji kot v našem podjetju in za 4 % več je v podjetju takih, ki se z navedeno trditvijo ne strinjajo. Ravno tako opazimo preobrat v zvezi s trditvijo glede na delovno dobo. Tako kot v prvih treh trditvah tudi strinjanje s tem, da je skrb za okolje ključnega pomena, z delovno dobo narašča, nakar pri tistih, ki so v podjetju 20 let ali več, strmo pade. Primerjava po spolu tudi tokrat izkazuje manjšo razliko, večje strinjanje žensk z navedeno trditvijo. Pri vseh štirih trditvah je odstotek pozitivnih odgovorov v našem podjetju v povprečju 84 odstotkov in negativnih v povprečju 6 odstotkov. Pri prvih treh trditvah je odstotek pozitivnih odgovorov v podjetju višji od odstotka pozitivnih odgovorov v korporaciji. Zanimalo nas je, kakšni so bili rezultati na področju varnosti, zdravja in okolja v prejšnjih letih. Takih, ki nimajo mnenja, je bilo zanemarljivo malo, zato smo v grafu (slika 8) prikazali tiste s pozitivnimi in negativnimi odgovori na vprašanja. Kljub rahlemu padcu pozitivnih odgovorov s področja VZE v letu 2005 opazimo pozitiven trend, saj je v tem letu upadlo tudi število negativnih odgovorov. RAZPRAVA IN PREDLOGI Na splošno lahko iz odgovorov anketiranih sodelavcev ugotovimo, da je odnos do varnega dela pri vseh udeležencih na visoki ravni, poslov-no-organizacijsko okolje v družbi pa je takšno, da omogoča nenehno uvajanje sprememb. V primerjavi s stanjem varnosti in zdravja pri delu v slovenski in v celotni korporaciji ugotovimo, daje mogoče navkljub različnosti geografskih kultur (okoljskih in organizacijskih) z istimi načeli sodelovanja doseči dobre izide. Predpogoj je, da zaposleni in drugi udeleženci zasnujejo, izvajajo in nenehno skrbijo za organizacijsko kulturo z vidika varnosti in zdravja pri delu. Pri tem je pomembno, da v organizaciji vsi skrbijo za sprejete vrednote, norme in načela, ki so sestavine organizacijske kulture varnosti in zdravja pri delu. Še posebej bi lahko v tem primeru opozorili na dosežene izide zaposlenih v kulturnem okolju, ki še vedno prevladujoče deluje na osnovi izpolnjevanja zakonskih zahtev. Iz raziskave smo razbrali, da so, gledano po spolu, ženske bolj naklonjene oz. zadovoljne s stanjem varnosti, zdravja in okolja v podjetju, prav tako naklonjenost oziroma zadovoljstvo na omenjenem področju narašča z delovno dobo. To je lahko potrditev, da se s časom, preživetim v podjetju, na podlagi usposabljanja, informiranja in delovanja povečuje tudi stopnja zavedanja in kakovostnega odnosa do varnosti in zdravja pri delu. Vsekakor bo treba več pozornosti nameniti področju naravnega okolja in raziskati vzroke, zakaj predvsem tisti, ki so več kot dvajset let v podjetju, menijo, da v podjetju ne namenjajo dovolj pozornosti temu vidiku poslovanja. Z dosedanjimi aktivnostmi in doseženimi izidi se v podjetju ustvarja pozitivna kultura varnosti in zdravja pri delu, ki omogoča še dodatno izboljšanje že doseženih rezultatov. Zaposleni so svoje obnašanje in vedenje spremenili toliko, da se zavedajo pomena lastnega zdravja in varnosti 27 Aktualno korporacija naše podjetje Glede na delovno dobo v podjetju____________ manj kot dve leti v org. 2 leti do manj kot 5 let 5 let do manj kot 10 let 10 let do manj kot 20 let 20 let ali več Glede na spol N Nak. Nev. Nenak. 32292 72 20 8 91 89 8 3 5 80 20 12 75 17 8 50 90 6 4 S 100 8 100 57 89 7 4 25 92 4 4 0% 20% 40% 60% 80% 100% 72 20 8 89 83 80 20 ¦ naklonjeni ¦ nevtralni D nenaklonjeni 75 17 8 90 64 100 100 89 '4 92 44 Slika 4. Odstotek naklonjenih, nevtralnih in nenaklonjenih do trditve (trditev št. 1) nače podjetje Glede na delovno dobo v podjetju____________ manj kot dve leti v org. 2 leti do manj kot 5 let 5 let do manj kot 10 let 10 let do manj kot 20 let 20 let ali več__________ N Nak. Nev. Nenak. 