Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Roberto Biloslavo Roland Rusjan University of Primorska Press Editorial Board Gregor Pobežin Maja Meško Vito Vitrih Silva Bratož Aleksandra Brezovec Ana Petelin Janko Gravner Krstivoje Špijunović Miloš Zelenka Jonatan Vinkler Alen Ježovnik Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Roberto Biloslavo Roland Rusjan Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Roberto Biloslavo in Roland Rusjan Recenzenta Eva Jereb Vito Bobek Lektor in prelom: Davorin Dukič Izdala Založba Univerze na Primorskem (za založnika: prof. dr. Dragan Marušič, rektor) Titov trg 4, SI-6000 Koper Glavni urednik Jonatan Vinkler Vodja založbe Alen Ježovnik Koper 2018 isbn 978-961-7055-34-4 (pdf) http://www.hippocampus.si/isbn/978-961-7055-34-4.pdf isbn 978-961-7055-35-1 (html) http://www.hippocampus.si/isbn/978-961-7055-35-1/index.html DOI: https://doi.org/10.26493/978-961-7055-34-4 © 2018 Univerza na Primorskem Izdaja je sofinancirana po pogodbi ARRS za sofinanciranje izdajanja znanstvenih monografij v letu 2018. Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID=297701120 ISBN 978-961-7055-34-4 (pdf) ISBN 978-961-7055-35-1 (html) Vsebina 7 Slike in preglednice 9 Uvod 15 Opredelitev pojma dualnosti v okviru managementa 15 Dualnosti in management 19 Različne dualnosti kot ključni dejavniki razvoja organizacije 27 Namen in struktura prvega dela raziskave 27 Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v prvem delu raziskave 27 Identifikacija dualnosti na področju managementa 28 Zbiranje in urejanje podatkov v prvem delu raziskave 33 Analiza in interpretacija podatkov v prvem delu raziskave 37 Namen in struktura drugega dela raziskave 37 Integracija dualnosti v politiko organizacije 38 Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v drugem delu raziskave 39 Zbiranje in urejanje podatkov v drugem delu raziskave 41 Analiza in interpretacija podatkov v drugem delu raziskave 47 Namen in struktura tretjega dela raziskave 47 Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v tretjem delu raziskave 47 Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji 48 Zbiranje in urejanje podatkov v tretjem delu raziskave 50 Analiza in interpretacija podatkov v tretjem delu raziskave 57 Sklep 61 Priloga 1 Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa 73 Priloga 2 99 Priloga 3 105 Priloga 4 111 Priloga 5 117 Povzetek 121 Summary 125 Literatura 159 Recenziji 159 I 161 II 6 Slike in preglednice 22 Slika 1: Prikaz delovanja dualnosti stabilnost nasproti spremembe v managementu 30 Slika 2: Shema iskanja in izbire člankov za prvi del raziskave 32 Slika 3: Shema iskanja in izbire člankov za drugi del raziskave 23 Preglednica 1: Nabor različnih dualnosti 29 Preglednica 2: Specifikacija rezultatov iskanja za prvi del raziskave 31 Preglednica 3: Specifikacija rezultatov iskanja za drugi del raziskave 34 Preglednica 4: Povzetek identificiranih dualnosti in število študij za njihovo podporo 40 Preglednica 5: Specifikacija odziva strokovnjakov na povabilo k sodelovanju v ekspertni skupini 50 Preglednica 6: Analiza podatkov iz študije primera – prva kategorija 50 Preglednica 7: Analiza podatkov iz študije primera – druga kategorija 52 Preglednica 8: Analiza podatkov iz študije primera – tretja kategorija 53 Preglednica 9: Analiza podatkov iz študije primera – četrta kategorija Uvod Pričujoče delo obravnava značilnosti organizacije, ki imajo obenem zna- čaj nasprotujočih si in dopolnjujočih se lastnosti. Za tovrstne značilnosti se je uveljavil termin dualnosti. Dualnosti srečujemo v najrazličnejših organizacijah in na različnih organizacijskih, strateških in časovnih ravneh. Karakterizirata jih nasprotujoča si pola (t. i. desni in levi poli), ki predstavljata glavni vir za nastajanje notranje napetosti (tj. organizacijske napetosti), obenem pa skupaj predstavljata celoto dotične organizacijske značilnosti. Organizacijske napetosti managementu predstavljajo nekakšno nujno zlo1, pa čeprav so te nujno potrebne za dolgoročno preživetje organizacije. Managerjem namreč preprečujejo pretirano poenostavljanje vsakodnevnih poslovnih dejavnosti (Clegg, Cunha in Cunha 2002, 486), kar bi sicer organizacijo vodilo v neproduktivno in nerazvojno statično ravnotežje. Napetosti med obema poloma sprožajo organizacijske spremembe; te so na eni strani potrebne za doseganje kratkoročne konkurenčnosti, na drugi strani pa za dolgoročno preživetje organizacije (Lüscher in Lewis 2008, 221). Tako so Cardinal, Sitkin in Long (2004) v svoji raziskavi o razmerju med nadzorom in avtonomijo v okviru novous-tanovljenih podjetij prišli do spoznanja, da (statično) ravnotežje v praksi predstavlja ekstremni stanji oscilacije med nadzorom in avtonomijo. Študija nakazuje, da načrtno iskanje ravnotežja med poloma, s podpiranjem enega izmed polov dualnosti, v resnici vodi k neravnotežju. Taka organizacija, opazovana v daljšem časovnem obdobju, sicer izkazuje v povprečju 1 Ne preseneča, da je eden izmed najbolj priznanih sodobnih raziskovalcev organizacije James March (1988) zapisal: »Določitev optimalne kombinacije /.../ je težko ali nemogoče.« Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa ravnotežno stanje, vendar v bistvu ves čas prehaja iz ene krize v drugo (tj. od enega ekstrema k drugemu). Nasprotujoče si organizacijske značilnosti v zadnjih treh desetletjih vzbujajo veliko zanimanje pri raziskovalcih managementa in organizacije (npr. Peters in Waterman 1982; Pascale 1990; Evans in Doz 1992; Volberda 1998; Lewin, Long in Carroll 1999; Pettigrew in Fenton 2000; Achtenhagen in Melin 2003; Sánchez-Runde in Pettigrew 2003; Siggelkow in Levinthal 2003; Voss, Sirdeshmukh in Voss 2008; Binns in Tushman 2010; Farjoun 2010; Smith in Lewis 2011; Kim, Song in Nerkar 2012; Collinson 2014; Lewis in Smith 2014; Kozica idr. 2015; Putnam 2016; Putnam, Fairhurst in Banghart 2016; Schad idr. 2016). S tem delom želimo predstaviti to zelo aktualno temo slovenski akademski in strokovni javnosti ter tako prispevati k njenemu boljšemu razumevanju in širši upora-10 bi v organizacijski praksi. Dualnosti sicer ne karakterizirajo le organizacij, ampak človeško družbo v celoti. Nasprotja, kot so npr. dobro in zlo, bogastvo in revščina, noč in dan, ljubezen in sovraštvo, življenje in smrt, Eros in Thanatos, so predstavljena v številnih literarnih upodobitvah, filozofskih tekstih in so kot taka del našega skupnega vsakdanjika. Z dualnostmi, njihovimi značilnostmi in izzivi se srečujemo predvsem v filozofiji pa tudi v literaturi, znanosti in, kot zgoraj navedeno, v organizacijski teoriji. Slednje še posebej velja za avtorje in mislece, ki izhajajo iz vzhod-njaške filozofije taoizma in v središče vsega postavljajo načelo jina in jan-ga. Skladno s tem načelom morata biti jin in jang, ki predstavljata dva nasprotujoča si in obenem dopolnjujoča se pola, v ravnovesju, kajti s prevlado enega ali drugega nastopi neravnovesje, s tem pa bolezen, kaos in razkroj. Naravni red predstavlja dinamično ravnotežje med jinom in jan-gom. Pomembnost tega načela za razumevanje organizacijskih dualnosti izpostavlja posebej Li (2014), ko pravi, da ta edini ponuja filozofsko-miselni sistem, ki lahko v celoti zajame dualnost s prepoznavanjem in z upo- števanjem tako kompromisa kot sinergije med dvema nasprotujočima se in dopolnjujočima se poloma dualnosti, ki se istočasno nahajata na isti organizacijski in/ali strateški ravni. Tega po njegovem mnenju ne zmoreta ne Aristotelova izključujoča logika ali/ali niti Heglova dialektika in/in. Glavna naloga managerjev je obvladovanje organizacije v smislu njenega obstoja in nadaljnjega razvoja, kar pravzaprav pomeni finančno vzdržno preživetje na dolgi rok. Ob vse večji kompleksnosti poslovnega okolja se je današnja organizacija znašla v položaju, da ne zmore več eno-stransko obvladovati številnih interakcij z različnimi skupinami udele- žencev (deležnikov), ki sodelujejo z organizacijo oziroma so z njo v tak- šnem ali drugačnem razmerju. To pomeni, da se način poslovanja sodobne Uvod organizacije spreminja, in sicer tako, da se pod vprašaj postavljajo načela, ki so še pred časom veljala za nedotakljiva. To seveda ne pomeni, da popolnoma opuščamo načela, ki so organizacijam v preteklosti omogočala doseganje uspešnosti in učinkovitosti, ampak da ta načela prilagodimo in dopolnimo skladno s trenutnimi razmerami v poslovnem okolju. Druga- če povedano – za uspešno in učinkovito poslovanje današnje organizacije moramo že vpeljana načela prilagoditi ali dopolniti z novimi načeli tako, da organizacija lahko vzpostavi in vzdržuje konkurenčno prednost na daljši rok (Magretta 2012). Velja omeniti, da so vprašanje dualnosti v organizaciji raziskovalci organizacije prepoznali že veliko let nazaj, vendar so bili tedaj prepričani, da je njihovo obvladovanje odvisno od sposobnosti vodij, ki se odločijo za enega izmed polov in nato dosledno ohranjajo zavezo sprejeti odločitvi. Organizacija pa dolgoročno ne more obstati, če se ne razvija, če ne išče in ne razvija novih temeljnih zmožnosti, proizvodov, 11 procesov in poslovnih modelov, na drugi strani pa to ni možno brez kratkoročne učinkovitosti in ustreznega denarnega toka. Koncept dualnosti, ki sloni na t. i. konceptu in/in, lahko bistveno prispeva k razvoju organizacije in njeni dolgoročni uspešnosti (Clegg, Cunha in Cunha 2002, 493). Značilnost dualnosti je medsebojno odvisen odnos med poloma; en pol dualnosti dejansko vzpostavlja drugega. Če »umaknemo« en pol, potem mora biti nasprotni pol zgrajen v drugem razmerju. Morda je naj-ilustrativnejši primer tega to, kako smo v družbi zgradili pojem »norost« (kot je zapisal Foucault v svojih delih): namreč, »norost« je zgrajena glede na »normalnost«. Če »ukinemo« normalno, je treba »norost« opre- deliti glede na nekaj drugega ali pa ta pojem »izgine«. In nasprotno, če ukinemo »norost«, je treba »normalno« razlagati v povezavi z nečim drugim ali tudi ta »izgine« kot pojem. Obenem pa med poloma ni povsem jasno začrtane razmejitve. Ljudje so med »normalne« bolj ali manj razvrščeni glede na raven, do katere prikažejo več nizov atributov enega pola v nasprotju z drugim, kot je Shakespeare odlično predstavil v Hamle-tu. Podoben primer je dualnost lokalno – globalno. »Globalno« je zgra-jeno glede na »lokalno«. Če »lokalno« izgine, potem je treba »globalno« zgraditi glede na nekaj drugega ali ta izgine, in obratno. Vendar dualnosti ne karakterizira le soobstoj nasprotij v nekakšnem statičnem ravnovesju, ampak tudi dinamičen medsebojni vpliv obeh polov, ki ga »ne razrešujemo«, ampak ga obvladujemo. Ta misel je v precejšnjem razkoraku s tem, kar je še nedolgo nazaj veljalo kot prevladujoča managerska paradigma in je temeljilo na t. i. konceptu ali/ali oz. razrešit-vi napetosti. Ob predpostavki, da organizacije ne zmorejo sočasno slediti npr. strategiji nizkih cen in diferenciacije (Porter 1980, 41), ne da bi obti- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa čale nekje na sredi (angl. stuck-in-the-middle), se je kot edina ustrezna re- šitev ponujala izbira ene izmed obeh možnosti. Odločitev za eno izmed njiju in ustvarjanje notranje skladnosti med izbrano strategijo, sredstvi in urejenostjo naj bi zagotav ljala uspešnost in učinkovitost organizacije. Sodobne raziskave pa kažejo, da managerji, ki poslujejo po konceptu ali/ ali, organizaciji ne omogočajo prilagajanja prelomnim (angl. disruptive) spremembam v poslovnem okolju (Lüscher in Lewis 2008, 239) in tako ohranjanja oziroma vzpostavljanja konkurenčne prednosti na novo. Ko se enkrat organizacija dobro umesti v določeno tržno nišo, pa se težko prilagaja spremembam v okolju2. O uspešnosti in učinkovitosti organizacije lahko govorimo takrat, ko ta zmore prehajati preko različnih konjunkturnih sprememb v poslovnem okolju, pri čemer ohranja svojo konkurenčno prednost oziroma ne 12 utrpi posledic, ki bi lahko dramatično vplivale na njeno uspešnost. Ta sposobnost preživetja organizacije se izkazuje kot odpornost (angl. resilience), pri čemer odpornost predstavlja sposobnost (zmožnost) sistema (organizacije), da nadaljuje s svojim delom in se dalje razvija tudi, ko je podvržen stresnim razmeram ali neugodnim okoliščinam. Pri tem še posebej izstopajo organizacije, ki izkazujejo t. i. sposobnost nekrhkosti (angl. an-ti-fragile) (Taleb 2012). Tovrstne organizacije niso le prilagodljive, odporne in robustne, šokov in naključnih dogodkov ne prenašajo zgolj uspešno, ampak imajo od njih dejansko tudi koristi; ne sesujejo se ob nepredvidljivih dogodkih, potrebujejo dovolj notranje prilagodljivosti, da se lahko znajdejo tudi v okoliščinah, ki jih vnaprej ne moremo predvideti. Takšne sposobnosti organizacija, ki sledi konceptu ali/ali (se specializira), težko razvije, saj optimalno razvije enega izmed polov dualnosti, medtem ko t. i. prelomne (angl. disruptive) spremembe zahtevajo sposobnost hitre-ga prehajanja med nasprotujočima si, vendar soodvisnima poloma (Andries, Debackere in van Looy 2013). To zmore le management, ki sledi konceptu in/in (Lewis 2000; Trompenaars 2003; Graetz in Smith 2008; Smith 2009; Putnam 2015). Slednje Sachs idr. (2006) zelo plastično opi- šejo s primerom bitja srca. Bitje srca je v osnovi neenakomerno, pri čemer se ta neenakomernost giblje od hitre do počasne neenakomernosti v frak-talnem vzorcu. Neenakomernost bitja srca je rezultat njegovega prilagajanja različnim fizičnim naporom (spanje, sedenje, vzpenjanje, skakanje, tek), psihološkim stanjem, temperaturi, biokemiji krvi in podobno. Srce, ki ne zmore tovrstnega prilagajanja, ne more opravljati svoje funkcije, kar za posameznika pomeni smrt oziroma, drugače povedano, enakomernost bitja srca je znak prihajajočega srčnega napada ali smrti. Podobno velja za 2 Weick (1979) temu pravi »prilagoditev preprečuje prilagodljivost«. Uvod organizacije. Nesposobnost zagotavljanja dinamičnega ravnotežja vodi k atrofiji in izgubi odpornosti, kar v dinamičnem zunanjem okolju pomeni propad organizacije. To delo je razdeljeno na šest poglavij. Prvo poglavje predstavlja uvod v delo, in sicer je na začetku uvoda najprej kratek opis poslovnih značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti, v nadaljevanju pa sledi predstavitev strukture tega dela. Poslovne značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti, različni avtorji poimenujejo z različnimi pojmi. Med drugim za takšne organizacijske značilnosti zasledimo izraz dualnosti, ki ga uporabljamo tudi v nadaljevanju tega dela. V drugem poglavju tega dela so predstavljena še ostala poimenovanja teh značilnosti, ki jih srečamo v literaturi. Poglavje nosi naslov »Dualnosti in management« in je členjeno na opis pojma dualnosti v smislu, 13 kaj razumemo pod tem pojmom, kako različni avtorji opisujejo dualnosti, zakaj se management ukvarja z dualnostmi itd. To poglavje zajema tudi opis vloge različnih dualnosti kot pomembnih dejavnikov razvoja posamezne organizacije. Ta vloga je predstavljena predvsem s stališča, kako naj bi management obvladoval dualnosti in ali so te sploh obvladljive. Management naj bi jih sprejel z namenom dolgoročnega ohranjanja organizacije v dinamičnem ravnovesju, ki pa lahko vodi k trenutnemu poslabšanju učinkovitosti poslovnega procesa in izgubi konkurenčnosti. Temeljna značilnost t. i. managementa dualnosti je, da je management sposoben dejavno voditi in usmerjati napetosti organizacijskih dualnosti za namen doseganja dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti (Smith 2009, 338). Osrednja tema tega dela je predstavitev treh povezanih raziskav3 s področja dualnosti. Tako je v tretjem poglavju predstavljena raziskava z naslovom Identifikacija dualnosti na področju managementa. V četrtem poglavju predstavljamo raziskavo z naslovom Integracija dualnosti v politiko organizacije in v petem raziskavo z naslovom Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji. Zadnje poglavje zajema sklepni del, v katerem je poudarek na pomenu različnih dualnosti za poslovanje današnje organizacije. V tem delu želimo spodbuditi managerje, da razmislijo o dualnostih, s katerimi se srečujejo pri vodenju organizacije. Predvsem pa naj se takšnim poslovnim značilnostim ne izmikajo v smislu poslovanja zgolj po načelu ali/ali, kar pomeni upoštevanje zgolj enega pola organizacijske značilnosti. V primeru poslovanja po načelu ali/ali bodo organizaciji onemogočili spreminjanje v skladu s spremembami poslovnega okolja 3 Empirični del monografije izhaja iz raziskave, opravljene v okviru doktorskega dela Rusjana (2017). Zaradi večje preglednosti v nadaljnjih poglavjih to besedilo ni posebej označeno. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa (Lüscher in Lewis 2008, 239), kar posledično pomeni manjšo uspešnost in učinkovitost. 14 Dualnosti in management Opredelitev pojma dualnosti v okviru managementa Za bipolarne organizacijske značilnosti velja, da so sestavljene iz dveh polov z nasprotujočimi si lastnostmi, ki sta »navidezno« v konfliktu, saj med njima prihaja do napetosti (Smith in Lewis 2011). Pri tem management izbira med enim in drugim polom organizacijske značilnosti, kot npr., ali bo spremembe v organizaciji izvajal na evolucijski način ali revo-lucijski način, oziroma izbere oba načina. Takšne organizacijske značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti, poleg pojma dualnosti (Sanchez- -Runde in Pettigrew 2003; Farjoun 2010) različni avtorji poimenujejo tudi z drugimi pojmi; Handy (1994) jih npr. imenuje paradoksi (angl. paradox), Hampden-Turner in Trompenaars (2000) konfliktne vrednosti (angl. conflicting values), Stace in Dunphy (2001) dileme (angl. di-lemmas), Smith in Tushman (2005) kontradikcije (angl. contradictions), Davis, Subrahmanian in Westerberg (2005) dialekti (angl. dialectics), Birkinshaw in Gupta (2013) ambideksternost (angl. ambidexterity). Nekateri avtorji (npr. Stoltzfus, Stohl in Seibold 2011; Putnam, Fairhurst in Banghart 2016) nakazujejo, da med navedenimi pojmi obstajajo določene razlike. Tako Stoltzfus, Stohl in Seibold (2011, 351–352) menijo, da »/v/ nasprotju z dilemami, ki jih lahko razrešimo s tehtanjem stroškov in koristi vsake izbire, in odločanjem, katera prinaša največ koristi, dualnosti utele- šajo družbene silnice jin in jang. Znotraj teh dualnosti niso paradoksi, saj se ti dopolnjujejo znotraj večje celote.« Kljub temu, da se med različnimi pojmi pojavljajo specifične razli-ke, lahko rečemo, da se v osnovi vsi ti pojmi navezujejo na organizacij- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa ske značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti. Izpostavljanje različ- nosti med poimenovanji predvsem dokazuje, da gre za nadaljnji razvoj tega dokaj novega raziskovalnega področja. Kljub temu velja omeniti, da se pojmi, kot so dialektika, dilema, kontradikcija in kompromis (angl. trade-off ), od pojma dualnosti razlikujejo po tem, da izražajo predvsem nas protujoče si lastnosti polov in manj njun dopolnjujoči se vidik. Zaradi slednjega usmerjajo pozornost k njihovemu razreševanju po konceptu ali/ali, medtem ko pojem dualnosti poudarja iskanje dinamičnega ravnotežja po konceptu in/in. Da se dualnosti lahko dopolnjujejo znotraj večje celote, meni tudi Tse (2013, 684), ki pravi: »Razmišljanje znotraj paradoksov dovoljuje posameznikom in organizacijam, da prepoznajo, da ni treba izbirati med nasprotujočimi si zahtevami, kot sta nadzor in 16 fleksibilnost, ali izpeljati kompromis med njimi. V tem pogledu, parado-ksalno, mišljenje dovoljuje posamezniku, da uvidi, da obe zahtevi lahko (in bi morali) soobstajata, kar posledično omogoči širše možne odzive na izzive.« O dualnostih sicer ne moremo govoriti kot o nečem povsem novem (Birkinshaw in Gupta 2013, 291), saj so bile prisotne in preučevane že v preteklosti. Z raziskovanjem nasprotujočih si pojmov so se v preteklosti med drugimi ukvarjali že grški filozofi, med njimi najbolj Heraklit. Živel je med 6. in 5. st. pr. n. št., poimenovali pa so ga oče dialektike. Kasneje se je z dialektiko veliko ukvarjal nemški filozof Hegel, eno njegovih najpo-membnejših del pa je Fenomenologija duha (1807). Za raziskovanje dualnosti v managementu bi lahko rekli, da se je to začelo pred dobrimi tremi desetletji s prvimi objavami različnih prispev-kov, in sicer avtorjev, kot so npr. Peters in Waterman (1982), Poole in Van de Ven (1989), Pascale (1990), March (1991) ter Handy (1994). Birkinshaw in Gupta (2013) v svojem prispevku analitično prikažeta dela avtorjev na tem področju v zadnjih dveh desetletjih in navajata, da je bil članek z naslovom »Exploration and Exploitation in Organizational Learning« (March 1991) do leta 2013 največkrat citiran, in to kar 9.800-krat. Ome-nimo pa lahko še druge avtorje, ki so polarnost organizacijskih značilnosti preučevali v kontekstih organizacijskega razvoja in sprememb, uspeš- nosti, organizacijske kulture, managementa človeških virov, inoviranja in urejenosti, kot npr. Marsh in Macalpine (1999), Lewis (2000) Achtenhagen in Melin (2003), Sanchez-Runde in Pettigrew (2003), Birkinshaw in Gibson (2004), He in Wong (2004), O’Reilly III in Tushman (2004), De Wit in Meyer (2005), Tavčar (2006), Andriopoulos in Lewis (2009), Far- Dualnosti in management joun (2010), Smith in Lewis (2011), Volberda idr. (2011), Stacey (2011), Fairhurst in Putnam (2012), Biloslavo, Bagnoli in Rusjan Figelj (2013), Fligstein (2013), Jarzabkowski, Le in Van de Ven (2013), Leclercq-Vandelannoitte (2013), Lin (2014), Ho in Lu (2015), Kammerlander idr. (2015), Laplume in Dass (2015), Putnam, Fairhurst in Banghart (2016), Schad idr. (2016). Številne objave prinašajo različna razumevanja dualnosti, ki se včasih dopolnjujejo, včasih pa si tudi deloma nasprotujejo. To nam omogoča, da na dualnosti gledamo z različnih stališč, jih poskušamo celoviteje razumeti in se jim ne skušamo izmikati s sprejemanjem nekakšnih kompromisov. Kot pravi Smith (2009, 339), je smiselno, da management zasnuje takšne strategije, ki bodo obvladovale napetosti v smislu njihovega so-obstoja, ne pa da te napetosti odpravljajo. 17 Ob pojmu dualnost se pojavi še pojem management dualnosti. Tega lahko opredelimo kot Rusjan (2017): »Dualnost predstavljata istočasno komplementarna in nasprotujoča si pola določene organizacijske zna- čilnosti, ki sobivata znotraj celovitosti te iste značilnosti. Ta pola se pri poslovanju organizacije zaradi njunih nasprotujočih si lastnosti medsebojno spodbujata, zaradi česar prihaja do nenehne potrebe po vzposta-vljanju organizacijskega ravnotežja, ki pa je dinamično in ne statično. Proces vzpostavljanja tega ravnotežja predstavlja management dual- nosti.« Pri tem Putnam, Fairhurst in Banghart (2016, 73) pravijo, da je meja med levim in desnim polom dualnosti določena in obenem flu-idna, zaradi česar ta pola obravnavamo kot kompatibilna in neodvisna, raje kot pa antagonistična in ločena. O meji med poloma govorita tudi Smith in Lewis (2011, 386–387); po njunem mnenju dualnost predstavljata dva elementa, in sicer element A in element B, ki sta si v nasprotju, vendar sobivata znotraj ene celote. Pri teh dveh elementih lahko označi-mo notranje in zunanje meje. Notranje meje ponazarjajo njuno različ- nost in poudarjajo njuno nasprotnost, medtem ko zunanje meje oprede-ljujejo dualnost s stališča ene celote, ki predstavlja sinergijo elementa A in elementa B, povezanih v kontinuirano dinamično razmerje (Collinson 2014, 41). Schad idr. (2016, 10) paradoks opisujejo kot vztrajno protislovje med neodvisnimi elementi. Pri tem izpostavljajo dve ključni značilnosti paradoksa, in sicer protislovje in neodvisnost. Če posamezen pol značilnosti obravnavamo samostojno, je ta sprejemljiv, v nasprotnem primeru, če oba pola obravnavamo skupaj, pa je to »nesprejemljivo« v smislu nekompa- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa tibilnosti (Poole in Van de Ven 1989, 563). Enako mnenje zasledimo tudi pri M. W. Lewis (2000, 760), ki pravi: »'Paradoks' opisuje nasprotujoče si, vendar medsebojno povezane elemente – elemente, ki se zdijo logični sami zase, vendar absurdni in neracionalni, ko se pojavijo skupaj.« Navedeno velja tudi za dualnosti, le da v tem primeru poleg kontradikcije in neodvi-snosti poudarjamo tudi soodvisnost polov. Utemeljitev tega najdemo v dejstvu, da imata pola nasprotujoče si lastnosti. Posledično zaradi nasprotne si usmeritve med njima prihaja do napetosti, ker je, kot pravi Ramirez (2012, 59–60), »s stališča paradoksa /. ./ ta osnovan na ideji, da v vsakem pogledu realnosti obstajajo nasprotujoče si sile, katerih soočenje se prej ali slej razvije v nov ali specifičen vidik, ki bo spet razvil nove nasprotujoče si sile in bo z ohranjanjem nekaterih zna- čilnosti prvotne situacije pokazal značilnosti, ki so odvisne od procesa.« Za-18 radi napetosti, ki se ustvari med poloma, se lahko dotična organizacijska značilnost razvije v novo konstruktivno konfiguracijo ali pa v lastno destrukcijo (Ramirez 2012, 61). Tudi Dittrich idr. (2006, 792) dualnosti povezujejo s protislovjem, z inkonsistenco in inkongruenco, ki se navezuje na napetosti oziroma nasprotujoča si težišča. Področje raziskovanja managementa dualnosti temelji na treh podre- jenih področjih (Schad idr. 2016, 7–8): – osnovne značilnosti dualnosti (vključuje tipe dualnosti in raz- merje med dualnostmi), – pristop k dualnosti (vključuje individualni in kolektivni pri- stop), – vpliv dualnosti (vključuje rezultate in dinamiko dualnosti). Pomen dualnosti je v tem, da v okviru medsebojnega razmerja med poloma lahko zelo učinkovito izpostavimo enega izmed polov na način, da poudarimo njegovo neskladnost z nasprotnim polom (Pina e Cunha, Rego in Vaccaro 2014, 443). Tekom vsakodnevnih dejavnosti, ki se dogajajo v organizaciji, se pola medsebojno stimulirata v smislu njune uvelja-vitve oziroma, lahko bi rekli, njune utrditve (Birkinshaw in Gupta 2013, 293; Collinson 2014, 41), kar sproža gibanje, ki teži k dolgoročnemu dinamičnemu ravnotežju. Kratkoročno se to praviloma kaže kot neravno-težje, v katerem en pol prevladuje nad drugim (Pina e Cunha, Rego in Vaccaro 2014, 451). Management dualnosti naj bi torej iskal »rešitev« v dolgoročnem dinamičnem ravnotežju in ne v statičnem ravnotežju (Bartunek in Rynes 2014, 1189), ker slednje lahko zagotavlja kratkoročni uspeh (kot nam potrjuje npr. raziskava raziskovalcev Popadićeve, Černe- Dualnosti in management ta in Milohnićeve 2015, 117), ne pa dolgoročnega. Kot navajajo Sutcliffe, Sitkin in Browning (2000), ravnovesje med poloma polarnosti ne pomeni »enakosti« ali »kompromisa«, ampak aktivno upoštevanje in iskanje »ravnotežja« med poloma v odvisnosti od danih okoliščin. To pomeni, da je ravnotežje dinamično in se ne spreminja le s časom, temveč se lahko razlikuje tudi glede na specifičnost situacije. Različne dualnosti kot ključni dejavniki razvoja organizacije Kot opisano v prejšnjem podpoglavju temeljno značilnost dualnosti predstavljata medsebojno povezana nasprotujoča si pola, ki obstajata so- časno in zaradi katerih pride do spremembe pri posameznikih, skupinah ali celotni organizaciji (Smith in Lewis 2011, 386). Te spremembe omogočajo nadaljnji razvoj, ki je nujen za dolgoročno preživetje organizacije 19 (Pascale, Millemann in Gioja 2000, 17). Management dualnosti poudar-ja medsebojno povezanost polov, kar zahteva sočasno uresničevanje obeh polov in ne zgolj izbiro enega ali drugega (Putnam 2015, 707). Dualnosti predstavljajo vir nenehnih napetosti, o katerih se je treba odločati. Smith (2009, 338) napetosti definira kot »značilnosti, /ki so/ vpete znotraj kompleksnega sistema, ki so družbeno ustvarjene kot nasprotja ali direktno neskladne polarnosti«. Medtem jih Fang, Chang in Peng (2011) opisujejo kot »dve soobstajajoči, nasprotujoči si sili z nasprotujočimi si cilji. Te sile imajo potencial, da pretrgajo partnerstva in so pogosto primar-ni vzroki za poslabšanje znotraj partnerstev. Ta definicija implicira, da napetosti določajo konflikti.« Seo in Creed (2002, 223) pa govorita o nekak- šnih mehanizmih, ki ustvarjajo različne neskladnosti in napetosti znotraj in med družbenimi sistemi, na podlagi katerih nastanejo nasprotja. Ta nasprotja v nadaljevanju ustvarijo nosilce sprememb ter pospešujejo nadalje-vanje procesa spreminjanja. Zeitz (1980, 81) nasprotje definira kot »pogoj družbenih sistemov, v katerem en element dualnosti predstavlja oboje, in sicer potreben pogoj za razvoj drugega oziroma nasprotnega elementa kot tudi zadosten pogoj za lastno spremembo, ki zagotavlja nadaljnji razvoj«. Pri tem lahko nasprotja nastanejo tako znotraj kot tudi izven organizacije (Benson 1977, 14–15). Te napetosti so pomembne za dialektični pristop k razumevanju in obvladovanju organizacij, osnovanem na antagonizmu medsebojno povezanih sil, ki sprožajo konflikt in spremembe (Collinson 2014, 41). Ta soodvisnost polov dualnosti se izraža kot enotnost in boj nasprotij, ki v vidu dialektičnega pristopa povzroča prehajanje v novo kvali-teto in negacijo starega stanja. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Dualnosti lahko obvladujemo na različne načine. Jarzabkowski, Le in Van de Ven (2013, 253–254) predlagajo štiri načine, kako se lahko od-zivamo nanje: – oddvojenost (angl. splitting) – pri tem sledimo levemu in desne-mu polu, tako da ju fizično ločimo, njune medsebojne povezano- sti ne upoštevamo; – prevladovanje (angl. suppressing) – pri tem sledimo zgolj enemu polu na račun drugega; – nasprotovanje (angl. opposing) – pri tem ugotavljamo pomembnost obeh polov, vendar ne upoštevamo njun medsebojne povezanosti ter zato pustimo, da prevlada močnejši pol; – uskladitev (angl. adjusting) – pri tem ugotavljamo pomembnost 20 obeh polov kot tudi upoštevamo njuno medsebojno povezanost in zato težimo k obema poloma. Kadar pola dualnosti obravnavamo ločeno, govorimo o obvladova- nju z oddvojenostjo polov oz. ambideksternostjo, ki predstavlja zmo- žnost organizacije, da sočasno sledi dvema neskladnima organizacij-skima usmeritvama (Birkinshaw in Gupta 2013, 291). Pri upravljanju dualnosti po načinu oddvojenosti polov nam Poole in Van de Ven (1989) kot tudi Biloslavo (2008, 13) predlagajo prostorsko in časovno ločitev (načrtno prehajanje med poloma v različnih časovnih obdob-jih). Prostorska ločitev polov dualnosti predstavlja razdelitev polov v različne organizacijske enote ali hierarhične ravni, časovna pa v času spreminjajočo se prevladujočo vlogo različnih polov. Uspešno izvajanje prostorske ločitve polov zahteva stalno koordinacijo na strani vršnega managementa (Tushman in O’Reilly 1996), ki prevladujočo vizijo zmore komunicirati svojim sodelavcem, vzpostaviti in vzdrževati notranje neskladno organizacijsko strukturo ter premore zmožnost integrativnega razmišljanja (Smith, Binns in Tushman 2010). Brown in Eisen- hardt (1997) pa opozarjata, da je dinamično ločevanje med poloma zah-tevno, in svetujeta, da je to najbolje voditi z vzpostavitvijo nekakšnih »polstruktur«, v katerih so nekatere značilnosti struktur/procesov jasno opredeljene in predpisane, kot npr. odgovornosti, prednostne naloge projektov in časovni intervali med njimi, medtem ko druge niso. Takšne polstrukture karakterizirajo inovativne organizacije, ki delujejo na robu kaosa (angl. the edge of chaos) in izkazujejo značilnosti, ki se nahajajo med urejenostjo in neurejenostjo. Raziskava, ki so jo izvedli Junni idr. (2013, 308), ugotavlja pozitivno povezanost med navedenimi Dualnosti in management ambideksternostmi in uspešnostjo organizacije v primeru, ko je to merjeno s kazalnikom rasti organizacije, medtem ko te povezanosti ni moč zaslediti, ko je uspešnost organizacije merjena s kazalnikom dobička. Li (2014) omenjenim pristopom dodaja še domensko ločitev, ki pred- postavlja, da se pola dualnosti dodelita različnim aktivnostim oz. nalogam. Za vse te oblike razreševanja dualnosti Li (2014) navaja, da im-plicitno sledijo Aristotelovi logiki ali/ali, ki ne priznava sinergije med dualnostma, ampak gradi predvsem na njunem nasprotju. V drugo skupino možnih pristopov, ki slonijo predvsem na izkoriščanju sinergij in integracijo polov v enoten sistem, pa uvršča »ambideksternost virov«, z deljenjem komplementarnih virov med obema poloma, »kontekstu-alno ambideksternost«, z delitvijo skupnega organizacijskega konteksta med obema poloma, in »vodstveno ambideksternost« z deljenjem 21 sposobnosti vodstva med obema poloma. Ti zadnji trije pristopi naj bi razreševali dualnosti z integracijo miselnih nasprotij, tako da zavrača-jo inherentni konflikt in iskanje kompromisa med poloma. Kot dodat-no možnost, ki se ne uvršča med nobene izmed navedenih skupin, pa Li (2014) predlaga asimetrično ravnotežje med poloma, ki ima za posledico linearno ukrivljen končni rezultat v obliki obrnjene črke U. Tako ima npr. dualnost »izrabljanje nasproti raziskovanje« za posledico, da se organizacija lahko najradikalneje inovira tedaj, vendar je prisotno tudi izrabljanje razpoložljivih zmožnosti in sredstev v ravno zadostni meri, ter seveda obratno v primeru inkrementalne inovacije. S tem ko organizacija želi dokončno razrešiti dualnosti, tvega, da za-ide v »zanko enostavnosti« (Clegg, Cunha in Cunha 2002, 487), kar je v nasprotju z današnjim poslovnim okoljem, ki je izrazito turbulentno in kompleksno. Z vidika managementa dualnosti je dualnosti bolje sprejeti, z njimi sobivati in na podlagi napetosti, ki jih povzročajo, spreminjati organizacijo ter povečevati njeno odpornost. Kot menita Lüscher in Lewis (2008, 234), management dualnosti ne pomeni razreševanja dualnosti v smislu odpravljanja njenih inherentnih napetosti, ampak izkoriščanje teh napetosti kot sprožilcev organizacijskih sprememb. Tako v grški kot tudi kitajski filozofiji je izpostavljeno načelo, da razvoj posameznika in druž- be izhaja iz nasprotujočih si sil, med katerima prihaja do soočenja v ne-nehnem prizadevanju za nadzor in prevlado. To je ravno nasprotno od usmerjanja energije v ohranjanje statičnega ravnotežja, kjer odpravljamo napetosti ter dosegamo povprečje in odpravljamo polarnost na račun vi-talnosti (Pascale 1990, 85). Management bodisi zavestno ali podzavestno Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa išče statično ravnotežje s tem, ko organizacijo zadržuje bodisi na enem ali drugem skrajnem polu dualnosti. Na tak način se izogiba možnemu konfliktu in posledično ustvarjalni napetosti, a brez te je organizacija obso-jena na počasno propadanje, saj negiranje nasprotnega pola ne pomeni, da tega ni, ampak predstavlja zgolj izgubo potenciala, ki ga ta pol predstavlja. Obenem pa spodbujanje enega izmed polov dualnosti neizogibno vodi k naraščanju napetosti na strani drugega pola, kar lahko v negativ-nem scenariju vodi v destrukcijo. Managerji so lahko uspešni takrat, ko se zavedajo, da bolj ko spodbujajo in razvijajo en pol, bolj dekonstruirajo nasprot ni pol, zaradi česar sčasoma preobrat postane nujnost. Za management dualnosti je značilen stalen proces nenehnega prehajanja iz enega neravnotežja v drugo, ki pa se na daljši roka kaže kot dinamično ravnotežje v obliki nekakšnega spiralnega atraktorja. Zaradi tega je pomembno 22 prepoznati dualnosti, ki so prisotne v organizaciji, in jih nato obvladovati na način, da se napetost med poloma prenaša v ustvarjalne nove rešitve in razvoj novih temeljnih zmožnosti, kot prikazuje slika 1. Stabilnost Spremembe težnja desnega pola k vzpostavitvi ravnotežja težnja levega pola k vzpostavitvi ravnotežja težnja levega pola proti robu kaosa težnja desnega pola proti robu kaos a točka ustvarjalnosti levega pola dolgoročno ravnotežje organizacije točka ustvarjalnosti desnega pola (ekstremni rob levega pola znotraj protiutežnega prostora) (ekstremni rob desnega pola znotraj protiutežnega prostora) Slika 1: Prikaz delovanja dualnosti stabilnost nasproti spremembe v managementu Vir: Rusjan 2017, 40. V literaturi srečamo številne dualnosti, kot prikazuje preglednica 1. Dualnosti in management Preglednica 1: Nabor različnih dualnosti Dualnost Avtorji Stabilnost nasproti spremembe (angl. Stability vs. Halinen, Salmi in Havila 1999; Leana in Barry 2000; Sut- Change) ton-Brady 2008; Jin in Rounds 2012 Tekmovalnost nasproti sodelovalnost (angl. Competi­ Oliver 2004; Gnyawali in Park 2011; Watts 2009; Albare-tion vs. Collaboration) da 2013 Centralizacija nasproti decentralizacija (angl. Centrali­ Lee, Cheng in Chadha 1995; Peak in Azadmanesh 1997; sation vs. Decentralisation) Shirmohammadi in Wedley 2004; Caldwell 2008 Beckman 2006; Smith in Shal ey 2006; Fang in Levinthal 2009; Groysberg in Lee 2009; Bocanet in Ponsiglione 2012; Izrabljanje nasproti raziskovanje (angl. Exploitation vs. Nielsen in Gudergan 2012; Song in Nerkar 2012; Hjelmgren Exploration) in Dubois 2013; Gupta, O‘Cass, Heirati in Ngo 2014; Kim, Gatti, Volpe in Vagnani 2015; Laplume in Dass 2015 Stroški nasproti diferenciacija (angl. Low cost vs. Dif­ Acquaah 2007; Li, Zhou in Shao 2009; Lollar, Beheshti in ferentiation) Whitlow 2010; Zahay in Griffin 2010 23 Lokalni nasproti globalni trg (angl. Local customisa- Haas 2006; Berchtold, Pircher in Stadler 2010; Hussain in tion vs.Global standardisation) Khan 2013 Kratkoročnost nasproti dolgoročnost (angl. Short Taylor Quil iam 2006; Witcher in Chau 2007; Lind in term vs. Long term) Muyingo 2012; Hendarty idr. 2014 Učinkovitost nasproti fleksibilnost (angl. Efficiency Jørgensen in Messner 2009; Xie 2012; Tan in Wang 2010; vs. Flexibility) Nembhard 2014 Revolucijske nasproti evolucijske spremembe (angl. Jones 2003; Chao in Kavadias 2008; Li in Lin in Chu 2008; Radical vs. Incremental changes) Ambe 2014 V literaturi (Lüscher in Lewis 2008, 230; Jarzabkowski, Le in Van de Ven 2013, 247) je moč zaslediti razčlenitev dualnosti na štiri glavne tipe; to so dualnosti urejenosti (angl. organizing), dualnosti izvajanja (angl. performing), dualnosti pripadnosti (angl. belonging) in dualnosti učenja (angl. learning). Dualnosti v urejenosti organizacije se pojavljajo na mak-ro ravni organizacije in so tesno povezane z organizacijskimi spremembami. Pri tem prihaja do napetosti med obstoječimi in novimi usmeritvami organizacije. Dualnosti izvajanja nastajajo v okviru delokroga posameznika in njegove vloge znotraj organizacije, kot npr. kako naj manager sprejema odgovornost za rezultate dela svojih sodelavcev in obenem slednjim dovoli sprejemanje odločitev. Pri tem mora manager svojim sodelavcem zaupati in jih hkrati nadzirati, kar predstavlja razpon dualnosti med pooblaščanjem in nadziranjem. Pri dualnosti pripadnosti prihaja do napetosti med različnimi interesnimi skupinami znotraj organizacije – na srednji ravni. Primer je management, ki želi biti del tima, a hkrati biti neodvisen itd. (Lüscher in Lewis 2008, 230–233). In končno dualnosti učenja nastajajo med istočasnim izrabljanjem obstoječih temeljnih zmo- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa žnostmi in razvojem novih (Jarzabkowski, Le in Van de Ven 2013, 248). Različni tipi dualnosti niso povsem medsebojno neodvisni, saj med njimi obstajajo sistemske povezave. Kot navajata Smith in Lewis (2011, 389), lahko dualnosti izvajanja spodbudijo napetosti znotraj dualnosti učenja, v drugem primeru pa se dualnosti izvajanja in dualnosti pripadnosti pojavijo istočasno kot rezultat konflikta med nasprotujočimi si cilji in iden-titeto organizacije. Nobenega popisa dualnosti pa ne moremo jemati kot končnega. Kot navajajo Kaminska-Labbe, McKelvey in Thomas (2005), se dualnosti razlikujejo in nastanejo zaradi različnih vzrokov, ki so lahko materialni, for-malni, ekonomski in končni, kot jih je v svojih delih opredelil že Aristotel. Dualnost, ki zadnja leta vzbuja največ pozornosti pri raziskovalcih in 24 teoretikih managementa, pa je dualnost izrabljanje nasproti raziskovanje (Rusjan Figelj in Biloslavo 2015, 248) – to je trenutno najpogosteje obrav-navana dualnost v organizaciji, zato jo bomo v nadaljevanju na kratko predstavili.1 Dualnosti izrabljanje nasproti raziskovanje predstavlja izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanje novih temeljnih zmožnosti (March 1991). Levinthal in March (1993) sta slednje predstavila tako-le: »/O/snovni problem, s katerim se srečujejo v organizaciji, je, da dovolj dobro izkoristijo sedanje zmožnosti, da bi si zagotovili kratkoročno sposobnost preživetja, in hkrati posvetijo dovolj energije raziskovanju novih zmožnosti, da bi si zagotovili svojo prihodnost«. Obstoječe temeljne zmožnosti predstavljajo vir današnje konkurenčne prednosti organizacije, ki ji omogoča preživetje in ustvarjanje dodane vrednosti. Izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti se vrši skozi kratkoročno (sprotno) politiko organizacije z izvajanjem tržnih programov. Vendar ima vsaka zmož- nost svoj življenjski cikel, kar posledično pomeni, da se današnja konkurenčna prednost lahko spremeni v jutrišnjo nekonkurenčnost. Prav zato je nujno, da management sočasno izvaja tudi dejavnosti v okviru raziskovanja novih temeljnih zmožnosti organizacije za čas, ko se bodo sedanje temeljne zmožnosti iztekle. Težave pa je v tem, da razvoj novih temeljnih zmožnosti za organizacijo bolj kot ne predstavlja na kratek rok tvega-no investicijo oz. strošek, ki se lahko nekaterim zdi neupravičen. Vendar so tovrstne dejavnosti nujne, da organizacija v sprotni politiki ne obstane brez prave razvojne perspektive. 1 Bralcu, ki ga zanima podrobnejši opis različnih dualnosti, priporočamo v branje doktorsko disertacijo Rusjana (2017). Dualnosti in management Pri tej dualnosti se management ukvarja s problemom razporeditve omejenih sredstev, zaradi česar prihaja do napetosti in posledično različ- nih konfliktov znotraj posameznih funkcij kot tudi med ravnmi managementa. Kljub tem napetostim je treba zasnovati takšno strategijo, ki bo vključevala tako izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti kot tudi raziskovanje novih temeljnih zmožnosti. Prevlada enega pola nad drugim organizacijo vodi izven dolgoročnega ravnotežja. V primeru prevlade pola izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti bo organizacija izgubila skladnost s spreminjajočim se poslovnim okoljem, medtem ko bo v primeru prevlade pola raziskovanje novih temeljnih zmožnosti tvegala svoj obstoj zaradi neučinkovitosti in izgube osredotočenosti na trenutne potrebe trga. Kot navajajo različni avtorji (npr. March 1996, 278; Siggelkow in Levinthal 2003, 650), mora organizacija iskati ravnotežje med izrabljan jem obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanjem novih temeljnih zmož- 25 nosti, pa čeprav sta ti dve dejavnosti v konfliktu (He in Wong 2004, 482), vse skupaj pa je podrejeno določenemu organizacijskemu kontekstu. Identifikacija dualnosti na področju managementa V tem poglavju je predstavljena prva raziskava iz raziskovalnega projekta »Management dualnosti: primer predelovalne dejavnosti«. Prvi del raziskovanja dualnosti predstavlja identifikacijo različnih dualnosti v managementu. Namen in struktura prvega dela raziskave Namen prvega dela raziskave je bil identificirati dualnosti v organizaciji s pomočjo integrativnega pregleda izbranih znanstvenih člankov s področ- ja managementa in strateškega managementa. V tem delu raziskave smo sledili raziskovalnemu vprašanju: »Katere dualnosti so prisotne v politiki organizacije?« Raziskava je bila razdeljena na dva dela in je imela tri cilje. – prvi cilj je bil pregledati različne definicije o managementu dualnosti v literaturi s področja managementa in organizacij (prvi del prvega dela); – drugi cilj je bil identificirati organizacijske dualnosti (drugi del prvega dela); – tretji cilj je bil podpreti identificirane dualnosti s teoretično podlago (drugi del). Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v prvem delu raziskave V tem delu raziskave smo kot raziskovalno metodo uporabljali integrativni pregled literature. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Whittemore in Knafl (2005, 547) opisujeta metodo kot »najširši način pregleda raziskovalnih metod, ki omogočajo sočasno vključitev eksperimentalnih in neeksperimentalnih raziskav z namenom celovitega razumevanja pojava. Integrativni pregledi lahko kombinirajo podatke iz teoretične kot tudi iz empirične literature.« Integrativni pregled literature je raziskovalna metoda, s pomočjo katere pregledujemo, kritično analiziramo in sintetiziramo literaturo v okviru določene teme na integrativen način z namenom generira-nja novih konceptov ter stališč o njej (Toracco 2005, 356). Uporablja se v raziskovanju določenega področja v dveh primerih (Toracco 2005, 357): – prvič: omenjena metoda se uporablja za raziskavo področja, na 28 katerem je bilo opravljenih že veliko raziskav. Pomen takšnega pregleda je osvojiti novo razumevanje ter ponovno preoblikovati dosedanje modele ali koncepte; – v drugem primeru se metoda uporablja za raziskavo novega pod- ročja, kar pomeni, da je bilo opravljenih malo raziskav. Na tak- šen način lahko celovito pregledamo, kaj je bilo doslej narejeno na tem področju, npr. s sintezo dosedanjih rezultatov raziskav. Ker je obravnavano področje relativno novo, je namen celovitega pregleda literature raje oblikovanje novih modelov ali konceptov kot pa njihovo preoblikovanje. Prednosti integrativnega pregleda literature so: – omogoča celovit pregled literature z izbranega področja, – v pregled lahko vključimo kvalitativne in empirične študije, – omogoča zasnovo novih modelov ali konceptov oziroma preobli- kovanje obstoječih; medtem ko so slabosti naslednje: – zahteva veliko časa in napora, – zahteva dostop do izbrane literature, ki je tudi plačljiva, – zahteva zelo visoko stopnjo strokovnosti in raziskovalnih veščin kot tudi natančnosti. Zbiranje in urejanje podatkov v prvem delu raziskave Podatke smo iskali preko akademskih informacijskih spletnih virov, tj. podatkovnih baz JSTOR, ScienceDirect in ProQuest, ter založb Emerald in Wiley-Blackwell. Identifikacija dualnosti na področju managementa Strategija iskanja literature je bila naslednja: – da bi dosegli prvi cilj, smo uporabljali naslednje ključne besede: dualities, duality in paradox, – da bi dosegli drugi cilj raziskave, smo oblikovali nabor ključnih besed, ki so izhajale iz uresničitve prvega cilja (glej preglednico 2), – da bi dosegli tretji cilj raziskave, smo oblikovali nabor ključnih besed, ki so izhajale iz uresničitve drugega cilja (glej preglednico 3). Pri vseh petih spletnih virih smo iskali prisotnost ključnih be- sed v povzetku člankov skozi napredno iskanje, tj. »Advanced sear- ch«. Pri zbirki JSTOR smo omejili področje iskanja na »Management & Organizational Behavior«, pri ScienceDirect na »Business, Management and Accounting« ter pri ProQuest na »Business«. Pri dveh 29 založbah, Emerald in Wiley-Blackwell, se nismo omejili na področje iskanja. Iskanja nismo omejili z letom objave. Iskanje in pregledovanje literature je potekalo v obdobju od okto- bra 2013 do januarja 2015. V prvem delu raziskave smo identificirali 5.561 člankov, specifikacija rezultatov iskanja je prikazana v preglednici 2. Preglednica 2: Specifikacija rezultatov iskanja za prvi del raziskave Rezultati iskanja Skupni rezultati l Informacijski spletni viri irect kwel Informacijski Ključne besede R e-D ld Blac ra spletni viri iley- JSTO Scienc ProQuest Eme W Dualities and management 5 22 94 260 40 421 Paradox and management 34 71 247 199 199 750 Tension and management 35 157 608 369 773 1.942 Dilemma and management 23 85 528 294 676 1.606 Dialectics and management 3 16 36 50 30 135 Competing goals and management 7 13 60 238 76 394 Dichotomy and management 15 29 104 74 91 313 Skupni rezultati 122 393 1.677 1.484 1.885 5.561 Nadalje smo pregledali povzetke najdenih člankov ter posledično iz-peljali proces oženja vzorca člankov. Pri tem smo sledili »strategiji izbire ustreznih člankov«, ki je bila osnovana na oblikovanju petih vključitvenih oz. izključitvenih kriterijev. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Vključitveni kriteriji so bili naslednji: – izvirni znanstveni članek, ki je bil recenziran, – članek je moral biti objavljen v angleškem jeziku, – v povzetku je morala biti opisana dualnost v pridobitni organi- zaciji, – povzetek je moral navajati dualnost v povezavi z nasprotnimi značilnostmi v organizaciji. Izključitveni kriteriji so bili naslednji: – nerecenzirani članek, konferenčni prispevek in monografije, – članek je bil objavljen v drugih jezikih (razen angleškem), – v povzetku je bila navedba študije v nepridobitni organizaciji, – vsebina povzetka, ki se je navezovala na paradoks, napetost, dile-30 mo, dialektiko, tekmovalne cilje in dihotomijo, ki je povezana z drugimi temami v organizacijah in ni predmet raziskovanja ma- nagementa dualnosti. JSTOR ScienceDirect ProQuest Emerald Wiley-Blackwell 122 člankov 393 člankov 1.677 člankov 1.484 člankov 1.885 člankov Izločeni pri pregledu povzetkov Skupaj (Število = 5.438 člankov) 5.561 člankov Niso bili skladni z vključitvenimi kriteriji – niso bili recenzirani znanstveni članki, niso bili napisani v angleškem jeziku, niso obravnavali dualnosti v pridobitni organizaciji in niso obravnavali nasprotne Izbrani pri značilnosti v okviru managementa dualnosti. pregledu povzetkov 123 člankov Izločeni pri pregledu teksta (Število = 51 člankov) Niso bili skladni s petim vključitvenim kriterijem – članki z glavno vsebino, ki je Izbrani pri obravnavala dualnosti izven koncepta pregledu teksta managemeta dualnosti. 72 člankov Slika 2: Shema iskanja in izbire člankov za prvi del raziskave Z uporabo štirih izključitvenih kriterijev smo zadržali 123 člankov, pri katerih smo v nadaljevanju natančno preučili celotno vsebino študije. Pri tem smo sledili petemu vključitvenemu oz. izključitvenemu kriteriju. Vključitveni kriterij – članki z glavno vsebino, ki je obravnavala nasprotne značilnosti v okviru parov dvojic managementa dualnosti v poslovanju organizacije, ki je predmet te raziskave. Identifikacija dualnosti na področju managementa Izključitveni kriterij – članki z glavno vsebino, ki je obravnavala dualnosti izven koncepta parov dvojic v okviru poslovanja organizacije (kot npr.: duality – dvotirni sistem upravljanja …). Preglednica 3: Specifikacija rezultatov iskanja za drugi del raziskave Skupni re- Ključne besede Rezultati iskanja zultati iri l etni vpl irect kwel ijski s R eD ld Blac ra iley- JSTO Scienc ProQuest Eme W Informac 31 Internal and External resources 51 240 752 395 488 1.926 Deliberate and Emergent 3 11 30 68 20 132 Stability and Change 75 241 2.220 613 12.958 16.107 Competition and Collaboration 14 63 210 169 165 621 Centralization and Decentralization 20 38 137 124 111 430 Exploitation and Exploration 66 152 240 448 241 1.147 Low cost and Differentiation 16 69 147 66 203 501 Vertical functions and Horizontal processes 0 3 18 10 181 212 Profitability and Responsibility 1 28 149 116 43 337 Global standardization and Local customization 0 0 1 1 1 3 Short term and Long term 159 890 5.131 1.149 19.591 26.920 Homogeneity and Heterogeneity 9 28 143 106 527 813 Extrinsic and Intrinsic motivators 1 6 28 33 9 77 Efficiency and Flexibility 26 142 501 434 863 1.966 Markets and Internal competencies 4 24 53 38 25 144 Focus and Diversification 13 57 221 244 435 970 Radical and Incremental changes 11 37 81 45 59 233 Task and Relationship 269 744 2.572 1.009 4.472 9.066 Lag and Lead performance indicators 0 5 9 17 18 49 Technology push and Market pull 0 23 25 21 17 86 Commitment and Opportunism 2 14 94 38 14 162 Skupni rezultati 740 2.815 12.762 5.144 40.441 61.902 Po natančnem pregledu 123 člankov smo izločili 51 neustreznih in tako dobili končno število za izpeljavo prvega dela raziskave – 72 člankov. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Dobljeni nabor je predstavljal zadovoljivo število člankov za uspešno izpeljavo drugega cilja raziskave. V sliki 2 sta prikazani shema iskanja po posameznem informacijskem spletnem viru in izbira člankov. Z upoštevanjem petih vključitvenih/izključitvenih kriterijev smo pregledali povzetke najdenih člankov in izvedli proces izbire primernih člankov. Prvi štirje vključitveni/izključitveni kriteriji so bili enaki kot v prvem delu raziskave. Z uporabo teh štirih kriterijev smo zadržali 364 člankov, pri katerih smo v nadaljevanju natančno preučili celotno vsebino študije. Pri tem smo sledili petemu vključitvenemu oz. izključitvenemu kriteriju. Vključitveni kriterij – članki, ki so obravnavali nasprotne značilnosti v okviru parov dvojic managementa dualnosti, kot »both/and« ali »versus«. 32 Izključitveni kriterij – članki, ki so obravnavali nasprotne značilnosti v okviru enega pola parov dvojic managementa dualnosti oziroma kot »or«. Po natančnem pregledu 364 člankov smo izločili 108 neustreznih in tako dobili končno število člankov za izpeljavo drugega dela raziskave – 256. Dobljeni nabor člankov je predstavljal zadovoljivo število člankov za uspešno izpeljavo tretjega cilja raziskave. V sliki 3 sta prikazani shema iskanja po posameznem informacijskem spletnem viru in izbira člankov. JSTOR ScienceDirect ProQuest Emerald Wiley-Blackwell 740 člankov 2.815 člankov 12.762 člankov 5.144 člankov 40.441 člankov Skupaj Izločeni pri pregledu povzetkov 61.902 člankov (Število = 61.538 člankov) Niso bili skladni z vključitvenimi kriteriji – niso bili recenzirani znanstveni članki, niso bili napisani v angleškem jeziku, niso obravnavali Izbrani pri dualnosti v pridobitni organizaciji in niso pregledu obravnavali nasprotne značilnosti v okviru managementa dualnosti. povzetkov Izločeni pri pregledu teksta 364 člankov (Število = 108 člankov) Niso bili skladni s petim vključitvenim kriterijem – članki, ki so obravnavali nasprotne značilnosti v okviru enega Izbrani pri pola parov dvojic (»or «). pregledu teksta 256 člankov Slika 3: Shema iskanja in izbire člankov za drugi del raziskave Identifikacija dualnosti na področju managementa Analiza in interpretacija podatkov v prvem delu raziskave Po dokončanem procesu zbiranja in urejanja podatkov v okviru prve- ga dela raziskave smo v nadaljevanju pridobljene podatke analizirali. V prilogi 1 je prikazana analiza identifikacije organizacijskih dualnosti na osnovi vzorca 72 člankov. V nadaljevanju smo izvedli analizo podatkov znotraj drugega dela raziskave. Pri tem smo kot osnovo za analizo preučili vzorec 256 člankov. V prilogi 2 je prikazana analiza za teoretično podporo identificiranih dualnosti v prejšnjem koraku raziskave. V prvem delu raziskave smo na podlagi temeljite analize 72 člankov identificirali 21 organizacijskih dualnosti. Te dualnosti so naslednje: – notranji nasproti zunanji viri sredstev (angl. Internal vs. Exter-33 nal resources), – načrtovana nasproti vznikajoča strategija (angl. Deliberate vs. Emergent), – stabilnost nasproti spremembe (angl. Stability vs. Change), – tekmovalnost nasproti sodelovalnost (angl. Competition vs. Collaboration), – centralizacija nasproti decentralizacija (angl. Centralisation vs. Decentralisation), – izrabljanje nasproti raziskovanje (angl. Exploitation vs. Exploration), – stroški nasproti diferenciacija (angl. Low cost vs. Differentiation), – funkcijska nasproti procesna struktura (angl. Vertical functions vs. Horizontal processes), – profit nasproti družbena odgovornost (angl. Profitability vs. Responsibility), – lokalni nasproti globalni trg (angl. Local customisation vs. Global standardisation), – kratkoročnost nasproti dolgoročnost (angl. Short term vs. Long term), – enovita kultura nasproti subkulture (angl. Uniform vs. Diverse), – zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije (angl. Extrinsic vs. Intrinsic motivators), – učinkovitost nasproti fleksibilnost (angl. Efficiency vs. Flexibility), – programi nasproti temeljne zmožnosti (angl. Markets vs. Internal competencies), – osredotočenost nasproti diverzifikacija (angl. Focus vs. Diversification), Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa – revolucijske nasproti evolucijske spremembe (angl. Radical vs. Incremental changes), – delovne naloge nasproti medsebojni odnosi (angl. Task vs. Relationships), – pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja (angl. Lag vs. Lead performance indicators), – sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji (angl. Market pull vs.Technology push), – oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo (angl. Opportuni-sm vs. Commitment). Preglednica 4: Povzetek identificiranih dualnosti in število študij za njihovo podporo Število člankov za teoretično podporo po 34 Št. Tip dualnosti vsaki identificirani dualnosti 1. Notranji nasproti zunanji viri sredstev 10 2. Načrtovana nasproti vznikajoča strategija 10 3. Stabilnost nasproti spremembe 13 4. Tekmovalnost nasproti sodelovalnost 14 5. Centralizacija nasproti decentralizacija 6 6. Izrabljanje nasproti raziskovanje 99 7. Stroški nasproti diferenciacija 8 8. Funkcijska nasproti procesna struktura 2 9. Profit nasproti družbena odgovornost 12 10. Lokalni nasproti globalni trg 3 11. Kratkoročnost nasproti dolgoročnost 21 12. Enovita kultura nasproti subkulture 3 13. Zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije 7 14. Učinkovitost nasproti fleksibilnost 14 15. Programi nasproti temeljne zmožnosti 1 16. Osredotočenost nasproti diverzifikacija 1 17. Revolucijske nasproti evolucijske spremembe 8 18. Delovne naloge nasproti medsebojni odnosi 8 19. Pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja 2 20. Sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji 11 21. Oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo 3 Skupno število študij za teoretično podporo 256 Identifikacija dualnosti na področju managementa Drugi del raziskave je zajemal potrditev identificiranih dualnosti na podlagi pridobljene teoretične podpore v okviru pregledovanja znanstvenih člankov. Z analizo 256 člankov smo oblikovali 256 teoretičnih podpor. Specifikacija števila teoretičnih podpor, najdenih za posamezno dualnost, je prikazana v preglednici 4. 35 Integracija dualnosti v politiko organizacije Drugi del raziskave predstavlja integracijo identificiranih dualnosti v izbrani model politike organizacije. Za potrebe raziskave smo izbrali okvirni model politike organizacije, saj ima omenjeni model več časovnih razsežnosti in je horizontalno razčlenjen na dejavnost, urejenost in sredstva organizacije, kar predstavlja elemente strategije organizacije.1 V teh elementih oziroma strategiji pa je prisotnih mnogo različnih dualnosti. S to raziskavo smo na podlagi ekspertne skupine pridobili mnenje o ustreznosti glede vključitve posamezne dualnosti v politiko organizacije. Namen in struktura drugega dela raziskave Namen drugega dela raziskave je bil pridobiti mnenje strokovnjakov o primernosti identificiranih dualnosti za integracijo v okvirni model politike organizacije. V tem delu raziskave smo sledili naslednjima raziskovalnima vprašanjema: Ali so identificirane dualnosti primerne za vključitev v okvirni model politike organizacije in ali obstajajo še kakšne druge dualnosti, ki jih nismo identificirali v literaturi? Ali so dualnosti primerne za integracijo v temeljno politiko ali v razvojno politiko okvirnega modela politike organizacije? Raziskava je bila razdeljena na dva dela in je imela tri cilje: 1 Okvirni model politike organizacije ni osrednja tema tega dela, zato tukaj ni posebej predstavljen. Model je podrobno predstavljen v Biloslavo 2006. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa – prvi cilj je bil doseči konsenz strokovnjakov glede na vključitev identificiranih dualnosti v okvirni model politike organizacije (prvi del prvega dela); – drugi cilj je bil pridobiti informacije od strokovnjakov, ali obstajajo še kakšne druge dualnosti, ki jih nismo identificirali v literaturi (drugi del prvega dela); – tretji cilj je bil doseči konsenz strokovnjakov glede na integracijo dualnosti v temeljno politiko ali v razvojno politiko okvirnega modela politike organizacije (drugi del). Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v drugem delu raziskave 38 V tem delu raziskave smo uporabljali metodo delfi kot orodje raziskovanja. Metode delfi je ponavljajoča se metoda v raziskovanju, pri kateri raziskovalec v procesu izvajanja raziskave predstavlja intermediarja med čla-ni ekspertne skupine, ki so anonimni in med seboj nimajo neposredne komunikacije. Ta je bila prvič uporabljena kot raziskovalni instrument v članku z naslovom »An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts« Dalkeya in Helmerja (1963). Z metodo zbiramo različna mnenja strokovnjakov o raziskovalnem problemu, jih usklajujemo ter končno oblikujemo enotno mnenje (konsenz). Metoda ima dva temeljna pomena – prvi je napovedovanje prihodnjih trendov (z navajanjem različnih dejavnikov), drugi pa usklajevanje oziroma doseganje enotnega mnenja strokovnjakov glede na predhodno napovedovanje. V literaturi (npr. Stitt-Gohdes in Crews 2004, 63) zasledimo podatek, da je konsenz dosežen takrat, ko vsaj 60 % strokovnjakov ali več poda enak odgovor. Izvedba poteka tako, da prvi krog predstavlja napovedovanje, zato v njem načeloma strokovnjakom postavimo odprto vprašanje, na katero ti lahko prosto in neomejeno odgovarjajo. Drugi in nadaljnji krogi predstavljajo usklajevanje mnenja med strokovnjaki oziroma iskanje enotnega mnenja; tukaj se za podane trditve uporablja Likertova lestvica (od 1 do 5). Kot smo že omenili, je za to metodo značilno, da vzorec predstavlja skupina strokovnjakov z določenega področja, ki jo sestavi raziskovalec. Strokovnjaki so načeloma izbrani nenaključno (namerno), razen za področja raziskave, kjer je strokovnjakov veliko (v tem primeru se uporablja naključni vzorec). Literatura ne navaja enotnega podatka o številu članov v ekspertni skupini (Loo 2002, 765), tako npr. Martino (1972, v Loo 2002) meni, da naj bi bilo število strokovnjakov za homogeno populacijo Integracija dualnosti v politiko organizacije od 5 do 10, Loo in Thorpe (2003) menita, da je primerno število med 15 in 30, Stitt-Gohdes in Crews (2004) navajata število med 10 in 15, Okoli in Pawlowski (2004) pa med 10 in 18, medtem ko je bilo pri izhodiščni izvedbi te metode (Dalkey in Helmer 1963) 7 članov. Raziskovalec ima z vsakim strokovnjakom neposreden stik preko elek tronske pošte, medtem ko strokovnjaki med seboj ostajajo anonimni ves čas raziskave. Raziskava poteka tako, da strokovnjakom pošiljamo vprašalnike; načeloma izvedemo tri ali štiri kroge (Loo in Thorpe 2003; Linstone in Turoff 1975, v Stitt-Gohdes in Crews 2004). Proces anketi-ranja poteka od odprtih do zaprtih vprašanj. V prvem krogu pridobimo raznolika mnenja strokovnjakov, v drugem krogu so ta mnenja bolj osredotočena, v tretjem krogu se načeloma doseže konsenz. Če konsenza ne dosežemo, se izvede še četrti krog. Za raziskavo sta značilni visoki stopnji zanesljivosti in veljavnosti, in sicer zaradi večkratnega ponavljanja anketi-39 ranja ter neposrednega stika raziskovalca s posameznim strokovnjakom. Kritika metode delfi se nanaša na sestavo ustrezne ekspertne skupine z vidika reprezentativnosti raziskovalnega področja. Kljub temu, da se je metoda skozi čas razvijala, je zadržala tri temeljne značilnosti, ki izhajajo iz izhodiščne izvedbe (Dalkey in Helmer 1963): – metoda poteka v več krogih, – strokovnjaki so anonimni, – strokovnjake je treba informirati o rezultatih predhodnega kro- ga. Loo (2002, 764) navaja, da naj raziskovalec pri zasnovi in izvedbi metode delfi upošteva štiri ključne dejavnosti: – opredelitev problema, – izbiro strokovnjakov, – določitev, koliko članov bo sestavljalo ekspertno skupino, – izvedbo metode delfi. Zbiranje in urejanje podatkov v drugem delu raziskave Za potrebe tega dela raziskave smo podatke pridobili od strokovnjakov, ki so profesorji, predavatelji, raziskovalci oz. svetovalci s področij politike organizacije, strateškega managementa, managementa, managementa znanja, managementa sprememb in inoviranja. Te smo povabili k sodelovanju v ekspertno skupino. Prvotno smo povabili k sodelovanju tri domače in enajst tujih strokovnjakov, čez nekaj dni smo k sodelovanju povabili še štiri dodatne stro- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa kovnjake. Namen tega je bil, da smo ohranili ekspertno skupino s čim več strokovnjaki, saj se je v nadaljevanju procesa izvedbe metode delfi izka-zala velika verjetnost, da kakšen odstopi. Na povabilo k sodelovanju se je odzvalo štirinajst strokovnjakov od osemnajstih, od tega jih je deset potr-dilo sodelovanje, kar predstavlja 56-odstotno odzivnost. Preglednica 5: Specifikacija odziva strokovnjakov na povabilo k sodelovanju v ekspertni skupini Domači/tuji Pripravljenost za Število strokovnjakov Povabilo Odziv strokovnjaki sodelovanje Strokovnjak 1 tuji 14. 3. 2015 20. 3. 2015 Da Strokovnjak 2 tuji 14. 3. 2015 16. 3. 2015 Da 40 Strokovnjak 3 tuji 14. 3. 2015 19. 3. 2015 Da Strokovnjak 4 tuji 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Da Strokovnjak 5 tuji 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Da Strokovnjak 6 tuji 14. 3. 2015 16. 3. 2015 Da Strokovnjak 7 tuji 14. 3. 2015 16. 3. 2015 Da Strokovnjak 8 tuji 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Da Strokovnjak 9 tuji 14. 3. 2015 23. 3. 2015 Da Strokovnjak 10 domači 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Ne Strokovnjak 11 tuji 14. 3. 2015 Ne Strokovnjak 12 tuji 14. 3. 2015 27. 3. 2015 Ne Strokovnjak 13 domači 14. 3. 2015 15. 3. 2015 Ne Strokovnjak 14 domači 14. 3. 2015 20. 3. 2015 Ne Strokovnjak 15 tuji 19. 3. 2015 Ne Strokovnjak 16 tuji 19. 3. 2015 Ne Strokovnjak 17 tuji 19. 3. 2015 Ne Strokovnjak 18 tuji 19. 3. 2015 3. 4. 2015 Da V okviru ekspertne skupine smo izvedli metodo delfi, ki smo jo v drugem delu nekoliko prilagodili za potrebe raziskave. V osnovi je metoda delfi sestavljena iz dveh delov. V prvem je napovedovanje (strokovnjaki odgovarjajo na odprta vprašanja), medtem ko drugi del predstavlja doseganje konsenza o prvem delu (strokovnjaki odgovarjajo na zaprta vprašanja). Ker smo prvi del metode delfi izvedli že v prvem delu naše raziskave, smo uporabili zgolj drugi del omenjene metode (strokovnjaki so odgovarjali na zaprta vprašanja), tj., iskali smo konsenz o identificiranih dualnostih v prvem delu raziskave. Na podlagi pregleda ustrezne literature smo Integracija dualnosti v politiko organizacije določili, da je bil konsenz strokovnjakov dosežen pri enotnem mnenju 60 % in več strokovnjakov. Pri tem gre omeniti, da smo vidik veljavnosti in zanesljivosti prvega dela raziskave potrdili s tem, ko smo identificirane dualnosti podprli s teoretičnimi podlagami (tj. tretji cilj v prvem delu raziskave – 256 člankov, ki nudijo teoretično podlago). V okviru metode delfi smo izvedli štiri kroge; za vsak krog smo pripravili svoj vprašalnik, torej smo strokovnjakom poslali skupaj štiri vpra- šalnike. Komunikacija s strokovnjaki je potekala preko elektronske poš- te. Na razpolago so imeli štirinajst dni za vrnitev vprašalnika, medtem ko smo mi imeli sedem dni za analizo predhodnega vprašalnika in pripravo naslednjega. Med posameznim krogom je preteklo enaindvajset dni. Raziskava je potekala v obdobju od marca 2015 do junija 2015. 41 Analiza in interpretacija podatkov v drugem delu raziskave Z izvedbo metode delfi smo pridobili pozitivno mnenje strokovnjakov o: – identificiranih dualnostih v prvem delu raziskovalnega projekta, – podanemu predlogu za integracijo dualnosti v temeljno ali ra- zvojno politiko okvirnega modela. V drugem delu raziskovalnega projekta smo na podlagi ekspertne skupine pridobili potrditev/zavrnitev strokovnjakov o primernosti identificiranih dualnosti za vključitev v okvirni model politike organizacije. Spodaj je prikazana specifikacija dualnosti s stopnjo konsenza strokovnjakov: – notranji nasproti zunanji viri sredstev – 100 %, – načrtovana nasproti vznikajoča strategija – 100 %, – stabilnost nasproti spremembe – 100 %, – tekmovalnost nasproti sodelovalnost – 100 %, – centralizacija nasproti decentralizacija – 100 %, – izrabljanje nasproti raziskovanje – 100 %, – stroški nasproti diferenciacija – 71 %, – funkcijska nasproti procesna struktura – 71 %, – lokalni nasproti globalni trg – 100 %, – kratkoročnost nasproti dolgoročnost – 100 %, – enovita kultura nasproti subkulture – 86 %, – zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije – 100 %, – učinkovitost nasproti fleksibilnost – 86 %, – programi nasproti temeljne zmožnosti – 86 %, – osredotočenost nasproti diverzifikacija – 100 %, Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa – revolucijske nasproti rvolucijske spremembe – 86 %, – delovne naloge nasproti medsebojni odnosi – 100 %, – pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja – 71 %, – sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji – 86 %, – oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo – 100 %. Strokovnjaki niso dosegli konsenza pri dualnosti profit nasproti družbena odgovornost, zgolj 57 % jih je menilo, da je identificirana dualnost primerna za vključitev v okvirni model politike organizacije. V nadaljevanju raziskave smo to dualnost izločili. Strokovnjaki so medsebojno potrdili še dualnosti, ki so jih sami pre-dlagali. Te so: – avtokratsko nasproti demokratsko vodenje – 86 %, 42 – podjetništvo nasproti administracija –100 %, – notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje –86 %. Pri dualnosti preprosto poslovanje nasproti kompleksno poslovanje strokovnjaki niso dosegli konsenza (enotnega mnenja je bilo 57 % strokovnjakov); posledično smo to dualnost izključili iz nabora dualnosti. Iz podatkov razberemo, da je minimalen dosežen konsenz strokov- njakov 71-odstoten, kar je več kot minimum (60 %); posledično lahko trdimo, da minimalno 71 % ekspertne skupine soglaša z identificiranimi dualnostmi, povprečje soglašanja predlaganih dualnosti pa je kar 92 %. Rezultati raziskave predstavljajo potrditev članov ekspertne skupine – 23 dualnosti, ki so bile predmet nadaljnjega raziskovanja. V nadaljevanju drugega dela raziskave smo na podlagi ekspertne skupine pridobili potrditev/zavrnitev strokovnjakov o področju posamezne dualnosti znotraj temeljne ali razvojne politike v okvirnem modelu. Višina konsenza ekspertne skupine za posamezne dualnosti je prika- zana v nadaljevanju: I. Temeljna politika okvirnega modela Poslanstvo: izrabljanje nasproti raziskovanje – 43 %, poslanstvo: osredotočenost nasproti diverzifikacija – 71 %, kultura: stabilnost nasproti spremembe – 86 %, kultura: tekmovalnost nasproti sodelovalnost – 86 %, kultura: enovita kultura nasproti subkulture – 71 %, kultura: revolucijske nasproti evolucijske spremembe – 86 %, kultura: podjetništvo nasproti administracija – 86 %, koncept sredstev: kratkoročnost nasproti dolgoročnost – 86 %, koncept sredstev: učinkovitost nasproti fleksibilnost – 86 %. Integracija dualnosti v politiko organizacije II. Razvojna politika okvirnega modela Poslovni model: stroški nasproti diferenciacija – 100 %, poslovni model: lokalni nasproti globalni trg – 100 %, poslovni model: programi nasproti temeljne zmožnosti – 100 %, poslovni model: notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje – 100 %, struktura in infrastrukturni sistemi: načrtovana nasproti vznikajo- ča strategija – 86 %, struktura in infrastrukturni sistemi: centralizacija nasproti decentralizacija – 86 %, struktura in infrastrukturni sistemi: funkcijska nasproti procesna struktura – 100 %, struktura in infrastrukturni sistemi: zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije – 100 %, 43 struktura in infrastrukturni sistemi: delovne naloge nasproti medsebojni odnosi – 100 %, struktura in infrastrukturni sistemi: pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja – 100 %, struktura in infrastrukturni sistemi: sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji – 71 %, struktura in infrastrukturni sistemi: avtokratsko nasproti demo- kratsko vodenje –86 %, priskrba in razporejanje sredstev: notranji nasproti zunanji viri sredstev –100 %, priskrba in razporejanje sredstev: oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo – 71 %. Strokovnjaki niso dosegli konsenza za integracijo dualnosti izrabljanje nasproti raziskovanje v poslanstvo temeljne politike okvirnega modela. Pri tem je 43 % strokovnjakov zavzelo stališče, da je omenjena dualnost primerna za integracijo v poslanstvo temeljne politike, na drugi strani pa jih je bilo 43 % bilo mnenja, da dualnost ne spada v poslanstvo temeljne politike; pri tem je eden od strokovnjakov ostal neopredeljen. Dualnost izrabljanje nasproti raziskovanje je nesporno primerna za vključitev v okvirni model politike organizacije. To so strokovnjaki potrdili že v prvem krogu metode delfi; vseh sedem strokovnjakov se je stri-njalo z njeno vključitvijo v okvirni model. Ker strokovnjaki niso dosegli soglasja o integraciji omenjene dualnosti znotraj okvirnega modela politike organizacije, smo zadevo ponovno preučili in spremenili prvotno predlagano mesto iz poslanstva v temeljni politiki v poslovni model razvojne politike. Pri tem smo v okviru Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa metode delfi (2015: lastna izvedba metode delfi) upoštevali izjavo enega od strokovnjakov, E5, ki ima bogate izkušnje na področju proučevanja dualnosti in pravi: »Osebno mislim, da so odločitve o raziskovanju – izrab ljanju bolj predmet strateških ciljev ali celo sprotnih kot pa temeljnih ciljev (ki se meni zdijo bolj abstraktni).« Kot v prvem delu te raziskave je bil tudi v drugem delu minima- len konsenz strokovnjakov 71-odstoten, medtem ko je bil maksimalen 100-odstoten. Tudi v tem delu lahko trdimo, da minimalno 71 % ekspertne skupine soglaša s podanimi predlogi glede mesta umestitve dualnosti v okvirni model. Povprečje soglašanja ekspertne skupine v tem delu je bilo 89 %. Končni rezultat tega dela raziskave je dopolnjen okvirni model politike organizacije s 23 dualnostmi po področjih, navedenih v nadaljevanju. 44 Temeljna politika okvirnega modela (vsebuje osem dualnosti; dejav- nost – ena dualnost, urejenost – pet dualnosti, sredstva – dve dualnosti) Poslanstvo: osredotočenost nasproti diverzifikacija, kultura: stabilnost nasproti spremembe, kultura: tekmovalnost nasproti sodelovalnost, kultura: enovita kultura nasproti subkulture, kultura: revolucijske nasproti evolucijske spremembe, kultura: podjetništvo nasproti administracija, koncept sredstev: kratkoročnost nasproti dolgoročnost, koncept sredstev: učinkovitost nasproti fleksibilnost. Razvojna politika okvirnega modela (vsebuje 15 dualnosti; dejavnost – pet dualnosti, urejenost – osem dualnosti, sredstva – dve dualnosti) Poslovni model: izrabljanje nasproti raziskovanje, poslovni model: stroški nasproti diferenciacija, poslovni model: lokalni nasproti globalni trg, poslovni model: programi nasproti temeljne zmožnosti, poslovni model: notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje, struktura in infrastrukturni sistemi: načrtovana nasproti vznikajo- ča strategija, struktura in infrastrukturni sistemi: centralizacija nasproti decentralizacija, struktura in infrastrukturni sistemi: funkcijska nasproti procesna struktura, struktura in infrastrukturni sistemi: zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije, Integracija dualnosti v politiko organizacije struktura in infrastrukturni sistemi: delovne naloge nasproti medsebojni odnosi, struktura in infrastrukturni sistemi: pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja, struktura in infrastrukturni sistemi: sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji, struktura in infrastrukturni sistemi: avtokratsko nasproti demo- kratsko vodenje, priskrba in razporejanje sredstev: notranji nasproti zunanji viri sredstev, priskrba in razporejanje sredstev: oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo. 45 Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji V tem poglavju je predstavljena študija primera na podlagi polstrukturiranih intervjujev z izbranimi managerji iz standardne klasifikacije dejavnosti C (v nadaljevanju SKD C) – predelovalne dejavnosti. Namen in struktura tretjega dela raziskave V okviru študije primera smo želeli ugotoviti, kako managerji razumejo dualnosti ter kakšen pomen jim pripisujejo pri svojem vsakdanjem delu. V tem delu raziskave smo sledili raziskovalnemu vprašanju: »Kako managerji razumejo dualnosti, kako te zaznavajo in koliko pristopajo k njihovemu managementu?« Raziskava je imela dva cilja: – prvi cilj je bila izvedba študije primera z izvedbo polstrukturiranih intervjujev pri managerjih; – drugi cilj je bila primerjava med rezultati prvega in drugega dela raziskave s študijo primera. Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v tretjem delu raziskave V okviru študije primera smo podatke pridobivali s pomočjo polstrukturiranih intervjujev. Intervju je merilni instrument pri kvalitativnem raziskovanju, pri katerem se morata sočasno srečati vprašanec in spraševalec. Med tipi intervjuja ločimo strukturirani intervju, polstrukturirani intervju in nestrukturirani intervju. Za strukturirani intervju je značilno, da je for- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa malne narave, vprašanja so pripravljena vnaprej ter spraševalec postavlja ista vprašanja vsem vprašancem, medtem ko za polstrukturirani intervju velja, da izvajalec intervjuja pripravi izhodiščna vprašanja za izvedbo intervjuja. Pri tem vprašancu ne postavlja izhodiščnih vprašanj po vrstnem redu, kot tudi ni nujno, da postavi vsa vprašanja. Med izvedbo intervjuja je priporočljivo, da spraševalec postavlja podvprašanja, vezana na razvijajoči se pogovor. Polstrukturirani vprašancu daje možnost, da prosto opisuje posamezen primer, pri čemer ga spraševalec usmerja v določene podrobnosti teme, ki je predmet raziskovanja. Polstrukturirani intervju predstavlja neformalen pogovor, ki temelji na vzajemni interakciji med vprašancem in spraševalcem. Za razliko od polstrukturiranega intervjuja je nestrukturirani izveden brez predhodno pripravljenih izhodiščnih vprašanj. 48 Zbiranje in urejanje podatkov v tretjem delu raziskave Za potrebe tega dela raziskave smo oblikovali namenski vzorec, ki so ga sestavljala podjetja iz dejavnosti SKD C. K sodelovanju smo povabili sedem priložnostno izbranih managerjev, od tega so sodelovanje potrdili trije. Kot metodo za zbiranje podatkov smo uporabljali polstrukturirani intervju. Za potrebe izvedbe polstrukturiranega intervjuja smo oblikovali šest okvirnih vprašanj, ki so bila: – Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti (nasprotujo- čih si organizacijskih značilnosti) s področja dejavnosti v temelj-ni politiki vaše organizacije (kot npr. osredotočenost nasproti diverzifikacija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti za uspešnost in učinko- vitost vašega podjetja? – Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področ- ja urejenosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. sta- bilnost nasproti spremembe, tekmovalnost nasproti sodeloval- nost, enovita kultura nasproti subkulture, revolucijske nasproti evolucijske spremembe ali podjetništvo nasproti administracija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega pod- jetja? – Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področ- ja sredstev v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. kratko-ročnost nasproti dolgoročnost ali učinkovitost nasproti fleksibil- nost)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vaše- ga podjetja? – Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja dejavnosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. izrabljanje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du- alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? – Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področ- ja urejenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti de- centralizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti 49 medsebojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslo- vanja, sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtok- ratsko nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dual- nost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti za uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? – Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področ- ja sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po- sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Intervjuji so bili izvedeni v času od 23. do 30. maja 2016; posamezen intervju je trajal od 45 minut do 60 minut. Vrsto intervjuja, in sicer polstrukturirani intervju, smo izbrali zaradi potreb raziskave; želeli smo namreč prepustiti managerjem, da odprto pripovedujejo ter opisujejo primere vsakdanje prakse poslovanja podjetij. Tako so ti intervjuji potekali kot nekakšen neformalen pogovor. Pri tem nismo želeli vplivati na managerje s teoretičnimi koncepti, zato so bila izhodiščna vprašanja zgolj podlaga za intervju. Posledično managerji niso odgovarjali na vprašanja, ampak so praktično opisovali, pripovedo-vali, kako poteka poslovanje v njihovem podjetju. Podatke smo zbirali tako, da smo jih posneli, s čimer so managerji soglašali. Pred analizo podatkov smo te prepisali; tako smo dobili čistopis polstrukturiranega intervjuja,1 ki je predstavljal podlago za analizo podatkov. 1 Čistopis polstrukturiranih intervjujev se nahaja v prilogi. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Analiza in interpretacija podatkov v tretjem delu raziskave V nadaljevanju je prikazana analiza izvedenih polstrukturiranih intervjujev izbranih managerjev. Preglednica 6: Analiza podatkov iz študije primera – prva kategorija Udeleženec Prva kategorija: Prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije [A1 Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikaciji, ta je ena pogostih dualnosti in tudi za A nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko navedem, sega v čas, ko so se menjali lastniki, tj. 2005/2006.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija [B1 Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo produktov; treba je bilo razmišljati o prodajnih programih, ki niso vsi enaki. Če razmišljam, so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno poveza-B ni, pri tem lahko dobimo skupne točke teh programov, kar prinaša osredotočenost v okviru poslovanja, a hkrati so ti trije programi nepovezani.] – 50 Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija [C1 Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program. Poleg tega programa imamo tudi program 2, 1 program 3, program 4, program 5, program 6 in program 7.] – Dualnost C osredotočenost nasproti diverzifikacija [C1 Tako ostanemo osredotočeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in znotraj tega imamo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7, kar en proizvajalec tega programa naj bi imel v svoji ponudbi.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija Preglednica 7: Analiza podatkov iz študije primera – druga kategorija Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije [A2 V našem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker na tak način se obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, kar posledično lahko pridobimo boljše nabavne pogoje pri dobaviteljih. To prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v primeru marketinga ni smiselna centralizacija (na tem področju se uporablja decentralizacija), ker je trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2.] – Dualnost centralizacija nasproti decentralizacija [A2 Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem strategijo diferenciacije, ki jo dopolnjujemo z občasno strategijo nizkih cen in to za isto skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen upo-A rabljamo v primeru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti.] – Dualnost stroški nasproti diferenciacija [A2 V našem poslovanju pridobivamo kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega okolja. Najprej se preveri, ali imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v podjetju, jih poiščemo zunaj.] – Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev [A2 Podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično je nemogoče si zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo eno od sestavin dualnosti – bodisi lokalni trg ali pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem poslovanju sočasno.] – Dualnost lokalni nasproti globalni trg Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji Udeleženec Druga kategorija: Prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije [B2 Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja, pri našem poslovanju uporabljamo tako ene kot druge.] – Dualnost pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja [B2 Naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem, to je odvisno predvsem od programa.] – Dualnost lokalni nasproti globalni trg [B2 Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočasno obe značilnosti. Treba je gledati znotraj B posameznega programa, eni so izrazito lokalni, medtem ko so drugi izrazito globalni.] – Dualnost lokalni nasproti globalni trg [B2 V našem podjetju management podpira razvoj, saj je naša dejavnost izrazito razvojno usmerjena. Vendar sočasno moramo izvajati sprotne posle, ki prinašajo denarni tok, s katerim se financira razvojna dejavnost.] – Dualnost izrabljanje nasproti raziskovanje [B2 V našem podjetju smo urejeni na podlagi funkcijske in procesne urejenosti.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura [B2 Glede na to, da imamo znotraj podjetja več povezanih podjetij, uporabljamo centralizacijo in decentralizacijo.] – Dualnost centralizacija nasproti decentralizacija [B2 Naše poslovanje je osnovano na predhodno načrtovani strategiji, ki je bila narejena x let nazaj. Te strategije se v osnovi držimo, vendar jo sproti dodelujemo, dopolnimo, vendar je radikalno ne B 51 spreminjamo.