33572 78 11 11 94 80 13 7 5 40 40 20 13 77 15 8 51 80 10 10 10 90 10 8 88 12 57 74 14 12 28 89 11 Glede na spol M___________ Slika 5. Prikaz odstotka naklonjenih, nevtralnih in nenaklonjenih do navedene trditve (trditev št. 2) 7 11 11 8 0 13 7 * o 4 o 20 ¦ naklonjeni ¦ nevtralni D nenaklonjen 7 15 8 8 0 10 10 I^ 10 88 12 74 M4 12 89 MM korporacija nase podje je 32542 95 Glede na delovno dobo v podjetju____________ manj kot dve leti v org. 2 leti do manj kot 5 let 5 let do manj kot 10 let 10letdomanjkot20 let 20 let ali več Glede na spol M___________ Nak. ___84 92 Nev. 11 Nenak. _____5 2 20 15 4 0% 20% 40% 60% 80% 100% B4 " «l 92 eH 8 0 20 ¦ naklonjeni ¦ nevtralni D nenaklonjeni ^ « ^H 44 100 100 91 5« 93 m Slika 6. Odstotek naklonjenih, nevtralnih in nenaklonjenih do navedene trditve (trditev št. 3) N Nak. Nev. Nenak. korporacija 32795 81 12 7 naše podjetje 88 76 13 11 Glede na delovno dobo v podjetju manj kot dve leti v org. 4 Prema hen vzorec 2 leti do manj kot 5 let 12 67 25 8 5 let do manj kot 10 let 48 77 8 15 10 let do mani kot 20 let 9 100 20 let ali več 7 57 14 29 Glede na spol M 54 74 15 11 Ž 27 78 7 15 0% 20% 40% 60% 80% 100% 8 1 127 7f 13 11 ¦ naklonjeni ¦ nevtralni D nenaklonjeni 67 2 5 7 8 15 100 57 14 29 74 5 11 7 7 15 Slika 7. Odstotek naklonjenih, nevtralnih in nenaklonjenih do navedene trditve (trditev št. 4) 100 80 60 40 20 0 ___-----«-863-------------- ------¦ R4 2003 v % 2004 2005 POZITIVNI ODGOVORI v % NEGATIVNI ODGOVORI v % Slika 8. Odstotek pozitivnih in negativnih odgovorov na vprašanja s področja VZE, od leta 2003 do 2005. 28 ter zdravja in varnosti sodelavcev pri opravljanju vsakdanjega dela v gospodarski družbi. Zavedajo se tudi, da je treba varnost in zdravje pri delu navkljub doseženim rezultatom konstantno izboljševati in da na to lahko vpliva vsak posameznik. Delo in delovno okolje še zdaleč ne vplivata na zdravje samo negativno, ampak imata številne pozitivne učinke, saj človeku omogočata samopotrjevanje in osebnostno ter strokovno rast. Hkrati je delovno okolje tudi kraj, kjer si lahko pridobimo znanje in veščine za zdrav življenjski slog ter dejavno sodelujemo v nenehnem izboljševanju fzičnih in socialno-psi-holoških razmer za uspešno, zdravo in varno delo. Na podlagi rezultatov iz raziskovanja varnostne kulture smo v podjetju predlagali model informacijsko-komuni-kacijskih aktivnosti, ki ima za cilj nadaljnjo promocijo zdravja in varnosti pri delu. Osnovne sestavine modela informacijsko-komunikacijskih aktivnosti za izboljšanje varnostne kulture v podjetju so: 1. analiza varnosti in zdravja sodelavcev, 2. investicije v posodobitev delovne opreme in pripomočkov, 3. usposabljanje za varno delo in s tem preprečevanje poškodb in zdravstvenih okvar, 4. ocena tveganja na delovnih mestih in posledično ergonomski ter organizacijski ukrepi, 5. obvladovanje doživetij preobremenjenosti oziroma stresa. V podjetju naj bi zato najprej zbrali ustrezne podatke in informacije o varnosti in zdravju pri delu, jih analizirati ter na podlagi rezultatov izpostaviti probleme, ki bi se jih dalo razrešiti in zmanjšati, omiliti oziroma odpraviti izstopajoče dejavnike. Praviloma naj bi v podjetju ali drugi organizaciji trajno spremljali podatke in informacije o tem, kako zdravje njihov zaposleni delavec. Domnevamo, da teh podatkov in informacij v podjetjih in drugih organizacijah nimajo, zato spremljajo že uveljavljene in hitro dostopne podatke, npr. o bolniškem staležu, poškodbah pri delu, poklicnih boleznih in boleznih, ki sojih povzročili delo, invalidnost, fuktuacija, ekološke razmere za delo, pregledi in preizkusi delovne opreme, ocena tveganja, poročilo o preventivnih zdravstvenih pregledih sodelavcev ipd. Delo in varnost 52/2007/4 Aktualno Za uspeh promocije varnosti in zdrav- Koper: Univerza na Primorskem, Fa- in David T. Gregory. An analysis of ja je najpomembnejše dejavno sode- kulteta za management Koper. safety culture attitudes in a highly re- lovanje ključnih udeležencev – pred- Cameron, K.S., in