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija [B2 Tako na primer zaposlene motiviramo s finančnimi nagradami, v to spada plača, ki je sestavljena iz fiksnega dela in variabilnega dela. Slednji je posledica uspešnosti posameznika. Enkrat letno opravimo razgovore z zaposlenimi ter jim ponudimo možnost osebnega razvoja. V podjetju organiziramo interno izobraževanje, to je formalne in neformalne narave.] – Dualnost zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije [C2 V našem podjetju izvajamo ključne dejavnosti v okviru podjetja, medtem ko smo določene dejavnosti predali zunanjim izvajalcem.] – Dualnost notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje [C2 Tako da glavne dejavnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo, kontrolo …) ostajajo znotraj podjetja, medtem ko postranske dejavnosti izvajajo zunanji izvajalci.] – Dualnost notranje nasproti zunanje izvajanje [C2 Kar zadeva našega trga, smo usmerjeni tako v lokalni trg kot tudi izven lokalnega trga. Kot že rečeno, programa 1 nikakor ne moremo prodajati na nekem oddaljenem trgu zaradi same značilnosti programa, medtem ko po drugi strani imamo odjemalce po svetu za naš program 2.] – Dualnost lokalni nasproti globalni trg [C2 Tako motiviramo zaposlene na podlagi plače kot tudi v okviru podjetniških idej.] – Dualnost zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije [C2 Pri tem je treba navesti, da posameznik pri pripravi raziskovalnega projekta ne sme zanemarja-C ti izvajanja delovnih nalog, ki jih ima v okviru svoje funkcije pri tekočih poslih.] – Dualnost izrabljanje nasproti raziskovanje [C2 Naša struktura je funkcijska, vendar se za potrebe razvojnih projektov oblikujejo razvojni timi, ki se oblikujejo začasno.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura [C2 Posameznik, ki izhaja iz določene funkcije, ima v primeru, da je imenovan v razvojni tim, dve odgovornosti, skrbeti mora za opravljanje tekočih poslov kot tudi izpeljati naloge, ki so mu dane znotraj razvojnega tima.] – Dualnost funkcijska nasproti procesna struktura [C2 V našem poslovanju oblikujemo strategijo podjetja tako, da organiziramo miselne delavnice (brainstorming), na katerih sodeluje x ljudi z različnih področij. Pri tem se skupaj odločimo, katere cilje bomo oblikovali, na katerih področjih … Strategijo postavimo za obdobje x let.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija [C2 Načeloma smo začrtano strategijo že spreminjali, pri čemer smo spreminjali določene parametre, vendar je izhodišče ostalo isto.] – Dualnost načrtovana nasproti vznikajoča strategija Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Preglednica 8: Analiza podatkov iz študije primera – tretja kategorija Udeleženec Tretja kategorija: Pomen dualnosti za poslovanje podjetja [A3 V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj v osredotočenost ni tako enostavna, saj je bilo izpad prihodkov iz diverzificiranih programov treba nekje nadomestiti.] [A3 Težnja managementa po osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza, pokazala, da v poslovnem okolju, kjer poslujemo, sploh nimamo možnosti uresničevati zgolj strategijo osredotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega. K sreči smo ostale programe, ki niso klju- čni, zadržali in ti so nam skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati krizo.] [A3 V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenostjo ali pa diverzifikacijo, težko obvladovali podjetje.] [A3 Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v tem, da znamo poiskati ravnotežje med obema poloma. Na nek način smo sledili strategiji osredotočenosti in diverzifikacije.] [A3 Popolna centralizacija in popolna decentralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi popolna decentralizacija pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj ima matično podjetje so-A roden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podjetje postalo zgolj polnilnica 52 brez vsakega sodelovanja na področju strateških odločitev. Menim, da ima popolna decentralizacija več negativnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija, vendar samo ena ali druga ne prinašata zadovoljivih rezultatov podjetju.] [A3 Prodaja je primer, ki nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije, saj so potrošniki na trgu zelo različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost v okviru našega poslovanja ne zdrži.] [A3 Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo, da podjetje ne more poslovati samo s strategijo diferenciacije, kar pomeni, da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij, pri čemer pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno.] [A3 Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na lokalnem trgu zelo omejili naše možnosti za nadaljnjo rast in razvoj podjetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo majhen. Po drugi strani pa nikakor ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg, saj je zanemarjenje lokalnega trga skraj no nesmiselno.] [B3 Naše podjetje posluje več kot 50 let, in sicer smo prvih 30 let poslovali samo z enim prodajnim programom (znotraj tega smo imeli 200–300 različnih proizvodov). Govorili smo o monokulturi, ki ni zdrava na dolgi rok, razmišljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe, ali jih razvijemo ali pa kupimo.] – B Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija [B3 Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 prihajamo do skup nih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izkoriščamo sinergijo vseh treh oziroma jih lahko povezujemo, delamo na sistemih, ki so nad temi programi, in to je pravzaprav naša prednost.] [C3 Naše podjetje ne more biti osredotočeno samo na prodajni program 1, saj je dodana vrednost tega programa prenizka, da bi podjetje lahko preživelo.] – Dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija [C3 Čeprav je v javnosti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz pro- C grama 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podjetja, ki imajo samo ta program, težko preživijo.] [C3 Na slovenskem trgu smo vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo v primeru tega programa x-odstotni tržni delež. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški program, skupaj s programom 2.] Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji Preglednica 9: Analiza podatkov iz študije primera – četrta kategorija Udeleženec Četrta kategorija: Obvladovanje dualnosti [A4 Sicer v praksi ne merimo oportunitetnih stroškov glede na izbiro centralizacije ali decentralizacije, ampak se preprosto odločimo za eno ali drugo značilnost, odvisno od smiselnosti njene uporabe.] [A4 V podjetju nimamo nekega načela, kje pridobivamo kadre; če te uspemo dobiti znotraj podA jetja, se pojavi problem, kako zapolniti prosto delovno mesto, ki se je sprostilo.][A4 Kot že rečeno, načeloma nimamo oblikovanih nekih pravil (ni nekih standardov, kako uresničevati to dejavnost), od kod zaposlovati. To delamo bolj po nekem občutku oziroma glede na potrebe in trenutne situacije.] [B4 Projektni timi so oblikovani po potrebi in glede na priložnosti na trgu. Imamo sistem projektnega vodenja, vendar so lahko nekateri projekti formalneje določeni ali pa so prožnejši, kar pome-B ni, da nastanejo brez kakršnih koli zahtevnih formalnosti. Določeni projektni timi lahko nastanejo zelo praktično.] [C4 Pri nas gre razvoj novih proizvodov po naslednjem načelu: vsak posameznik lahko predlaga idejo kot tudi predstavi razvojni projekt oziroma zasnovo, ki je osnovana na nekih raziskavah na 53 C trgu.][C4 Pri tem je treba povedati, da ni pomembno, s katerega področja izhaja predlagatelj ideje o razvojnem projektu.] Pri prvi kategoriji, prisotnost dualnosti v temeljni politiki organizacije, na podlagi opravljene raziskave ugotavljamo, da podjetje A pri svojem poslovanju uporablja dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija. Ravno tako zasledimo pri podjetju 2 in podjetju 3, da pri svojem poslovanju uporabljata dualnost osredotočenost nasproti diverzifikacija. V drugi kategoriji, prisotnost dualnosti v razvojni politiki organizacije, na podlagi opravljene raziskave ugotavljamo, da podjetje A pri svojem poslovanju uporablja dualnosti centralizacija nasproti decentralizacija, stro- ški nasproti diferenciacija, notranji nasproti zunanji viri sredstev ter lokalni nasproti globalni trg. Pri podjetju B smo zasledili, da pri svojem poslovanju uporablja dualnosti pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja, lokalni nasproti globalni trg, izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti nasproti raziskovanje novih temeljnih zmožnosti, funkcijska nasproti procesna struktura, centralizacija nasproti decentralizacija, načrtovana nasproti vznikajo- ča strategija in tudi zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije. Ravno tako ugotavljamo, da podjetje C pri svojem poslovanju upo- rablja dualnosti notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje, lokalni nasproti globalni trg, zunanji nasproti notranji dejavniki motivacije, izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti nasproti raziskovanje novih temeljnih zmožnosti, funkcijska nasproti procesna struktura in načrtovana nasproti vznikajoča strategija. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa V tretji kategoriji, pomen dualnosti za poslovanje podjetja, ugotavljamo, da je poslovanje po konceptu dualnosti pri podjetju A bistvenega pomena za preživetje in rast podjetja. Kot nam opisuje manager, je usmerjenost podjetja tako v osredotočenost kot diverzifikacijo prispevala k temu, da so v času pojava gospodarske krize uspeli uspešno obvladovati krizo. V podjetju so ugotovili, da sploh nimajo možnosti, da bi uporabljali zgolj strategijo osredotočenosti, zato pridobivajo koristi v iskanju ravnotežja med osredotočenostjo in diverzifikacijo. Tudi pri dualnosti centralizacija nasproti decentralizacija iščejo sinergije med obema poloma. Za njihovo poslovanje usmerjenost zgolj v centralizacijo ali pa zgolj v decentralizacijo ni sprejemljiva, v tem primeru bi podjetje izgubilo v smislu uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Isto velja za dualnost stroški nasproti diferenciacija, in sicer kljub temu, da se v podjetju usmerjajo v strategijo dife-54 renciacije, ugotavljajo, da ne morejo poslovati zgolj s to strategijo, kar posledično pomeni, da morajo slediti tudi strategiji nizkih cen. V primeru dualnosti lokalni nasproti globalni trg bi podjetje zelo omejilo možnosti za nadaljnji razvoj v primeru poslovanja samo na lokalnem trgu. V podjetju B so najprej poslovali s strategijo osredotočenosti, vendar so pri tem ugotavljali, da jim zgolj ta programska usmerjenost dolgoroč- no ne bo prinesla želene uspešnosti in učinkovitosti. Posledično so s strategijo diferenciacije vpeljali nove programe, pri katerih spoznavajo, da so si različni, a hkrati med njimi prihaja do skupnih značilnosti, ki jih lahko izrabljajo v obliki sinergije. Takšna struktura prodajnega programa jim danes predstavlja konkurenčno prednost. Ravno tako v podjetju C ne morejo poslovati zgolj s strategijo osredotočenosti, saj, kot pravi manager, v tem primeru podjetje ne bi preživelo. Za optimalno poslovanje morajo slediti tako strategiji osredotočenja kot tudi strategiji diverzifikacije. Znotraj četrte kategorije, obvladovanje dualnosti, ugotavljamo, da podjetje A za obvladovanje dualnosti centralizacija nasproti decentralizacija nima opredeljene strategije, kako naj jo obvlada. Odločitev za potrebo po centralizaciji ali po decentralizaciji je sprejeta bolj praktično, »ad hoc«, oziroma glede na dane poslovne pogoje v danem trenutku znotraj notranjega okolja. Enako obvladujejo dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev, pri tem nimajo sprejetih določenih načel, obvladovanje dualnosti temelji na intuitivnem odločanju. Isto načelo obvladovanja dualnosti zasledimo v podjetju B. Pri dualnosti funkcijska nasproti procesna struktura dualnost obvladujejo zelo praktično. Sorodnost obvladovanja dualnosti je mogoče zaznati še pri podjetju C, in sicer v okviru dualnosti funkcijska nasproti procesna struktura. Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji Na podlagi študije primera pri treh podjetjih iz dejavnosti SKD C ugotavljamo, da: – pri podjetjih zasledimo prisotnost različnih dualnosti v temeljni politiki organizacije, – pri podjetjih zasledimo prisotnost različnih dualnosti v razvojni politiki organizacije, – poslovanje podjetij zgolj po enem polu dualnosti predstavlja tve-ganje za njihovo preživetje in nadaljnjo rast, – podjetja obvladujejo dualnosti na neformalen in praktičen na- čin, pri tem uporabljajo intuitivno odločanje. 55 Sklep Kot sklep lahko povzamemo ugotovitev, da management dualnosti v da-našnji organizaciji predstavlja pomemben koncept za zagotavljanje dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Dualnosti so neke vrste napetosti, ki povzročajo, da se posamezne dejavnosti samoregulirajo v smeri dinamičnega ravnotežja. To je v poslovanju organizacije moč zaznati kot spremembe na različnih področjih, saj so dualnosti prisotne na vseh področjih kot tudi na različnih ravneh organizacije. Pri nastajanju teh sprememb prihaja do mnogih odporov na strani zaposlenih kot tudi na strani managementa. Ti odpori nastajajo, ker v organizaciji prevladuje želja po ohranjanju statičnega ravnotežja. To v praksi pomeni zadrževanje organizacije na skrajnem polu znotraj določene organizacijske značilnosti, ki ne dopušča sprememb, razen tistih, ki še dodatno krepijo izbrani pol dualnosti. Na tak način se ustvarja nekakšna varljiva varnost, varljiva v smislu, da organizacijo usmerja v kratkoročno uspešnost in učinkovitost na ra- čun dolgoročne uspešnosti ter učinkovitosti. Management se pogosto oprijema poznanih in že preverjenih ob- lik dela in vodenja, še posebej, če so v preteklosti zagotavljale uspešno in učinkovito poslovanje. Pri tem pa si lahko upravičeno postavljamo vpra- šanje, ali se organizacija sploh razvija oziroma ali ne ostaja v nekem statičnem ravnotežju, iz katerega se ne premakne. In zakaj ne ? Se organizacija boji sprememb, se ne zmore (zna) premakniti v nov položaj, ali pa se ji glede na zunanji kontekst, v katerem posluje, enostavno ni treba? Znano je, da zadrževanje organizacije na enem polu organizaciji lahko prina- ša uspešnost in učinkovitost, vse dokler se poslovno okolje pomembneje ne spremeni. Je pa dejstvo, da je današnje poslovno okolje večinoma zelo Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa dinamično in da so spremembe pogosto edina stalnica. Obenem je treba upoštevati tudi, da načrtno spodbujanje enega izmed polov dualnosti neposredno krepi potrebo po prisotnosti drugega pola, kar lahko v primeru neustreznega vodenja vodi v destrukcijo. Iz tega izhaja, da je dualnosti v organizaciji smiselno prepoznati, se z njimi soočiti in pomeriti (Handy 1994, 11) ter v napetostih, ki jih te povzročajo, iskati vir za nove ustvarjalne rešitve. Če management ne prepozna dualnosti, ne razume prispevka njiho- vih polov in slednjih ne zmore obvladovati po načelu in/in, bo naravno težil k enemu skrajnemu polu, kar se v praksi izkazuje kot poslovanje organizacije po konceptu ali/ali. Managerji, ki zavzamejo koncept poslovanja ali/ali, napetosti napačno tolmačijo kot organizacijske slabosti in pri tem ne vidijo možnosti za »sočasno« sledenje obema poloma (Pa-58 scale 1999, 77). Slednje, kot navajajo številni avtorji (Palmer idr. 2001, 192; Cousins, Robey in Zigurs 2007, 462; Busco, Giovannoni in Scapens 2008, 107; Andriopoulos in Lewis 2010,106), pomeni iskanje dinamične-ga ravnotežja v zaporedju številnih statičnih neravnotežij, ki smo jih opi-sali v prejšnjih poglavjih. Možno rešitev organizacijskih dualnosti lahko vsaj deloma predstavlja t. i. agilna organizacija, ki se hitro uči in izkazuje tako stabilnost (odpornost, zanesljivost, učinkovitost) kot spremenljivost (hitra, spretna, prilagodljiva). Taka organizacija zmore oblikovati strukture, načine upravljanja in procese, ki premorejo sorazmerno nespremenljiv sklop ključnih elementov – nekakšno fiksno hrbtenico. Istočasno pa ustvarijo tudi dinamičnejše elemente in značilnosti, ki jih je mogoče hitro prilagajati novim izzivom in priložnostim. S pričujočim delom želimo študente in managerje opomniti na po- membnost koncepta managementa dualnosti v teoriji managementa in organizacij. Znotraj treh povezanih raziskav smo prikazali, da dualnosti dejansko predstavljajo pomembno mesto v preučevanju in obvladovanju današnje organizacije. Tako v prvi raziskavi lahko razberemo, da v literaturi s področja managementa in organizacij srečamo različne dualnosti. V drugi raziskavi se tuji strokovnjaki v okviru metode delfi strinjajo z vključitvijo različnih dualnosti v različne ravni politike organizacije v okviru modela politike organizacije. Ta raziskava nam prinaša dopolnjen okvirni model politike organizacije s 23 dualnostmi. Tretja raziskava, ki je bila izvedena z uporabo polstrukturiranih intervjujev, potrjuje naše predhodne ugotovitve, da so dualnosti pomembne za poslovanje organizacij, ki so sodelovale v raziskavi. Vse tri raziskave potrjujejo, da se poslovanje današnje organizacije osredotoča okoli obvladovanja inherentnih dualnosti. Management se Sklep vsakodnevno srečuje z različnimi dualnosti, na različnih ravneh organizacije in v okviru različnih dejavnosti, ki jih organizacija izvaja. Pri tem je treba slediti načelu, da dualnosti ni smiselno obvladovati na način, da se bomo pri tem osredotočili na en pol dualnosti oziroma da bomo poiskali statično ravnotežje med obema poloma. Le na tak način se bo organizacija zmožna premakniti iz statičnega v dinamično ravnotežje, kar jo bo vodilo v nadaljnji razvoj in dolgoročno uspešnost ter učinkovitost. Seveda se v okviru poslovanja organizacije dualnosti spreminjajo skladno s spreminjanjem poslovnega okolja. Tako se dualnosti v delovanju organizacije pojavljajo in izginjajo, vendar pri tem ohranjajo svojo vlogo, ki je spreminjanje organizacije v iskanju dinamičnega ravnotežja. S spremembo poslovnega okolja se spreminja vsebina dualnosti, ne pa njene osnovne značilnosti. Management naj torej gleda na dualnosti kot na neke mikro spodbujevalne mehanizme, ki v primeru ustreznega obvlado-59 vanja organizaciji preprečujejo, da bi zašla v varljivi statični položaj, v katerem ni pravega dinamičnega gibanja. Pri tem naj se management odloči, katere dualnosti in na katerih ravneh bo izbral. Ker je področje raziskovanja dualnosti v managementu relativno novo, dosedanje raziskave še ne kažejo, katere dualnosti so tiste, ki največ prispevajo k dolgoročni uspeš- nosti in učinkovitosti organizacije. Pričakovati pa je, da so te lahko vezane na dotično panogo, velikost organizacije ali kulturo okolja, iz katerega organizacija izhaja. Priloga 1 Izhodiščne študije za identifikacijo dualnosti Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »/…/ nakup razpoložljivih proizvodov ali storitev ali prevzem celotne organizacije, ki ima know-how na področ- ju, na katerem bi razvoj znotraj orga- Notran- »Outsourcing, Information Leak- nizacije zanjo predstavljal počasen, Hoecht in ji nasproti age and the Risk of Losing Techno- 1. dražji ali negotov uspeh.« Trott (2006) zunanji viri log-Based Competencies.« »/.../ ključne zmožnosti in veči- European sredstev na posebnih veščin povezanih s Business Review 18 (5): 395–412. konkurenčno prednostjo mora os- tati znotraj organizacije (Reve 1990; Quinn 1999).« Str. 399, 403. Stabilnost »/.../ tovrstno mišljenje implicira, nasproti da pari kot Smith in spremembe stabilnost in spremenljivost, »Complexity Theory and Organizing 2. Graetz Načrtova- predvidljivost in nepredvidljivost deluje- Form Dualities.« jo prej z vzajemno specifikacijo kot z Management Decision (2006) na naspro- 44 (7): 851–870. vzajemno izključitvijo (Ford in Back- ti vznikajoča off 1988, 100).« Str. 854. strategija »So-tekmovalna strategija, definirana kot »Sources and Management of Tension Fernandez, Tekmoval- sočasno sledenje sodelovanju in tek­ in Co-Opetition Case Evidence from Le Roy in nost naspro- movanju med podjetji … (Bengtsson 3. in Kock 1999; Gnyawali, He in Mad- Telecommunications Satellites Manu-Gnyawali ti sodeloval- havan 2008; Pellegrin-Boucher, Le facturing in Europe.« (2014) nost Industrial Market­ Roy in Gurau 2013; Teece 1992; Yami ing Management 43 (2): 222–235. idr. 2010).« Str. 222. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti Tekmoval- »/.../ vključuje sočasno prisotnost sodelo­ »Managing Tensions in Coopetition.« Tidström nost naspro- 4. vanja in tekmovanja, ki sta definirani (2014) ti sodeloval- nasprotji (Fang, Chang in Peng 2011; Industrial Marketing Management 43 (2): 261–271. nost Wilhelm 2011).« Str. 261. »Takšne napetosti med centralizaci- »Contradiction as a Medium and Out- Centralizaci- jo in decentralizacijo, se vztrajno come of Organizational Change: A Vandelan- ja naspro- 5. pojav ljajo v organizacijskih spremem- Foucauldian Reading.« noitte (2013) ti decentral- Journal of Or­ bah, ki so osnovane na tehnologi- izacija ganizational Change Management 26 (3): ji.« Str. 557. 556–572. »Achieving Al iance Ambidexterity Izrabljanje »/.../ se osredotoča na sočasno dose- Sun in Lo through Managing Paradoxes of Coop- 6. nasproti ra- ganje izrabljanja in raziskovanja (Im (2014) eration.« ziskovanje in Rai 2008).« Str. 145. European Journal of Innovation Management 17 (2): 144–165. 62 »/.../ pritisk na organizacije za Stroški znižanje stroškov in sočasno dose- »The Paradox of Strategic Management Nixon in 7. nasproti dif- ganje kakovosti in funkcionalnos- Accounting.« Burns (2012) Management Accounting erenciacija ti proizvoda, ki ju kupci zahtevajo Research 23 (4): 229–244. /.../« Str. 239. »/.../ funkcijski managerji bi prev- Funkcijska »Improving the Return on IT Invest- Dos Santos zeli popolno odgovornost nad IT in nasproti pro- ment: The Productivity Paradox.« 8. in Sussman IT managerji bi lahko bili periodič- Inter­ cesna struk- (2000) no vključeni v projektne naloge.« national Journal of Information Manage­ tura Str. 437. ment 20 (6): 429–440. Prof- »/.../ zavedati se njihovih it naspro- socialnih in »Sustainability and the Need for ti družbena okoljskih odgovornosti kot tudi finančnih Mil ar, Hind (Hind, Wilson in Lenssen 2009).« Change: Organisational Change and odgovor- 9. in Magala Str. 491. Transformational Vision.« nost Journal of Or­ (2012) »/.../ sinteza in integracija lokalnih in Lokalni ganizational Change Management 25 (4): globalnih poslovnih informacij mora 489–500. nasproti biti prevzeta.« Str. 491. globalni trg Izrabljanje »Tipping the Scales: Ambidexterity Tansley idr. » 10. nasproti ra- Raziskovanje in izrabljanje imata te- Practices on e-HRM Projects.« (2014) meljne različne značilnosti.« Str. 399. Employ­ ziskovanje ee Relations 36 (4): 398–414. Abdal- Stabilnost »/.../ spremenljivost in stabilnost ob- »Having Your Cake and Eating it Too.« lah, Denis 11. nasproti stajata v dinamični napetosti ena z in Langley Journal of Organizational Change Man­ spremembe drugo (Lewis 2000).« Str. 333. (2011) agement 24 (3): 333–348. »Systems for Sustainable Organiza- Stabilnost tions: Emergent Strategies, Interactive Osborn »Obe morata postati 12. nasproti fleksibilni in sta­ Controls and Semi-Formal Informa- (1998) spremembe bilni /.../« Str. 482. tion.« Journal of Management Studies 35 (4): 481–509. Priloga 1 Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »/.../ konfliktni pritiski nasproti globalni »Similarity, Isomorphism or Duality? Brewster, Lokalni integraciji in lokalni adaptaciji (Evans, Recent Survey Evidence on the Human Wood in Pucik in Barsoux 2002; Gooderham, 13. nasproti Resource Management Policies of Mul- Brookes Nordhaug in Ringdal 1998; Kostova globalni trg tinational Corporations.« (2008) in Roth 2002; Rosenzweig in Singh British Journal 1991).« Str. 324. of Management 19 (4): 320–342. »How Top Management Team Diver- Izrabljanje »/.../ slediti in uravnovešati razis- sity Fosters Organizational Ambidex- 14. Li (2013) nasproti ra- kovalne in izrabljajoče inovacije.« terity.« ziskovanje Str. 874. Journal of Organizational Change Management 26 (5): 874–896. »/.../ »Managing Innovation Paradoxes: Am- Andriopou- Izrabljanje sposobnost preseči raziskovan­ bidexterity Lessons from Leading Prod- 15. los in Lewis nasproti ra- je in izrabljanje – je ključno, vendar v nasprotju z načinom inovacije … uct Design Companies.« (2010) ziskovanje Long Range 63 (Duncan 1976).« Str. 105. Planning 43 (1): 104–122. Krat- koročnost nasproti dol- »/.../ slediti, dolgoročne ali krat- »Six Paradoxes in Managing Creativity: Andriopou- goročnost 16. koročne odločitve, centralizirati ali an Embracing Act.« los (2003) Centralizaci- Long Range Plan­ decentralizirati /.../« Str. 376. ja naspro- ning 36 (4): 375–388. ti decentral- izacija »V tem tržnem okolju; izziv, s kate- Lokalni rim se srečujejo GO, nasproti je v stalnem usk­ globalni trg lajevanju z lokalnimi poslovnimi procesi Tekmoval- z globalno korporativnimi strategija­ »Managing the Tensions in Integrat- Busco, nost naspro- mi, …(Devinney, Midgley in Venaik ing Global Organisations: The Role of Giovannoni 2000).« Str. 103. 17. ti sodeloval- Performance Management Systems.« in Scapens »Tekmovalnost in so-delovalnost nost (2008) morata soobstajati znotraj GO /.../« Management Accounting Research 19 (2): Centralizaci-103–125. Str. 107. ja naspro- »/.../ sočasna potreba po obeh, cen- ti decentral- tralizaciji in decentralizaciji /.../« izacija Str. 107. »Ta ugotovitev tudi podpira podčr- tano predpostavko o modelu tek- movalnih vrednosti s poudarkom na »The Relationship between Total Qual-Prajogo in Enovita kul- pomembnosti ravnotežja. To je zato, ity Management Practices and Organi-18. McDermott tura nasproti ko organizacije preveč poudarjajo eno zational Culture.« International Journal (2005) subkulture kulturo in ignorirajo drugo, lahko pos- of Operations & Production Management tanejo nefunkcionalne in »ena« kul- 25 (11): 1101–1122. tura lahko postane šibkost (Denison in Spreitzer 1991).« Str. 1116–1117. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »/.../ usposabljanje in izboljševan- je skupin s finančnimi stimulacija- mi in kriteriji pregleda poslovanja, ki Zunan- so osnovani na izboljševanju. Dvig ji nasproti »Overcoming the Improvement Para- Keating idr. notranjih motivatorjev se pri zapos- 19. notranji de- dox. « (1999) lenih pojavi, ko razumejo lastne ko- European Management Journal 17 javniki moti- (2): 120–134. risti izboljševanja in se zavežejo k iz- vacije boljševanju neodvisno od odnosa in podpore managementa (Schaffer in Thomson 1992).« Str. 123. Krat- koročnost nasproti dol- »The Role of Dualities in Arbitrat- Graetz »/.../ paradoksi kot so: kratkoročna goročnost ing Continuity and Change in Forms 20. in Smith in dolgoročna direktiva, fleksibilnost 64 Učinkovi- of Organizing.« (2008) in učinkovitost /.../« Str. 266. International Journal of tost naspro- Management Reviews 10 (3): 265–280. ti fleksibil- nost »Duality Theory and the Management Sutherland Stabilnost »/.../ nasprotujoče si oblike organi- of the Change–Stability Paradox.« 21. in Smith nasproti ziranja kot ujeta v Jourkontinuiteto in spre­ (2011) spremembe nal of Management & Organization 17 membo /.../« Str. 537. (4): 534–547. Prof- »Teorije družbene odgovornos- Quairel-La- it naspro- »Are Competition and Corporate So- ti (CSR) in strategije udejanjenja so 22. noizelée ti družbena cial Responsibility Compatible?« ana lizirane skozi nujno dvojni pogled Soci­ (2011) odgovor- ( ety and Business Review 6 (1): 77–98. nost socialni in ekonomski).« Str. 77–78. »Co-Ordination of Internal Trans- Van Hel- actions at Hoogovens Steel: Strug- Centralizaci- den, Van der gling with the Tension between Perfor- ja naspro- »/.../ napetosti med decentralizacijo 23. Meer-Koo- mance-Oriented Business Units and ti decentral- in integracijo /.../« Str. 357. istra in Scap- the Concept of an Integrated Compa- izacija ens (2001) ny.« Management Accounting Research 12 (3): 357–386. Centralizaci- »Sustainable Development: Paradox- »/.../ ponovno aktualna dilema o Ramirez ja naspro- es, Misunderstandings and Learning Or- 24. (2012) ti decentral- centralizaciji nasproti decentralizaciji v ganizations.« managementu.« Str. 59. The Learning Organization izacija 19 (1): 58–76. »Coordination and Transformation in Stroški »Z uravnovešanjem med standard- Goldkuhl in Business Processes: Towards an Integrat- 25. nasproti dif- nimi in po meri narejenimi proizvodi Lind (2008) ed View.« erenciacija /.../« Str. 774. Business Process Management Journal 14 (6): 761–777. »Toward the Flexible Form: How to Stabilnost »/.../ podjetja pomerijo nasprotne Volberda Remain Vital in Hypercompetitive En- 26. nasproti sile za (1996) spremembo in stabilnost /.../« vironments.« spremembe Str. 360. Organization Science 7 (4): 359–374. Priloga 1 Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »The Impacts of Different R&D Orga- Notran- Chen, nizational Structures on Performance ji nasproti »/.../ med notranjimi timi in zunan- 27. Qiao in Lee of Firms: Perspective of Absorptive Ca- zunanji viri jimi timi je konstantno.« Str. 87. (2014) pacity.« sredstev Journal of High Technology Management Research 25 (1): 83–95. »/.../ inovacija je vodena z zunanjimi Programi zahtevami trga (Schmookler 1966), »Reconciling the Paradox of Sup- Hung, naspro- medtem ko drugi vidijo dejavnosti in ply-Side and Demand-Side Strategies in 28. (2010) ti temeljne notranje zmožnosti podjetij kot pri- Industrial Innovation.« Industrial Mar­ zmožnosti marna vodila inovacije (Dosi 1982).« keting Management 39 (2): 342–350. Str. 343. »Institutionalization and Practice Vari- Cruz, Major Lokalni »/.../ uravnavati lokalno poslovne ation in the Management Control 29. in Scapens nasproti procese z globalno korporativno of a Global/Local Setting.« Account­ (2009) globalni trg strategijo.« Str. 104. ing, Auditing & Accountability Journal 22 65 (1): 91–117. Prieto, Revil- Izrabljanje »Managing the Knowledge Paradox la in Rodrí- »/.../ potreba po doseganju 30. nasproti ra- razisko­ in Product Development.« guez-Prado Journal of ziskovanje vanja in izrabljanja /.../« Str. 158. (2009) Knowledge Management 13 (3): 157–170. Bhat, Su- Stabilnost »/.../ obe dimenziji, kontinuiteta in »Innovation by Harmonizing Conti- 31. shil in Jain nasproti sprememba, morata biti soočeni in nuity and Change.« Journal of Business (2011) spremembe uravnoteženi /.../« Str. 38. Strategy 32 (2): 38–49. »/.../ izrabljanje obstoječega položa- Bloodgood Izrabljanje ja, vendar se hkrati pripraviti za nov »Organizational Paradoxes: Dynamic 32. in Chae nasproti ra- položaj skozi inovacije (March 1988; Shifting and Integrative Management.« (2010) ziskovanje Greve 2007; Li, Lin in Chu 2008).« Management Decision 48 (1): 85–104. Str. 85. »/.../ Davis, Sub- lokalno­globalna dialektika, ki se Lokalni pojavlja ob trenju med »lokalno« »The ‚Global‘ and the ‚Loca‘l in Knowl- rahmanian 33. nasproti produkcijo z več znanja in njeno glo- edge Management.« in Wester- Journal of Knowl­ globalni trg balizacijo in sprostitev v novih kon- berg (2005) edge Management 9 (1): 101–112. tekstih.« Str. 102. Knez- Prof- »CSR se nanaša na povezavo social- »Corporate Social Responsibility from Riedl, Mulej it nasproti 34. nih, ekonomskih in poslovnih stališč the Viewpoint of Systems Thinking.« in Dyck družbena or- /.../« Str. 442. (2006) govornost Kybernetes 35 (3/4): 441–460. Cous- Enovita kul- »Managing Strategic Contradictions in ins, Robey »/.../ oboje kulturno različno in poe- 35. tura nasproti Hybrid Teams.« in Zigurs noteno.« Str. 464. European Journal of In­ subkulture (2007) formation Systems 16 (4): 460–478. »Te dualnosti so posledica spopri- »Managing Organizational Change: Stoltzfus, Stabilnost jemanja med družbenimi akterji, Paradoxical Problems, Solutions, and 36. Stohl in Sei- nasproti ki Consequences.« bold (2011) spremembe iščejo oporo stabilnosti in moč med orga­ Journal of Organizationnizacijskimi spremembami.« Str. 351. al Change Management 24 (3): 349–367. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti Stabilnost »/.../ dobro znana dualnost je du- Dittrich idr. »Dealing with Dualities.« 37. nasproti alnost Industrial (2006) kontinuitete in spremembe.« spremembe Str. 793. Marketing Management 35 (7): 792–796. »Sočasno upravičuje centraliziran nad­ Christensen, Centralizaci- zor vseh komunikacijskih funkcij v »New Tensions and Chal enges in In- Firat in Cor- ja naspro- poslovnem okolju, ki lahko kliče po tegrated Communications.« 38. Corporate nelissen ti decentral- sodelovanju, vključenosti in decen­ Communications: An International Journal (2009) izacija tralizaciji (Christensen, Torp in Fırat 14 (2): 207–219. 2005).« Str. 208. Prof- »Building Social Sustainability: »/.../ z uravnovešanjem ne le ekon- Galuppo idr. it nasproti Multi-Stakeholder Processes and Con- 39. omskih vendar tudi družbenih in 66 (2014) družbena or- flict Management.« človeških potreb.« Str. 689. Social Responsibility govornost Journal 10 (4): 685–701. Levinthal Izrabljanje »/.../ ravnovesje med izrabljanjem in »The Myopia of Learning.« 40. in March nasproti ra- Strategic raziskovanjem /.../« Str. 105. (1993) ziskovanje Management Journal 14 (8): 95–112. Centralizaci- ja naspro- ti decentra- lizacija »/.../ centraliziran nasproti decentra- Sledenje liziranemu, tehnološko osredotočen trgu nasproti »Learning from Honda.« 41. Mair (1999) nasproti osredotočenemu na kupca Journal of poudarek na in diverzificiran nasproti ključni de- Management Studies 36 (1): 25–44. tehnologiji javnosti.« Str. 40. Osre- dotočenost nasproti di- verzifikacija Stroški nasproti dif- erenciacija Centralizaci- »V organizacijskih študijah so raz- ja naspro- likovanja očitna v takšnih nasprotu- ti decentral- »Exploring Paradox: Toward a More Lewis jočih si konstruktih kot: 42. izacija kakovost/ Comprehensive Guide.« (2000) The Academy Enovita kul- stroški, diferencijacija/ integracija, stabil­ of Management Review 25 (4): 760–776. tura nasproti nost/ spremembe in skladnost/ ločenost.« Str. 762. subkulture Stabilnost nasproti spremembe Priloga 1 Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »/.../ konflikti med zunanjimi zahte- Programi vami in notranjimi sposobnostmi, naspro- potrebe po spontanosti in struk- ti temeljne turi, želje za spremembe in stabil- zmožnosti »Product Development Tensions: Ex- nost (Dougherty 1996; Jelinek in Načrtova- ploring Contrasting Styles of Project Lewis idr. Schoonhoven 1990).« Str. 546. 43. na naspro- Management.« (2002) The Academy of Manage­ ti vznikajoča »/.../ konflikti med stabilnostjo ment Journal 45 (3): 546–564. strategija in spremembami zahtevajo trajno Stabilnost sodelovanje med predhodno obsto- nasproti ječimi načrti in razvijajočim razume- spremembe vanjem.« Str. 547. »/.../ Poole in Stabilnost stabilnost in trajne spremembe v »Using Paradox to Build Management enaki teoriji vsebujejo paradoks, saj je 44. Van De Ven nasproti and Organizational Theories.« vsaka od njih definirana kot nasprotje Academy (1989) spremembe of Management Review 14 (4): 562–578. 67 druge.« Str. 564. »Sodobni managerji so pogosto soočeni z nasprotujočimi si nasveti: od njih se pričakuje, da upravljajo z »Adopting or Adapting? The Tension Pina e Lokalni ‘mednarodnim vpogledom’ in s ‘teh- between Local and International Mind- 45. Cunha nasproti nikami managementa v svetovnem sets in Portuguese Management.« (2005) globalni trg Jour­ merilu’, medtem ko so istočasno opo- nal of World Business 40 (2): 188–202. zorjeni na potrebe po spoštovanju lo- kalnih kultur.« Str. 189. » Raziskovalne (radikalne) inovaci­ Revolucijske je povzročajo temeljne, revolucij- »The Effects of Organic and Mechanis- Ylinena in ske spremembe … (Ettlie, Bridges in nasproti evo- tic Control in Exploratory and Exploit- 46. Gullkvist O‘Keefe 1984).« Str. 93. lucijske spre- ative Innovations.« (2014) »V nasprotju, Management Ac­ membe izrabljajoče (evolucijcounting Research 25 (1): 93–112. ske) inovacije so druge spremembe … (Benner in Tushman 2003).« Str. 93. »Današnje poslovanje je izred- no kompleksno, vsebuje večdi- »The Social Reality of Organisation- Funkcijska menzionalne hierarhične strukture al Project Management at the Interface nasproti pro- 47. Aubry (2011) (poslovne enote, divizije, storitve between Networks and Hierarchy.« cesna struk- In­ itd.), ki soobstajajo z raznolikost- tura ternational Journal of Managing Projects in jo projektnih struktur (Galbraith Business 4 (3): 436–457. 2002).« Str. 438. »Nekatera podjetja sledijo »one- stop shop«strategiji in širijo svoj spekter dejavnosti, da bi zaobjeli velik nabor proizvodov ali storitev. Druga Osre- »The Horizontal Scope of the Firm: Chatain in podjetja sledijo drugačnemu načinu dotočenost Organizational Tradeoffs vs. Buyer-Sup- 48. Zemsky in se specializirajo na omejen nabor nasproti dif- plier Relationships.« (2007) proizvodov, se trudijo biti prepoznani Management Sci­ erenciacija kot najboljši dobavitelj določene- ence 53 (4): 550–565. ga tipa storitve. Vsaj dve nasprotujo- či si sili sodelujeta pri takšnih odločit- vah.« Str. 550. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »/.../ da bi združili ključne po- Centralizaci- teze ja naspro- centraliziranih in decentrali­ ti decentral- ziranih struktur (Leenders in Johnson »Implementing Organizational Change Johnson in 2000).« Str. 192. izacija in Supply towards Decentralization.« 49. Leenders » Revolucijske Način spremembe je lahko ali evolucijs­ (2004) Journal of Purchasing & Supply Manage­ nasproti evo- ki ali radikalen (Mil er in Friesen 1982; Amburgey in Dacin 1994; Romanel- ment 10 (4): 191–200. lucijske spre- li in Tushman 1994; Greenwood in membe Hinings 1996).« Str. 192. Izrabljanje »/.../ podjetja lahko presežejo kom- nasproti ra- promise med tradicionalno med- »Role of Manufacturing Flexibility in ziskovanje sebojno izključujočimi kontingen- Managing Duality of Formalization and 50. Patel (2011) Učinkovi- ti, kot so: raziskovanje­izrabljanje in Environmental Uncertainty in Emerg- tost naspro- fleksibilnost­učinkovitost, da bi še bolj iz- ing Firms.« Journal of Operations Man­ 68 ti fleksibil- boljšali svoje poslovanje (Hayes in Pi- agement 29 (1/2): 143–162. nost sano 1996).« Str. 146. Krat- koročnost »Organizacije lahko izkusijo napeto- »Towards a Framework for Managing Van Fene-nasproti dol- sti, na primer med kratkoročnimi in dol­ Strategic Tensions in Dyadic Interorga-51. ma in Loeb- goročnost goročnimi interesi, med znanjem o ra­ nizational Relationships.« becke (2014) Izrabljanje Scandinavian ziskovanju in izrabljanju (Heiman in nasproti ra- Nickerson 2004).« Str. 516. Journal of Management 30 (4): 516–524. ziskovanje »Exploration and Exploitation in Proj- »/.../ podjetja morajo eksplicitno ect-Based Organizations: Development Izrabljanje up­ Eriksson and Diffusion of Knowledge at Differ- 52. nasproti ra- ravljati oboje: raziskovanje in izrabljan­ (2013) ent Organizational Levels in Construc- ziskovanje je (Gupta, Smith in Shal ey 2006; March 1991).« Str. 333. tion Companies.« International Journal of Project Management 31 (3): 333–341. Zunan- »Osterloh in Frey (2000) nam po- Mudam- ji nasproti magata razumeti, da je notranja mo- »Professional Guilds, Tension and 53. bi in Swift notranji de- tivacija R&D zaposlenih lahko bolj Knowledge Management.« Research (2009) javniki moti- učinkovita kot denarne nagrade.« Policy 38 (5): 736–745. vacije Str. 738. »Bartlett in Ghoshal (1989) izjavlja- »Cross Culture and Business Practice: Lokalni Kanungo ta, da je za dosego sočasne globalne Are They Coterminous or Cross-Verg- 54. nasproti (2006) interakcije, lokalne odzivnosti in ing?« globalni trg Cross Cultural Management: An In­ svetovnega učenja /.../« Str. 26. ternational Journal 13 (1): 23–31. »Posli naj bi se soočili z izbiro med »A Management Dilemma Revisited: Stabilnost Cal ahan vzdrževanjem organizacijske sta- Must Businesses Choose between Sta- 55. nasproti (1986) bilnosti ali prilagajanju spremem- bility and Adaptability?« spremembe Sloan Manage­ bam.« Str. 25. ment Review 21 (1): 25–33. »Introduction to Paradoxes Of Cre- DeFil ip- »/.../ pogosto povezana z izrabljan- Izrabljanje ativity: Managerial and Organization- pi, Grab- jem za učinkovitost in profitabilnost, 56. nasproti ra- al Chal enges in the Cultural Econo- her in Jones v nasprotju z raziskovanjem pri kate- ziskovanje my.« (2007) rem so donosi negotovi /.../« Str. 515. Journal of Organizational Behavior 28 (5): 511–521. Priloga 1 Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »A Dialectic Perspective on Innova- »/.../ Izrabljanje poudarek na raziskovanju, raje kot tion: Conflicting Demands, Multi-Bledow idr. 57. nasproti ra- na izrabljanju, in investiranju v R&D ple Pathways, and Ambidexterity.« (2009) (Cohen in Levinthal 1990; Zahra in In­ ziskovanje George 2002).« Str. 306. dustrial and Organizational Psychology 2 (3): 305–337. »Lawrence in Lorsch sta citirana (Pascale 1990, 106) kot prva, ki sta »The Search for Reconciling Insights: A Marsh in Stroški identificirala potrebo po 'loose-tight' ‚Real y Useful‘ Tool for Managing Par-58. Macalpine nasproti dif- paradoksu: adox.« (1999) erencijacija potreba po dati del orga­ Journal of Management Developnizacijske svobode (diferenciacija) in ju ment 18 (8): 642–651. približati (integracija).« Str. 643. »/.../ dajati prednost izrabljanju ob- Jarvenpaa Izrabljanje »Paradoxical Tensions in Open Innova- stoječega znanja in biti omejen zno- 59. in Wernick nasproti ra- tion Networks.« traj obstoječih okvirov, na račun razis- European Journal of In­ (2011) ziskovanje kovanja novih priložnosti.« Str. 525. novation Management 14 (4): 521–548. 69 »Če nekatere skupine dajajo pred­ Revolucijske nost radikalnim spremembam, med- »Executive Management in Radical tem ko druge podpirajo že uveljav- Choi idr. nasproti evo- Change: The Case of the Karolinska 60. ljene vzorce, je večja verjetnost, da (2011) lucijske spre- se University Hospital Merger.« Scandina­ membe prej pojavijo evolucijske spremembe kot radikalne (Greenwood in Hinings vian Journal of Management 27 (1): 11–23. 1996).« Str. 13. Stabilnost nasproti spremembe Enovita kul- tura nasproti subkulture Stroški nasproti dif- »Nekateri skupni primeri polarnosti, erencijacija s katerimi so se srečali vsi voditelji in Mander- Centralizaci- organizacije, so stabilnost/spremem- »Managing Polarity, Paradox, and Di-scheid in ja naspro- be, enkratnost/ustaljenost, kakovost/ lemma During Leader Transition.