R.E. Quin. 1999. Di- gulated environment. Work & Stress stavnikov delodajalcev in delojemal- agnostic and changing organizatio- 16(1): 18-36. cev Oblikuje naj se npr. skupina za nal culture. Reading, M.A: Addison- Horvat, M. 1991. Vzgoja za varno delo promocijo varnosti in zdravja pri delu, Wesley. in organizacijska kultura podjetja. ki bo odvisna od kadrovskih možnosti Clark, S. 1999. Perceptions of organi- V: Vzgoja in izobraževanje za varno v podjetju ali drugi organizaciji. Poten- zational safety: Implications fot the delo. Bled: Društvo varnostnih inže- cialni člani bodo predstavnik vodstva development of safety culture. Jo- nirjev in tehnikov Gorenjske. ali direktor, predsednik sindikata oz. urnal of Organizational Behavior 20 Kajzer, Š. 1998. Razvoj in strukture sindikalni zaupnik, predsednik sveta (2): 185-198. podjetja. V: Razvoj podjetja in razvoj- delavcev oz. delavski zaupnik za var- Collins, C. James, Jerry I. Porras. ni management. Posebnosti malih in nost in zdravje pri delu, pooblaščeni 2000. Built to Last. Successful Ha- srednje velikih podjetij. Gubno: MER zdravnik, kadrovik, varnostni inženir bits of Visionary Companies. 3rd edi- Evrocenter. oz. strokovni sodelavec za varnost tion. London: Random House. Konrad, E. 2000. Varnost dela in in- pri delu, organizator dela, vodja proi- Cox, S., Jose M. Tomas, Alistair C. in terpersonalni odnosi. V: Integracija zvodnje, vodja razvoja, vodja gasilske Oliver Amparo. 1998. Safety Cultu- varnosti in zdravja v dejavnost pod- službe, predstavniki drugih strokovnih re: The prediction of Commitment to jetja. Ljubljana: Univerza v Ljublja- služb. safety in the Manufacturing Industry. ni, Fakulteta za kemijo in kemijsko Varnostno kulturo trajno pridobiva- British Journal of Management 9 (1): tehnologijo – Oddelek za tehniško mo ali izgubljamo v različnih življenj- 3-11 varnost. skih okoljih: družini, podjetju, doma Deal, T.E., in A.A. Kennedy. 1982. Konrad, E. 2006. Kultura sigurnosti i – povsod tam, kjer živimo, delamo, Corporate cultures. Reading, M.A: sigurna okolina. Sigurnost 48 (2): se izobražujemo. Zato je delo, delov- Addison-Wesley. 103-109. no mesto oziroma podjetje ali druga Dodič, F. M., Franko A., Gazvoda T., Kralj, J. 2001. Temelji managementa organizacija zelo pomemben kraj za Kožuh M., Molan M., Pelhan B., Sa- in naloge managerjev Koper. Visoka nastajanje varnosti in zdravja. Številni badin A., Stergar E., Urdih, Lazar šola za management v Kopru. primeri dobre prakse in izkušnje iz tuji- T. s sodelavci. 2006. Zdravi delavci Markič, M. 1993. Ocenjevanje kakovo- ne kažejo, da je mogoče s primernimi v zdravih organizacijah. Ljubljana: sti sistema VZD pri razvoju tehnolo- varnostnimi ukrepi zmanjšati ali odpra- Klinični center Ljubljana, Klinični in- gije. V: Zbornik referatov II. Državno viti negativne vplive dela in delovnega štitut za medicino dela, prometa in posvetovanje ZDVIT R Slovenije. okolja na zdravje ter spodbuditi delav- športa Novo Mesto: Zveza društev varno- ce in delodajalce k oblikovanju zdravju Drusany, V. 1986. Optimiranje varstva stnih inženirjev in tehnikov Republi- naklonjenega življenjskega sloga. V pri delu. V: Varstvo pri delu in požar- ke Slovenije in društvo varnostnih in- ZDA npr. kar 90 odstotkov podjetij s 50 na varnost - stanje in razvoj. Ljublja- ženirjev in tehnikov Dolenjske, Bele ali več zaposlenimi in skoraj vsa pod- na: Zavod SRS za varstvo pri delu krajine in Posavja jetjazveč kot750zaposlenimi izvajajo Easterby – Smith, Mark, Richard Thor- Markič, M. 1999. Quality safety and vsaj enega od programov promocije pe in Andy Lowe 2005. Razisko- health management as an integral zdravja. vanje v managementu. Koper: Uni- part of business excellence. V: Qua- Smoter vsakega posameznika je biti verza na Primorskem, Fakulteta za lity management and economic de- zdrav in aktiven čim dlje v