« 61. Eu­ Freeman ti decentral- stroški, centraliziranost/decentra- ropean Journal of Training and Develop­ (2012) izacija liziranost, odnosi/produktivnost in ment 36 (9): 856–872. Delovne načrtovano/nepredvideno (Freeman naloge 2004).« Str. 863. nasproti medsebojni odnosi Načrtova- na naspro- ti vznikajoča strategija »/.../ Tekmoval- istočasno oba »sodelovanje«in »Vertical Coopetition: The Key Ac- Lacoste nost naspro- »tekmovanje«. Koncept povezuje dva 62. medsebojno izključujoča tipa odno- count Perspective.« (2012) ti sodeloval- Industrial Marketing sa in ju povezuje v hibridno obliko.« nost Management 41 (4): 649–658. Str. 649. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti Tekmoval- nost naspro- ti sodeloval- »/.../ znotraj njih samih zametki ve- nost denjskih kontradikcij ( Učinkovi- sodelovanje »Interpartner Sensemaking in Strate- Das in Ku- tost naspro- nasproti tekmovanju), strukturne kon- 63. tradikcije ( gic Al iances.« mar (2010) ti fleksibil- rigidnost nasproti fleksibil­ Management Decision 48 (1): 17–36. nost nosti) in začasne kontradikcije ( krat­ Krat- koročne nasproti dolgoročne) (Das and Teng 2000).« Str. 28. koročnost nasproti dol- goročnost »Od te točke, osnovanje strategije Stabilnost je v pomirjanju sil za nasproti stabilnost in spre­ 70 spremembe membe (Mintzberg 1987, 71). »Paradox Resolution: A Means to Strategije zato niso načrtovane, zas- 64. Tse (2013) Načrtova- Achieve Strategic Innovation.« novane ali oblikovane, namesto tega Euro­ na naspro- so izdelane – dejanje, pean Management Journal 31 (6): 682–696. ti vznikajoča ki jim dovoljuje, strategija da se pojavljajo in so kombinirane z načrtovanimi strategijami. « Str. 683. Mand- Tekmoval- »Ena izmed pomembnih nejasnosti »A Framework for the Analysis of ják, Simon nost naspro- mrež je, da jo karakterizirata Global, Regional and Local Business 65. tekmoval­ in Szalkai ti sodeloval- nost in sodelovalnost vseh akterjev istočas­ Networks.« Industrial Marketing Man­ (2011) nost no (Easton in Araujo 1992).« Str. 824. agement 40 (6): 822–829. »Ta vpliv je očitno osnovan na na­ Pretekli porih kombinirati finančna in nefinanč­ nasproti pri- »Balancing Dilemmas of the Balanced Johanson idr. na merila na več ravneh znotraj or- 66. hodnji kazal- ganizacij in izdelati strategijo in Scorecard.« (2006) Accounting, Auditing & Ac­ niki poslo- učenje o ustvarjanju vrednosti, ki sta countability Journal 19 (6): 842–857. vanja pomembni za vse udeležence organi- zacije.« Str. 844. »/.../ istočasno organiziranje za krat- koročno učinkovitost kot tudi za »Managing Strategic Contradictions: Smith in Izrabljanje dolgoročne inovacije. Kakor koli, ra­ A Top Management Model for Manag-67. Tushman nasproti ra- ziskovanje in izrabljanje sta povezani z ing Innovation Streams.« (2005) ziskovanje drugačnimi in nekonsistentnimi or- Organization ganizacijskimi strukturiranji in proce- Science 16 (5): 522–536. si.« Str. 522. »/.../ podjetja, ki sledijo obojemu, izrab­ Judge in Izrabljanje ljanju in raziskovanju, pogosto vidi- »Organizational Capacity for Change mo, kot da jim primanjkuje dobre- 68. Blocker nasproti ra- and Strategic Ambidexterity.« ga zunanjega organizacijskega okolja European (2008) ziskovanje ali notranje organizacijske skladnosti Journal of Marketing 42 (9/10): 915–926. (Lawrence in Lorsch 1967).« Str. 916. Priloga 1 Avtor in leto Vrsta Teoretična izhodišča Št. Vir objave dualnosti za identifikacijo dualnosti »Očitno želijo vodje rezultate in ker so rezultati prikazani na podlagi Pretekli tradicionalnih računovodskih izka- nasproti pri- Sussland zov v okviru materialnih sredstev in »Managing in the Global Vil age.« 69. hodnji kazal- (2007) ne nematerialnih sredstev, so zadnji niki poslo- Business Strategy Series 8 (3): 220–229. zavrnjeni. Vendar, neupoštevanje ne- vanja materialnih sredstev pomeni zanikan- je prihodnosti podjetja.« Str. 221. »/.../ sposobnost, da obe uporabita in izboljšata obstoječe znanje (izrabljan­ »Tie Diversity, Ambidexterity and Up- Izrabljanje je), medtem ko ustvarjata novo znan- Peng in Wu je, da bi presegli upadanje znanja ali grading of the Latecomer Firm in Glob- 70. nasproti ra- (2013) identificirali odsotnosti znotraj iz- al Production Networks.« ziskovanje Chinese Man­ vajanja dela (raziskovanje) (March, agement Studies 7 (2): 310–327. 1991; Turner, Swart in Maylor 2012).« 71 Str. 311–312. Prof- »Institutionalizing Corporate Social it naspro- » Responsibility: Effects on Corporate Abdullah in Bistvo je združiti finančno logiko s so­ 71. ti družbena Reputation, Culture, and Legitimacy in Aziz (2013) cialno, da bi zgradili vzdržljivejše inšti- odgovor- tucije.« Str. 345. Malaysia.« Social Responsibility Journal 9 nost (3): 344–361. »Če zaznavajoči verjame, da je nasprotna stran bolj zavezana odno- su, tega lahko zamika želja po izko- Opor- »Performance in Principal-Agent Dy- riščanju dobronamernosti nasprotne Ross, Ander- tunizem ads: The Causes and Consequences of strani, tako da zavaja nasprotno stran 72. son in Weitz nasproti dol- Perceived Asymmetryof Commitment (opportunism) in s tem, da se izmi- (1997) goročno to the Relationship.« ka pravičnemu deležu koristi in si Management Sci­ partnerstvo prilašča prevelik delež koristi v odno- ence 43 (5): 680–704. su (Wil iamson 1985; Cook in Emer- son 1978).« Str. 683. Priloga 2 Podporne študije kot teoretična podpora identificiranih dualnosti v prvem delu raziskave Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir 1. – Notranji nasproti zunanji viri sredstev »The Moderating Role of Internal and Ex- »/.../ poslovanje posamezne R&D ternal Resources on the Performance Effect Schultz, Schreyoegg in Von sodeluje s stopnjo dostopa do notran- of Multitasking: Evidence from the R & D Reitzensteinb (2013) jih in zunanjih virov.« Str. 1356. Performance of Surgeons.« Research Policy 42 (8): 1356–1365. »Management and Application of Deci- »Du Pont je oblikoval notranje in zu- Krumm in Rolle (1992) sion and Risk Analysis in Du Pont.« nanje vire za razvoj /.../« Str. 84. Interfaces 22 (6): 84–93. »/.../ v povpraševanju zunanjih in no- »How Do Older Employees with Health tranjih virov po katerih so bile oprav-Problems Remain Productive at Work? A Leijten idr. (2013) ljene prilagoditve in produktivnost Qualitative Study.« Journal of Occupational /.../« Str. 115. Rehabilitation 23 (1): 115–124. »/.../ zahteve in mobilizirati notran- »Achieving Successful Strategic Transfor- Johnson, Yip in Hensmans je in zunanje vire, ki so potrebni za nji- mation.« (2012) MIT Sloan Management Review 53 hovo izpolnitev.« Str. 25. (3): 25–32. »Zunanje in notranje vire sredstev »Clustering and Internal Resources: Mod- Belso-Martinez, Molina-Mo- moramo analizirati skupaj za popolno eration and Mediation Effects.« rales in Mas-Verdu (2011) Journal of razumevanje /.../« Str. 739. Knowledge Management 15 (5): 738–758. »/.../ spremembe njihovega poslo- »Asset Divestiture Following Horizontal Capron, Mitchell in Swami- vanja s prerazporejanjem notranjih in Acquisitions: A Dynamic View.« nathan (2001) Strategic zunanjih virov sredstev.« Str. 817. Management Journal 22 (9): 817–844. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Raziskave predlagajo, da so pomem- »Job Search Behaviors among Afri-Schaffer in Taylor (2012) bni tako notranji kot zunanji viri sred- can-Americans.« Journal of Managerial Psy­ stev /.../« Str. 814. chology 27 (8): 814–828. »Bi-Objective Workforce-Constrained »/.../ delovna sila je sestavljena z no- Safaei, Banjevic in Jardine Maintenance Scheduling: A Case Study.« tranjimi in zunanjimi viri sredstev (2011) /.../« Str. 1005. Journal of the Operational Research Society 62 (6): 1005–1018. »/.../ med zunanjimi in notranjimi »The Honda Motorcycle Business in the Tiep (2007) viri sredstev prej kot s samim sabo Vietnamese Emerging Market.« Internation­ /.../« Str. 298. al Journal of Emerging Markets 2 (3): 298–309. »/.../ pomen usklajevanja med no- »The Role of Resources: Micro-Firms In- tranjimi in zunanjimi viri sredstev ternationalization in the French Context.« Hermel in Khayat (2011) 74 za hitro internacionalizacijo /.../« Journal of Small Business and Enterprise Devel­ Str. 298. opment 18 (2): 298–310. 2. – Načrtovana nasproti vznikajoča strategija »/.../ strategija se oblikuje v komplek- »The Complexities of the Manufacturing snem procesu, ki vključuje kombi-Strategy Formation Process in Practice.« Barnes (2002) In­ nacije načrtnih in nujnih dejanj /.../« ternational Journal of Operations & Production Str. 1090. Management 22 (10): 1090–1111. »/.../ ta študija je osredotočena na »Creating University Spin-Offs: A Sci- vzajemno sodelovanje med nujnim ence-Based Design Perspective.« Van Burg idr. (2008) in načrtnim snovanjem in razisku- Jour­ je, kako to sodelovanje deluje /.../« nal of Product Innovation Management 25 (2): 114–128. Str. 116. »Projekt za investicijo kapitala prika- »Investment Project as an Internal Corpo-Vuori, Artto in Sal inen zuje tako rate Venture.« (2012) načrtne kot nujne strateške International Journal of Project elemente.« Str. 652. Management 30 (6): 652–662. »Načrtovane in vznikajoče strategije bi lahko bile zasnovane kot dva pola »Of Strategies, Deliberate and Emergent.« Mintzberg Waters (1985) kontinuitete, na katerih so postavljene StrategicManagement Journal 6 (3): 257–272. resnične strategije.« Str. 257. »/.../ značaj vznikajočih strategij je »Strategy Making: The Approach Mat- Pretorius in Maritz (2011) natanko to, da niso nujno načrtovane ters.« /.../« Str. 25. Journal of Business Strategy 32 (4): 25–31. »Deliberate and Emergent Logistics Strate- »/.../ strategija je lahko rezultat načr- gies in Food Retailing: A Case Study of the Bourlakis in Bourlakis (2001) tovanega in racionalnega procesa ali Greek Multiple Food Retail Sector.« Supply drugače modificiran /.../« Str. 189. Chain Management: An International Journal 6 (4): 189–200. »Deliberate versus Emergent Strategies: A »/.../ načrtovani nasproti proak- Fuller-Love in Cooper Case Study of Information Technology in tivnim elementom strateškega proce- (2000) the Post Office.« sa z /.../« Str. 223. International Journal of Information Management 20 (3): 209–223. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ način pomiritve napetosti med »Managing Strategic Breakthroughs – Les-Grundy (1999) načrtovanimi in vznikajočimi strategi- sons from the Football Industry 1997–98.« jami /.../« Str. 436. Strategic Change 8 (8): 435-444. »A Question of Fit: The Links Among En- »/.../ med uravnovešenostjo načrto- vironment, Strategy Formulation, and Per- Harrington idr. (2004) vanih in vznikajočih strategij /.../« formance.« Str. 15. Journal of Business and Management 10 (1): 15–38. »Information Systems Strategizing, Organi- »/.../ snovanje strategij je rezultat zational Sub-Communities, and the Emer- Henfridsson in Lind (2014) obojega, načrtovanih in vznikajočih gence of a Sustainability Strategy.« vzorcev aktivnosti.« Str. 11. Journal of Strategic Information Systems 23 (1): 11–28. 3. – Stabilnost nasproti spremembe »From Dyadic Change to Changing Busi- 75 »Poslovna mreža kljub temu vključu- Halinen, Salmi in Havi- ness Networks: An Analytical Frame- je obe sili: stabilnost in spremem- la (1999) work.« be.« Str.780. Journal of Management Studies 36 (6): 779–794. »/.../ neka stopnja napetosti med sta- »Stability and Change as Simultaneous Ex-bilnostjo in spremembami je neizo- Leana in Barry (2000) periences in Organizational Life.« gibni del organizacijskega življenja The Acad­ /.../« Str. 753. emy of Management Review 25 (4): 753–759. »As Time Goes By: Examining the Paradox »Ta članek raziskuje paradoks soob- of Stability and Change in Business Net- Sutton-Brady (2008) stajanja stabilnosti in sprememb v avs- works.« tralskem kontekstu.« Str. 968. Journal of Business Research 61 (9): 968–973. »Structural Dynamics within and between »/.../ zato podpiranje obeh, stabilnos- Fombrun (1986) Organizations.« ti in sprememb /.../« Str. 403. Administrative Science Quarterly 31 (3): 403–421. »/.../ izziv uravnovesiti napore, da bi »Market Innovation Processes: Balancing Kjellberg, Azimont in Reid stabilizirali in spremenili trge /.../« Stability and Change.« (2015) Industrial Marketing Str. 4. Management 44(1): 4–12. »/.../ načela strategije stabilnosti in »Strategy Shifts in MNC Subsidiaries.« Taggart (1998) strategije sprememb se ovrednotijo skozi čas /.../« Str. 663. Strategic Management Journal 19 (7): 663–681. »Stability and Change in Work Values: A »/.../ se vodi v namen raziskati stabil- Jin in Rounds (2012) Meta-Analysis of Longitudinal Studies.« nost in spremembe v /.../« Str. 326. Journal of Vocational Behavior 80 (2): 326–339. »A Political Perspective on Leadership »/.../ in okoljske spremenljivke vpli- Emergence, Stability, and Change in Orga- Bryson in Kelley (1978) vajo na potrebe vodstva, stabilnost in nizational Networks.« spremembe /.../« Str. 713. The Academy of Management Review 3 (4): 713–723. »Change and Stability Interaction Processes »/.../ da bi raziskali interakcije med Mejia-Morelos, Grima in in SMEs: A Comparative Case Study. spremembami in stabilnostjo v času Jour­ Trepo (2013) /.../« Str. 370. nal of Organizational Change Management 26 (2): 3«70–422. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Management Accounting Change and »/.../ Soobstoj sprememb in stabilno- Stability: Loosely Coupled Rules and Rou-Lukka (2007) sti v managementu /.../« Str. 76. tines in Action.« Management Accounting Research 18 (1): 76–101. »Career Pandemonium: Realigning Or- »/.../ organizacije imajo potrebe po ganizations and Individuals.« Brousseau idr. (1996) The Acade­ stabilnosti in spremembah.« Str. 52. my of Management Executive (1993–2005) 10 (4): 52–66. »Stability and Change in Management Ac- »/.../ za naše razumevanje procesov counting over Time – A Century or So of Quinn (2014) sprememb in stabilnosti v računovod- Evidence from Guinness.« stvu /.../« Str. 76. Management Accounting Research 25 (1): 76–92. 76 »Understanding Stability and Change in »/.../ viri stabilnosti in sprememb Fligstein (2013) Fields.« znotraj organizacij je en /.../« Str. 39. Research in Organizational Behavior 33 (1): 39–51. 4. – Tekmovalnost nasproti sodelovalnost »Dokazuje se, da nam kompleksna »On the Duality of Competition and Col- strukturna in procesna raziskava ra- laboration: Network-Based Knowledge zličnih sodelovalnih in tekmovalnih Oliver (2004) Relations in the Biotechnology Industry.« oblik lahko pomaga razumeti dimen- zijo prilagodljivosti v obnašanju pod- Scandinavian Journal of Management 20 (1): 151–171. jetij, ki temeljijo na znanju.« »/.../ zakaj in kako se pojavlja so-de- »Co-Opetition between Giants: Collabora- lovanje (sočasno sledenje sodelovanju Gnyawali in Park (2011) tion with Competitors for Technological In- in tekmovanju) med večjimi podjet- novation.« ji /.../« Str. 650. Research Policy 40 (5): 650–663. »/.../ organizacijske dualnosti, ki »Changing Forms of Organizing: Dualities karakterizirajo odmaknjeno sodelo- in Using Remote Collaboration Technolo- Palmer idr. (2001) vanje: sodelovanje/tekmovanje /.../« gies in Film Production.« Journal of Organi­ Str. 190. zational Change Management 14 (2): 190–212. »Ilustrira dejanje uravnovešanja med »Mapping the Future: (Yin Yang) Ca-Sparks, Saw in Davies (2014) sodelovanjem (yin) in tekmovanjem reer Development Collaboration.« Library (yang) /.../« Str. 629. Management 35 (8/9): 629–644. »Predstavljena sta dva nasprotna »Benchmarking as a Mixed Metaphor: Dis- Wolfram Cox, Mann in Sam- koncepta označevanje (tekmovan- entangling Assumptions of Competition son (1997) je) in označevanje (sodelovanje) /.../« and Collaboration.« Journal of Management Str. 285. Studies 34 (2): 285–314. »/.../ da bi razumeli, kako deluje ta »CSR Governance Innovation: Standard Albareda (2013) tekmovalno-sodelovalna dinamika in Competition-Collaboration Dynamic.« kako /.../« Str. 552. Corporate Governance 13 (5): 551–568. »/.../ koevolucijske medspremembe De Rond in Bouchikhi »On the Dialectics of Strategic Al iances.« oblike in modifikacije, sodelovanje in (2004) tekmovanje /.../« Str. 56. Organization Science 15 (1): 56–69. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ proces proizvodnje v medse- »Collaborative Implementation Network bojni odvisnosti v dinamičnem rav- Structures: Cultural Tourism Implementa- Watts (2009) noteženju tekmovanja in sodelovan- tion in an English Seaside Context.« System­ ja.« Str. 293. ic Practice and Action Research 22 (4): 293–311. »/.../ dve organizaciji lahko vzpostavi- ta strateško povezanost za razvoj »Co-Opetition: The Organisation of the proizvoda in inovacije in istočasno Zineldin (2004) Future.« tekmujeta druga z drugo v marketin- Marketing Intelligence & Planning 22 (7): 780–789. gu skupno razvitih proizvodov.« Str. 780. »/.../ v uporabi tekmovalnih in »Competitive and Collaborative Responses Rudawsky, Lundgren, in Gra- sodelovalnih rešitev konfliktov /.../« to Negative Feedback.« sha (1999) International Journal Str. 172. of Conflict Management 10 (2): 172–190. 77 »/.../ predpostavljamo, da je ideja o »The Idea of a Collaborative Competition – Ziegler in Hamker (2011) sodelovalnem tekmovanju inovativna A Case Study.« in sugestivna /.../« Str. 441. Futures 43 (4): 441–449. »/.../ predpostavlja, da tekmovanje in sodelovanje med institucijami za- »Competition and Collaboration in Ger- Harding (2002) gotavlja trajno tehnološko tekmo- man Technology Transfer.« European Man­ valnost nemškega gospodarstva.« agement Journal 20 (5): 470–485. Str. 470. »Predpostavljamo, da so strateške povezave poli, kjer se razvijajo naspro- tujoče si sile in, ki jih lahko razumemo kot sestavljene iz treh ključnih parov, »Instabilities of Strategic Al iances: An InDas in Teng (2000)1 imenovanih tekmovalnih sil: sodelo- ternal Tensions Perspective.« Organization vanje nasproti tekmovanju, rigidnost Science 11 (1): 77–101. nasproti fleksibilnosti in kratkoroč- na orientacija nasproti dolgoročni.« Str. 77. »/.../ razvoj so-tekmovalnosti (sočas- »An Ambidexterity Perspective toward no sodelovanje in tekmovanje) se Multinational Enterprises from Emerging Luo in Rui (2009) veže z njihovimi udeleženci /.../« Economies.« Academy of Management Per­ Str. 49. spectives 23 (4): 49–70. 5. – Centralizacija nasproti decentralizacija »To implicira, da centralizirana/de- »Maintenance Management – An AHP Shirmohammadi in Wed- centralizirana odločitev ni prepros- Application for Centralization/Decentral- ley (2004) to tista, ki postavlja vse funkcije bodisi ization.« Journal of Quality in Maintenance na en bodisi na drug pol.« Str. 18. Engineering 10 (1): 16–25. »Ta članek predstavlja hibridno or- »Synergism between Information Technol- ganizacijsko strukturo, ki jo je orga- ogy and Organizational Structure: A Man- Lee, Cheng in Chadha (1995) nizacija izbrala kot način za kom- agerial Perspective.« biniranje koristi centralizacije in Journal of Information decentralizacije.« Str. 37. Technology 10 (1), 37–43. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Predlagamo, da se upravljanje strate- »Centralization/Decentralization Cycles in gij neenakomirno pomika med Peak in Azadmanesh (1997) Computing: Market Evidence.« prevlado centralizacije in decentra- Information lizacije /.../« Str. 303. & Management 31 (6): 303–317. »Organization Structures of Multinational »/.../ stopnja centralizacije /decen- Schollhammer (1971) Corporations.« tralizacije /.../« Str. 345. The Academy of Management Journal 14 (3): 345–365. »HR Business Partner Competency Mod- »/.../ in vzorci centralizacije-decen- els: Re-Contextualising Effectiveness.« Caldwell (2008) tralizacije funkcije človeških virov.« Hu­ Str. 275. man Resource Management Journal 18 (3): 275–294. »On the Theory of Divisional Structures: »/.../ in analiza različnih dejavnikov, 78 Some Aspects of Centralization and Decen- Zannetos (1965) ki vplivajo na centralizacijo in decen- tralization of Control and Decision Mak- tralizacijo.« Str. B49. ing.« Management Science 12 (4): B49–B68. 6. – Izrabljanje nasproti raziskovanje »Zgodnje študije so identificirale li- »Export Market Exploitation and Explora- Lisboa, Skarmeas in Lag- nearne vplive izrabljanja in raziskovan- tion and Performance.« es (2013) International Mar­ ja na poslovanje podjetja.« Str. 212. keting Review 30 (3): 211–230. »Znotraj učenja organizacije, naj- ti kompromis med raziskovanjem Bocanet in Ponsiglione »Balancing Exploration and Exploitation in in izrabljanjem se predlaga kot način (2012) Complex Environments.« za preživetje v kompleksnem in Vine 42 (1): 15–35. konkurenčnem okolju.« Str. 15. »Outstreaming for Ambidexterity: Evolv- »/.../ organizacijska dvoličnost, ki se ing a firm’s Core Business from Compo- nanaša na podjetja, vključena istočas- Laplume in Dass (2015) nents to Systems by Serving Internal and Ex- no tako v raziskovanje kot v izrabljan- ternal Customers.« je.« Str. 1. Long Range Planning 48 (3): 135–150. »Povezujemo koncept organizacij- »Exploration and Exploitation Al iances in skega učenja, raziskovanje-izrabljanje, Biotechnology: A System of New Product Rothaermel in Deeds (2004) s tehnološkimi prednostmi strateške Development.« Strategic Management Jour­ povezave /.../« Str. 201. nal 25 (3): 201–221. »Raziskovanje in izrabljanje se »The Interplay between Exploration and Gupta, Smith in Shal ey pojav ljata kot koncept dualnosti, ki Exploitation.« (2006) poudarja organizacijsko prilagoditev The Academy of Management /.../« Str. 693. Journal 49 (4): 693–706. »/.../ povezovanje stopnje prilago- Lewin, Long in Carroll ditve raziskovanja in izrabljanja s spre- »The Coevolution of New Organizational (1999) membami v populaciji organizaci- Forms.« Organization Science 10 (5): 535–550. je.« Str. 535. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Achieving New Product Success via the »/.../ dovoljuje podjetjem vključi- Synchronization of Exploration and Ex- O‘Cass, Heirati in Ngo ti korporativno stopnjo raziskoval- ploitation across Multiple Levels and Func- (2014) nih strategij in strategij za izrabljanje tional Areas.« /.../« Str. 862. Industrial Marketing Management 43 (5): 862–872. »Achieving New Product Success via the »/.../ dovoljuje podjetjem vključi- Synchronization of Exploration and Ex- O‘Cass, Heirati in Ngo ti korporativno stopnjo raziskoval- ploitation across Multiple Levels and Func- (2014) nih strategij in strategij za izrabljanje tional Areas.« /.../« Str. 862. Industrial Marketing Management 43 (5): 862–872. »/.../ prikazuje, da sta raziskovan- »Exploration and Exploitation Fit and Per- je in izrabljanje ločeni (čeprav ne nuj- formance in International Strategic Al i- Nielsen in Gudergan (2012) no nasprotujoči) strategiji z različnimi ances.« predhodniki in posledicami poslo- International Business Review 21 (4): 79 558–574. vanja.« Str. 558. »/.../ v katerih znanje predstavlja pr- »Hiring Stars and Their Colleagues: Ex- votni dejavnik, se dejavnosti razisko- ploration and Exploitation in Profession- Groysberg in Lee (2009) vanja in izrabljanja pojavljajo na stop- al Service Firms.« nji posameznikov, ki jih ustvarijo Organization Science 20 (4): 740–758. /.../« Str.740. »/.../ in kompromis med raziskovan- »The Age of Exploration and Exploita-jem in izrabljanjem je imel občutne tion: Younger-Looking Leaders Endorsed Spisak idr. (2014) oprijemljive in na izkušnjah osnovane for Change and Older-Looking Leaders En-zahteve, ki se povezujejo s priložnost- dorsed for Stability.« The Leadership Quarter­ mi vodstva /.../« Str. 805. ly 25 (5): 805–816. »Hevrističnen koncept zmožnos- ti kot resničnih možnosti usmerja »Capabilities as Real Options.« Kogut in Kulatilaka (2001) normativno vrednotenje ravnovesja Organiza­ med izrabljanjem in raziskovanjem.« tion Science 12 (6): 744–758. Str. 744. »/.../ osredotočenost na kompromis »Learning and Innovation: Exploitation and Kim, Song in Nerkar (2012) med izrabljanjem in raziskovanjem v Exploration Trade-Offs.« Journal of Business učenju in inovacijah.« Str. 1189. Research 65 (8): 1189–1194. »Izsledki prikazujejo, da odnos učen- »Building Exploration and Exploitation in ja znatno pripomore k tako razis-the High-Tech Industry: The Role of Rela- Wang in Hsu (2014) kovalnim kot izrabljevalnim inovaci- tionship Learning.« Technological Forecasting jam.« Str. 331. & Social Change 81 (1): 331–340. »Ta študija je analizirala konstrukta »Learning in Acquisitions: Understanding raziskovanja in izrabljanja … Ta dva ne Van Deusen in Mueller the Relationship between Exploration, Ex- razumemo kot medsebojno izključu- (1999) ploitation and Performance.« joča konstrukta, čeprav se pojavljata v The Learning kompromisu.« Str. 186, 187. Organization 6 (4): 186–193. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Balancing Exploration and Exploitation »Osnovana na pogledu dinamične Capabilities in High Technology Firms: zmožnosti, ta študija raziskuje rav- Tu (2010) A Multi-Source Multi-Context Examina- novesje med zmožnostima razisko- tion.« vanja in izrabljanja.« Str. 672. Industrial Marketing Management 39 (4): 672–680. »Exploitation and Exploration: Learning Horng, Tswei in Chen »Organizacije potrebujejo oboje, raz- through Key Buyers and Overseas Subsid- (2009) iskovanje in izrabljanje /.../« Str. 48. iaries.« Asia Pacific Management Review 14 (1): 47–67. »Naši rezultati poudarjajo pomemb- »Near-Term Liability of Exploitation: Ex-no potezo že znanega klasičnega ploration and Exploitation in Multistage Fang in Levinthal (2009) kompromisa med raziskovanjem in Problems.« Organization Science 20 (3): izrabljanjem.« Str. 538. 538–551. 80 »Rezultati predlagajo, da je sestava »The Influence of Founding Team Compa- tima pomemben predhodnik izrablja- Beckman (2006) ny Affiliations on Firm Behavior.« jočega in raziskovalnega obnašanja, in The Acad­ dvoličnosti podjetja.« Str. 741. emy of Management Journal 49 (4): 741–758. »Dvolične organizacije presegajo iz- rabljanje obstoječih proizvodov, da bi »Exploitation-Exploration Tensions and omogočili postopne inovacije in pri Andriopoulos in Lew- Organizational Ambidexterity: Managing raziskovanju novih priložnosti za po- is (2009) Paradoxes of Innovation.« spešitev bolj radikalnih inovacij, ven- Organization Sci­ dar je s tem povezano raziskovanje ence 20 (4): 696–717. omejeno.« Str. 696. »Interdependence among Productive Ac- »/.../ omejiti prispevek raziskovanja Gatti, Volpe in Vagnani tivities: Implications for Exploration and Ex- in izrabljanja na dolgoročno finančno (2015) ploitation.« poslovanje podjetij.« Str. 711. Journal of Business Research 68 (3): 711–722. »Organising the Interplay between Ex- »/.../ ločiti organizacijo na dva dela, ploitation and Exploration: The Case of In- na prvega, ki se osredotoča na ra- Hjelmgren in Dubois (2013) teractive Development of an Information ziskovanje, in drugega na izrabljan- System.« je.« Str. 97. Industrial Marketing Management 42 (1): 96–105. »Proučevalci, ki se ukvarjajo z razis- »Balancing Exploration and Exploitation in kovanjem in izrabljanjem v učenju or- Lavie in Rosenkopf (2006) Al iance Formation.« ganizacije, predpostavljajo strateško The Academy of Man­ /.../« Str. 797. agement Journal 49 (4): 797–818. »/.../ vir izrabljanja nasproti razisko- »Economic Distance and the Survival of Tsang in Yip (2007) vanju teoretičnega koncepta /.../« Foreign Direct Investments.« The Academy Str. 1156. of Management Journal 50 (5): 1156–1168. »/.../ te možnosti so opredeljene »The Dynamics of Product Innovation and Danneels (2002) kot izrabljanje in raziskovanje /.../« Firm Competences.« Strategic Management Str. 1095. Journal 23 (12): 1095–1121. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ raziskovanja tehnološkega trans- ferja in komercializacije, ki ga je indus- »Exploration and Exploitation Strategies in Cesaroni, Di Minin in Pic-trijski R&D prevzel, zato da bi kom- Industrial R & D.« caluga (2005) biniral kratkoročne cilje izrabljanja Creativity and Innovation rezultatov raziskave in kompetenc Management 14 (3): 222–232. /.../« Str. 222. »Fil ing Empty Seats: How Status and Or- »/.../ oba procesa vplivata na kom- ganizational Hierarchies Affect Explora- Perretti in Negro (2006) promis med raziskovanjem in izra- tion versus Exploitation in Team Design.« bljanjem.« Str. 760. The Academy of Management Journal 49 (4): 759–777. »Organizational Structure as a Determi- »/.../ ki dosežeta predlagano kom- nant of Performance: Evidence from Mu- Csaszar (2012) binacijo raziskovanja in izrabljanja tual Funds.« Strategic Management Journal 33 81 /.../« Str. 611. (6): 611–632. »/.../ zaobjeti ključni kompromis »Dynamic Assortment with Demand Caro in Gal ien (2007) med raziskovanjem in izrabljanjem ter Learning for Seasonal Consumer Goods.« s tem povezan /.../« Str. 276. Management Science 53 (2): 276–292. »Če raziskovanje in izrabljanje pred- »The Locus of Innovation: The Effect of a stavljata dva pola kontinuuma se, Separate Innovation Unit on Exploration, Blindenbach-Driessen in van kot nam pravi literatura, več razisko- Exploitation, and Ambidexterity in Manu-den Ende (2014) vanja pojavlja na račun izrabljanja.« facturing and Service Firms.« Journal of Prod­ Str. 1089. uct Innovation Management 31 (5): 1089–1105. »Product Competence Exploitation and Molina-Castil o, Jimenez- »/.../ je vrzel, ki se nanaša na kompro- Exploration Strategies: The Impact on New Jimenez in Munuera-Ale-mis med izrabljanjem in raziskovan- Product Performance through Quality and man (2011) jem zmožnosti.« Str. 1172. Innovativeness.« Industrial Marketing Management 40 (7): 1172–1182. »Povezujemo koncept raziskovan- »Exploration and Exploitation Al iances in je-izrabljanje učenja organizacije s teh- Biotechnology: A System of New Product Rothaermel in Deeds (2004) nološko strateško prednostjo /.../« Development.« Strategic Management Jour­ Str. 201. nal 25 (3): 201–221. »Performance of Russian SMEs: Explora- »/.../ razvijamo model SE, ki je osno- Shirokova, Vega in Sokolo- tion, Exploitation and Strategic Entrepre- van na dveh osrednjih elementih – ra- va (2013) neurship.« ziskovanja in izrabljanja /.../« Str. 175. Critical Perspectives on International Business 9 (1/2): 173–203. »Information Technology and Organiza- »/.../ zmožnosti imajo razviden vpliv tional Learning: An Investigation of Explo-Kane in Alavi (2007) na učenjsko dinamiko raziskovanja in ration Andexploitation Processes.« izrabljanja v organizaciji.« Str. 796. Organization Science 1 (8): 796–812. »Knowledge Sharing Ambidexterity in »/.../ vpliv raziskovanja in izrabljanja Im in Rai (2008) Long-Term Interorganizational Relation- na poslovanje podjetja /.../« Str. 1281. ships.« Management Science 54 (7): 1281–1296. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »The Effects of Slack Resources and Envi- Voss, Sirdeshmukh in Voss »/.../ vplivati na raziskovanje proizvo- ronmental Threat on Product Exploration (2008) da in izrabljanje.« Str. 147. and Exploitation.« The Academy of Management Journal 51 (1): 147–164. »Leveraging Internal and External Experi- »/.../ podjetja kombinirajo notranjo ence: Exploration, Exploitation, and R & D Hoang in Rothaermel (2010) izkušnjo izrabljanja z zunanjo izkušnjo Project Performance.« raziskovanja /.../« Str. 734. Strategic Management Journal 31 (7): 734–758. »Exploration or Exploitation? Small Firms’ »/.../ relativni vplivi na povezave razis- Yang, Zheng in Zhao (2014) Al iance Strategies with Large Firms.« kovanja in izrabljanja /.../« Str. 146. Strategic Management Journal 35 (1): 146–157. »Performance Implications of Marketing »/.../ s tem, da se ukvarja istočasno z 82 Exploitation and Exploration: Moderating Ho in Lu (2015) aktivnostmi izrabljanja in raziskovanja Role of Supplier Collaboration.« /.../« Str. 1026. Journal of Business Research 68 (5):1026–1034. »Achieving Contextual Ambidexterity in R »/.../ uravnovesiti oboje izrabljanje in & D Organizations: A Management Con-McCarthy in Gordon (2011) raziskovanje.« Str. 240. trol System Approach.« R & D Management 41 (3): 240–258. »/.../ kompromis med znanjem o ak- »Trade-Offs between Knowledge Exploita-Oshri, Pan in Newell (2005) tivnostih izrabljanja in raziskovanj tion and Exploration Activities.« Knowledge /.../« Str. 10. Management Research & Practice 3 (1): 10–23. »/.../ upravljanje tako z znanjem o »Managing The Knowledge Paradox in Prieto, Revil a in Rodri- raz iskovanju kot z znanjem o izrab- Product Development.« guez-Prado (2009) ljanju med razvojem proizvoda /.../« Journal of Knowl­ Str. 157. edge Management 13 (3): 157–170. »Exploration and Exploitation across Three »/.../ kot kombinacije raziskovanja in Aspara idr. (2011) Resource Classes.« izrabljanja /.../« Str. 596. European Journal of Marketing 45 (4): 596–630. »Continuity and Change in Theories of Or- »/.../ ravnovesje med raziskovanjem March (1996) ganizational Action.« in izrabljanjem /.../« Str. 278. Administrative Science Quarterly 41 (2): 278–287. »Tako raziskovanje in izrabljanje sta »Exploration and Exploitation in Organi- March (1991) bistvenega pomena za organizacije zational Learning.« Organization Science 2 /.../« Str. 71. (1): 71–87. »The Multifaceted Nature of Exploration Sidhu, Commandeur in Vol- »/.../ operativno merilo koncepta ra- and Exploitation: Value of Supply, Demand, berda (2007) ziskovanje-izrabljanje.« Str. 20. and Spatial Search for Innovation.« Organization Science 18 (1): 20–38. »Balancing Exploration and Exploitation in Alternative Work Arrangements: A Multi- »/.../ uporabljanje konceptov razisko- Litrico in Dean Lee (2008) ple Casestudy in the Professional and Man- vanja in izrabljanja v /.../« Str. 995. agement Services Industry.« Journal of Organizational Behavior 29 (8): 995–1020. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »The Two Faces of Market Support – How Deployment Policies Affect Technologi- »/.../ njuno ravnotežje med izrabljan- Hoppmann idr. (2013) cal Exploration and Exploitation in the So- jem in raziskovanjem /.../« Str. 989. lar Photovoltaic Industry.« Research Policy 42 (4): 989–1003. »/.../ koordinacija in kompromis »Knowledge And Organization: A So- Brown in Duguid (2001) med raziskovanjem in izrabljanjem cial-Practice Perspective.« Organization Sci­ /.../« Str. 198. ence 12 (2): 198–213. »/.../ strukture, ki se uporabljajo med »The Transformation between Explora-procesom, da podpirajo iskanje nove- tion and Exploitation Applied to Inventors Gobbo Jr. in Olsson (2010) ga znanja (raziskovanje) in uporabo of Packaging Innovations.« Technovation 30 znanja (izrabljanje) /.../« Str. 323. (5): 322–331. »Balancing Exploration and Exploitation Cegarra-Navarro, San- 83 »/.../ v razvoju procesov raziskovanja of Knowledge through an Unlearning Con-chez-Vidal in Cegarra-Lei- in izrabljanja /.../« Str. 1099. text: An Empirical Investigation in SMEs.« va (2011) Management Decision 49 (7): 1099–1119. »Linking Exploration with Exploitation »Skozi procese raziskovanja in izrab- Cegarra-Navarro (2007) through Relationship Memory.« ljanja, nove ideje /.../« Str. 333. Journal of Small Business Management 45 (3): 333–353. »Exploration, Exploitation, and Financial »/.../ pokažemo, da obstajajo kom- Performance: Analysis of S & P 500 Cor- Uotila idr. (2009) promisi med raziskovanjem in izrab- porations.« ljanjem /.../« Str. 221. Strategic Management Journal 30 (2): 221–231. »Exploratory Innovation, Exploitative In- »/.../ predhodniki obeh, raziskoval- novation, and Performance: Effects of Or- Jansen, van den Bosch in Vol- nih in izrabljajočih inovacij /.../« ganizational Antecedents and Environmen- berda (2006) Str. 1661. tal Moderators.« Management Science 52 (11): 1661–1674. »Structural Differentiation and Ambidex- »/.../ strukturne prednosti so bist- terity: The Mediating Role of Integration Jansen idr. (2009) vene za sočasno sledenje raziskovanja Mechanisms.« in izrabljanja /.../« Str. 797. Organization Science 20 (4): 797–811. »Strategic Leadership for Exploration and »/.../ diskusija o vlogi strateških vodij Jansen, Vera in Crossan Exploitation: The Moderating Role of En- v upravljanju raziskovanja in izrabljan- (2009) vironmental Dynamism.« ja /.../« Str. 5. The Leadership Quarterly 20 (1): 5–18. »An Exploratory Study of Organization Ar- »/.../ oblikovanje organizacijske chitecture and the Balance between Explo- Sherif idr. (2013) vloge za integracijo med raziskovan- ration and Exploitation of Knowledge.« jem in izrabljanjem /.../« Str. 442. VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems 43 (4): 442–461. »The Role of Intuition and Deliberation »/.../ izvajati strategije za uspešnost Matzler, Uzelac in Bau- for Exploration and Exploitation Success.« aktivnosti raziskovanja in izrabljanja er (2014) /.../« Str. 252. Creativity and Innovation Management 23 (3): 252–263. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ zmožnosti izrabljanja (doseči »A Dynamic Capabilities Perspective on maksimalen donos od obstoječih vi- the Strategic Management of an Industry Ahenkora in Adjei (2012) rov) in zmožnosti raziskovanja (razvoj Organisation.« Journal of Management and novih zmožnosti).« Str. 21. Strategy 3 (3): 21–27. »Tradeoffs in Marketing Exploitation and »/.../ učinkovito združiti tržne strate- Exploration Strategies: The Overlooked Kyriakopoulos in Moorman gije izrabljanja in raziskovanja z /.../« Role of Market Orientation.« (2004) Internation­ Str. 219. al Journal of Research in Marketing 21 (3): 219–240. »Zanašati se na splošno razlikovan- »New Service Development: Areas for Ex- Menora , Tatikonda in Samp- je o izrabljanju in raziskovanju znotraj ploitation and Exploration.« son (2002) Journal of Oper­ raziskav /.../« Str. 135. ations Management 20 (2): 135–157. 84 »Exploration and Exploitation in Mergers »/.../ pravilno ravnovesje med razis- Lin (2014) and Acquisitions.« kovanjem in izrabljanjem /.../« Str. 30. International Journal of Organizational Analysis 22 (1): 30–47. »Exploration and Exploitation in Product »/.../ med inovacijami aktivnosti ra- Bauer in Leker (2013) and Process Innovation in the Chemical In- ziskovanja in izrabljanja /.../« Str. 196. dustry.« R & D Management 43 (3): 196–212. »The Development and Implementation of »/.../ njihov odnos do strategij, ki Danowitz, Hanappi-Egger in a Diversity Management Curriculum.« uravnoveša raziskovanje in izrabljanje In­ Hofmann (2009) /.../« Str. 590. ternational Journal of Educational Management 23 (7): 590–603. »Process Management and Technologi- »/.../ menjava ravnotežja izrabljanja in cal Innovation: A Longitudinal Study of the Benner in Tushman (2002) raziskovanja /.../« Str. 676. Photographyand Paint Industries.« Administrative Science Quarterly 47 (4): 676–706. »/.../ ki oblikujejo napetost med raz- »Organizational Learning and Strategic Re- Crossan in Berdrow (2003) iskovanjem in izrabljanjem /.../« newal.« Strategic Management Journal 24 (11): Str. 1087. 1087–1105. »/.../ dokazi obstajajo o poveza- »The Effect of Social Capital on Explora- vi med družbenim kapitalom in ob- Mura idr. (2014) tion and Exploitation.« našanjem raziskovanja in izrabljanja Journal of Intellectual /.../« Str. 430. Capital 15 (3): 430–450. »/.../ podjetja, ki uravnovešajo izrab- »Investments in Exploitation and Explora- ljanje (npr. oskrbovanje obstoječih tr- Sarkees, Hulland in Chatter- tion Capabilities: Balance versus Focus.« gov) in raziskovanje (npr. razvijanje jee (2014) novih proizvodov za prihodnje trge) Journal of Marketing Theory and Practice 22 (1): 7–23. /.../« Str. 7. »/.../ odnos med dvema glavnima »Exploration, Exploitation and Satisfaction povezujočima strategijama, ki prika- Tokman idr. (2007) in Supply Chain Portfolio Strategy.« zuje zaposlenost članov (med izrab- Journal ljanje in raziskovanje) /.../« Str. 26. of Business Logistics 28 (1): 25–56. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Organizational and Competitive Influenc- »/.../ konkurenčni akterji vplivajo na es of Exploration and Exploitation Activities Abebe in Angriawan (2014) aktivnosti raziskovanja in izrabljanja v in Small Firms.« SME /.../« Str. 339. Journal of Business Research 67 (3): 339–345. »/.../ stopnja poslovanja z urav- »Exploitation versus Exploration in Mul- novešanjem kompromisov med raz- tinational Firms: Implications for the Fu- Leseure in Driouchi (2010) iskovanjem in izrabljanjem /.../« ture of International Business.« Futures 42 Str. 937. (9): 937–951. »Exploitation – and Exploration-Based In- Hernandez-Espal ardo, San- »/.../ inovacije osnovane na izrabljan- novations: The Role of Knowledge in In-chez-Perez in Segovia-Lo- ju in raziskovanju /.../« Str. 203. ter-Firm Relationships with Distributors.« pez (2011) Technovation 31 (5/6): 203–215. »Experiential Learning Processes of Ex- 85 ploitation and Exploration within and be- »/.../ dinamika izrabljanja in razisko- Holmqvist (2004) tween Organizations: An Empirical Study vanja /.../« Str. 70. of Product Development.« Organization Science 15 (1): 70–81. »Exploration and Exploitation in Estab- »/.../ vpliva na vključenost podjet- lished Small and Medium-Sized Enterpris- Kammerlander idr. (2015) ja tako v raziskovanje kot izrabljanje es: The Effect of CEOs‘ Regulatory Focus.« /.../« Str. 582. Journal of Business Venturing 30 (4): 582–602. »Beyond Path Dependence: Explorative Orientation, Slack Resources, and Mana- »/.../ usmerjanje podjetja v razisko- Dasí, Iborra in Safon (2015) gerial Intentionality to Internationalize in vanje in izrabljanje /.../« Str. 77. SMEs.« International Business Review 24 (1): 77–88. »Temporarily Divide to Conquer: Central- »/.../ potreba po vzdrževanju rav- ized, Decentralized, and Reintegrated Orga- Siggelkow in Levinthal novesja med raziskovanjem in izrab- nizational Approaches to Exploration and (2003) ljanjem /.../« Str. 650. Adaptation.« Organization Science 14 (6): 650–669. »Playing across the Playground: Paradoxes »/.../ je usmerjen tako na raziskovanje of Knowledge Creation in the Videogame Cohendet in Simon (2007) kot na izrabljanje obstoječih področij Firm.« znanja.« Str. 587. Journal of Organizational Behavior 28 (5): 587–605. »Shareholder Returns and the Explora- »Za večja podjetja raziskovanje in iz- Mc Namara in Baden-Full- tion-Exploitation Dilemma: R & D An- rabljanje obe predstavljata vredno- er (2007) nouncements by Biotechnology Firms.« to.« Str. 548. Research Policy 36 (4): 548–565. »Disentangling the Effects of CEO Turn- »/.../ se pričakuje, da vpliva na organi- Cao, Maruping in Takeu- over and Succession on Organizational Ca- zacijsko raziskovanje in zmožnosti iz- chi (2006) pabilities: A Social Network Perspective.« rabljanja.« Str. 563. Organization Science 17 (5): 563–576. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Unpacking Organizational Ambidexteri- »/.../ vzdržuje ozko relativno rav- Cao, Gedajlovic in Zhang ty: Dimensions, Contingencies, and Syner- novesje med aktivnostmi raziskovanja (2009) gistic Effects.« in izrabljanja.« Str. 781. Organization Science 20 (4): 781–796. »Strateško podjetništvo – definira- »Crossing the Great Divide of Strategic En- no kot raziskovanje za prihodnje vire trepreneurship: Transitioning between Ex-Ireland in Webb (2009) konkurenčne prednosti kombinira- ploration and Exploitation.« no z izrabljanjem obstoječih virov Business Hori­ konkurenčne prednosti /.../« Str. 469. zons 52 (5): 469–479. »/.../ nakazujejo na prehode med iz- »Knowing When to Leap: Transitioning be- Mudambi in Swift (2014) rabljanjem in raziskovanjem R&D tween Exploitative and Explorative R & D.« /.../« Str. 126. Strategic Management Journal 35 (1): 126–145. 86 »Managing the Exploration vs. Exploita- »/.../ med izrabljanjem in raziskovan- tion Dilemma in Transnational ‚Bridg-Lunnan in Barth (2003) jem v razpršenih /.../« Str. 110. ing Teams‘.« Journal of World Business 38 (2): 110–126. »Differential Evolution with Adaptive Mu- »/.../ pravilno ravnovesje med raz- tation and Parameter Control Using Levy He in Yang ( 2012) iskovanjem in izrabljanjem znotraj Probability Distribution.« iskalnih procesov /.../« Str. 1035. Journal of Computer Science and Technology 27 (5): 1035–1055. »Exploitation vs. Exploration: Choosing »/.../ se prilagodimo formalnemu Azoulay-Schwartz, Kraus in a Supplier in an Environment of Incom- pristopu za kompromis raziskovan- Wilkenfeld (2004) plete Information.« je-izrabljanje.« Str. 3. Decision Support Systems 38 (1): 1–18. »/.../ avtonomni strateški procesi in »Strategy as Vector and the Inertia of Co- Burgelman (2002) izrabljanje in raziskovanje v učenju or- evolutionary Lock-In.« Administrative Science ganizacije.« Str. 325. Quarterly 47 (2): 325–357. »/.../ ločimo povezane poudarjene »A Failure Trichotomy in Knowledge Ex- Gustafsson in Autio (2011) mehanizme za znanje o raziskovanju ploration and Exploitation.« Research Policy in izrabljanju.« Str. 819. 40 (6): 819–831. »/.../ dilema raziskovanje-izrabljanje, zavzame najmanjšo stopnjo analize. V »The Individual Side of Ambidexterity: Do nasprotju s širokim področjem litera- Individuals’ Perceptions Match Actual Be-Bonesso, Gerli in Scapo- ture o dvoličnosti, ki raziskuje organi- haviors in Reconciling the Exploration and lan (2014) zacijske rešitve, da dopuščajo podjet- Exploitation Trade-Off?« European Manage­ jem uravnovešanje med tema dvema ment Journal 32 (3): 392–405. smernicama učenja /.../« Str. 392. »Exploration and Exploitation Innova- »/.../ proces raziskovanja in izrabljan- tion Processes: The Role of Organization-Geiger in Makri (2006) ja v primeru tehnološko intenzivnih al Slack in R & D Intensive Firms.« Journal podjetij.« Str. 97. of High Technology Management Research 17 (1): 97–108. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Balancing Exploration and Exploitation: »/.../ razlaga odnos med raziskovan- The Moderating Role of Competitive In- Auh in Menguc (2005) jem in izrabljanjem ter poslovanjem tensity.« podjetja.« Str. 1652. Journal of Business Research 58, 1652– 1661. »Scale for Classifying Organizations as Ex- »/.../ da so koncepti povezani z razis- plorers, Exploiters or Ambidextrous.« Popadiuk (2012) kovanjem in izrabljanjem lahko kla- Inter­ sificirani /.../« Str. 75. national Journal of Information Management 32 (1): 75–87. »/.../ in procesi na stopnji organizaci- »Exploration and Exploitation Revisited: je, ki vplivajo na variranje (raziskovan- Extending March’s Model of Mutual Learn-Rodan (2005) je) in izbiro/zadržanje (izrabljanje) ing.« Scandinavian Journal of Management 21 koristi /.../« Str. 409. (4): 407–428. »Investigating Managers’ Exploration and »/.../ pomembni pojasnjevalni de- 87 Exploitation Activities: The Influence of Mom, Van Den Bosch in javnik za raziskovanje kot tudi za Top-Down, Bottom-Up, and Horizontal Volberda (2007) izrab ljanje povezanih aktivnosti zno- Knowledge Inflows.« traj podjetja.« Str. 911. Journal of Management Studies 44 (6): 910–931. »Exploration and Exploitation in Innova- Gilsing in Nooteboom »/.../ razumeti prehode od izrabljanja tion Systems: The Case of Pharmaceutical (2006) k raziskovanju in obratno.« Str. 2. Biotechnology» Research Policy 35 (1): 1–23. »/.../ znanje o raziskovanju in izrab- »Innovation Paradox and Ambidextrous ljanju predstavljata dve ločeni aktiv- Organization: A Case Study on Develop- nosti, ki zahtevata temu primerne or- Fengbin in Hong (2009) ment Teams of Air Conditioner in Hai- ganizacijske ureditve, razvoj novega er.« proizvoda kliče po dinamični kombi- Frontiers of Business Research in China 3 (2): 271–300. naciji obeh.« Str. 271. »/.../ izrabljanje in raziskovanje znanja »Knowledge Exploitation, Knowledge Ex-sta postali usklajeni temi v proučevan- Liu (2006) ploration, and Competency Trap.« ju literature o učenju organizacije.« Knowl­ Str. 144. edge and Process Management 13 (3): 144–161. »/.../ ali lahko usmerjenost razisko- »Exploration versus Exploitation in Al i- vanja nasproti izrabljanju povezano- ance Portfolio: Performance Implications of Yamakawa, Yang in Lin (2011) sti koristi poslovanju podjetja /.../« Organizational, Strategic, and Environmen-Str. 287. tal Fit.« Research Policy 40 (2011): 287–296. »Exploration and Exploitation in Innova- »/.../ nastavi novo tipologijo za defi- Li, Vanhaverbeke in Schoen- tion: Reframing the Interpretation.« nicijo raziskovanja in izrabljanja /.../« Cre­ makers (2008) Str. 107. ativity and Innovation Management 17 (2): 107–126. »The Performance Consequences of Ambi- dexterity in Strategic Al iance Formations: Lin, Yang in Demirkan »/.../ dvoličen pristop do raziskovanja Empirical Investigation and Computation- (2007) in izrabljanja /.../« Str. 1645. al Theorizing.« Management Science 53 (10): 1645–1658. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Medtem ko predstavljata razisko- vanje in izrabljanje dva bistveno raz- lična pristopa k učenju organizacije, »Exploration vs. Exploitation: An Empirical He in Wong (2004) najnovejša literatura v povečanem ob- Test of the Ambidexterity Hypothesis.« Or­ segu nakazuje na to, da se pojavlja po- ganization Science 15 (4): 481–494. treba po doseganju ravnovesja med tema dvema.« Str. 481. 7. – Stroški nasproti diferenciacija »/.../ kombinacija diferenciacije in »Differentiation versus Low Cost or Dif- nizkih stroškov bi lahko bila potreb- ferentiation and Low Cost: A Contingency Hill (1988) na za podjetja, da vzpostavijo trajno Framework.« The Academy of Management konkurenčno prednost.« Str. 401. Review 13 (3): 401–412. 88 »Obe strategiji, kjer podjetja sočas- »Marketing Strategy Selection, Marketing no sledijo obema strategijama: nizkih Zahay in Griffin (2010) Metrics, and Firm Performance.« stroškov in diferenciacije, vodita k iz- Journal of boljšanemu poslovanju /.../« Str. 84. Business & Industrial Marketing 25 (2): 84–93. »The Role of Integrative Technology in »Strategiji nizkih stroškov in diferen- Lollar, Beheshti in Whit- Competitiveness.« ciacije zahtevata integracijo korpo- Competitiveness Re­ low (2010) racije /.../« Str. 423. view: An International Business Journal 20 (5): 423–433. »Linking Financial Performance to Strate- »/.../ kombinirane strategije stroškov gic Orientation and Operational Priorities.« Yeung idr. (2006) in diferenciacije najboljšega poslovan- ja /.../« Str. 210. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 36 (3): 210–230. »Rezultat nakazuje, da čeprav dife- »Competitive Position, Managerial Ties, renciacija in nizki stroški obe po- and Profitability of Foreign Firms in China: Li, Zhou in Shao (2009) spešujeta profitabilnost tujih podjetij An Interactive Perspective.« Journal of Inter­ /.../« Str. 339. national Business Studies 40 (2): 339–352. »Managerial Social Capital, Strategic Ori- »/.../ kombinacija nizkih stroškov in entation, and Organizational Performance Acquaah (2007) diferenciacije /.../« Str. 1235. in an Emerging Economy.« Strategic Management Journal 28 (12): 1235–1255. »/.../ pri gradnji te ‚absolutne pred- nosti‘ (diferenciacija + nizki stroški) v »Differentiation Strategies in ‚Stalemate In-Calori in Ardisson (1988) primerjavi z njihovo konkurenco uži- dustries‘.« Strategic Management Journal 9 vajo najvišjo rast tržnega deleža in (3): 255–269. profitabilnosti.« Str. 255. »Strategic Group Performance in the Com- »/.../ strategija, ki kombinira ele- Cappel, Pearson in Rome- mercial Airline Industry Strategic Response mente nizkih stroškov in diferencia- ro (2003) to Structural Disequilibrium.« cije.« Str. 53. Journal of Management Research 3 (2): 53–60. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir 8. – Funkcijska nasproti procesna struktura »Aplicirata se dva najbolj pomemb- »Modeling of Business Processes and Func- Emiris, Koulouriotis in Mat- na pristopa za operativno analizo: prvi tions of an Industrial Unit for ERP System satsinis (2001) osnovan na funkciji in drugi osnovan Application.« Operational Research: An Inter­ na procesu.« Str. 181. national Journal 1 (2): 18l–195. »Managing the Exploration vs. Exploita- »Preko-funkcijski timi so pogosto tion Dilemma in Transnational ‚Bridg- Lunnan in Barth (2003) bolj učinkoviti kot funkcijske ali div- ing Teams‘.« izijske strukture /.../« Str. 110. Journal of World Business 38 (2): 110–126. 9. – Profit nasproti družbena odgovornost »The Impact of Corporate Social Respon- »/.../ korporacije se kontinuirano sibility on Financial Performance: Evidence Lin, Yang in Liou (2009) posvečajo služenju družbi, medtem 89 from Business in Taiwan.« ko ustvarjajo dobiček /.../« Str. 57. Technology in Society 31 (1): 56–63. »The Linkage between Corporate Social »Povezava med socialnim poslovan- Performance and the Corporate Financial jem korporacije in finančnim poslo- Performance in the Information and Com- Miron in Petrache (2012) vanjem korporacije v ICT multina- munication Technology Multinational cionalnih podjetjih /.../« Str. 86. Companies of Romania.« Economics & Sociology 5 (2a): 86–99. »/.../ odnos med družbeno odgo- »Managing Corporate Performance.« In­ Aras, Aybars in Kutlu (2010) vornostjo korporacije in finančnim ternational Journal of Productivity and Perfor­ poslovanjem podjetja.« Str. 229. mance Management 59 (3): 229–254. »Rezultati nakazujejo, da CSR vodi k približno 4,5 % nižjim letnim oper- »Corporate Social Responsibility in Hous- Blomé (2012) ativnim in vzdrževalnim stroškom, ki ing Management: Is It Profitable?« Property so izboljšali dobičkonostnost podjet- Management 30 (4): 351–361. ja /.../« Str. 351. »Corporate Social Responsibility and its »/.../ da CSR in trajni razvoj pripo- Link to Financial Performance.« Turcsanyi in Sisaye (2013) moreta k izboljšanju poslovanja orga- World Jour­ nizacije /.../« Str. 4. nal of Science, Technology and Sustainable Development 10 (1): 4–18. »Dobiček in družbena odgovornost »Profits from Principle.« Daviss (1999) The Futurist 33 sta postali neločljivi.« Str. 28. (3): 28–33.. »/.../ nov pristop povezati odnos »An Analysis of Linkage between Econom- med CSR in dobičkonostnostjo or- ic Value Added and Corporate Social Re- Mittal, Sinha in Singh (2008) ganizacije v smislu EVA in MVA.« sponsibility.« Management Decision 46 (9): Str. 1437. 1437–1443. »/.../ podjetja naj bi našla ravnotežje »Global HRM and the Dilemma of Com- Lahteenmaki in Laiho (2011) med dobičkonostnostjo in odgovor- peting Stakeholder Interests.« Social Respon­ nostjo.« Str. 166. sibility Journal 7 (2): 166–180. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ podjetja lahko prepričljivo in »Do Social y Responsible Activities Help strateško povečajo investicije CSR, Hotels and Casinos Achieve Their Finan- Lee in Park (2009) da bi izboljšala tako kratkoročno (do- cial Goals?« bičkonosnost) kot dolgoročno poslo- International Journal of Hospitali­ vanje (vrednost podjetja).« Str. 105. ty Management 28 (1): 105–112. »Opaženje, da so podjetja zaveza- na družbeno odgovornemu obnašan- ju za podaljšano obdobje tudi omeju- »CSR Longevity: Evidence from Long-Porter in Miles (2013) je izvršilno kompenzacijo in poveča Term Practices in Large Corporations.« davčne prispevke, medtem ko tudi Corporate Reputation Review 16 (4): 313–340. prikazuje boljše finančno poslovan- je.« Str. 313. »/.../ ki pomirjata konflikt med do- 90 »Corporate Community.« Halal (2000) bičkonostnostjo in odgovornost- Strategy & Lead­ jo.« Str. 10. ership 28 (2): 10–16. »Effects of Different Dimensions of Cor- »Medtem ko se je predpostavljalo, da porate Social Responsibility on Corporate Inoue in Lee (2011) so imele vse CSR dimenzije pozitiven Financial Performance in Tourism-Relat-finančni vpliv /.../« Str. 790. ed Industries.« Tourism Management 32 (4): 790–804. 10. – Lokalni nasproti globalni trg »Global Integration versus Local Adapta- »En model postavi lokalno prilago- Berchtold, Pircher in Stadler tion: A Case Study of Austrian MNCs in ditev in globalno integracijo na dva (2010) Eastern Europe.« pola enega kontinuuma.« Str. 524. European Journal of International Management 4 (5): 524–549. »Ključ uspeha na mednarodnem trgu »International Marketing Strategy: Stanje uporaba kombinacije standardi- dardization versus Adaptation.« Hussain in Khan (2013) zirane in prilagojene strategije ter po- Manage­ skus ustvariti ravnotežje med obe- ment and Administrative Sciences Review 2 (4): 353–359. ma.« Str. 353. »/.../ sočasno doseči svetovne ino- »Acquiring and Applying Knowledge in vacije, globalno integracijo in lokalno Transnational Teams: The Roles of Cosmo-Haas (2006) diferenciacijo (Bartlett and Ghoshal politans and Locals.« 1989, Nohria and Ghoshal 1997).« Organization Science 17 (3): 367–384. Str. 367. 11. – Kratkoročnost nasproti dolgoročnost »Izziv za strateško planiranje je za- »Managing Strategic Adaptation: Options Chakravarthy in Lorange gotovitev primernega kompromisa in Administrative Systems Design.« (1984) med kratkoročnimi in dolgoročnimi Interfac­ interesi podjetja.« Str. 34. es 14 (1): 34–46. »/.../ strateški management organi- »Balanced Scorecard and Hoshin Kanri: zacije bi moral upoštevati dolgoroč- Witcher in Chau (2007) Dynamic Capabilities for Managing Strate- no strategijo kot tudi kratkoročno gic Fit.« zmožnost.« Str. 518. Management Decision 45 (3): 518–538. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ nato postanejo zadeve krat- koročnih nasproti dolgoročnih strategij osrednjega pomena za mož- »Economic Effects of Technological Inno- Gold (1964) no obravnavo in vključenost v ka- vations.« Management Science 11 (1): 105–134. kršne koli modele raziskovanja /.../« Str. 105. »A Model for Aggregate Financial Plan- »/.../ vključuje tako kratkoročne kot Krouse (1972) ning.« dolgoročne finančne cilje.« Str. B555. Management Science 18 (10): B555– B566. »/.../ upoštevati dolgoročne zadeve »Mega, Monster or Misplaced? Do Por- enakosti blagovnih znamk in družbe- tion Size Brand Extensions Meet Consum-Taylor Quil iam (2006) ne potrebe kot tudi kratkoročne kor- er Needs?« Journal of Consumer Marketing 23 91 porativne cilje /.../« Str. 123. (3): 123–124. »/.../ pri dolgoročnih strateških cil- »Building Maintenance Strategies: Planning jih za različno zasnovane dejavnike Lind in Muyingo (2012) under Uncertainty.« in nato kratkoročni popravki /.../« Property Management 30 (1): 14–28. Str. 14. »Information Sharing and Information »/.../ med kratkoročnimi in dol- Quality at a Chocolate Firm.« Hendarty idr. (2014) Internation­ goročnimi potrebami /.../« Str. 73. al Journal of Information, Business and Management 6 (4): 73–86. »Firm, Strategic Group, and Industry Influ- »/.../ vplivi na kratkoročna in dol- Short idr. (2007) ences on Performance.« goročna merila poslovanja.« Str. 147. Strategic Management Journal 28 (2): 147–167. »Born Global Firms: The Differences be- »/.../ med kratkoročnim in dol- tween Their Short- and Long-Term Perfor- Efrat in Shoham (2012) goročnim BG poslovanjem /.../« mance Drivers.« Str. 675. Journal of World Business 47 (4): 675–685. »Organizational Integration of Acquired Biotechnology Companies into Pharma- »/.../ s sočasnimi kratkoročnimi in Schweizer (2005) ceutical Companies: The Need for a Hybrid dolgoročnimi motivi /.../« Str. 1051. Approach.« The Academy of Management Journal 48 (6): 1051–1074. »/.../ za kratkoročno učinkovitost »In Praise of Slack: Time is of the Essence.« Lawson (2001) nasproti zahtevam za dolgoročno us- The Academy of Management Executive (1993– pešnost /.../« Str. 125. 2005) 15 (3): 125–135. »Short- and Long-Term Performance in »/.../ kot je napredek kratkoročne- Manufacturing SMEs Different Targets, O’Regan in Ghobadian ga in dolgoročnega poslovanja /.../« Different Drivers.« (2004) International Journal of Str. 405. Productivity and Performance Management 53 (5): 405–424. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »The Impact of Racial Diversity on Inter- »/.../ prikazuje potencialen krat- mediate and Long-Term Performance: The Richard, S Murthi in Ismail koročni vpliv nasproti dolgoročnemu Moderating Role of Environmental Con- (2007) vplivu rasne raznolikosti /.../« Str. text.« 1213. Strategic Management Journal 28 (12): 1213–1233. »/.../ tako dolgoročnost skozi živ- »Market Structure and Business Perfor- ljenski ciklus proizvoda in krat- mance: An Evaluation of Buyer/Seller Pow- Cowley (1998) koročnost med obdobji evforije in re- er in the PIMS Database.« Strategic Manage­ cesije.« Str. 271. ment Journal 9 (3): 271–278. »The Bi-Modal Organization Balancing Au- »/.../ načrtovana dolgoročna strategi- topoiesis and Fluid Social Networks for Sus-Smith in Sharicz (2013) ja se doseže s pomočjo veliko sočas- tainability.« nih kratkoročnih aktivnosti.« Str. 134. The Learning Organization 20 (2): 134–152. 92 »The Sustainable Growth Model: A Tool »/.../ upoštevajoč dolgoročno in krat- for Evaluating the Financial Feasibility of Varadarajan (1983) koročno dobičkonosnost in prikazi Market Share Strategies.« denarnega toka/.../« Str. 353. Strategic Management Journal 4 (4): 353–367. »Kratkoročno poslovanje je primar- no pod vplivom dostopa do komple- »Predicting and Measuring Al iance Perfor-Lunnan in Haugland (2008) mentarnih in strateško pomembnih mance: A Multidimensional Analysis.« Stra­ virov, medtem ko dolgoročno poslo- tegic Management Journal 29 (5): 545–556. vanje /.../« Str. 545. »/.../ ni bistvenega konflika med do- »Game-Theoretic Optimal Portfolios.« Bell in Cover (1988) brim kratkoročnim in dolgoročnim poslovanjem.« Str. 724. Management Science 34 (6): 724–733. »Optimal Advertising and Promotion Bud- »/.../ poziteven vpliv tako krat- gets in Dynamic Markets with Brand Equi- Sriram in Kalwani (2007) koročnega in dolgoročnega /.../« ty as a Mediating Variable.« Str. 46. Management Science 53 (1): 46–60. »/.../ za načrtovanje proizvodnje gum »Planning Tire Production.« Gorenstein (1970) (tako dolgoročne kot kratkoročne).« Management Str. B72. Science 17 (2): B72–B82. »Constructing Deal Networks: Brokers as »/.../ ustvariti kompromis med dol- Pollock, Porac in Wade Network ‚Architects‘ in the U. S. IPO Mar- goročnimi in kratkoročnimi zahteva- (2004) ket and Other Examples.« mi /.../« Str. 50. The Academy of Management Review 29 (1): 50–72. 12. – Enovita kultura nasproti subkulture »Creating Hybrid Team Cultures: An Em- »/.../ homogeni in močno heteroge- Earley in Mosakowski pirical Test of Transnational Team Function- ni timi bodo postali bolj uspešni kot (2000) ing.« zmerno heterogeni.« Str. 27. The Academy of Management Journal 43 (1): 26–49. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ ena izmed glavnih prednos- »How Much Difference Is There between Molina-Morales in ti industrijskega območja je njihova Industrial District Firms? A Net Value Cre- Martınez-Fernández (2004) sposobnost kombinirati heterogenost ation Approach.« Research Policy 33 (3): s homogenostjo.« Str. 477. 473–486. »Izsledki poudarjajo elemente ho- »Global Brand Communities across Bor- mogenosti in heterogenosti, ki se na- Cova, Pace in Park (2007) ders: The Warhammer Case.« hajajo v čezmejnih pomenih blagov- International nih znamk.« Str. 313. Marketing Review 24 (3): 313–329. 13. – Zunanji in notranji dejavniki motivacije »Zunanje nagrajevanje lahko po- »Knowledge Sharing in Organisation- Lam in Lambermont-Ford dre notranjo motivacijo za zanimive al Contexts: A Motivation-Based Perspec- 93 (2010) naloge in spodbudi zbiranje znan- tive.« Journal of Knowledge Management 14 ja.« Str. 53. (1): 51–66. »Motivation of Scientists in a Government »/.../ zaznave znanstvenikov v zvezi z Research Institute Scientists’ Perceptions Jindal-Snape in Snape (2006) notranjimi in zunanjimi dejavniki, ki and the Role of Management.« jih motivirajo in /.../« Str. 1325. Management Decision 44 (10): 1325–1343. »Self-Determination Theory and Work »/.../ dihotomija med notranjo in zu- Gagné in Deci (2005) Motivation.« nanjo motivacijo /.../« Str. 331. Journal of Organizational Behavior 26 (4): 331–362. »/.../ zaobjame tako zunanje (zaz- »Acceptance of Internet-Based Learning nane kot uporabne in enostavne za Medium: The Role of Extrinsic and Intrinsic Lee, Cheung in Chen (2005) uporabo) in notranje (zaznane kot Motivation.« izpopolnjujoče) motivatorje /.../« Information & Management 42 (8): 1095–1104. Str. 1095. »An Examination of Job Satisfaction of Ho- »/.../ zadovoljitev je v splošnem po- tel Front Office Managers According to Ex- vezana z različnimi notranjimi in zu- Frye (2012) trinsic, Intrinsic, and General Motivational nanjimi dejavniki, ki so motivatorji Factors.« /.../« Str. 40. International Journal of Business and Social Science 3 (18): 40–52. »/.../ empirični dokazi o vključitvi »Effects of Quality Antecedents on Cheng (2012) tako zunanjih kot notranjih motiva- E-Learning Acceptance.« Internet Research torjev za popolno /.../« Str.361 22 (3): 361–390. »Effects of Extrinsic and Intrinsic Moti- »/.../ prikaže odnose med različnimi vation on Participation in Crowdsourcing Zhao in Zhu (2014) motivatorji (zunanjimi in notranjimi) Contest: A Perspective of Self-Determinater sodelovanje /.../« Str. 896. tion Theory.« Online Information Review 38 (7): 896–917. 14. – Učinkovitost nasproti fleksibilnost »/.../ proizvajalci se trudijo preseči »The Next Competitive Battle the Manu- De Meyer idr.(1989) kompromis med fleksibilnostjo in facturing Futures Survey.« Strategic Manage­ stroškovno učinkovitostjo.« Str. 135. ment Journal 10 (2): 135–144. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ nadzor dovoljuje organizaci- »Management Control in New Product jam, da bolje upravljajo napetosti med Development: The Dynamics of Managing Jørgensen in Messner (2009) učinkovitostjo in fleksibilnostjo, ki je Flexibility and Efficiency.« vprašljivo ključna zadeva v več organi- Journal of Manag­ zacijah dandanes.« Str. 99. ament Accounting Research 21 (1): 99–124. »Efficiency and Flexibility in Small Firms: »/.../ mala podjetja uporabljajo strate- The Impact of Industry Structure.« Xie (2012) giji učinkovitosti in fleksibilnosti za Jour­ soočenje s konkurenco.« Str. 76. nal of Management Policy and Practice 13 (2): 74–86. »Cross Training Efficiency and Flexibili- »/.../ z namenom zagotoviti visoko ty with Process Change.« Nembhard (2014) stopnjo fleksibilnosti brez zanemar- International Jour­ janja učinkovitosti.« Str. 1418. nal of Operations & Production Management 34 (11): 1417–1439. 94 »/.../ s ključnim kompromisom med »Optimal Structure, Market Dynamism, Davis, Eisenhardt in Bing-učinkovitostjo in fleksibilnostjo v di- and the Strategy of Simple Rules.« ham (2009) Adminis­ namičnih okoljih.« Str. 413. trative Science Quarterly 54 (3): 413–452. »/.../ podjetja, ki sledijo strategiji »Efficiency, Flexibility, or Both? Evidence učinkovitosti ali strategiji fleksibilno- Linking Strategy to Performance in Small Ebben in Johnson (2005) sti, zaostajajo za tistimi, ki skušajo sle- Firms.« Strategic Management Journal 26 (13): diti obema /.../« Str. 1249. 1249–1259. »/.../ zagotavljanje, da sta fleksibilnost »The New Competitors: They Think in Vesey (1991) in učinkovitost na voljo v fazi proizvo- Terms of ‚Speed-to-Market‘.« The Executive da /.../« Str. 23. 5 (2): 23–33. »Flexibility-Efficiency Tradeoff and Per- »/.../ implikacije o kompromisu formance Implications among Chinese Tan in Wang (2010) fleksibilnost-učinkovitost v turbulent- SOEs.« nem /.../« Str. 356. Journal of Business Research 63 (4): 356–362. »/.../ ravnovesje med potencialnimi »A Hybrid Model of Competitive Capa- Hal gren, Olhager in Schro- zmagovalci, npr. stroškovna učinko- bilities.« eder (2011) vitost in fleksibilnost morata biti International Journal of Operations & doseženi /.../« Str. 511. Production Management 31 (5): 511–526. »Flexibility versus Efficiency? A Case Study »/.../ Toyotin sistem proizvodn- Adler, Goldoftas in Levine of Model Changeovers in the Toyota Pro- je upravlja paradoks učinkovitosti in (1999) duction System.« fleksibilnosti /.../« Str. 43. Organization Science 10 (1): 43–68. »Revolutionizing the Workplace: A Case »/.../ in potreba po organizacij- Study of the Future of Work Program at Khanna in New (2008) ski učinkovitosti in fleksibilnosti.« Capital One.« Str. 795. Human Resource Management 47 (4): 795–808. »/.../ se zdi, da tako utrjuje kot »Firm Performance and the Strategic Fit of spreminja konvencionalno mišljenje Manufacturing Technology.« Congden (2005) Competitive­ o kompromisu med fleksibilnostjo in ness Review: An International Business Journal učinkovitostjo.« Str. 14. 15 (1): 14–32. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ dilema o vzdrževanju zmožno- »An Organizational Learning Model of Lant in Mezias (1992) sti tako učinkovitosti kot fleksibilno- Convergence and Reorientation.« Organi­ sti.« Str. 47. zation Science 3 (1): 47–71. »Accounting for Flexibility and Efficiency: »/.../ kjer organizacije sočasno sledi- A Field Study of Management Control Sys- Ahrens in Chapman (2004) jo učinkovitosti in fleksibilnosti skozi tems in a Restaurant Chain.« njihov nadzorni sistem.« Str. 271. Contemporary Accounting Research 21 (2): 271–301. 15. – Programi nasproti temeljne zmožnosti »Ločimo med iskanjem načela zmožnosti in načela trga ter med ne- »Corporate Diversification: Identifying posrednim iskanjem, tako imenovano Lichtenthaler (2005) New Businesses Systematical y in the Diver- perspektivo znotraj-zunaj, in posred- 95 sified Firm.« nim iskanjem, tako imenovanim zu- Technovation 25 (7): 697–709. naj-znotraj.« Str. 702. 16. – Osredotočenost nasproti diverzifikacija »/.../ odnos med tujo koncentracijo »Foreign Diversification vs Concentration Mas, Nicolau in Ruiz (2006) nasproti diverzificiranim strategijam Strategies and Firm Performance.« Interna­ in poslovanjem /.../« Str. 57. tional Marketing Review 23 (1): 54–82. 17. – Revolucijske nasproti evolucijske spremembe »Predlagan MA-osnovan TRM pris- top lahko apliciramo na tako evo- »Morphology Analysis for Technology Yoon, Phaal in Probert lucijske kot radikalne inovacije, ki Roadmapping: Application of Text Min- (2008) podpirajo tako sledenju trgu kot ing.« R & D Management 38 (1): 51–68. poudarku na tehnologiji.« Str. 51. »/.../ so sposobni tekmovati v razvitih »The Nature of Market Orientation and the trgih skozi zvezne inovacije in v razLi in Lin in Chu (2008) Ambidexterity of Innovations.« vijajočih se trgih, skozi nezvezne ino- Manage­ vacije v istem času.« Str. 1002. ment Decision 46 (7): 1002–1026. »Key Indicators for Optimising Supply Chain Performance: The Case of Light Ve- »/.../ inovacije (radikalne in evolucij- Ambe (2014) hicle Manufacturers in South Africa.« ske spremembe) so bile /.../« Str. 277. The Journal of Applied Business Research 30 (1): 277–290. »Organization Strategy and Structural Dif- »/.../ ali če je organizacija lahko struk- Ettlie, Bridges in O‘Keefe ferences for Radical versus Incremental In- turno razdeljena na radikalne nasproti (1984) novation.« evolucijskim inovacijam /.../« Str. 682. Management Science 30 (6): 682– 695. »/.../ in pomembnost inovacij (radi- »Manpower Flows and the Innovation Pro- Ettlie (1980) kalnih nasproti evolucijskim), če upo- cess.« števamo /.../« Str. 1086. Management Science 26 (11): 1086–1095. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Competing after Radical Technological »Slediti radikalnim spremembam, Change: The Significance of Product Line Jones (2003) obdobju evolucijskih tehnoloških Management Strategy.« sprememb /.../« Str. 1265 Strategic Management Journal 24 (13): 1265–1287. »Road Rescue Implements a Flexible Con- »/.../ izkoristiti v okviru evolucijskih tinuous Process Improvement Frame-Olson in Savory (1999) in radikalnih sprememb v sistemu work.« /.../« Str. 152. Journal of Manufacturing Systems 18 (2): 152–155. »A Theoretical Framework for Managing »/.../ ravnovesje med evolucijskimi in the New Product Development Portfolio: Chao in Kavadias (2008) radikalnimi inovacijami.« Str. 907. When and How to Use Strategic Buckets.« Management Science 54 (5): 907–921. 96 18. – Delovne naloge nasproti medsebojni odnosi »Group-Level Organizational Citizenship »/.../ odnos v konfliktu med de- Behavior: Effects of Demographic Fault- Choi in Sy (2010) lovnimi nalogami in medosebnim lines and Conflict in Small Work Groups.« odnosom /.../« Str. 1032. Journal of Organizational Behavior 31 (7): 1032–1054. »Decoupling Task and Relationship Con- »/.../ interakcije in nakazuje na de- flict: The Role of Intragroup Emotional Pro- Yang in Mossholder (2004) lovne naloge in medosebni konflikt cessing.« /.../« Str. 589. Journal of Organizational Behavior 25 (5): 589–605. »A Multimethod Examination of the Ben- »Konflikti med medosebnim odno- efits and Detriments of Intragroup Con- Jehn (1995) som in delovnimi nalogami /.../« flict.« Str. 256. Administrative Science Quarterly 40 (2): 256–282. »Effects of Task and Relationship Con- »/.../ odnos v konfliktu med de- flicts on Individual Work Behaviors.« Lu, Zhou in Leung (2011) lovnimi nalogami in medosebnim In­ odnosom /.../« Str. 131. ternational Journal of Conflict Management 22 (2): 131–150. »Performance and Satisfaction in Con- »/.../ vpliv na dve skupni značilnos- flicted Interdependent Groups: When and ti, konflikt medosebnega odnosa in Duffy, Shaw in Stark (2000) How Does Self-Esteem Make a Differ- neodvisnost delovnih nalog, na skupi- ence?« no članov /.../« Str. 772. The Academy of Management Journal 43 (4): 772–782. »Leaders’ Transformational, Conflict, and »Predhodne raziskave so pokazale, da Emotion Management Behaviors in Cultur-je raznolikost povezana tako s kon- Ayoko in Konrad (2012) al y Diverse Workgroups.« fliktom delovnih nalog kot medoseb- Equality, Diver­ nega odnosa v skupinah.« Str. 694. sity and Inclusion: An International Journal 31 (8): 694–724. Priloga 2 Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »/.../ medtem ko konflikt med de- »Task and Relationship Conflict in Short- lovnimi nalogami in medsebojnim Curseu, Boros in Oerlemans Term and Long-Term Groups: The Critical odnosom prej ločimo na dolgoročne (2012) Role of Emotion Regulation.« skupine, je ta uspešen pri uravnavanju International čustev.« Str. 97. Journal of Conflict Management 23 (1): 97–107. »Workplace Conflict and Employee »/.../ odnos v konfliktu med de- Well-Being: The Moderating Role of de- Sonnentag, Unger in Na- lovnimi nalogami in medosebnim tachment From Work During Off-Job gel (2013) odnosom pri delu in dobrem počutju Time.« zaposlenega /.../« Str. 166. International Journal of Conflict Management 24 (2): 166–183. 19. – Pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja »Using the Fuzzy Analytic Network Pro- »Na podlagi tega pristopa, ki ga pred- 97 cess (ANP) for Balanced Scorecard (BSC): laga BSC, ne le finančni pretekli ka- Yuksel in Dagdeviren (2010) A Case Study for a Manufacturing Firm.« zalniki poslovanja, vendar tudi pri- hodnji kazalniki /.../« Str. 1270. Expert Systems with Applications 37 (2): 1270– 1278. »A Balanced Scorecard Envelopment Ap- »/.../ prikaže, kako so prihodnji kazal- proach to Assess Airlines’ Performance.« Wu in Liao (2014) niki povezani in vplivajo na pretekle In­ kazalnike.« Str. 123. dustrial Management & Data Systems 114 (1): 123–143. 20. – Sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji »Z namenom, da vzpostavimo sploš- »Integration of Market Pull and Technolo-no razumevanje aktivnosti sleden- gy Push in the Corporate Front End and In- Brem in Voigt (2009) ja trgu in poudarku na tehnologiji, novation Management: Insights from the bodo predstavljene nekatere bistvene German Software Industry.« Technovation zahteve.« Str. 352. 29 (5): 351–367. »Masterclass: How Innovation in ‚Product »/.../ je nagnjen k osredotočenju na Language‘ Can Overturn Markets – The Leavy (2010) dve strategiji, 'poudarek na tehnologi- Power of Emotion-Focused Design.« ji' in 'sledenje trgu'.« Str. 31. Strategy & Leadership 38 (2): 30–36. »/.../ kombinacija vpeljevanja teh- »Negotiating Innovation: Product Renew- Wijen in Duysters (2005) nologije (poudarek) in trga (sleden- al as the Outcome of a Complex Bargaining je).« Str. 73. Process.« R & D Management 35 (1): 73–87. »Radical Product Innovations in SMEs: »/.../ tako argumenti sledenja trga The Dominance of Entrepreneurial Orien- Salavou in Lioukas (2003) kot poudarek na tehnologiji /.../« tation.« Str. 94. Creativity and Innovation Management 12 (2): 94–108. »Technology Push vs. Market Pull in Tech- »/.../ teorija med sledenjem trga in nology University Innovation Commercial- Ameka (2013) poudarek na tehnologiji /.../« Str. 337. ization Case Study: ITB.« Information Management and Business Review 5 (7): 337–341. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zap. št. – Dualnost Avtor, leto Teoretična podpora Vir »Različne študije so prikazale, da »The Impact of Technology-Push and De- poudarek na tehnologiji in zahteva mand-Pull Policies on Technical Change: Peters idr. (2012) po sledenju vpeljujeta inovacije /.../« Does the Locus of Policies Matter?« Re­ Str. 1296. search Policy 41 (8): 1296–1308. »/.../ predlaga, da je tradicionalna 'zahteva-sledenje' nasproti 'tehnologi- »Innovation in the Food Industry.« Traill in Meulenberg (2002) Agri­ ji-poudarku' nasproti kombinaciji business 18 (1): 1–21. obojega.« Str. 1. »Distinctive Features of Environmental In- del Río, Peñasco in Rome- »/.../ v obliki analize zahtev-sledenja novators: An Econometric Analysis.« Busi­ ro-Jordán (2015) in tehnologije-poudarka.« Str. 361. ness Strategy and the Environment 24 (6): 361–385. 98 »Market-Pull and Technology-Push in Man- »/.../ to področje prikazuje doka- ufacturing Start-Ups In Emerging Indus- Lubik idr. (2003) ze o silah poudarka na tehnologiji in tries.« sledenja trgu.« Str. 10. Journal of Manufacturing Technology Management 24 (1): 10–27. »/.../ v medsebojni povezavi med ino- »Drivers of Sustainable Innovation Push, vacijami, ki so usmerjene k trajnim za- Pull or Policy.« Liddle in El-Kafafi (2010) World Journal of Enterprenuer­ devam, to sta poudarek na tegnologi- ship, Management and Sustainable Development ji/sledenje trgu /.../« Str. 303. 6 (4): 293–305. »Predlagani rezultati so v skladu s pre- pričanjem, da je lahko poudarek na »A Study of the Diffusion of Alternative Zhang, Gensler in Gar- tehnologiji pomemben mehanizem Fuel Vehicles: An Agent-Based Model- cia (2011) za pospešitev širitve AFV. Sleden- ing Approach.« Journal of Product Innovation je trgu ima tudi pozitiven vpliv na šir- Management 28 (2): 152–168. itev /.../« Str. 152. 21. – Oportunizem nasproti dolgoročno partnerstvo »/.../ potencialni dejavniki, ki »Buyer-Supplier Relations in Industrial omogočajo specifične prednosti kot Markets: When Do Buyers Risk Making Id-Bensaou in Anderson (1999) ‚kredibilno partnerstvo‘ zmanjša opor- iosyncratic Investments?« Organization Sci­ tunizem dobavitelja.« Str. 460. ence 10 (4): 460–481. »Managing Opportunism in a Developing »/.../ preračunljivo partnerstvo pod- Interfirm Relationship: The Interrelation- jetja se bo postopoma povečalo kot Liu idr. (2010) ship of Calculative and Loyalty Commit- tudi oportunistično obnašanje nji- ment.« hovih partnerjev.« Str. 850. Industrial Marketing Management 39 (5): 844–852. »Tista stran, ki je manj zavezana, uži- va prevladujočo prednost in se sreču- je z mešanimi pobudami, ki v odsot- nosti povezujočih sil, napravi izvedbo »Legal and Social Safeguards against Op-Achrol in Gundlach (1999) sodelovanja težje in poveča verjet- portunism in Exchange.« Journal of Retailing nost za oportunizem (Lindskold 1978, 75 (l): 107–124. 772). Bolj zavezan partner je ranljiv in zato manj podvržen iskanju oportu- nističnih prednosti.