življenju, management. velopment. Portorož: Slovenia. za to pa naj bi si prizadevali vsi, tudi Eckenfelder, D. J. 1996. Values-Driven Miš, M. 1991. Motivacija za varno delo. v delovnem okolju. Pojmovanje in raba Safety Maryland USA: Government V: Vzgoja in izobraževanje za varno varnostne kulture kot pripomočka za Institutes Inc. delo. Bled: Društvo varnostnih inže- doseganje smotrov in ciljev (npr. nič Flere, S 2000 Sociološka metodolo- nirjev in tehnikov Gorenjske. poškodb, nič zdravstvenih okvar in nič gija Maribor: Univerza v Mariboru, Mol M 2003 Varnostna kultura. V: invalidnosti) je rajenin zahteven pro- Peda ška fakulteta Zbornik referatov / 7 si ij Var- ces, ki terja dolgoročno preusmeritev Goldsmith, W., in David Clutterbuck. nost in zdravje pri delu. Ljubljana : in usvajanja novih podmen vseh udele- ’ 1984. The winning streak - Britain s Zveza društev varnostnih inženirjev žencev na področju varnosti in zdravja top companies reveal their formulas Slovenije. pri delu. for success. Harmondsworth: Pen- Molan, M. 2007. Metodološka navodila guin Books. za analizo varnostne kulture. Ljublja- Gspan, P. 1991. Sodobne naloge stro- na : Klinični center Ljubljana. Ansoff, I.H. 1981. Strategic manage- kovnih opravil varstva pri delu in Morgan, G. 1997. Images of organiza- ment. London: Macmillan. usposabljanje zanje. V: Vzgoja in tion. Thousand Oaks: SAGE. Bilban, M. 2002. Mednarodni etični ko- izobraževanje za varno delo. Bled: Moss Kanter, Rosabeth. 1989. When deks strokovnjakov s področja var- Društvo varnostnih inženirjev in teh- Giants Learn to Dance. New York nosti in zdravja pri delu. Ljubljana: nikov Gorenjske. [etc.]: Simon & Schuster. Slovensko zdravniško društvo, Zdru- Handy, C.B. 1979. Understanding or- Peters, J. Thomas, Robert H. Water- ženje za medicino dela, prometa in ganisations. Harmondsworth: Pen- man. 1982. In Search of Excellence, športa. guin. Lessons from America’s Best-Run Biloslavo, R. 2007 Strateški manage- Harvey, J., George, E., Helen, B., Mi- Companies. New York [etc.]: Harper ment in management spreminjanja. chael, A. A. Cox, John, N.P Kenedy & Row, Publishers. Delo in varnost 52/2007/4 29 Aktualno Polak, P. 1986. Organizacija varstva pri delu. V: Varstvo pri delu in požarna varnost - stanje in razvoj. Ljubljana: Zavod SRS za varstvo pri delu. Polak, P. 1988. Nekateri organizacijski vidiki varstva pri delu. V: Ekologija dela in okolja. Ljubljana: Zavod SRS za varstvo pri delu Robbins, P. Stephen. 2001. Organizational Behaviour. 9th edition. En-glewood Cliffs [etc.]: Prentice-Hall International Editions. Schein, E.H. 1992. Organizational culture and leadership. 2. izdaja. San Francisco: Jossey-Bass. Sorensen, J.N. 2002. Safety culture: a survey of the state-of-the-art. http:// www.sciencedirect.com/scien-ce?_ob=articelURL&_udi=B6V4T-451DMFC ( 18. 5. 2007). Strašek, V. 2002. Varnost in zdravje pri delu in družbena odgovornost. Delo in varnost 47 (2): 60-63. Sudman, S. 1976. Applied Sampling. New York: Academic Press. Tavčar, I. Mitja. 2002. Strateški management. Učbenik za podiplomski študij. Visoka šola za management v Kopru in Univerza v Mariboru, Eko-nomsko-poslovna fakulteta – Inštitut za razvoj managementa. Tič, D., in Viljem, S. 2004. Integracija sistema vodenja organizacije. Celje: Samozaložba. Wayne, F. Cascio. 1995. Managing human resources : productivity quality of work life, profts. 4th ed. New York [etc.]: McGraw-Hill. Whitman, M. 2005. The culture of safety: no one gets hurt today. The Police chief72 (11): 20-24. Zohar, D. 2002. The effects of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities on minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behavior 23 (1): 75-92. 30 ZV Zavod za varstvo pri delu d.d. Vabimo vas, da obiščete našo spletno stran www.zvd.si in si ogledate novosti oziroma nas obiščete na Chengdujski cesti 25 v Ljubljani. Delo in varnost 52/2007/4