« Str. 109. Priloga 3 Izhodiščna vprašanja za polstrukturirani intervju za raziskavo managementa dualnosti Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti (nasprotujočih si organizacijskih značilnosti) s področja dejavnosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. osredotočenost nasproti diverzifikacija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost va- šega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ureje- nosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. stabilnost nasproti spremembe, tekmovalnost nasproti sodelovalnost, enovi- ta kultura nasproti subkulture, revolucijske nasproti evolucijske spremembe ali podjetništvo nasproti administracija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladova- nja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. kratkoroč- nost nasproti dolgoročnost ali učinkovitost nasproti fleksibil- nost)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vaše- ga podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja de- javnosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. izrablja- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du- alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure- jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentralizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro- ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse- bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja, sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko 100 nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us- pešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo- ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po- sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Primer podjetja 1, intervjuvanec xxxxx, pomočnik direktorja Polstrukturirani intervju je bil izveden 23. maja 2016. Podjetje 1 – čistopis intervjuja Glede na izhodišče šestih vprašanj sem ugotovil, da je v podjetju zelo veliko dualnosti in te so bolj pravilo kot pa izjema in resnično, kot je navedeno v vprašalniku, sem te dualnosti uspel videti tudi v našem podjetju. Če začnem kar pri osredotočenosti nasproti diverzifikaciji: ta je ena pogostih dualnosti in tudi za nas aktualna, in sicer primer, ki ga lahko navedem, sega v čas, ko so se menjali lastniki, tj. v obdobje 2005/2006. Uprava se je takrat želela usmeriti zgolj v osredotočenost (core business) ter ukiniti diverzifikacijo. Gradili so izključno na osredotočenosti, saj so zagovarjali, da moramo postati specialisti v tem, kar ponujamo na trgu, saj iz tega lahko ustvarjamo profite. Tako so se stopnjevale zahteve, naj se podjetje usmerja v osredotočenje, medtem ko naj ostale programe, ki niso Priloga 3 core business, odproda oziroma ukine. Vendar se je izkazalo, da za temi cilji ni bilo konkretnih strategij, saj je v okviru uresničevanja tega priha-jalo do nemalo težav. V našem primeru se je pokazalo, da usmeritev zgolj v osredotočenost ni tako enostavna, saj je bilo izpad prihodkov iz diverzificiranih programov treba nekje nadomestiti. Čeprav ima nek program relativno nizek odstotek v strukturi prihodkov, je z njegovo ukinitvijo ta prihodek treba ustvariti nekje drugje. Glede težnje managementa po osredotočenosti se je leta 2008, ko se je začela kriza, pokazalo, da v poslovnem okolju, kjer poslujemo, sploh nimamo možnosti uresničevati zgolj strategijo osredotočenosti, saj ta zahteva izkoriščanje ekonomije obsega. K sreči smo ostale programe, ki niso ključni programi, zadržali in ti programi skupaj s ključnim programom so nam pomagali obvladovati kri- zo. V našem primeru bi zgolj z eno strategijo, bodisi osredotočenost ali pa diverzifikacija, težko obvladovali podjetje. Če primerjamo razmerje v tej 101 dualnosti, in sicer med osredotočenostjo in diverzifikacijo, je treba upo- števati poslovno okolje, v katerem poslujemo. V smislu ali sploh imamo možnosti za čisto osredotočenost, dejstvo je, da je v naši dejavnosti ekonomija obsega pomembna, vendar mi govorimo o ekonomiji obsega na nekem zelo majhnem trgu. V našem primeru je produktno osredotočena diverzifikacija logična, saj imamo možnosti izkoriščati ekonomijo povezanih proizvodov. Dualnosti se ne moremo izogniti, v bistvu so koristi v tem, da znamo poiskati ravnotežje med dualnostjo. Na nek način smo sledili strategiji osredotočenosti in diverzifikacije. Smiselno je, da postanemo specialisti na primeru programa 1, kjer je malo konkurentov, ampak so vsi ti konkurenti specialisti; ta podjetja so specialisti, ki delajo samo ta posel, in mi se srečujemo z njimi. Če hočemo tu ostati, se moramo osredotočiti, po drugi strani je diverzifikacija strategija, ki izhaja iz ekonomske potrebe. Ker zgolj s strategijo osredotočenosti ne moremo dosegati ekonomije obsega, je s tem nemogoče preživeti. Primer centralizacije nasproti decentralizacije: naše podjetje ima dve hčerinski družbi in hkrati je hčerinska družba matičnega podjetja v tu-jini. Načeloma strategijo poslovanja oblikuje matično podjetje. Vendar je ne glede na to prisotna dilema, ali del strateškega odločanja prepustiti tudi hčerinski družbi. Tukaj je treba najprej razjasniti, ali sta matično podjetje in hčerinsko podjetje dve suvereni podjetji oziroma ali je hčerinsko podjetje zgolj proizvodni obrat (polnilnica). V primeru, da nam ma-tično podjetje odvzame strateško odločanje, postanemo samo polnilnica. Torej, v primeru popolne centralizacije pomeni, da postanemo samo izvajalci danih aktivnosti, ki jih je treba izvesti. Pri tem ne sodelujemo pri strateškem odločanju in na tak način se izognemo vsej odgovornosti, ki Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa ostane v domeni snovalca strateških odločitev. Enako velja za primer centralizacije poslovanja z vidika vodenja zaposlenih; pri tem bodo zaposleni zgolj izvajali dane naloge, medtem ko bo odgovornost prešla na viš- ji management. Večja stopnja centralizacije pomeni manj odgovornosti za posameznike, ki naloge izvajajo, po drugi strani pomeni večja stopnja decentralizacije več odgovornosti za posameznike. Stopnja optimalnega razmerja med centralizacijo in decentralizacijo je odvisna od lastnikov, od tega, kako vidijo podjetje. Popolna centralizacija in popolna decentralizacija v praksi ne obstaja, v našem primeru bi popolna decentralizacija pomenila medsebojno kanibalizacijo na trgu, saj ima matično podjetje soroden program kot mi. V primeru totalne centralizacije bi naše podjetju postalo zgolj polnilnica brez kakršnega koli sodelovanja na področju strateških odločitev. Menim, da ima popolna decentralizacija več nega-102 tivnega vpliva na poslovanje kot pa popolna centralizacija, saj niti samo ena niti samo druga ne prinaša zadovoljivih rezultatov podjetju. V na- šem podjetju uporabljamo centralizacijo v okviru nabavne funkcije, ker se na tak način obseg potrebe po različnih vhodnih surovinah poveča, posledično pa lahko pridobimo boljše nabavne pogoje pri dobaviteljih. Ta prinaša sinergije v smislu ekonomije obsega, medtem ko v primeru marketinga centralizacija ni smiselna (na tem področju se uporablja decentralizacija), ker je trg 1 popolnoma drugačen kot pa trg 2. To pomeni, da moramo za vsak trg uporabljati drugačno strategijo, saj bi bila v primeru centraliziranih odločitev enaka strategija trženja nesmiselna. To pomeni, da ni poslovanja ni možno standardizirati zgolj z eno samo zna- čilnostjo v okviru te dualnosti; v tem primeru je odločanje o marketingu smiselno prepustiti nam, ki živimo v tem okolju. Prodaja je primer, ko se nikakor ne more sprejeti čiste centralizacije saj so potrošniki na trgu zelo različni. Odločanje samo za eno ali drugo značilnost v okviru našega poslovanja ne zdrži. Sicer v praksi ne merimo oportunitetnih stroškov glede izbire med tem, kaj pomeni odločitev za centralizacijo ali za decentralizacijo, ampak se preprosto odločimo za eno ali drugo značilnost, odvisno od smiselnosti njene uporabe. Obe značilnosti uporabljamo sočasno, vendar sta ti fizično ločeni glede na poslovno funkcijo. Dualnost strategija nizkih cen in strategija diferenciacije: v glavnem v našem podjetju težimo k strategiji diferenciacije, sicer se, kar je le mogoče, izogibamo strategije nizkih cen. Poskušamo graditi na blagovni znamki, ustvariti vrednost za odjemalce. Vendar z vidika dualnosti ugotavljamo, da podjetje ne more poslovati samo s strategijo diferenciacije, kar pomeni, da tudi močne blagovne znamke grejo v nižanje cen v okviru raznih akcij, pri tem pride podjetje v situacijo, ko mora nižati ceno. Zaradi majhnos- Priloga 3 ti našega trga smo primorani sprejemati posle pod tujo blagovno znamko, pri tem je ključni dejavnik cena. Na tak način lahko zapolnimo naše proizvodne zmogljivosti. Seveda imamo interes, da zapolnimo proizvodne zmogljivosti na račun nižanja cene, saj tako zmanjšamo skupne stroške poslovanja. Torej v okviru našega poslovanja uporabljamo v glavnem strategijo diferenciacije, ki jo dopolnjujemo z občasno strategijo nizkih cen in to za isto skupino proizvodov. Strategijo nizkih cen uporabljamo v primeru neizkoriščenih proizvodnih zmogljivosti. Dualnost notranji nasproti zunanji viri sredstev: v našem poslovanju pridobivamo kadre tako iz notranjega okolja kot tudi iz zunanjega okolja. Najprej se preveri, ali imamo potrebne kadre v podjetju, če jih ni v podjetju, jih poiščemo zunaj. Vendar v primeru, da določenega zaposlenega premestimo na drugo delovno mesto, se nam tam posledično poja-vi prosto delovno mesto. V podjetju nimamo nekega načela, kje pridobi-103 vamo kadre, če uspemo dobiti znotraj podjetja, se nam pojavi problem, kako zapolniti prosto delovno mesto, ki se je sprostilo. Sicer se v zadnjih letih bolj poslužujemo načela, da kadre iščemo v zunanjem okolju podjetja. Iz zunanjega okolja zaposlujemo kadre v nižji, srednji in višji management. Iščemo predvsem mlade kadre, ki jih želimo usposobiti z namenom, da nekoč ti postanejo ključni. Kot že rečeno, načeloma nimamo oblikovanih nekih pravil (ni nekih standardov, kako uresničevati to aktivnost), od kod zaposlovati. To delamo bolj po nekem občutku oziroma glede na potrebe in trenutne situacije. Sicer v zadnjih letih več kadrov prihaja iz zunanjega okolja. Primer dualnosti lokalni nasproti globalni trg: podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem trgu. Praktično si je nemogo- če zamisliti, da bi naše podjetje uporabljalo samo eno dualnost, bodisi lokalni trg ali pa globalni trg. Obe dve značilnosti uporabljamo pri našem poslovanju sočasno. Če samo pomislim, bi v primeru poslovanja zgolj na lokalnem trgu zelo omejili naše možnosti za nadaljnjo rast in razvoj podjetja, še posebej zato, ker je naš trg zelo majhen. Po drugi strani pa nikakor ne moremo slediti samo usmerjenosti na globalni trg, saj je zanemarjenje lokalnega trga skrajno nesmiselno. Podjetje izhaja iz tega okolja, v katerem naj bi tudi izvajalo svojo dejavnost v smislu pokrivanja potreb ljudi, ki živijo v tem okolju. Priloga 4 Izhodiščna vprašanja za polstrukturirani intervju za raziskavo managementa dualnosti Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti (nasprotujočih si organizacijskih značilnosti) s področja dejavnosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. osredotočenost nasproti diverzifikacija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost va- šega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ureje- nosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. stabilnost nasproti spremembe, tekmovalnost nasproti sodelovalnost, enovi- ta kultura nasproti subkulture, revolucijske nasproti evolucijske spremembe ali podjetništvo nasproti administracija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladova- nja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. kratkoroč- nost nasproti dolgoročnost ali učinkovitost nasproti fleksibil- nost)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vaše- ga podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja de- javnosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. izrablja- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du- alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure- jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentralizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro- ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse- bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja, sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost? 106 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us- pešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo- ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po- sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Primer podjetja 2, intervjuvanec xxxxxxxx, izvršni direktor za plan in analize Polstrukturirani intervju je bil izveden 25. maja 2016. Podjetje 2 – čistopis intervjuja Primer dualnosti osredotočenost nasproti diverzifikacija: naše podjetje posluje več kot 50 let, in sicer smo prvih 30 let poslovali samo z enim prodajnim programom (znotraj tega smo imeli 200–300 različnih proizvodov). Govorili smo o monokulturi, ki ni zdrava na dolgi rok, razmi- šljati smo začeli o tem, kako vpeljati nove programe, ali jih bodisi razvijemo ali pa kupimo. Torej, kam vlagati? Pri tem nismo želeli biti odvisni od enega samega programa. Čeprav pri tem programu nismo bili odvisni od enega kupca, ampak smo prodajali kupcem v različnih panogah. Vendar je imela ta skupina izdelkov isti življenjski ciklus. Prav zaradi tega smo poskušali vpeljati nove programe oziroma se širiti znotraj obstoječega pro- Priloga 4 grama. Posledično smo prišli v tri stebre. Podjetje je danes prisotno na trgu s tremi prodajnimi programi (stebri), to so program 1, program 2 ter program 3. Prvotni program danes predstavlja tretjino prihodkov, imamo še dva stebra, ki nista toliko povezana, ti stebri imajo različne kupce in, če pride do krize, vsekakor ne bodo odpovedali vsi trije. Tako nam diverzifikacija prinaša dva nova stebra, za katera lahko uporabljamo iste prodajne poti. Stebri so med seboj zelo različni, programi niso povezani. Iz osredotočenosti smo prišli na diverzifikacijo produktov: treba je bilo razmišljati o prodajnih programih, ki niso vsi enaki. Če razmišljam, so na nek način ti trije stebri hkrati medsebojno povezani, pri tem lahko dobimo skupne točke teh programov, kar prinaša osredotočenost v okviru poslovanja, a hkrati so ti trije programi nepovezani. Čeprav s proizvodom 1, proizvodom 2, proizvodom 3, proizvodom 4 prihajamo do skupnih točk iz teh treh programov, kar nam omogoča, da izko-107 riščamo sinergijo vseh treh oziroma jih lahko povezujemo, delamo na sistemih, ki so nad temi programi, in to je pravzaprav naša prednost. Sedaj vidimo povezave med tremi programi, čeprav so hkrati ti programi tako različni. Različni so, ker imajo različne trge, a hkrati, če razmišljamo šir- še, imajo ti programi skupne točke v tem, da jih lahko povezujemo in delamo na sistemih, ki predstavljajo kompleksne sisteme sestavljene, iz posameznih programov. Na tak način lahko zagotavljamo finančno stabilnost – razpršenost in možnost, da sami lahko razvijamo kompleksne sisteme. Boljšo finančno stabilnost imamo zaradi različnih trgov ter možnos-ti, da sami ponudimo oziroma razvijamo določene kompleksne sisteme, zaradi tako različne ponudbe v tehnologiji. Nimamo ključnega programa, v skladu s strategijo podjetja smo usmerjeni v diverzifikacijo ter želimo, da so ti programi enakovredni in ne da eden prevlada nad drugim programom. Pretekli in prihodnji kazalniki poslovanja: pri našem poslovanju uporabljamo tako ene kot druge. Primer prihodnjih kazalnikov poslovanja je število pridobljenih pogodb s strani kupcev v smislu, če smo dovolj pogodb dobili v določenem stebru. Znotraj posameznih stebrov merimo, ali smo pridobili zadostno število naročil po posameznem stebru. Lokalni in globalni trg: naše podjetje posluje tako na lokalnem trgu kot tudi na globalnem, to je odvisno predvsem od programa. Poslovanje je izrazito globalno pri programu 1, medtem ko pri programu 3, in sicer v okviru proizvoda 1, ne moremo izvajati poslov na globalnem trgu, ampak zgolj na lokalnem trgu. Posledično pomeni, da podjetje uporablja sočas-no obe značilnosti. Treba je gledati znotraj posameznega programa: eni so izrazito lokalni, medtem ko so drugi izrazito globalni. Potreba po pro- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa gramu 1 je na slovenskem trgu izrazito majhna, tako da smo s tem programom na domačem trgu malo prisotni, pri proizvodu 1 je potreba velika, medtem ko smo s programom 2 prisotni na lokalnem in globalnem trgu. Ker so proizvodi narejeni na podlagi specifikacije kupcev, se razlikujejo tako znotraj lokalnega in globalnega trga kot tudi med lokalnim in globalnim trgom. Primer dualnosti izrabljanje obstoječih temeljnih zmožnosti in raziskovanje novih temeljnih zmožnosti: v našem podjetju management podpira razvoj, saj je naša dejavnost izrazito razvojno usmerjena. Vendar sočasno moramo izvajati sprotne posle, ki prinašajo denarni tok, s katerim se financira razvojna dejavnost. Pri tem so poslovne funkcije fizično ločene. Funkcijska in procesna struktura: naše podjetje funkcionira na podlagi funkcijske in procesne urejenosti. Procesna urejenost je prisotna pri 108 aktivnostih v smislu snovanja novega produkta, te se začnejo na področ- ju raziskav. Pri tem se ad hoc oblikuje tim, ki ga sestavljajo šef prodaje, šef razvoja in šef raziskav, ter skupaj planirajo nove aktivnosti v smislu vzpostavljanja sodelovanja s kupci. Projektni timi so oblikovani po potrebi in glede na priložnosti na trgu. Imamo sistem projektnega vodenja, vendar so nekateri projekti lahko bolj formalno določeni ali pa so bolj prožni, kar pomeni, da nastanejo brez kakršnihkoli zahtevnih formalnosti. Določeni projektni timi lahko nastanejo zelo praktično. Primer centralizacije in decentralizacije: glede nato, da imamo znotraj podjetja več povezanih podjetij, uporabljamo centralizacijo in decentralizacijo. Vodstvo posameznih podjetij ima pristojnosti odločanja o določenih zadevah v okviru poslovanja tega podjetja, medtem ko za strateško pomembne odločitve mora slediti managementu na višji ravni. Imamo strategije, ki jim morajo posamezna podjetja slediti in jih uresničevati. Direktorji posameznih podjetij se ne odločajo po lastni presoji, ampak več zadev vprašajo oziroma prinašajo oblikovane predloge. Naše poslovanje je osnovano na predhodno načrtovani strategiji, ki je bila narejena x let nazaj. Te strategije se v osnovi držimo, vendar jo sproti dodelujemo, dopolnimo, vendar je radikalno ne spreminjamo. Uresničevanje strategije pregledamo enkrat letno v okviru letnega plana. Dodela-ve strategije se dogajajo zaradi sprememb v okolju. Primer dualnosti notranji nasproti zunanji dejavniki motivacije: v okviru našega poslovanja uporabljamo obe značilnosti. Znotraj te dualnosti moram reči, da so zaposleni za naše podjetje zelo pomembno premo- ženje, zatorej jim posvetimo precej časa v smislu zadovoljevanja njihovih potreb. Tako na primer zaposlene motiviramo s finančnimi nagradami, v to spada plača, ki je sestavljena iz fiksnega dela in variabilnega dela. Sled- Priloga 4 nji je posledica uspešnosti posameznika. Enkrat letno opravimo razgovore z zaposlenimi ter jim ponudimo možnost osebnega razvoja. V podjetju organiziramo interno izobraževanje, to je formalne in neformalne narave. Znotraj neformalnega izobraževanja izvajamo različne seminarje, ki jih vodijo tako notranji kot tudi zunanji strokovnjaki. Vsebina teh se-minarjev je tako s področja dela kot tudi s področij vsakdanjega življenja (poskušamo slediti načelu družini prijazno podjetje). V okviru formalnega izobraževanja zaposlenim ponujamo možnosti nadaljnjega izobra- ževanja za dvig stopnje izobrazbe. Tako smo na primer izvedli dvoletno izobraževanje v sodelovanju z izobraževalno inštitucijo, prilagojeno potrebam zaposlenih. Predavanja so potekala v podjetju ter vsi primeri iz prakse so se navezovali na naše poslovanje. Zaposleni je ob zaključku izobraževanja pridobil višjo stopnjo izobrazbe kot tudi pridobil na razumevanju poslovanja podjetja. 109 Priloga 5 Izhodiščna vprašanja za polstrukturirani intervju za raziskavo managementa dualnosti Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti (nasprotujočih si organizacijskih značilnosti) s področja dejavnosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. osredotočenost nasproti diverzifikacija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost va- šega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure- jenosti v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. stabilnost nas proti spremembe, tekmovalnost nasproti sodelovalnost, enovita kultura nasproti subkulture, revolucijske nasproti evolucij- ske spremembe ali podjetništvo nasproti administracija)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvla- dovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v temeljni politiki vaše organizacije (kot npr. kratkoroč- nost nasproti dolgoročnost ali učinkovitost nasproti fleksibil- nost)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vaše- ga podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja de- javnosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. izrablja- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa nje nasproti raziskovanje, stroški nasproti diferenciacija, lokalni nasproti globalni trg, programi nasproti temeljne zmožnosti ali notranje izvajanje nasproti zunanje izvajanje)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja du- alnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja ure- jenosti v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. načrtovana nasproti vznikajoča strategija, centralizacija nasproti decentralizacija, funkcijska nasproti procesna struktura, zunanji naspro- ti notranji dejavniki motivacije, delovne naloge nasproti medse- bojni odnosi, pretekli nasproti prihodnji kazalniki poslovanja, sledenje trgu nasproti poudarek na tehnologiji ali avtokratsko nasproti demokratsko vodenje)? Kako ste urejali to dualnost? 112 Kakšne posledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na us- pešnost in učinkovitost vašega podjetja? Ali se morda spomnite kakšnega primera dualnosti s področja sredstev v razvojni politiki vaše organizacije (kot npr. notranji nasproti zunanji viri sredstev ali oportunizem nasproti dolgo- ročno partnerstvo)? Kako ste urejali to dualnost? Kakšne po- sledice je imel ta način obvladovanja dualnosti na uspešnost in učinkovitost vašega podjetja. Primer podjetja 3, intervjuvanec xxxxxx, direktor nabave Polstrukturirani intervju je bil izveden 30. maja 2016. Podjetje 3 – čistopis intervjuja Osredotočenost nasproti diverzifikacija: naše podjetje ne more biti osredotočeno samo na prodajni program 1, saj je pri tem programu dodana vrednost prenizka, da bi podjetje lahko preživelo. Zaradi nizke dodane vrednosti pri tem programu imamo sprejeto načelo, da so naši kupci v glavnem na lokalnem trgu oziroma, drugače povedano, ta program pro-dajamo na trgu, ki je od našega podjetja oddaljen največ x km. Pri tem programu predstavljajo stroški transporta veliko postavko, včasih več, kot je skupna vrednost prihodkov iz prodaje (seveda pri enem poslu). To pomeni, da nam poskus prodaje izven tega območja povzroča nekonkurenč- nost. Iz tega razloga ne moremo biti osredotočeni zgolj na en program. Priloga 5 Poleg tega programa imamo tudi program 2, program 3, program 4, program 5, program 6 in program 7. Sicer nam slednji program predstavlja zelo majhen delež v strukturi prihodkov iz prodaje (pod x %). Ta program je že nekaj let v upadanju, čeprav je treba omeniti, da je podjetje (ki ima danes več kot 60 let) začelo poslovanje s programom 7. Spomnim se, kako smo v x letih na veliko polnili ta proizvod, danes pa je to program, ki za nas ni perspektiven in ki ga želimo počasi ukiniti. Tako ostanemo osredotočeni na področju proizvodnje skupine programov 1 in znotraj tega imamo široko ponudbo programov, od programa 1 pa do programa 7, kar naj bi imel en proizvajalec tega programa v svoji ponudbi. Čeprav je v javnosti naše podjetje najbolj poznano kot proizvajalec različnih produktov iz programa 1, bi samo s tem programom težko preživeli. Vsa ostala podjetja, ki imajo samo ta program, težko preživijo. Na slovenskem trgu smo vodilno podjetje v proizvodnji programa 1, saj imamo x-odstotni tržni 113 delež s tem programom. Program 1 za naše podjetje predstavlja strateški program, skupaj s programom 2. Mi imamo, vse kar mora imeti podjetje za proizvod njo teh produktov. Programu 7 ne posvečamo nobene pozornosti, včasih je predstavljal x % prihodkov iz prodaje, danes pa, kot re- čeno, pod x %. V program 7 ne vlagamo nobenih sredstev in posledično tudi nimamo nobene močne blagovne znamke, tukaj bo treba zaključi-ti zgodbo, vsak program ima svojo življenjsko dobo. Na primer, produkte smo vse ukinili, ker se je zaključil njihov življenjski cikel. Treba je omeniti, da imamo mi x-odstotno lastno blagovno znamko, medtem ko imamo x-odstotno TBZ (trgovska blagovna znamka). Pri našem poslovanju včasih kupci diktirajo razvoj, tako da ko je na primer podjetje 1 lani prišlo na trg s produktom 1, je naš kupec želel od nas, da tudi mi proizvedemo tak proizvod, in sicer z namenom, da bodo imeli konkurenčno ponudbo na trgu. Lahko rečemo, da mi imamo kompletno ponudbo programov, če izključimo skupino programov 2. Na primer, produkt 2 imamo zato, da lahko ponudimo kompletni program oziroma včasih naši kupci želijo, da bi imeli tak produkt, zaradi tega ga proizvedemo. V našem podjetju izvajamo ključne aktivnosti v okviru podjetja, medtem ko smo določene aktivnosti predali zunanjim izvajalcem, kot npr. logistične storitve (svoje kamione smo prodali), čiščenje, pranje obla- čil, pripravo prehrane. Če govorimo za bolj pomembne aktivnosti, pa se je izkazalo, da je bolje, da te ostajajo znotraj podjetja. Tako smo na primer pred časom dali prodajo za področje x zunanjemu izvajalcu, vendar je pri tem nastal problem, ker so naši kupci zahtevali, da želijo imeti direkten kontakt z nami (proizvajalcem), tako da smo to aktivnost ponovno pre-nesli v podjetje. Tako da glavne aktivnosti (sploh za razvoj, proizvodnjo, Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa kontrolo …) ostajajo znotraj podjetja, medtem ko postranske aktivnosti izvajajo zunanji izvajalci. Kar zadeva naš trg, smo usmerjeno tako v lokalni trg kot tudi izven lokalnega trga. Kot že rečeno, programa 1 nikakor ne moremo prodajati v nekem oddaljenem trgu zaradi same značilnosti programa, medtem ko imamo po drugi strani za naš program 2 odjemalce po svetu. Pri tem se ne soočamo s problemom potreb po različnosti proizvoda v smislu, da morajo biti za tuji trg produkti proizvedeni na osnovi želje kupca. To izhaja predvsem iz naših proizvodnih zmogljivosti, saj je treba povedati, da so te za nek globalni trg in posledično za nek velik posel za nas relativno majhne. Zato iščemo kupce, ki jim naš proizvod ustreza takšen, kot je. Razlika med produktom, namenjenim za lokalni trg, v primerjavi s tistim za globalnim trg, je zgolj v jeziku opisa na etiketi. Torej, nabor naših 114 prodajnih programov je primeren za lokalni kot tudi za globalni trg. Zelo težko je prodati program 1 na globalni trg, ker je tam na posameznem lokalnem trgu veliko konkurence. Zato program 1 tržimo v glavnini na lokalnem trgu. Program 2 in program 3 pa tržimo od x trga do x trga. Izvo-za imamo x %. Zunanji kupci so zelo nepredvidljivi, danes ga imaš, juti ga lahko izgubiš. Problem je v tem, da delaš preko distributerja. Na tu-jem trgu ne moremo delati direktno s potrošniki. Program 2 in program 3 se prodajata tudi na lokalnem trgu, pri tem težimo k razpršenosti kupcev, ne pa da imamo x kupce, s katerimi ustvarimo x % prihodkov od prodaje na domačem trgu. Pri nas gre razvoj novih proizvodov po naslednjem načelu: vsak po- sameznik lahko predlaga idejo kot tudi predstavi razvojni projekt oziroma zasnovo, ki je osnovana na nekih raziskavah na trgu. Vendar mora biti pri tem ta zasnova natančno specificirana v smislu, kdo naj bi bili kupci, kakšne razvojne in proizvodne stroške to potegne za sabo, kakšna naj bi bila prodajna cena, kakšen naj bi bil dobiček. V kolikor je predstavljena zasnova sprejeta s strani podjetja, jo direktor podpiše. Z odobritvijo za-snove pomeni, da se začne faza uresničevanje te ideje. Pri tem je treba povedati, da ni važno, s katerega področja prihaja predlagatelj ideje o razvojnem projektu. V podjetju imamo načelo, da je popolnoma vsaka ideja nagrajena z nekim simboličnim zneskom. V primeru, da predstavljeni raziskovalni projekt prinese pomembne rezultate za poslovanje podjetja, je pobudnik ideje nagrajen za to uspešnost. Torej podjetje nagrajuje popolnoma vse ideje in nagrajena je seveda tudi uspešnost ideje. Tako motiviramo zaposlene na podlagi plače kot tudi v okviru podjetniških idej. Pri tem je treba navesti, da posameznik pri pripravi raziskovalnega projekta Priloga 5 ne sme zanemarjati izvajanja delovnih nalog, ki jih ima v okviru njegove funkcije pri tekočih poslih. Centralizacija in decentralizacija sta prisotni v našem podjetju v sledečem smislu: v pravilniku imamo opisano, koliko pristojnosti ima posamezni vodja znotraj poslovne funkcije. Tega pravila se moramo držati, načeloma pa je podjetje strukturirano tako, da vodja prodaje sledi navodi-lom direktorja prodaje, medtem ko ta upošteva odločitve generalnega direktorja. Pomembno je, kako si v okviru svojega dela organiziraš izvajanje delovnih nalog v smislu, kaj moraš narediti, katere zadeve so prioritetne, kar pomeni, da moraš poznati poslovni proces. V okviru svoje funkcije sledimo strategiji podjetja, a hkrati ima znotraj funkcije vsak določene pristojnosti v okviru uresničevanja ciljev vsakdanjih aktivnosti. Pri tem je pomembno, da vsaka funkcija čim bolj temeljito opravi svoje delo, saj se popuščanje na kateri koli funkciji v celotnem poslovanju podjetja hit-115 ro opazi. Naš tim je nekako osvojil vizijo podjetja in praktično delamo, kot da je to naše podjetje, kar pomeni, da smo sprejeli določeno stopnjo odgovornosti in s tem imamo pristojnosti sprejemati določene odločitve. Naša struktura je funkcijska, vendar se za potrebe razvojnih projektov oblikujejo razvojni timi, ki se oblikujejo začasno. Posameznik, ki izhaja iz določene funkcije, ima v primeru, da je imenovan v razvojni tim, dve odgovornosti: skrbeti mora za opravljanje tekočih poslov kot tudi izpeljati naloge, ki so mu dane znotraj razvojnega tima. Vendar je v primeru uspeha razvojnega projekta posameznik finančno stimuliran. Danes mora biti posameznik fleksibilen, ti razvojni timi so danes sestavni del poslovanja podjetja. Ne moreš opravljati samo tiste funkcije, za katero si zadolžen. V našem poslovanju oblikujemo strategijo podjetja tako, da organi- ziramo miselne delavnice (brainstorming), na katerih sodeluje x ljudi z različnih področij. Pri tem se skupaj odločimo, katere cilje bomo oblikovali, na katerih področjih … Strategijo postavimo za obdobje x let. Strategijo vedno predhodno oblikujemo, ta ima zelo natančno razdeljene cil je po posameznih programih, uresničevanje teh ciljev se meri sproti ter tako ugotavljamo, kako dosegamo te predhodno načrtovane cilje. Načeloma smo začrtano strategijo že spreminjali, pri tem smo spreminjali določene parametre, vendar je izhodišče ostalo isto. To spreminjamo zaradi pojava novih dejavnikov v okolju. Povzetek Pričujoča monografija ima namen obravnavati in identificirati nas- protujoče si značilnosti v organizaciji in te integrirati v okvirni model politike organizacije. Obravnavane značilnosti organizacije so obenem nasprotujoče si in dopolnjujoče se. Za tovrstne značilnosti se je v strokovni literaturi uveljavil termin dualnosti. Dualnosti srečujemo v najrazličnej- ših organizacijah in na različnih organizacijskih, strateških in časovnih ravneh. Karakterizirata jih nasprotujoča si pola (t. i. desni in levi poli), ki predstavljata glavni vir za nastajanje notranje napetosti (tj. organizacijske napetosti), obenem pa skupaj predstavljata celoto dotične organizacijske značilnosti. Organizacijske napetosti managementu predstavljajo nekakšno nujno zlo, obenem pa so nujno potrebne za dolgoročno preživetje in razvoj organizacije. Managerjem namreč preprečujejo pretirano poeno stavljanje vsakodnevnih poslovnih dejavnosti, kar bi sicer organizacijo vodilo v neproduktivno in nerazvojno statično ravnotežje. Napetosti med obema poloma sprožajo organizacijske spremembe, ki so na eni strani potrebne za doseganje kratkoročne konkurenčnosti, na drugi strani pa za dolgoročno preživetje organizacije. Glavna naloga managerjev je obvladovanje organizacije v smislu njenega obstoja in nadaljnjega razvoja, kar pravzaprav pomeni finančno vzdržno preživetje na dolgi rok. Ob vse večji kompleksnosti poslovnega okolja pa se je management znašel v položaju, ko ne zmore več enostran-sko obvladovati številnih interakcij z različnimi skupinami udeležencev (deležnikov), ki sodelujejo z organizacijo oziroma so z njo v takšnem ali drugačnem razmerju. To pomeni, da se način poslovanja sodobne organizacije spreminja, in sicer tako, da se pod vprašaj postavljajo organizacij- Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa ska načela, ki so še pred časom veljala kot nedotakljiva. To seveda ne pomeni, da za razreševanje nastale situacije zadostuje opustiti načela, ki so v preteklosti organizacijam omogočala doseganje uspešnosti in učinkovitosti. Rešitev je potrebno poiskati v prilagoditvi in dopolnitvi teh na- čel. Drugače povedano – če želimo, da organizacija vzpostavi in vzdržuje konkurenčno prednost, moramo že vpeljana načela prilagoditi ali dopolniti z novimi. Slednje velja tudi v primeru razumevanja pomena dualnosti za uspešnost organizacije in njihovega obvladovanja. Vprašanje dualnosti v organizaciji so raziskovalci organizacije prepoznali že veliko let nazaj, vendar so bili tedaj prepričani, da je njihovo obvladovanje odvisno od vodij samih, ki naj se odločijo za uveljavitev enega izmed polov dualnosti in nato dosledno ohranjajo zavezo sprejeti odločitvi. Pa vendar organizacija dolgoročno ne more obstati, če nima razvoja, če ne išče in ne razvija 118 novih temeljnih zmožnosti, proizvodov, procesov in poslovnih modelov, če se torej ne spreminja, na drugi strani pa ta razvoj ni možen brez kratkoročne učinkovitosti in ustreznega denarnega toka. Drug primer, ki kaže na potrebo po preseganju koncepta »ali ali«, je sposobnost organizacije, da preživi v zanjo neugodnih okoliščinah. O uspešnosti in učinkovitosti organizacije lahko govorimo takrat, ko ta zmore prehajati preko različnih konjunkturnih sprememb v poslovnem okolju in pri tem ohranja svojo konkurenčno prednost oziroma ne utrpi posledic, ki bi lahko bistveno vplivale na njeno uspešnost. Ta sposobnost preživetja organizacije se izkazuje kot odpornost (angl. resilience), pri čemer odpornost predstavlja sposobnost (zmožnost) sistema (organizacije), da nadaljuje s svojim delom in se dalje razvija tudi, ko je podvržen stresnim razmeram ali neugodnim okoliščinam. Te organizacije niso le prilagodljive, odporne in robustne, šokov in naključnih dogodkov ne prenašajo zgolj uspešno, ampak imajo od njih dejansko tudi koristi. Tovrstne organizacije, ki se ne sesujejo ob nepredvidljivih dogodkih, potrebujejo dovolj notranje prilagodljivosti, da se lahko znajdejo tudi v okoliščinah, ki jih vnaprej ne moremo predvideti. Takšne sposobnosti organizacija, ki sledi konceptu »ali ali« (se specializira), težko razvije, saj optimalno razvije enega izmed polov dualnosti, medtem ko t. i. prelomne spremembe zahtevajo sposobnost hi-trega prehajanja med nasprotujočima si, vendar soodvisnima poloma. Vse to zmore le management, ki sledi konceptu »in in«. Vendar dualnosti ne karakterizira le soobstoj nasprotij v nekakšnem statičnem ravnovesju, ampak tudi dinamičen medsebojni vpliv obeh polov, ki ga »ne razrešujemo«, ampak ga obvladujemo. Ta misel je v precejšnjem razkoraku s tem, kar je še nedolgo nazaj veljalo kot prevladujoča managerska paradigma in je temeljilo na konceptu »ali ali«. Ob predpo- Povzetek stavki, da organizacije ne zmorejo sočasno slediti npr. strategiji nizkih cen in diferenciacije, ne da bi obtičale nekje na sredi (angl. stuck-in-the-middle), se je kot edina ustrezna rešitev ponujala izbira enega izmed polov dualnosti. Takšna odločitev naj bi ustvarila notranjo skladnost med izbrano strategijo, sredstvi in urejenostjo ter tako zagotovila uspešnost in učinkovitost organizacije. Sodobne raziskave pa kažejo, da managerji, ki poslujejo po konceptu »ali ali«, organizaciji ne omogočajo prilagajanja prelomnim spremembam v poslovnem okolju in s tem ohranjanja oziroma vzpostavljanja konkurenčne prednosti. Ko se organizacija v celoti umesti v določeno tržno nišo in temu prilagodi svoja sredstva, poslovne procese in tako dalje, potem se zelo težko prilagaja hitrim in znatnim spremembam v okolju. Za management je sicer značilno, da se pogosto oprijema poznanih in že preverjenih oblik dela in vodenja, še posebej, če so ta v preteklosti za-119 gotavljala uspešno in učinkovito poslovanje. Slednje vodi v doseganje statičnega ravnotežja, ki je nerazvojno in dolgoročno škodljivo, če že na kratek rok uspešno. Podrejenost organizacije enemu polu dualnosti pa lahko prinaša uspešnost in učinkovitost le, dokler se poslovno okolje pomembneje ne spremeni. Dejstvo pa je, da je današnje poslovno okolje večinoma zelo dinamično in da so spremembe pogosto edina stalnica v poslovanju. Obenem je potrebno upoštevati tudi to, da po avtopoetičnem načelu na- črtno spodbujanje enega izmed polov dualnosti neposredno krepi potrebo po prisotnosti drugega pola, kar lahko v primeru neustreznega vodenja vodi v končno destrukcijo. Iz tega izhaja, da je smiselno prepoznati dualnosti v organizaciji, se z njimi soočiti in v napetostih, ki jih povzroča-jo, iskati vir za nove ustvarjalne rešitve. Monografija se vsebinsko deli na pet poglavij. Prvo poglavje predstavlja uvod v delo. Na začetku uvoda je najprej kratek opis poslovnih značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti, v nadaljevanju pa sledi predstavitev strukture tega dela. Poslovne značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti, različni avtorji poimenujejo z različnimi pojmi. Med drugimi takšne organizacijske značilnosti imenujemo dualnosti, torej smo v nadaljevanju tega dela te značilnosti poimenovali dualnosti. V drugem poglavju so predstavljena še ostala poimenovanja teh zna- čilnosti po različnih avtorjih, ki jih srečamo v literaturi. Poglavje nosi naslov Dualnosti in management in je členjeno na opis pojma dualnosti v smislu, kaj razumemo pod tem pojmom, kako različni avtorji opisujejo dualnosti, zakaj se management ukvarja z dualnostmi itd. To poglavje zajema tudi vlogo različnih dualnosti kot pomembnih dejavnikov razvo-ja posamezne organizacije. Ta vloga je predstavljena predvsem s stališča, Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa kako naj bi management obvladoval dualnosti in ali so te sploh obvladljive. Management naj bi dualnosti sprejel z namenom dolgoročnega ohranjanja organizacije v dinamičnem ravnovesju, ki pa lahko vodi k trenutnemu poslabšanju učinkovitosti poslovnega procesa in izgubi konkurenčnosti. Temeljna značilnost t. i. managementa dualnosti je, da je management sposoben dejavno voditi in usmerjati napetosti organizacijskih dualnosti za namen doseganja dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti. Osrednja tema te monografije je predstavitev treh povezanih raziskav s področja dualnosti. Tako je v tretjem poglavju predstavljena raziskava z naslovom Identifikacija dualnosti na področju managementa. V četrtem poglavju predstavljamo raziskavo z naslovom Integracija dualnosti v politiko organizacije in v petem poglavju je predstavljena raziskava z naslovom Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji. Zadnje poglav-120 je zajema sklepni del, v katerem je poudarek na pomenu različnih dualnosti za poslovanje današnje organizacije. V tem delu želimo spodbuditi managerje, da razmislijo o dualnostih, ko se z njimi srečujejo pri vodenju organizacije. Predvsem pa naj se takšnim poslovnim značilnostim ne izmikajo v smislu poslovanja zgolj po načelu »ali ali«, kar pomeni upo- števanje zgolj enega pola organizacijske značilnosti. V primeru poslovanja po tem načelu bodo organizaciji onemogočili, da se bo spreminjala v skladu s spremembami poslovnega okolja, kar posledično pomeni manj- šo uspešnost in učinkovitost. Na podlagi opravljene empirične raziskave ugotavljamo pomembno vlogo managementa dualnosti pri poslovanju sodobnih podjetij. Summary The monograph aims to address and identify the contradictory characteristics of the organization and integrate them into the 3-tier framework policy model of the organization. These characteristics are characterized by their conflicting and complementary nature. For such characteristics, the term duality has been established in the literature. Dualities are en-countered in a wide range of organizations and at various organizational, strategic and time dimensions. Dualities are characterized by the opposite poles (i.e., the right and left pole), which represent the main source for the formation of internal tension (i.e., organizational tensions), while at the same time they represent the whole of the organizational characteristics concerned. Organizational tensions are indispensable for the long- -term survival and development of the organization even if management prefers to avoid them. Dualities prevent management excessive simplifi-cation of day-to-day business activities, which would lead to an unproductive and non-developmental static balance. Organizational changes are triggered by the tensions between the two poles, which are necessary on the one hand to achieve short-term competitiveness, and on the other hand, for the long-term survival of the organization. The main task of managers is to control the organization in terms of its long-term development, which in fact means financially sustainable survival in the long run. Given the growing complexity of the business environment, management is today in a position where it is not able to unilaterally manage numerous interactions with different groups of stakeholders having their own interest in organization’s activities in one way or another anymore. This means that the way in which a modern Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa organization is operating is changing in such a way as to put the principles that were previously considered inviolable into question. This, of course, does not mean that in order to resolve the situation it is sufficient to abandon the principles that have enabled organizations to achieve effectiveness and efficiency in the past, but that these principles need to be properly adapted and supplemented. In other words, in order to establish and maintain a competitive advantage in the disruptive and chal-lenging business environment, the existing theoretical principles must be adapted or supplemented with new principles. The latter also applies to the concept of duality and its management. The organization‘s duality has been recognized by the organization‘s researchers many years ago, but they were then convinced that their management depends on the le-aders, who decide to enforce one of the poles and then consistently ma-122 intain the commitment to their decision. Nevertheless, the organization cannot exist in the long run if it does not change, if it does not seek out and develop new basic capabilities, products, processes and business models. On the other hand, this development is not possible without short-term efficiency and adequate cash flow. Another example that points to the need to go beyond the concept of „or/or“ is the ability of the organization to survive in unfavorable circumstances. We can talk about the effectiveness and efficiency of the organization when it can go through various economic changes in the business environment, while maintaining its competitive advantage or at least not suffering the consequences that could dramatically affect its performance. This organization‘s viabi-lity is demonstrated as resilience, whereby resilience represents the ability of the system (organization) to continue its work and develop further when it is subject to stressful conditions or adverse circumstances. These organizations are not only flexible and robust, they are not only able to survive shocks and accidental events but can also benefit from them. Such organizations, which do not crash if something unpredictable happens, need sufficient internal flexibility in order to quickly adapt themselves to circumstances that cannot be foreseen in advance. Such an organization‘s ability is difficult to be developed by organizations that follow the concept “or/or”, since they optimally develop one of the poles of duality, while disruptive changes require the ability to quickly cross between the contradictory but interdependent poles. All this can only be done by the management that follows the concept “and/and”. However, duality is characterized not only by the coexistence of opposites in some kind of static equilibrium, but also by the dynamic interaction of the two poles, which we „do not solve,“ but only manage. Summary This approach is in considerable discrepancy with what was not so long ago considered to be the dominant managerial paradigm and was based on the concept “or/or”. Assuming that organizations cannot simultane-ously follow, for example, the strategy of low prices and differentiation without getting stuck in the middle, the choice of one of the two poles se-emed the only appropriate solution. Such decision would allow creation of internal fit between the chosen strategy, resources and processes ensu-ring organization’s efficiency and effectiveness. However, contemporary research suggests that managers operating under the concept of „or/or“ do not allow the organization to quickly adapt to disruptive changes in the business environment and thus to maintain or build a new competitive advantage. Once an organization completely fits into a specific market niche, it would not easily be able to adapt to sudden radical changes in the environment. 123 Management is characterized by the fact that it often adheres to known and already proven forms of work and management, especially if they have provided efficient and effective business in the past. The latter leads to the achievement of a static balance, which can be harmful in the long-term, even if successful in the short term. The subordination of an organization to one pole can lead to efficiency and effectiveness only un-til the business environment changes significantly. However, the fact is that today‘s business environment is mostly dynamic and changes are often the only constant. At the same time, it should also be taken into account that, according to the autopoetic principle, the planned support of one of the poles of duality directly strengthens the need for the presence of the second pole of the duality, which can in the case of inadequate management lead to a destructive situation. It follows that it makes sense to recognize dualities and to find new creative development opportunities in the tensions that they are causing. The monograph is divided into five chapters. The first chapter is an introduction to the work. Introduction begins with a brief description of business characteristics that have conflicting characteristics, followed by a presentation of the structure of the work. Different authors name conflicting organizational characteristics differently, e.g. dualities, paradoxes, tensions. We decided to use the notion of dualities as the most appropriate, considering all other definition and their nuances. In the second chapter different definitions of the conflicting characteristics are presented. The chapter is entitled Duality and Management and it describes what we understand as the term of duality, how different authors describe duality, why is management interested into Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa dualities, etc. This chapter also covers the role of different dualities as important factors for the development of an organization. This role is presented primarily in terms of how the management should manage duality and whether they are at all manageable. Management is supposed to accept duality in order to maintain a long-term dynamic balance within organization, which can from time to time even lead to a short-term deterioration of the efficiency of the business processes. The basic characteristic of successful management of duality is that management is able to actively lead and direct the tension of organizational duality in order to achieve long-term effectiveness and efficiency. The central theme of this work is the presentation of three related researches in the field of organizational duality. Thus, the third chapter presents the study entitled Identification of duality in the field of manage-124 ment. In the fourth chapter, we present a study entitled Integration of duality into the organization‘s policy, and Chapter 5 includes a study entitled The Presence and Importance of duality in an organization. The last chapter gives an emphasis on the importance of various dualities for the operation of modern organization. In this section, we want to enco-urage managers to think about dualities when they are faced them within their organization. These business characteristics should not be avoided in terms of doing business solely by the principle “or/or”, which means taking into account only one half of the organizational characteristics. In the case of doing business, according to the principle “or/or” the organization will not be able to change in line with changes in the business environment, which consequently means worse performance and less effectiveness. On the basis of the empirical research carried out, a cri-tically important role of management of dualities within modern organizations is identified for both their efficiency and effectiveness. Literatura Abdallah, C., J.-L. Denis, in A. Langley. 2011. »Having Your Cake and Eating It Too.« Journal of Organizational Change Management 24 (3): 333–348. Abdullah, Z., in Y. A. Aziz. 2013. »Institutionalizing Corporate Social Responsibility: Effects on Corporate Reputation, Culture, and Legitimacy in Malaysia.« Social Responsibility Journal 9 (3): 344–361. Abebe, M. A., in A. Angriawan. 2014. »Organizational and Competitive Influences of Exploration and Exploitation Activities in Small Firms.« Journal of Business Research 67 (3): 339–345. Achrol, R. S., in G. T. Gundlach. 1999. »Legal and Social Safeguards against Opportunism in Exchange.« Journal of Retailing 75 (l): 107–124. Achtenhagen, L., in L. Melin. 2003. »Managing the Homogeneity-Heterogeneity Duality.« V Innovative Forms of Organizing, ur. A. M. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. Sanchez-Runde, F. A. J. van den Bosch, W. Ruigrok in T. Numagami, 301–328. London: Sage. Acquaah, M. 2007. »Managerial Social Capital, Strategic Orientation, and Organizational Performance in an Emerging Economy.« Strategic Management Journal 28 (12): 1235–1255. Adler, P. S., B. Goldoftas in D. I. Levine. 1999. »Flexibility versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System.« Organization Science 10 (1): 43–68. Ahenkora, K., in E. Adjei. 2012. »A Dynamic Capabilities Perspective on the Strategic Management of an Industry Organisation.« Journal of Management and Strategy 3 (3): 21–27. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Ahrens, T., in C. S. Chapman. 2004. »Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain.« Contemporary Accounting Research 21 (2): 271–301. Albareda, L. 2013. CSR »Governance Innovation: Standard Competition- -Collaboration Dynamic.« Corporate Governance 13 (5): 551–568. Ambe, I. M. 2014. »Key Indicators for Optimising Supply Chain Performance: The Case of Light Vehicle Manufacturers in South Africa.« The Journal of Applied Business Research 30 (1): 277–290. Amburgey, T. L., in T. Dacin. 1994. »As the Left Foot Follows the Right? The Dynamics of Strategic and Structural Change.« Academy of Management Journal 37 (6): 1427–1452. Ameka, I. 2013. »Technology Push vs. Market Pull in Technology University Innovation Commercialization Case Study: ITB.« Information Ma-126 nagement and Business Review 5 (7): 337–341. Andries, P., K. Debackere in B. van Looy. 2013. »Simultaneous Experimentation as a Learning Strategy: Business Model Development under Uncertainty.« Strategic Entrepreneurship Journal 7 (4): 288–310. Andriopoulos, C. 2003. »Six Paradoxes in Managing Creativity: An Embracing Act.« Long Range Planning 36 (4): 375–388. Andriopoulos, C., in M. W. Lewis. 2009. »Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innovation.« Organizational Science 20 (4): 696–717. Andriopoulos, C., in M. W. Lewis. 2010. »Managing Innovation Paradoxes: Ambidexterity Lessons from Leading Product Design Companies.« Long Range Planning 43 (1): 104–122. Aras, G., A. Aybars in O. Kutlu. 2010. »Managing Corporate Performance.« International Journal of Productivity and Performance Management 59 (3): 229–254. Aspara, J., H. Tikkanen, E. Pöntiskoski in P. Järvensivu. 2011. »Exploration and Exploitation across Three Resource Classes.« European Journal of Marketing 45 (4): 596–630. Aubry, M. 2011. »The Social Reality of Organisational Project Management at the Interface between Networks and Hierarchy.« International Journal of Managing Projects in Business 4 (3): 436–457. Auh, S., in B. Menguc. 2005. »Balancing Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Competitive Intensity.« Journal of Business Research 58 (12): 1652–1661. Ayoko, O. B., in A. M. Konrad. 2012. »Leaders’ Transformational, Conflict, and Emotion Management Behaviors in Culturally Diverse Workgrou- Literatura ps.« Equality, Diversity and Inclusion: an International Journal 31 (8): 694–724. Azoulay-Schwartz, R., S. Kraus in J. Wilkenfeld. 2004. »Exploitation vs. Exploration: Choosing a Supplier in an Environment of Incomplete Information.« Decision Support Systems 38 (1): 1–18. Barnes, D. 2002. »The Complexities of the Manufacturing Strategy Formation Process in Practice.« International Journal of Operations & Production Management 22 (10): 1090–1111. Bartlett, C. A., in S. Ghoshal. 1989. Managing across Borders: The Transnational Solution. Boston: Harvard Business School Press. Bartunek, J. M., in S. L. Rynes. 2014. »Academics and Practitioners are Ali-ke and Unlike: The Paradoxes of Academic-Practitioner Relationships.« Journal of Management 40 (5): 1181–1201. 127 Bauer, M., in J. Leker. 2013. »Exploration and Exploitation in Product and Process Innovation in the Chemical Industry.« R & D Management 43 (3): 196–212. Beckman, C. M. 2006. »The Influence of Founding Team Company Af- filiations on Firm Behavior.« Academy of Management Journal 49 (4): 741–758. Bell, R., in T. M. Cover. 1988. »Game-Theoretic Optimal Portfolios.« Management Science 34 (6): 724–733. Belso-Martinez, J. A., F. X. Molina-Morales in F. Mas-Verdu. 2011. »Clustering and Internal Resources: Moderation and Mediation Effects.« Journal of knowledge management 15 (5): 738–758. Bengtsson, M., in S. Kock. 1999. »Cooperation and Competition in Relationships between Competitors in Business Networks.« Journal of Business and Industrial Marketing 14 (3): 178–190. Benner, M. J., in M. L. Tushman. 2002. »Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries.« Administrative Science Quarterly 47 (4): 676–706. Benner, M. J., in M. L. Tushman. 2003. »Exploitation, Exploration and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review 28 (2): 238–256. Bensaou, M., in E. Anderson. 1999. Buyer-Supplier Relations in Industrial Markets: When Do Buyers Risk Making Idiosyncratic Investments?« Organization Science 10 (4): 460–481. Benson, J. K. 1977. »Organizations: A Dialectical View.« Administrative Science Quarterly 22 (1): 3–21. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Berchtold, S., R. Pircher in C. Stadler. 2010. »Global Integration versus Local Adaptation: A Case Study of Austrian MNCs in Eastern Europe.« European Journal of International Management 4 (5): 524–549. Bhat, J. S. A., Sushil in P. K. Jain. 2011. »Innovation by Harmonizing Continuity and Change.« Journal of Business Strategy 32 (2): 38–49. Biloslavo, R. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management. Biloslavo, R. 2008. »Management of Dualities as a Critical Dimension of a Knowledge-Era Organization.« International Journal of Technology Management 43 (1/3): 4–17. Biloslavo, R., C. Bagnoli in R. Rusjan Figelj. 2013. »Managing Dualities for Efficiency and Effectiveness of Organisations.« Industrial Management & Data Systems 113 (3): 423–442. 128 Birkinshaw, J. M., in C. Gibson. 2004. »Building Ambidexterity into an Organization.« MIT Sloan Management Review 45 (4): 47–55. Birkinshaw, J., in K. Gupta. 2013. »Clarifying the Distinctive Contribution of Ambidexterity to the Field of Organization Studies.« The Academy of Management Perspectives 27 (4): 287–298. Bledow, R., M. Frese, N. Anderson, M. Erez in J. Farr. 2009. »A Dialectic Perspective on Innovation: Conflicting Demands, Multiple Pathways, and Ambidexterity.« Industrial and Organizational Psychology 2 (3): 305–337. Blindenbach-Driessen, F., in J. van den Ende. 2014. »The Locus of Innovation: The Effect of a Separate Innovation Unit on Exploration, Exploitation, and Ambidexterity in Manufacturing and Service Firms.« Journal of Product Innovation Management 31 (5):1089–1105. Blomé, G. 2012. »Corporate Social Responsibility in Housing Management: Is It Profitable?« Property Management 30 (4): 351–361. Bloodgood, J. M., in B. K. Chae. 2010. »Organizational Paradoxes: Dynamic Shifting and Integrative Management.« Management Decision 48 (1): 85–104. Bonesso, S., F. Gerli in A. Scapolan. 2014. »The Individual Side of Ambidexterity: Do Individuals’ Perceptions Match Actual Behaviors in Reconciling the Exploration and Exploitation Trade-Off?« European Management Journal 32 (3): 392–405. Bourlakis, M. A., in C. A. Bourlakis. 2001. »Deliberate and Emergent Logistics Strategies in Food Retailing: A Case Study of the Greek Multiple Food Retail Sector.« Supply Chain Management: An International Journal 6 (4): 189–200. Literatura Brem, A., in K.-I. Voigt. 2009. »Integration of Market Pull and Technology Push in the Corporate Front End and Innovation Management: Insights from the German Software Industry.« Technovation 29 (5): 351–367. Brewster, C., G. Wood in M. Brookes. 2008. »Similarity, Isomorphism or Duality? Recent Survey Evidence on the Human Resource Management Policies of Multinational Corporations.« British Journal of Management 19 (4): 320–342. Brousseau, K. R., M. J. Driver, K. Eneroth in R. Larsson. 1996. »Career Pandemonium: Realigning Organizations and Individuals.« The Academy of Management Executive 10 (4): 52–66. Brown, J. S., in P. Duguid. 2001. »Knowledge and Organization: A Social- -Practice Perspective.« Organization Science 12 (2): 198–213. 129 Brown, M. G. 1996. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World- -Class Performance. New York: Quality Resources. Brown, S. L., in K. M. Eisenhardt. 1997. »The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations.« Administrative Science Quarterly 42 (1): 1–34. Bryson, J., in G. Kelley. 1978. »A Political Perspective on Leadership Emergence, Stability, and Change in Organizational Networks.2 The Academy of Management Review 3 (4): 713–723. Burgelman, R. A. 2002. »Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-In.« Administrative Science Quarterly 47 (2): 325–357. Busco, C., E. Giovannoni in R. W. Scapens. 2008. »Managing the Tensions in Integrating Global Organisations: The Role of Performance Management Systems.« Management Accounting Research 19 (2): 103–125. Callahan, R. E. 1986. »A Management Dilemma Revisited: Must Businesses Choose between Stability and Adaptability?« Sloan Management Review 21 (1): 25–33. Calori, R., in J. M. Ardisson. 1988. »Differentiation Strategies in ‚Stalemate Industries‘.« Strategic Management Journal 9 (3): 255–269. Cao, Q., E. Gedajlovic in H. Zhang. 2009. »Unpacking Organizational Ambidexterity: Dimensions, Contingencies, and Synergistic Effects.« Organization Science 2 (4): 781–796. Cao, Q., L. M. Maruping in R. Takeuchi. 2006. »Disentangling the Effects of CEO Turnover and Succession on Organizational Capabilities: Aso-cial Network Perspective.« Organization Science 17 (5): 563–576. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Cappel, S. D., T. R. Pearson in E. J. Romero. 2003. »Strategic Group Performance in the Commercial Airline Industry Strategic Response to Structural Disequilibrium.« Journal of Management Research 3 (2): 53–60. Capron, L., W. Mitchell in A. Swaminathan. 2001. »Asset Divestiture Following Horizontal Acquisitions: A Dynamic View.« Strategic Management Journal 22 (9): 817–844. Cardinal, L. B., S. B. Sitkin in C. P. Long. 2004. »Balancing and Rebalancing in the Creation and Evolution of Organizational Control.« Organization Science 15 (4): 411–431. Caro, F., in J. Gallien. 2007. »Dynamic Assortment with Demand Learning for Seasonal Consumer Goods.« Management Science 53 (2): 276–292. Cegarra-Navarro, J. G. 2007. »Linking Exploration with Exploitation thro-130 ugh Relationship Memory.« Journal of Small Business Management 45 (3): 333–353. Cegarra-Navarro, J. G., M. E. Sanchez-Vidal in D. Cegarra-Leiva. 2011. »Balancing Exploration and Exploitation of Knowledge through an Unlearning Context: An Empirical Investigation in SMEs.« Management Decision 49 (7): 1099–1119. Cesaroni, F., A. Di Minin in A. Piccaluga. 2005. »Exploration and Exploitation Strategies in Industrial R & D.« Creativity and Innovation Management 14 (3): 222–232. Chakravarthy, B. S., in P. Lorange. 1984. »Managing Strategic Adaptation: Options in Administrative Systems Design.« Interfaces 14 (1): 34–46. Chao, R. O., in S. Kavadias. 2008. »A Theoretical Framework for Managing the New Product Development Portfolio: When and How to Use Strategic Buckets.« Management Science 54 (5): 907–921. Chatain, O., in P. Zemsky. 2007. »The Horizontal Scope of the Firm: Organizational Tradeoffs vs. Buyer-Supplier Relationships.« Management Science 53 (4): 550–565. Chen, H. H., S. Qiao in A. H. I. Lee. 2014. »The Impacts of Different R & D Organizational Structures on Performance of Firms: Perspective of Absorptive Capacity.« Journal of High Technology Management Research 25 (1): 83–95. Cheng, Y.-M. 2012. »Effects of Quality Antecedents on E-Learning Acceptance.« Internet Research 22 (3): 361–390. Choi, J. N., in T. Sy. 2010. »Group-Level Organizational Citizenship Behavior: Effects of Demographic Faultlines and Conflict in Small Work Groups.« Journal of Organizational Behavior 31 (7): 1032–1054. Literatura Choi, S., I. Holmberg, J. Lowstedt in M. Brommels. 2011. »Executive Management in Radical Change: The Case of the Karolinska University Hospital Merger.« Scandinavian Journal of Management 27 (1): 11–23. Christensen, L. T., A. F. Firat in J. Cornelissen. 2009. »New Tensions and Challenges in Integrated Communications.« Corporate Communications: An International Journal 14 (2): 207–219. Clark, G. G. 2006. »Change in the Presence of Residual Fit: Can Competing Frames Coexist?« Organization Science 17 (1): 150–167. Clegg, S., J. V. Cunha in M. P. Cunha. 2002. »Management Paradoxes: A Relational View.« Human Relations 55 (5): 483–503. Cohen, W. M., in D. A. Levinthal. 1990. »Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation.« Administrative Science Quarterly 35 (1): 128–152. 131 Cohendet, P., in L. Simon. 2007. »Playing across the Playground: Paradoxes of Knowledge Creation in the Videogame Firm.« Journal of Organizational Behavior 28 (5): 587–605. Collinson, D. 2014. »Dichotomies, Dialectics and Dilemmas: New Directions for Critical Leadership Studies?« Leadership 10 (1): 36–55. Congden, S. W. 2005. »Firm Performance and the Strategic Fit of Manufacturing Technology.« Competitiveness Review: An International Business Journal 15 (1): 14–32. Cook, K. S., in R. M. Emerson. 1978. »Power, Equity, and Commitment in Exchange Relationships.« American Sociological Review 43 (5): 721–739. Cousins, K. C., D. Robey in I. Zigurs. 2007. »Managing Strategic Contradictions in Hybrid Teams.« European Journal of Information Systems 16 (4): 460–478. Cova, B., S. Pace in D. J. Park. 2007. »Global Brand Communities across Borders: The Warhammer Case.« International Marketing Review 24 (3): 313–329. Cowley, P. R. 1998. »Market Structure and Business Performance: An Evaluation of Buyer/Seller Power in the PIMS Database.« Strategic Management Journal 9 (3): 271–278. Crossan, M. M., in I. Berdrow. 2003. »Organizational Learning and Strategic Renewal.« Strategic Management Journal 24 (11): 1087–1105. Cruz, I., M. Major in R. W. Scapens. 2009. »Institutionalization and Practice Variation in the Management Control of a Global/Local Setting.« Accounting, Auditing & Accountability Journal 22 (1): 9–117. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Csaszar, F. A. 2012. »Organizational Structure as a Determinant of Performance: Evidence from Mutual Funds.« Strategic Management Journal 33 (6): 611–632. Curseu, P. L., B. Smaranda in L. A. G. Oerlemans. 2012. »Task and Relationship Conflict in Short-Term and Long-Term Groups: The Critical Role of Emotion Regulation.« International Journal of Conflict Management 23 (1): 97–107. Dalkey, N., in O. Helmer. 1963. »An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts.« Management Science 9 (3): 458–467. Danneels, E. 2002. »The Dynamics of Product Innovation and Firm Competences.« Strategic Management Journal 23 (12): 1095–1121. Danowitz, M. A., E. Hanappi-Egger in R. Hofmann. 2009. »The Develo-132 pment and Implementation of a Diversity Management Curriculum.« International Journal of Educational Management 23 (7): 590–603. Das, T. K., in B.-S. Teng. 2000. »Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective.« Organization Science 11 (1): 77–101. Das, T. K., in R. Kumar. 2010. »Interpartner Sensemaking in Strategic Alliances.« Management Decision 48 (1): 17–36. Dasí, A., M. Iborra in V. Safon. 2015. »Beyond Path Dependence: Explorative Orientation, Slack Resources, and Managerial Intentionality to Internationalize in SMEs.« International Business Review 24 (1): 77–88. Davis, J. G., E. Subrahmanian in A. W. Westerberg. 2005. The ‘Global’ and the ‘Local’ in Knowledge Management. Journal of Knowledge Management 9 (1): 101–112. Davis, J. P., K. M. Eisenhardt in C. B. Bingham. 2009. »Optimal Structure, Market Dynamism, and the Strategy of Simple Rules.« Administrative Science Quarterly 54 (3): 413–452. Daviss, B. 1999. »Profits from Principle: Five Forces Redefining Business.« The Futurist 33 (3): 28–33. De Meyer, A., J. Nakane, J. G. Miller in K. Ferdows. 1989. »The Next Competitive Battle the Manufacturing Futures Survey.« Strategic Management Journal 10 (2): 135–144. De Rond, M., in H. Bouchikhi. 2004. »On the Dialectics of Strategic Alliances.« Organization Science 15 (1): 56–69. De Wit, B., in R. Meyer. 2005. Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage. London: Thomson. Deal, T. E., in A. A. Kennedy. 1999. The New Corporate Cultures. London: Orion. Literatura DeFillippi, R., G. Grabher in C. Jones. 2007. »Introduction to Paradoxes of Creativity: Managerial and Organizational Challenges in the Cultural Economy.« Journal of Organizational Behavior 28 (5): 511–521. del Río, P., C. Peñasco in D. Romero-Jordán. 2015. »Distinctive Features of Environmental Innovators: An Econometric Analysis.« Business Strategy and the Environment 24 (6): 361–385. Denison, D. R., in G. M. Spreitzer. 1991. »Organizational Culture and Organizational Development: A Competing Values Approach.« Research in Organizational Change and Development 5 (1): 1–21. Devinney, T. M., D. F. Midgley in S. Venaik. 2000. »The Optimal Performance of the Global Firm: Formalizing and Extending the Integrati- on Responsiveness Framework.« Organization Science 11 (6): 674–695. Dittrich, K., F. Jaspers, W. van der Valk in F. Wynstra. 2006. »Dealing with 133 Dualities.« Industrial Marketing Management 35 (7): 792–796. Dos Santos, B., in L. Sussman. 2000. »Improving the Return on IT Investment: The Productivity Paradox.« International Journal of Information Management 20 (6): 429–440. Dosi, G. 1982. »Technological Paradigms and Technological Trajectories: A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technological Change.« Research Policy 11 (3): 147–162. Dougherty, D. 1996. »Organizing for Innovation.« V Handbook of Organization Studies, ur. S. R. Clegg, C. Hardy in W. R. Nord, 424–439. Thousand Oaks: Sage. Duffy, M. K., J. D. Shaw in E. M. Stark. 2000. »Performance and Satisfaction in Conflicted Interdependent Groups: When and How Does Sel- f-Esteem Make a Difference?« The Academy of Management Journal 43 (4): 772–782. Duncan, R. 1976. »The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation.« V The Management of Organization, ur. R. H. Killman, L. R. Pondy in D. Sleven, 167–188. New York: North Holland. Earley, P. C., in E. Mosakowski. 2000. »Creating Hybrid Team Cultures: An Empirical Test of Transnational Team Functioning.« The Academy of Management Journal 43 (1): 26–49. Easton, G., in L. Araujo. 1992. »Non-Economic Exchange in Industrial Networks.« V Industrial Networks: A New View of Reality, ur. B. Axels-son in G. Easton, 62–84. London in New York: Routledge. Ebben, J. J., in A. C. Johnson. 2005. »Efficiency, Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms.« Strategic Management Journal 26 (13): 1249–1259. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Emiris, D. M., D. E. Koulouriotis in N. F. Matsatsinis. 2001. »Modeling of Business Processes and Functions of an Industrial Unit for ERP System Application.« Operational Research: An International Journal 1 (2): 18l–195. Eriksson, P. E. 2013. »Exploration and Exploitation in Project-Based Organizations: Development and Diffusion of Knowledge at Different Organizational Levels in Construction Companies.« International Journal of Project Management 31 (3): 333–341. Ettlie, J. E. 1980. »Manpower Flows and the Innovation Process.« Management Science 26 (11): 1086–1095. Ettlie, J. E., W. P. Bridges in R. D. O‘Keefe. 1984. »Organization Strategy and Structural Differences for Radical versus Incremental Innovation.« Management Science 30 (6): 682–695. 134 Evans, P., V. Pucik in J. L. Barsoux. 2002. The Global Challenge: Frameworks for International Human Resource Management. New York: McGraw-Hill/Irwin. Fairhurst, G. T., in L. L. Putnam. 2012. »Paradox, Contradictions, Dialectics, and Dualities.« Working paper, Human Relations. Fang, C., in D. Levinthal. 2009. »Near-Term Liability of Exploitation: Exploration and Exploitation in Multistage Problems.« Organization Science 20 (3): 538–551. Fang, S. R., Y. S. Chang in Y. C. Peng. 2011. »Dark Side of Relationships: A Tension-Based View.« Industrial Marketing Management 40 (5): 774–784. Farjoun, M. 2010. »Beyond Dualism: Stability and Change as a Duality.« Academy of Management Review 35 (2): 202–225. Fengbin, W., in J. Hong. 2009. »Innovation Paradox and Ambidextrous Organization: A Case Study on Development Teams of Air Conditioner in Haier.« Frontiers of Business Research in China 3 (2): 271–300. Fernandez, A. S., F. Le Roy in D. R. Gnyawali. 2014. »Sources and Management of Tension in Co-Opetition Case Evidence from Telecommunica- tions Satellites Manufacturing in Europe.« Industrial Marketing Management 43 (2): 222–235. Fligstein, N. 2013. »Understanding Stability and Change in Fields.« Research in Organizational Behavior 33 (1): 39–51. Fombrun, C. J. 1986. »Structural Dynamics within and between Organizations.« Administrative Science Quarterly 31 (3): 403–421. Ford, J., in R. Backoff. 1988. »Organizational Change in and out of Dualities and Paradox.« V Paradox and Transformation: Toward a Theory of Literatura Change in Organization and Management, ur. R. E. Quinn in K. S. Ca-meron, 81–121. Cambridge, MA: Ballinger. Freeman, P. D. 2004. »Wrestling with both/and: A Case Study on the Impacts of Polarity Thinking for a Corporate Leadership Team.« Neobjavljena doktorska disertacija, University of St. Thomas, Minneapolis. Frye, W. D. 2012. »An Examination of Job Satisfaction of Hotel Front Office Managers According to Extrinsic, Intrinsic, and General Motivational Factors.« International Journal of Business and Social Science 3 (18): 40–52. Fuller-Love, N., in J. Cooper. 2000. »Deliberate versus Emergent Strategies: A Case Study of Information Technology in the Post Office.« International Journal of Information Management 20 (3): 209–223. Gagné, M., in E. L. Deci. 2005. »Self-Determination Theory and Work Mo-135 tivation.« Journal of Organizational Behavior 26 (4): 331–362. Galbraith, J. R. 2002. »Organizing to Deliver Solutions.« Organizational Dynamics 31 (2): 194–207. Galuppo, L., M. Gorli, G. Scaratti in C. Kaneklin. 2014. »Building Social Sustainability: Multi-Stakeholder Processes and Conflict Management.« Social Responsibility Journal 10 (4): 685–701. Gatti, C., L. Volpe in G. Vagnani. 2015. »Interdependence among Productive Activities: Implications for Exploration and Exploitation.« Journal of Business Research 68 (3): 711–722. Geiger, S. W., in M. Makri. 2006. »Exploration and Exploitation Innovation Processes: The Role of Organizational Slack in R & D Intensive Firms.« Journal of High Technology Management Research 17 (1): 97–108. Gilsing, V., in B. Nooteboom. 2006. »Exploration and Exploitation in Innovation Systems: The Case of Pharmaceutical Biotechnology.« Research Policy 35 (1): 1–23. Gnyawali, D. R., in B.-J. R. Park. 2011. »Co-Opetition Between Giants: Collaboration with Competitors for Technological Innovation.« Research Policy 40 (5): 650–663. Gnyawali, D. R., J. He in R. Madhavan. 2008. »Co-Opetition: Promises and Challenges.« V 21st Century Management: A Reference Handbook, ur. C. Wankel, 386–398. Thousand Oaks: Sage. Gobbo Jr., J. A., in A. Olsson. 2010. »The Transformation between Exploration and Exploitation Applied to Inventors of Packaging Innovations.« Technovation 30 (5): 322–331. Gold, B. 1964. »Economic Effects of Technological Innovations.« Management Science 11 (1): 105–134. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Goldkuhl, G., in M. Lind. 2008. »Coordination and Transformation in Business Processes: Towards an Integrated View.« Business Process Management Journal 14 (6): 761–777. Gooderham, P., O. Nordhaug in K. Ringdal. 1998. »When in Rome, Do as the Romans? HRM Practices of US Subsidiaries in Europe.« Management International Review 38 (2): 47–64. Gorenstein, S. 1970. »Planning Tire Production.« Management Science 17 (2): B72–B82. Graetz, F., in A. C. T. Smith. 2008. »The Role of Dualities in Arbitrating Continuity and Change in Forms Of Organizing.« International Journal of Management Reviews 10 (3): 265–280. Greenwood, R., in C. R. Hinings. 1996. »Understanding Radical Organi-136 zational Change: Bringing together the Old and the New Institutionalism.« Academy of Management Review 21 (4): 1022–1054. Greve, H. R. 2007. »Exploration and Exploitation in Product Innovation.« Industrial and Corporate Change 16 (5): 945–975. Groysberg, B., in L.-E. Lee. 2009. »Hiring Stars and Their Colleagues: Exploration and Exploitation in Professional Service Firms.« Organization Science 20 (4): 740–758. Grundy, T. 1999. »Managing Strategic Breakthroughs: Lessons from the Football Industry 1997–98.« S trategic Change 8 (8): 435–444. Gupta, A. K., K. G. Smith in C. E. Shalley. 2006. »The Interplay between Exploration and Exploitation.« The Academy of Management Journal 49 (4): 693–706. Gustafsson, R., in E. Autio. 2011. »A Failure Trichotomy in Knowledge Exploration and Exploitation.« Research Policy 40 (6): 819–831. Halal, W. E. 2000. »Corporate Community.« Strategy & Leadership 28 (2): 10–16. Halinen, A., A. Salmi in V. Havila. 1999. »From Dyadic Change to Changing Business Networks: Ananalytical Framework.« Journal of Management Studies 36 (6): 779–794. Hallgren, M., J. Olhager in R. G. Schroeder. 2011. »A Hybrid Model of Competitive Capabilities.« International Journal of Operations & Production Management 31 (5): 511–526. Hampden-Turner, C., in F. Trompenaars. 2000. Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values. Chichester: Wiley. Handy, C. 1994. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press. Literatura Harding, R. 2002. »Competition and Collaboration in German Techno- logy Transfer.« European Management Journal 20 (5): 470–485. Harrington, R. J., D. J. Lemak, R. Reed in K. W. Kendall. 2004. »A Question of Fit: The Links among Environment, Strategy Formulation, and Performance.« Journal of Business and Management 10 (1): 15–38. Hayes, R. H. in G. P. Pisano. 1996. »Manufacturing Strategy: At the Intersection of Two Paradigm Shifts.« Production and Operations Management 5 (1): 25–41. Hegel, G. W. F. 1998. Fenomenologija duha. Ljubljana: Društvo za teoret-sko psihoanalizo. Heiman, B., in J. Nickerson. 2004. »Empirical Evidence Regarding the Tension between Knowledge Sharing and Knowledge Expropriation in Collaborations.« Managerial and Decision Economics 25 (6/7): 401–420. 137 Hendarty, H., G. Bard, O. Foretay in F. Jie. 2014. »Information Sharing and Information Quality at a Chocolate Firm.« International Journal of Information, Business and Management 6 (4): 73–86. Henfridsson, O., in M. Lind. 2014. »Information systems Strategizing, Organizational Sub-Communities, and the Emergence of a Sustainability Strategy.« Journal of Strategic Information Systems 23 (1): 11–28. Hermel, P., in I. Khayat. 2011. »The Role of Resources: Micro-Firms Internationalization in the French Context.« Journal of Small Business and Enterprise Development 18 (2): 298–310. Hernandez-Espallardo, M., M. Sanchez-Perez in C. Segovia-Lopez. 2011. »Exploitation- and Exploration-Based Innovations: The Role of Knowledge in Inter-Firm Relationships with Distributors.« Technovation 31 (5/6): 203–215. Hill, C. W. L. 1988. »Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework.« The Academy of Management Review 13 (3): 401–412. Hind, P., A. Wilson in G. Lenssen. 2009. »Developing Leaders for Sustainable Business.« Corporate Governance 9 (1): 7–20. Hjelmgren, D., in A. Dubois. 2013. »Organising the Interplay between Exploitation and Exploration: The Case of Interactive Development of an Information System.« Industrial Marketing Management 42 (1): 96–105. Hoecht, A., in P. Trott. 2006. »Outsourcing, Information Leakage and the Risk of Losing Technology-Based Competencies.« European Business Review 18 (5): 395–412. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Holmqvist, M. 2004. »Experiential Learning Processes of Exploitation and Exploration within and Between Organizations: An Empirical Study of Product Development.« Organization Science 15 (1): 70–81. Hoppmann, J., M. Peters, M. Schneider in V. H. Hoffmann. 2013.«The Two Faces of Market Support: How Deployment Policies Affect Technological Exploration and Exploitation in the Solar Photovoltaic Industry.« Research Policy 42 (4): 989–1003. Horng, C., K. Tswei in W. Chen. 2009. »Exploitation and Exploration: Learning through Key Buyers and Overseas Subsidiaries.« Asia Pacific Management Review 14 (1): 47–67. Hussain, A., in S. Khan. 2013. »International Marketing Strategy: Standardization versus Adaptation.« Management and Administrative Sciences 138 Review 2 (4): 353–359. Jansen, J. J. P., F. A. J. van den Bosch in H. W. Volberda. 2006. »Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators.« Management Science 52 (11): 1661–1674. Jansen, J. J. P., D. Vera in M. Crossan. 2009. »Strategic Leadership for Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Environmental Dynamism.« The Leadership Quarterly 20 (1): 5–18. Jansen, J. J. P., M. P. Tempelaar, F. A. J. van den Bosch in H. W. Volberda. 2009. »Structural Differentiation and Ambidexterity: The Medi- ating Role of Integration Mechanisms.« Organization Science 20 (4): 797–811. Jarvenpaa, S. L., in A. Wernick. 2011. »Paradoxical Tensions in Open Innovation Networks.« European Journal of Innovation Management 14 (4): 521–548. Jarzabkowski, P., J. K. Le in A. H. Van de Ven. 2013. »Responding to Competing Strategic Demands: How Organizing, Belonging, and Perfor- ming Paradoxes Coevolve.« Strategic Organization 11 (3): 245–280. Jehn, K. A. 1995. »A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict.« Administrative Science Quarterly 40 (2): 256–282. Jelinek, M., in C. B. Schoonhoven. 1990. The Innovation Marathon: Lessons from High Technology Firms. San Francisco: Jossey-Bass. Jindal-Snape, D., in J. B. Snape. 2006. »Motivation of Scientists in a Government Research Institute: Scientists’ Perceptions and the Role of Management.« Management Decision 44 (10): 1325–1343. Literatura Johanson, U., M. Skoog, A. Backlund in R. Almqvist. 2006. »Balancing Dilemmas of the Balanced Scorecard.« Accounting, Auditing & Accountability Journal 19 (6): 842–857. Judge, W. Q., in C. P. Blocker. 2008. »Organizational Capacity for Change and Strategic Ambidexterity.« European Journal of Marketing 42 (9/10): 915–926. Junni, P., R. Sarala, V. Taras in S. Tarba. 2013. »Organizational Ambidexterity and Performance: A Meta Analysis.« Academy of Management Perspectives 27 (4): 299–312. Kaminska-Labbé, R., B. McKelvey in C. Thomas. 2005. »On the Coevolution of Causality: A Study of Aristotelian Causes and Other Entangled Influences.« Working paper. CERAM, Sophia Antipolis, France. Kammerlander, N., D. Burger, A. Fust in U. Fueglistaller. 2015. »Explorati-139 on and Exploitation in Established Small and Medium-Sized Enterprises: The Effect of CEOs‘ Regulatory Focus.« Journal of Business Venturing 30 (4): 582–602. Kane, G. C., in M. Alavi. 2007. »Information Technology and Organizational Learning: An Investigation of Exploration and Exploitation Processes.« Organization Science 18 (5): 796–812. Kanungo, R. P. 2006. »Cross Culture and Business Practice: Are They Coterminous or Crossverging?« Cross Cultural Management: An International Journal 13 (1): 23–31. Keating, E., R. Oliva, N. Repenning, S. Rockart in J. Sterman. 1999. »Overcoming the Improvement Paradox.« European Management Journal 17 (2): 120–134. Khanna, S., in J. R. New. 2008. »Revolutionizing the Workplace: A Case Study of the Future of Work Program at Capital One.« Human Resource Management 47 (4): 795–808. Kim, C., J. Song in A. Nerkar. 2012. »Learning and Innovation: Exploitation and Exploration Trade-Offs.« Journal of Business Research 65 (8): 1189–1194. Kjellberg, H., F. Azimont in E. Reid. 2015. »Market Innovation Processes: Balancing Stability and Change.« Industrial Marketing Management 44 (1): 4–12. Klarner, P., in S. Raisch. 2013. »Move to the Beat: Rhythms of Change and Firm Performance.« Academy of Management Journal 56 (1): 160–184. Knez-Riedl, J., M. Mulej in R. G. Dyck. 2006. »Corporate Social Responsibility from the Viewpoint of Systems Thinking.« Kybernetes 35 (3/4): 441–460. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Kogut, B., in N. Kulatilaka. 2001. »Capabilities as Real Options.« Organization Science 12 (6): 744–758. Kostova, T., in K. Roth 2002. »Adoption of an Organizational Practice by Subsidiaries of Multinational Corporations.« Academy of Management Journal 45 (1): 215–233. Kozica, A. M. F., C. Gebhardt, G. Müller-Seitz in S. Kaiser. 2015. »Organizational Identity qnd Paradox: An Analysis of the ‚Stable State of Instability‘ of Wikipedia’s Identity.« Journal of Management Inquiry 24 (2): 186–203. Krouse, C. G. 1972. »A Model for Aggregate Financial Planning.« Management Science 18 (10): B555–B566. Krumm, F. V., in C. F. Rolle. 1992. »Management and Application of Decision and Risk Analysis in Du Pont.« Interfaces 22 (6): 84–93. 140 Kyriakopoulos, K., in C. Moorman. 2004. »Tradeoffs in Marketing Exploitation and Exploration Strategies: The Overlooked Role of Market Orientation.« International Journal of Research in Marketing 21 (3): 219–240. Lacoste, S. 2012. »‘Vertical Coopetition‘: The Key Account Perspective.« Industrial Marketing Management 41 (4): 649–658. Lahteenmaki, S., in M. Laiho 2011. »Global HRM and the Dilemma of Competing Stakeholder Interests.« Social Responsibility Journal 7 (2): 166–180. Lam, A., in J.-P. Lambermont-Ford. 2010. »Knowledge Sharing in Organisational Contexts: A Motivation-Based Perspective.« Journal of Knowledge Management 14 (1): 51–66. Lange, D., S. Boivie in A. D. Henderson. 2009. »The Parenting Paradox: How Multibusiness Diversifiers Endorse Disruptive Technologies while Their Corporate Children Struggle.« Academy of Management Journal 52 (1): 179–198. Lant, T. K., in S. J. Mezias. 1992. »An Organizational Learning Model of Convergence and Reorientation.« Organization Science 3 (1): 47–71. Laplume, A. O., in P. Dass. 2015. »Outstreaming for Ambidexterity: Evolving a Firm’s Core Business from Components to Systems by Serving Internal and External Customers.« Long Range Planning 48 (3): 135–150. Lavie, D., in L. Rosenkopf. 2006. »Balancing Exploration and Exploitation in Alliance Formation.« The Academy of Management Journal 49 (4): 797–818. Lawrence, P. R. in J. W. Lorsch. 1967. »Differentiation and Integration in Complex Organizations.« Administrative Science Quarterly 12 (1): 1–47. Literatura Lawson, M. B. 2001. »In Praise of Slack: Time Is of the Essence.« The Academy of Management Executive 15 (3): 125–135. Leana, C. R., in B. Barry. 2000. »Stability and Change as Simultaneous Experiences in Organizational Life.« The Academy of Management Review 25 (4): 753–759. Leavy, B. 2010. »Masterclass: How Innovation in ‚Product Language‘ Can Overturn Markets – The Power of Emotion-Focused Design.« Strategy & Leadership 38 (2): 30–36. Leclercq-Vandelannoitte, A. 2013. »Contradiction as a Medium and Outcome of Organizational Change: A Foucauldian Reading.« Journal of Organizational Change Management 26 (3): 556–572. Lee, A., C. H. Cheng in G. S. Chadha. 1995. »Synergism between Information Technology and Organizational Structure: A Managerial Per- 141 spective.« Journal of Information Technology 10 (1): 37–43. Lee, M. K. O., C. M. K. Cheung in Z. Chen. 2005. »Acceptance of Internet- -Based Learning Medium: The Role of Extrinsic and Intrinsic Motivation.« Information & Management 42 (8): 1095–1104. Lee, S., in S.-Y. Park. 2009. »Do Socially Responsible Activities Help Hotels and Casinos Achieve Their Financial Goals?« International Journal of Hospitality Management 28 (1): 105–112. Leenders, M. R., in P. F. Johnson. 2000. Major Structural Changes in Supply Organizations. Tempe: Center for Advanced Purchasing Studies. Leijten, F., S. van den Heuvel, G. Geuskens, J. F. Ybema, A. de Wind, A. Burdorf in S. Robroek. 2013. »How Do Older Employees with Health Problems Remain Productive at Work? A Qualitative Study.« Journal of Occupational Rehabilitation 23 (1): 115–124. Leseure, M., in T. Driouchi. 2010. »Exploitation versus Exploration in Multinational Firms: Implications for the Future of International Business.« Futures 42 (9): 937–951. Levinthal, D. A., in J. G. March. 1993. »The Myopia of Learning.« Strategic Management Journal 14 (8): 95–112. Lewin, A. Y., C. P. Long in T. N. Carroll. 1999. »The Coevolution of New Organizational Forms.« Organization Science 10 (5): 535–550. Lewis, M. W. 2000. »Exploring Paradox: Toward a More Comprehensive Guide.« Academy of Management Review 25 (4): 760–776. Lewis, M. W., in W. K. Smith. 2014. »Paradox as a Metatheoretical Perspective: Sharpening the Focus and Widening the Scope.« The Journal of Applied Behavioral Science 50 (2): 127–149. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Lewis, M. W., M. A. Welsh, G. E. Dehler in S. G. Green. 2002. »Product Development Tensions: Exploring Contrasting Styles of Project Management.« The Academy of Management Journal 45 (3): 546–564. Li, C. R. 2013. »How Top Management Team Diversity Fosters Organizational Ambidexterity.« Journal of Organizational Change Management 26 (5): 874–896. Li, C.-R., C.-J. Lin in C.-P. Chu. 2008. »The Nature of Market Orientation and the Ambidexterity of Innovations.« Management Decision 46 (7): 1002–1026. Li, J. J., K. Z. Zhou in A. T. Shao. 2009. »Competitive Position, Managerial Ties, and Profitability of Foreign Firms in China: An Interactive Perspective.« Journal of International Business Studies 40 (2): 339–352. 142 Li, P. P. 2014. »The Unique Value of Yin-Yang Balancing: A Critical Response.« Management and Organization Review 10 (2): 321–332. Li, P. P., Y. Li in H. Liu. 2012. »The Exploration-Exploitation Link Reframed from Paradox Into Duality: The Linear and Curvilinear Effects of Learning on Innovation.« Working paper, Copenhagen Business School. Li, Y., W. Vanhaverbeke in W. Schoenmakers. 2008. »Exploration and Exploitation in Innovation: Reframing the Interpretation.« Creativity and Innovation Management 17 (2): 107–126. Lichtenthaler, E. 2005. »Corporate Diversification: Identifying New Businesses Systematically in the Diversified Firm.« Technovation 25 (7): 697–709. Liddle, S., in S. El-Kafafi. 2010. »Drivers of Sustainable Innovation Push, Pull or Policy.« World Journal of Enterprenuership, Management and Sustainable Development 6 (4): 293–305. Lin, C.-H., H.-L. Yang in D.-Y. Liou. 2009. »The Impact of Corporate Social Responsibility on Financial Performance: Evidence from Business in Taiwan.« Technology in Society 31 (1): 56–63. Lin, L.-H. 2014. »Exploration and Exploitation in Mergers and Acquisitions.« International Journal of Organizational Analysis 22 (1): 30–47. Lin, Z. (J.), H. Yang in I. Demirkan. 2007. »The Performance Consequences of Ambidexterity in Strategic Alliance Formations: Empirical Investigation and Computational Theorizing.« Management Science 53 (10): 1645–1658. Lind, H., in H. Muyingo. 2012. »Building Maintenance Strategies: Planning Under Uncertainty.« Property Management 30 (1): 14–28. Literatura Lindskold, S. 1978. »Trust Development, the GRIT Proposal, and the Effects Of Conciliatory Acts on Conflict and Cooperation.« Psycholo-gical Bulletin 85 (4): 772–793. Linstone, H. A., in M. Turoff, M., ur. 1975. The Delphi Method: Techniques and Applications. London: Addison-Wesley. Lisboa, A., D. Skarmeas in C. Lages. 2013. »Export Market Exploitation and Exploration and Performance.« International Marketing Review 30 (3): 211–230. Litrico, J.-B., in M. Dean Lee. 2008. »Balancing Exploration and Exploitation in Alternative Work Arrangements: A Multiple Case Study in the Professional and Management Services Industry.« Journal of Organizational Behavior 29 (8): 995–1020. Liu, W. 2006. »Knowledge Exploitation, Knowledge Exploration, and Com-143 petency Trap.« Knowledge and Process Management 13 (3): 144–161. Liu, Y., C. Su, Y. Li in T. Liu. 2010. »Managing Opportunism in a Developing Interfirm Relationship: The Interrelationship of Calculative and Loyalty Commitment.« Industrial Marketing Management 39 (5): 844–852. Lollar, J. G., H. M. Beheshti in B. J. Whitlow. 2010. »The Role of Integrative Technology in Competitiveness.« Competitiveness Review: An International Business Journal 20 (5): 423–433. Loo, R. 2002. »The Delphi Method: A Powerful Tool for Strategic Management.« Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 25 (4): 762–769. Loo, R., in K. Thorpe. 2003. »A Delphi Study Forecasting Management Training and Development for First-Line Nurse Managers.« Journal of Management Development 22 (9): 824–834. Lu, L., F. Zhou in K. Leung. 2011. »Effects of Task and Relationship Conflicts on Individual Work Behaviors.« International Journal of Conflict Management 22 (2): 131–150. Lubik, S., S. Lim, K. Platts in T. Minshall. 2003. »Market-Pull and Technology-Push in Manufacturing Start-Ups in Emerging Industries.« Journal of Manufacturing Technology Management 24 (1): 10–27. Lukka, K. 2007. »Management Accounting Change and Stability: Loosely Coupled Rules and Routines in Action.« Management Accounting Research 18 (1): 76–101. Lunnan, R., in T. Barth. 2003. »Managing the Exploration vs. Exploitation Dilemma in Transnational ‚Bridging Teams‘.« Journal of World Business 38 (2): 110–126. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Lunnan, R., in S. A. Haugland. 2008. »Predicting and Measuring Alliance Performance: A Multidimensional Analysis.« Strategic Management Journal 29 (5): 545–556. Luo, Y., in H. Rui. 2009. »An Ambidexterity Perspective toward Multinational Enterprises from Emerging Economies.« Academy of Management Perspectives 23 (4): 49–70. Lüscher, L., in M. W. Lewis. 2008. »Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working through Paradox.« Academy of Management Journal 51 (2): 221–240. Magretta, J. 2012. Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy. Boston: Harvard Business Review Press. Mair, A. 1999. »Learning from Honda.« Journal of Management Studies 36 144 (1): 25–44. Manderscheid, S. V., in P. D. Freeman. 2012. »Managing Polarity, Paradox, and Dilemma during Leader Transition.« European Journal of Training and Development 36 (9): 856–872. Mandják, T., J. Simon in Z. Szalkai. 2011. »A Framework for the Analysis of Global, Regional and Local Business Networks.« Industrial Marketing Management 40 (6): 822–829. March, J. G. 1988. Decisions and Organizations. Cambridge, MA: Basil Blackwell. March, J. G. 1991. »Exploration and Exploitation in Organizational Learning.« Organization Science 2 (1): 71–87. March, J. G. 1996. »Continuity and Change in Theories of Organizational Action.« Administrative Science Quarterly 41 (2): 278–287. March, J. G. 2006. »Rationality, Foolishness, and Adaptive Intelligence.« Strategic Management Journal 27 (3): 201–214. Marsh, S., in M. Macalpine. 1999. »The Search for Reconciling Insights: A ‚Really Useful‘ Tool for Managing Paradox.« The Journal of Management Development 18 (8): 642–651. Martino, J. P. 1972. Technological Forecasting for Decision Making. New York: Elsevier. Mas, F. J., J. L. Nicolau in F. Ruiz. 2006. »Foreign Diversification vs. Concentration Strategies and Firm Performance.« International Marketing Review 23 (1): 54–82. Matzler, K., B. Uzelac in F. Bauer. 2014. »The Role of Intuition and Deliberation for Exploration and Exploitation Success.« Creativity and Innovation Management 23 (3): 252–263. Literatura Mc Namara, P., in C. Baden-Fuller. 2007. »Shareholder Returns and the Exploration-Exploitation Dilemma: R & D Announcements by Biotechnology Firms.« Research Policy 36 (4): 548–565. McCarthy, I. P., in B. R. Gordon. 2011. »Achieving Contextual Ambidexterity in R & D Organizations: A Management Control System Approa-ch.« R & D Management 41 (3): 240–258. Mejia-Morelos, J. H., F. Grima in G. Trepo. 2013. »Change and Stability Interaction Processes in SMEs: A Comparative Case Study.« Journal of Organizational Change Management 26 (2): 370–422. Menora, L. J., M. V. Tatikonda in S. E. Sampson. 2002. »New Service Development: Areas for Exploitation and Exploration.« Journal of Operations Management 20 (2) 135–157. Millar, C., P. Hind in S. Magala. 2012. »Sustainability and the Need for 145 Change: Organisational Change and Transformational Vision.« Journal of Organizational Change Management 25 (4): 489–500. Miller, D., in P. H. Friesen. 1982. »Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-Incremental Approaches.« Academy of Management Journal 25 (4): 867–892. Mintzberg, H. 1987. »Crafting Strategy.« Harvard Business Review 65 (4): 66–75. Mintzberg, H., in J. A. Waters. 1985. »Of Strategies, Deliberate and Emergent.« Strategic Management Journal 6 (3): 257–272. Miron, D., in A.-M. Petrache. 2012. »The Linkage between Corporate Social Performance and the Corporate Financial Performance in the Information and Communication Technology Multinational Companies of Romania.« Economics & Sociology 5 (2a): 86–99. Mishina, Y., T. G. Pollock in J. F. Porac. 2004. »Are More Resources Always Better for Growth? Resource Stickiness in Market and Product Expan-sion.« Strategic Management Journal 25 (12): 1179–1197. Mitchell, R. K, B. R. Agle in D. J. Wood. 1997. »Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts.« Academy of Management Review 22 (4): 853–886. Mittal, R. K., N. Sinha in A. Singh. 2008. »An Analysis of Linkage between Economic Value Added and Corporate Social Responsibility.« Management Decision 46 (9): 1437–1443. Molina-Castillo, F.-J., D. Jimenez-Jimenez in J.-L. Munuera-Aleman. 2011. »Product Competence Exploitation and Exploration Strategies: The Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Impact on New Product Performance through Quality and Innovativeness.« Industrial Marketing Management 40 (7): 1172–1182. Molina-Morales, F. X., in M. T. Martınez-Fernández. 2004. »How Much Difference Is There between Industrial District Firms? A Net Value Creation Approach.« Research Policy 33 (3): 473–486. Mom, T. J. M., F. A. J. van den Bosch in H. W. Volberda. 2007. »Investigating Managers’ Exploration and Exploitation Activities: The Influence of Top-Down, Bottom-Up, and Horizontal Knowledge Inflows.« Journal of Management Studies 44 (6): 910–931. Mowery, D., in N. Rosenberg. 1979. »The Influence of Market Demand Upon Innovation: A Critical Review of Some Recent Empirical Studies.« Research Policy 8 (2): 103–153. Mudambi, R., in T. Swift. 2009. »Professional Guilds, Tension and 146 Knowledge Management.« Research Policy 38 (5): 736–745. Mudambi, R., in T. Swift. 2014. »Knowing When to Leap: Transitioning between Exploitative and Explorative R & D.« Strategic Management Journal 35 (1): 126–145. Mura, M., G. Radaelli, N. Spiller, E. Lettieri in M. Longo. 2014. »The Effect of Social Capital on Exploration and Exploitation.« Journal of Intellectual Capital 15 (3): 430–450. Nembhard, D. A. 2014. »Cross Training Efficiency and Flexibility with Process Change.« International Journal of Operations & Production Management 34 (11): 1417–1439. Nielsen, B. B., in S. Gudergan. 2012. »Exploration and Exploitation Fit and Performance in International Strategic Alliances.« International Business Review 21 (4): 558–574. Nixon, B., in J. Burns. 2012. »The Paradox of Strategic Management Accounting.« Management Accounting Research 23 (4): 229–244. Nohria, N., in S. Ghoshal. 1997. The Differentiated Network: Organizing Multinational Corporations for Value Creation. San Francisco: Jossey-Bass. O‘Cass, A., N. Heirati in L. V. Ngo. 2014. »Achieving New Product Success via the Synchronization of Exploration and Exploitation across Multiple Levels and Functional Areas.« Industrial Marketing Management 43 (5): 862–872. O’Regan, N., in A. Ghobadian. 2004. »Short- and Long-Term Performan-ce in Manufacturing SMEs Different Targets, Different Drivers.« International Journal of Productivity and Performance Management 53 (5): 405–424. Literatura Okoli, C., in S. D. Pawlowski. 2004. »The Delphi Method as a Research Tool: An Example Design Considerations and Applications.« Information & Management 42 (1): 15–29. Oliver, A. L. 2004. »On the Duality of Competition and Collaboration: Network-Based Knowledge Relations in the Biotechnology Industry.« Scandinavian Journal of Management 20 (1): 151–171. Olson, J. R., in P. A. Savory. 1999. »Road Rescue Implements a Flexible Continuous Process Improvement Framework.« Journal of Manufacturing Systems 18 (2): 152–155. O’Reilly III, C. A., in M. L. Tushman. 2004. »The Ambidextrous Organization.« Harvard Business Review 82 (4): 74–81. O’Reilly III, C. A., in M. L. Tushman. 2008. »Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma.« Research in Organi-147 zational Behavior 28 (1): 185–206. O’Reilly III, C. A., in M. L. Tushman. 2011. »Organizational Ambidexterity in Action: How Managers Explore and Exploit.« California Management Review 53 (4): 5–22. Osborn, C. S. 1998. »Systems for Sustainable Organizations: Emergent Strategies, Interactive Controls and Semi-Formal Information.« Journal of Management Studies 35 (4): 481–509. Oshri, I., S. L. Pan in S. Newell. 2005. »Trade-Offs between Knowledge Exploitation and Exploration Activities.« Knowledge Management Research & Practice 3 (1): 10–23. Osterloh, M., in B. Frey. 2000. »Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational Forms.« Organization Science 11 (5): 538–550. Palmer, I., R. Dunford, T. Rura-Polley in E. Baker. 2001. »Changing Forms of Organizing: Dualities in Using Remote Collaboration Technologies in Film Production.« Journal of Organizational Change Management 14 (2): 190–212. Pan, H. 2012. »Yin-Yang Volatility in Scale Space of Price-Time: A Core Structure of Financial Market Risk.« China Finance Review International 2 (4): 377–405. Pascale, R. T. 1990. Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead. New York: Touchstone. Pascale, R. T., M. Millemann in L. Gioja. 2000. Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business. London, New York: Texere. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Patel, P. C. 2011. »Role of Manufacturing Flexibility in Managing Duality of Formalization and Environmental Uncertainty in Emerging Firms.« Journal of Operations Management 29 (1/2): 143–162. Peak, D. A., in M. H. Azadmanesh. 1997. »Centralization/Decentralization Cycles in Computing: Market Evidence.« Information & Management 31 (6): 303–317. Pellegrin-Boucher, E., F. Le Roy in C. Gurau. 2013. »Coopetitive Strategies in the ICT Sector: Typology and Stability.« Technology Analysis & Strategic Management 25 (1): 71–89. Peng, X. M., in D. Wu. 2013. »Tie Diversity, Ambidexterity and Upgrading of the Late Comer Firm in Global Production Networks.« Chinese Management Studies 7 (2): 310–327. Perretti, F., in G. Negro. 2006. »Filling Empty Seats: How Status and Orga-148 nizational Hierarchies Affect Exploration versus Exploitation in Team Design.« The Academy of Management Journal 49 (4): 759–777. Peters, M., M. Schneider, T. Griesshaber in V. H. Hoffmann. 2012. »The Impact of Technology-Push and Demand-Pull Policies on Technical Change – Does the Locus of Policies Matter?« Research Policy 41 (8): 1296–1308. Peters, T. J., in R. H. Waterman, Jr. 1982. In Search of Excellence. New York: Harper & Row. Pina e Cunha, M. 2005. »Adopting or Adapting? The Tension between Local and International Mindsets in Portuguese Management.« Journal of World Business 40 (2): 188–202. Pina e Cunha, M., A. Rego in A. Vaccaro. 2014. »Organizations as Human Communities and Internal Markets: Searching for Duality.« Journal of Business Ethics 120 (4): 441–455. Piper, W., in S. Naghshpour. 1996. »Government Technology Transfer: The Effective Use of Both Push and Pull Marketing Strategies.« International Journal of Technology Management 1 (1): 85–94. Pollock, T. G., J. F. Porac in J. B. Wade. 2004. »Constructing Deal Networks: Brokers as Network ‚Architects‘ in the U. S. IPO Market and Other Examples.« The Academy of Management Review 29 (1): 50–72. Poole, M. S., in A. H. Van de Ven. 1989. »Using Paradox to Build Management and Organizational Theories.« Academy of Management Review 14 (4): 562–578. Popadić, M., M. Černe in I. Milohnić. 2015. »Organizational Ambidexterity, Exploration, Exploitation and Firms Innovation Performance.« Organizacija 48 (2): 112–119. Literatura Popadiuk, S. 2012. »Scale for Classifying Organizations as Explorers, Exploiters or Ambidextrous.« International Journal of Information Management 32 (1): 75–87. Porter, M. E. 1980. Competitive Strategy. New York: The Free Press. Porter, T., in P. Miles. 2013. CSR Longevity: Evidence from Long-Term Practices in Large Corporations. Corporate Reputation Review 16 (4): 313–340. Prajogo, D. I., in C. M. McDermott. 2005. »The Relationship between Total Quality Management Practices and Organizational Culture.« International Journal of Operations & Production Management 25 (11): 1101–1122. Pretorius, M., in R. Maritz. 2011. »Strategy Making: The Approach Matters.« Journal of Business Strategy 32 (4): 25–31. 149 Prieto, I. M., E. Revilla in B. Rodríguez-Prado. 2009. »Managing the Knowledge Paradox in Product Development.« Journal of Knowledge Management 13 (3): 157–170. Putnam, L. L. 2015. »Unpacking the Dialectic: Alternative Views on the Discourse-Materiality Relationship. « Journal of Management Studies 52 (5): 706–717. Putnam, L. L., G. T. Fairhurst in S. Banghart. 2016. »Contradictions, Dialectics, and Paradoxes in Organizations: A Constitutive Approach.« The Academy of Management Annals 10 (1): 65–171. Putnam, L., J. Jahn in J. S. Baker. 2011. Intersecting Difference: A Dialectical Perspective. V Reframing Difference in Organizational Communication Studies, ur. D. K. Mumby, 31–53. London: Sage. Quairel-Lanoizelée, F. 2011. »Are Competition and Corporate Social Responsibility Compatible?« Society and Business Review 6 (1): 77–98. Quinn, J. B. 1999. »Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities.« Sloan Management Review 40 (4): 9–21. Quinn, M. 2014. »Stability and Change in Management Accounting Over Time: A Century or So of Evidence from Guinness.« Management Accounting Research 25 (1): 76–92. Raisch, S., J. Birkinshaw, G. Probst in M. L. Tushman. 2009. »Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance.« Organization Science 20 (4): 685–695. Ramirez, G. A. 2012. »Sustainable Development: Paradoxes, Misunderstandings and Learning Organizations.« The Learning Organization 19 (1): 58–76. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Reve, T. 1990. »The Firm as a Nexus of Internal qnd External Contracts . « V The Firm as a Nexus of Treaties, ur. M. Aoki, 310–334. London: Sage. Richard, O. C., B. P. S. Murthi in K. Ismail. 2007. »The Impact of Racial Diversity on Intermediate and Long-Term Performance: The Moderating Role of Environmental Context.« Strategic Management Journal 28 (12): 1213–1233. Rodan, S. 2005. »Exploration and Exploitation Revisited: Extending March’s Model of Mutual Learning.« Scandinavian Journal of Management 21 (4): 407–428. Romanelli, E., in M. L. Tushman. 1994. »Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test.« Academy of Management Journal 37 (5): 1141–1166. Rosenzweig, P., in H. Singh. 1991. »Organizational Environments and the 150 Multinational Enterprise.« Academy of Management Review 16 (2): 340–361. Ross, Jr., W. T., E. Anderson in B. Weitz. 1997. »Performance in Principal- -Agent Dyads: The Causes and Consequences of Perceived Asymmet- ry of Commitment to the Relationship.« Management Science 43 (5): 680–704. Rothaermel, F. T., in D. L. Deeds. 2004. »Exploration and Exploitation Alliances in Biotechnology: A System of New Product Development.« Strategic Management Journal 25 (3): 201–221. Rudawsky, D. J., D. C. Lundgren in A. F. Grasha. 1999. »Competitive and Collaborative Responses to Negative Feedback.« International Journal of Conflict Management 10 (2): 172–190. Rumelt, R. P. 1982. »Diversification Strategy and Profitability.« Strategic Management Journal 3 (4): 359–369. Rusjan, R. 2017. »Management dualnosti: primer predelovalne dejavnosti.« Doktorska disertacija, Univerza na Primorskem. Rusjan Figelj, R., in R. Biloslavo. 2015. »Organisational Dualities: An Integrated Review.« International Journal of Business and Systems Research 9 (3): 235–254. Ryan, R. M., in E. L. Deci. 2000. »Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions.« Contemporary Educational Psychology 25 (1): 54–67. Sachs, W., M. Dieleman, J. Fendt, R. Kaminska-Labbé, C. Thoman in B. McKelvey. 2006. »Managing Dilemmas in Organizations: Irregular Oscillation and Coevolving Causalities.« Working paper, CERAM, Sophia Antipolis, France. Literatura Safaei, N., D. Banjevic in A. K. S Jardine. 2011. »Bi-Objective Workforce- -Constrained Maintenance Scheduling: A Case Study.« Journal of the Operational Research Society 62 (6): 1005–1018. Salavou, H., in S. Lioukas. 2003. »Radical Product Innovations in SMEs: The Dominance of Entrepreneurial Orientation.« Creativity and Innovation Management 12 (2): 94–108. Sánchez-Runde, C. J., in A. M. Pettigrew. 2003. »Managing Dualities.« V Innovative Forms of Oganizing, ur. A. M. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. J. Sánchez-Runde, F. A. J. van den Bosch, W. Ruigrok in T. Numagami, 243–250. London: Sage. Sarkees, M., J. Hulland in R. Chatterjee. 2014. »Investments in Exploitation and Exploration Capabilities: Balance versus Focus.« Journal of Marketing Theory and Practice 22 (1): 7–23. 151 Schad, J., M. W. Lewis, S. Raisch in W. K. Smith. 2016. »Paradox Research in Management Science: Looking Back to Move Forward.« The Academy of Management Annals 10 (1): 5–64. Schaffer, M., in M. A. Taylor. 2012. »Job Search Behaviors among African- -Americans.« Journal of Managerial Psychology 27 (8): 814–828. Schaffer, R., in H. Thomson. 1992. »Successful Change Programs Begin with Results.« Harvard Business Review 70 (1): 80–89. Schmookler, J. 1966. Invention and Economic Growth. Cambridge, MA: Harvard University Press. Schollhammer, H. 1971. »Organization Structures of Multinational Corporations.« The Academy of Management Journal 14 (3): 345–365. Schultz, C., J. Schreyoegg in C. von Reitzenstein. 2013. »The Moderating Role of Internal and External Resources on the Performance Effect of Multitasking: Evidence from the R & D Performance of Surgeons.« Research Policy 42 (8): 1356–1365. Schweizer, L. 2005. »Organizational Integration of Acquired Biotechnology Companies into Pharmaceutical Companies: The Need for a Hybrid Approach.« The Academy of Management Journal 48 (6): 1051–1074. Seo, M., in W. E. D. Creed. 2002. »Institutional Contradictions, Praxis, and Institutional Change: A Dialectical Perspective.« Academy of Management Review 27 (2): 222–247. Sheep, M. L., G. T. Fairhurst in S. Khazanchi. 2017. »Knots in the Discourse of Innovation: Investigating Multiple Tensions in a Reacquired Spin- -Off.« Organization Studies 38 (3/4): 463–488. Sherif, K., L. Tsado, W. Zheng in B. Airhia. 2013. »An eEploratory Study of Organization Architecture and the Balance between Exploration and Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Exploitation of Knowledge.« VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems 43 (4): 442–461. Shirokova, G., G. Vega in L. Sokolova. 2013. »Performance of Russian SMEs: Exploration, Exploitation and Strategic Entrepreneurship.« Critical Perspectives on International Business 9 (1/2): 173–203. Short, J. C., D. J. Ketchen, Jr., T. B. Palmer in G. T. M. Hult. 2007. »Firm, Strategic Group, and Industry Influences on Performance.« Strategic Management Journal 28 (2): 147–167. Sidhu, J. S., H. R. Commandeur in H. W. Volberda. 2007. »The Multifaceted Nature of Exploration qnd Exploitation: Value of Supply, Demand, and Spatial Search for Innovation.« Organization Science 18 (1): 20–38. Siggelkow, N., in D. A. Levinthal. 2003. »Temporarily Divide to Conquer: Centralized, Decentralized, and Reintegrated Organizational Appro-152 aches to Exploration and Adaptation.« Organization Science 14 (6): 650–669. Smith, A. C. T., in F. Graetz. 2006. »Complexity Theory and Organizing Form Dualities.« Management Decision 44 (7): 851–870. Smith, P. A. C., in C. A. Sharicz. 2013. »The Bi-Modal Organization Balancing Autopoiesis and Fluid Social Networks for Sustainability.« The Learning Organization 20 (2): 134–152. Smith, W. K. 2009. »A Dynamic Approach to Managing Contradictions.« Industrial and Organizational Psychology 2 (3): 338–343. Smith, W. K., in M. L. Tushman. 2005. »Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams.« Organization Science 16 (5): 522–536. Smith, W. K., in M. W. Lewis. 2011. »Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing.« Academy of Management Review 36 (2): 381–403. Sonnentag, S., D. Unger in I. J. Nagel. 2013. »Workplace Conflict and Employee Well-Being: The Moderating Role of Detachment from Work During Off-Job Time.« International Journal of Conflict Management 24 (2): 166–183. Sparks, J. A., G. Saw in M. Davies. 2014. »Mapping the Future: (Yin Yang) Career Development Collaboration.« Library Management 35 (8/9): 629–644. Spisak, B. R., A. E. Grabo, R. D. Arvey in M. van Vugt. 2014. »The Age of Exploration and Exploitation: Younger-Looking Leaders Endorsed for Change and Older-Looking Leaders Endorsed for Stability.« The Leadership Quarterly 25 (5): 805–816. Literatura Sriram, S., in M. U. Kalwani. 2007. »Optimal Advertising and Promotion Budgets in Dynamic Markets with Brand Equity as a Mediating Variable.« Management Science 53 (1): 46–60. Stace, D., in D. Dunphy. 2001. Beyond the Boundaries: Leading and Recreating the Successful Enterprise. Sydney: McGraw-Hill. Stitt-Gohdes, W. L., in T. B. Crews. 2004. »The Delphi Technique: A Research Strategy for Career and Technical Education.« Journal of Career and Technical Education 20 (2): 55–67. Stoltzfus, K., C. Stohl in D. R. Seibold. 2011. »Managing Organizational Change: Paradoxical Problems, Solutions, and Consequences.« Journal of Organizational Change Management 24 (3): 349–367. Sun, B., in Y.-J. Lo. 2014. »Achieving Alliance Ambidexterity through Managing Paradoxes of Cooperation.« European Journal of Innovation 153 Management 17 (2): 144–165. Sussland, W. A. 2007. »Managing in the Global Village.« Business Strategy Series 8 (3): 220–229. Sutcliffe, K. M., S. B. Sitkin in L. D. Browning. 2000. »Tailoring Process Management to Situational Requirements: Beyond the Control And Exploration Dichotomy.« V The Quality Movement and Organizational Theory, ur. R. Cole in W. R. Scott, 315-330. Thousand Oaks: Sage. Sutherland, F., in A. C. T. Smith. 2011. »Duality Theory and the Management of the Change-Stability Paradox.« Journal of Management & Organization 17 (4): 534–547. Sutton-Brady, C. 2008. »As Time Goes By: Examining the Paradox of Stability and Change in Business Networks.« Journal of Business Research 61 (9): 968–973. Taggart, J. H. 1998. »Strategy Shifts in MNC Subsidiaries.« Strategic Management Journal 19 (7): 663–681. Taleb, N. N. 2012. Antifragile: Things that Gain from Disorder. New York: Random House. Tan, J., in L. Wang. 2010. Flexibility-Efficiency Tradeoff and Performance Implications among Chinese SOEs. Journal of Business Research 63 (4): 356–362. Tansley, C., S. Kirk, H. Williams in H. Barton. 2014. »Tipping the Scales: Ambidexterity Practices on e-HRM Projects.« Employee Relations 36 (4): 398–414. Tavčar, M. I. 2006. Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Taylor Quilliam, E. 2006. »Mega, Monster or Misplaced? Do Portion Size Brand Extensions Meet Consumer Needs?« Journal of Consumer Marketing 23 (3): 123–124. Teece, D. J. 1992. »Competition, Cooperation and Innovation: Organizational Arrangements for Regimes of Rapid Technological Progress.« Journal of Economic Behavior and Organization 18 (1): 1–25. Thompson, J. K., S. L. Wartick in H. L. Smith. 1991. »Integrating Corporate Social Performance and Stakeholder Management: Implications for a Research Agenda in Small Business.« Research in Corporate Social Performance and Policy 12 (1): 207–230. Tidström, A. 2014. »Managing Tensions in Coopetition.« Industrial Marketing Management 43 (2): 261–271. 154 Tiep, N. D. 2007. »The Honda Motorcycle Business in the Vietnamese Emerging Market.« International Journal of Emerging Markets 2 (3): 298–309. Tiwana, A., in M. Keil. 2007. »Does Peripheral Knowledge Complement Control? An Empirical Test in Technology Outsourcing Aliances.« Strategic Management Journal 28 (6): 623–634. Tokman, M., R. G. Richey, L. D. Marino in K. M. Weaver. 2007. »Exploration, Exploitation and Satisfaction in Supply Chain Portfolio Strategy.« Journal of Business Logistics 28 (1): 25–56. Toracco, R. J. 2005. »Writing Integrative Literature Reviews: Guidelines and Examples.« Human Resource Development Review 4 (3): 356–367. Traill, W. B., in M. Meulenberg. 2002. »Innovation in the Food Industry.« Agribusiness 18 (1): 1–21. Trompenaars, F. 2003. »Iz nasprotij ustvarjajte novo resničnost.« Manager 10: 26–27. Tsang, E. W. K., in P. S. L. Yip. 2007. »Economic Distance and the Survival of Foreign Direct Investments.« The Academy of Management Journal 50 (5): 1156–1168. Tse, T. 2013. »Paradox Resolution: A Means to Achieve Strategic Innovation.« European Management Journal 31 (6): 682–696. Tu, C. 2010. »Balancing Exploration and Exploitation Capabilities in High Technology Firms: A Multi-Source Multi-Context Examination.« Industrial Marketing Management 39 (4): 672–680. Turcsanyi, J., in S. Sisaye. 2013. »Corporate Social Responsibility and Its Link to Financial Performance.« World Journal of Science, Technology and Sustainable Development 10 (1): 4–18. Literatura Turner, N., J. Swart in H. Maylor. 2012. »Mechanisms for Managing Ambidexterity: A Review and Research Agenda.« International Journal of Management Review 14 (2): 1–16. Ulrich, P., in E. Fluri. 1995. Management: Eine konzentrierte Einfuehrung. Bern: Haupt. Uotila, J., M. Maula, T. Keil in S. A. Zahra. 2009. »Exploration, Exploitation, and Financial Performance: Analysis of S & P 500 Corporations.« Strategic Management Journal 30 (2): 221–231. van Burg, E., G. Romme, V. A. Gilsing in I. Reymen. 2008. »Creating University Spin-Offs: A Science-Based Design Perspective.« Journal of Product Innovation Management 25 (2): 114–128. van Deusen, C. A., in C. B. Mueller. 1999. »Learning in Acquisitions: Understanding the Relationship between Exploration, Exploitation and 155 Performance.« The Learning Organization 6 (4): 186–193. van Fenema, P. C., in C. Loebbecke. 2014. »Towards a Framework for Managing Strategic Tensions in Dyadic Interorganizational Relation- ships.« Scandinavian Journal of Management 30 (4): 516–524. van Heigenoort, J. 1972. »Logical Paradoxes.« V Encyclopedia of Philosophy, ur. P. Edwards, 45–51. New York: Macmillan. van Helden, G. J., J. van der Meer-Kooistra in R. W. Scapens. 2001. »Co- -Ordination of Internal Transactions at Hoogovens Steel: Struggling with the Tension between Performance-Oriented Business Units and the Concept of an Integrated Company.« Management Accounting Research 12 (3): 357–386. Varadarajan, P. 1983. »The Sustainable Growth Model: A Tool for Evaluating the Financial Feasibility of Marketshare Strategies.« Strategic Management Journal 4 (4): 353–367. Vesey, J. T. 1991. »The New Competitors: They Think in Terms of ‚Speed- -to-Market‘.« The Executive 5 (2): 23–33. Volberda, H. W. 1996. »Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments.« Organization Science 7 (4): 359–374. Volberda, H. W., R. E. Morgan, P. Reinmoller, M. A. Hitt, R. D. Ireland in R. E. Hoskisson. 2011. Strategic Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases). Mason: South-Western Cengage Learning. Voss, G. B., D. Sirdeshmukh in Z. G. Voss. 2008. »The Effects of Slack Resources and Environmental Threat on Product Exploration and Exploitation.« Academy of Management Journal 51 (1): 147–164. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Vuori, E., K. Artto in L. Sallinen. 2012. »Investment Project as an Internal Corporate Venture.« International Journal of Project Management 30 (6): 652–662. Wang, C.-H., in L.-C. Hsu. 2014. »Building Exploration and Exploitation in the High-Tech Industry: The Role of Relationship Learning.« Technological Forecasting & Social Change 81 (1): 331–340. Watts, M. 2009. »Collaborative Implementation Network Structures: Cultural Tourism Implementation in an English Seaside Context.« Syste-mic Practice and Action Research 22 (4): 293–311. Weick, K. E. 1979. The Social Psychology of Organizing. 2nd edn. Reading: Addison-Wesley. Whittemore, R., in K. Knafl. 2005. »The Integrative Review: Updated 156 Methodology.« Journal of Advanced Nursing 52 (5): 546–553. Wiersema, M. F., in H. P. Bowen. 2007. »Corporate Diversification: The Impact of Foreign Competition, Industry Globalization, and Product Diversification.« Strategic Management Journal 29 (2): 115–132. Wijen, F., in G. Duysters. 2005. »Negotiating Innovation: Product Renewal as the Outcome of a Complex Bargaining Process.« R & D Management 35 (1): 73–87. Wilhelm, M. 2011. »Managing Coopetition through Horizontal Supply Chain Relations: Linking Dyadic and Network Levels of Qnalysis.« Journal of Operations Management 29 (8): 663–676. Williamson, O. E. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press. Winn, M. I. 2001. »Building Stakeholder Theory with a Decision Modeling Methodology.« Business and Society 40 (2): 133–166. Witcher, B. J., in V. S. Chau. 2007. »Balanced Scorecard and Hoshin Kanri: Dynamic Capabilities for Managing Strategic Fit.« Management Decision 45 (3): 518–538. Wolfram Cox, J. R., L. Mann in D. Samson. 1997. »Benchmarking as a Mixed Metaphor: Disentangling Assumptions of Competition and Collaboration.« Journal of Management Studies 34 (2): 285–314. Wu, W.-Y., in Y.-K. Liao. 2014. »A Balanced Scorecard Envelopment Approach to Assess Airlines’ Performance.« Industrial Management & Data Systems 114 (1): 123–143. Xie, C. 2012. »Efficiency and Flexibility in Small Firms: The Impact of Industry Structure.« Journal of Management Policy and Practice 13 (2): 74–86. Literatura Yamakawa, Y., H. Yang in Z. (J.) Lin. 2011. »Exploration versus Exploitation in Alliance Portfolio: Performance Implications of Organizational, Strategic, and Environmental Fit.« Research Policy 40 (2): 287–296. Yami, S., S. Castaldo, G. B. Dagnino in F. Le Roy. 2010. Coopetition: Winning Strategies for the 21st Century. Cheltenham: Edward Elgar. Yang, H., Y. Zheng in X. Zhao. 2014. »Exploration or Exploitation? Small Firms’ Alliance Strategies with Large Firms.« Strategic Management Journal 35 (1): 146–157. Yang, J., in K. W. Mossholder. 2004. »Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role of Intragroup Emotional Processing.« Journal of Organizational Behavior 25 (5): 589–605. Yeung, J. H. Y., W. Selen, C.-C. Sum in B. Huo. 2006. »Linking Financial Performance to Strategic Orientation and Operational Priorities.« In-157 ternational Journal of Physical Distribution & Logistics Management 36 (3): 210–230. Ylinena, M., in B. Gullkvist. 2014. »The Effects of Organic and Mechanistic Control in Exploratory and Exploitative Innovations.« Management Accounting Research 25 (1): 93–112. Yoon, B., R. Phaal in D. Probert. 2008. »Morphology Analysis for Technology Roadmapping: Application of Text Mining.« R & D Management 38 (1): 51–68. Yuksel, I., in M. Dagdeviren. 2010. »Using the Fuzzy Analytic Network Process (ANP) for Balanced Scorecard (BSC): A Case Study for a Manufacturing Firm.« Expert Systems with Applications 37 (2): 1270–1278. Zahay, D., in A. Griffin. 2010. »Marketing Strategy Selection, Marketing Metrics, and Firm Performance.« Journal of Business & Industrial Marketing 25 (2): 84–93. Zahra, S. A., in G. George. 2002. »Absorptive Capacity: A Review, Recon-ceptualization, and Extension.« Academy of Management Review 27 (2): 185–203. Zannetos, Z. S. 1965. »On the Theory of Divisional Structures: Some Aspects of Centralization and Decentralization of Control and Decision Making.« Management Science 12 (4): B49–B68. Zeitz, G. 1980. »Interorganizational Dialectics» Administrative Science Quarterly 25 (1): 72–88. Zhang, T., S. Gensler in R. Garcia. 2011. »A Study of the Diffusion of Alternative Fuel Vehicles: An Agent-Based Modeling Approach.« Journal of Product Innovation Management 28 (2): 152–168. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Zhao, Y. C., in Q. Zhu. 2014. »Effects of Extrinsic and Intrinsic Motivation on Participation in Crowdsourcing Contest: A Perspective of Self- -Determination Theory.« Online Information Review 38 (7): 896–917. Ziegler, R., in N. Hamker. 2011. »The Idea of a Collaborative Competition – A Case Study.« Futures 43 (4): 441–449. Zineldin, M. 2004. »Co-Opetition: The Organisation of the Future.« Marketing Intelligence & Planning 22 (7): 780–789. 158 Recenziji I Besedilo znanstvene monografije Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa obsega 69 strani. Vključenih je 9 preglednic in 3 slike. Delo vključuje 4 glavna poglavja, uvod, sklep, literaturo in 5 prilog. Sez-nam literature obsega 440 del. Naslovi glavnih poglavij so sledeči in ustrezajo napovedani tematiki: – Dualnosti in management – Identifikacija dualnosti na področju managementa – Integracija dualnosti v politiko organizacije – Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji Monografija vsebinsko obravnava značilnosti organizacije, ki imajo hkrati značaj nasprotujočih si in dopolnjujočih se lastnosti. Za tovrstne značilnosti se je uveljavil termin dualnosti. Dualnosti srečujemo v najrazličnejših organizacijah in na različnih organizacijskih, strateških in časovnih ravneh. Karakterizirata jih nasprotujoča si pola (tako imenovani desni in levi pol), ki predstavljata glavni vir za nastajanje notranje napetosti (organizacijske napetosti), obenem pa skupaj predstavljata celoto dotične organizacijske značilnosti. Preučevanje dualnosti izhaja iz koncepta identitete organizacije. Identiteta organizacije je vse tisto, kar organizacija v resnici je. Skozi zgo-dovino so se pokazali številni primeri človeških skupnosti, ki bi bili brez lastne identitete nezmožni golega preživetja. Identiteta je v zgodovini lahko pomenila celo pogoj za biološko kontinuiteto. Identiteta je pogosto predstavljala notranjo kohezivno silo skupnosti. Pogosto je bilo dovolj že Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa to, da je na tak ali drugačen način izostal samo eden od elementov identitete in skupnost je propadla. Kar se tiče identitete sodobnih organizacij, mora vsaka organizacija odgovoriti na vprašanja: – Katere so bistvene lastnosti organizacije oziroma kaj je centralni fokus? – Katere lastnosti organizacijo ločujejo od drugih organizacij? – V čem je bila organizacija skozi obdobje svojega obstoja unikat- na oziroma kaj je tisto, kar predstavlja kontinuiteto? Sčasoma se identiteta organizacije tudi spreminja. Razlogi za spreminjanje identitete so lahko: (pre)hitra rast, spremembe statusa (npr.: prev-zemi, statusne spremembe, spremembe lastništva ipd.), krize, potrebe po 160 varčevanju ter drugo. Zaradi navedenih razlogov se lahko znotraj organizacije hkrati pojavi več identitet. Organizacija ima lahko že sama po sebi več identitet. Tak primer je bila npr. nekdanja država SFR Jugoslavija, ki je imela že sama po sebi več identitet: več jezikov, dve pisavi, prisotnost različnih verskih skupnosti ipd. Razlogi za nastanek več identitet pa so lahko povsem subjektivni, kot npr.: medosebna sovraštva, nevoščljivost in pojav borbe za prevlado znotraj organizacije. Nasprotja, kot so npr. dobro in zlo, bogastvo in revščina, noč in dan, ljubezen in sovraštvo, življenje in smrt, so predstavljena v številnih literarnih upodobitvah, filozofskih tekstih in so kot taka del našega skupnega vsakdanjika. Nasprotja lahko vodijo celo v propad organizacij. Tak primer je bila npr. nekdanja skupna država SFR Jugoslavija. Pojav več identitet lahko vodi tudi v razkol. Proti temu pojavu niso imune niti verske skupnosti, saj smo bili v zgodovini priča številnim razkolom v različnih verskih skupnostih. Glavna naloga managerjev je obvladovanje organizacije v smislu njenega obstoja in nadaljnjega razvoja, kar pravzaprav pomeni finančno vzdržno preživetje na dolgi rok. Naloga managerjev je, da se različnih polov »ne razrešuje«, ampak se jih »obvladuje«. Vsebina monografije se nanaša na zelo aktualne teme managementa. Management dualnosti v današnji organizaciji predstavlja pomemben koncept za zagotavljanje dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Če management ne prepozna dualnosti, ne razume doprinosa njenih polov in ne zmore te obvladovati po načelu »in in«, bo naravno težil k enemu skrajnemu polu, kar se v praksi izkazuje kot poslovanje organizacije po načelu »ali ali«. Recenziji Delo je aktualno in dobro pokriva obravnavano področje dualnosti v teoriji in praksi managementa. Naslov dela je ustrezen in skladen z vsebino. Delo je ustrezno strukturirano. Slike in tabele so ustrezne in pojas-njujejo besedilo. Uporabljena sta ustrezen jezik in terminologija. Avtorja se sklicujeta na relevantno znanstveno literaturo in jo ustrezno navajata sproti v tekstu. Pričujoča znanstvena monografij je ena pomembnejših, ki znanstve- no obravnavajo pojav več identitet znotraj organizacij in pojav dualnosti. Eva Jereb II Celotna monografija potrjuje, da živimo v času hitrih gospodarskih, po-161 litičnih in kulturnih sprememb. Hitrost teh sprememb in posledice vse večje globalizacije se odražajo v poslovnem okolju in v samih organizacijah, kamor je potrebno umestiti vsa razmišljanja o ciljih za prihodnost. Poslovodenje se srečuje z mnogimi spremembami, ki jih prinašata globalizacija in nova ekonomija. V ospredju je nova razvojna paradigma, ki odpravlja problem redkosti ekonomskih virov kot glavnih nosilcev razvoja in se preusmerja k učinkoviti in uspešni uporabi razpoložljive obnov-ljive blaginje. Pričujoče delo obravnava značilnosti organizacije, ki imajo obenem značaj nasprotujočih si in dopolnjujočih se lastnosti. Za tovrstne značilnosti se je uveljavil termin dualnosti. Dualnosti srečujemo v najrazličnej- ših organizacijah in na različnih organizacijskih, strateških in časovnih ravneh. Karakterizirata jih nasprotujoča si pola (t. i. desni in levi poli), ki predstavljata glavni vir za nastajanje notranje napetosti (tj. organizacijske napetosti), obenem pa skupaj predstavljata celoto dotične organizacijske značilnosti. Avtorja sta celotno monografijo razdelila na šest poglavij. Prvo poglavje predstavlja uvod v delo, in sicer je na začetku uvoda najprej kratek opis poslovnih značilnosti, ki imajo nasprotujoče si lastnosti, v nadaljevanju pa sledi predstavitev strukture tega dela. V drugem poglavju tega dela so predstavljena še ostala poimenovan- ja teh značilnosti, o kateri so govorili različni avtorji, ki jih srečamo v literaturi. Poglavje nosi naslov Dualnosti in management in je členjeno na opis pojma dualnosti v smislu, kaj razumemo pod tem pojmom, kako različni avtorji opisujejo dualnosti, zakaj se management ukvarja z dualnostmi itd. To poglavje zajema tudi vlogo različnih dualnosti kot pomembnih dejavnikov razvoja posamezne organizacije. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa Osrednja tema tega dela je predstavitev treh povezanih raziskav s pod ročja dualnosti. Tako je v tretjem poglavju predstavljena raziskava z naslovom Identifikacija dualnosti na področju managementa. V četrtem poglavju avtorja predstavljata raziskavo z naslovom Integracija dualnosti v politiko organizacije in v petem poglavju je predstavljena raziskava z naslovom Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji. Zadnje poglavje zajema sklepni del, v katerem je poudarek na pomenu različnih dualnosti za poslovanje današnje organizacije. V tem delu želita avtorja spodbuditi managerje, da razmislijo o dualnostih, ko se z njimi srečujejo pri vodenju organizacije. V celoti gledano je tekst, ki sem ga recenziral, vsebinsko primerno povezan in strukturiran, sodobno in za predvidene namene razumljivo, pregledno ter prepričljivo napisan. 162 Gre za tekst, ki lahko služi kot referenčno delo tako za študente kot tudi za predstavnike managementa v podjetjih in ostalih organizacijah ter za ožjo in širšo strokovno javnost. Uporabljene so različne metode znanstvenega aparata: avtorja smi- selno in v kontekstu povzemata mednarodne (primerjalne) študije z re-levantnih področij na različnih ravneh. Te se prepletajo s predhodno opravljenimi izvirnimi teoretičnimi in empiričnimi študijami sodobnih avtorjev, ki so eksplanatorne in konfirmatorne narave, zlasti pa z lastnimi raziskavami, ki sta jih opravila avtorja. Ugotavljam, da je monografja znanstvena, saj znanstveno siste- matično, izčrpno in vseobsegajoče obravnava problem dualnosti v managementu Predvsem je opazno vsebinsko sveže pojasnjevanje novih pojmov, po- vezav in tudi dilem, povezanih s procesi managementa. Glede na vsebino monografije, način podajanja ključnih vsebinskih delov inna znanstveno ter strokovno primernost utemeljitev in pojasnjevanj, ki sta jih avtorja uporabljala, je nedvomno mogoče ugotoviti, da je recenzirani tekst primeren in skladen z nameni, ki jih mora dosegati znanstvena monografija na področju managementa. Le sodobno in v prakso usmerjeno znanje, skupaj z dejanskim razu- mevanjem in uporabo procesov in pojmov, ki jih pregledno in prepričljivo pojasnjuje vsebina teksta, namreč nudi možnosti za sprejemanje učinko-vitih ekonomskopolitičnih in poslovnih odločitev v vse konkurenčnej- šem in odprtejšem gospodarskem okolju Slovenije. Vito Bobek Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa 164 Document Outline Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem. Kolofon Vsebina Slike in preglednice Uvod Opredelitev pojma dualnosti v okviru managementa Dualnosti in management Različne dualnosti kot ključni dejavniki razvoja organizacije Namen in struktura prvega dela raziskave Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v prvem delu raziskave Identifikacija dualnosti na področju managementa Zbiranje in urejanje podatkov v prvem delu raziskave Analiza in interpretacija podatkov v prvem delu raziskave Namen in struktura drugega dela raziskave Integracija dualnosti v politiko organizacije Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v drugem delu raziskave Zbiranje in urejanje podatkov v drugem delu raziskave Analiza in interpretacija podatkov v drugem delu raziskave Namen in struktura tretjega dela raziskave Kratek opis uporabljenih raziskovalnih metod v tretjem delu raziskave Prisotnost in pomen dualnosti v organizaciji Zbiranje in urejanje podatkov v tretjem delu raziskave Analiza in interpretacija podatkov v tretjem delu raziskave Sklep Priloga 1 Priloga 2 Priloga 3 Priloga 4 Priloga 5 Povzetek Summary Literatura Recenziji I II